Existujú nasledujúce typy organizačné štruktúry marketingové služby:
Funkčné;
komodita;
trh;
komoditný trh.
1. Funkčná organizácia(FO) divízie marketing je postavená na princípe zodpovednosti každého zamestnanca alebo jeho skupiny za plnenie samostatnej lokálnej funkčnej úlohy. Tento prístup je veľmi efektívny, keď sú výrobné a predajné funkcie najmä malých firiem jednotné a konštantné.
Funkčná organizácia je efektívna, ak sú výrobné a marketingové aktivity spoločnosti konštantné a jednotné. Nevhodné na riešenie zásadne nových problémov alebo rýchle reagovanie na meniacu sa situáciu na trhu. Používajú ho malé firmy, ktoré vyrábajú obmedzený počet produktov a predávajú produkty na malom trhu, a veľké podniky, ktoré vyrábajú tovary, ktoré sú svojim spôsobom jedinečné. technické špecifikácie.
Silné stránky funkčná organizácia:
Jednoduchosť riadenia – každý účinkujúci má celý rad povinností, ktoré sa neprekrývajú s ostatnými;
Možnosť funkčnej špecializácie pre marketérov prispieva k rastu ich kvalifikácie. Súťaženie medzi jednotlivými účinkujúcimi stimuluje efektivitu práce.
Slabé stránky funkčnej organizácie:
Zníženie kvality práce s rozširovaním sortimentu;
Nedostatok mechanizmov na vyhľadávanie netradičných typov a oblastí činnosti spoločnosti;
Schopnosť premeniť zdravú konkurenciu na súkromný záujem, a nie na záujem spoločnosti.
2. Organizácia komodít Marketingové oddelenie je postavené na princípe rozdelenia marketingu do samostatných rozšírených produktových skupín. Táto štruktúra je efektívna pre firmy, ktoré disponujú širokým sortimentom tovaru s možnosťou jeho predaja na mnohých homogénnych trhoch, ako aj s dostatočne veľkým objemom predaja jednotlivých produktových skupín.
V komoditnej organizácii má každý produkt svojho manažéra s divíziou zamestnancov, ktorí preň vykonávajú všetky funkčné marketingové úlohy tento produkt. Efektívne pre podniky so širokým sortimentom tovaru a pri jeho predaji veľké množstvá homogénne trhy, keď sa požiadavky na balenie, predaj a reklamu pre každý vyrobený produkt navzájom výrazne líšia a objem predaja každého produktu je dosť veľký na to, aby odôvodnil náklady na organizáciu marketingovej služby pre tento produkt.
Silné stránky komoditnej organizácie:
Kompletný marketing celý sortiment výrobkov;
Schopnosť komplexne študovať dopyt a identifikovať sľubných spotrebiteľov v rámci celého sortimentu.
Slabé stránky komoditnej organizácie:
Široká škála zodpovedností každého pracovníka oddelenia za pridelené funkcie celého propagačného komplexu.
3. Organizácia trhu je rozdelenie zodpovednosti jednotlivcov divízií alebo ich skupín na rôznych trhoch. Rozdelenie podľa geografických trhov je efektívne, ak podnik vyrába obmedzený sortiment tovarov, ale predáva ich na dostatočne veľkom počte trhov, ktoré sa navzájom líšia.
Silné stránky organizácie trhu:
Dobrá koordinácia služieb pri vstupe na trh;
Možnosť rozvoja komplexný program vstup na trh;
Spoľahlivejšia prognóza trhu zohľadňujúca jeho špecifiká.
Slabé stránky organizácie trhu:
Nízky stupeň špecializácie obslužných prác;
Možnosť duplikovania funkcií;
Slabá znalosť produktu (celého sortimentu).
4. Kedy organizácia komoditného trhu, napríklad regionálni zástupcovia kontaktujú objednávky alebo konzultácie centrála zodpovedným manažérom jednotlivé produkty alebo ich skupiny.
Komoditná a trhová organizácia marketingovej služby– kombinácia produktového a trhového prístupu využívajúca maticový princíp: produktoví manažéri sú zodpovední za plánovanie predaja a ziskov z predaja svojho tovaru a market manažéri sú zodpovední za vývoj ziskové trhy pre existujúce a potenciálne produkty. Pri výbere jednej alebo druhej formy organizácie by ste mali venovať pozornosť veľkosti organizácie, zoznamu oblastí činnosti a sortimentu.
64. Vlastnosti marketingu na priemyselný trh .
Ak chápeme priemyselné trhy ako trhy PPTN, je potrebné zdôrazniť tieto hlavné rozdiely od spotrebiteľských:
na priemyselných trhoch je počet kupujúcich výrazne menší, nakupujú výrobky vo veľkom na priemyselnú spotrebu. V tomto ohľade je priemyselný kupujúci kompetentnejší v obchodnom aj technologickej sfére, dobre pozná trhové podmienky, ponuky alternatívnych dodávateľov a ich konkurenčné výhody. Kompetentný kupujúci vyžaduje profesionálny servis. Individualizácia procesu obsluhy a vplyv osobných kontaktov na vzťahy so zákazníkmi je dôležitou črtou marketingových aktivít na priemyselných trhoch;
priemyselné trhy sú svojou povahou vzácne. Na jednej strane je nedostatok trhu určený obmedzenosťou prírodné zdroje– primárny typ PPTN (suroviny), ktoré určujú výrobné možnosti všetkých ostatných druhov PPTN. Priemyselné trhy sa navyše vyznačujú väčším objemom a obratom transakcií, čo má za následok aj nedostatok zdrojov všetkých typov pre každý jednotlivý podnik (najmä finančné, informačné, ľudské atď.). Osobitný nedostatok finančných zdrojov je evidentný v oblasti vytvárania inovatívnych tovarov a technológií. To všetko núti spoločnosti spájať sa a vzájomne pôsobiť, čo vedie k zvýšenej koncentrácii a monopolizácii priemyselných trhov;
priemyselné trhy sú koncentrovanejšie – často nie viac ako 4 veľké spoločnosti kontrolovať aspoň 60 % trhu. Vysoká koncentrácia spôsobuje ťažkosti štruktúru trhu, v ktorom je miesto a úloha každej figúrky takmer jedinečne rozložená. Takéto trhy sa často nazývajú vysoko štruktúrované trhové siete. Sieťové bariéry vstupu na trh sú niekedy pre potenciálnych konkurentov príliš vysoké, čo umožňuje „starým“ účastníkom trhu udržať sa vysoká ziskovosť operácie;
najštruktúrovanejšie priemyselné trhy majú hierarchickú štruktúru, to znamená, že ich možno považovať za organizačné trhy. Štruktúra trhu sa podobá štruktúre organizácie: existuje vedúca spoločnosť alebo skupina spoločností, ktoré pomerne striktne (v skutočnosti administratívne prostredníctvom systému zmlúv) riadia rozvoj menších spoločností a prakticky trh ako celok;
Vedecký a technologický pokrok (VTP) má silnejší vplyv na priemyselné trhy ako na spotrebiteľské trhy, čo vytvára vysoké technologické riziká pre činnosti a vyžaduje si kvalitný výskum a prognózovanie vývoja VTP a nových technológií. Keďže trhy ovládajú tí, ktorí riadia proces vytvárania nových technologických princípov a nových technológií, priemyselný marketing sa vyznačuje obrovskými nákladmi na výskum a vývoj inovatívnych produktov;
Na priemyselnom trhu vystupujú ako konkurenti všetky subjekty trhu: priami konkurenti, konkurenti vyrábajúci náhradný tovar, veľkí odberatelia, sprostredkovatelia, dodávatelia a subdodávatelia, banky a štát.
Priemyselné trhy sú takmer vždy medzinárodné, pretože priemyselní zákazníci sú globalizovaní (zameraní na nákup produktov nielen od lokálneho dodávateľa, ale aj od akéhokoľvek dostupného zahraničného dodávateľa). To núti spoločnosti súťažiť na medzinárodnej úrovni a dosahovať medzinárodných trhoch;
Na priemyselnom trhu má štandardizácia vážny vplyv na marketingové aktivity. Všetky priemyselné výrobkyštandardizované. Objemy predaja sú často určené tým, či produkty spĺňajú určité normy. Nevyhnutnou súčasťou marketingových aktivít priemyselného podniku je preto zavádzanie vlastných technologických štandardov výroby a služieb na úrovni podniku, priemyslu, štátu a medzinárodného spoločenstva. Prijatie štandardov značky na úrovni priemyslu a vlády (najmä globálne) zaručuje objemy predaja na mnoho rokov.
65. Vlastnosti marketingu služieb.
Marketing služieb- marketing, ktorého úlohou je propagovať služby spoločnosti na trhu.
Marketing služieb- vedná disciplína a priemysel moderný marketing, študujúci znaky marketingových aktivít organizácií, ktorých predmetom podnikania je získavanie výhod z poskytovania služieb.
Existuje klasický (F. Kotler) zoznam vlastností služieb, ktorý nám umožňuje vyzdvihnúť marketing služieb v samostatný smer. Spoločné znaky marketingu služieb sú:
nehmotnosť,
Neoddeliteľnosť od zdroja,
Nekonzistentnosť kvality
Neskladovateľnosť.
Ale ani učebnica F. Kotlera, ani literatúra o marketingu služieb neobsahujú podrobné úvahy o použiteľnosti tohto zoznamu na marketing poradenských služieb. Pri práci na príručke k službám marketingového poradenstva autori upravili zoznam funkcií služby vo vzťahu k poradenským službám a navyše vypracovali podrobný zoznam funkcií služieb marketingového poradenstva.
Nehmotnosť. Klient nemôže „držať v rukách“ to, čo mu ponúkate, nemá tvar, farbu, vôňu ani obal. Spotrebiteľ je skutočne schopný posúdiť kvalitu až po prijatí služby. (Niekedy to nedokáže ani urobiť, napr. v prípade audítorských služieb: kvalitu auditu možno definitívne posúdiť až po r. daňová kontrola). V tomto smere klient čelí vysokej neistote, ktorá určuje väčší počet faktorov ovplyvňujúcich výber služieb. V snahe znížiť riziká klienti analyzujú vonkajšie znaky kvality služieb, konkrétne: správanie personálu, umiestnenie kancelárie atď.
Ako prekonať nehmotnosť:
rozvoj ochranná známka;
rozvoj imidžovej politiky;
informácie o predchádzajúcich skúsenostiach;
výpočet očakávaných výsledkov z poradenstva;
Implementácia marketingového konceptu v tlačiarenskom podniku si vyžaduje vytvorenie vhodnej marketingovej služby. V súčasnosti bez takejto služby, ktorá poskytuje marketingový prieskum na štúdium perspektívy dopytu, požiadaviek spotrebiteľov na publikáciu a jej vlastností, trendov v týchto požiadavkách pod vplyvom rôznych faktorov, výrobcovia ťažko prežijú v konkurencii. Konečný cieľ fungovanie marketingových služieb je podriadením všetkých ekonomických a komerčné aktivity podnikov na zákony existencie a vývoja trhu. Zaujímajú sa o to výrobcovia aj spotrebitelia tlačených produktov.
Marketingové služby v podnikoch prešli niekoľkými fázami svojho vývoja, od bežných obchodných oddelení až po špeciálne marketingové oddelenia.
Nie všetky však úplne spĺňajú požiadavky na modernú organizáciu. marketingová služba. V prvom rade to závisí od úlohy pridelenej marketingu v podniku. Pre reálna realizácia Marketing v podniku nestačí na vytvorenie vhodnej služby. Hlavná vec je, aký je stav tejto služby, aká rola je jej pridelená. Slávny americký špecialista na manažment P. Drucker poznamenal: „Je potrebné umiestniť marketingového špecialistu na začiatok, a nie na koniec výrobného cyklu a integrovať marketing do každej fázy podnikania... Marketing musí ovplyvňovať dizajn, plánovanie vydania, ekonomická analýza, ako aj na distribúciu, predaj a poskytovanie služieb k produktu.“ Preto povedať, že podnik dosiahol moderná úroveň marketing je možný len vtedy, keď sa marketing stal základom jeho činnosti. Na obr. je uvedený diagram meniacej sa úlohy marketingu v podniku, ktorý názorne ukazuje, ako sa marketing, ako jedna z funkcií vykonávaných podnikom, postupne stal jeho jadrom.
Marketingová služba sa dostáva do pozornosti všetkých problémov spojených so spotrebiteľmi ponúkaných produktov. Preto je celkom prirodzené uznávať marketingové oddelenie ako funkciu koordinácie (integrácie) všetkých aktivít podniku. Aby mohla udávať tón výrobe, je potrebné, aby jej status bol najvyšší spomedzi ostatných divízií. Toto je kľúčom k skutočnej marketingovej orientácii podniku.
Ak má marketingové oddelenie rovnaké postavenie ako ostatné oddelenia podniku, rozpory sú nevyhnutné. Takéto rozpory môžu vzniknúť: počas vývoja produktu (vývojár má záujem o najjednoduchšiu a najúspornejšiu publikáciu, ktorá môže byť na trhu nepopulárna); pri výrobe publikácie (vedúci výroby má záujem o zníženie nákladov na výrobu publikácie, čo môže zhoršiť jej kvalitu, spotrebiteľské vlastnosti); pri finančné ohodnotenie výsledky (zamestnanci finančné oddelenie usilovať sa o zisk z každej operácie, zatiaľ čo podnik je niekedy nútený investovať značné prostriedky na dobytie trhu); pri spotrebnom úvere (manažér spotrebného úveru sa snaží predchádzať veľkému zadlžovaniu úverov, stanovuje prísnejšie úverové podmienky, pričom marketingový manažér venuje veľké úsilie rozširovaniu počtu kupujúcich) atď.
Z týchto dôvodov iné oddelenia často odmietajú marketingovú koncepciu s odôvodnením, že podľa ich názoru zvyšuje náklady, komplikuje finančné problémy atď., hoci sa už uznáva, že štandardným dôvodom finančnej slabosti podniku je nedostatok efektívneho marketingu.
Môžete zabezpečiť najvyššie postavenie marketingového oddelenia v podniku rôznymi spôsobmi. Marketingové oddelenie môžete napríklad podriadiť priamo riaditeľovi podniku alebo jeho prvému zástupcovi – marketingovému riaditeľovi. Ten musí byť dobrý ekonóm, marketingovo orientovaný (t. j. mať marketingové myslenie), inovátor, mať široký rozhľad a neštandardný prístup k riešeniu problémov, ktorým podnik čelí.
V závislosti od rozsahu činností podniku, jeho charakteristík, vyrábaných produktov a odbytových trhov je možné prijať akúkoľvek inú schému, ktorá môže poskytnúť marketingové služby s najvyšším postavením.
Efektívnosť implementácie marketingovej koncepcie do značnej miery závisí od organizačnej štruktúry marketingovej služby. Môže mať veľa konštrukčných možností. Neexistuje tu žiadna univerzálna schéma. Marketingové oddelenia môžu byť vytvorené na rôznych základoch. Zvyčajne sú súčasťou obchodného rozsahu podniku. V podnikoch vyrábajúcich špecifické produkty sa však tieto prvky niekedy stávajú prvkom technickej sféry. Podnik v polygrafickom priemysle musí vytvoriť marketingové oddelenie tak, aby čo najlepšie prispievalo k dosahovaniu marketingových cieľov (identifikácia neuspokojeného dopytu zákazníkov, geografická expanzia trhu, hľadanie nových trhových segmentov, zvyšovanie zisku a pod.).
Marketingové štruktúry zároveň do značnej miery závisia od veľkosti zdrojov podniku, špecifík vyrábaných produktov a trhov, na ktorých sa predávajú, a od existujúcej štruktúry riadenia podniku. Hlavné možnosti organizačných štruktúr marketingového oddelenia v podniku môžu byť:
§ funkčné;
§ komodita;
§ trh;
§ zmiešané (komoditno-trhové).
Funkčná organizácia marketingovej služby predpokladá, že zodpovednosť za vykonanie každej funkčnej úlohy je pridelená jednotlivcovi alebo skupine jednotlivcov.
Funkčná organizácia je vhodná pre podniky, ktoré majú malý počet publikácií a trhov. V tomto prípade sa trhy a produkované publikácie považujú za homogénne a na prácu s nimi sa vytvárajú špecializované jednotky. Okrem vyššie uvedeného môžu byť vytvorené ďalšie divízie: marketingové plánovanie, riadenie distribúcie produktov, nové publikácie atď. Funkčná organizácia marketingu je založená na deľbe práce podľa zavedených a novovznikajúcich funkcií a na špecializácii pracovníkov. S malým rozsahom produktov má funkčná marketingová organizácia vysokú manévrovateľnosť vďaka ľahkému riadeniu. S rozširovaním sortimentu sa však agilita výroby znižuje, pretože sa zvyšuje doba odozvy na zmeny vonkajších podmienok. Funkčná štruktúra marketingu sa vyznačuje slabou flexibilitou stratégie, keďže je zameraná na dosiahnutie aktuálneho efektu, a nie na zavádzanie inovácií. Táto štruktúra marketingových aktivít nepodporuje dynamiku a inovácie. Vo všeobecnosti je takáto štruktúra efektívnou formou organizácie len pre udržateľnú produkciu obmedzeného okruhu publikácií. Jeho užívatelia môžu byť malé podniky, ktorá ponúka obmedzený počet titulov predávaných na obmedzenom počte trhov. Túto štruktúru môžu využiť aj veľké podniky, ktoré produkujú publikácie, ktoré sú jedinečné svojimi technickými charakteristikami. Funkčná marketingová štruktúra je základom pre všetky ostatné formy organizácie marketingovej služby.
Pre podniky, ktoré produkujú veľké množstvo rôznych publikácií, ktoré si vyžadujú špecifické výrobné a predajné podmienky, sa odporúča komoditná organizácia marketingovej služby. Zároveň má každý typ publikácie svojho manažéra s divíziou zamestnancov, ktorí vykonávajú všetky funkčné marketingové úlohy.
Marketing konkrétneho produktu v v poslednej dobe získava veľkú hodnotu pretože vo vyspelých trhových krajinách sa diferenciácia produktov stáva jedným z hlavných faktorov konkurencie. V tomto smere sú dôležité aktivity produktového marketingového manažéra. Rozsah jeho povinností sa líši od spoločnosti k spoločnosti. Pozrime sa na hlavné funkcie marketingového manažéra pre publikáciu v tlačiarenskom priemysle:
§ zostavenie marketingového plánu a rozpočtu vašej publikácie;
§ predpovedanie možných zmien na trhu s publikáciami;
§ zhromažďovanie informácií a štúdium aktivít konkurentov;
§ koordinácia činností všetkých oddelení podniku, ktoré ovplyvňujú marketing konkrétnej publikácie;
§ cenová kontrola a použitie finančných prostriedkov poskytnutých z marketingového rozpočtu;
§ uvedenie nového vydania a zrušenie starého.
Komoditná organizácia marketingovej služby je oveľa drahšia ako funkčná. Je to spôsobené nárastom mzdových nákladov v dôsledku nárastu počtu zamestnancov. Preto je to bežné len vo veľkých podnikoch, kde objem predaja každého produktu je dostatočný na to, aby ospravedlnil nevyhnutnú duplicitu práce. Podobná marketingová štruktúra vo vyspelých krajinách existuje vo veľkých decentralizovaných spoločnostiach, kde sa každé odvetvie špecializuje na výrobu konkrétneho produktu.
Pre polygrafický priemysel, ktorý predáva svoje publikácie na rôznych trhoch, kde sú nerovnaké preferencie spotrebiteľov, sa odporúča organizácia trhu marketingovej služby.
Zavedenie pozície manažéra trhu stavia potreby zákazníkov do centra pozornosti. Hlavné trhy sú pridelené manažérom trhu, ktorí spolupracujú so špecialistami z funkčných oddelení pri vytváraní plánov pre rôzne oblasti funkčnej činnosti. Každý trh musí mať svoju vlastnú marketingovú stratégiu.
Na určenie obmedzení organizácie komodít a trhu môžu veľké podniky využiť organizáciu komoditného trhu marketingovej služby. Zahŕňa kombináciu produktových a trhových prístupov pomocou maticového princípu: produktoví manažéri sú zodpovední za plánovanie predaja a ziskov z predaja svojich publikácií a manažéri trhu sú zodpovední za rozvoj ziskových trhov pre existujúce a potenciálne publikácie. Takáto organizačná štruktúra je vhodná, ak existuje široká škála publikácií a veľký počet trhov, na ktorých podnik pôsobí.
Treba si uvedomiť, že neexistuje ideálna organizačná štruktúra marketingovej služby, ktorá by bola vhodná do všetkých podmienok. Každá z vyššie uvedených foriem organizácie marketingovej služby má výhody aj nevýhody (tabuľka 9.1).
Tabuľka 9.1
Silný a slabiny organizačné štruktúry marketingovej služby
Silné a slabé stránky organizácie trhu - Marketingová sekcia, Vzdelávací a metodický komplex akademická disciplína Marketing v odvetviach a oblastiach činnosti Silné stránky Slabé stránky...
Preto v reálnej marketingovej praxi často využívajú trhovo funkčná organizácia marketingovej služby(niekedy nazývaná regionálna funkčná organizácia) (obr. 8).
Komoditná a trhová organizácia marketingovej služby- kombinácia produktového a trhového prístupu využívajúca maticový princíp: produktoví manažéri sú zodpovední za plánovanie predaja a ziskov z predaja svojho tovaru a market manažéri sú zodpovední za rozvoj ziskových trhov pre existujúce a potenciálne produkty (obr. 9, tabuľka 4). ).
Ryža. 8. Trhovo funkčná organizácia marketingovej služby
Ryža. 9. Komoditná a trhová organizácia marketingovej služby
Tabuľka 4
Koniec práce -
Táto téma patrí do sekcie:
Vzdelávací a metodický komplex akademickej disciplíny Marketing v odvetviach a oblastiach činnosti
štátu vzdelávacej inštitúcie vyšší odborný.. Rostovská štátna ekonomická univerzita RINH..
Reforma obchodnej a výrobnej činnosti podnikov u nás je objektívnou realitou, výzvou doby, ktorú treba prijať s plným pochopením celej škály problémov a problémov, ktoré je možné riešiť pomocou marketingových nástrojov. Marketingová práca vyžaduje organizáciu špecializovanej služby v podniku. V obchodnej praxi sa používali rôzne prístupy k organizovaniu marketingovej služby: funkčný, produktový, trhový, produktový-trhový. Zvážme vlastnosti, ako aj silné a slabé stránky organizácie.
Funkčná organizácia oddelenia marketingu je postavená na princípe zodpovednosti jednotlivcov alebo skupiny jednotlivcov oddelenia za realizáciu samostatnej miestnej alebo konsolidovanej funkčnej úlohy oddelenia. Tento prístup je veľmi efektívny, pokiaľ ide o monotónnosť a konzistentnosť.
výrobno-predajné funkcie podniku, ale pri zmene typov činností alebo riešení zásadne nových problémov, rýchlo reagujúcich na meniacu sa situáciu na trhu, je menej efektívna. Túto formu budovania oddelenia praktizujú malé firmy, ktoré vyrábajú jeden alebo obmedzený počet produktov a predávajú produkty na malom trhu (trhovom segmente). Avšak veľkých výrobcov používa sa jedinečné vybavenie tento formulár budovanie oddelenia. V tabuľke 30 ukazuje silné a slabé stránky budovania marketingového oddelenia na funkčnom základe.
Tabuľka 2
| Silné stránky FO | Slabé stránky finančnej inštitúcie |
| Jednoduché riadenie: každý účinkujúci má celý rad povinností, ktoré sa neprekrývajú s ostatnými. | Jasný popis povinností každého zamestnanca. Možnosť funkčnej špecializácie marketérov ako faktor rastu ich odbornej kvalifikácie. Konkurencia medzi jednotlivými funkčnými oblasťami ako stimul pre zvyšovanie efektivity práce. |
Znižovanie kvality práce s rozširovaním sortimentu Neexistencia mechanizmu na vyhľadávanie netradičných typov a oblastí činnosti firmy Konkurencia medzi jednotlivými funkčnými oblasťami – „lokalizmus“, boj o súkromný záujem, a nie vo všeobecnom záujme spoločnosti
je obzvlášť účinný, keď: b) objem predaja každého produktu je dostatočne veľký na to, aby odôvodnil náklady na organizáciu marketingovej služby pre tento produkt
(Tabuľka 3). Tabuľka 3. -
Silné a slabé stránky budovania marketingového oddelenia založeného na produktových princípoch
Pomerne veľkú nevýhodu komoditnej organizácie, spojenú s potrebou každého zamestnanca oddelenia vykonávať veľkú „množinu“ zodpovedností, možno vyrovnať použitím kombinácie komoditnej a funkčnej organizácie výstavby oddelenia.
Produktovo-funkčná organizácia marketingového oddelenia je kombináciou funkčného a produktového prístupu, v ktorom všetci funkcionári oddelenia, vykonávajúci svoje pridelené povinnosti v kontexte určitej skupiny produktov, koordinujú svoje kroky. Organizácia trhu marketingovej služby je rozdelenie zodpovedností jednotlivcov v oddelení alebo ich skupín podľa jednotlivé trhy . Princípy pre delenie trhov sú prakticky rovnaké ako pre segmentáciu trhov, t.j. Identifikácia trhov vychádza zo zohľadnenia ich reality. Využitie organizácie trhu geografickými trhmi je efektívne, ak podnik vyrába obmedzený sortiment tovaru, ale predáva ho na dostatočne veľkom počte trhov, ktoré sa navzájom líšia v podmienkach predaja. Preto sa v reálnej marketingovej praxi často používa trhovo funkčná organizácia, niekedy nazývaná aj regionálno funkčná organizácia (RFO).
Tabuľka 4.- Silné a slabé stránky organizácie trhu marketingového oddelenia
Jej typom je segmentová organizácia. Segmentovaná organizácia marketingových oddelení umožňuje každému sektoru priradiť určitý segment trhu s určeným okruhom potenciálnych spotrebiteľov.
Na prekonanie obmedzení komoditnej a trhovej organizácie využívajú veľké podniky, ktoré vyrábajú širokú škálu tovarov a pôsobia na mnohých trhoch, organizáciu komoditného trhu. Organizácia komoditného trhu je kombináciou komoditných a trhových prístupov využívajúcich maticový princíp: produktoví manažéri sú zodpovední za plánovanie predaja a ziskov z predaja svojho tovaru a manažéri trhového sektora sú zodpovední za vyhliadky na rozvoj trhov v kontexte identifikovaných potenciálnych segmentov.
Existuje teda veľa možností na organizovanie marketingových služieb v podniku, z ktorých každá má svoje silné a slabé stránky.
Pri realizácii marketingových plánov vzniká veľa rôznych odchýlok od vypracovaných plánov a programov, preto je potrebné, aby marketingové oddelenie neustále sledovalo priebeh činností zahrnutých v pláne.
Tabuľka 5. - Silné a slabé stránky budovania marketingového oddelenia podľa schémy fungovania produktového trhu
V marketingovej praxi existujú tieto typy marketingovej kontroly:
| ovládanie: | Zodpovedný za vykonávanie | Cieľ | Techniky a metódy |
| na realizáciu ročné plány | Vyšší a stredný manažment | Osvedčenie o dosiahnutí dosiahnutých výsledkov | Analýza predajných príležitostí, analýza podielu na trhu, analýza pomeru marketingových/predajných nákladov, sledovanie postojov zákazníkov |
| ziskovosť | Marketingový kontrolór | Zisťovanie zdrojov príjmov a výdavkov | Ziskovosť podľa produktu, územia, segmentu trhu, obchodného kanála, objemu objednávky |
| strategické | Vyšší manažment, marketingový audítor | Využívajú sa najefektívnejšie marketingové príležitosti a ako efektívne? | Marketingový audit |
Fázy monitorovania implementácie ročných marketingových plánov zahŕňajú tieto činnosti:
1. Obsahuje benchmarky rozdelené podľa mesiacov alebo štvrťrokov.
2. Vykonávanie meraní ukazovateľov trhovej výkonnosti spoločnosti.
3. Identifikácia príčin vážnych porúch v činnosti spoločnosti.
4. Prijmite nápravné opatrenia a zmenšite rozdiely medzi cieľmi a výsledkami.
Strategická kontrola
Spoločnosť potrebuje z času na čas vykonať kritické hodnotenia efektívnosti marketingu ako celku, prehodnotiť svoj celkový prístup k trhu pomocou marketingového auditu - komplexného, systematického, nestranného a pravidelného štúdia marketingu spoločnosti prostredia, jeho cieľov, stratégií a prevádzkových činností s cieľom identifikovať vznikajúce problémy a príležitosti a poskytnúť odporúčania týkajúce sa akčného plánu na zlepšenie marketingových aktivít firmy.
Marketing a controlling
Controlling je komplexné systematické hodnotenie všetkých aspektov činnosti podniku - spoločnosti, jej divízií, manažérov a zamestnancov z hľadiska včasnej a kvalitnej realizácie plánovaných činností. strategické ukazovatele, zisťovanie odchýlok a prijímanie okamžitých a energických opatrení tak, aby ciele stanovené plánom boli dosiahnuté v prípade možných odchýlok v ekonomickej situácii.
Controlling pôsobí ako prostriedok na zlepšenie činnosti spoločnosti, a to tak včas, aby bolo možné prijímať preventívne opatrenia vo vzťahu k javom, ktoré ohrozujú jej samotnú existenciu. Ovládanie neznamená ovládať, ale skôr „vždy udržiavať pod kontrolou“.
Marketingový aspekt controlling slúži na dosiahnutie všetkých podnikových cieľov stanovených spoločnosťou. Spočiatku sa controlling využíval na riešenie zadaných úloh v rámci ziskovo orientovaného podniku. Prax ukázala, že podnik prežije na trhu len vtedy, ak aktívne pôsobí v oblasti „personál – firma“ a „ekonomické prostredie podniku“ na základe jasného plánu. V rámci controllingu teda platíme osobitnú pozornosť rozvoj programov na zlepšenie a rozvoj personálu spoločnosti, neustály rast ich kvalifikácie, ako aj systematické zlepšovanie vnútorné prostredie spoločnosti a jej organizácie.
Ako dôležitý prvok manažmentu spoločnosti, bude controller pomáhať manažmentu v procese definovania a implementácie strategických a operačných rozvojových cieľov.
Controlling je účinný prostriedok riadenia v podniku, zameraný na riešenie marketingových problémov. Úlohou kontrolóra je v prípade skutočných nezrovnalostí s plánom uviesť do pohybu mechanizmus schopný dosiahnuť cieľ aj napriek odchýlkam od plánu. Vykonáva sa porovnanie skutočných a plánovaných výsledkov, aby sa včas zistilo, kde vznikajú ťažkosti s realizáciou plánu a aby sa pomocou regulačných opatrení zabezpečil príjem plánovaných ziskov a dosiahnutie ďalších plánovaných ukazovateľov.
Regulačnou činnosťou controllingu je signalizovať odchýlky v jednej oblasti činnosti iným oddeleniam, vyzývať ich, aby podnikli potrebné kroky a pomáhať im pri ich implementácii, aby dosiahli plánované míľniky ako celok.
Kontrolný mechanizmus je založený na nasledujúcich princípoch:
Pohyb a brzdenie. Vytváranie a udržiavanie podmienok pre úspech je spojené s pojmom „inovácia“. Nastáva (ako zmena alebo obnova) vtedy, keď sa do práce spoločnosti vnesie niečo nové a progresívne. Controlling je povinný aktívne pôsobiť na tých, ktorí spomaľujú napredovanie, dosiahnuť neustálu aktualizáciu všetkých aktivít spoločnosti, najmä v oblasti marketingu;
Včasnosť. Controlling ako marketingová filozofia je orientovaná na budúcnosť a slúži na včasnú identifikáciu nových príležitostí a rizík pre spoločnosť. Schopnosť včas reagovať na zmeny trhu závisí od časového intervalu medzi vznikom novej šance a rizika a konkrétnych akcií, ako aj od času potrebného na vypracovanie plánu zmeny a jeho realizáciu;
 |
Strategické vedomie. Implementuje sa, keď sa akékoľvek rozhodnutia a kroky spoločnosti prijímajú z hľadiska dodržiavania predpisov strategických programov. Udržanie tohto prístupu je najdôležitejšou úlohou kontrolóra. Strategické vedomie je filter, ktorý zabraňuje realizácii operačných rozhodnutí alebo ich upravuje, ak nezodpovedajú strategickému plánu;
Dokumentácia. Jeho účelom je vytvoriť schopnosť overiť, či ciele a zámery strategického controllingu boli skutočne splnené. Informácie sa musia poskytovať vo forme písomnej správy, systematicky, čo najúplnejšie a najzrozumiteľnejšie.
Prax ukazuje, že marketing je pre väčšinu „najbolestivejším“ miestom ruských podnikov. Problém výroby produktu už dávno ustúpil do pozadia a schopnosť podniku predávať vyrobené produkty je pre potenciálnych investorov najdôležitejším ukazovateľom.
Mnoho podnikov podniká kroky na reorganizáciu alebo vytvorenie nového podnikového marketingového systému. Aké opatrenia môžu podnikový manažéri prijať na zlepšenie jeho efektívnosti?
Vzhľadom na to, že väčšina podnikov je v ťažkostiach finančnú situáciu, rad obchodníkov (A. Idrisov) odporúča začať v systéme kontroly činnosti s úkonmi, ktoré si nevyžadujú značné náklady. Zvyčajne ide o opatrenia organizačného a manažérskeho charakteru, ktoré pri cielenej implementácii umožnia podniku výrazne zvýšiť efektivitu marketingovej a predajnej služby. Samozrejme, bolo by žiadúce vykonať podrobný prieskum trhu, určiť potenciál rôznych skupín spotrebiteľov, zhodnotiť možnosti podniku a konkurenčné výhody a vypracovať novú marketingovú stratégiu, ktorá tieto výhody a trhový potenciál zohľadní. Túto prácu je možné vykonávať efektívnejšie za účasti manažérov. Kroky uvedené nižšie však môže podnik vykonať bez cudzej pomoci.
Posúďte pozíciu marketingového riaditeľa (marketing a obchod) vo vašej spoločnosti. Ak má váš podnik viacero takýchto manažérov, označte takého, ktorý bude mať nielen komplexné právomoci, ale bude niesť aj plnú zodpovednosť za výsledky činnosti spoločnosti na trhu. Manažér zodpovedný za marketing a predaj je zvyčajne až na druhom mieste generálny riaditeľ osoba v riadiacom tíme podniku. Nevyhnutné Analyzujte, kto a ako vykonáva nasledujúce funkcie vo vašom podniku:
| Funkcie | Popis |
| Rozvoj stratégie | Určenie oblastí na zlepšenie starých a vývoj nových produktov. Identifikácia kľúčových spotrebiteľov a predajná politika. |
| Prieskum trhu | Analýza predaja produktov. Prieskum trhu. Určenie najatraktívnejších trhov. |
| Propagácia produktov na trh | Výstavy, prezentácie. Reklama. Stimulácia dopytu. |
| Predaj konečným spotrebiteľom | Priame kontakty s kupujúcimi ( telefonovanie osobné návštevy). Stanovenie reakcie spotrebiteľov na produkty spoločnosti. |
| Predaj sprostredkovateľom | Kontakty na sprostredkovateľov (telefonáty, osobné návštevy). Určenie reakcie sprostredkovateľov na produkty podniku. |
| Administratívna podpora predaja | Spracúvanie informácií o predaji produktov alebo služieb. Logistická a technická podpora predaja. |
| Logistika | Správa dodávky a skladovania produktov. |
| Správa platieb | Kontrola platieb, správa pohľadávok. |
| Právne otázky(zmluva) | Príprava zmlúv a iných právnych dokumentov súvisiacich s predajom výrobkov alebo služieb podniku). |
Je potrebné vymenovať osoby zodpovedné za výkon týchto funkcií, udeliť im právomoci a zdroje, definovať kritériá hodnotenia efektívnosti ich práce a zodpovednosti. Systém odmeňovania zamestnancov marketingového a obchodného oddelenia by mal súvisieť s pôsobením firmy na trhu.
Obchodníci musia popísať svoje produkty resp služby:
Názov produktu;
Výhody a nevýhody;
Najdôležitejšie konkurenčné výhody.
Identifikujte svojich spotrebiteľov (cieľové skupiny spotrebiteľov). A posúdiť potenciál každej cieľovej skupiny spotrebiteľov.
Pre každú cieľovú skupinu spotrebiteľov je potrebné sformulovať:
Dôvody, prečo zákazníci kupujú vaše produkty a služby;
Dôvody, prečo zákazníci odmietajú nákup.
Popíšte spôsoby propagácie produktov cieľovým skupinám spotrebiteľov, určte najúčinnejšie z nich.
Analyzujte svoju cenovú politiku. Aké sú ceny vašich produktov v porovnaní s cenami vašich konkurentov?
Analyzujte systém zliav s ohľadom na systém distribúcie produktov.
Určite typické veľkosti transakcií (veľké, stredné, malé), ich objemy v peňažnom a fyzickom vyjadrení.
Stanovte si priority a sústreďte svoje úsilie A zdrojov len na tie produkty, ktoré najvýraznejšie prispievajú k pokrytiu celkových nákladov a len na tie cieľové skupiny spotrebiteľov produktov, ktorí mať najvyšší potenciál.
Určite bod zvratu spoločnosti (minimálne prijateľné celkové tržby) v peňažnom vyjadrení.
Vypočítajte individuálny plán predaja pre každého zamestnanca.
Určite minimálny počet transakcií, ktoré musí spoločnosť uskutočniť počas vykazovaného obdobia.
Analyzujte produktivitu obchodného oddelenia: koľko kontaktov sa nadviaže mesačne, koľko zákazníkov nakupuje produkty
a za akú sumu.
Stanovte počet kontaktov, ktoré musí spoločnosť poskytnúť, aby dosiahla požadovaný objem predaja.
Určte počet kontaktov a klientov, ktoré musí poskytnúť jeden pracovník predaja.
Vytvorte personálny motivačný systém, ktorý bude zamestnancov marketingu a predaja orientovať na dosahovanie výsledkov.
Analyzujte, čo vaši zamestnanci marketingu a predaja robia počas pracovného dňa.
S prihliadnutím na údaje z analýzy úloh a funkcií určite zloženie A počet zamestnancov na marketingových a obchodných oddeleniach.
Analyzujte proces predaja a identifikujte kritické fázy (nájdenie kontaktov alebo oznámenie informácií zákazníkom, iniciovanie potenciálneho zákazníka, identifikácia potrieb zákazníka, príprava ponuky, príjem platby), ktoré si vyžadujú zlepšenie.
Vypracujte marketingový plán:
Aké produkty predávať a komu
Distribučný systém
Metódy propagácie produktov, ako budete zákazníkov informovať o vašich produktoch alebo službách
Definujte svoj plán predaja Aďalšie ukazovatele, podľa ktorých budete hodnotiť výkonnosť marketingového a obchodného oddelenia.
Marketingová služba by mala pravidelne predkladať obchodnému oddeleniu vypracované programy marketingových „útokov“ zameraných na cieľové skupiny spotrebiteľov.
Napriek tomu, že tento zoznam úloh vyzerá pôsobivo, je to len začiatok na ceste k vytvoreniu efektívnej marketingovej a predajnej služby, ale bez ich implementácie je nepravdepodobné, že dosiahne úspech na trhu.
Marketingový rozpočet
Marketingový rozpočet je jednou z veľmi náročných úloh, s ktorými sa musia manažéri firiem popasovať. Marketingový rozpočet zahŕňa: náklady na prieskum trhu (prieskum trhu, strednodobý a dlhodobý), na zabezpečenie konkurencieschopnosti produktu, informačná komunikácia s kupujúcimi (reklama, podpora predaja, účasť na výstavách a veľtrhoch atď.), organizovať distribúciu produktov a predajnú sieť. fondy pretože uvedené činnosti sú čerpané zo ziskov, ktoré by bez takýchto výdavkov boli oveľa masovejšie, na druhej strane však bez marketingových výdavkov pravdepodobne nebude možné moderné podmienky predať dostatok jednotiek produktu, aby sa vám vrátili náklady výskumné práce a všetko ostatné spojené s jeho výrobou, nehovoriac o dosahovaní zisku. Preto je alokácia prostriedkov na marketing riešením optimalizačného problému s veľkým množstvom premenných, ktorých vplyv sa zvyčajne nedá presne zohľadniť, teda problém, ktorý je typicky prediktívny. Vplyv premenných je tiež spravidla nelineárny a sám musí byť určený empiricky. Preto tradícia a skúsenosti hrajú takú veľkú úlohu pri určovaní marketingového rozpočtu. vedúcich manažérov a analýza marketingových nákladov konkurenčných firiem.
Ak chcete odhadnúť rádovú veľkosť marketingových nákladov, môžete použiť rovnicu zisku:
P=SW-,
kde P je zisk, S je objem predaja v kusoch, W- cenníková cena, О - dopravné, provízie a iné výdavky pri predaji 1 ks tovaru, A- náklady na výrobu 1 jednotky tovaru, ktoré nesúvisia s marketingom, ale závisia od objemu výroby, F- fixné výrobné náklady, ktoré nesúvisia s marketingom a nezávisia od objemu výroby a predaja, R
Ak predpokladáme, že pri exporte hotové výrobky zvyčajný zisk z kapitálu investovaného do výroby, obchodu a marketingu je 10 %, táto rovnica má nasledujúcu podobu
R+D = 0,91 SW-.
Problémom je však objem predaja S závisí nelineárne (a s určitou neistotou) na R A D, aj keď túto závislosť možno určiť metódami regresnej analýzy (a priori možno konštatovať, že pre každú spoločnosť je regresná rovnica striktne individuálna).
Keďže miera zisku závisí od trhového podielu, ktorý spoločnosť zaujíma (pri podiele menej ako 10% je táto miera približne 11% pre spoločnosti vyrábajúce osobné predmety a 5% pre priemyselné tovary, pričom 20 - 30% na trhu sa sadzba zvyšuje na 12 a 16 % v závislosti od druhu tovaru, pričom 40 % trhu – až 22 a 27 % a s podielom na trhu nad 40 % – až 25 a 30 %, z rovnice zisku vyplýva, že náklady na reklamu alebo propagáciu by sa mali zvyšovať podľa toho, ako sa firma etabluje na trhu.
A.P. Durovich poznamenáva, že v marketingovej praxi sa na stanovenie marketingového rozpočtu používajú rôzne metódy. Je však zrejmé, že žiadna z nich nie je univerzálna a dokonalá. Preto sa obmedzíme na zváženie tých najbežnejších.
Najbežnejšie spôsoby stanovenia marketingového rozpočtu sú:
Príležitostné financovanie;
metóda "fixného úroku";
metóda porovnávania konkurentov;
Metóda maximálnych výdavkov;
Metóda založená na cieľoch a zámeroch;
Účtovná metóda marketingového programu
Príležitostné financovanie sa uskutočňuje na princípe „toľko, koľko môžete prideliť“. Tento spôsob využívajú firmy zamerané skôr na výrobu ako na marketing. To posledné zvyčajne zodpovedá len tomu, čo zostane po uspokojení požiadaviek výroby ako takej (ak niečo zostane). Jedinou, ale veľmi pochybnou výhodou metódy je absencia akýchkoľvek vážnych konfliktov s výrobnými oddeleniami kvôli ich bezpodmienečnej priorite. Nedokonalosť metódy je zrejmá na prvý pohľad. V prvom rade ide o absolútnu svojvôľu prideľovania konkrétnych súm, ich nepredvídateľnosť z roka na rok a v dôsledku toho nemožnosť dlhodobého vývoja marketingové programy, plánovanie marketingového mixu a všetkých aktivít spoločnosti.
Metóda „fixného úroku“. na základe odpočtu určitého podielu z predchádzajúceho alebo očakávaného objemu predaja. Predpokladá sa napríklad hodnota 3 % z minuloročného predaja. Táto metóda je pomerne jednoduchá a v praxi sa často používa. Je to však aj najmenej logické, pretože spôsobuje, že príčina (marketing) závisí od účinku (objemu predaja). Pri zameraní sa na výsledky uplynulého obdobia je marketingový rozvoj možný len vtedy, ak je podmienený predchádzajúcimi úspechmi. Ak dôjde k zlyhaniu trhu a zníži sa objem predaja, potom úmerne klesne aj výška zrážok za marketing. Spoločnosť sa ocitá v slepej uličke.
Metóda porovnávania konkurentov zahŕňa zohľadnenie praktík a úrovne marketingových nákladov konkurenčných firiem upravených o pomer sily a podielu na trhu. Na jeho implementáciu je potrebné splniť niekoľko podmienok. Najprv by ste si mali vybrať konkurenta, ktorý je blízko zdrojov, záujmov a postavenia na trhu. Po druhé, je potrebné aspoň približne určiť veľkosť jeho marketingového rozpočtu, čo je veľmi náročné. Zatiaľ čo úsilie konkurenta v reklame a podpore predaja je na trhu viditeľné a dá sa aspoň približne zistiť, náklady na marketingový prieskum a vývoj produktov je ťažké odhadnúť.
Tento spôsob tvorby marketingového rozpočtu umožňuje využívať kolektívne skúsenosti, ale nie je trvalo optimálny. Neexistuje žiadna záruka, že konkurent, ktorého si spoločnosť vybrala na sledovanie, koná dostatočne múdro, racionálne tvorí svoj rozpočet a vo všeobecnosti vychádza z cieľov, ktoré sme mu nedobrovoľne pripísali.
Metóda maximálnych nákladov navrhuje, aby sa čo najviac peňazí minulo na marketing. Napriek všetkej zjavnej „progresívnosti“ tohto prístupu jeho slabina spočíva v zanedbávaní spôsobov optimalizácie nákladov. Navyše, vzhľadom na pomerne značný časový interval medzi realizáciou marketingových výdavkov a dosiahnutím výsledkov, môže použitie tejto metódy príliš rýchlo priviesť spoločnosť do ťažkých finančných ťažkostí a v dôsledku toho k odklonu od marketingovej koncepcie.
Metóda založená na cieľoch a zámeroch vyžaduje koherentný systém jasne formulovaných cieľov a zámerov. Podstata metódy spočíva v kalkulácii nákladov, ktoré je potrebné vynaložiť v rámci jednotlivých marketingových aktivít na zabezpečenie dosiahnutia zodpovedajúcich cieľov. Preto je v takýchto prípadoch často potrebná revízia cieľov. Vo všeobecnosti sa pri používaní vykonávajú špecifické výpočty túto metódu je dosť zložitý a časovo náročný. Možno aj preto sa na neho obracia len málo firiem.
Účtovná metóda marketingového programu zahŕňa starostlivé zváženie nákladov na dosiahnutie konkrétnych cieľov, nie však samy o sebe, ale v porovnaní s nákladmi na iné možné kombinácie marketingových prostriedkov, t.j. pri implementácii iných „reťazcov“ alternatív marketingovej stratégie.
Berúc do úvahy nevýhody spojené s každou z vyššie uvedených metód samostatne, treba poznamenať, že najviac opodstatnený rozpočet sa zostaví na základe integrovaného prístupu s použitím jednotlivých prvkov všetkých uvažovaných techník. Tento spôsob tvorby rozpočtu môže byť založený napríklad na zameraní sa na splnenie danej úlohy s prihliadnutím na činy konkurentov a finančné prostriedky, ktoré môže podnik vyčleniť na marketing.
Pri stanovovaní rozpočtu je potrebné nielen určiť celkové náklady, ale ich aj rozložiť ako medzi hlavné oblasti marketingových aktivít (marketingový prieskum, vývoj produktov, reklama, podpora predaja a pod.), tak aj v rámci nich.
Marketingové plánovanie
8.1 Ciele a zámery plánovania v marketingu
Prax domáceho podnikania ukazuje, že mnohé firmy stále fungujú bez oficiálne prijatých plánov. Vo väčšine začínajúcich firiem sú manažéri tak vyťažení, že na plánovanie jednoducho nemajú čas. V malých firmách, ktoré nazbierali nejaké skúsenosti, manažéri, ktorí intuitívne cítia potrebu mať plán, zároveň veria, že sa zaobídu bez formálneho plánovania, a preto nemôže mať zásadný význam. Nechcú si dať čas na prípravu písomného plánu. Hovorí sa, že trh sa mení príliš rýchlo na to, aby plán mohol byť užitočný, a skončí sa na ňom prach na poličke. Z týchto a mnohých ďalších dôvodov mnohé firmy nepoužívajú formálne plánovanie. Veľké firmy hodnotia dôležitosť marketingového plánu úplne inak.
Formálne marketingové plánovanie vám však umožňuje získať množstvo výhod. Konkrétne M. Branch uvádza tieto výhody v nasledujúcom poradí:
1. Plánovanie podnecuje manažérov k dlhodobému mysleniu.
2. Vedie k lepšej koordinácii úsilia podniku.
3. Vedie k stanoveniu ukazovateľov výkonnosti pre následné monitorovanie.
4. Núti firmu jasnejšie definovať svoje ciele a politiku.
5. Plánovanie robí firmu pripravenejšou na náhle zmeny.
Každé plánovanie začína strategickým plánovaním. Proces strategického plánovania pozostáva z vypracovania podnikového programu, formulovania jeho úloh a cieľov, analýzy obchodného portfólia a dopredné plánovanie rozvoj organizácie. Poslanie podniku musí byť trhovo orientované, realistické, motivujúce a špecifické v tom zmysle, že nasmeruje spoločnosť, aby využila najsľubnejšie dostupné príležitosti.
Berúc do úvahy vyššie uvedené, strategické plánovanie si vyžaduje posúdenie každého výrobného zariadenia zahrnutého v podniku, aby bolo možné vyvodiť záver o vhodnosti ich rozšírenia, zachovania, ukončenia alebo využitia výsledkov ich činnosti.
Aby sa zabezpečil rast firmy, strategické plánovanie si vyžaduje identifikáciu trhových príležitostí v oblastiach, v ktorých firma potrebuje mať jasno konkurenčnú výhodu. Takéto príležitosti možno identifikovať na cestách intenzívneho rastu v rozsahu moderných trhových aktivít, ako je hlbší prienik na trh, rozširovanie hraníc vlastného trhu alebo zlepšovanie produktov, ako aj na cestách integračného rastu v rámci odvetvia a pozdĺž cesty rastu diverzifikácie.
„Po vypracovaní všeobecných strategických plánov,“ domnieva sa F. Kotler, „bude musieť každá výroba podniku vypracovať vlastné marketingové plány pre tovary a trhové značky.“ Hlavnými časťami marketingového plánu sú: súhrn benchmarkov, výkaz aktuálnej marketingovej situácie, zoznam hrozieb a príležitostí, zoznam úloh a problémov, výkaz marketingových stratégií, akčných programov, rozpočtov a kontrolných postupov.
Flexibilný plánovací systém eliminuje viazanosť na plánovacie obdobia a môže meniť aktivity celkom svojvoľne podľa toho, ako nastanú zmeny na trhu av samotnom podniku. Umožňuje pružne reagovať na výkyvy trhu. Absencia marketingového plánu pripravuje podnik o jasné a stabilné ciele.
Strategický plán podniku určuje, akým druhom výroby sa bude zaoberať a stanovuje úlohy týchto výrob. Teraz si každý z nich bude musieť vypracovať svoje vlastné podrobné plány. Ak výroba zahŕňa niekoľko skupín výrobkov, niekoľko výrobkov, značiek a trhov, pre každú z týchto pozícií sa musí vypracovať samostatný plán. Preto stojíme pred výrobnými plánmi, plánmi produktov, plánmi značiek a plánmi trhu. Všetky tieto plány sú zhromaždené do jedného - „marketingového plánu“.
Strategické plánovanie musí uspokojovať špecifické potreby marketingu a iných funkčných oblastí. Nie je to vždy jednoduché, keďže ciele a potreby rôznych funkčných celkov sa líšia.
Orientácia rôznych funkčných oblastí je nasledovná:
1. marketing - prilákanie a udržanie lojálnej skupiny spotrebiteľov prostredníctvom jedinečnej kombinácie produktu, predaja, propagácie a ceny.
2. Výroba- plné využitie výrobné kapacity, zníženie relatívnych výrobných nákladov a maximalizácia kontroly kvality.
3. financie - fungujúce v rámci stanovených rozpočtov, so zameraním na ziskové produkty, kontrolou úverov a minimalizáciou nákladov na pôžičky spoločnosti.
4. účtovníctvo -štandardizácia výkazníctva, starostlivé rozpisovanie nákladov, štandardizácia transakcií.
5. Technické služby - vývoj a dodržiavanie špecifických špecifikácií, obmedzenie počtu modelov a možností, zameranie sa na zlepšenie kvality.
6. Zásobovanie- nákup materiálov vo veľkých homogénnych dávkach nízke ceny a udržiavanie malých zásob.
7. Právne služby- zaistenie bezpečnosti stratégie zo strany vlády, konkurentov, účastníkov distribučných kanálov a spotrebiteľov.
Vrcholový manažment musí zabezpečiť, aby každá funkčná jednotka bola ochotná vyvážiť stanoviská v spoločnom rozhodovacom procese a podieľať sa na tomto procese. Trenie sa medzi jednotlivými útvarmi je nevyhnutné, ale možno ho znížiť otvorenou diskusiou o rozdieloch a podporovaním kontaktov medzi oddeleniami; hľadať ľudí, ktorí spájajú technické a marketingové znalosti; vytvárať medzifunkčné pracovné skupiny, výbory a programy rozvoja manažmentu; rozvíjať ciele každého oddelenia s prihliadnutím na úlohy iných služieb (napríklad hodnotiť vedúcich marketingových oddelení nie prekročením cieľov predaja, ale presnosťou prognóz). To je celkom rozumné. Stačí povedať, že v praxi zahraničných firiem odchýlky v presnosti predpovede tým či oným smerom o viac ako 5 - 10 % svedčia o neprofesionalite obchodníka.
Strategické plánovanie je proces riadenia dosiahnutie a udržanie stabilnej rovnováhy cieľov, schopností a zdrojov organizácie a nových trhových príležitostí.
Načítava sa...
