Модель управления с помощью социально-психологических методов

В теории управления человек рассматривается как элемент и ресурс организации, основа ее существования и развития. Модель управления с помощью социально-психологических методов представлена на рисунке 1.

Рис. 1 Модель управления с помощью социально-психологических методов

Следует отметить, что эта схема достаточно условна, так как на результат влияет множество факторов помимо человеческого. Логично рассматривать поведение работника, как результат его деятельности в организации, что является составной частью обратной связи.

Работа руководителя – это управление людьми в постоянно меняющейся ситуации с целью достижения заранее намеченных целей, мотивации работников и других факторов, на которых базируется деятельность. Руководство персоналом предполагает достаточное знание каждого подчиненного, как работника, так и личности. Цель его – сплотить людей в коллектив, максимально использовать их сильные стороны, а слабые сделать несущественными.

Руководитель осуществляет управление, принимая на себя власть, распределяя обязанности и контролируя действия подчиненных. Знание закономерностей механизма социально-психологического управления дает возможность выбирать соответствующие методы, проектировать систему социально-психологических отношений в организации.

1. Совершенствование социально-психологических методов управления

Социально-психологические методы управления основаны на нравственных ценностях. Они вырабатываются применительно к условиям определенной культуры, отражают ее систему ценностей и нормы поведения: индивидуальные и групповые интересы, межличностные и межгрупповые отношения, мотивацию и управление поведением человека. В результате перенос их в другие условия неэффективен, а часто невозможен. Методы вознаграждения, стимулирующие индивидуальную производительность, не дадут положительного результата в коллективистическом обществе; методы повешения эффективности работы предприятия, основанные на конфротации нельзя использовать там, где в число основных ценностей входят гармония и отсутствие конфликтов; методы решения проблем, построенные на демографических принципах сложно применять в традиционно автократической культуре; матричная система организации не может работать эффективно в условиях, когда люди высоко ценят единоначалие и предпочитают получать приказы от одного представителя власти.

Есть методы управления, выработанные применительно к характеру и сложности производственного процесса или числу регистрируемой и анализируемой информации, то есть касающейся технологической, экономической и финансовой сторон организации. Такие методы обычно нейтральны по отношению к человеческим ценностям, их легче перенести из одной системы в другую. Однако и в этом случае их использование создает новую ситуации, в которую будут вовлечены моральные положения. Например, метод контроля за производством или календарного планирования технического обслуживанию, применения которого требует технология, может противоречить убеждениям и привычкам рабочих, касающихся пунктуальности, организации труда и дисциплины, обоснованного отсутствия на работе, точности и достоверности учтенной документации и т.д.

Работа с людьми – одна из самых сложных и многогранных форм человеческой деятельности. Для эффективного управления необходима система мотивов и стимулов, побуждающих работников раскрыть свои способности, плодотворно трудиться и эффективно использовать производственные ресурсы, создание которой невозможно без учета психологии личности и социально-психологических закономерностей развития коллектива.

Применение социально-психологических методов управления может быть эффективным только в том случае, когда имеется полная и достоверная информация о происходящих в коллективе процессах. Важно знать состав коллектива органа, интересы, склонности и поступки работников, причины многих явлений, мотивы поведения, положительные и отрицательные тенденции в развитии коллектива.

Работоспособный сплоченный коллектив возникает не сразу – этому предшествует длительный процесс становления и развития, успех которого определяется рядом обстоятельств, мало зависящих от того складывается коллектив стихийно или формируется сознательно, целенаправленно.

Прежде всего, речь идет о ясных, понятных целях предстоящей деятельности коллектива, соответствующих внутренним стремлениям, ради достижения которых они готовы полностью или частично отказаться от свободы решений и поступков и починиться групповой власти. Другим важным условием успешного формирования коллектива является наличие определенных, пусть даже незначительных достижений в процессе совместной деятельности, наглядно демонстрирующих ее явные преимущества перед индивидуальной.

Сплоченный коллектив не может существовать без совместимости образующих его людей и правильного распределения между ними обязанностей в соответствии со способностями и желаниями каждого, что позволяет им сотрудничать и успешно решать возникающие проблемы.

Для успеха официальному коллективу нужен сильный руководитель, которому люди готовы подчиняться и за которым готовы идти к поставленной цели, несмотря на трудности и невзгоды. Для эффективного формирования коллектива следует учитывать некоторые факторы:

Размер коллектива – исследованиями установлено, что коллектив, насчитывающий от 5 до 11 человек, обычно принимает более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этого числа. В коллективах меньшего размера работники могут быть обеспокоены, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. По мере увеличения размера коллектива общение между его членами усложняется, становится более трудным достижение согласия по вопросам деятельности и выполнения своих задач. Большую сложность при работе с коллективом в магазине розничной торговли составляет то, что коллектив официально разделе на группы, т.е. смены и их общение достаточно затруднено

Состав коллектива – степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые работники применяют при решение проблемы. Рекомендуется использование различных подходов для нахождения оптимального решения, поэтому хорошо, когда коллектив состоит из непохожих личностей. Множество точек зрения принесет свои плоды. В организации подбором кадров занимается человек не квалифицированный, он несомненно много знает в области розничной торговли, но в области управления персонала и кадровой политики не имеет ни образования, ни опыта. Подбором и расстановкой кадров должен заниматься специалист. Предлагаю ввести в штатное расписание должность психолога, в обязанности которого будет входить и совместный подбор и расстановка кадров.

Групповые нормы – существующие в трудовых коллективах нормы оказывают сильное влияние на поведение личности и то, в каком направлении будет работать коллектив. Нормы призваны подсказать членам коллектива. Они оказывают такое сильное влияние потому, что только при соотнесении своих действий с нормами личность может рассчитывать на признание коллектива, его поддержку.

Групповое единомыслие – это тенденция подавления личностью своих взглядов на какое-нибудь явление, с тем, что бы не нарушить гармонию коллектива. В таком случае считается, что несогласие подрывает чувство принадлежности к коллективу. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для личности держаться общей линии поведения в обсуждении проблемы, даже если имеется иная информация или убеждения. Поскольку никто не выражает мнений отличных от других, и не предлагает иную точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. В результате проблема решается менее эффективно, т.к. необходимая информация не обсуждается и не оценивается. Во избежание группового единомыслия следует более квалифицированно продумывать расстановку кадров, подбирая в один отдел людей имеющих разные точки зрения и не стесняющихся спорить и высказываться.

Конфликтность – различия во мнениях обычно приводят к эффективной работе коллектива, но оно так же повышает вероятность конфликта, хотя активный обмен мнениями и полезен, он может привести к внутригрупповым спорам, проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны.

Статус членов коллектива – статус той или иной личности в организации или коллективе может определяться рядом факторов, включая такие, как старшинство в должностной иерархии, название должности, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Обычно члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения коллектива, чем члены группы с низким статусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. Человек, проработавший на предприятие непродолжительное время, может иметь более ценные идеи и опыт в отношении какой-либо проблемы, чем человек с высоким статусом. Для эффективного функционирования коллектива, следует прилагать усилия, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус не доминировали.

Роли членов коллектива – критическим фактором, определяющим эффективность работы коллектива, является поведение каждого из его членов. Коллектив функционирует эффективно, когда работники стараются способствовать достижению его целей и социальному взаимодействию. Существует два основных направления ролей для создания рабочего коллектива. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать коллективные задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддержанию и активизации жизни и деятельности коллектива.

Во взаимодействие с организацией человек вступает ни как механизм, выполняющий конкретные работы и операции, а как личность, обладающая устремлениями, желаниями, эмоциями, настроением, воображением, следующая определенным традициям и морали.

Взаимодействие человека с организацией всегда шире, чем только выполнение определенных работ, т.к.человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное окружение до рабочего места. Личность– это человек, как носитель сознания.

Нельзя найти двух людей совершенно одинаковых по психологическим, личностным свойствам. В то же время в каждом человеке есть зачатки общих свойств личности, что делает его в чем-то похожим на других. Индивидуальность человека складывается из трех составляющих: каждый в чем-то идентичен остальным; каждый в чем-то схож с некоторыми, каждый в чем-то не похож ни на кого. В зависимости от того как сочетаются эти составляющие, проявляется индивидуальность конкретного человека.

Индивидуальность человека формируется под влиянием трех групп факторов: наследственность и физиологические особенности; факторы, проистекающие из окружения; черты и особенности характера. Сохранить индивидуальность человеку позволяют такие психологические свойства личности, как темперамент, характер, особенности мировоззрения, способности. «Темперамент – есть самая общая характеристика каждого отдельного человека, самая общая характеристика его нервной система, а эта последняя кладет ту или другую печать на всю деятельность данного индивидуума» (И.П. Павлов). Определение темперамента важно для успешной профессиональной ориентации, подлежит учету при расстановке кадров.

Таб. 1. Характеристика особенностей личности в зависимости от темперамента

Тип темперамента	Особенности нервных процессов
		уравновешенность	подвижность
		Неуравновешенный	Безудержный
Флегматик		Уравновешенный	Инертный	Заторможенный
Сангвиник		Уравновешенный	Подвижный	Спокойный
Меланхолик		Неуравновешенный	Подвижный	Болезненный

Для того, чтобы понять что представляет собой тот или иной человек, необходимы общение с ним, беседы.

Для того, чтобы стыковать ожидания человека и организации по отношению друг к другу и тем самым устранить их или минимизировать проблемы, которые возникают между человеком и окружением важно четко представлять то на какое место в организации претендует человек, какие роли он может и готов выполнять и какую роль ему предполагается предложить. Часто несоответствие роли, которую предлагает организация человеку, его претензиям становиться основой конфликта.

Для решения этой проблемы возможны два подхода. Первый заключается в том, что роль является основополагающей. При втором подходе исходной точкой является место, на которое претендует человек, и его потенциал. В первом случае человек подбирается для выполнения работы, функции, то есть для исполнения определенной роли в организации. Во втором случае работа подбирается для человека таким образом, чтобы она оптимально соответствовала его возможностям и претензиям на место в организации.

Таб. 2. Методы взаимодействия человека и организации

Человек подбирается для выполнения определенной работы, функции	Работа функция подбирается для человека
Изучение работы	Изучение возможностей и стремлений человека
Описание работы	Закрепление за человеком определенного места в организации
Определение квалификационных требований	Подбор работы наиболее соответствующей возможностям человека
Отбор кандидатов по квалификационным требованиям
Назначение на работу	Включение в группу и закрепление работы в соответствии с задачами группы

Первый подход традиционный и наиболее распространенный в современной практике. Второй подход также встречается в практике преимущественно в рамках японского типа управления. При этом, не смотря на сложность реализации, в мировой практике управления наблюдается тенденция к расширению использования такого подхода.

Существуют методические приемы изучения личности. Одним из них является изучение внешнего облика человека. Детали внешнего облика, одежда, манера держаться позволяют сделать некоторые предположения о характере, профессии и привычках.

Для социальной психологии главным ориентиром является взаимоотношение личности с группой; выявление закономерностей, которым подчиняется поведение и деятельность личности включенной в определенную социальную группу.

Структура, отражающая служебные взаимоотношения в коллективе получила название официальной. Официальная структура безлична: правами и обязанностями, предписывающими определенный набор действий и стиль поведения, наделяется не какой-то определенный человек, а любой занимающий данное место или должность. Любая формальная группа наряду с официальной структурой, закрепленной штатным расписанием, обязательно имеет и неофициальную структуру, которая возникает самопроизвольно, стихийно, но часто именно она оказывается наиболее эффективной. Для руководителя важно знать какова эта структура (кто является неформальным лидером группы). Это можно диагностировать использую метод социометрии, позволяющий точно определить взаимоотношения в коллективе (она сводится к опросу членов группы по критериям, значимым для оценки какой-либо стороны межличностных отношений). Опрос проводится необезличено, есть возможность получить достаточно большой объем дополнительной информации.

Заключение

В заключение моей работы можно сказать, что для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг управление людьми имеет большое значение, ведь без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Без психологических знаний о личности не обойтись, но социальные инновации так же важны, как и психологические.

Важными в сфере управлению людьми важны следующие аспекты:

Менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных.

Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек – существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение. Оно так же позволяет осознать себя как личность.

Различия в восприятии часто приводят к тому, что люди не соглашаются друг с другом по определенному поводу. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация несет конфликтный характер. Из всех методов разрешения конфликтов наиболее действительным считается метод принципиальных переговоров, на базе объективных критериев.

Обеспечение этического равновесия, не допускающего конфликтов интересов, является заботой менеджеров организации и, прежде всего, ее высшего руководства, ответственного за формирование социальной этики организации.

При согласовании личных и общественных интересов особое значение имеет руководящая деятельность, которая является неотъемлемой составляющей любого менеджмента.

Важно отметить, что в последние десятилетия смысл понятия "руководство" претерпел существенные изменения. Если раньше руководство базировалось на власти и соответственно на отношениях безоговорочного подчинения, то в настоящее время в центре философии руководства находится согласие, т. е. сотрудничество всех, работающих под началом руководителя, что невозможно без знаний психологии человека.

Библиографический список

«Менеджмент процессов» под ред. Беккера Й., Вилкова Л. И. др., пер. с нем., 2007

«Управление персоналом» под редакцией Кибанова А.Я., М.: ПРИОР, 1999

«Управление персоналом организации» под редакцией Кибанова А.Я., М.: ИНФРА М, 1997

Андреева И.В. Этика деловых отношений: Учебное пособие. - СПб: Вектор, 2005

Варданян И.С. Предложения по совершенствованию нематериального стимулирования персонала - Управление персоналом.- 2005.- №4

Гроув, Эндрю С., пер. с англ., Высокоэффективный менеджмент, 2006

Дафт Р.А., Менеджмент/ Р.А. Дафт – СПБ: «Издательство Питер», 2001

Калюгина С.Н. Социально-психологические аспекты управленческой деятельности // Сборник научных трудов СевКавГТУ.- 2007.- №5

Салмон Р. Будущее менеджмента: Пер. с англ. - СПб: Питер, 2004

Свиткин М.З. Социально-психологические аспекты менеджмента организации // Стандарты и качество. - 2005. - № 1

СОЦИАЛЬНО – ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ Пояснительная записка к курсовому проекту по дисциплине “Менеджменту ” КП...

1. Социально -психологические особенности экологического сознания военнослужащих

   Дипломная работа >> Психология

   ... аспекты психологии экологического сознания 1.4 Психологические составляющие и функции экологического сознания Глава 2. Социально -психологическое ... с миром природы; жизненных ценностей этического плана, диктующих необходимость экологически-ориентированных...

2. Психологические особенности социально -личностной компетенции

   Курсовая работа >> Психология

   ... психологических особенностей СЛК. Объект: Социально ... управлении, руководстве, менеджменте , в обучении... проявлению компетентности (т.е. мотивационный аспект ); б) владение знанием... приверженность профессиональным этическим нормам, приверженность этическим нормам, ...

Поскольку управление осуществляется через взаимодействие людей, руководителю в своей де­ятельности необходимо учитывать законы, опре­деляющие процессы, межличностные взаимоотно­шения, групповое поведение.

1. Закон неопределенности отклика

Или, по-другому, закон зависимости восприятия людьми внешних воздействий от различий их психологи­ческих структур.

Разные люди и даже один человек в разное время могут реагировать качественно по-разному на одинаковые воздействия.

Руководитель, отдавая распоряжение работнику, надеется, что оно будет выполнено к определен­ному сроку и с определенным результатом. Иног­да эти надежды оправдываются. Но довольно час­то его не удовлетворяет деятельность подчиненного по какому-либо из контролируемых параметров. При этом и у подчиненного, и у руководителя имеются свои, часто диаметрально противополож­ные объяснения неисполнитсльности. Руководи­тель может посчитать подчиненного бездельни­ком или неспособным работником. Подчиненный, в свою очередь, может предъявить десятки объективных обстоятельств в оправдание своей недис­циплинированности. Мнение руководителя при этом может оказаться ошибочным. Оправдания подчиненного – просто наивными. Ибо первый избрал способ воздействия на работника, не соот­ветствующий его ожиданиям и способностям, вто­рой использовал в качестве средств защиты все способы, только бы не затронули его как лич­ность, не оскорбили бы чувство его собственного достоинства и самоуважения.

. Закон неадекватности отображения человека человеком

Его смысл состоит в том, что ни один человек не может постичь другого челове­ка с такой степенью достоверности, которая была бы достаточной для принятия серьезных решений относительно этого человека.

В самом деле, человек – сверхсложная система. Он включен в систему общественных отношений и потому является их выражением и отображени­ем. Человек меняется в соответствии с законом возрастной асинхронности (в любой момент вре­мени взрослый человек определенного календар­ного возраста может находиться на разных уровнях физиологического, интеллектуального, эмоциональ­ного, мотивационного, социального и сексуально­го развития).

Кроме того, человек осознанно и неосознанно защищается от попыток раскрыть его особенно­сти и возможности. Психологически раскрытая личность может стать игрушкой в руках челове­ка, склонного к манипулированию людьми.

К этому следует добавить, что нередко человек не может дать о себе информацию просто потому, что не знает себя.

С одной стороны, каким бы ни был человек, он обязательно что-либо скрывает о себе, что-нибудь ослабляет, что-либо усиливает, какие-либо сведе­ния о себе отрицает, что-то подменяет, что-то иногда приписывает себе (придумывает), на чем-то делает акценты. Пользуясь подобными защит­ными приемами, он демонстрирует себя людям не таким, каков он есть на самом деле, а таким, ка­ким бы он хотел, чтобы его видели другие.

С другой стороны, человек – частный случай среди объектов окружающей нас действительно­сти и как таковой может быть познан. Все дело в том, чтобы средства его познания соответствовали степени сложности такого объекта.

В настоящее время уже разработаны научные принципы подхода к человеку как к объекту по­знания. Важнейшие среди них:

Принцип универ­сальной талантливости («нет людей неспособных, есть люди, занятые не своим делом»);

Принцип развития (способности развиваются в результате изменений условий жизни личности и интеллек­туально-психологических тренировок);

Принцип неисчерпаемости (ни одна оценка человека при его жизни не может считаться окончательной).

3. Закон неадекватности самооценки.

Этот за­кон можно рассматривать как частный случай предыдущего закона. Когда человек пытается оценить сам себя, ему мешают те же ограни­чения, что и в случае анализа других людей. Кроме того, ситуация осложняется еще и дру­гим обстоятельством. Психику можно предста­вить в виде осознаваемого (логико-мыслительно­го) и неосознаваемого (эмоционально-чувственного, интуитивного) компонентов. Соотношение меж­ду ними выглядит как между надводной и под­водной частями айсберга. Именно по этому принципиальному соображению логический, рас­судочный самоанализ является изучением, по су­ти дела, видимой верхушки айсберга.

6.1. Управление персоналом и формирование человеческого капитала

С 70-х годов 20-го века под влиянием публикаций Г. Беккера начал широко применяться термин «человеческий капитал». Люди являются наиболее ценным из ресурсов и основой любого управления любой экономической системой. Согласно комплексному подходу в модели человека должны быть отражены экономические, социальные, этические, экологические и др. аспекты. Человеческий капитал рассматривается как совокупность качеств, которые определяют производительность и могут стать источником дохода для человека, семьи, предприятия, общества. Такими качествами являются (Генкин Б.М.): здоровье, природные способности, образование, профессионализм, мобильность.

В литературе используется также термин «человеческие ресурсы», а в отечественной литературе - «трудовой потенциал».

Трудовой потенциал человека является частью его потенциала как личности, который формируется на основе природных данных (способностей), образования, воспитания и жизненного опыта. Трудовой потенциал может относиться к человеку, организации, обществу.

Набор характеристик, которые используются в литературе для определения возможностей эффективного труда, не в полной мере соответствуют реалиям современной экономики. В масштабах экономики страны управление человеческими ресурсами направлено преимущественно на разработку законодательства в сфере труда, занятости и социальных отношений в целях регулирования занятости, условий и оплаты труда, деловых взаимоотношений между работодателями и наемными работниками, повышения квалификации трудоспособного населения.

6.2. Личность менеджера

Успех деятельности менеджеров зависит от степени управленческого мастерства (опыта), которым они владеют. Это мастерство можно сгруппировано в семь различных категорий: концептуальность, мастерство принятия решений, аналитическое, административное, коммуникационное, психологическое, техническое.

Концептуальное мастерство предполагает способность понимать перспективу развития организации; разрабатывать соответствующие стратегии для организации в целом; анализировать и диагностировать сложные ситуации;

Мастерство принятия решений - способность принимать своевременно эффективные (или приемлемые) решения при минимальных издержках;

Аналитическое мастерство предполагает способность к систематической диагностике проблем и поиску альтернативных решений.

Административное мастерство - способность эффективно использовать административные методы воздействия, строить структуру организации, распределять обязанности и полномочия.

Коммуникационное мастерство включает способность передавать свои идеи и мнения другим, как в устной, так и письменной форме.

Психологическое мастерство (мастерство «человеческих отношений») включает способность эффективно взаимодействовать с другими людьми, как внутри, так и вне фирмы; понимать и мотивировать их как индивидуально, так и в группах. Успех взаимодействий влияет на то, какую поддержку менеджер получит при разработке и осуществлении организационных планов.

Техническое мастерство включает особую компетенцию для выполнения заданий, способность применять специализированные знания, проводить и использовать экспертизу.

Менеджер высокого класса должен: 1) уметь научно прогнозировать стратегию развития фирмы, эффективность и конкурентоспособность выпускаемого товара (работы, услуги); анализировать и знать факторы, влияющие на конкурентоспособность; аргументированно (устно и письменно) обосновывать и продвигать свои идеи; 2) уметь формулировать цели коллектива; понимать характер и особенности личности, адекватно оценивать себя и других людей; поддерживать нормальный морально-психологический климат в коллективе; снимать стрессы; правильно реагировать на конфликтные ситуации; 3) уметь анализировать, прогнозировать, экономически оценивать и принимать решения в условиях неопределенности; 4) уметь организовывать себя и коллектив на достижение поставленных целей; выполнять функции распределителя ресурсов, диспетчера и координатора, делегировать функции и ответственность по уровням управления; организовывать и стимулировать работников на реализацию концепции маркетинга, повышение качества и экономию ресурсов; 5) знать технические и технологические особенности, принцип действия покупаемого, продаваемого или выпускаемого объекта; разбираться в вопросах унификации, стандартизации, специализации и автоматизации производства; 6) уметь ставить высокие личные цели по удовлетворению потребностей в самовыражении, стараться вести нормальный образ жизни, поддерживать хорошую физическую форму, постоянно повышать квалификацию, ясно и доходчиво излагать мысли, быть честным, обязательным, целеустремленным, следить за одеждой, манерами и речью.

6.3. Мотивация и стимулирование персонала

Мотивация - одна из функций менеджмента, значение которой возрастает в современных условиях. Существует множество определений мотивации, приведем некоторые из них.

Мотивация - процесс побуждения (себя и других) к деятельности для достижения определенных целей (личных или организационных).

Мотивация - это совокупность движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, задающая границы и формы деятельности; придающая направленность, ориенти­рованную на достижение определенных целей.

Мотивация - процесс психической регуляции, влияюший на направле­ние деятельности и количество энергии, мобилизуемой (затрачиваемой) для выполнения этой деятельности. Основными элементами мотивации являются мотив, потребность, вознаграждение, ценность.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека, то, что им движет. Следует различать цель и мотив. Мотивом к действию служит потребность (ощущение недостатка, нужды в чем-либо, особое психическое состояние ин­дивида, ощущаемое или осознаваемое им как "напряжение", "неудовлетво­ренность", "дискомфорт"). Потребности - источник активности человека. Деятельность направляется множеством мотивов; их совокупность и сам внутренний процесс побуждения называют мотивацией.

Сила и активность мотивации выражаются в степени ее влияния на направление деятельности и ее успех. Усиление мотивации увеличивает успех деятельности до определенно­го предела, при дальнейшем усилении мотивации успех деятельности на­чинает снижаться. Вследствие различия мотивационных структур отдельных людей, различной степени влияния одинаковых мотивов на различных людей и степени зависимости действия различных мотивов на поведение мотива­ционный процесс сложен и неоднозначен. Трудность мотивации через потребности и ценности связана с тем, что у каждого человека своя структура потребностей и ценнос­тей.

Вознаграждение - это определенная ценность для человека; все, что человек считает ценным для себя.

Руководитель встречается с двумя типами вознаграждения: 1) внутренним, которое дает сама работа (содержание работы, значимость работы, общение, дружба); 2) внешним, даваемым организацией (зарплата, продвижение, ста­тус, престиж, признание, дополнительные льготы и выплаты).

Мотивирование - процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем опреде­ленных мотивов.

В зависимости от целей Виханский О.С. выделяет два основных типа мотивирования: 1) путем внешних воздействий на человека, которые побуждают человека осуществлять опреде­ленные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъек­та результату; 2) путем формирования определенной мотивационной структуры че­ловека.

Различают понятия мотивирование и стимулирование. Стимулирование - одно из средств мотивирования (через внешние воздействия). Чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управ­ления применяется стимулирование.

Выделяют несколько видов стимулирования: моральное, материальное (денежное и не денежное), временем и трудовое. По времени стимулирования различают формы стимулирования: 1) опережающую; 2) подкрепляющую.

Стимулирование труда должно осуществляться дифференцированно в зависимости от принадлежности работников к разным социальным группам и результатам труда.

На практике применяются различные формы активизации работника и стимулирования высокопроизводительного труда: 1) оплата и вознаграждение за результаты труда; 2) социальная забота о работнике; 3) стимулирование самим трудом; 4) участие в управлении предприятием.

6.4. Лидерство и стиль управления

Лидерство - способность выдвинуть мотивирующую цель для отдельных личностей (членов группы, организации), оказывать влияние и эффективно использовать имеющиеся средства (и источники власти) для достижения целей. Условие лидерства - соответствие целей лидера и следующих за ним людей. В отличие от лидерства власть добивается подчинения вне зависимости от степени соответствия целей субъекта и объекта власти и правильности действий властей. Вне сферы власти субъекта управления решение может выполняться только на основе лидерства.

Руководство включает в себя составляющие власти и лидерства. От преобладания внимания руководителя к одной из двух групп выделяются различные стили руководства. Соотношение власти и лидерства в организации - одна из важнейших проблем. Настоящий лидер знает то, чего хотят и в чем нуж­даются люди, еще до того, как они сумеют выразить свои желания. Условие лидерства - соответствие целей лидера и следующих за ним людей.

Г. Минцберг сформулировал восемь основных качеств, которые должны быть присущи лидеру:

1) искусство быть равным, т. е. установить и поддержи­вать систему отношений с равными себе людьми,

2) искусство быть лидером, т.е. способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и про­блемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью,

3) искусство разрешать конфликты, т.е. способность вы­ступать в роли посредника между двумя сторонами в кон­фликте, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом,

4) искусство обрабатывать информацию, т.е. способность построить систему коммуникаций в организации, полу­чать надежную информацию и эффективно ее оценивать,

5) искусство принимать нестандартные управленческие решения – способность находить проблемы и решения в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели неясны или сомнительны.

6) искусство распределять ресурсы в организации, т.е. спо­собность выбрать нужную альтернативу, найти оптималь­ный вариант в условиях ограниченного времени и нехват­ки других видов ресурсов.

7) дар предпринимателя, т.е. способность идти на оправ­данный риск и на внедрение нововведений в организации.

8) искусство самоанализа, т.е. способность понимать по­зицию лидера и его роль в организации, умение видеть то, какое влияние лидер оказывает на организацию.

Менеджер, исходя из своих личных качеств и других факторов может выбрать ту или иную форму власти и стиль управления.

К.Левин выделял три стиля руководства:

б) демократический (принимает решения на основе консультаций с подчиненными, принимающими активное участие в выработке решения, подчиненные в достаточной степени информированы, применяется делегирование полномочий, осуществляется объективный контроль);

в) либеральный (на подчиненных перекладывается большая часть решений и ответственности, на них «обрушивается» избыточная информация, не связанная с должностными обязанностями, контроль часто отсутствует или формален).

Делегирование полномочий - передача обязанностей и прав из сферы деятельности руководителя подчиненному, который принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование позволяет: 1) освободить руководителя от текущей, нетворческой, рутинной работы и уделить больше времени для планирования и творчества; 2) привлечь работников к выполнению работ из сферы деятельности руководства, обеспечив поддержку и участи персонала, повысить квалификацию подчиненных. Делегированию подлежат: рутинная работа, специализированная деятельность, частные вопросы, подготовительные работы.

6.5. Групповая динамика

Группа в широком смысле - это союз двух и более людей, объединившихся вместе, для достижения конкретных целей. Классификация групп может производиться по ряду признаков. Большие группы: государства, нации, народности, классы, партии, социальные общности. Малые группы – немногочисленные объединения людей (от 2-3 до 30-40 человек), члены которых имеют общую цель и могут непосредственно контактировать друг с другом. К таким группам относятся трудовой коллектив, учебная группа, семья, спортивная команда и др. Малые группы могут классифицироваться по различным основаниям.

Условная группа - группа, выделенная в исследовательских целях для сравнения результатов, полученных в реальных группах. Реальная группа - действительно существующее объединение людей. Реальные группы могут быть лабораторными и естественными. Лабораторная группа создается экспериментатором для проведения исследования, существует временно. Естественная группа складывается для достижения какой-либо цели, исходя из потребностей общества или членов группы. Референтная группа – группа, к которой человек себя причисляет, образец для подражания. Нереферентная группа – группа, чужая или безразличная для человека. Антиреферентная группа - группа, которую человек не принимает, отвергает.

Коллектив - это высшая стадия развития группы. Интегральная характеристика коллектива - уровень его развития (уровень зрелости) - определяется как способность коллектива ставить актуальные и реалистичные общие цели, формировать структуру индивидуальных целей, интегрирован­ных с общими целями, строить и гибко изменять структуру взаимодействий и взаимоотношений, обеспечивающих дости­жение поставленных целей с максимально возможной эффек­тивностью.

Под структурой группы понимают следующие характеристики: размер, состав, роли, нормы, статус, лидерство.

За каждым членом группы обычно закрепляются определен­ные роли, т.е. модели поведения, ожидаемые от членов групп в соот­ветствии с тем местом в группе, которое они занимают.

Для того чтобы успешно трудиться, все группы вырабаты­вают определенные нормы поведения, т.е. принятые образцы поведе­ния внутри группы, которые должны выполняться всеми ее членами. Нормы могут быть формализованы в определенных документах: стан­дартах, положениях и процедурах. Однако большинство норм, кото­рыми руководствуются группы, носят неформальный характер.

Под статусом в группе мы понимаем положение или ранг, который присваивается тому или иному члену этой группы другими ее членами. Статус также может быть формальным (например, побе­дитель конкурса «Лучший по профессии») и неформальным (уваже­ние, соответствующее заслугам, знаниям и т.п.).

Эффективность работы группы наряду с другими факторами определяется ее размером. Результаты исследований по­казывают, что при выполнении конкретной задачи малые группы (примерно 7 человек) оказываются наиболее продуктивными, в то время как при обсуждении и коллективном принятии решения луч­шие результаты показывают группы, в которые входят 12 человек и более.

Работа, выполняемая в группах, как правило, тре­бует различных знаний, умений, навыков и личностных качеств. В этой связи принято считать, что разнородные по составу группы (по полу, возрасту, стажу работы в организации) работают более эффективно, чем группы относительно однородные по своему соста­ву. Вместе с тем в разнородных по составу группах могут возникать такого рода проблемы, как конфликты из-за недопонимания среди их членов, борьба за власть, более высокая текучесть кадров. Однако при умелом управлении эти проблемы весьма успешно преодолева­ются.

Эффективность работы группы в зна­чительной степени будет зависеть от возможностей ее членов – способностей и личностных качеств. Возможности работы коллектива нельзя рас­сматривать как простую сумму возможностей каждого из его членов. Результаты работы группы будет зависеть от того, что может делать каждый ее член в отдельности и насколько успеш­но он будет это делать в группе.

Каждая группа формируется и развива­ется по-своему. Вместе с тем в развитии различных групп могут быть выявлены некоторые общие закономерности. Любая группа проходит в своем развитии несколько этапов. В 5-ступенчатой модели развития группы выделяют этапы: начальная стадия формирования; внутригрупповой конфликт; обеспечение сплоченности членов группы; стадия наивысшей работоспособности и производительности; заключительная стадия (для временных групп). Начальная стадия формирования, как правило, харак­теризуется неопределенностью относительно структуры группы, ее целей. Зачастую неясно, кто является лидером этой группы и какой тип поведения в ней наиболее приемлем. Эта стадия завершается, когда члены группы начинают отчетливо понимать, что они являют­ся частью данной группы. Внутригрупповой конфликт - вторая стадия развития группы, обыч­но характеризуется развитием внутригруппового конфликта. Идет борь­ба за лидерство и распределение ролей между членами группы. После того как эта стадия будет завершена, становится ясно, кто лидер в данной группе (если это формальная группа, то речь идет о нефор­мальном лидере). На стадии обеспечения сплоченности членов группы. отноше­ния становятся более тесными, возникает сработанность. Появляется ясность относительно неформальных норм поведения и распределения ролей в группе. На стадии наивысшей работоспособности и производительности группа полностью функциональна. Энергия ее членов направлена уже не на распределение ролей и борьбу за власть, а непосредственно на обеспечение эффективной работы и достижение высоких результатов. Для временных групп выделяется заключительная стадия. Чем ближе к завершению работы над проектом или чем ближе выполне­ние поставленной перед группой задачи, тем больше ее члены начи­нают думать о том, что данная группа скоро прекратит свое суще­ствование, а также о новых перспективах своей работы в другом коллективе. Производительность работы группы в этот период может заметно снижаться.

6.6. Управление конфликтами

Конфликт (от лат. conflictus - столкновение) - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами в определенной зоне. Конфликт - это особый вид взаимодействия субъектов организации, при котором действия одной стороны, столкнувшись с противодействием другой, делают невозможным реализацию ее целей и интересов. Конфликт возникает при нарушении баланса интересов сторон, поэтому управление конфликтами является важнейшей функцией менеджера. Менеджер любого уровня должен быть психологически готов к управлению конфликтными ситуациями и их разрешению до перерастания в конфликт.

Конфликтная ситуация является исходным признаком конфликта, выражается в обострении отношений, возникновении противоречий между людьми, перерастающем, при определенных обстоятельствах в конфликт. Действия оппонентов под влиянием мотива, направленные на овладение объектом для единоличного манипулирования им носит название инцидент, в результате чего конфликтная ситуация перерастает в конфликт.

В структуру конфликта включаются: объект и предмет конфликта, оппоненты (участники конфликта), цели, мотивы.

Объект конфликта - внешняя причина, приведшая к возникновению конфликтной ситуации. Объект конфликта выделяют на основе свойства неделимости и доступности манипулированию со стороны оппонентов. Предмет конфликта - объективно существующая или мыслимая проблема, служащая причиной разбора между сторонами; основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого субъекты вступают в противоборство. Мотив конфликта - внутренняя психологическая причина вступления людей в конфликт.

По содержанию выделяют: 1) конфликт целей, когда участники его по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем; 2) конфликт познания (творческий), когда существенно различаются взгляды, концепции по решаемой проблеме (относится к категории сложных); 3) эмоциональный конфликт (чувственный), когда люди вызывают друг у друга антипатию, раздражение и другие негативные чувства и эмоции.

По сфере действия выделяют конфликты: 1) внутриличностный; 2) межличностный; 3) между личностью и группой; 4) межгрупповой конфликт.

В зависимости от степени и характера разрешения, от последствий конфликт может быть: 1) конструктивным (позитивным, способствующим развитию); 2) деструктивным (негативным, разрушительным, дестабилизирующим).

Причины конфликта подразделяют на две группы: 1) объективные (реальные, структурные); 2) субъективные (личностные, эмоциональные, связанные с восприятием).

Наиболее частые источники (причины) конфликтов в организациях: 1) распределение дефицитных (ограниченных) ресурсов; 2) споры о власти и ответственности; 3) взаимозависимость задач и разный вклад в общее дело; 4) различия в целях, в ценностях, методах; 5) различия в манере поведения и жизненном опыте; 6) несбывшиеся ожидания; 7) отсутствие взаимопонимания; 8) плохие условия и организация труда; 9) некачественно сформулированная команда исполнителей; 10) отсутствие учета человеческого фактора; 11) неудовлетворительная передача информации; 12) личные взаимоотношения, расстройство и раздражение; 13) несоответствие принятым в организации правилам и порядку и др.

Конфликт «проходит» три основных этапа-состояния:

а) инкубационное состояние (скрытое, латентное); претензии можно (быстро и позитивно) разрешить мирным путем;

б) конфликтное поведение (открытая форма); действия направляются на прямое или косвенное блокирование достижения целей, намерений, интересов противостоящей стороны; возникают острые разногласия, разрушаются нормальные взаимосвязи, взаимодействия и отношения;

в) разрешение конфликта; конфликтующие стороны должны снижать уровень напряженности, сохраняя саму конфликтную ситуацию, либо искать способы полного разрешения конфликта.

Человек является центральной фигурой в системе управления качеством как организационной системы управления. Практически управление качеством начинается и заканчивается человеком, т.е. он и субъект, и объект управления в системе управления качеством. Человек - наиболее сложный элемент, действующий в различных сферах: принятие решений, создание новой техники, добыча и создание сырья, создание технологии, обслуживание приборов, машин и станков, управление и многие другие. Поэтому все основные категории теории управления качеством не должны рассматриваться отвлеченно от особенностей человека.

Как считают специалисты в области управления качеством, в среднем 95% проблем организаций в области качества в конечном счете связаны с человеком, его образом мышления, его мотивацией. Это подтверждает тезис о приоритетной роли человека в системе качества. В связи с этим особое значение в системе менеджмента качества имеет стиль управления и культура организации.

Интеграция всеобщего управления качеством и управления кадрами подразумевает переход к новому стилю руководства. Традиционный стиль руководства может быть описан следующими принципами:

решения принимаются только наверху;

каждое лицо ответственно только за свою собственную работу;

общение медленное и исходит от руководства;

минимальная связь междуподразделениями:

внимание служащего сфокусировано на вершину (на начальника);

руководство определяет, как выполнять задания;

руководство не ожидает, что его персонал будет в достаточной степени мотивирован к качественному труду.

В отличие от традиционного новый стиль руководства предусматривает другие подходы к управлению персоналом:

люди работают вместе и делают то, что необходимо, даже если это находится вне их служебных обязанностей;

заказчик представляет центр внимания;

полномочия и ответственность коллективная;

изменения и системы связи быстрые и непрерывные;

основное качество служащего - знать, как работать с другими людьми;

сила исходит из знания, как мотивировать других лиц, а не из иерархической позиции в организации;

количество уровней управления относительно мало.

Проблемам формирования культуры организации большое внимание в своих работах уделил У.Э. Деминг. Поучительны его выводы о том, как следует подходить к распространению японских методов менеджмента качества на Западе. Он следующим образом определяет обязанности менеджеров по управлению качеством: 1.

Как постоянную задачу установить непрерывное повышение технического и функционального качества.

Японцы говорят: «Заниматься качеством - это ехать на велосипеде», т.е. непрерывно крутить педали (все время прогрессировать в области качества), чтобы не упасть (не проиграть в конкуренции, не разориться). Жесткая конкуренция требует постоянного совершенствования. Это определяет такое распределение ресурсов, которое, скорее всего, не даст быстрой прибыли, но обеспечит долгосрочный выигрыш - стабильный выпуск конкурентоспособной продукции. Определив такую цель, как считает Деминг, высшее руководство обязано довести ее до сведения каждого работника. 2.

Принять установку на абсолютную недопустимость дефектов (в материалах, продукции, квалификации персонала).

Сейчас мировой рынок предлагает изделия все более высокого качества и широчайшего выбора. Предложение существенно опережает спрос. Дж. Янг - президент компании «Hewlett Packard» считает: «Игнорировать это обстоятельство равносильно самоубийству». Необходимо принять философию предпринимательства, основанную на приоритете качества. 3.

Исключить зависимость от массового контроля.

Деминг считает необходимым устранить зависимость в достижении качества от инспекций и итогового контроля качества. Необходимо требовать от изготовителей и закупающих организаций статистических доказательств того, что качество заложено в продукт. Ориентация на итоговый контроль качества говорит о том, что определенный уровень дефектов признается неизбежным. Менеджеры, серьезно работающие над повышением рентабельности предприятия, отмечают, что затраты на переделки, ремонт и брак (включая ошибки в документации) могут составлять от 25 до 40% общих затрат. Вспомним «второй завод по Джурану». Применение статистического управления качеством позволяет избежать таких отрицательных результатов. 4.

Прекратить заключать контракты, руководствуясь только низкой ценой.

Он считает необходимым закончить практику поощрения бизнеса только на основании цены на ярлыке. Нельзя строить стратегию на основе демпинговых цен. По существу речь идет о принятии новой «философии затрат на качество». Привлечение самых дешевых поставщиков - это, как ни странно, экономически невыгодно, так как повлечет неминуемые дополнительные расходы, а чем «позже» по технологической цепочке обнаруживается брак, тем его последствия более разорительны для организации. Поэтому в основе заключения контрактов должна лежать всесторонняя оценка соответствия поставляемой продукции назначению, а уже потом цена. Необходимо требовать от поставщика статистических свидетельств качества. Этот же подход может использоваться и внутри фирмы, так как одни подразделения в ней - заказчики, а другие - поставщики. 5.

Обнаруживать проблемы и устранять их до проявления.

Необходимо создать на фирме «систему постоянного совершенствования деятельности», т.е. даже будущие проблемы следует искать, выявлять и устранять, а не дожидаться, когда с ними столкнутся работники. Для этого требуется постоянно улучшать все процессы - планирование и НИР, производство и обслуживание. Следует всегда руководствоваться правилом: «Предупреждать дефекты экономически выгоднее, чем выявлять брак». 6.

Обучать всех работников, в том числе администрацию.

«Ничто не заменит знаний». Все совершенное, высококачественное и конкурентоспособное - плод вложения (реализации) знаний. Поэтому целесообразно установить интенсивную программу самосовершенствования для каждого. Необходимо систематически обучать персонал. Важная часть обучения - статистические методы регулирования технологических процессов. Непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижение по службе. Необходимо поощрять образование и самосовершенствование. 7.

Внедрять новые методы руководства: менеджеры, мастера и контролеры - не судьи, а учителя, помощники.

Их обязанность научить и помочь работникам как можно лучше выполнить свою работу. Главная их задача - улучшение качества. Это в конечном счете повышает и рентабельность, и конкурентоспособность фирмы. В свою очередь, менеджеры должны гарантировать рабочим, что ко всем выявленным проблемам, вызывающим ухудшение качества, будут приниматься немедленные меры. Наделение подчиненных правами стимулирует всестороннее развитие их способностей и активизирует их творческие возможности. Руководитель является воспитателем своих подчиненных. Он должен делиться с ними знаниями и накопленным опытом непосредственно на рабочих местах. 8.

Изгонять страх.

Следует создавать двусторонние связи между работниками и руководителями, раскрепощать людей, чтобы каждый мог работать наиболее эффективно. Страх, по мнению Деминга, разрушает достоинство, гордость, мотивацию к эффективному и высококачественному труду, а это непременно сказывается на качестве. Атмосфера в организации должна быть строгая, но свободная от угроз и унижения работника - вознаграждением будет лояльность к фирме, высокая производительность, добросовестность и качество труда работников. 9.

Разрушать барьеры между отделами.

Пытаясь утаить проблемы, менеджеры воздвигают барьеры между подразделениями. Подобный стиль поведения возможно выигрышен с точки зрения частных интересов группы, но не идет на пользу организации в целом. В интересах общего дела надо ломать барьеры между людьми, работающими в разных подразделениях. Это позволит каждому работнику воспринимать свою организацию как единое целое, поможет ему видеть свое место в общем деле. 10.

Отбросить лозунги и призывы, не подкрепленные действиями и средствами.

Некоторые руководители полагают, что производительность и качество зависят исключительно от издаваемых ими приказов, не утруждая себя анализом своей деятельности и производства в целом. Это заблуждение основано на том, что, если работник будет работать лучше, все проблемы качества будут решены. Однако большинство проблем качества связано с системой. Стремление переложить на рабочих ответственность за низкое качество, с точки зрения Де- минга, - самая серьезная ошибка. Необходимо принять правило: «В борьбе за качество - борись с системой, а не с людьми». 11.

Применение количественных оценок - разрушительно для личности.

Подобные методы унижают людей, подавляют их инициативу, если не все в их работе зависит от них самих. Следует отметить, что при решении вопросов качества - это справедливо в подавляющем большинстве случаев. Поэтому, по мнению Деминга, необходимо ликвидировать численные нормы для рабочих и инженеров, ежегодные рейтинги и систему заслуг. 12.

Устранять препятствия, которые лишают работников организации права гордиться своей работой.

По мнению Деминга, следует убрать барьеры, лишающие людей трудовой гордости. Это означает, в том числе, отказ от того, чтобы прилюдно критиковать, унижать достоинство работника. Следует, наоборот, всячески поддерживать в нем стремление гордиться высококачественным трудом. Деминг считает негативной практикой ежегодные аттестации персонала. Целесообразно шире применять «косвенные методы управления», построенные на доверии к подчиненным работникам. 13.

Разработать всеобщую программу повышения квалификации и создать условия для совершенствования каждого.

Регулярное повышение квалификации - необходимое условие обеспечения высококачественного труда. Оно позволяет широко распространять новые передовые методы работы. Только квалифицированного работника можно эффективно мотивировать к высококачественному труду, создать для него условия самовыражения в процессе труда. Персоналу организации нужно обеспечить возможность не отставать от появляющихся в области производства новинок. Квалификация должна быть предметом гордости работника. Улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение. Необходимо устранять барьеры, мешающие людям гордиться своей квалификацией, т.е. даже самые прозаические задачи надо рассматривать с точки зрения успеха фирмы в целом. Такой подход, как считает Деминг, позволит добиться того, чтобы каждый человек, работающий в компании, стал ее преобразователем. 14.

Четко устанавливать обязательства руководства высшего уровня в области качества.

Качество закладывается в кабинете руководителя. Высшее руководство-любой эффективно действующей фирмы формулирует политику в области качества - основные направления, цели и задачи в области качества. Решение задачи постоянного повышения качества не должно им перепоручаться подчиненным.

Руководитель организации обязан прежде всего сделать свое управление всесторонне обоснованным. Это значит, что он должен прекрасно понимать цели деятельности своей организации, обосновывать ее политику в области качества и создавать планы по достижению поставленных задач таким образом, чтобы его подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. Как с нравственной, так и с практической точки зрения жизненно необходимо, чтобы управляющие стремились к производству продукции наивысшего качества при наименьших ценах посредством эффективной системы менеджмента качества и использования производственного потенциала в соответствии с общими интересами экономики и в целях повышения благосостояния всего общества.

Несомненно, что ответственность управляющего перед обществом является важным рычагом, развивающим систему управления качеством организации. С другой стороны* следует отметить, что если первый руководитель организации не считает качество приоритетной задачей, то на таких фирмах, как правило, проблемы качества эффективно не решаются: Ухудшение) V Улучшение результатов результатов вобласти в области качества качества а) процесс менеджмента качества на основе Х-теории менеджмента

б) процесс менеджмента качества на основе У-теории менеджмента

Для достижения высокого качества в основу своей работы руководство организации должно ставить рассмотренные принципы Деминга.

Их применение позволит создать важную организационную и социально-психологическую составляющую, определяющую качество, надлежащую культуру организации. Так, с точки зрения японцев, «качество - это образ мышления, уровень культуры». Современные подходы к созданию культур фирм основаны на Х-, У- и 7-теориях менеджмента. На рис. 4,12 рассмотрены компоненты процесса менеджмента качества применительно к альтернативным Х- и У-теориям.

Детальная

регламентация

Делегирование полномочий и ответственности Потеря Повышение Недоверие мотивации Доверие мотивации менеджеров персонала менеджеров персонала кподчиненным «улучшению

качества кподчиненным к улучшен ИЮ качества ь7

Рис. 4.12. Сравнение составляющих процесса менеджмента качества

В реальной действительности человек, работая в организации, занимается не всегда только тем, что ему нравится. Поэтому в управлении качеством следует нередко применять 7-теорию (теорию Оучи), умело сочетая Х- и У-теории так, чтобы интересы администрации гармонично увязывать с интересами каждого работника фирмы. В противовес традиционным моделям поведения «X» и «V» японцы успешно применяют модель «человеческого потенциала», согласно которой на первый план выдвигается идея существования у людей потребности применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение. Концепция «человеческого потенциала» защищает такие условия труда, в которых способности к самосовершенствованию работника поощряются, и уделяет особое внимание развитию у персонала стремления к высококачественному труду, самоуправлению и самоконтролю. В то же время в менеджменте качества необходимо учитывать положительные стороны У-теории. В табл. 4.1 приводится сравнение двух альтернативных культур организаций, основанных на рассмотренных теориях менеджмента.

Таблица4.1

Сравнение культур организаций

Старый подход

В работе с подчиненными примене- В работе с подчиненными применение «метода шампиньонов» (закры- ние «метода участия» (открытость ин-

тость информации) Контрол ь за сотрудн икам и формации)

Полномочия сотрудникам Жесткость и пунктуальность в борьбе Не допускать проблем в области кас проблемами в области качества чества Фокус на внутреннем распорядке, на Фокус на потребителя внутреннем менеджменте качества

Особое внимание количественным Особое внимание качеству планам деятельности

Стремление кстабильности, постоян- Стремление к постоянным изменени- ству в бизнесе и его производствен- ям, поискам и улучшениям ных составляющих

Развитие соревнования, соперниче- Развитие сотрудничества и коопера- ства между персоналом (возможные ции персонала, поддержание внут- последствия: зависть, стремление не реннего самоуважения сотрудников помогатьдругим,аихослаблять,уни- как работников высокого качества, жение сотрудников, от которых не в широкое развитие групп, кружков ка- полной мере зависит положение с ка- чества чеством,подавление инициативы)

Управление качеством исходя из прин- Управление качеством, исходя из ципа: «В проблемах качества виноват принципа: «В проблемах качества ви- человек» новата система»

На основе сравнения особенностей альтернативных культур несложно сделать вывод о том, что в условиях новой культуры существенно больше потенциальных возможностей для обеспечения высококачественной работы. Поучительные выводы сделали американские исследователи, опрашивая выходящих после окончания работы служащих завода Форда и фирмы «Сони». Американские работники завода Форда на вопрос: «Где он работает?», - отвечали: «В отделе снабжения», «В отделе маркетинга», «В производственном отделе» и т.п.

Японские же работники фирмы «Сони» на тот же вопрос давали ответ: «На фирме "Сони"». Причина таких разных ответов, по мнению специалистов, в том, что первые оценивают свои решения и действия с позиции: «Как это понравится их начальнику?», а вторые с позиции: «Насколько это выгодно их фирме?» Данная разница в подходах определялась существовавшей на том или ином предприятии реальной культурой фирмы.

Современная культура организации способствует повышению инициативы работников в области улучшения качества. Наиболее эффективный и массовый метод активизации человеческого фактора - кружки качества, появившиеся в 1962 г. в Японии и получившие широкое распространение в мире (более чем в 50 странах). Кружки качества призваны решать одновременно две задачи:

массовое обучение работников предприятия конкретным методам и приемам повышения качества продукции;

использование творческих способностей людей для решения проблем производства.

Зарубежный опыт показывает, что для успешной работы кружков качества нужна система обеспечивающих мероприятий, включающая:

поддержку первого руководителя. Ему отводится особая роль в организации всей деятельности по обеспечению качества продукции на предприятии. Без внимания директора к кружкам качества невозможно их успешное функционирование, наступает спад активности, первоначальный энтузиазм затухает;

инженерное обеспечение - создание производственных условий, помощь в выборе тематики, обучение приемам работы, творческий поиск решений; активная работа «штабов кружков качества», координационных советов по всем уровням управления на фирме;

систему сбора, рассмотрения и внедрения предложений кружков, контроль за этим процессом со стороны администрации;

систему обмена передовым опытом как внутри предприятия, так и в региональном, отраслевом и общенациональном масштабе;

систему поощрений (и не только материальных) - призы лучшим кружкам, поощрительные поездки и т.д.

Надо стремиться к неформальному объединению людей с психологической совместимостью, с учетом возраста, интересов, ква-

5 - 9582 Аристов

лификации. Наилучшие результаты достигаются тогда, когда в кружок качества входит от 5 до 15 человек, работающих на одном производственном участке и связанных одним технологическим циклом. Если в кружке слишком мало (менее 5 человек) или слишком много (более 15 человек) участников - работа менее эффективна.

Для управления кружком из числа его участников избирается руководитель. Это преимущественно неформальный лидер, хотя и не исключен вариант, когда руководителем кружка становится старший по производственным обязанностям (бригадир или мастер). Кроме того, должен быть назначен куратор кружка от администрации, который поддерживает и организационно обеспечивает его работу, помогает руководителю в управлении и сборе необходимой информации, подготовке предложений и отчетов.

Процесс обучения имеет особое значение для успешной деятельности кружков качества. Отдача от этих творческих объединений может быть получена не сразу после их создания. Объективно требуется совершенно определенный и довольно продолжительный (не менее трех месяцев) период «акклиматизации», «вживания в образ», прежде чем заработает творческая лаборатория единомышленников-энтузиастов. Наличие кружков качества на всех уровнях управления и во всех подразделениях предприятия создает условия саморегулирования процесса их работы, наличия «обратной связи» и контроля исполнения. Основные задачи кружков качества показаны на рис. 4.13.

Рис. 4.13. Основные задачи кружков качества

Наиболее полный цикл работы группы качества приведен на рис. 4.14. Из этой схемы видна не только последовательность действий, но и «технология» работы, указаны участники и ожидаемые результаты на каждом этапе.

Рис. 4.14. Полный цикл работы группы качества

По мнению основателя и теоретика управления качеством в Японии Исикава Каору, для организации таких кружков необходимо следовать определенным принципам: 1.

Прйнципу добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху. 2.

Принципу саморазвития. Члены кружка должны проявлять желание учиться. Естественной потребностью человека является достижения совершенства в работе. Если над ним осуществлять правильное руководство и поощрять, он может совершенствовать свою работу бесконечно. 3.

Принципу групповой деятельности. Правильноорганизованная работа в группе позволяет добиться от каждого ее участника таких результатов, которые они не в состоянии показывать при индивидуальной работе. Существует множество деталей в работе* выполняемых неправильно, и профессионалы в своих узких областях могут внести ценные предложения по улучшению деятельности группы и устранению трудностей. 4.

Принципу применения статистических методов управления качеством. Сбору статистических данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда продукт труда организации поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом, выявляются не только виновные за неисправность, но главным образом причины неисправности, проводится статистическое регулирование качества процессов и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. 5.

Принципу взаимосвязи с рабочим местом. Работа кружков качества связана с решением конкретных проблем, возникающих на каждом рабочем месте. В частности, один из существенных факторов высокого качества товаров - чистота и порядок на рабочем месте. Руководители предприятий стараются так организовать рабочие места, чтобы гарантировать качество продукции и повышение производительности благодаря чистоте и порядку. 6.

Принципу деловой активности и непрерывности функционирования. Недостаточно просто обнаружить дефекты и устранить их. Необходимо определить причины, вызывающие эти дефекты, и непрерывно решать проблемы их устранения. При этом качество можно улучшать на каждом этапе, в каждом процессе и добиться полностью бездефектного производства. 7.

Принципу взаимного развития. Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков. 8.

Принципу поддержания атмосферы новаторства и творческого поиска. В кружках качества учатся и на чужих ошибках, извлекают выгоду из чужого опыта. Работники также внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Такие рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса. Инновация - основа экономического роста, и они ей искренне привержены. 9.

Принципу всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством. Это позволяет обнаружить отказ прежде, чем он приведет к катастрофе, поскольку все привыкли говорить откровенно, помогать друг другу. 10.

Принципу осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области.

Основные идеалы, воплощенные в деятельности кружков качества, можно кратко охарактеризовать так. Кружок качества - это не механическая машина, а непрерывный процесс. Он имеет две отличительные, но дополняющие друг друга черты. С одной стороны, это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействует участию рабочих в мероприятиях, затрагивающих их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного сотрудничества менеджеров и рабочих.

В связи с постоянно изменяющимися вкусами, потребностями людей и появлением новых/технологий от руководителей организаций требуется постоянная перестройка самосознания и ориентировок, которые в самом общем виде могут быть сформулированы так:

Прежде всего - качество, а не кратковременные прибыли.

Главный человек - потребитель, т.е. нужно стоять на точке зрения конечного пользователя.

Еще по теме СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА:

Психологические аспекты подготовки следователя к допросу

Федеральное агентство по образованию Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение профессионального высшего образования

"Южно-Уральский государственный университет"

Факультет "Архитектурный"

Кафедра "Архитектура"

Психологические аспекты управления

по дисциплине

"Психологические аспекты управления"

Студентка группы А-521

Л.Т. Саттарова

Челябинск, 2010

Аннотация

Саттарова Л. Т. Психологические аспекты управления. – Челябинск: ЮУрГУ, А-521; 2010, 23 с. Библиография литературы – 12 наименований.

Актуальность - Заинтересованность предприятий в повышении эффективности производства вытекает из структуры экономических систем. В каждой из них имеются две части: управляющая и управляемая. Одной из основных функций управляющей системы является создание действенных стимулов труда для управляемой системы.

Цель - рассмотреть особенности стимулирования персонала в современных условиях.

Задача - Определить понятие мотива, потребности и стимула, осуществить анализ наиболее известных теорий мотивации. Осуществить обзор основных научных подходов к мотивации и стимулированию трудовой деятельности. Изучить методологию и практику построения систем стимулирования персонала на примере Уолта Диснея.

Введение

Развитие бизнеса может быть достигнуто только путем качественного совершенствования методов руководства и управления персоналом. Полное использование профессионального и творческого потенциала работников, рациональная организация их труда и повышение его эффективности, а также компетентности, дисциплины, требовательности - это основные цели работы кадровой службы фирмы. Именно в ее ведении находятся вопросы преодоления кризисных явлений, приведения в действие организационно-экономических и социально-психологических факторов, соблюдение принципов правильного подбора, расстановки и использования кадров. Установление и соблюдение квалификационных требований, четкое распределение обязанностей работников, повышение уровня их профессионализма и ответственности каждого за порученное дело, - непосредственные аспекты деятельности кадровой службы, документальным воплощением которых являются должностные инструкции.

Обычно принято говорить о системе стимулирования труда сотруднику в надежде на то, что он начнет работать продуктивнее и качественнее. Сотруднику предлагается некоторое поощрение за требуемый или превосходящий требуемый уровень выполнения работы или же, наоборот, наказание за недостижение этого уровня. В качестве стимулов выступают также определенные условия труда и социального обеспечения сотрудника, обладание которыми он предположительно должен почитать за счастье и выгоду и трудиться так, чтобы их не утратить.

С точки зрения здравого смысла очевидно, а из практики, известно, что не всякий стимул побуждает сотрудника трудиться так, как ждет от него компания. С другой стороны, совершенно неожиданные вещи и явления становятся мощными "факторами повышения производительности и качества". С психологической точки зрения мотив, а не стимул сам по себе, побуждает и направляет деятельность человека. Стимул, стимуляция, стимулирование есть нечто внешнее по отношению к человеку. Стимул может стать или не стать мотивом. Мотивом он станет тогда, когда встретится с "внутренним" - потребностью, системой потребностей или уже сложившейся системой мотивов.

Мотив, таким образом, оказывается продуктом встречи "внешнего" (стимул) и "внутреннего" (системы потребностей или сложившихся в прошлом мотивов) или, как говорят психологи, мотив есть опредмеченная потребность. В этом смысле любая мотивация нематериальна, даже если она родилась от встречи с очень весомым материальным стимулом.

1. Мотивация и стимулирование персонала

Система управления человеческими ресурсами не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Мотивация - это процесс, по стимулированию человека или группы людей к активизации деятельности по достижению целей организации. Современные теории мотивации базируются на данных психологических исследований. Они делают упор на выявление перечня и структуры потребностей людей.

Потребности - это осознание недостатка чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности можно подразделить на первичные и вторичные.

· Первичные потребности закладываются на генном уровне и имеют физиологическую природу.

· Вторичные потребности возникают по мере приобретения жизненного опыта.

Удовлетворить потребности можно вознаграждениями.

Вознаграждение - это все то, что человек считает для себя ценным. При этом необходимо учитывать индивидуальность человека, его личное понятие ценности. Различают внешнее и внутреннее вознаграждение:

· Внешнее вознаграждение дается организацией

· Внутреннее вознаграждение дает непосредственно сама работа

Разработка системы мотиваторов применительно к специфике коллектива и сфере деятельности - один из главных резервов повышения эффективности управления. Позитивным подходом к мотивации проектной команды является:

· установление набора индивидуальных факторов мотивации, в наибольшей степени влияющих на поведение работника;

· положительный климат в команде;

· возможность полной реализации сил, раскрытия творческого потенциала, профессионального роста каждого;

· ясное определение целей в работе;

· четкие критерии для определения успеха;

· вознаграждение эффективного трудового вклада в общие результаты работы;

· одинаковые возможности при приеме на работу и служебном продвижении, зависящие от профессионализма сотрудников, результатов их деятельности, компетенции, опыта;

· условия для удовлетворения потребностей в контактах.

2. Обзор основных теорий мотивации

Мотивация занимает одно из центральных мест в психологии, поскольку имеет непосредственное отношение к обучению, памяти, эмоциям, личности и другим областям психологического и социологического знания.

Редукция потребности: гомеостатические теории мотивации.

Научному изучению причин активности человека и животных, их детерминации, положили начало еще великие мыслители древности – Аристотель, Гераклит, Демокрит, Лукреций, Платон, Сократ. Демокрит рассматривал потребность как основную движущую силу, которая сделала ум человека изощренным, позволила приобрести речь, язык и привычку к труду. Если бы все человеческие потребности были удовлетворены, люди оказались бы в состоянии, подобном летаргическому сну. Такое явление можно наблюдать у животных. Понятие "гомеостаза" в психологии мотивации означает, что источником мотивации является стремление организма сохранить внутреннюю среду, свободную от разрушительных влечений. Фрейд утверждал, что, если не давать выхода инстинктивным побуждениям, они приведут к болезни. Этолог К.Лоренц добавил к этому, что сильные влечения будут разряжаться посредством внешнего стимула, а также спонтанно с помощью некоторого внутреннего механизма. Подобное объяснение мотивации называют гидравлической моделью. Э.Фромм утверждал, что цель развития человеческого характера - преодоление противоречия между физиологическими и собственно человеческими потребностями.

Индукция потребности: активационные теории мотивации.

Защитники активационных теорий рассматривают в качестве предпочтительного состояния средний, а не минимально возможный уровень влечений. Преимущество активационных теорий в том, что они объясняют состояния, при которых повышенная потребность становится желательной.

Гедонистические теории мотивации

Рассматривают в качестве первичной мотивации удовольствие. Согласно теории Фрейда, сама природа человека такова, что, сознательно или нет, он стремится к удовольствию и избегает страдания. Фрейд назвал это "принципом удовольствия". Некоторые эксперименты позволяют связать гедонистическую мотивацию с возбуждением мозговых центров удовольствия.

Побудительные теории мотивации.

Кроме удовольствия, существуют и другие побуждения. Некоторые индивиды стремятся к превосходству, успеху, власти и компетентности. Адлер положил в основу своей психологической теории принцип стремления к превосходству. В качестве базовой мотивации часто упоминается и компетентность; к ней стремятся, потому что неумение и несостоятельность вызывают осуждение. Оба эти стремления - две стороны одной медали, и оба являются мотивирующими стремлениями.

Типология: теории предопределенной мотивации.

Многие психологи считают, что мотивация является врожденной. Разнообразие мотиваций среди людей объясняется их генами, конституциональными признаками и физиологическими особенностями. Соответствующий физический тип определяет особый тип характера. Созданная Кречмером и детально разработанная У.Шелдоном конституциональная психология основывается на трех основных типах строения тела с соответствующими им психологическими темпераментами:

эндоморфы - крупное телосложение, общительность, любовь к комфорту и отдыху;мезоморфы - мускулистое телосложение, сила, честолюбие, любовь к спорту); эктоморфы - худощавое телосложение, сдержанность, любовь к уединению и интеллектуальным занятиям.

3. Иерархия потребностей и мотивов

Знаменитый американский психолог Абрахам Маслоу, предложив иерархическую классификацию потребностей человека (от базисных физиологических до высших духовных), сформулировал психологический закон, согласно которому человека только тогда можно побудить к деятельности, апеллируя к потребностям высшего порядка, когда у него удовлетворены потребности более низкого порядка. Следствия из сказанного для решения проблемы нематериального стимулирования сотрудников компании могут быть сформулированы так:

· в системе нематериального стимулирования в обязательном порядке должны присутствовать стимулы, соответствующие базисным потребностям; если этого нет, то стимулы, отвечающие потребностям более высокого порядка, работать не будут;

· если базисные потребности фрустрируются какими-либо факторами (внешними или внутренними по отношению к деятельности компании), то в регуляции поведения сотрудника они выходят на первый план, а стимулы, отвечающие потребностям более высокого порядка, перестают действовать.

С точки зрения мотивации деятельности сотрудников компании потребности и мотивы могут быть распределены в три группы:

1. Базисная группа:

· потребность в безопасности

· потребность в контроле

· аффилиативные потребности

· потребность в принятии

· потребность во власти

2. Средняя группа:

· потребность в физическом и эмоциональном комфорте;

· потребность в общении;

· потребность в уважении, позитивной и позитивной самооценке;

· потребность принадлежать к определенной социальной группе

· мотивация достижений

· потребность в риске

3. Высшая группа:

· потребность в самореализации и личностном росте

· экзистенциальные потребности

4. Методы мотивирования персонала

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классическая схема классификации методов мотивирования

· материальное поощрение

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка (по Ф. Тейлору), при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

организационные методы

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя участие в делах организации (как правило, социальных); перспектива приобрести новые знания и навыки; предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

морально-психологические.

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя: создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу; присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде; признание. За особые заслуги - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.; высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд; атмосфера взаимного уважения, доверия. Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

Все методы мотивирования можно также сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические мотивы всех типов. Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации. Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала.

5. Области нематериального стимулирования работы персонала

Миссия

Слова обладают магической силой. Но только тогда, когда они на что-то "ложатся" внутри и когда не примелькались и не приелись. Иногда бывает полезно корректировать, нюансировать или даже менять текст сообщения о миссии организации, чтобы он соотносился с ведущими потребностями персонала на данном этапе.

Кадровые перестановки и ротация.

Практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением для "переставляемого" его профессионального или должностного статуса, дает позитивный эффект. По-видимому, это связано с актуализацией мотивации достижения, удовлетворением потребности в признании, потребности в риске, возможно, даже резонирует с потребностью в самореализации. С ротацией следует обращаться более осторожно. С одной стороны, она может сплачивать людей, удовлетворять аффилиативные потребности, потребности в позитивной оценке и мотивацию достижений, потребность в риске и самореализации, заставляя человека стараться на новом месте быть не хуже другого, с другой - иметь полностью противоположный эффект, порождая систему коллективной безответственности.

Реструктуризация, введение гибкой функциональной структуры.

Получение в процессе реструктуризации нового круга обязанностей работает на потребности в риске, самореализации, повышает ответственность. Введение в рамках стабильной структуры рабочих групп и комиссий, состоящих из сотрудников разных подразделений, часто способствует повышению их самооценки и мотивирует к выполнению своих непосредственных обязанностей, даже если эти группы имеют совещательный, консультативный статус. Если же результаты деятельности рабочих групп влияют на принятие решений в компании, их мотивирующий эффект многократно возрастает.

Организация процедуры оценки и самооценки работы сотрудника.

Удовлетворяя потребность в уважении и самоуважении, процедура оценки не должна вызывать потерю чувства безопасности сотрудника. Не всякая процедура оценки по распространенной сейчас системе "управление исполнением" отвечает этим требованиям. Эта процедура должна быть индивидуализирована в соответствии с особенностями деятельности данной компании, текущего момента и характеристик ее персонала.

Карьерные планы.

Мотивирующий эффект наличия постоянно корректируемых карьерных планов в сочетании с индивидуальными беседами с сотрудниками известен большинству руководителей.

Наименование должностей.

В советское время производственные начальники нередко млели, когда их называли менеджерами, а вот слова "управляющий", "заведующий", тем более - "приказчик" коробили, порой смертельно обижали. Думается, что хороший HR-менеджер (а может, лучше "директор по персоналу"?) знает, какую надпись на визитной карточке хотел бы иметь тот или иной сотрудник.

Участие в принятии решений о непроизводственной жизни в компании.

Всякого рода опросы, собрания и прочие процедуры, в ходе которых персонал сам принимает решения о регуляции непроизводственной жизни компании (распорядок дня, организация работы буфета, выбор места и характера корпоративных мероприятий и т.п.), работают на потребности в контроле, принадлежности к группе, повышает самооценку, позволяет реализовать некоторые свои ценности.

Корпоративный стиль отношений.

Весьма серьезным мотивирующим (или демотивирующим) фактором является стиль отношений между начальниками и подчиненными, стиль проведения совещаний и собраний.

Движение информации в компании.

Чем больше текущей информации о деятельности компании, о резонах принятия тех или иных управленческих решений получает сотрудник, тем в большей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмысленной становится его деятельность. "Плохие новости" могут даже подстегнуть его, если система информационного обмена поставлена на регулярную основу и не носит тенденциозного, пропагандистского характера.

Сплоченность менеджерской команды в целом (всех уровней).

Характер отношений в управляющем звене всегда оказывает колоссальное мотивирующее или демотивирующее влияние на персонал. Этот фактор имеет прямое отношение к базисным потребностям в безопасности и стабильности. "Кадровая чехарда" (в противоположность обоснованным и запланированным перестановкам) практически всегда демотивирует. Демотивирует также показное "единство членов политбюро". Директор по персоналу должен постоянно проводить мониторинг этого фактора, вступать в переговоры с первым руководителем, если видит здесь неблагополучие, и своевременно предлагать меры.

Корпоративная символика, корпоративный стиль, корпоративные аксессуары. Известно, что наличие такого арсенала нередко весьма эффективно мотивирует сотрудников, удовлетворяя потребности в идентичности, принадлежности к определенной социальной. Новых сотрудников часто серьезно мотивирует выдача им фирменных аксессуаров: ежедневник, кейс для бумаг и компьютера, фирменные канцелярские принадлежности, бумажник для документов на машину и прочая представительская атрибутика.

Регулярная учеба, групповые тренинги.

Регулярность и плановость этих мероприятий работает как мотивирующий фактор, так как соотносится с потребностями в профессиональном и личностном росте, а также вселяет чувство стабильности и безопасности. Хорошо в этой связи зарекомендовали себя тренинги, построенные по принципу достижения участниками успеха при решении групповых задач возрастающей сложности.

Корпоративная культура: традиции, ритуалы, мероприятия.

Корпоративная культура должна не создавать проблемы, а служить ресурсом компании. Поддерживать и развивать нужно те ее элементы, которые работают на потребности в стабильности, аффилиативные потребности, потребность в принадлежности к значимой социальной группе.

6. Принципы и методы управления персоналом, используемые Уолтом Диснеем

В качестве успешного руководителя мы выберем Уолта Диснея, знаменитого основателя концерна по производству цветных мультфильмов (до Диснея мультипликация была черно-белой). Диснею также удалось воплотить в жизнь и идею индустрии развлечений - создать Диснейленд. Известный британский политический сатирик Дэвид Лоу писал о нем так: "Дисней - прежде всего руководитель, который постоянно ищет большего, чем просто коммерческий успех. Это особый стиль руководства". Этот стиль до сих пор изучают психологи, он описан в научной литературе. Дисней был большим мастером по части создания команды единомышленников, обладал незаурядными лидерскими качествами. В его речи и поведении всегда присутствовали оба вида мотивирования: как позитивный, так и негативный. Сотрудники считали Диснея человеком непредсказуемым. Он мог быть то безудержным Мечтателем, то жестким Реалистом, то принципиальным Критиком-вредителем - так называли его подчиненные.

Мотивация на стадии новых идей

Дисней приходил в офис одухотворенный идеями о новом проекте, собирал всех сотрудников и начинал говорить. В такие дни его называли Мечтателем. Он настолько увлеченно рассказывал о своих замыслах и идеях, так живо описывал перспективы развития, что подчиненные буквально загорались его мечтой, желая принять непосредственное участие в ее воплощении. Каждый сотрудник пытался не только понять, но и дополнить идею Диснея. На такие обсуждения собирали не только топ-менеджмент, творческих работников, программистов, но и весь технический персонал. Диснею было не важно, кто подавал идею, которая могла привести его предприятие к успеху: главное, чтобы в процесс были включены все, начиная с простого дворника и кончая заместителем директора. Только тогда, по мнению Диснея, люди могли точно понять, какого результата от них ждет руководитель и работать с энтузиазмом. Это типичное проявление позитивной мотивации. Интуиция прирожденного руководителя не обманывала Диснея: сотрудники наперебой вносили новые предложения. В результате на предприятии появлялась команда единомышленников, которая должна была воплотить наиболее удачные идеи.

Дисней использовал и материальные мотивы. Кстати, он одним из первых учредил систему поощрений не за высокую производительность труда, а за удачную инициативу. Этот прием и сегодня используется достаточно широко.

Мотивация на стадии реализации

Умение Диснея воплощать новые проекты в реальность было столь же важно, как и его способность фантазировать и вдохновлять всех на эффективную работу. Дисней-Реалист отмечал: "Мы должны скрупулезно изучить новый проект, не только сам замысел, но и возможность его осуществления". Сотрудники начинали вносить предложения уже по реализации идеи с учетом реальной ситуации. Вставали вопросы: возможно ли осуществление идеи в современных рыночных условиях, и если возможно, то каким образом? Какие правила диктуют современные условия? Возникала необходимость в проведении маркетинговых исследований, направленных на изучение потребностей рынка, анализа работы конкурентов и т.д.

Кстати, к мысли о важности маркетинга в процессе продвижения на рынок нового продукта Дисней пришел не сразу. Ему, как руководителю, пришлось испытать и головокружительные взлеты и падения. Так после успеха "Белоснежки" Уолт хотел ставить два полнометражных мультфильма в год, но его организация не была готова к таким объемам. Его следующий проект - "Фантазии" потерпел финансовое фиаско, он абсолютно не был воспринят целевой аудиторией. Тяжелая политическая ситуация, перегруженность, а также незнание рынка буквально отправили компанию ко дну. Однако, Дисней умел учиться на своих ошибках и обладал способностью быстро корректировать стратегическую линию развития организации, он стал более внимательно относиться к исследованиям рынка. Отсутствие разногласий в команде, корпоративная культура, базирующаяся на сплочении персонала в команду единомышленников, особенный стиль руководства, помогали преодолевать кризисные ситуации. Система ценностей компании, разделяемая сотрудниками, давала концерну Диснея прочность и позволяла успешно развиваться.

Мотивация на стадии апробации

После составления плана реализации проекта Дисней высказывал свои критические замечания. В данном случае речь идет об одном из проявлений негативной мотивации. Комнату, где проходило первое рассмотрение планов и работ, проведенных в выбранном направлении, сотрудники называли карцером. В "карцере" новые идеи и разработки не встречали того радушного приема, который они находили у Диснея-Мечтателя и Реалиста. Здесь ценился только готовый качественный продукт, который мог пользоваться спросом на рынке.

Функции критики заключаются не в отрицании и разрушении, а в том, чтобы гарантировать соблюдение определенных критериев для того или иного рыночного продукта. Психологи отмечают, что положительная реакция Критика зачастую дает более весомую мотивацию, чем такая же реакция Реалиста или Мечтателя. Разумеется, критика должна быть конструктивной, т.е. включать в себя ответы на два основных вопроса: "Что у нас получилось?" и "Что нужно совершенствовать?"

У Диснея это проявлялось так: после выявления успехов, он грозно изрекал: "Каждый обязан внести свою лепту в наш общий проект, иначе он превратится в простого исполнителя. Что нужно сделать, чтобы изделие стало более качественным? С какими трудностями можно столкнуться при реализации нашей продукции?" Эти вопросы заставляли подчиненных совершенствовать свою работу. Процесс позитивной мотивации и негативного мотивирования Критика не прерывался до тех пор, пока не появлялся готовый высококачественный продукт. Тогда Дисней говорил: "Это лучшее, на что мы способны".

Постоянный переход от позитивной мотивации, которая, заметьте, занимает две трети времени работы над проектом, к негативной приводил к тому, что сотрудники были заинтересованы не только в работе как таковой, но и в личном росте, профессиональном развитии. Дисней сумел успешно внедрить принципы "абсолютного качества" и "обучающейся организации", позже описанные Питером Сенжем, почти за пять лет до того, как они получили всемирное признание.

Заключение

Мотивы играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Но мотивы бывают разные и могут воздействовать с различной силой, вызывая направленную или ненаправленную активность человека.

Практическая функция мотивации состоит в подборе различных способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и личностного потенциала.

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных в все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод,применяемый руководителем основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

Исследовав небольшую часть менеджмента - мотивации персонала, можно сделать вывод, что мотивация существенно повышает производительность труда, что влечёт увеличение прибыли.

Изучив теоретическую часть мотивации персонала и рассмотрев на примере Уолта Диснея применения на практике методов мотивации, были сделаны практически значимые, на мой взгляд, выводы и рекомендации по наиболее эффективному мотивированию персонала организации.

Функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

Вместе с тем как в период до перехода России к рыночным отношениям, так и в настоящее время, проблема мотивации остается самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешенной в практическом плане проблемой.

Федеральное агентство по образованию Российской Федерации Государственное образовательное учреждение профессионального высшего образования "Южно-Уральский государственный университет" Факультет "Архитектурный" Кафед