Rozvoj systému motivácie zamestnancov a jeho implementácia v podniku nie je samoúčelná. Ak sa k tejto problematike nepristupuje formálne, efektívne fungujúci systém motivácie umožní 100% využitie existujúceho ľudské zdroje a minimalizovať plynulosť. Vyhodnotenie účinnosti motivačného systému vám pomôže vybrať jeho optimálne parametre a urobiť ho skutočne dokonalým.

Článok sa zaoberá nasledujúcimi problémami:

• Prečo potrebujete personálny motivačný systém;
• Akú metodiku hodnotenia efektívnosti zvoliť v prvých fázach vývoja motivačného systému;
• Ako jednoduchou metódou posúdiť, či je systém motivácie zamestnancov efektívny;
• Zlepšenie systému motivácie zamestnancov na základe výsledkov jeho hodnotenia.

Rozvoj systému motivácie zamestnancov je jednou z najdôležitejších úloh personálneho manažmentu spoločnosti

Strategickou úlohou, pred ktorou stojí každá spoločnosť, bez ohľadu na formu vlastníctva, je zvýšiť produktivitu zamestnancov, vyťažiť z nich maximum. Pre obchodný podnik to znamená zvýšenie zisku, pre neziskovku - zvýšenie efektívnosti jej činnosti, najrýchlejšie dosiahnutie cieľov, ktoré sú pre ňu stanovené.

Zvyšovanie produktivity práce priamo súvisí so záujmom zamestnancov o ich prácu a jej výsledky, s tým, aká vysoká je ich motivácia k produktívnej práci. Systém motivácie zamestnancov je založený na využívaní materiálnych aj nemateriálnych stimulov. Používanie len jedného typu stimulov sa už dlho považuje za neúčinné pre mnohé druhy činností, s výnimkou nízkokvalifikovanej a nízkoproduktívnej práce.

Neexistujú jednotné odporúčania, ako a v akom pomere tieto príležitosti využiť motivácia pracovníkov, ktorí poskytujú hmotné a nehmotné stimuly. Pre každý podnik sa proporcie, ktoré určujú optimálny pomer medzi týmito a inými motivačnými faktormi, vyberajú individuálne, berúc do úvahy špecifiká a charakteristiky výroby, ako aj zamestnancov, ich skutočné potreby.

Samozrejme, na prvý pokus nájsť ideálny pomer, ktorý určí potrebnú rovnováhu medzi materiálom a nehmotná motivácia, nemožné. Táto rovnováha sa určuje empiricky ako výsledok analýzy a periodického hodnotenia, či je systém motivácie zamestnancov v tejto fáze rozvoja podniku efektívny. Existuje mnoho pomerne zložitých metód, ktoré umožňujú s vysokou mierou presnosti analyzovať a vyhodnocovať efektívnosť systému motivácie zamestnancov v spoločnosti, vyžadujúce veľké množstvo počiatočných údajov, ale vo väčšine prípadov, najmä ak vývoj systému motivácie zamestnancov ak je podnik v počiatočnom štádiu, ich používanie má osobitný zmysel. Na sledovanie situácie a rýchle prispôsobenie súčasného motivačného systému môžete použiť pomerne jednoduché metódy, ktoré vám v praxi umožnia získať jasnú predstavu o jeho účinnosti. Je vhodné aplikovať komplexné metódy hodnotenia, aby sa efektívne fungujúci systém motivácie zamestnancov v podniku dostal do skutočne ideálneho stavu.

Ako posúdiť, či je systém motivácie zamestnancov vo vašej spoločnosti efektívny

Najrýchlejšou a najdostupnejšou metódou, ako pochopiť, ako sú zamestnanci spoločnosti spokojní so svojou prácou, je dotazníkový prieskum. Keďže úlohou HR manažérov je urobiť si všeobecný obraz o každom oddelení, ktoré je odlišné svojimi špecifikami výrobné činnosti, personálne a pracovné podmienky, môže byť takýto dotazník anonymný. Zamestnanci v ňom však musia uviesť meno. konštrukčná jednotka... Dotazník musí obsahovať charakteristiku pracovných podmienok a ich obsah, pričom každý z nich je nejakým materiálnym alebo nemateriálnym faktorom. Pre pohodlie výpočtov môžete použiť päťbodový alebo desaťbodový systém, podľa ktorého sa bude posudzovať každý faktor.

Pretože ten alebo ten faktor môže mať väčší alebo menší vplyv na celkové posúdenie systému motivácie je vhodné použiť pre každú z nich váhový koeficient, pričom súčet koeficientov by sa mal rovnať jednej. Čiže napríklad faktor, akým je úroveň mzdy, bude „vážnejší“ ako pohodlná izbová teplota alebo voľný pracovný rozvrh. Váhový význam každého z uvažovaných motivačných faktorov by mali určiť v procese diskusie odborníci - vedúci podniku a personálnych služieb, vedúci obchodov a iných štrukturálnych divízií.

Výber faktorov, podľa ktorých sa bude posudzovať, či je systém motivácie zamestnancov efektívny, budú musieť urobiť aj odborníci. Napríklad v dotazníku môžu zamestnanci ohodnotiť svoju spokojnosť s takými materiálnymi faktormi, ako je odmeňovanie; spravodlivosť pri rozdeľovaní prémií a prémií; potreba bezplatných obedov a cestovných platieb, návštevy fitness centier, lekárske služby. Môžu tiež posúdiť osoby zapojené do motivačného systému spoločnosti, ako napríklad:

• kvalita práce a jej podmienky;
• psychologická klíma v tíme;
• možnosť získať ďalšie vzdelanie a sebarozvoj;
• rozvrh;
• možnosť kariérneho rastu;
• uspokojenie z práce;
• objektívnosť pri rozdeľovaní nehmotných výhod;
• kompatibilita pracovného a súkromného života;
• lojalita vedenia spoločnosti k radovým zamestnancom.

Po spracovaní výsledkov dotazníka sa určí priemerné skóre pre každý z vybraných ukazovateľov. Treba mať na pamäti, že podľa objektívne dôvody Netreba očakávať, že spokojnosť so mzdou bude hodnotená najvyššími bodmi, je dobré, ak je hodnotená 4 na päťstupňovej škále a 7-9 na desaťbodovej škále. Získané výsledky pre každú štruktúrnu jednotku sú informáciami, na základe ktorých sa zvažujú možnosti zlepšenia motivačného systému.

Odpovede na celý rad otázok o materiálnych a nemateriálnych stimuloch pre zamestnancov nájdete v sekcii stránky „Personálna motivácia“.

Odpovede na otázky personalistov a personalistov od 3. apríla od 12:00 do 14:00:

• Vzdialený. Ako zariadiť, zaplatiť a kontrolovať prácu a čo robiť s tými, ktorých nemožno previesť (jednoduché)?
• Zníženie počtu zamestnancov. Päť lekcií z minulej krízy, ktoré treba tentoraz vziať do úvahy.
• Práca na čiastočný úväzok. Ako prekladať a čo robiť so zamestnancami, ktorí odmietajú?

Zlepšenie systému motivácie zamestnancov na základe výsledkov hodnotenia jeho efektívnosti

Analýza systému motivácie zamestnancov umožní určiť, ktoré motivačné faktory spôsobujú nespokojnosť zamestnancov, ktoré z nich možno nahradiť, ktoré -. Opatrenia na zlepšenie motivačného systému by sa mali vykonávať podľa nasledujúceho algoritmu:

• odstránenie zistených problémov;
• optimálna kombinácia organizačných, administratívnych a materiálnych faktorov motivácie;
• uspokojenie a povzbudenie tých prirodzených potrieb zamestnancov, ktoré nie sú v rozpore so strategickými cieľmi spoločnosti: úprava a formovanie nového sociálny balíček zlepšenie pracovných podmienok;
• s využitím zásad politiky odmeňovania spoločnosti s prihliadnutím na ekonomickú realizovateľnosť.

Cieľom optimalizácie motivačného systému je zaviesť

Efektívne riadenie pracovnej sily v modernom svete je jednou z podmienok, ktoré zabezpečujú konkurencieschopnosť a úspech podniku. Neefektívny motivačný systém môže spôsobiť nespokojnosť zamestnancov, čo má vždy za následok zníženie produktivity práce a ďalších ukazovateľov činnosti podniku. Efektívny systém stimuluje produktivitu personálu, zvyšuje efektivitu ľudských zdrojov a zabezpečuje dosiahnutie celého komplexu podnikových cieľov.

Motiváciu a motiváciu zamestnancov je potrebné neustále zlepšovať a zlepšovať. Aby ste to dosiahli, musíte vedieť, ktorým smerom sa pohybovať, aké zmeny a v akej oblasti motivačného systému vykonať atď.

Analýza motivačného systému zahŕňa 3 fázy: analytickú, diagnostickú, kontrolnú.

Analytická fáza zahŕňa analýzu štrukturálnych zložiek motivačného systému v podniku, t.j. štúdium dostupného materiálu, na základe ktorého je možné zistiť súčasný stav reálneho systému motivácie a stimulov v podniku.

Jedna z najbežnejších metód zberu informácií o názore zamestnancov na prevládajúci tento moment systémom motivácie je vykonávať sociologický výskum v podniku, čo je dotazník spokojnosti zamestnancov s charakterom práce, úrovňou miezd, morálnymi formami stimulov pre zamestnancov. Dotazovanie je systém logicky konzistentných metodických a organizačno-technických postupov, vzájomne prepojených jediným cieľom: získať objektívne spoľahlivé údaje o skúmanom objekte alebo procese pre ich následné využitie v manažérskej praxi. Na posúdenie motivačného systému možno použiť aj metódu rozhovoru. Interview – prieskum „face to face“, získavanie informácií osobne.

Získané informácie sa ďalej analyzujú. Metódy na analýzu získaných informácií zahŕňajú: systémovú analýzu, funkčno - nákladovú analýzu a expertno - analytickú metódu hodnotenia (metóda odborné posudky), vzor.

Systematický prístup sa zameriava na štúdium systému pracovnej motivácie ako celku a jeho jednotlivých zložiek: ciele, funkcie, štruktúra, stimuly; identifikovať typy spojení týchto komponentov medzi nimi a vonkajším prostredím a uviesť ich do jednotného holistického obrazu. Táto metóda hodnotenia je založená na analýze takých ukazovateľov, ako je produktivita práce, rast miezd v podniku, ich pomer, fluktuácia zamestnancov, ukazovateľ kvalitatívneho zloženia zamestnancov (podľa veku, vzdelania, odpracovanej doby), disciplína. Po analýze zhody týchto ukazovateľov s požadovanou úrovňou sa urobí záver o systéme motivácie práce ako celku. Čím viac nezrovnalostí a nezrovnalostí, tým menej efektívne funguje motivačný systém.

Funkčno-nákladová analýza motivačného systému práce je metóda technického a ekonomického výskumu funkcií motivačného systému v podniku, zameraná na hľadanie spôsobov, ako zlepšiť a znížiť náklady na organizáciu motivačného systému za účelom zvýšenia jeho efektívnosti.

Expertno-analytická metóda je jednou z najbežnejších metód hodnotenia nielen systému motivácie práce. Táto metóda hodnotenia je založená na racionálnych argumentoch a na intuícii vysokokvalifikovaných odborníkov - odborníkov.

Metóda vzoru zahŕňa nasledujúce kroky:

1) skúmaný problém je rozdelený do niekoľkých samostatných úloh a prvkov, ktoré podliehajú odbornému posúdeniu;

2) problémy, úlohy a ich prvky sú usporiadané v „strome rozhodnutí“;

3) sú určené koeficienty dôležitosti každej úlohy, každého prvku;

4) hodnotenia predložené jednotlivými odborníkmi sú predmetom otvorenej diskusie.

Akí sú zamestnanci spoločnosti, čo ich motivuje, čo ich demotivuje v práci a v profesijnej činnosti.

Aké motivačné techniky sa v podniku využívajú, do akej miery sa kombinujú s tým, čo je pre súčasnosť optimálne tento moment situáciu v podniku v tomto štádiu.

Akých zamestnancov potrebuje firma, ktorí sa budú cítiť pohodlne pri uspokojovaní ich potrieb a motívov?

Na základe výsledkov diagnostiky sa identifikujú „kritické zóny“ motivačného systému v podniku, na základe ktorých musí manažér vypracovať opatrenia na zlepšenie tohto systému.

Kontrolná fáza pozostáva z porovnávania diagnostických a analytických údajov a generovania reportovacích dokumentov.

Vo všeobecnosti možno proces analýzy motivačného systému znázorniť nasledovne, ako je napísané v článku E.A. Rodionovej. „Optimalizácia systému motivácie a stimulov pre personál v organizácii“:

„1) Analýza štruktúry podniku a hodnotových zložiek podniku.

2) Rozbor procesu personálneho manažmentu počnúc výberom personálu, t.j. ako presne prebieha posudzovanie a výber kandidátov na voľných pracovných miest aké formy vzdelávania personálu existujú, na čo sú zamerané, aká je sociálno-psychologická podpora personálu v procese adaptácie.

3) Posudzovanie pracovných miest (pracovných kompetencií). V procese hodnotiacej analýzy sa zisťuje význam pracoviska v kontexte jeho prínosu k dosahovaniu strategických a taktických cieľov organizácie.

4) Analýza popisov práce.

5) Analýza motivačného systému.

6) Analýza bonusového systému."

Pre posúdenie súčasného systému motivácie a stimulov v podniku je potrebné redukovať ho na analýzu efektívnosti z hľadiska dosahovania základných cieľov stanovených pre organizáciu (zisk, ziskovosť, trvalo udržateľný rozvoj, výkonnosť sociálne funkcie atď.)

Všeobecné požiadavky Ukazovatele efektívnosti systému stimulov a motivácie zamestnancov možno vyjadriť nasledovne:

Ukazovatele by mali zodpovedať funkciám a úlohám, ktorým čelí personál a organizácia ako celok.

Ukazovatele musia byť merateľné a porovnateľné.

Ukazovatele by mali umožniť posúdenie všetkých prvkov súčasného systému stimulov.

Zhromažďovanie informácií a výpočet ukazovateľov by nemali byť nákladné a časovo náročné.

Je zrejmé, že v závislosti od špecializácie podniku možno na hodnotenie systému motivácie a pracovných stimulov použiť rôzne ukazovatele. Klasifikácia týchto ukazovateľov môže byť znázornená jedným z nasledujúcich spôsobov.

Na základe formalizácie ukazovateľov hodnotenia:

Kvalitatívne, ktoré sú zamerané na identifikáciu problémov stimulov, napríklad úrovne firemná kultúra, spokojnosť zamestnancov atď. Meria sa spravidla pomocou radových stupníc.

Kvantitatívne, ktoré vytvárajú základ pre kvantitatívne hodnotenie výsledkov fungovania motivačného systému a úrovne jeho efektívnosti, majú priame ukazovatele merania v relatívnych, absolútnych alebo intervalových hodnotách.

Podľa úrovne objektivity:

Cieľový (ľahko pozorovateľný a kvantifikovateľný).

Subjektívna (na základe názoru subjektu posudzovania - osoby, ktorá posúdenie vykonáva).

Podľa účelu hodnotenia:

Pracovný proces (dosahovanie cieľov a zámerov, presnosť prevedenia technológie).

Kvalifikácia zamestnancov.

Morálny a psychologický stav personálu.

Na základe podstaty hodnotených ukazovateľov možno rozlíšiť tri kategórie ukazovateľov hodnotenia, ktoré sú uvedené na obrázku 1.6:

Ako príklady kvalitatívneho hodnotenia systému pracovnej motivácie môžeme navrhnúť metódu popisu situácie a metódu špecifikácie obmedzení, ktorú uvádza A. Ya Kibanov. a jeho kolegov. [Kibanov A.Ya., Batkaeva I.A., Mitrofanov E.A., Lovcheva M.V. Motivácia a stimulácia pracovná činnosť: Učebnica / Ed. A JA Kibanovej. - M .: INFRA-M, 2012. - 524 s.]

Metóda opisu situácií je založená na zobrazení charakteristík pracovného správania personálu, popisujúcich všeobecnú motiváciu zamestnancov a jej materiálnu zložku. Potom sa získané ukazovatele porovnávajú s ukazovateľmi efektívnosti a neefektívnosti "personálnej práce" (tabuľka 1.1).

Charakteristika pracovného správania personálu	Indikátor neefektívnosti	Ukazovateľ výkonu
Známky účinnosti motivačného systému
Túžba pracovať	Pracovníci prejavujú apatiu a ľahostajnosť k práci	Zamestnanci ukazujú energiu, nadšenie a odhodlanie k úspechu
Pracovná disciplína	Pravidelné meškanie lehôt na výkon práce a nízka pracovná disciplína (meškanie, absencia)	Práca sa robí načas, načas, plánované výsledky sa neustále dosahujú
Riešenie problémov	Zamestnanci sa nechcú podieľať na riešení vzniknutých problémov	Zamestnanci hľadajú spoluprácu pri riešení vznikajúcich problémov
Postoj k zmene	Pracovníci sa neoprávnene bránia zmenám	Pracovníci sú proaktívni a pripravení na potrebné zmeny
Známky účinnosti systému materiálnych stimulov
Aký majú pracovníci vzťah k výške platu?	Snažte sa nerobiť zbytočnú prácu a odíďte z práce načas	Snaží sa zvýšiť svoje zárobky vrátane práce nadčas
Ako prinútiť zamestnanca robiť prácu navyše?	Za každú ďalšiu prácu sa platí zvlášť	Najčastejšie - opýtajte sa na to a diskutujte možné možnosti
Ako zamestnanci vnímajú požiadavky manažmentu?	Ujasnite si, koľko dostanú za túto prácu	Pokúste sa podať čo najväčší výkon
Ako vnímajú zamestnanci posilnenie postavenia?	Pokúste sa dostať zaplatené za nové funkcie alebo ich odmietnite	Ujasnite si ich perspektívy a začnite ich implementovať

Ak pri popise väčšina odpovedí smeruje k indikátoru neefektívnosti, tak táto organizácia má vážne problémy v oblasti pracovnej motivácie, ak naopak systém stimulov a motivácie pre prácu funguje celkom efektívne.

Možné sú aj prechodné možnosti. Zároveň by sa malo pamätať na to, že je potrebné charakterizovať personál ako celok z hľadiska efektívnosti a nespoliehať sa na jednotlivé pozorovania. Jednotlivý človek totiž môže mať silnú motiváciu pracovať aj pri celkovo nízkej. Navyše, druhá časť znakov spojených s efektívnosťou materiálneho motivačného systému v skutočnosti charakterizuje nielen túto časť systému, ale aj také charakteristiky, ako je efektívnosť prídelu práce alebo úroveň dôvery v manažment. Neochota prijať ďalšiu prácu teda nemusí byť spojená s nízkou mzdou, ale s preťažením zamestnanca jeho povinnosťami.

Metóda objasňovania obmedzení spočíva v hodnotení odpovedí na otázky určené na charakterizáciu obmedzení manažmentu organizácie spojených s materiálnou odmenou a vplyvom vedúceho na tím. V prvej fáze tejto metódy sa posudzujú obmedzenia možností materiálnych stimulov. Na to musí vedúci odpovedať ďalšie otázky:

Môže samostatne nastaviť mzdu svojich zamestnancov na svojej riadiacej úrovni?

Môže manažér samostatne vypísať bonus pre svojich zamestnancov?

Môže dostať zamestnanec pokutu za nedodržanie jeho príkazu?

Môžem zaplatiť? dodatočné typy práce vykonávané v pracovný čas?

V druhej fáze sa hodnotí vplyv vedúceho na tím. Otázky, na ktoré je potrebné odpovedať vo vnútri tejto fáze:

Môže manažér napomenúť lepšieho zamestnanca bez zvýšenia pravdepodobnosti prepustenia?

Môže poveriť zamestnanca mimoriadnou úlohou od vedenia bez prerokovania podmienok jeho výplaty a zároveň mať istotu, že úloha bude splnená?

Môže manažér od zamestnanca odviesť časť jeho práce a nebude ho zároveň „trápiť“ otázkou, či určite urobí všetko tak, ako má, alebo nie, alebo zrazu nebude robiť vôbec?

Je zrejmé, že negatívne odpovede na položené otázky hovoria v prvej fáze o nedostatku materiálnych stimulačných nástrojov v rukách hlavy a v druhej o nízkej miere vplyvu hlavy na pracovný kolektív a potrebe zmeniť systém stimulov práce.

Príkladom kvantitatívneho hodnotenia motivačného systému je analýza produktivity práce - kľúčový indikátor efektívnosť tohto systému. Produktivita práce (PT), ako každý iný ukazovateľ efektívnosti, je pomer efektu (E) k nákladom (C), ktoré sú potrebné na jeho dosiahnutie:

kde ДС - pridaná hodnota;

H st - počet stávok personálny stôl hlavní zamestnanci, všetok personál, riadiaci personál (v závislosti od cieľov štúdie).

2) Výnosy spoločnosti, pridaná hodnota, hodnota produktu alebo zisk na rubeľ mzdy:

kde K pr je množstvo vyrobených produktov.

Výroba = K pr / K r

(1.5)

kde K p je počet zamestnancov.

Existujú aj rôzne nepriame ukazovatele na hodnotenie efektívnosti a účinnosti systémov motivácie a pracovnej stimulácie. Sú zamerané na meranie tých charakteristík práce a zamestnávania personálu, ktoré môžu ovplyvniť aj výkonnosť organizácie. Medzi tieto ukazovatele patrí napríklad miera fluktuácie zamestnancov:

1) Personálna fluktuácia, miera prepúšťania alebo strát, miera fluktuácie pri odchode do dôchodku, miera odchodu do dôchodku – pomer celkového počtu zamestnancov na dôchodku za rok k priemernému počtu zamestnancov na začiatku obdobia.

2) Koeficient obratu náboru, koeficient náboru je pomer počtu všetkých prijatých pracovníkov za dané obdobie k priemernému počtu zamestnancov za rovnaké obdobie.

3) Koeficient stability zamestnancov je pomer počtu ľudí, ktorí skončili na vlastnú päsť alebo porušenie disciplíny v bežnom období k súčtu počtu zamestnancov v predchádzajúcom období a počtu zamestnancov prijatých v účtovnom období.

4) Miera fluktuácie zamestnancov - pomer počtu prepustených zamestnancov z vlastnej vôle a z dôvodu porušenia pracovná disciplína za rok k priemernému počtu zamestnancov na začiatku obdobia.

Motivácia personálu akejkoľvek organizácie je teda dynamický fenomén, ktorý sa mení v súlade s aktuálnymi zmenami na trhu. Motivačný systém musí byť mobilný, keďže je vybudovaný v rámci organizácie, ktorá je živým systémom.

Treba priznať, že motivácia zamestnancov je istým spôsobom umenie, ktoré môže využiť len človek s rozvinutým zmyslom pre proporcie, harmóniu a orientáciu na človeka. Motivačný systém je čisto individuálny a jedinečný manažérsky nástroj pre každú organizáciu, ktorý je potrebné rozvíjať a správne implementovať. Trendy na modernom trhu manažérskeho poradenstva ukazujú, že čoraz viac spoločností venuje pozornosť tento problém a snažiť sa to vyriešiť.

V moderných podnikoch prikladajú manažéri veľký význam materiálnym a nemateriálnym stimulom pre zamestnancov. Na základe vlastnej manažérskej praxe alebo úspešných skúseností iných spoločností zavádzajú nové formy stimulov alebo upravujú existujúce motivačné programy. Motivačné programy sú chápané ako súbor opatrení zameraných na udržanie a/alebo zvýšenie miery záujmu zamestnancov o proces a výsledky práce. V tomto smere sa potvrdila potreba lídrov-iniciátorov zmien pri hodnotení účinnosti motivačných programov.

V teórii a praxi personálneho manažmentu neexistuje štandardná metodika hodnotenia efektívnosti motivačného systému. Postup hodnotenia sa v spoločnostiach často vôbec nevykonáva. Toto je jedna z najčastejších manažérskych chýb. V manažmente platí pravidlo: nemôžete riadiť to, čo sa nemeria. Hodnotenie efektívnosti motivačných programov umožňuje včas implementovať a upravovať motivačné metódy, rozumne plánovať rozpočet firmy na riadenie ľudských zdrojov.

Pozrime sa na metodiku riešenia tohto problému založenú na praxi implementácie projektov pre fázový vývoj a implementáciu motivačných systémov pre zamestnancov podnikov od rôznych sfér podnikania.

1. Stanovenie cieľa a cieľov motivačného systému

Výber ukazovateľov a metód hodnotenia efektívnosti motivačného systému je spravidla určený cieľmi, pre ktoré sa tento systém v podniku zavádza. Špecialisti personálneho manažmentu rozlišujú tri hlavné skupiny cieľov personálnej motivácie:

1) prilákanie a udržanie zamestnancov;

2) zvýšenie efektivity práce;

3) zlepšenie výkonnostnej disciplíny.

Na dosiahnutie cieľov je možné stanoviť konkrétne úlohy, ako je zvýšenie lojality zamestnancov, zlepšenie kvality služieb zákazníkom, zníženie počtu oneskorení atď. V závislosti od cieľov a zámerov, ako aj od ich priority, sa vyberajú ukazovatele hodnotenia výkonnosti.

Ukazovateľom výkonnosti je kvantitatívny resp kvalitatívna charakteristika práca objektu riadenia (zamestnanec, štrukturálna jednotka, podnik), ktorá určuje mieru účinnosti manažérskeho vplyvu. Indikátor by mal byť:

• platné, to znamená, že zodpovedajú cieľom a zámerom motivačného systému;
• informatívne, to znamená s určitou mierou pravdepodobnosti posúdiť skutočný stav riadiaceho systému a predpovedať očakávaný výsledok v budúcnosti;
• dostupné na zber počiatočných údajov a následnú analýzu;
• sledované v dynamike. Hodnota toho či onoho ukazovateľa v určitom časovom bode je sama o sebe málo významná. Vydávať zvuk manažérske rozhodnutia Je dôležité analyzovať ukazovatele v dynamike, preto by spôsob ich získavania mal byť prakticky nezmenený (alebo s malými úpravami) a forma zberu, zhromažďovania a analýzy informácií by mala byť ľahko použiteľná.

Okrem cieľov štúdie teda výber ukazovateľov a ich počet závisí od stupňa dostupnosti informácií, času NS x náklady na jeho zber a spracovanie, ako aj na použitú klasifikáciu druhov efektívnosti. Na základe uplatnenia princípu komplexnosti je vhodné vyzdvihnúť tri typy efektívnosti motivačného systému: ekonomickú, sociálnu a cieľovú. Zoberme si každý z týchto typov.

2. Výber ukazovateľov účinnosti motivačných systémov

Priame ukazovatele ekonomická efektívnosť

Podľa normy ISO 9000:2000 je efektívnosť pomerom dosiahnuté výsledky a použité zdroje (náklady) súvisiace s ich dosiahnutím. V súlade s tým môže byť všeobecný vzorec efektívnosti takýto:

Efektívnosť = výsledok / náklady.

Účinnosť sa zvyčajne vyjadruje v zlomkoch alebo percentách.

Na posúdenie výsledku na úrovni podniku môžete použiť ukazovateľ zisku, príjmu za konkrétne časové obdobie. Výsledok môže korelovať s nákladmi jedného alebo druhého druhu. Pre podnik sú dôležité najmä náklady na prácu, výrobný priestor, pracovný kapitál atď.. Jednotlivé ukazovatele efektívnosti závisia od druhu posudzovaných nákladov: rentabilita, produktivita kapitálu, produktivita práce, spotreba materiálu, obrat pracovného kapitálu. , návratnosť investícií a pod., k ukazovateľom ekonomickej efektívnosti .

Nepriame ukazovatele ekonomickej efektívnosti

Ekonomická efektívnosť je spravidla v prvom rade zaujímavá pre manažment spoločnosti, pretože na prijímanie manažérskych rozhodnutí musíte pochopiť, či je tá alebo tá personálna zmena ekonomicky životaschopná. Bohužiaľ je ťažké vypočítať ekonomickú efektívnosť motivačných programov v ich čistej forme pre zložitosť hodnotenia výsledku v peňažnom vyjadrení, čo je dôsledkom zavedenia konkrétneho motivačného programu. Je zrejmé, že takýmto výsledkom môže byť zvýšenie príjmu alebo zisku spoločnosti za vykazované obdobie, ale tieto ukazovatele sú ovplyvnené veľké množstvo faktorov, z ktorých len jeden je motivačný systém. V tomto smere sú ukazovatele ekonomickej efektívnosti motivačných programov uvedené v tabuľke. 1 sú zvyčajne nepriame.

Jednoduchšie je vypočítať náklady na zavedenie motivačného systému, keďže tieto náklady sú neustále udržiavané. Môžu byť rozdelené do nasledujúcich typov:

• náklady na odmeňovanie zamestnancov zapojených do implementácie motivačného systému;
• náklady na zabezpečenie materiálnych a nemateriálnych faktorov motivačného systému;
• náklady na rozvoj a vytvorenie infraštruktúry motivačného systému.

Tabuľka 1 - Hlavné ukazovatele ekonomickej efektívnosti a vzorce na ich výpočet

Index	Výpočtový vzorec
Produktivita práce (PT)	PT = Q/H s.sp. , kde Q je množstvo práce; H s.sp. - priemerný počet zamestnancov personál
Koeficient olova (K op.)	K op. = T p.t. / T z.p. , kde T p.t. - tempo rastu produktivity práce; T z.p. - tempo rastu miezd
Podiel miezd na výrobných nákladoch / na celkových nákladoch (% w.p.)	% wp = F z.p. / S % wp = F z.p. / Z, С - výrobné náklady, rub. З - celkové náklady, rubľov.
Platová intenzita (WE)	ZE = F z.p. / V, kde F z.p. - mzdový fond, ruble; В - výnosy z predaja výrobkov, rubľov.

Hlavným ukazovateľom efektívnosti využívania ľudských zdrojov je produktivita práce. Jeho rast je nepriamym potvrdením účinnosti aplikovaných motivačných programov. Objem práce možno odhadnúť tak vo fyzickom meraní (v kusoch, tonách, kilometroch, metroch štvorcových, litroch atď.), Ako aj v hodnote (v rubľoch).

Predstihový ukazovateľ vyjadruje pomer tempa rastu produktivity práce a tempa rastu miezd. Normálne by to malo byť viac ako jeden. V tomto prípade možno predpokladať, že materiálne stimuly v podniku úspešne riešia problém zvyšovania ekonomickej a výrobnej efektívnosti personálu.

Ak sa preddavkový ukazovateľ upraví uvedením v menovateli tempa rastu osobných nákladov ako celku, potom s podobným výpočtom bude možné vyvodiť záver o efektívnosti personálna politika vo všeobecnosti, keďže tieto náklady budú zahŕňať všetky druhy osobných nákladov (výber, školenie, nemateriálne stimuly, hodnotenie a práca s talentovým fondom atď.).

Ak tempo rastu osobných nákladov za sledované obdobie prevyšuje tempo rastu produktivity práce, manažment by si mal položiť otázku: je vhodné investovať takýmto spôsobom do personálneho rozvoja, prináša to firme ekonomický efekt?

Manažérske situácie, v ktorých môže byť predstihový faktor menší ako jedna, nastávajú napríklad vtedy, keď sa v prípade nevyhovujúcej personálnej politiky za uplynulé obdobie manažment rozhodne investovať do personálu. V tomto prípade môže trvať dva až tri roky, kým sa koeficient olova priblíži k štandardným hodnotám.

Ďalším dôležitým nepriamym ukazovateľom ekonomickej efektívnosti motivačných programov môže byť podiel miezd na výrobných nákladoch / celkových osobných nákladoch. Pri vykonávaní ekonomickej a štatistickej analýzy ekonómovia práce predbežne určujú normatívne hodnoty tohto ukazovateľa. Je žiaduce mať takéto štatistiky o priemyselných podnikoch, ale, žiaľ, takéto informácie nie sú vždy dostupné na analýzu. Tento ukazovateľ vám umožňuje brať do úvahy a plánovať mzdové náklady, sledovať, či mzdy nepresahujú stanovené normy. V rôznych odvetviach sa mzdové náklady pohybujú od 20 do 60 % z celkových nákladov. Zostávajú najvýznamnejšie v rozpočte akéhokoľvek podniku zapojeného do reálnej ekonomiky.

S rozvojom manažmentu sa začal intenzívne rozvíjať aj prístup k hodnoteniu sociálnej efektívnosti vyjadrenie spoločenského výsledku riadiace činnosti... Je pravda, že tu stále neexistuje jednota, pretože metóda hodnotenia je určená tým, čo sa v každom konkrétnom prípade bude považovať za ukazovateľ sociálnej efektívnosti.

Podľa všeobecnej definície sociálna efektívnosť riadenia charakterizuje mieru využitia potenciálnych schopností pracovného kolektívu a každého zamestnanca, jeho tvorivých schopností, úspešnosť riešenia sociálnych problémov rozvoja kolektívu, mieru spokojnosti zamestnancov a zamestnancov. personál s rôznymi aspektmi práce.

Tabuľka 2 je uvedená rozšírená klasifikácia ukazovateľov sociálnej výkonnosti. Pre konkrétny podnik je možné vybrať najvýznamnejšie ukazovatele, ktoré sú aktuálne relevantné.

Tabuľka 2 - Klasifikácia ukazovateľov sociálnej výkonnosti

Skupina ukazovateľov sociálnej výkonnosti	Ukazovatele sociálnej výkonnosti
Spokojnosť zamestnancov s rôznymi aspektmi práce	Spokojnosť s úrovňou miezd. Spokojnosť so systémom sociálneho zabezpečenia. Spokojnosť s hygienickými a hygienickými podmienkami práce. Spokojnosť s organizačnými a pracovnými podmienkami práce. Spokojnosť so vzťahmi v kolektíve. Spokojnosť s obsahom a významom práce. Spokojnosť so systémom odmeňovania a uznávania. Spokojnosť so systémom kariérneho rozvoja. Spokojnosť so systémom profesionálneho rozvoja. Spokojnosť s konkrétnymi personálnymi činnosťami a pod.
Fluktuácia zamestnancov	Personálna fluktuácia v celom podniku. Fluktuácia zamestnancov v štrukturálnych divíziách.
Hygienické a hygienické pracovné podmienky	Teplotné podmienky. Osvetlenie pracovísk. Úroveň hluku. Prašnosť priestorov. Zabezpečenie pracovníkov sanitárnym a hygienickým zariadením a pod.
Organizačné a pracovné podmienky práce	Úroveň pracovnej disciplíny. Vykonávanie úrovne disciplíny. Úrazovosť zamestnancov. Miera chorobnosti pracovníkov. Podiel štandardizovaných operácií. Úroveň vybavenia pracovísk. Úroveň mechanizácie a automatizácie práce. Úroveň informatizácie administratívnej a riadiacej práce. Intenzita a intenzita práce. racionalita režimu práce a odpočinku. Podiel tvorivých operácií. Podiel nekvalifikovanej pracovnej sily. Poskytovanie zamestnancov regulačnými dokumentmi. Pomer formálnych a neformálnych riadiacich štruktúr atď.
Sociálno-psychologické pracovné podmienky	Morálna a psychologická klíma v tíme. Úroveň konfliktov v jednotlivých oddeleniach a v podniku ako celku. Účasť zamestnancov na riadení (vývoj a prijímanie rozhodnutí vedenia). Pracovná a sociálna činnosť pracovníkov. Zapojenie zamestnancov a úroveň lojality atď.
Sociálne zabezpečenie zamestnancov	Podmienky bývania pre pracujúcich a ich rodiny. Poskytovanie predškolských zariadení. Poskytovanie lekárskej starostlivosti. Poskytovanie poukazov do sanatórií. Poskytovanie dodatočných dôchodkových záruk atď.
Odborná a kvalifikačná štruktúra personálu	Všeobecná vzdelanostná úroveň zamestnancov. Profesionálna úroveň zamestnancov. Úroveň kvalifikácie zamestnancov. Úroveň všeobecnej kultúry zamestnancov. Podiel zamestnancov, ktorí prešli zdokonaľovacím školením. Podiel zamestnancov s uspokojivými výsledkami certifikácie atď.

Ukazovatele spoločenskej efektívnosti hospodárenia sa zisťujú pomocou analýzy ekonomického a štatistického výkazníctva, dotazníkov a rozhovorov zamestnancov, metódou odborných hodnotení, metódou pozorovania a ďalšími metódami. Navyše, niektoré ukazovatele sú určené s určitou mierou konvenčnosti, zatiaľ čo iné sa nedajú kvantifikovať vôbec.

Zovšeobecňujúci (integrálny) ukazovateľ sociálnej efektívnosti hospodárenia možno získať súčtom súčinu odhadov jednotlivých ukazovateľov zodpovedajúcimi váhovými koeficientmi.

Ukazovatele výkonnosti alebo cieľovej výkonnosti

Spolu s pojmom efektívnosť sa používa aj pojem efektívnosť. Podľa normy ISO 9000: séria 2000, efektívnosť je definovaná ako stupeň realizácie plánovaných aktivít a dosiahnutia plánovaných výsledkov. Čím presnejšie je cieľ dosiahnutý, tým vyšší je výkon. V tomto ohľade možno výkon inak označovať ako cieľový výkon. V súlade s tým môže byť všeobecný vzorec výkonnosti takýto:

Efektívnosť = výsledok / cieľ.

Po dosiahnutí cieľa bude účinnosť rovná 100 %. Ak teda vedenie spoločnosti naplánovalo ročný zisk 10 miliónov rubľov a skutočný zisk bol prijatý vo výške 11 miliónov rubľov, potom bude účinnosť podľa tohto kritéria 110%.

Táto metóda je dobrá pre spoločnosti, ktoré používajú KPI systémy a najmä pri hodnotení tých pozícií, kde existuje jasný vzťah medzi stimulom a reakciou. Pri hodnotení cieľovej efektívnosti je potrebné vykonať aj úpravu o vplyv iných faktorov, preto sa odporúča vykonať odborné prieskumy.

Základné rozdiely medzi ekonomickou efektívnosťou a cieľom (výkonom) sú teda nasledovné:

• ekonomická efektívnosť si vyžaduje dosiahnutie nie až tak cieľa, ako výsledku na úkor minimálnych nákladov;
• na meranie výkonu je potrebné mať jasne definované ciele a plány.

Postup hodnotenia výkonu

Uvažujme o metodike hodnotenia efektívnosti na príklade projektu vytvorenia systému motivácie zamestnancov oddelenia. Iniciátorom zmeny je vedúci obchodného oddelenia, ktorý vedie pracovnú skupinu, ktorej súčasťou je aj HR manažér, finančný manažér a externý konzultant. Zlepšenie motivačného systému sa uskutočňuje na dosiahnutie cieľov všetkých troch skupín, podľa ktorých odborníci pracovná skupina položte váhu charakterizujúcu ich význam:

• prilákanie a udržanie zamestnancov – 10 %;
• zvýšenie efektivity práce - 80 %;
• zlepšenie výkonnostnej disciplíny – 10 %.

Ako vybrané ukazovatele výkonnosti, ktoré sú uvedené v tabuľke. 3, zvýraznené:

P 1 - koeficient zálohy (porovnáva sa aktuálny a predchádzajúci rok);

P 2 - fluktuácia zamestnancov (medzi obchodnými manažérmi),%;

P 3 - plnenie plánu predaja,%;

P 4 - podiel nových zákazníkov,%;

P 5 - miera konverzie, %

P 6 - počet oneskorení, h.

Tabuľka 3 - Výber ukazovateľov účinnosti motivačných programov pre obchodných manažérov

Index	Skupina ukazovateľov výkonnosti	Váha, %	Hodnota ukazovateľa za predchádzajúce obdobie	Štandardná (plánovaná) hodnota
P 1 - zálohový koeficient	Ekonomická efektívnosť
P 2 - fluktuácia zamestnancov,%	Sociálna efektívnosť
P 3 - plnenie plánu predaja,%	Účinnosť
P 4 - podiel nových zákazníkov, %	Účinnosť
P 5 - miera konverzie, %	Účinnosť
P 6 - počet oneskorení, h	Účinnosť

Motivačné programy zahŕňajú tieto aktivity:

М 1 - úprava systému bonusov;

M 2 - realizácia profesionálna súťaž medzi obchodnými manažérmi;

М 3 - odmeňovanie hodnotnými darmi na základe výsledkov vykazovaného obdobia;

М 4 - zavedenie systému mesačného hodnotenia výkonu a spätnej väzby.

V dôsledku zavedenia motivačných programov sa teda očakáva zvýšenie efektívnosti motivačného systému, čo potvrdí nasledujúcu závislosť:

Výsledok = f(motivácia),

kde Výsledok = (P1, P2, P3, P4, P5, P6);

Motivácia = (M 1, M 2, M 3, M 4).

Prítomnosť závislosti je možné určiť, ak odborníci vopred stanovili normatívne (plánované) hodnoty, podľa stupňa dosiahnutia ktorých sa posudzuje efektívnosť motivačného systému.

Kvantitatívne posúdenie vzťahu je možné zhromaždením štatistík o dvoch kvantitatívnych ukazovateľoch (napríklad o výške odmeny a plnení plánu predaja alebo o výške odmeny a počte omeškaní) a stanovením korelačných koeficientov. Ak sú zvýraznené kvalitatívne ukazovatele, prítomnosť alebo neprítomnosť komunikácie možno posúdiť pomocou metódy vzájomného hodnotenia.

Je potrebné upozorniť na skutočnosť, že pre všetky ukazovatele je vzťah medzi stimulom a výsledkom činnosti v tej či onej miere vždy nepriamy, pretože výsledkom práce je multifaktoriálne komplexné vzdelávanie, ktoré je ovplyvnené nielen systémom motivácia.

3. Identifikácia príčin nízkej účinnosti motivačných programov

Ak sa v dôsledku monitorovania ukáže, že používanie motivačných programov nie je efektívne, je dôležité identifikovať príčinnú súvislosť medzi faktormi aktivity a výsledkom. Na základe analýzy manažérskych praktík viacerých spoločností sú možné tieto dôvody nízkej efektívnosti motivačného systému:

1) slabé prepojenie motivačného systému s dosahovaním strategického cieľa podniku. Dekompozícia podnikových cieľov - požadovaný stav efektívna motivácia. Podľa Nortona a Kaplana (vývojárov konceptu BSC), „keď si zamestnanec uvedomí, že jeho odmena závisí od dosiahnutia strategických cieľov, stratégia sa skutočne stane každodennou prácou každého“;

2) nedostatok systému hodnotenia podniku (výsledkov a kompetencií) zamestnancov. Efektívny systém motivácie predpokladá ich prítomnosť v spoločnosti, keďže odmeňovanie alebo trestanie zamestnancov je spojené s dosiahnutým výkonom (norma, pod normou, nad normou);

3) parametre motivačného systému nezodpovedajú prevládajúcemu motivačnému profilu personálu. Existuje množstvo metód hodnotenia motivačných profilov (ako základ môžete použiť metódu V. Gerchikova). Znalosť skupinového motivačného profilu umožňuje vypracovať cielené motivačné programy. Takže pri prevahe pracovníkov inštrumentálneho typu sa bude klásť dôraz na zavedenie výkonnostných odmien a pri prevahe robotníkov profesionálny typ do motivačného systému sa odporúča zaradiť také metódy ako práca s personálnou rezervou, systém mentoringu, systém odborného vzdelávania, organizovanie odborných súťaží (súťaží) a pod.;

4) nedostatočné zapojenie zamestnancov do vývoja a implementácie projektu na úpravu motivačného systému... Účasť zamestnancov na takýchto projektoch nám umožňuje zohľadniť skutočné potreby a motívy, ich názor na plánované aktivity;

5) nízka konkurencieschopnosť podniku na trhu práce z rôznych dôvodov(vzhľadom na realizovanú politiku spoločnosti, jej finančnú situáciu, slabú informovanosť o situácii na trhu práce a pod.). Konkurencieschopnosť podniku na trhu práce je nevyhnutnou podmienkou efektívnosti motivačného systému;

6) chýbajúce monitorovanie motivačného systému, identifikácia silných a slabých stránok, ako aj „úzkych miest“. To sťažuje rýchle nastavenie parametrov systému v súlade s faktormi vonkajšieho prostredia, potrebami subjektu a objektu stimulácie;

7) neprítomnosť integrovaný prístup berúc do úvahy faktory efektívnosti... Účinnosť ovplyvňuje súbor podmienok a príčin (faktory účinnosti). Pracovné správanie personálu je ovplyvnené nielen motivačným systémom. Nízka efektivita práce môže súvisieť s nedostatočnou odbornou spôsobilosťou. V tomto prípade je vhodné napríklad systém odbornej prípravy personálu. Veľkú úlohu zohráva aj úroveň organizácie pracovného procesu: poskytovanie zdrojov, prítomnosť modernej výroby a manažérske technológie, ladenie podnikových procesov a pod.

Pri tvorbe a realizácii motivačných programov nie je možné vytvoriť ideálny motivačný systém. Vedenie spoločnosti však dokáže vyvinúť a aplikovať efektívne metódy motivácie zamestnancov. K tomu je potrebné jasne definovať ciele a zámery implementácie motivačného systému, v súlade s nimi zvoliť ukazovatele výkonnosti a vypracovať metodiku predbežného (prediktívneho), aktuálneho a konečného hodnotenia systému.

Rôzne metódy personálneho manažmentu a jeho motivácia by sa mali riadiť efektívnosťou požadovaných materiálových a finančných nákladov a dosahovaním cieľov organizácie. Pre spoločnosť pôsobiacu v trhovom hospodárstve je to absolútne nevyhnutné.

Preto pri vývoji metód riadenia motivácie zamestnancov treba venovať veľkú pozornosť problému hodnotenia efektívnosti riadenia, ktorý má veľký praktický význam.

Nákladová efektívnosť znamená dosiahnuť viac výsledkov za rovnakú cenu alebo znížiť náklady pri dosiahnutí rovnakého výsledku. Preto, keď hovoríme o probléme efektívnosti personálneho manažmentu, je potrebné zistiť, aké sú náklady a čo sa myslí ekonomickým efektom.

Cena práce

Každý podnik potrebuje pracovné zdroje na vykonávanie výrobných činností.

Cena práce zahŕňa platbu za vykonanú prácu, prémie a iné peňažné odmeny, náklady na naturálne platby, náklady podnikov na sociálne zabezpečenie, odborné vzdelanie kultúrne a životné podmienky a ostatné výdavky (pracovné oblečenie, doprava) vrátane daní účtovaných do mzdového fondu (daň z príjmov fyzických osôb, ECH). Cena práce sa zvýši prilákaním nových pracovníkov s vyššou kvalifikáciou, dodatočnými nákladmi na rekvalifikáciu, organizovanie rekreácií a pod.

Prístup k zamestnancovi založený na zdrojoch sa odráža v koncepcii ľudský kapitál... Investície do ľudského kapitálu sú podľa nej akékoľvek opatrenia, ktoré zlepšujú kvalifikáciu a schopnosti pracovníkov alebo ich produktivitu práce. Tieto náklady, ako aj náklady na vybavenie, možno považovať za investície, pretože náklady na ne budú v budúcnosti mnohonásobne kompenzované zvýšeným tokom príjmov. Teória ľudského kapitálu sa rozšírila v rozvinutých zahraničné krajiny, ako sú USA, Veľká Británia a iné.

Využitie zdrojového prístupu na úrovni podniku sa stretáva s množstvom metodických ťažkostí spojených predovšetkým s charakteristikami pracovnej sily. Spotreba zdrojov vo výrobnom procese je tiež prevádzkovými nákladmi. Keďže spotreba práce je práca, vyjadrená v nákladoch času (osobohodiny, osobodni) a životné náklady práce sú vyjadrené v peňažnom vyjadrení vo forme miezd, sú kombinované s materiálovými nákladmi a dostávajú celkové náklady na výrobu a predaj produktov (náklady).

Náklady práce sa teda neobjavujú ako súčasť zálohových nákladov (zdrojov), jasne vyjadrených v kvantitatívnom vyjadrení, ale ako skutočné náklady podniku na mzdy (s príslušným prírastkom daní) v bežnom období.

Konkurencieschopnosť podniku do značnej miery závisí od personálu, ktorý je v ňom zamestnaný. Dobre vyškolený a vyškolený personál s vysokou mierou motivácie pre kvalitnú prácu je rovnako veľkým bohatstvom ako najnovšie vybavenie alebo vyspelá technika.

Šéfovia domácich podnikov dnes do rozvoja pracovného potenciálu investujú menej peňazí ako vo vyspelom zahraničí. Napríklad v Spojených štátoch podnikatelia minú viac ako 238 miliárd dolárov ročne na školenia zamestnancov a celkové náklady na verejné vzdelávanie sú 310 miliárd dolárov ročne. Za každý dolár investovaný do výroby v Spojených štátoch sa 85 centov investuje do rozvoja pracovnej sily. V Rusku pripadá na každý rubeľ investovaný do rozvoja výrobných prostriedkov 15 kopejok na rozvoj pracovnej sily. Rozdiel je evidentný.

V podmienkach plánovaného hospodárstva ZSSR nezáujem podniku o investovanie do práce bol determinovaný tým, že väčšina nákladov na vzdelanie resp. odborného vzdelávania kvalifikovanú pracovnú silu prevzal štát. Preto sa nevykonalo účtovanie a analýza nákladov podniku súvisiacich s udržaním pracovnej sily. Organizáciu miezd prísne reguloval štát systémom tarifných sadzieb, rozdielov v odmeňovaní v závislosti od kvalifikácie zamestnanca, pracovných podmienok a náročnosti práce. Úlohy zlepšovania systémov odmeňovania práce preto tiež neviedli k analýze nákladov a výdavkov spojených s udržaním pracovnej sily.

Personálny manažment v podniku fungujúcom v trhových podmienkach a následne aj manažment materiálnej základne pracovnej motivácie – stimuly pre pracovníkov určuje potrebu špecifikácie mzdových nákladov, účtovníctva a analýzy všetkých nákladov spojených s jeho prevádzkou.

Efekt personálneho manažmentu

Okrem mzdových nákladov sa pri hodnotení ekonomickej efektívnosti využíva aj ukazovateľ efektu tejto činnosti. Rozvoj pracovného potenciálu kolektívu podniku ako celku a jednotlivého zamestnanca v dôsledku prijatých manažérskych rozhodnutí slúži na získanie dodatočných výsledkov výrobných činností.

Tento výsledok je zdrojom efektu, ktorý môže mať rôzne podoby a môže byť hodnotený rôznymi ukazovateľmi. Účinok kontroly možno vyjadriť v nasledujúcej forme:

• zvýšenie produkcie v dôsledku zvýšenia produktivity práce a zvýšenia jej kvality;
• pracovná spokojnosť (motivačný efekt), ak práca s personálom bola založená na zohľadňovaní sociálnych aspektov v pracovnoprávnych vzťahoch; efekt sa môže prejaviť aj zvýšením produktivity práce, znížením škôd z fluktuácie zamestnancov v súvislosti so stabilizáciou kolektívu;
• relatívna úspora nákladov v dôsledku skrátenia času školenia v dôsledku výberu odborne vyškolených pracovníkov (efekt je vyjadrený v úsporách potrebných na dosiahnutie určitého stavu pracovného potenciálu).

Môže dôjsť aj k medzivýsledku - zvýšeniu kvalifikácie pracovníkov (kategória, kategória, trieda atď.). Konečným výsledkom je zvýšenie objemu vyrobených produktov alebo výnosov z predaja kvalitnejších produktov.

Celkový konečný výsledok možno vypočítať ako zovšeobecnenú hodnotu všetkých výsledkov (zvýšenie objemu výroby, výnosy z predaja atď.); po druhé, ako súčet súkromných efektov z realizácie konkrétnych činností realizovaných HR oddelením (motivačné aktivity). Každá z týchto metód má výhody a nevýhody.

V prípade použitia takých faktorov, ako je zvýšenie objemu výroby, zmena úrovne produktivity práce a pod., ako všeobecný ukazovateľ činnosti podnikového kolektívu, je ich hodnota ovplyvnená nielen osobným výrobným faktorom. , mobilizovaný personálnou mobilizáciou, ale aj technickým a technologickým a organizačné faktory... Náklady predchádzajúcich rokov by mohli mať väčší vplyv na výsledok bežného roka ako náklady bežného obdobia. Preto je pomerne ťažké jednoznačne posúdiť vplyv personálneho manažmentu na ekonomický efekt podniku.

Základné prístupy k hodnoteniu personálneho manažmentu

Pri porovnávaní nákladov a prínosov pri hodnotení ekonomickej efektívnosti motivácie zamestnancov je potrebné konkretizovať a určiť, čo presne sa má posudzovať.

Po prvé, dosiahnutie určitého konečný výsledokčinnosti s pomocou špeciálne vybraného, ​​vyškoleného a motivovaného tímu podniku, ktorý vznikol ako výsledok implementácie zvolenej personálnej politiky.

Po druhé, dosiahnutie cieľov stanovených pre riadenie motivácie s minimálnymi finančnými nákladmi.

Po tretie, výber najefektívnejších metód riadenia, ktoré zabezpečia efektívnosť samotného procesu riadenia.

Každý z týchto prístupov si zaslúži osobitnú pozornosť.

1. Dosiahnutie konečného výsledku

Celkový ekonomický efekt možno považovať za výsledok všetkých ekonomická aktivita podnikov. Ekonomický efekt je objem produktov vyrobených v prirodzenom alebo hodnotovom vyjadrení. Okrem toho sa berie do úvahy aj objem. predaných produktov, zisk. Produkty by mali byť vyjadrené v efektívnych cenách, pretože to umožňuje porovnávať výsledky s nákladmi.

Zvýšenie efektívnosti možno dosiahnuť buď znížením nákladov na získanie rovnakého objemu výsledku výroby, alebo v dôsledku pomalšieho tempa zvyšovania nákladov v porovnaní s mierou zvyšovania výsledku, keď sa zvýšenie druhého dosiahne v dôsledku lepšie využitie dostupných zdrojov.

Najčastejšie sa na hodnotenie efektívnosti konečného výsledku (výroby) používa ukazovateľ efektívnosti nákladov práce, najmä ukazovateľ produktivity práce Pt.

Pi = Op / T,

Op - objem produktov (práce, služby) vyrobených počas určitého kalendárneho obdobia, rubľov,

T - mzdové náklady (osobohodiny, človekodni) alebo priemerný počet zamestnancov.

Ako jednu z metód hodnotenia efektívnosti motivácie zamestnancov autor navrhuje vlastný hodnotiaci vzorec, ktorý zohľadňuje efekty, ktoré vznikajú pri zvyšovaní produktivity práce, znižovaní fluktuácie zamestnancov a pri vzdelávaní zamestnancov s následnou kombináciou viaceré profesie. Najprv sa stanovia jednotlivé ukazovatele výkonnosti:

1) vplyv zníženia fluktuácie zamestnancov (mesačne)

Et = Zn X P (Kt1 - Kt2),

Zn - náklady pre začiatočníka = Zot / Roth,

Zot - náklady na výber personálu,

Rot je počet vybraných kandidátov, (

P je priemerný počet zamestnancov,

Kt - miera fluktuácie = počet prepustených pracovníkov Ruv / R.

2) efekt školenia s následnou kombináciou profesií

Struma = Zzp x Rep x N - Struma,

Ззп - mzdové náklady na zamestnanca za mesiac, Rep - počet zamestnancov vyškolených v príbuzných profesiách, N - kalendárne obdobie, za ktoré sa počíta efektívnosť, Struma - náklady na školenia.

3) efekt zvyšovania produktivity práce (za mesiac)

Ep = P x Dm x (P2 - P1),

P je počet zamestnancov,

Dm - počet nimi odpracovaných pracovných dní za mesiac, P - produktivita práce ako pomer objemu tržieb za deň k počtu zamestnancov = 0n / (Dm x P)

Celková účinnosť:

ES = Ep + Et + Eob = N x P x Dm x (P2 - P1) + N x Zn x P (Kt1 - Kt2) + + Zzp x Psp x N - Struma

Ako príklad uveďme výpočet účinnosti riadenia motivácie zamestnancov podľa tohto vzorca, ktorý autor urobil v malom podniku AllianceMedia LLC počas obdobia výskumu pracovnej motivácie.

Celkový počet zamestnancov spoločnosti je 30 osôb.

Účinok zníženia tekutosti

V januári 2003 odišlo 10 ľudí.

Kt1 = 10/30 = 0,33. V dôsledku motivačných opatrení riaditeľa spoločnosti súčasne s náborom nových zamestnancov podali v marci výpovede 2 ľudia.

CT2 = 2/30 = 1/15 = 0,07

Náklady na nájdenie nového zamestnanca zahŕňajú náklady na používanie internetu (1 USD / hodinu) a 15 hodín práce pre náborového manažéra s platom 400 USD a dosahujú 40 USD.

Et = 40 x 30 x (0,33 - 0,07) = 312 c.u.

Efekt školenia s následnou kombináciou profesií

Ззп = 400 USD za mesiac na osobu. Cob = 2 osoby. N = 3 mesiace. Struma = 1000 USD

EOB = 400 USD x 2 x 3 - 1000 = 1400 c.u.

Efekt zvyšovania produktivity práce

Pg = 50,8 c.u.

Pa = 50 cu - priemerná produktivita práce na zamestnanca. Ep = 30 x 20 x (0,8) = 480 cu/m

Celková efektívnosť personálneho manažmentu za štvrťrok sa určí ako súčet jednotlivých efektov:

ES = 312 x 3 + 1400 + 480 x 3 = 3776 c.u.

Je teda zrejmé, že celkové hodnotenie efektívnosti, berúc do úvahy kvantitatívne a kvalitatívne výsledky činnosti firmy, vykazuje výrazné zníženie nákladov.

2. Dosahovanie cieľov motivačného manažmentu s minimálnymi nákladmi

Efektívnosť charakterizuje nielen efektívnosť činnosti, ale aj jej efektívnosť, teda dosiahnutie určitého výsledku s minimálnymi nákladmi. Pri hodnotení systému personálneho manažmentu možno využiť ukazovatele nielen produktivity práce, ale aj efektívnosti samotného systému. Systém personálneho manažmentu je navrhnutý tak, aby ovplyvňoval pracovný potenciál s cieľom meniť jeho parametre v smere potrebnom pre podnik. Existujú rôzne spôsoby riešenia tohto problému, ale správna voľba poskytuje najnižšie náklady, to znamená, že šetrí peniaze. Účinok manažmentu možno posúdiť podľa miery priblíženia skutočného stavu pracovného potenciálu k plánovanému. Konečný cieľ personálneho manažmentu nie je možné vyjadriť jedným ukazovateľom, preto sa používa ich systém, ktorý odráža rôzne aspekty pracovného potenciálu (počet zamestnancov, odborná kvalifikácia, vzdelanie, motivácia, práca, zdravotný stav).

Je možné identifikovať a analyzovať efektívnosť motivačného manažmentu v špecifických oblastiach tohto procesu - efektívnosť personálnej politiky, školenia a preškoľovania personálu, zdokonaľovanie, skrátenie adaptačného času personálu a pod.

V každom prípade je však zdrojom efektu úspora nákladov na dosiahnutie stanovených cieľov hlavnou úlohou sledovanou politikou je dosiahnutie takého stavu pracovného potenciálu, ktorý by poskytoval určitý ekonomický a sociálny efekt, a nie maximálne úspory nákladov práce, keďže je známe, že lacná pracovná sila nie je vždy najlepšia, najmä na výrobu vysoko- kvalitné produkty. V dôsledku toho by sa minimalizácia nákladov ako kritérium efektívnosti mala posudzovať vo vzťahu k dosahovaniu konkrétnych kvantitatívnych a kvalitatívnych parametrov pracovného potenciálu.

3. Výber najefektívnejších metód riadenia, ktoré zabezpečia efektívnosť samotného procesu riadenia

Efektívnosť procesu riadenia sa zisťuje prostredníctvom hodnotenia progresívnosti samotného systému riadenia, úrovne technického vybavenia riadiacich pracovníkov, kvalifikácie zamestnancov a pod. Faktory zvyšovania efektívnosti samotného procesu riadenia nemôžu neovplyvňovať výsledky hospodárskej činnosti organizácie.

Efektívnosť systému vo všeobecnosti možno vyjadriť v jednotkových nákladoch na jeho prevádzku. Efektívnosť riadenia možno charakterizovať prostredníctvom hodnotenia racionality Organizačná štruktúra personálna služba. V tomto prípade sa používajú nepriame kritériá - náklady na udržanie štruktúry riadenia a ich podiel na celkových nákladoch organizácie na výrobu produktov. Čím je systém zložitejší ( veľká kvantita hierarchické úrovne a prepojenia), tým nižšia je efektívnosť fungovania riadiaceho systému.

Efektívnosť organizačnej štruktúry služby personálneho manažmentu do značnej miery závisí od dynamiky samotnej štruktúry, od toho, ako rýchlo reaguje na zmeny a komplikácie v úlohách personálneho manažmentu, nakoľko je prispôsobená podmienkam podnikania v trhovej ekonomike.

V súčasnosti v mnohých Ruské spoločnosti, najmä tí, ktorí sa venujú poradenstvu a marketingové aktivity, uplatňujú sa západné metódy hodnotenia efektívnosti personálneho manažmentu. Medzi nimi vynikajú:

1. Expertné hodnotenie, ktoré spočíva v rozhovoroch s vedúcimi oddelení pomocou dotazníka o tom, čo si myslia o HR manažéroch a ich metódach práce. Dotazník môže obsahovať všeobecné aj špecifické otázky a vykonávame ho samostatne, bez účasti konzultantov. Táto metóda je efektívna z hľadiska minimalizácie nákladov na hodnotenie, ale jej hlavnou nevýhodou je prítomnosť subjektivity v hodnoteniach spojených s medziľudskými vzťahmi v tíme.

2. Metóda benchmarkingu, ktorá spočíva v tom, že ukazovatele výkonnosti služieb personálneho manažmentu (miera fluktuácie zamestnancov, miera absencií, náklady na zaškolenie nových zamestnancov) sa porovnávajú s podobnými údajmi z iných spoločností pôsobiacich na trhu a zaoberajúcich sa približne rovnaké druhy činností.

3. Spôsob výpočtu návratnosti investície („návratnosť investície“). V tomto prípade sa počíta ukazovateľ ROI = (príjmy - náklady) / náklady x 100 %.

4. Metodológia D. Phillips, ktorá zahŕňa päť vzorcov:

a) posúdenie investície do HR oddelenia = náklady na personálne služby / prevádzkové náklady;

b) posúdenie investícií do HR oddelenia = náklady na personálne služby / počet zamestnancov;

c) miera absencií na pracovisku (neprítomnosť) = počet absencií + počet zamestnancov, ktorí neočakávane skončili;

d) ukazovateľ spokojnosti (kvalitatívny ukazovateľ) - počet zamestnancov spokojných s prácou, vyjadrený v % (tu možno ako kritérium spokojnosti použiť vyššie popísané faktory motivačnej a hygienickej teórie F. Herzberga)

e) kritérium, ktoré určuje jednotu a harmóniu v organizácii, stanovené metódami sociometrie.

5. Technika D. Ulricha, ktorá zahŕňa päť metód:

• Ukazovateľ produktivity na jednotku surovín, na pracovníka alebo na jednotku platu;
• Ukazovatele rýchlosti obchodných procesov;
• Náklady a iné výsledky pri vedení špeciálne programy iniciatívy, ktoré sú v skutočnosti analogické s vyššie opísaným R0I;
• Rýchlosť obchodných procesov pred a po inováciách;
• Zručnosti a zručnosti zamestnancov, ich lojalita k administratíve.

V moderných ruských podmienkach sa vyššie uvedené metódy ťažko uplatňujú ako univerzálny prostriedok hodnotenia efektívnosti personálneho manažmentu v podnikoch rôznych foriem vlastníctva a organizačných a právnych foriem.

Každý z uvažovaných prístupov k hodnoteniu ekonomickej efektívnosti má svoj vlastný kladné body a ťažkosti pri implementácii. Z praktického hľadiska je stále najprijateľnejšie hodnotenie samostatné smery motivačnej politiky, ktorá umožňuje identifikovať náklady na ich realizáciu a s dostatočnou presnosťou určiť ukazovatele efektívnosti prebiehajúcej personálnej politiky. Podniky rôznych foriem vlastníctva (štátne, obchodné a pod.) však majú rôznu mieru voľnosti vo výbere metód realizácie sociálno-psychologickej a motivačnej politiky a možnosti realizácie alternatívnych možností.

Preto môžu byť všeobecné výkonnostné kritériá nasledovné:

• doba návratnosti osobných nákladov;
• výška rastu príjmov;
• minimalizácia prevádzkových nákladov;
• maximalizácia zisku;
• minimalizácia výrobných nákladov v dôsledku osobných nákladov.

Orientácia podniku na používanie toho či onoho kritéria predurčuje prístup k voľbe ukazovateľov, ktorými sa analyzuje a zdôvodňuje účinnosť prebiehajúcej motivačnej politiky, jej foriem a metód.

Hlavné závery, ktoré treba vyvodiť po prečítaní tejto kapitoly, sú:

1. Na vytvorenie motivačného mechanizmu je potrebné:

a) určiť technológiu pracovnej motivácie v konkrétnom podniku. Aby ste to dosiahli, mali by ste študovať a sledovať meniace sa potreby zamestnancov spoločnosti vykonávaním prieskumov alebo dotazníkov, pričom Osobitná pozornosť mala by byť zameraná na výber zamestnancov na vytváranie pracovných kolektívov v súlade so skladom charakteru a typu osobnosti;

b) určiť a analyzovať faktory vonkajších a vnútorné prostredie ovplyvňovanie procesu personálneho riadenia podniku a motivácie zamestnancov, predvídanie možných dôsledkov v pozitívnom aj negatívnom smere a opatrenia na elimináciu možných negatívnych dôsledkov;

c) zvoliť s prihliadnutím na všetky faktory spôsoby dosiahnutia efektívnej motivácie, ktoré sú v danej organizácii reálne možné a určiť metodiku personálneho manažmentu. Najúspešnejším a najuniverzálnejším môže byť komplexný cieľový prístup, obsahujúci prvky administratívnych metód riadenia, ekonomických a materiálnych stimulov a účasti na riadení podniku, sociálno-psychologický, prispievajúci k uspokojovaniu sociokultúrnych hodnôt a vytváraniu stabilná morálna a psychologická klíma v tíme.

2. Podniky s obmedzenými finančnými zdrojmi (týkajúcimi sa najmä verejného sektora hospodárstva) by podľa autora mali používať administratívne metódy na jasnú implementáciu legislatívnych aktov (Pracovný a daňový poriadok Ruskej federácie), ktoré zamestnancom poskytujú práva a benefity, ktoré im poskytuje legislatíva, metódy sociálno-psychologického dopadu, uspokojovanie potrieb zamestnancov v komunikácii s kolegami, rešpekt a sebaúcta; politika materiálnych stimulov by sa mala vykonávať čo najviac, hlavným faktorom je stabilita pri prijímaní miezd. Je tiež potrebné poskytovať morálne stimuly zamestnancom, odmeňovať ich za dobré výkony rôznymi cenami a darčekmi, poskytovať príležitosti na rozvoj príbuzných profesií (horizontálny rast).

V neštátnych podnikoch by sa mal klásť hlavný dôraz na materiálne stimuly zamestnancov, realizované rôznymi spôsobmi, vrátane takých, ktoré poskytujú možnosť legálne znížiť daňové zaťaženie (nepeňažné stimulačné metódy) a na sociálno-psychologické metódy. ktoré umožňujú vytvárať v spoločnosti firemného ducha, uspokojovať potrebu angažovanosti, kariérneho rastu a úspechu.

3. Je potrebné jasne prideliť zodpovednosti medzi líniovými manažérmi a funkčnými vedúcimi organizácie pre personálny manažment. Každý odkaz musí vykonávať svoje vlastné organizačné funkcie. Autor sa domnieva, že takáto štruktúra by mala byť prijatá vo veľkých podnikoch, ktoré majú prostriedky na udržanie rozvetvenej štruktúry personálneho manažmentu. V malých súkromných firmách je hlavná úloha pri zabezpečovaní efektívnej motivácie zverená personálnym manažérom, ktorí implementujú motivačnú politiku, a priamo lídrom, ktorí rozhodujú a poskytujú financie na motivačné projekty. Títo manažéri si musia neustále zvyšovať kvalifikáciu školením v rôznych kurzoch personálneho manažmentu a psychologickým školením.

4. Veľkú úlohu pri riadení motivácie zamestnancov by mali mať zástupcovia kolektívu práce, ktorí chránia záujmy zamestnancov a nachádzajú kompromis medzi pozíciou vlastníkov a zamestnancov... V štátnych podnikoch sú takými zástupcami odborové výbory, ktoré fungujú ako nárazník medzi administratívou a zamestnancami, prispievajú k nastoleniu normálnej sociálno-psychologickej klímy v kolektíve a uspokojovaniu sociálnych a čiastočne materiálnych potrieb.

5. Na dosiahnutie efektívnej pracovnej motivácie musí mať organizácia určité motivačné zdroje. Takýmito zdrojmi by podľa autora mali byť princípy sociálneho partnerstva, pracovný potenciál podniku, efektívna organizácia práce a kompetentnosť sociálnej politiky v podniku.

6. Na posúdenie efektívnosti uplatňovanej motivačnej politiky v personálnom manažmente by sa malo vykonať kvantitatívne a kvalitatívne posúdenie efektívnosti navrhovaných metód, pričom sa vyberie najvhodnejšia pre pracovné podmienky konkrétnej organizácie. V prípade zistenia nízkej efektívnosti prijatých opatrení je potrebné zmeniť prístupy k implementácii motivačnej politiky na základe potrieb a očakávaní zamestnancov v súlade s cieľmi a zámermi podniku. Zároveň je nesprávne spoliehať sa výlučne na vypočítané ukazovatele, na určenie efektívnosti vykonávanej personálnej politiky na základe konkrétneho stavu v organizácii je potrebný situačný prístup.

Dielňa

Skúška delegovania právomoci

Delegovanie právomocí je jedným z najdôležitejších prostriedkov rozšírenia manažérskych schopností lídra zodpovedného za efektívnu motiváciu a zvyšovanie kvality riadenia. S rozšírením rozsahu manažérskych zodpovedností vedúceho sa stáva prvým zo základných opatrení, ktoré manažérovi umožňuje zvládať dramaticky zvýšený objem práce a zároveň umožňuje zamestnancovi uspokojovať potreby sebarealizácie. úcta a sebavyjadrenie nevyhnutné pre efektívne fungovanie motivačného mechanizmu.

Odpovedzte áno alebo nie na nasledujúce otázky:

• Pokračujete v práci aj po skončení pracovného dňa?
• Pracujete dlhšie ako vaši zamestnanci?
• Robíte často pre iných prácu, s ktorou by si ľahko poradili sami?
• Darí sa vám v prípade potreby nájsť podriadeného alebo kolegu, ktorý by vám pomohol?
• Pozná váš kolega, podriadený (alebo váš šéf) vaše úlohy a oblasť práce dostatočne dobre na to, aby vás nahradil, ak odídete z práce?
• Máte dostatok času na plánovanie svojich úloh a aktivít?
• Máte po návrate zo služobnej cesty zaprataný stôl?
• Stále riešite záležitosti a problémy z oblasti zodpovednosti, ktorá vám bola pridelená pred posledným povýšením?
• Musíte často odkladať dôležitú úlohu, aby ste mohli urobiť iných?
• Musíte sa často „ponáhľať“, aby ste stihli dôležité termíny?
• Strácate čas prácami, ktoré môžu robiť iní?
• Diktujete väčšinu svojich memoránd, korešpondencie a správ?
• Ste často kontaktovaní kvôli úlohám, ktoré vaši podriadení nesplnili?
• Máte dostatok času na spoločenské a reprezentačné aktivity?
• Snažíte sa byť všade v obraze a mať o všetkom informácie?
• Vyžaduje si to veľa úsilia, aby ste sa držali svojho zoznamu úloh?

Spočítajte, koľkokrát ste odpovedali áno.

0 až 3 krát. Ste skvelý v delegovaní právomocí.

4 až 7 krát. Máte rezervy na zlepšenie a delegovanie právomocí.

8 a viac krát. Zdá sa, že delegovanie je pre vás veľkým problémom. Musíte dať prednosť jeho vyriešeniu.

Test „Atraktivita skupiny“ (18, s. 94)

Tento test ukazuje, aká dôležitá je pre zamestnancov príjemná psychická klíma v tíme, ktorej vytváranie je zamerané na sociálne a psychologické metódy motivácie.

Po každej otázke označte odpoveď, ktorá zodpovedá vášmu postoju k vašej skupine.

1. Ako by ste ohodnotili svoju príslušnosť k tímu:

a) Cítim sa ako člen tímu, súčasť tímu;

b) zúčastňujem sa väčšiny typov aktivít;

c) zúčastňujem sa niektorých typov aktivít a nezúčastňujem sa iných;

d) necítim sa byť členom tímu;

e) pracujem oddelene od ostatných členov skupiny;

2. Prešli by ste do inej skupiny, ak by sa naskytla takáto príležitosť (bez zmeny materiálnych podmienok):

a) áno, veľmi rád by som išiel;

b) radšej prejde, ako zostane;

c) nevidím rozdiel;

d) s najväčšou pravdepodobnosťou by zostal;

e) v žiadnom prípade;

f) Neviem, neviem odpovedať.

3. Aký je vzťah medzi zamestnancami vo vašej skupine:

3.1. Pri bežnej obchodnej komunikácii:

3.2. V zodpovedných podmienkach:

a) lepšie ako väčšina skupín;

b) približne rovnaké ako vo väčšine skupín;

c) horšie ako vo väčšine skupín;

d) Neviem, neviem odpovedať.

3.3. Mimo práce, na dovolenke:

a) lepšie ako väčšina skupín;

b) približne rovnaké ako vo väčšine skupín;

c) horšie ako vo väčšine skupín;

d) Neviem, neviem odpovedať.

4. Aký je vzťah zamestnancov s manažérom:

a) lepšie ako väčšina skupín;

b) približne rovnaké ako vo väčšine skupín;

c) horšie ako vo väčšine skupín;

d) Neviem, neviem odpovedať.

5. Aký je postoj k podnikaniu v tíme:

a) lepšie ako väčšina skupín;

b) približne rovnaké ako vo väčšine skupín;

c) horšie ako vo väčšine skupín;

d) Neviem, neviem odpovedať.

Kľúč k testu

Číslo otázky	Možná odpoveď

Najlepšia suma - 25 bodov ukazuje, že názor zamestnanca na jeho tím je vysoký a z jeho pohľadu je dobrá psychologická klíma v tíme.

Najhoršia suma – 7 bodov, poukazuje na zlú socio-psychogénnu klímu v kolektíve, je o čom premýšľať.

Test "Vieš rozkazovať?"

Navrhovaný test má za cieľ zistiť predbežné a aktuálne sebahodnotenie efektívnosti aplikácie organizačných a administratívnych metód vedenia.

Označte položky v tabuľke, ktoré sú z vášho pohľadu najvýznamnejšie. Ak to chcete urobiť, v prvom stĺpci ku každej pozícii uveďte hodnotenie dôležitosti (B) podľa päťbodového systému. Po ohodnotení dôležitosti voči každému odporúčaniu začiarknite druhé políčko na päťbodovej stupnici, aby odrážalo vaše použitie (S) daného odporúčania.

1. Objednávka musí byť objektívne nevyhnutná.
2 Príkaz by sa nemal vydať, ak neexistuje úplná istota, že je skutočný a možno ho vykonať.
1 Pred zadaním príkazu sa vodca musí porozprávať s podriadeným, zistiť jeho postoj k práci.
4. Vedúci pracovník je povinný poskytnúť podriadenému podmienky pre úspešné vykonanie jeho zákazky.
5. Pri zadávaní objednávky je potrebné prihliadať na individuálne vlastnosti zamestnanca (kvalifikácia, pohlavie, vek a pod.).
6. Vodca má svojim rozkazom podnecovať a rozvíjať samostatnosť podriadeného, ​​jeho iniciatívu.
7. Je lepšie dať pokyn formou žiadosti, nie príkazu.
8. Príkaz by mal byť vydaný benevolentným, ale pevným a sebavedomým tónom.
9. Vodca musí pamätať na kultúru svojho správania a zmysel pre osobnú dôstojnosť podriadeného.
10. Vodca musí podriadených viac učiť, než nariaďovať, nájsť si čas na školenie podriadených.
11. Je potrebné zaujať podriadeného o spoločenský význam úlohy, o priamy praktický prínos pre kolektív a osobne pre neho.
12. Pre úspešné vykonanie príkazu je potrebné navodiť atmosféru súťaživosti, vzbudiť v podriadenom túžbu odlíšiť sa, ukázať svoje schopnosti.
13. Je potrebné zdôrazniť osobitnú úlohu interpreta, ukázať, ako vysoko si vedúci cení svoju prácu.
14. Nemali by ste dávať interpretovi niekoľko pokynov súčasne.
15. Manažér sa musí uistiť, že podriadený rozumie ich úlohám.
16. Podriadený musí poznať presný termín dokončenia práce a formu jej prezentácie.
17. Vedúci zamestnanec neváha požadovať od podriadeného vykonanie zverenej práce.
18. Vedúci môže podriadenému v úlohe pomôcť, ale nemal by ju za neho vykonať.
19. Nemali by ste dovoliť neoprávnené prideľovanie podriadenému a obchádzať jeho priameho nadriadeného.
20. Uvalením zodpovednosti za výkon úlohy na podriadeného sa táto z hlavy nezbavuje.
Celkový počet bodov:

Kľúč k testu

Konečná známka:

Do 60 bodov – vaše objednávky nie sú veľmi efektívne;

Od 61 do 85 bodov - účinnosť vašich objednávok je uspokojivá;

Od 86 do 92 bodov - dávate správne príkazy;

Od 93 do 100 bodov - vaše objednávky sú kompetentné, správne a vysoko efektívne.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

• Úvod
• 1.3 Kritériá hodnotenia účinnosti stimulácie a motivácie personálu
• 22.2 Analýza finančnej situácie podniku
• 2.4 Charakteristika existujúceho systému stimulov práce v podniku
• 2.5 Dynamika ukazovateľov pre hodnotenie systému motivácie a stimulov pre zamestnancov podniku
• 2.6 Analýza faktorov ovplyvňujúcich efektívnosť stimulácie a motivácie personálu podniku
• 3. Spôsoby zlepšenia systému motivácie práce na as „VPZ“ a ich ekonomické opodstatnenie
• 3.1 Realizačné opatrenia nový systém stimulácia a motivácia k práci
• 3.2 Posúdenie vplyvu navrhovaných odporúčaní na finančné výsledkyčinnosti podniku
• závery
• Zoznam použitej literatúry
• Aplikácie

Úvod

Na úsvite vzniku manažmentu sa hlavná úloha manažmentu zredukovala len na racionálne rozdelenie práce na funkcie, ktoré tieto funkcie zabezpečovalo. požadované množstvo pracovníkov, kontrola ich práce a stačilo. Sovietska vláda viac ako sedemdesiat rokov odôvodňovala a implementovala mechanizmus motivácie a stimulácie personálu fungujúci na princípe materiálneho záujmu a vedomého prístupu k práci. Súčasná realizácia transformácií foriem a metód riadenia, organizačných štruktúr podnikov rôznych foriem vlastníctva, zameraná na stimuláciu ich podnikania a rozvoj trhových vzťahov, často nie je dostatočne efektívna a nedosahuje stanovené ciele.

Štúdium vývoja teoretických predstáv o obsahu a regulácii motivačných procesov vo svete práce nám umožňuje určiť, že ako socioekonomický vývoj spoločnosti menil smer vektora motivačných vplyvov. Z počiatočného zamerania sa striktne na zvyšovanie produktivity práce, teda stimulovanie pohybovej aktivity, sa motivácia postupne začala orientovať na skvalitnenie práce, stimuláciu tvorivej činnosti, iniciatívu a zabezpečenie zamestnancov v podniku.

Moderná realita si vyžaduje iný pohľad na proces motivácie a stimulácie personálu. Je potrebné si uvedomiť, že personál je jedným z hlavných faktorov úspechu firmy, čo znamená, že medzi firmou a jej personálom by mala prebiehať rovnocenná výmena. Na jednej strane lojalita zamestnancov, dosahovanie strategických cieľov spoločnosti a na druhej strane uspokojovanie materiálnych a morálnych potrieb zamestnancov pomocou komplexného motivačného systému.

V posledných rokoch vzrástla pozornosť vedcov a odborníkov na riešenie problémov personálnej motivácie. Literatúre venovanej problematike motivácie a motivácie personálu je dostatok, no, žiaľ, v mnohých zdrojoch je materiál duplicitný, čo vedie k jednostrannému pohľadu na systém stimulov a motivácie personálu ako celku. . V dielach E.P. Ilyina, M.I. Magura, N.V. Samoukina, N.I. Zakharova, S.A. Shapiro, V.M. Cvetaeva, E.B. Morgunova, D.A. Novíková, S.I. Samygin, V.I. Shkatulli, P.V. Zhuravleva, V.R. Vesnina, D.S. Sinka, A.V. Karpov, N. Stevenson, D. Adair, A. Afonina, rozoberá sa problematika personálnej motivácie, analyzujú sa hlavné smery motivácie, zvažujú sa jednotlivé prvky motivačného a motivačného systému ako: definícia stimulov a motivácie , motivačné sily, ktoré sú základom motivácie, hlavné fázy motivačného procesu, kľúčové pravidlá, metódy stimulácie a motivácie. Vzhľadom na aktuálnosť a nedostatočné rozvinutie problematiky v odbornej literatúre bola zvolená ako téma diplomovej práce.

Cieľom práce je zlepšiť stimuláciu a motiváciu práce JSC "VPZ".

Predmetom diplomovej práce je systém motivácie a stimulov zamestnancov v modernej organizácii.

Predmetom diplomovej práce sú metódy motivácie a stimulácie personálu na príklade JSC "VPZ".

Na dosiahnutie tohto cieľa boli stanovené a vyriešené nasledujúce úlohy:

odhalili podstatu a obsah stimulov a motivácie zamestnancov;

vykonáva sa porovnávacia charakteristika metód stimulácie a motivácie personálu;

stimulácia pracovná motivácia zamestnancov

skúmali sa kritériá hodnotenia účinnosti metód stimulácie a motivácie personálu;

skúmali sa faktory ovplyvňujúce účinnosť stimulov a motivácie zamestnancov;

uvádza sa stručný popis podniku;

analyzované finančný stav podniky;

bola vykonaná analýza kvalitatívneho zloženia zamestnancov podniku a úrovne ich disciplíny;

sú uvedené charakteristiky existujúceho systému stimulov práce v podniku;

vykonaná analýza ukazovateľov na hodnotenie systému motivácie a stimulov pre zamestnancov podniku rôznymi metódami;

bola vykonaná analýza faktorov ovplyvňujúcich účinnosť stimulácie a motivácie práce personálu podniku;

navrhujú sa opatrenia na zavedenie nového systému motivácie práce;

posúdil sa vplyv navrhovaných odporúčaní na finančné výsledky podniku.

Metodický základ tvoria metódy: empirická, štatistická, ekonomická, grafická, ako aj metóda expertného hodnotenia.

Empirickú bázu práce tvoria učebnice, vedecké monografie, články, materiály oficiálnych výskumov, konferencií, ako aj informácie z internetu.

Práca pozostáva z úvodu, štyroch kapitol, záverov, bibliografie a príloh.

Vedecká novinka práce spočíva vo vývoji metodiky rozhodovania v oblasti zvyšovania stimulov a motivácie pre prácu v podnikoch a praktický význam je v tom, že aplikáciou tejto metodiky v analyzovanom podniku sa výrazne zvýši efektívnosť metódy motivácie a stimulácie personálnej práce, čo bude mať v konečnom dôsledku priaznivý vplyv na celkový stav podniku.

1. Teoretické aspekty zlepšenie systému stimulov pre zamestnancov podniku

1.1 Podstata a obsah stimulov a motivácie k práci

Za jeden z najťažších aspektov riadenia organizácie možno samozrejme považovať personálny manažment, najmä manažment stimulov a motivácie pre prácu zamestnancov organizácie.

Systém stimulov práce leží na križovatke problémov a úspechov organizácie. Súčasná realizácia transformácií foriem a metód riadenia, organizačných štruktúr podnikov rôznych foriem vlastníctva, zameraná na stimuláciu ich podnikania a rozvoj trhových vzťahov, často nie je dostatočne efektívna a nedosahuje stanovené ciele. Jedným z hlavných dôvodov je slabé zabezpečenie uskutočňovaných reforiem potrebným personálom schopným riešiť problémy prechodu na trhovú ekonomiku na vysokej odbornej úrovni nekonvenčným spôsobom. Riešenie tohto problému by mal napomôcť premyslený systém práce s personálom. Napriek tomu, že o pracovnom motivačnom systéme sa veľa hovorí a zdá sa, že je už všetko známe o tom, ako systém čo najefektívnejšie, personálni manažéri a manažéri neustále hľadajú nové formy motivácie zamestnancov, nové metódy podpora lojality zamestnancov k spoločnosti a udržanie vysokokvalifikovaného personálu v organizácii, pretože znalosť motivácie je kľúčom k pochopeniu ľudského správania a možností jeho ovplyvňovania.

Dokonca aj skúsení lídri sa často sťažujú, že „ľudia nemajú motiváciu robiť lepšie“. Môžu za to však samotní manažéri, ktorí si v organizácii zaviedli takýto poriadok, a určite nie zamestnanci. Ak podriadení nemajú motiváciu robiť lepšie, príčina spočíva v nevhodnom výbere, nejednoznačnosti cieľov, neefektívnych systémoch hodnotenia vykonanej práce a odmeňovania, prípadne neschopnosti vedúceho formovať správne vnímanie systémov hodnotenia práce. vykonávané a odmeňované v organizácii.

Pracovnú motiváciu ovplyvňujú rôzne stimuly: systém ekonomických štandardov a benefitov, výška miezd a spravodlivé rozdeľovanie príjmov, pracovné podmienky a zmysluplnosť práce, vzťahy v rodine, kolektíve, uznanie od druhých a kariérne úvahy, tvorivý impulz a zaujímavosť práca, chuť presadiť sa a neustále riziko, tvrdé externé tímy a interná kultúra atď.

Keďže neexistuje jediná myšlienka pojmového aparátu, zdá sa, že najpresnejšie sú nasledujúce.

Stimulácia je predovšetkým vonkajšia motivácia, prvok pracovnej situácie, ktorý ovplyvňuje správanie človeka vo svete práce, je to materiálny obal motivácie zamestnancov a nehmotný, ktorý umožňuje zamestnancovi realizovať sa nielen ako profesionál, ale aj ako človek.

Stimulácia ako spôsob riadenia pracovného správania zamestnanca spočíva v cieľavedomom ovplyvňovaní správania personálu ovplyvňovaním podmienok jeho života, využívaním motívov, ktoré riadia jeho činnosť.

V širšom zmysle slova je stimul súbor požiadaviek a zodpovedajúci systém odmien a trestov. Stimuly predpokladajú, že riadiace orgány disponujú súborom benefitov, ktoré dokážu uspokojiť potreby zamestnanca, ktoré sú významné dnes a teraz, a využiť ich ako odmenu za úspešnú realizáciu. pracovné funkcie... Rozlišujte medzi morálnymi, organizačnými a množstvom iných typov stimulov.

Motívy sú vnímané stimuly. Sú to dve strany, dva systémy ovplyvňovania zamestnanca, ktoré ho nabádajú k určitým krokom.

Stimuly sú sily, ktoré majú na človeka vonkajší vplyv, aby ho podnietili k určitému pracovnému správaniu. Stimuly môžu byť hmotné alebo nehmotné (obrázok 1.1).

Obrázok - 1.1 - Typy stimulov

Motivácia je motivačná sila, túžba človeka niečo urobiť. Pojem „motivácia“ by sa mal posudzovať z hľadiska psychológie a manažmentu.

Z hľadiska psychológie je motivácia „pohon alebo potreba, ktorá podnecuje ľudí konať s konkrétnym cieľom; je to vnútorný stav, ktorý človeka energizuje, usmerňuje a podporuje jeho správanie“.

Z hľadiska manažmentu je motivácia „proces podnecovania seba a iných k aktivitám zameraným na dosiahnutie individuálnych a všeobecných cieľov organizácie“.

Pri popise motivačného procesu sa používajú dva nerovnaké pojmy: stimulácia a motivácia.

Efektívna motivácia vyžaduje:

analyzovať model hlavného procesu motivácie: potreba - cieľ - pôsobenie a vplyv skúseností a očakávaní;

poznať faktory ovplyvňujúce motiváciu – súbor potrieb, ktoré iniciujú pohyb k cieľom, a podmienky, za ktorých je možné potreby uspokojovať;

zistite, že motivácia sa nemôže jednoducho snažiť vytvoriť pocit uspokojenia a potešenia – jej zvýšená dávka môže viesť k samoľúbosti a zotrvačnosti.

Motivačný systém by mal byť flexibilný, t.j. zabezpečiť rýchle zavedenie zmien v prípade zmien na trhu alebo v rámci spoločnosti, avšak bez úpravy bonusového mechanizmu.

Motivačný systém by mal prispieť tak k zlepšeniu finančných výsledkov práce a profesionality, ako aj k zvýšeniu zamerania sa na zákazníka, zvýšeniu angažovanosti voči podniku atď.

Treba poznamenať, že medzi pojmami „stimulácia“ a „motivácia“ je rozdiel.

Motivačný systém je stanovený v podniku na základe jeho schopností, cieľov a stupňa profesionality manažérov. To znamená, že vo vzťahu k jednotlivému zamestnancovi, skupine alebo kolektívu pôsobia stimuly ako vonkajšie podnety v práci, činnosti, práci.

Motivácia označuje vnútorné motivátory jednotlivca, zamestnanca (individuálna motivácia), skupiny alebo kolektívu (skupina, kolektívna motivácia).

Na základe tohto chápania stimulácie a motivácie existuje medzi nimi vzťah.

Prvý vzťah: čím viac motivačný systém zodpovedá motivácii zamestnanca, skupiny, kolektívu, tým je jeho pôsobenie silnejšie a tým vyššia je účinnosť stimulov.

Táto jednoduchá a na prvý pohľad zdanlivo zrozumiteľná korelácia v domácej praxi podnikového manažmentu bola na dlhý čas zbavená potrebnej informačnej a analytickej podpory pre potrebné znalosti motivovať svojich zamestnancov. Preto bola prax stimulov v mnohých ruských podnikoch založená a je založená na určitom pocite vedúcich pracovníkov o motivácii svojich zamestnancov.

Druhý vzťah (alebo opačný): čím menej motivačný systém zodpovedá motivácii zamestnanca, skupiny, kolektívu, tým slabší je jeho účinok a tým nižšia je účinnosť stimulov.

Takýto pomer vzniká z rôznych dôvodov, ale hlavným z nich je nedostatok vedomostí o motivácii alebo nedostatok potrebných analytických informácií. Aby sa tento dôvod odstránil, v niektorých ruských podnikoch sa začali objavovať oddelenia pre personálnu motiváciu, ktorých jednou z úloh a funkcií je systematické štúdium motivácie zamestnancov a v tejto súvislosti vypracovávanie návrhov na zlepšenie motivačného systému. Za veľmi dôležité metodicko-metodické ustanovenie sa zároveň považuje delenie motivačného systému (individuálneho, skupinového a kolektívneho) na motívy (ktoré motivujú) a antimotívy (nemotivujúce).

Zdokonaľovanie motivačného systému nespočíva v „zlepšovaní z motívov“, ale v znižovaní, vyrovnávaní alebo odstraňovaní antimotívov, teda v „zlepšovaní sa z antimotívov“. Takúto úroveň je možné dosiahnuť vtedy, keď sa stiera hranica medzi stimulmi a motívmi, a teda motivačný systém sa rovná motivačnému systému – to je v niektorých malých podnikoch, kde je človek „otvorenejší“ z hľadiska svojho motivácia (antimotivácia) a manažment má záujem na zvyšovaní efektívnosti činností, je možné túto rovnosť dosiahnuť.

Môžeme teda dospieť k záveru, že zlepšovať motivačný systém bez znalosti motivácie zamestnancov je to isté, ako cieliť ho na neznámych ľudí. Po zvážení pojmového aparátu stimulácie a motivácie personálu je potrebné preskúmať metódy stimulácie a motivácie personálu.

1.2 Charakteristika metód pracovnej stimulácie a motivácie zamestnancov

Súčasná prax personálneho manažmentu zahŕňa množstvo metód, metód a techník riadenia, ktorých postupnosť vyplýva z charakteru externých aktivít firmy.

Súbor motivačných metód je pomerne rozsiahly a je zameraný najmä na psychologické metódy:

spôsoby ekonomickej motivácie (plat, prémie, benefity, úroky, podiely na zisku, podiely, doplatky);

metódy sociálnej motivácie (verejné uznanie, vďačnosť, obdiv, zbožštenie, pohŕdanie);

metódy psychickej motivácie (pocit vlastnej dôležitosti, ľahostajnosť, menejcennosť, zbytočnosť);

metódy mocenskej motivácie (propagácia, poskytovanie dodatočných právomocí);

sociálno-psychologické metódy, medzi ktoré patrí: zvyšovanie sociálnej aktivity, výmena skúseností, kritika, sebakritika, kolektívna zmluva, dohody, mentoring, sugescia, osobný príklad lídra, vytváranie orientačných podmienok, metódy riadenia individuálno-osobného správania zamestnanci, obchodná, manažérska a profesijná etika;

metódy morálnej motivácie (osobné alebo verejné uznanie, pochvala a kritika);

metóda založená na informovaní o ekonomickej situácii organizácie;

metóda založená na vytváraní žiaducich situácií;

metóda založená na účasti na rozhodovaní;

metóda založená na určovaní vzdialeností s podriadenými.

Hlavnou pákou vplyvu predmetu personálneho manažmentu na personál podniku je systém materiálnych a pracovných stimulov. Existuje sedem všeobecných pravidiel pre materiálne stimuly pre personál, ktoré sú založené na jednote materiálnych a morálnych stimulov s dominanciou materiálnych:

a) systém materiálnych stimulov by mal byť jednoduchý a zrozumiteľný pre každého zamestnanca;

b) systémy by mali byť flexibilné, aby bolo možné okamžite odmeniť každý pozitívny výsledok práce;

c) veľkosť stimulu by mala byť ekonomicky a psychologicky odôvodnená (čoraz menej často; častejšie, ale menej);

d) je dôležité organizovať stimuly pre zamestnancov podľa ukazovateľov, ktoré všetci vnímajú ako správne;

e) motivačné systémy by mali v zamestnancoch vytvárať zmysel pre spravodlivosť materiálnych odmien;

f) motivačné systémy by mali prispieť k zvýšeniu záujmu pracovníkov nielen o zlepšenie individuálna práca ale aj pracovať v „obchodných väzbách“ s ostatnými zamestnancami;

g) zamestnanci musia vidieť jasný vzťah medzi výsledkami svojej práce a činnosťou firmy (čo môže viesť k chybám zamestnancov a k čomu vedú úspechy každého z nich).

Proces určovania hmotnej odmeny zamestnanca by mal na jednej strane zohľadňovať činnosť zamestnanca a na druhej strane ho motivovať k dosiahnutiu želanej úrovne činnosti. Materiálne odmeňovanie by sa malo spájať so sociálno-psychologickými a organizačno-administratívnymi faktormi: uznanie tímu, účasť na manažérskom rozhodovaní, moc, privilégiá, zaujímavá práca, povýšenie, pohodlné pracovné podmienky atď. ...

Materiálna motivácia je chápaná ako prostriedok uspokojovania nielen fyziologických potrieb, ale aj potreby bezpečia. Výšku platu možno vnímať aj ako odraz miery rešpektu a úrovne zastávanej pozície. Ak rast miezd odráža zásluhy zamestnanca, potom je to ukazovateľ vysoko cenené vedenie zamestnancov, prestíž a postavenie. Niektorí autori majú tendenciu považovať mzdu za prostriedok na uspokojenie potreby sebaúcty.

Metódy pracovnej motivácie sú podobné tým, ktoré sa používajú v personálnom manažmente vo všeobecnosti. Medzi nimi sú všeobecné, ktoré sa široko používajú pri riadení iných objektov (výroba, národné hospodárstvo ako celok): administratívne, ekonomické, sociálne a veľké množstvo špecifických súkromných metód. Personálny manažment a najmä pracovná motivácia by mala byť založená na princípoch systematického prístupu a analýzy, čo znamená pokryť celých zamestnancov podniku, prepojiť konkrétne rozhodnutia v rámci subsystému s prihliadnutím na ich vplyv na celý systém ako analyzovať a prijímať rozhodnutia týkajúce sa personálu s prihliadnutím na faktory vonkajšieho a vnútorného prostredia v celku vzájomných vzťahov (obrázok 1.2). V podnikoch, kde mzdy nedosahujú vysokú úroveň, sa najviac uplatňujú administratívne a sociálno-psychologické metódy personálneho manažmentu. V organizáciách, kde hlavnú úlohu zohrávajú materiálne stimuly, sa využívajú ekonomické metódy motivácie, no netreba zabúdať ani na sociálne a psychologické metódy ovplyvňovania. Mal by sa uplatniť holistický prístup zacielenia.

V rámci teoretického štúdia sa teda zvažovala podstata motivácie a stimulácie pracovnej sily v podnikoch, ako aj možné metódy stimulácie pracovnej sily. Ďalej sa budeme zaoberať hlavnými metódami hodnotenia efektívnosti systému stimulov a motivácie pre prácu pôsobiacich v podniku, ktorých využitie bude zohľadnené v analytickej časti tejto práce.

Uverejnené na http://www.allbest.ru/

Obrázok 1.2 - Metódy riadenia motivácie zamestnancov

1.3 Kritériá hodnotenia účinnosti stimulov a motivácie personálu

Motiváciu a motiváciu zamestnancov je potrebné neustále zlepšovať a zlepšovať. Aby ste to dosiahli, musíte vedieť, ktorým smerom sa pohybovať, aké zmeny a v akej oblasti motivačného systému vykonať atď. To je možné až po posúdení systému stimulov práce, ktorý už v podniku funguje. Ako taký neexistujú žiadne špeciálne metódy na hodnotenie systému stimulov práce. Ale ako už bolo spomenuté, motivačný systém áno časť systémy personálneho manažmentu v podniku, preto je možné použiť metódy hodnotenia systému personálneho manažmentu na hodnotenie systému motivácie práce. Metódy hodnotenia sú uvedené v tabuľke 1.1.

Tabuľka 1.1 - Klasifikácia metód hodnotenia stimulov

Metódy prieskumu (zber údajov) zahŕňajú rozhovory a otázky.

Metódu pohovoru možno použiť na posúdenie systému motivácie práce. Interview – prieskum „face-to-face“, získavanie informácií osobne. Nejde o výmenu názorov, ale o prijímanie informácií od jednej osoby – respondenta. Podľa autorky Abryutina M.S. sú na rozdiel od rozhovoru role opýtaných odlišné: respondent vystupuje ako objekt výskumu, druhý ako subjekt. Podstata metódy: otázky na pohovor sú vyvinuté buď pre pracovníkov podniku, alebo pre špecialistov, ktorí vystupujú ako opýtaní. Po rozhovore sa vyvodia závery o systéme motivácie práce a jeho vplyve.

Dotazovanie je systém logicky konzistentných metodických a organizačno-technických postupov, vzájomne prepojených jediným cieľom: získať objektívne spoľahlivé údaje o skúmanom objekte alebo procese pre ich následné využitie v manažérskej praxi.

K metódam zdôvodňovania patrí: metóda porovnávania a metóda hodnotenia ekonomickej efektívnosti systému odmeňovania v podniku.

Porovnávacia metóda vám umožňuje porovnávať existujúci systém stimulácia práce v podniku v potravinárskom priemysle a iných odvetviach s podobným systémom vyspelej organizácie príslušného odvetvia, s normatívnym stavom alebo stavom v minulom období.

Metóda hodnotenia ekonomickej efektívnosti systému odmeňovania v podniku. Efektívnosť systému motivácie práce možno posudzovať podľa účinnosti systému odmien v podniku, ktorý je hlavnou formou jeho prejavu. Za ekonomicky efektívny možno považovať taký systém odmeňovania, ktorý tvorí výšku odmeňovania v súlade so stupňom plnenia ukazovateľov a podmienok odmeňovania a zabezpečuje dosiahnutie efektu väčšieho, ako je zodpovedajúca prémiová časť mzdy, alebo sa rovná tejto časť.

Kvalitatívne hodnotenie efektívnosti bonusového systému. Pri posudzovaní efektívnosti systému odmeňovania je potrebné hodnotiť ho kvalitatívne z hľadiska plnenia jeho funkčného účelu. Na tento účel sa odhaľuje: súlad stanovených ukazovateľov prémií s úlohou podniku; platnosť veľkosti stimulu. Systém bonusov nemá stimulačný účinok, ak sú bonusy príliš nízke (menej ako 7-10 % tarifnej sadzby, služobného platu).

Kvantifikácia efektívnosti bonusového systému. Toto hodnotenie je dané z hľadiska výhodnosti jeho aplikácie pre zamestnávateľa. Navrhuje: definícia dosiahnutú úroveň plnenie bonusového ukazovateľa v období hodnotenia efektívnosti (U d); jeho porovnanie s úrovňou výkonnosti ukazovateľa v základnom období alebo inou úrovňou výkonnosti ukazovateľa braného ako základ (U b) a určenie veľkosti zmeny ukazovateľa; určenie účinku v peňažnom vyjadrení, získané zo zmien ukazovateľov prémií (E d); porovnanie ekonomický efekt s primeranou výplatou bonusu a určením absolútnej alebo relatívnej účinnosti bonusového systému. Absolútna efektívnosť bonusového systému (A e) je chápaná ako rozdiel medzi vplyvom zmeny úrovne bonusových ukazovateľov v sledovanom období (ED) a hodnotou zaplateného poistného zodpovedajúcej tejto zmene (P) . Vypočítané podľa vzorca (1.1):

Ae = Ed - P (1,1)

Relatívna efektívnosť (O e) je pomer ekonomického efektu zo zmien úrovne bonusových ukazovateľov k výške zaplateného poistného. Vypočítané podľa vzorca (1.2):

Oh e = ( 1.2)

Na porovnanie sa používajú ukazovatele absolútnej a relatívnej účinnosti rôznych systémov prémie podľa miery ich rentability pre zamestnávateľa. Efekt v peňažnom vyjadrení získaný na základe priameho porovnania dosiahnutej a základnej úrovne ukazovateľov sa vypočíta pomocou vzorca (1.3) takto:

E d = E n = Y d - Y b (1,3)

Pri výpočte ekonomického efektu dlhodobých bonusových systémov je podľa autora V.V. Kulikov, zober priemerná úroveň ukazovateľa v základnom období. Pri výpočte ekonomickej efektívnosti je potrebné vziať do úvahy náklady na odmeny spolu so zrážkami pripadajúcimi na odmeny do mimorozpočtových federálnych fondov (penzijný fond, fond sociálne poistenie, zdravotné poistenie).

Podľa systému bonusov je teda možné posúdiť systém stimulov pre prácu v podniku. Ak je bonusový systém nákladovo efektívny (Ed je väčší ako nula, Ae je väčší ako nula, Oe je väčší ako jedna), potom systém stimulov práce efektívne plní svoju stimulačnú úlohu (funkciu) a je efektívny s hmotný bod vízie.

Medzi metódy analýzy patria: systémová analýza, funkčno-nákladová analýza a expertno-analytická metóda hodnotenia (metóda expertných hodnotení), vzorová metóda.

Systematický prístup orientuje výskumníka na štúdium systému stimulov práce ako celku a jeho zložiek: ciele, funkcie, štruktúra, prostriedky (metódy) stimulácie, informácie; identifikovať typy prepojení týchto komponentov medzi nimi a vonkajším prostredím (iné subsystémy, napr. systém odmeňovania, systém kvality) a spojiť ich do jedného holistického obrazu.

Podstata metódy je nasledovná. Systematická analýza stavu systému stimulov práce sleduje niekoľko cieľov:

určenie súčasného ustanovenia motivačného systému;

identifikácia zmien stavu motivačného systému v časopriestorovom kontexte;

identifikácia hlavných faktorov spôsobujúcich zmeny v stave motivačného systému;

prognóza hlavných trendov budúceho stavu motivačného systému.

Táto metóda hodnotenia je založená na analýze určitých ukazovateľov charakterizujúcich systém stimulov práce, ako je produktivita práce, rast miezd v podniku, ich pomer, fluktuácia zamestnancov, ukazovateľ kvalitatívneho zloženia zamestnancov (podľa veku, vzdelania, dĺžky odpracovania). servis), miera odmietnutia produktu, disciplína. Po analýze zhody týchto ukazovateľov s požadovanou úrovňou sa urobí záver o systéme motivácie práce ako celku. Čím viac nezrovnalostí a nezrovnalostí, tým menej efektívne funguje motivačný systém. Dôstojnosť túto metódu hodnotenie - jeho realizácia si nevyžaduje priamu účasť pracovníkov podniku, respektíve nižšie náklady, stačí analyzovať dokumentáciu podľa ukazovateľov. Zároveň sa však neberú do úvahy názory tých, pre ktorých motivačný systém funguje, pre ktorých je určený - pracovníkov podniku. Toto je nevýhoda tejto metódy hodnotenia.

Funkčná a nákladová analýza systému motivácie práce (FSA) je metóda štúdie uskutočniteľnosti funkcií motivačného systému v podniku, zameraná na hľadanie spôsobov, ako zlepšiť a znížiť náklady na organizáciu motivačného systému s cieľom zvýšiť jeho efektívnosť.

Expertno-analytická metóda je jednou z najbežnejších metód hodnotenia nielen systému motivácie práce. Táto metóda hodnotenia je založená na racionálnom uvažovaní a na intuícii vysokokvalifikovaných odborníkov.

Metóda Vzor, ktorý sa skladá z prvých písmen anglických slov, ktoré znamenajú pomoc pri plánovaní kvantifikáciou technických údajov, bol vyvinutý v rokoch 1962-1964. V procese aplikácie tejto metódy prechádzajú tieto fázy:

skúmaný problém je rozdelený na množstvo čiastkových problémov, jednotlivých úloh a prvkov podliehajúcich odbornému posúdeniu;

problémy, podproblémy, úlohy, ich prvky sú usporiadané do „stromu rozhodovania“;

sú určené koeficienty dôležitosti každej úlohy, každého prvku;

odhady predložené jednotlivými odborníkmi sú predmetom otvorenej diskusie.

Motivačný mechanizmus riadenia správania zamestnancov je založený na faktoroch, akými sú systém formálnych postupov a pravidiel výkonu funkcií a práce určených na dosahovanie cieľov podniku a vnímanie skutočných záujmov, motívov, potrieb ľudí zo strany vedenia podniku. v organizácii, spôsoby ich uspokojovania, významné hodnoty a normy. správanie.

1.4 Faktory ovplyvňujúce efektívnosť motivácie a stimulov pre prácu zamestnancov

V súčasnosti existuje rôzne prístupy k definícii a klasifikácii faktorov ovplyvňujúcich stimuláciu personálnej práce.

Uvažujme, že jednou z existujúcich možností je dvojfaktorová teória F. Herzberga. Tento model motivácie bol navrhnutý v druhej polovici 50-tych rokov XX storočia. Vychádza aj z potrieb ľudí. Závery zo štúdie umožnili Herzbergovi rozlíšiť dve široké kategórie, ktoré nazval hygienické faktory a motivačné faktory. Prvá skupina zahŕňa vonkajšie faktory smerom k práci, ktorá zmierňuje pracovnú nespokojnosť. Nazývajú sa aj zdravotné faktory. Do druhej skupiny patria vnútorné faktory vlastné práci, ktoré sa nazývajú motivačné faktory alebo „motivátory“. Sú to faktory ako úspech, povýšenie, uznávanie a schvaľovanie pracovných výsledkov, vysoká miera zodpovednosti za vykonanú prácu, možnosti kreatívneho a obchodného rastu.

Herzbergova teória motivácie má veľa spoločného s Maslowovou teóriou. Hygienické faktory sú v súlade s vyššie opísanými fyziologickými potrebami a potrebami bezpečnosti a ochrany. Herzbergove motivačné faktory sú porovnateľné s potrebami vyšších úrovní Maslowa, teda s potrebami uznania a sebavyjadrenia. Medzi týmito dvoma teóriami je však zásadný rozdiel. Maslow považoval faktory zodpovedajúce hygienickým za niečo, čo spôsobuje jednu alebo druhú líniu správania.

Najpresnejšie je podľa nášho názoru zvážiť faktory využívajúce prvky vonkajšieho a vnútorného prostredia, ktoré ovplyvňujú efektívnosť motivácie a stimulácie pôrodu (obrázok 1.3).

Pod prvkami vonkajšieho a vnútorného prostredia rozumieme reálny svet, v ktorom organizácia existuje. Pred vypracovaním stratégie na vytvorenie efektívneho motivačného mechanizmu v podniku je potrebné analyzovať vplyv prvkov vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie na zamestnancov. Informácie o vnútornom prostredí sú nevyhnutné pre manažment organizácií s cieľom zistiť interné schopnosti, potenciál, s ktorým môže firma počítať v konkurenčnom boji pri dosahovaní svojich cieľov, vrátane cieľov motivácie zamestnancov.

Analýza vnútorného prostredia tiež umožňuje lepšie pochopiť ciele a zámery organizácie. Medzi hlavné prvky vnútorného prostredia patria:

produkcia (objem, štruktúra, výrobné rýchlosti, sortiment, umiestnenie výroby, dostupnosť sociálnej infraštruktúry, kontrola kvality atď.);

personál (štruktúra, potenciál, kvalifikácia, počet, produktivita práce, fluktuácia zamestnancov, cena práce, záujmy a potreby zamestnancov);

Uverejnené na http://www.allbest.ru/

Obrázok 1.3 - Faktory ovplyvňujúce účinnosť stimulácie a motivácie personálu

organizácia riadenia (organizačná štruktúra, systém riadenia, úroveň riadenia, štýl vedenia, organizačná kultúra, prestíž a imidž spoločnosti, organizácia systému vnútropodnikovej komunikácie);

financie a účtovníctvo (finančná stabilita a solventnosť podniku, rentabilita, rentabilita a pod.).

Hlavný vplyv na faktory motivácie má samozrejme personál podniku, keďže práve personál je objektom skúmania a uplatňovania pracovnej motivácie.

Štruktúra personálu a jeho potenciál z hľadiska vzdelanostnej úrovne, vekového kritéria, pohlavia a iných demografických charakteristík do značnej miery charakterizuje v prvom rade potreby pracovníkov a teda aj motívy, ktoré ich vedú k práci, a v druhom rade politiku manažmentu. napĺňať tieto potreby spolu s dosahovaním cieľov a úloh spoločnosti. Kvalifikácia pracovníkov ovplyvňuje úroveň kvality výrobkov a zároveň takú zložku faktora bezpečnosti, ako je potreba školenia s nedostatočným stupňom vzdelania, alebo ak zamestnanec pociťuje nedostatočný stupeň kvalifikácie pri práci s komplexné vybavenie, zvládnutie nových technológií, zmeny v legislatíve (daňové, účtovné účtovníctvo a pod.).

Intelektuálny kapitál je druh kapitálu, ktorého vlastník je akoby chránený pred vykorisťovaním v jeho klasických antagonistických formách. V modernej informačnej spoločnosti je zamestnaný stále väčší počet vlastníkov, čo zásadne mení motívy ich pracovnej činnosti a umožňuje nám hovoriť o vzniku vnútorná motivácia pracovať v jednote vzťahov privlastňovania a odcudzenia založených na spojení pracovnej sily s výrobnými prostriedkami prostredníctvom vlastníctva intelektu.

Organizácia riadenia je ďalšou dôležitou stránkou problému budovania motivačnej politiky. Závisí od toho možnosť dosiahnutia efektívnej motivácie a vysokej produktivity práce, pretože vedenie má všetky potrebné prvky: moc, finančné zdroje a prítomnosť dobrej vôle.

V prvom rade dôležité miesto zaujíma organizačná štruktúra riadenia. V manažmente sú známe viaceré typy organizačných riadiacich štruktúr: lineárne, lineárne-personálne, funkčné, lineárne-funkčné, maticové. Každá štruktúra má svoje výhody a nevýhody. Musí zodpovedať zásade organizácie výroby a počtu zamestnancov podniku.

Akciová forma vlastníctva podnikov má veľký vplyv na politiku personálneho manažmentu ako interný faktor. Silným stimulom je prevod vlastníctva akcií v podniku na zamestnancov v nominálnej hodnote alebo nižšej.

Prvky vonkajšieho prostredia firmy sú chápané ako faktory mimo organizácie, keďže organizácia ako otvorený systém závisí od vonkajšieho sveta, pokiaľ ide o dodávky zdrojov, energie, personálu, spotrebiteľov. Organizácie sa musia prispôsobiť svojmu prostrediu, aby prežili a zostali efektívne. Takéto environmentálne faktory možno nazvať faktormi makroekonomického vplyvu.

Vonkajšie prostredie sa člení na prostredie priameho a nepriameho vplyvu. Prostredie priameho vplyvu zahŕňa faktory, ktoré priamo ovplyvňujú činnosť organizácie. Patria sem dodávatelia, akcionári, pracovná sila, zákony a regulačné agentúry, odbory, spotrebitelia a konkurenti.

Zvážte vplyv hlavných environmentálnych faktorov, ktoré ovplyvňujú motiváciu pracovníkov v organizácii. Spomedzi prvkov prostredia s priamym vplyvom sú pre nás dôležité nasledovné.

Akcionári, teda majitelia akcií spoločnosti. Čím väčší je podiel akcií v externom prostredí, tým menšie je ich percento rozdelené medzi zamestnancov organizácie, takzvaných menšinových akcionárov. Dostávajú nižšie percento dividend. Ako faktor materiálnych stimulov negatívne ovplyvňuje motiváciu k práci. Okrem toho, ak firma uplatňuje princípy participatívneho riadenia, potom bude účasť zamestnancov na riadení aktivít firmy o počet akcií, ktoré vlastnia, menšia, čo má tiež negatívny vplyv na pracovnú motiváciu. Veľké percento externých akcionárov sa snaží pre seba presadzovať ziskovú politiku zameranú na získanie veľkých dividend rozdeľovaním ziskov v rôznych investičných projektoch a nezaujímajú ich také body ako zvyšovanie miezd, odlišné typy materiálne stimuly a rozvoj sociálnej infraštruktúry nevyhnutnej pre bežnú a efektívnu prácu zamestnancov organizácie.

Pracovné zdroje určujú postavenie na trhu práce v konkrétnom odvetví alebo v krajine ako celku. V období hospodárskeho poklesu na trhu práce dochádza k zníženiu dopytu po pracovnej sile a tým aj k zvýšeniu ponuky pracovnej sily. Tento stav umožňuje manažérom takmer bezbolestne znižovať mzdy svojich zamestnancov, pretože je vždy ľahké nájsť iných ľudí, ktorí chcú pracovať namiesto zamestnancov na dôchodku, najmä medzi pracovnou silou, ktorá nevyžaduje vysokú kvalifikáciu. Z rovnakých dôvodov môže manažment znížiť aj ostatné sociálne výdavky. Z pohľadu zamestnancov hlavná motivačný faktor v ich postoji k práci je potrebná istota, vyjadrená v túžbe nestratiť prácu.

Zákony a inštitúcie štátnej regulácie majú významný vplyv na faktory motivácie a celkovo na postoj k práci. Medzi zákony patrí Zákonník práce Ruskej federácie, ktorý nahradil predtým existujúci Zákonník práce, Daňový zákonník Ruskej federácie, ktorý upravuje výber daní, napr. jednotlivcov a ďalšie legislatívne akty. Zvýšenie daňového zaťaženia vedie k tomu, že manažéri začnú vyplácať svojich zamestnancov v obálkach, a nie na výplatnej páske, a samotní pracovníci sa snažia ukryť svoj príjem pred zdanením. To však vedie k tomu, že zamestnanci, ktorí robia veľké nákupy, sa necítia bezpečne pred daňovými úradmi a táto okolnosť vedie k narušeniu vnútornej harmónie a znižuje sa motivačný efekt dosiahnutia veľkého príjmu. Všetky tieto prvky súvisia so zovšeobecnenou potrebou bezpečia – druhou základnou potrebou po materiálnej potrebe, ktorú prežíva väčšina populácie v produktívnom veku. Tento faktor je dôležitým motivátorom, ale vyskytuje sa najmä v štátnych podnikoch, veľkých akciových spoločnostiach a zahraničných zastúpeniach alebo spoločných podnikoch s veľkým podielom zahraničného kapitálu.

Odborové zväzy sa vyzývajú, aby implementovali sociálnej ochrany zamestnancov za podmienok ustanovených platnou právnou úpravou a kolektívnou zmluvou uzatvorenou v podniku na základe sociálnych partnerstiev. V tých podnikoch, kde pôsobia odborové organizácie, je silne pozitívny vplyv na pracovnú motiváciu, keďže uspokojovanie takých potrieb pracovníkov, ako sú sociálne, bezpečnostné potreby (vrátane čiastočne materiálnych, keďže príspevky pracovníkov na udržanie odborov môžu vrátiť im) ako materiálnu pomoc, dotácie na poukazy do domovov dôchodcov, darčeky pre deti a pod.).

Prostredie nepriamych vplyvov sa chápe ako faktory, ktoré nemusia mať priamy bezprostredný vplyv na organizáciu, ale ovplyvňujú jej fungovanie. Ide o faktory ako stav ekonomiky krajiny, vedecko-technický pokrok, sociálno-kultúrne a politické zmeny, vplyv skupinových záujmov a udalostí, ktoré sú významné pre organizáciu podujatí v iných krajinách.

Vedecko-technický pokrok, ktorý je na jednej strane prvkom ekonomického rastu krajiny a vplýva na zvyšovanie produktivity práce a efektívnosti výroby, na druhej strane vedie k výraznému znižovaniu počtu pracovných miest v dôsledku zavádzania automatizovaných riadiacich systémov. , informácie, rozvoj internetových sietí atď. .d. Pracovníci preto vo zvýšenej miere potrebujú bezpečnosť z hľadiska dôvery v budúcnosť a zabezpečenia svojich pracovných miest. To núti pracovníkov ovládať príbuzné profesie, ovládať počítačové programy a odrádzať od sklonov k sociálnej odkázanosti. Vedecko-technický pokrok navyše núti manažérov nakupovať nové zariadenia a zlepšovať pracovné podmienky, čo priaznivo ovplyvňuje aj motiváciu zamestnancov (napríklad získavanie najnovšej výpočtovej techniky pre tím programátorov).

Sociokultúrne a politické zmeny pôsobia motivačne nie na zamestnancov firiem (zamestnancov), ale na šéfov firiem – podnikateľov, ktorí sa vo svojej činnosti riadia aj určitými motívmi. Do značnej miery ide o motívy vyššieho rádu: sebaúcta, sebavyjadrenie, moc, úspech, angažovanosť atď. Riadenie stimulov a motivácie personálu bude efektívnejšie, ak manažment podniku zohľadní faktory, ktoré sa zvažujú s cieľom neutralizovať vplyv negatívnych a stimulovať účinok pozitívnych.

Vedúci predstavitelia organizácií implementujúcich motivačnú politiku firiem musia brať do úvahy pôsobenie významných faktorov prostredia, ktoré môžu organizáciu ovplyvniť, zvoliť metódy a spôsoby reakcie na vonkajšie vplyvy.

V priebehu teoretického štúdia sa teda študovala podstata a obsah stimulácie a motivácie práce, boli uvedené charakteristiky metód stimulácie práce a motivácie personálu, kritériá na hodnotenie účinnosti metód stimulácie a motivácie práce. identifikovala sa personálna práca, ako aj faktory ovplyvňujúce efektivitu motivácie a stimulácie personálnej práce. ... Znalosť týchto teoretických aspektov je potrebná na vykonanie úplnej a spoľahlivej analytickej štúdie, ktorá bude vykonaná nižšie.

2. Analýza efektívnosti činnosti as "VPZ" v oblasti stimulácie a motivácie práce

2.1 stručný popis podnikov

V roku 1958, aby uspokojila rastúce potreby národného hospodárstva ZSSR na nové technológie, vláda krajiny rozhodla o vybudovaní Štátneho ložiskového závodu č. 15 (GPZ-15) v meste Volžskij. Výstavba závodu podľa vzoru staviteľov vodnej elektrárne Volzhskaya prebiehala zrýchleným tempom a už v druhej polovici roku 1960 sa začalo s inštaláciou zariadení.

Zároveň sa uskutočnilo školenie pracovníkov závodu. V júni až auguste 1960 bolo asi 50 robotníkov a inžinierskych a technických pracovníkov vyslaných do ložiskových tovární v krajine, aby zvládli zariadenia a technológiu na výrobu ložísk.

Výstavba prvej etapy bola navrhnutá na výrobu 6,5 milióna ložísk. Celý komplex prvej etapy pozostával z dvoch výrobných budov s rozlohou 14,4 tisíc metrov štvorcových. metrov každý, ako aj pomocné budovy a inžinierske stavby.

Prvé ložiská boli vyrobené 25. marca 1961. Deň začatia výroby továrenských výrobkov sa tradične považoval za narodeniny GPZ-15.

V apríli 1961 sa v závode montovalo denne 10 ložísk, v decembri toho istého roku už 1420 kusov. Do konca roku 1965 sa výroba ložísk zvýšila na 25 tisíc kusov, do konca roku 1970 - 63 tisíc denne, do konca roku 1975 - 166 tisíc kusov, do konca roku 1983 - 205 tisíc. Zamestnanci závodu súčasne riešili dva problémy: výstavbu závodu a výrobu produktov. V období od roku 1966 do roku 1970 bolo uvedených do prevádzky päť nových dielní.

V rokoch 1971-1972 boli zvládnuté kapacity v dielni na výrobu ložísk pre Volzhsky Automobile Plant (VAZ). V roku 1974 bola uvedená do prevádzky výrobná kapacita ložísk pre Automobilový závod Kama (KamAZ). V roku 1976 bola uvedená do prevádzky dielňa na presné ložiská používané pri konštrukcii obrábacích strojov.

V septembri 1977 bolo vyrobené 300 miliónové ložisko a 25. júna 1981 už bolo vyrobené 500 miliónové ložisko.

V roku 1991 - výroba ložísk predstavovala 50201 tisíc kusov. Bolo zvládnutých 17 nových typov ložísk. V roku 1995 závod ovládal 238 štandardných veľkostí ložísk.

V súčasnosti je JSC "VPZ" súčasťou European Bearing Corporation (EPK).

Podniky EPK vyrábajú najširší sortiment valivých ložísk v CIS všetkých konštrukčných skupín s vonkajším priemerom od 20 do 2200 mm. Náš vlastný konštrukčný servis nám umožňuje vyvíjať a uvádzať do výroby nové typy ložísk, vrátane analógov ložísk zahraničnej výroby.

Prednosti korporácie v kvalite produktov, šírke sortimentu a flexibilite pri práci s každým klientom vysoko ocenili tisíce podnikov v Rusku aj v zahraničí.

Produkty všetkých tovární spoločnosti European Bearing Corporation predáva jediná servisná a predajná štruktúra - EPK Trading House LLC, ktorá má zastúpenia po celom Rusku av zahraničí. Dodávky produktov do veľkých podnikov realizuje priamo EPK Trading House, čo vám umožňuje zostať v neustálom kontakte so spotrebiteľmi a promptne reagovať na všetky požiadavky a priania každého klienta. Predaj pokračuje sekundárnom trhu organizované prostredníctvom siete oficiálnych predajcov... Ďalej budeme analyzovať finančnú situáciu JSC "VBF".

2.2 Analýza finančnej situácie podniku

Na určenie finančnej stability, likvidity a bonity OJSC "VBF" je potrebné vypočítať finančné ukazovatele (Kolesnikovova metóda):

ukazovateľ absolútnej likvidity (K A. L.);

ukazovateľ rýchlej (relatívnej, urgentnej) likvidity alebo ukazovateľ stredného krytia (K PL);

ukazovateľ bežnej likvidity alebo ukazovateľ všeobecného krytia (K T. L.);

pomer finančnej nezávislosti (K N.)

Z výsledkov tabuľky 2.1 vyplýva, že as "VBF" patrí v rokoch 2007, 2008 a 2009 a v rokoch 2007-2008 do druhej triedy bonity. finančná manévrovateľnosť (likvidita) závodu je vyššia ako v nasledujúcom roku, o čom svedčia aj hodnoty K A.L. a K P.L. Ak K T.L. = 1, potom obežný majetok podniku plne pokrýva jeho krátkodobé záväzky. Hodnoty K T.L. OJSC "VBF" za sledované obdobia presahuje jednu jednotku, takže závod zostáva finančne stabilný.

Tabuľka 2.1 - Dynamika finančných ukazovateľov as "VPZ"

K N. naznačuje pokles podielu vlastných prostriedkov závodu a nárast požičaných prostriedkov. Hlavným problémom JSC "VBF" sú veľké úvery, o čom svedčia údaje v tabuľke 2.2.

tabuľky2 .2 - DynamikaštruktúryzdrojovfinancovaniaOJSC " VPZ"

Hlavné technicko-ekonomické ukazovatele sú uvedené v tabuľke 2.3.

Tabuľka 2.3 - Technické a ekonomické ukazovatele as "VPZ"

Údaje v tabuľke svedčia o pozitívnom vývoji OJSC "VPZ". Rastie počet zamestnancov, záujem ľudí o prácu v tomto závode, a preto to bude mať pozitívny vplyv na motivačný systém pre as „VPZ“.

Na určenie ekonomickej efektívnosti JSC "VPZ" je potrebné vypočítať rentabilitu, produktivitu kapitálu, kapitálovú náročnosť a pomer kapitálu a práce.

Hlavné ukazovatele charakterizujúce produkciu sú uvedené v tabuľke 2.4.

Tabuľka 2.4 - Dynamika hlavných ukazovateľov produkčnej a hospodárskej činnosti a finančných výsledkov as "VBF"

Finančná situácia spoločnosti JSC "VBF" je teda stabilná. Napriek tomu, že výnosy z predaja produktov sa každoročne zvyšujú, nedochádza k nárastu čistého zisku, klesá aj ukazovateľ rentability. Je to spôsobené veľkými úvermi spoločnosti JSC "VBF", ktoré je potrebné splatiť. Pokiaľ ide o výrobu produktov, podľa tohto ukazovateľa sa spoločnosť JSC "VBF" úspešne rozvíja.

Ďalej budeme analyzovať kvalitatívne zloženie zamestnancov spoločnosti a úroveň ich disciplíny ako jedno z kritérií hodnotenia motivačného systému v podniku.

2.3 Analýza kvalitatívneho zloženia zamestnancov podniku a úrovne ich disciplíny

V procese skúmania motivačného systému je vhodné posúdiť kvalitatívne zloženie zamestnancov JSC „VPZ“. Výsledky tejto analýzy nám umožnia urobiť nepriamy záver o stave motivačného systému podniku.

V rámci analýzy bola analyzovaná zmena v personálnom zložení v priebehu niekoľkých rokov. Najväčší podiel na as „VPZ“ tvorili pracovníci s praxou 3-5 rokov a viac, pričom počet takýchto pracovníkov každým rokom rástol, o čom svedčia aj údaje na obrázku 2.1.

Podobné dokumenty

Koncepcia a hodnotenie významu motivácie zamestnancov v činnosti podnikov. Opis hlavných metód stimulácie pôrodu. Všeobecná analýza aktivít a štruktúry riadenia spoločnosti LEU "Best Teach". Spôsoby, ako zlepšiť motiváciu personálu organizácie.

práca, pridané 18.12.2012


Úloha, význam a metódy motivácie a stimulácie personálu. Problémy stimulácie vysokovýkonnej pracovnej sily v podniku. Rozvoj systému riadenia obchodnej kariéry ako faktora stimulácie personálu. Uplatňovanie nových foriem odmeňovania.

práca, pridané 16.12.2013


Teoretický základ a moderné tendencie pracovná motivácia a jej úloha pri zvyšovaní efektívnosti podniku. Analýza motivačného systému zamestnancov Yanaul UTT LLC. Zdôvodnenie výberu metód pracovnej motivácie zamestnancov podniku.

diplomová práca, pridané 08.04.2008


Teoretické aspekty stimulácie a motivácie práce. Analýza pracovných stimulov v organizácii JSC "Kursk batérie". Sociálno-ekonomické charakteristiky, analýza vlastností riadenia produktivity práce, spôsoby jej optimalizácie.

ročníková práca, pridaná 23.12.2009


Koncept motivácie a stimulov zamestnancov. Charakteristika a vzťah hlavných teórií motivácie. Analýza pracovné zdroje podnikov a hodnotenie efektívnosti ich využívania. Spôsoby a metódy zlepšovania stimulov pre zamestnancov organizácie.

práca, pridané 30.09.2011


Teoretické prístupy k problému motivácie a stimulácie pôrodu. Vlastnosti materiálnych, peňažných a sociálnych stimulov pre prácu. Analýza a smerovanie zlepšenia motivácie a stimulácie práce zamestnancov Štátneho rozpočtového vzdelávacieho zariadenia Športovej školy detí a mládeže č. 12 v Petrohrade.

práca, pridané 18.12.2012


Definícia, podstata, funkcie, princípy a formy pracovných stimulov. Základné pravidlá pre stimuláciu a motiváciu zamestnancov podniku. Koncepcia stratégie stimulácie a motivácie personálnej práce, ich charakteristika a štatistika produktivity.

semestrálna práca, pridaná 28.07.2010


Podstata, forma a hodnota stimulácie pracovnej činnosti. Vývoj systému odmeňovania. Stručný popis spoločnosti Sibest-Svetotekhnika LLC. Analýza efektívnosti motivačného systému zamestnancov v podniku a spôsoby jeho zlepšovania.

semestrálna práca, pridaná 9.12.2012


Všeobecná koncepcia motivačného systému. Organizácia a typy stimulácie pracovnej činnosti personálu. Komplexná analýza osobitosti práce s personálom v Agrorempribor LLC. Spôsoby, ako zlepšiť stimuláciu práce v skúmanom podniku.

semestrálna práca pridaná 28.09.2010


Charakteristika personálneho motivačného systému, princípy jeho tvorby. Analýza organizačnej štruktúry a personálnej politiky OJSC "MegaFon". Vlastnosti systému motivácie a odmeňovania v podniku. Spôsoby, ako zlepšiť efektívnosť motivácie zamestnancov.