Передача відповідальності, або делегування, і контроль за виконанням доручень є головними серед стандартів ефективної взаємодії керівника і підлеглих. Організаційні вигоди передачі робочого навантаження "вниз" очевидні. Делегування дозволяє керівникам не розтрачувати своїх сил і часу на вирішення поточних завдань, а цілком зосередитися на реалізації стратегічних планів.
Володимир Столін, Лев Кирилов
механізми делегування
"Економічні стратегії", 2001, №2, стор. 64-73
Уже близько дев'ятої години вечора, і всі співробітники пішли додому. Але Олексій Павлович, фінансовий директор московської торгової фірми, все ще на роботі. Він закінчує звіт, який повинен на наступний ранок уявити генеральному. Олексію Павловичу було доручено проаналізувати стратегічні переваги модернізації системи обліку, прийнятої в фірмі, і він сподівався, що протягом тижня зможе зайнятися цим, але в щільному графіку його щоденних справ не було жодної вільної хвилини. Така ситуація знайома багатьом керівникам - постійний контроль за діяльністю службовців займає весь робочий час, і здійснення будь-яких стратегічних проектів стає неможливим. Але для Олексія Павловича цей проект має дуже велике значення, і йому доведеться працювати всю ніч.
Чи міг Олексій Павлович організувати свою роботу так, щоб заздалегідь знайти час для звіту? Безумовно. Переглянувши список справ, інакше розставивши акценти і довіривши підлеглим деякі свої обов'язки, він заощадив би свого часу і розширив би повноваження власних співробітників.
Є жартівлива приказка, не позбавлена глибокого змісту: "Хороші керівники змушують працювати інших, погані працюють самі". Передача відповідальності, або делегування і контроль за виконанням доручень є головними серед стандартів ефективної взаємодії керівника і підлеглих. Організаційні вигоди передачі робочого навантаження "вниз" очевидні: вона допомагає керівникам, не витрачаючи сил і часу на "текучку", цілком зосередитися на вирішенні стратегічних питань.
Не меншу користь грамотне делегування приносить і підлеглим: воно сприяє розвитку їх професіоналізму, відповідальності, підвищує ступінь задоволення від роботи і, в цілому, робить компанію більш привабливою в їхніх очах. Якщо ваші співробітники виконують важливе завдання, але не уповноважені самостійно приймати рішення, рано чи пізно ви зіткнетеся з загальним невдоволенням. Люди будуть розчаровані, тому що не можуть самі впоратися з поставленими перед ними завданнями, ви і інші керівники, до яких службовці звертаються за допомогою, будете роздратовані (підлеглі перекладають на вас свої проблеми!).
Незважаючи на очевидну користь делегування відповідальності, досвід свідчить, що багато керівників потребують не тільки в удосконаленні практичної здатності ефективно передавати підлеглим частину своєї роботи, але, в першу чергу, в підвищенні внутрішньої готовності робити це.
Що таке делегування
Вираз "делегування відповідальності" стало модним у багатьох організаціях. Хоча цей термін використовується часто, його значення не завжди зрозуміло. Незважаючи на відсутність точного визначення, багато хто визнає, що делегування відповідальності важливо для досягнення якості, для задоволення споживачів і постійного вдосконалення компанії. По суті, - це такий вид діяльності, при якому повноваження передаються іншій особі, з тим щоб дати йому можливість виконати певне завдання або досягти певної мети. Причому, за тим, хто делегував повноваження, поряд з неминучою втратою практичного контролю, пов'язаної з делегуванням, зберігається відповідальність за кінцевий результат. Якби пілот літака вирішив раптом віддати штурвал сторонній людині, пасажирів, швидше за все, охопив би жах. Якщо нам необхідно передати повноваження іншому, для того щоб завершити важливий проект, ми, напевно, хотіли б або "брати участь в керуванні літаком", або, щонайменше, "мати під рукою особистий парашут".
Делегування - це не розвага на дозвіллі для керівника. Від його ефективності залежить життєстійкість як керівника, так і організації. Без нього керуючі не змогли б керувати важливими процесами, так як були б занадто зайняті, намагаючись зробити все самі, а загальні ресурси компанії або команди, які можна розподілити в певному порядку для будь-якої роботи були б лімітовані відповідними ресурсами керівника.
Більшість з нас не супермени і не генії, і невдача при делегуванні відповідальності виявляє і навіть посилює всі наші недосконалості. Навпаки, успішне делегування допомагає подолати їх.
Чому слід делегувати?
Делегування відповідальності є, по суті, стратегією цифр. Воно дозволяє розподілити обсяг роботи, покладеної на плечі однієї людини або кількох, між великою кількістю людей. Таким чином воно сприяє вивільненню керівника для інших обов'язків. Тому він розглядає делегування насамперед як метод підвищення продуктивності і економії часу.
Одне з найбільш важливих наслідків делегування - посилення у службовців, які приймають повноваження, відчуття власної значущості і підвищення інтересу до роботи. По-перше, вони самі контролюють процес виконання завдання (чи тут доречне запитання: "Що краще - самоконтроль або зовнішній контроль?"); по-друге - працюють з більшою віддачею, так як самостійна робота майже завжди приносить більше задоволення і бажання працювати, ніж виконання чужого плану.
Делегування відповідальності нерозривно пов'язане з довірою (вимагає деякого вихідного рівня довіри). Обстановка, в якій панує взаємна довіра, сприяє більшій продуктивності. Недолік такого змушує службовців витрачати сили на спостереження за оточуючими і самозахист. Коли людина бачить, що йому довіряють, він схильний зазвичай відповідати взаємністю, виправдовуючи тим самим вихідне довіру. Таким чином, довіра розширює перспективи делегування, що зміцнює, в свою чергу, довіра до того, хто бере на себе відповідальність.
З іншого боку, той, хто отримує делеговані повноваження, повинен відчувати довіру до того, хто ці повноваження передає, тобто він повинен бути впевнений в тому, що отримає управлінську та матеріальну підтримку (без втручання в сам процес виконання роботи), що до результатів його роботи поставляться з належною повагою, що не буде звинувачень або покарань у разі невдачі. Делегування відповідальності посилює довіру підлеглого до керівника. В результаті відбувається зміцнення взаємин в цілому.
Делегування відповідальності - це вкладення в майбутнє. Проведене ефективно, воно дає можливість службовцям розвивати навички і приховані можливості, про які вони раніше не підозрювали.
Чому ми так робимо?
Деякі керівники - через ситуації, що склалася або особистих якостей - просто не здатні передати іншому свої обов'язки. Можливо, вони не можуть знайти підходящих кандидатів, не бачать у своїх співробітників необхідних для цього якостей або просто не вирішуються цього зробити. Часто керівники вказують на відсутність довіри до підлеглих як на одне з найважливіших перешкод для передачі їм повноважень. Подібно до того, як довіра і делегування відповідальності взаємно підсилюють один одного, так і недовіру, виявлену по відношенню до іншої людини, може викликати відповідну реакцію, яка ще більше посилить недовіру. Керівник повинен ретельно розібратися в причинах свого недовіри, зокрема, з'ясувати, чи пов'язане воно з реальними фактами або є безпідставним.
Делегування відповідальності лякає багатьох керівників, тому що їх робота виявляється в руках когось іншого, тоді як відповідальність за кінцевий результат продовжують нести вони самі. Такий залежності від сторонньої людини і супутнього їй почуття уразливості декому достатньо для того, щоб зовсім відмовитися від делегування, за винятком тих випадків, коли обставини не дозволяють цього зробити. Однак ці керівників не усвідомлюють, що ніякі вигоди від прямого контролю ( "я зроблю це сам") при такому підході до управління не компенсують втрат в результаті перевантаження і стресів.
Істотну роль у відмові багатьох керівників передати частину своїх обов'язків підлеглим грає страх втрати своїх позицій. Ми боїмося, що, розширюючи сферу відповідальності підлеглих, можемо ненавмисно зробити себе не такими вже незамінними в очах начальства. Очевидне, на перший погляд, засіб боротьби з цією небезпекою - НЕ рити собі яму: обмежити можливості наших підлеглих, показати їх некомпетентність, чи не навчати потенційних наступників або, що ще гірше, того, хто може "обскакати" нас. Слабкість такої позиції полягає в тому, що цінність керівника безпосередньо обумовлена його здатністю розвивати людей, які перебувають у нього в підпорядкуванні. Чи не виконуючи цієї свого обов'язку, він даремно витрачає або недостатньо ефективно використовує найважливіший ресурс будь-якої організації - її службовців, тим самим, збільшуючи шанс втратити місце.
Багато керівників відмовляються від делегування, вважаючи, що їм легше зробити роботу самим, чим витрачати час і сили на пояснення і навчання. Як короткочасний стратегії такий метод може бути іноді корисний, але як довгостроковий підхід призводить тільки до виснаження енергії керівника і неповного використання здібностей підлеглих. Самі керівники серед конкретних причин свого скепсису щодо делегування обов'язків називають такі.
- Брак часу, необхідного для докладного інструктажу підлеглих щодо суті доручених завдань, а також для контролю за ходом їх виконання. "Щоб втовкмачити помічникам, що і як слід робити, знадобиться набагато більше часу, ніж якби я робив все сам", - міркує в таких випадках начальник.
- Відсутність впевненості в тому, що підлеглі здатні якісно і своєчасно виконати доручену роботу. "Я впораюся з цим набагато краще і швидше, ніж мої хлопці", - типовий аргумент таких керуючих.
- Страх втратити контроль над ходом справи після того, як воно буде випущено з рук. "Якщо ситуація зміниться, мій заступник не зрозумієте, які корективи слід внести в вихідний план, і провалить справу, а відповідати доведеться мені!" - аргумент, що приводиться досить часто.
- Конфлікт з вищим керівництвом в результаті передоручення власної роботи помічникам. "Що скаже генеральний, дізнавшись, що я усунувся від безпосередньої участі в реалізації проекту ?!" - вигукує керівник компанії, корпоративна ідеологія якої не заохочує ініціативи і самостійності рядових працівників. Однак більш пильний аналіз ситуації показує, що часто подібні міркування служать лише "димовою завісою" для приховання справжньої причини: відсутність готовності поступитися підлеглим хоча б малу частину повноважень.
- Небажання розлучатися з улюбленою роботою. Подібний внутрішній конфлікт найчастіше переживають люди, висунуті на керівні пости завдяки високій професійній майстерності. Наприклад, удачливий продавець, який став начальником відділу продажів, присвячує основну частину свого пір не контролю за співробітниками, а особистим переговорам з клієнтами. Точно так же висококласний програміст, підвищений до керівника інформаційно-технічної служби, не може відмовитися від щоденного багатогодинного участі в розробці нових програмних продуктів.
- Побоювання втратити влади і впливу в результаті передачі частини управлінських функцій нижчестоящим співробітникам. "Сьогодні я доручу цю роботу заступнику, а через рік він займе моє крісло", - міркує керівник, який прагне за всяку ціну зберегти свою посаду.
- Страх втрати авторитету в разі, якщо завдання, які раніше вважалися по плечу лише управлінцю певного рангу, будуть передані його підлеглим. "Якщо ці документи стане підписувати мій помічник, я буду виглядати несолідно в очах інших керівників компанії", - ось істинний мотив, який рухає людиною, яка відмовляється передати іншому право санкціонування контрактів, що укладаються під респектабельним виглядом "необхідності мінімізації ризику прийняття помилкових рішень".
Однак навіть ті керівники, які усвідомили необхідність (і безумовну корисність!) Розумної "саморозвантаження", далеко не завжди успішно справляються з делегуванням відповідальності. Результати досліджень, проведених спеціалізованими центрами розвитку (1), організованими RHR International Екопси, дозволяють зробити висновок, що є типові помилки делегування, які роблять цей процес малоефективним:
Більшість керівників зосереджуються, в основному, на трьох принципових питаннях делегування, а саме: "що?", "Кому?", "Як?". Якщо говорити про перший з них ( "що делегувати?"), То, всупереч перерахованим вище психологічним бар'єрам на шляху передачі повноважень, на практиці багато керівників безтурботно делегують підлеглим завдання високого ступеня ризику, "гарячі" справи (не залишають часу для детального посвячення нових виконавців в суть проблеми) або питання конфіденційного характеру, вирішення яких можливе лише при наявності довіри у відносинах учасників. З іншого боку, ті ж самі бар'єри заважають керівникам передавати "вниз" завдання, які з усіх точок зору було б доцільно доручити підлеглим. В першу чергу, це стосується стандартних обов'язків і роботи підготовчого характеру (об'єктивно не потребують втручання керівника), або, навпаки, вузькоспеціалізованої діяльності, успіх якої залежить не стільки від загальних адміністративних здібностей, скільки від конкретних професійних умінь і навичок.
"Кому і як делегувати?". Досвід показує, що: в ряді випадків керуючі або не можуть точно визначити оптимальних виконавців (з точки зору наявності у людей здібностей і бажання) для тієї роботи, яку треба зробити, або не вміють грамотно орієнтувати їх на її виконання. Більш того, сама ідея демонстрації особистих вигод і перспектив, які можуть відкритися для працівника, якщо він домігся успіху, здається їм абсурдною. "Я наказую - підлеглий робить!" - ось кредо таких начальників.
Нерідко керівники не можуть доступно пояснити підлеглим суть роботи і назвати терміни її виконання, не можуть виділити ключові параметри і вибрати форми контролю за реалізацією дорученого.
Нарешті, зіткнувшись з незадовільним виконанням завдання (наприклад, з порушенням обумовлених термінів або поганою якістю роботи), керівники, замість того, щоб спільно з підлеглими обговорити способи вирішення виниклих проблем, часто поводяться неадекватно: або піддають співробітника "корпоративної прочуханки" (в м'якому варіанті це гнівні вигуки типу: "Як ви могли допустити таке? !!"), або, навпаки, запобігливо просять "розібратися в ситуації", поки вона не стала надбанням вищого керівництва.
Однак здатність (або нездатність) до делегування не є споконвічно заданим якістю. При бажанні керівник завжди може розвинути її, звернувшись за допомогою до корпоративної психології, яка має на цей випадок ряд досить дієвих "ліків". До їх числа відносяться вищеназвані центри розвитку, бізнес-тренінги, а також коучинг (2) - індивідуалізована стратегія розвитку управлінського потенціалу. Багато що керівники можуть зробити самостійно на робочому місці. Сподіваємося, що наведені нижче рекомендації допоможуть їм в цьому.
Ключі до ефективного делегування
"Знати своїх людей" - це перший пункт у списку основ ефективного делегування. Щоб делегувати будь-яку справу, необхідно знайти найбільш підходящу кандидатуру. Для цього керівник повинен володіти інформацією про унікальні якості кожної людини, що знаходиться у нього в підпорядкуванні, тобто мати уявлення не тільки про його здібностях, але і про готовність взяти на себе відповідальність за виконання доручення, його впевненості у власних силах. Результатом такої обізнаності є довіра як одне з найважливіших умов успішного делегування.
Довіра до людини слід демонструвати не тільки на словах, а й на ділі. Воно буде сприйматися як щире тільки тоді, коли проявиться в поведінці керівника в тому, наскільки ретельно він перевіряє процес виконання даного доручення, як багато самостійності він дав підлеглим, наскільки важливі проекти, передані їм.
Як будь-який важливий вид діяльності організації, делегування потребує зв'язку. У трьох випадках зв'язок відіграє особливо важливу роль. Перший - докладний виклад керівних вказівок, які супроводжують поручаемое завдання. Тут маються на увазі цілі, час, повноваження, бюджет і кордони для прийняття рішень. Другий - це встановлення зворотного зв'язку (відповідного типу і частоти), необхідної в ході виконання роботи. Третій - оцінка результатів дорученої справи: слід заохочувати людей за вдалі проекти і не карати за невдалі або за помилки, особливо тоді, коли для виконання завдання було докладено багато сил - і негативний досвід може чомусь навчити.
Свобода - це наріжний камінь ефективного делегування. Постійний контроль - ось молот, що загрожує опуститися на голови тих, хто приймає на себе відповідальність. Дати людям свободу означає забезпечити їм достатню самостійність і повноваження в процесі вирішення даного завдання, від початку до кінця, так, щоб вони могли висловлювати власну думку і самі приймати рішення, а в кінцевому рахунку - самостійно добиватися результатів. Начальник, який "висить" над своїми підлеглими, здається всюдисущим і всезнаючим, часто просто хоче "бути тут, якщо раптом знадобиться". Іншими словами, постійний контроль зовсім необов'язково є висловленням недовіри або прагнення обмежити самостійність нижчестоящих. Однак як би там не було, така "люб'язність" іноді все ж маскує - а врешті-решт і проявляє - невпевненість керівника, його небажання випускати з рук свою роботу або, гірше того, брак довіри до підлеглих.
Один з найбільш дієвих способів стимулювати роботу службовців за допомогою відповідальності - давати їм завдання, які будуть сприйматися ними як дуже важливі. Доручаючи своїм співробітникам незначну роботу, ви швидко підірвете у них будь-яку довіру до делегування.
Ефективне делегування слід починати зі наступних кроків.
Проаналізуйте розподіл адміністративної та робочого навантаження
Деякі керівники, побоюючись, що надмірна свобода не призведе ні до чого хорошого, вважають, що дати службовцям занадто багато самостійності - це все одно, що дозволити божевільним втекти з психіатричної лікарні. Організація може допомогти керівнику впоратися зі страхами, пов'язаними з передачею повноважень. Один із способів - посилити взаємну звітність. Важливо, щоб не тільки службовці звітували перед керівниками, а й керівники - перед службовцями. Деякі організації намагаються зламати "класові відмінності" між своїми працівниками, використовуючи визначення, нейтральні по відношенню до корпоративної ієрархії, наприклад, називають всіх співробітників "колегами".
Щоб проаналізувати розподіл адміністративної та робочого навантаження, спробуйте зробити наступне: протягом місяця фіксуйте поточні завдання і рішення, що приймаються всередині організації. Визначте, хто з ваших заступників, помічників, лінійних керівників несе відповідальність за рішення кожного питання. Уточніть наявні у них повноваження відповідно до наведеної нижче градацією:
- самостійно приймає і реалізує рішення, інформуючи керівництво про результати;
- приймає рішення, повідомляючи про них керівництву перед тим, як приступити до їх реалізації;
- пропонує керівництву на вибір попередні варіанти вирішення, залишаючи за ним вирішальне слово;
- виконує доручення після отримання детальних інструкцій керівництва.
Обміркуйте отримані результати. Чи не занадто ви опікуєтеся своїх співробітників, даючи їм поради та вказівки тоді, коли в цьому немає потреби? Чи завжди виправдано ваше прагнення бути в курсі того, як саме співробітники мають намір вирішувати поставлені завдання, і постійно контролювати їх виконання?
Виділіть завдання і визначте виконавців
Якщо мова йде не про перерозподіл склалася адміністративної та робочого навантаження, а про якісь конкретні завдання, почніть з наступного: уточніть і випишіть на окремий аркуш паперу проблеми, що входять в сферу вашої відповідальності. Потім классифицируйте кожну з них за такими ознаками:
- необхідно виконати завдання самому;
- можна розділити відповідальність за виконання завдання з підлеглими;
- завдання можна цілком делегувати підлеглим.
Ще раз перегляньте ті пункти, виконання яких ви залишили за собою. Чи немає тут завдань, вирішення яких в дійсності не вимагає вашої участі? Чи може виконання делегованих доручень сприятиме розвитку ваших підлеглих?
Потім розгляньте кандидатури потенційних виконавців тих завдань, які ви припускаєте передати підлеглим. Вони повинні:
- володіти необхідними навичками;
- проявляти інтерес до даної області діяльності (може бути, раніше вони вже зверталися до вас з проханням про подібну роботу?);
- мати потребу розвивати свої навички в цій галузі;
- розташовувати часом для того, щоб працювати над подібним завданням.
Зіставте список кандидатів з характеристиками завдання (важливістю, складністю, впливом на інші організаційні процеси і функції). Виберіть найбільш підходящого з них, покажіть йому вигоди, які обіцяє виконання нової роботи, наприклад, можливість бути відзначеним начальством і шанс службового зростання. Обговоріть з підлеглим, який ступінь участі з вашого боку є для нього оптимальною. Надайте йому право виконувати доручені завдання так, як він вважає за потрібне (навіть якщо це частково розходиться з вашою думкою). Навчання на власних помилках - найбільш ефективний для більшості людей спосіб розвитку своїх здібностей. І ще:
- починайте пошук виконавця з самого нижнього рівня вашої організації, рухаючись знизу вгору;
- якщо відповідний людина не знаходиться в вашому прямому підпорядкуванні, заручитися згодою його безпосереднього начальника;
- поговоріть з керівником, якого припускаєте делегувати відповідальність; якщо доручення носить комплексний характер, постарайтеся разом з ним розбити завдання на кілька дрібніших завдань, які можна було б передати ще нижче;
- визначте людей, яким в даний час ви намагаєтеся не давати важливих доручень; виявите причини вашого неприхильності - якщо це недостатня кваліфікація співробітників, розробіть план розвитку необхідних здібностей у ваших підлеглих.
Переконайтеся, що підлеглий зрозумів, чого ви від нього хочете
При делегуванні відповідальності важливо переконатися, що підлеглий добре розуміє, чого ви хочете, доручаючи йому роботу. Нехай ваші співробітники складуть схему послідовності операцій, докладно описує, що вони роблять. Попросіть їх намітити в загальних рисах кожна дія - наприклад, відповідати по телефону, заповнювати платіжні форми, обробляти вимоги про обмін - крок за кроком. Якщо ви думаєте, що це легко, то помиляєтеся. Спробуйте самі скласти який-небудь план на кшталт: "Як я варю каву". Коли ваші службовці почнуть робити такі схеми, їм стане зрозуміліше їх робота, буде легше виділити непотрібні або непродуктивні дії. Привчіть їх шукати відповіді на запитання: "Чи необхідно це для користі справи?"; заохочуйте їх до того, щоб вони заперечували вам. Якщо вони помиляться, ви поліпшите їх і зможете пояснити, в чому помилка. Однак ви здивуєтеся, як часто вони матимуть рацію! Щоб підлеглому були зрозумілі ваші очікування, при постановці цілей для кожного проекту або завдання визначте:
- коли завдання має бути завершено;
- які особливі інструкції та вказівки необхідні підлеглому для виконання роботи;
- коли і в якій формі ви захочете ознайомитися зі звітом про хід роботи;
- якими, на вашу думку, повинні бути кінцеві результати.
Обговоріть доручення з виконавцем і дайте відповідь на всі виниклі у нього питання. Не припиняйте обговорення до тих пір, поки не переконаєтеся, що співрозмовник до кінця зрозумів, чого ви від нього хочете. Часто підлеглі неохоче задають питання, що виникають в ході виконання роботи, боячись здатися некомпетентними.
Створіть систему контролю за ходом виконання доручень
Контроль, здійснюваний керівником в ході виконання доручення, зводиться до того, щоб за допомогою різних даних стежити за станом роботи та забезпечувати особисту підтримку і необхідні ресурси, а також, якщо буде потрібно, коригувати процес роботи. Для керівника, з одного боку, важливо не перевищувати узгодженого рівня контакту з проектом і не вторгатися в хід його виконання; з іншого боку, підлеглий повинен бути впевнений у своєчасній підтримці начальства. Недостатньо просто призначити дати проміжних доповідей і підсумкового звіту виконавців: часто вони не цілком точно оцінюють свої здібності якісно і вчасно зробити доручену роботу. Тому з самого початку домовтеся, що підлеглі повинні, не соромлячись, повідомляти вам про виникаючі проблеми і не чекати, поки вони візьмуть загрозливий характер. Якщо ж ви бачите, що реалізація дорученого не вкладається у встановлені терміни або завдання виконується недостатньо якісно, скористайтеся наступними рекомендаціями:
- коли розбіжності між планами і реальністю незначні, просто попросите підлеглих самостійно усунути виниклі "шорсткості" або відхилення від початкового графіка;
- якщо розбіжності великі, обговоріть разом ситуацію, що склалася і розробіть заходи щодо її виправлення. Можливо, вам доведеться внести корективи в організацію роботи або залучити додаткові ресурси для того, щоб все-таки досягти поставленої мети.
Одночасно ви повинні припиняти будь-які спроби так званого "зворотного делегування", коли підлеглі в тій чи іншій формі "повертають" керівництву передані завдання. Типова ситуація: підлеглий повідомляє керівнику про свої труднощі при завершенні останнього розділу підготовленого звіту. Не підводячи очей від роботи, шеф (не бажаючи витрачати час на інструктування "недбайливого" підлеглого), кидає: "Залиште звіт у мене, я закінчу його сам". Результат? Ризик для керівника зіткнутися з такою ж ситуацією при підготовці підлеглим наступного звіту. Як уникнути подібної пастки? Якщо у службовця в процесі виконання доручення виникли серйозні проблеми, обговоріть з ним становище, активно спонукайте його шукати потрібні рішення, підтримайте намічені ним кроки. Якщо ви в кінці кінців зрозумієте, що завдання дійсно не по плечу даному працівнику і ваше невтручання загрожує серйозними ускладненнями, передоручити завдання більш досвідченому підлеглому. У будь-якому випадку ви не повинні братися за справу самі. Чи не переробляйте роботу, передану підлеглим, навіть якщо результат вас не влаштовує. Вкажіть, що і чому вам не подобається, попросите зробити все заново.
Оцінка виконаної роботи є необхідним етапом, прийнятим у багатьох організаціях. Коли ви даєте завдання підлеглим, дуже важливо підкреслити, що при оцінці роботи першорядне значення має результат, тоді як методи його досягнення відіграють меншу роль. Звичайно, керівник повинен знати, які методи використовував підлеглий, для того щоб контролювати процес його навчання, однак результат слід розглядати в першу чергу. Ніколи не давайте відчути людині, що виконує доручення, що його спосіб дій поганий тільки тому, що він не був узгоджений з вами. В процесі обговорення використаних методів розумно спочатку попросити підлеглого подумати, що можна було б зробити інакше, якби він знову взявся за подібне завдання. Таке обговорення може виявитися дуже плідним і корисним як для вашого співробітника, так і для вас. Нарешті, на цьому завершальному етапі не забудьте визнати і оцінити досягнення безпосереднього виконавця доручення. Якщо робота була зроблена менш успішно, ніж хотілося б, в пошуках причин зверніться, перш за все, до самого процесу делегування, до того, як ви керували ним, пошукайте власні помилки, а не помилки підлеглого. Визначивши джерело невдач, витягніть урок і, якщо необхідно, внесіть відповідні поправки в майбутні завдання. Чи відносите будь-які звинувачення, перш за все, до себе. Діючи так, ви самі зможете чогось навчитися.
Керуєте, співчуваючи
Керуєте підлеглими, співчуваючи і співпереживаючи їм - це запорука успішного делегування. Співчутливе керівництво характеризується відкритістю, сприйнятливістю до нових ідей, чесністю, турботою про людей і повагою до них. Керівник, що виявляє співчуття до підлеглих, знає, що його головне завдання - формувати у них бачення спільного світлого майбутнього і вести їх в цьому напрямку.
В організаціях, де керівники утримують в своїх руках занадто багато влади, панує атмосфера, ворожа ідеї делегування відповідальності. Тут обмежений відкритий обмін інформацією і мізерні можливості для нововведень. Тільки в обстановці взаємної довіри люди будуть без побоювання експериментувати з новими ідеями і ризикувати.
Службовці повинні знати: начальство хоче, щоб вони брали участь у спільній справі, їх охоче вислухають, підтримають і допоможуть здійснити їх задумки. У свою чергу, керівникам слід довіряти підлеглим і один одному.
Рушійною силою делегування є бажання впровадити ініціативу там, де можна домогтися поліпшення діяльності організації, підвищення якості її роботи.
POST SCRIPTUM
Після не надто вдалого досвіду з узаконення Олексій Павлович зрозумів: для того щоб працювати ефективно, йому треба більше покладатися на своїх співробітників і довіряти їм. Спробуйте, як Олексій Павлович, делегувати частину своїх обов'язків - і ви побачите: вам стане легше працювати, а ваші співробітники отримають можливість для професійного росту.
Примітки
1. Центри розвитку дають можливість керівникам оцінювати дії один одного у відповідності зі спеціальною шкалою в штучно змодельованих управлінських ситуаціях.
2. Коучинг (від англ. Сoach - тренувати, репетирувати) передбачає діагностику стилю управління, що склався у даного керівника, складання спільно з консультантом плану формування необхідних якостей і контроль динаміки їх розвитку в ході періодичних зустрічей. На відміну від центрів розвитку, розрахованих на керівників найрізноманітніших рівнів, коучинг призначений, в першу чергу, керуючим вищої ланки.
Уміння грамотно делегувати свої повноваження є одним з основних якостей, яким повинен володіти успішний менеджер. У той же час без цього вміння навряд чи можна уявити собі хоч скільки-небудь успішного підприємця. Спробуємо разом розглянути в цій статті найвідоміші помилки і проблеми, з якими стикається керівник, коли має намір довірити підлеглому частину своєї роботи.
Чому важливо делегувати повноваження? Та хоча б тому, що людський ресурс завжди обмежений, і часу на те, щоб виконати всю роботу поодинці може не вистачити. Особливо, якщо глибоко зануритися в рутину. Це лише відніме багато сил, але основна робота з місця не зрушиться.
Ще доктор Хаус в популярному серіалі говорив: «Будь-яка робота може дістати, тобто не робити собі вихідні». Далі він помічав, що намагається всюди довіряти рутину своїм помічникам. Отже, що ж може дати грамотне делегування повноважень:
Звільнити вам час для вирішення більш важливих завдань. Для простих роздумів, які дуже важливі в сучасному світі;
Підвищити мотивацію персоналу;
Підвищити довіру в команді;
Перевірити своїх співробітників на старанність;
З перевагами все начебто зрозуміло. Але які проблеми можуть виникнути у разі делегування повноважень?
1. Співробітники не хочуть братися за «не своє» роботу
Це досить цікавий момент, коли співробітник може відмовити, керуючись тим, що запропонована йому робота не входить в коло його обов'язків. Насправді це поширена практика. Виникнення такої ситуації можливо в силу того, що неправильно організована структура самої компанії. Співробітники не усвідомлюють коло своїх обов'язків, не розуміють, що їх чекає в разі виконання додаткової роботи. У них просто немає мотивації на її виконання.
Вирішити проблему можна змінивши саму структуру організації, налагодивши зовсім інші відносини з підлеглими, щоб вони розуміли, що в їх коло обов'язків входить все, що може поліпшити становище компанії, а не тільки те, що обумовлено в трудовому договорі. Крім того, тут дуже важливо організувати роботу компанії так, щоб будь-яка, навіть не вдала ініціатива співробітників віталася.
2. Робота повинна подобатися
Менеджеру або керівнику обов'язково варто придивитися до своїх співробітників з тим, щоб зрозуміти, яка робота є найцікавішою для кожного з них. Досить просто подивитися на успіх компанії Google, де кожен зайнятий тим, що виконує ту роботу, до якої у нього лежить душа. Це цілком може працювати і в будь-який інший компанії. Якщо делегувати співробітнику ту роботу, за яку він береться з задоволенням, то і проблем буде менше.
3. Чітке уявлення винагороди
Співробітник повинен чітко уявляти, що йому буде за виконану роботу. Це не повинно бути приховано за сімома печатками. Будь-яка робота повинна мати рівнозначне її складності винагороду.
І не обов'язково матеріального характеру. Іноді досить просто відзначити співробітника, адже всі люди хочуть бути успішними не тільки фінансово, але і в професійному плані, представляючи себе хорошими працівниками.
4. Свобода дій
Домогтися ідеальних відносин з співробітниками можна, грамотно делегуючи їм повноваження, тільки в тому випадку, якщо вони мають певну свободу, якщо вони лояльні до вас. Але як цього домогтися? Ось невеликий приклад дій маленької приватної дизайн-студії:
У свої ранні роки компанія Кріса Уолласа, що займається розробкою веб-сайтів, не мала достатньої кількості замовлень, щоб заповнити весь робочий час співробітників. Однак Кріс не хотів, щоб його працівники займалися «нічогонеробленням». Він вирішив, що в такі хвилини простою вони цілком можуть займатися своїми справами, пов'язаними так чи інакше з творчістю. Вони могли робити що завгодно. Поки у компанії не було замовлень.
У підсумку, службовці почали проводити хвилини простою, удосконалюючи свої навички в суміжних з дизайном галузях: цифрової фотографії, написанні музики, редагуванні відео та багато іншого. І вся ця робота виявилася затребуваною компанією. Кріс завжди звертався до проектів своїх співробітників, коли його дизайн-студії були потрібні свіжі ідеї. Зазвичай, представляючи клієнтам варіанти робіт, зроблених раніше студією, він показував до 40% з них в проектах співробітників, які були зроблені в хвилини простою компанії, що знаходиться без замовлень.
Компанія Кріса, SuperGroup Creative Omnimedia Inc росла з кожним роком і сьогодні налічує близько 15 співробітників. Річний дохід студії становить близько 3 мільйонів доларів. І сьогодні у компанії теж бувають години простою, коли всі замовлення виконані, а нові ще не надійшли.
Філософія Кріса Уоллоса анітрохи не змінилася. У такі хвилини співробітники, як і раніше можуть займатися своїми захопленнями не пов'язаними безпосередньо з роботою. Компанія ж продовжує отримувати плоди від такої організації робочого часу співробітників.
Кріс вважає, що надання службовцям більшої свободи підвищує їх лояльність, і сприяє тому, що вони починають «hard working» (можна сказати, що дуже багато працювати). Службовці приходять на роботу рано, а йдуть вже пізно ввечері.
5. Нікому доручити роботу. Всі співробітники і так зайняті
Якщо керівник стикається з такою ситуацією, то це просто означає, що в компанії спостерігається деяка нестача кадрового складу. Потрібні нові люди. Наприклад, в компанії «Евросеть», якщо якийсь старший менеджер починає тривалий час переробляти, то йому насильно наймають помічників, щоб такого не відбувалося. Так як в таких ситуаціях знижується якість роботи.
6. Впевненість в результаті
Відмова від делегування повноважень на основі того, що ви просто не будете тоді впевнені в якості виконуваної роботи. Це вже питання довіри до підлеглих, який необхідно вирішувати. Звичайно, при цьому потрібно бути впевненим в тому, що компанія наймає правильних людей, здатних справлятися з поставленими нею завданнями.
Нарешті, у разі делегування повноважень важливо розуміти, що потрібно чітко розписати завдання, щоб одержувач завдання уявляв, що від нього вимагається, які надії покладаються.
Антон Гладченко
Керівник працює без вихідних, а підлеглі чекають вказівок. Чому менеджери потрапляють в таку пастку? І як її уникнути?
Працюючи більше десяти років на виробництві та спостерігаючи за робочими і керівниками різного рівня, і за собою, в тому числі, постійно стикаюся з відсутністю досвіду постановки завдань і делегування у керівників. Деякі керівники передають завдання на виконання, але не делегують, а звалюють всі проблеми на підлеглих, які в свою чергу не розуміють, що робити, соромляться запитати або просто саботують. І завдання не виконуються, а накопичуються як сніжний ком, переростаючи в проблеми, або виконуються на розсуд працівника, який має меншу інформацією, іншим поглядом на завдання, а часто просто відсутністю мотивації. Тому я вирішив в цій статті показати помилки делегування явні і не дуже, можливо, хтось побачить себе з боку і задумається. А деякі почнуть діяти.
Помилка № 1. Відсутність делегування
Некоректно звучить. Відсутність делегування - це не помилка делегування. Це помилка організації роботи. Якщо у вашій організації у кожного прописані цілі, завдання, терміни, і кожен знає, що він повинен робити в конкретний момент часу, тоді делегування неефективно. Погодьтеся, важко делегувати щось працівникові конвеєра, якщо він залишає робоче місце тільки по крайній необхідності. Але можливо. Ви, мабуть, чули про «бережливе виробництво» (особисто мені більше подобається термін «гнучке виробництво»). При організації якого, працівникові делеговано досить багато функцій: контроль якості, постійне вдосконалення.
Організація, в якій відсутній делегування, - швидше виняток, по-перше, вона не розвивається, по-друге, вона демотивує працівників. Як виглядає керівник, яка не делегує? Постійно занурений в роботу, стіл завалений паперами. Є у нього час зайнятися оптимізацією бізнес процесів? Є у нього час удосконалити структуру? Є. Після роботи.
Як виглядають працівники, керівник яких не делегує? Сидять. Читають, переписуються в соцмережах і месенджерах, пліткують ... Якщо бізнес-процеси організовані правильно, то працюють, а потім сидять. Тому делегуйте все, що можна делегувати.
Помилка № 2. Делегування чужих завдань
Ваш колега не встигає і попросив йому допомогти. Ви люб'язно погодилися. Але самі не встигаєте і делегіруете завдання далі. Це абсолютно неправильно. По-перше, це буде схоже на глухий телефон, а по-друге, вам доведеться зіткнутися з конфронтацією і нерозумінням співробітника.
Коли я почав описувати цю помилку, мені відразу прийшла в голову аналогія з зозулями. Існують люди, які від природи талановито делегують, вони підкидають свою роботу іншим, як зозуля підкидає яйця в чужі гнізда. І ви витрачаєте на неї час на шкоду своїм завданням. Якщо це завдання висиджує, годуйте і ростіть ви, то це ваша проблема, а якщо ви її делегіруете далі, то це проблема вашого працівника і ваша помилка.
Чому ця задача взагалі потрапила до вас? Хто насправді має її виконувати? Перш ніж делегувати, потрібно з'ясувати чи дійсно це ваше завдання або завдання вашого відділу. А для цього необхідно знати організаційну структуру і посадові обов'язки, свої і своїх підлеглих.
Помилка № 3. Делегування того, що не можна делегувати
Намалюємо трохи фантастичну картину. Від вас до ваших працівникам відходять прозорі трубки, по ним ви передаєте ресурси, що управляють, винагороду, навчальні впливу, мотиваційні впливу від них, за цими ж трубках, отримуєте результати і зворотний зв'язок про їх стан. Що трапиться, якщо ці трубки передати заступнику? Трапитися може різний, але в більшості випадків нічого хорошого. Деякі завдання делегувати можна. Їх можна розділити на три групи:
- Завдання керівника.
- Складні завдання, вирішення яких можливе навіть вам не під силу, і завдання з високим ступенем ризику.
- Термінові і важливі справи.
Помилка № 4. Передчасне делегування
Ця помилка дуже часто зустрічається у керівників. Отримавши завдання від свого керівництва, вони не дивлячись, спускають її вниз. Так не можна. Завдання доручена вам, і вам за неї відповідати.
Перш ніж делегувати знову отриману задачу, її потрібно проаналізувати (що робити? Як робити? Коли робити? Ніж робити), як ніби ви самі плануєте її виконувати. Задати всі необхідні питання і дізнатися всю необхідну інформацію. У кожній, навіть найпростішої, задачі можуть бути труднощі, які потрібно передбачити до того, як з ними зіткнеться ваш підлеглий. І тим більше, до того, як він почне їх вирішувати на свій розсуд.
При подібній передачі завдання може вийти глухий телефон. Підлеглий запитує у вас, ви питаєте у свого керівника і передаєте підлеглому, але його цікавила трохи інша інформація, ви знову і знову уточнюєте, поступово втрачаючи повагу як керівника, так і підлеглого. В результаті вам все одно довелося розібратися, але час і особа втрачені.
Фактично це відсутність делегування, так як при делегуванні потрібно було б пояснити працівникові мета, суть завдання, допустимий і неприпустимий результат, мотивувати, отримати зворотній зв'язок. В даному випадку відбувається просто відфутболювання завдання.
Помилка № 5. Неправильний вибір виконавців
Неправильний вибір виконавців стосується не тільки делегування як такого, але і найму працівників взагалі. Якщо у вашій організації працюють низькокваліфіковані, невмотивовані кадри, то про делегування можете забути. Вам доступна тільки така опція, як доручення: «Принеси, подай, йди на ... - не заважай». Грубо, але життєво. Люди категорії А наймають людей категорії А, люди категорії Б наймають людей категорії B.
Тобто, якщо ви орете, як віл, то звинувачувати ви можете тільки себе, тому що варіанти два: ви не делегіруете, тому що нікому, ви не делегіруете, бо не вмієте. В обох випадках винні тільки ви.
Помилка № 6. Делегування через організаційний рівень
Васал мого васала - не мій васал. Про це принципі багато хто не чув, а хто чув, під впливом середовища не дотримується. Що я розумію під середовищем?
Ми всі приходимо на роботу або починаємо бізнес «зеленими» які не знають як, що, і коли, мають тільки теоретичні пізнання. Ми не знаємо точно, як себе вести, і повторюємо те, що роблять інші: керівник, старші колеги, старші партнери. Але грамотних управлінців, у яких можна і потрібно вчитися - одиниці, тому ми копіюємо спочатку невірний стиль поведінки. А саме поведінка грамотного і діяльного лідера, який знає все і втручається в усі, він все контролює і роздає всім вказівки і не знає слова «субординація». Це виглядає ефектно, іноді навіть ефективно, але частіше за все створює більше проблем, ніж можливостей.
Делегування через організаційний рівень важко уявити. Але воно існує. Сам бачив. Делегування в організації повинно відбуватися, як рух хробака в грунті. Завдання надходить в рот і йде від голови безпосередньо через весь організм і виходить через задній отвір. Неможливо проштовхнути шматок ґрунту повз якогось відділу в травній системі хробака. Прошу вибачення за неприємне порівняння.
Помилка № 7. Завдання поставлене невчасно
Все потрібно робити вчасно і доручати завдання в тому числі. Нерозумно намагатися делегувати завдання, якщо вона повинна бути виконана вчора. Найчастіше керівники починають «скидати» завдання, коли бачать, що самі не встигають. Або є другий варіант, який я вже згадував, - як тільки отримали завдання або вона прийшла в голову. Обидва, як ви розумієте, невірні.
Уявіть, що ви генерал, а ваші підлеглі, відповідно, офіцери. Ви бачите всю картину цілком, а вони тільки частина. Якщо кожен раз, як тільки вам приходить в голову ідея маневру, ви будете її висловлювати, а вони виконувати, то до початку основних битв війська впадуть без сил. І протилежний випадок. Якщо чекати до останнього і кожен раз піднімати війська по тривозі, то офіцери вам взагалі не потрібні. Вам потрібні солдати, які виконують команди, тому що їм нема коли думати, їм треба відразу виконувати.
Помилка № 8. Не визначено мету виконання завдання
Мені розповідали таку історію. На одному підприємстві вирішили провести випробування нового способу виробництва і дали завдання апаратникові виконати необхідні роботи. Завдання дали в письмовому вигляді в нічну зміну, тобто у нього не було можливості уточнити деталі завдання. Мета завдання не пояснили. В одному з пунктів завдання було відхилення від нормального ходу процесу (це і було метою випробування), але працівник вирішив, що це помилка. Сам собі визначив мету (виконати все як завжди) і відповідно підкоригував завдання, змінивши умови і зіпсувавши, тим самим експеримент.
Відразу додам. Чітке дотримання інструкцій і жорстка дисципліна - це звичайно добре, але іноді призводить до ще більших проблем, а іноді до відмов виконувати щось крім інструкцій.
Помилка № 9. Не позначені терміни початку і завершення виконання завдання
Як ?! Ви ще не зробили ?! Це потрібно було вчора! Такі репліки доводиться часто чути. Це помилка зустрічається на кожному кроці. Керівник, що передає завдання співробітнику, має на увазі, що він почне її виконувати відразу, або навіть не замислюється про терміни, а працівник зазвичай виконує всі завдання в порядку черги - першої прийшла, першої пішла. В результаті терміни зірвані. А уявіть, якби він дійсно починав виконувати завдання відразу! Десятки початих, але незакінчених завдань і абсолютно демотивований працівник, навіть не приступає до нових завдань. Тому що на своєму досвіді усвідомив солдатську мудрість: «Не поспішай виконувати наказ - скасують».
Є відомий анекдот про три цвяхах: «Радянські часи. З'їзд управлінців з обміну досвідом. У самого передового голови-керівника запитують:
- А як вам вдається стільки всього встигати?
Той відповідає:
- Дуже просто! Методом трьох цвяхів. У мене над столом вбиті три цвяхи. Коли до мене приходить розпорядження або запит - я його пишу на листочку і вішаю на цвях. І нічого не роблю. Коли приходить перше нагадування - переважує на другий цвях. Після другого нагадування - на третій. І тільки після третього нагадування - приступаю до виконання. Однак, мало які розпорядження доходять до третього цвяха ».
Цей метод використовують багато, так як звикли, що ініціативи, які спускаються згори, часто не продумані і постійно змінюються, іноді з точністю до навпаки.
Хороший працівник запитає, коли задача повинна бути виконана, тільки тоді забудькуватий керівник усвідомлює свою помилку і, задумавшись, протягне: «Завтра». Тому що він не знає, коли це має бути зроблено, але не терміново, тому не сьогодні. А якщо завдання термінова, то керівник видасть щось типу «негайно» або «вчора».
Помилка № 10. Не розставлені пріоритети
Я вам зараз розповім історію про одного дуже відповідального працівника і його безвідповідального керівника. Можливо, хтось себе побачить в одному з цих двох образів.
Жив був відповідальний працівник. Він не любив свою роботу, пізніше ви зрозумієте, чому, але виконував її добре і дисципліновано. З вечора він становив план на завтра і на наступний день починав з ним працювати. Але виходило це не завжди. Іноді ще по дорозі на роботу йому дзвонив начальник або начальник начальника або ще хтось, від кого залежить зарплата працівника і давав нове завдання, яке потрібно було виконати терміново. Працівник приїжджав на роботу і починав виконувати це завдання. Через невеликий проміжок часу телефонував начальник або начальник начальника або ще хтось, від кого залежить зарплата працівника, і нагадував про інше завдання видане раніше і теж дуже важливе і термінове. Тоді відповідальний працівник починав виконувати це старе-нове завдання. Через невеликий проміжок часу працівник згадував про свій план, в якому всі завдання були терміновими і важливими і не міг зосередитися на іншій роботі і не міг витримати тиску і відкривав «Вконтакте». У самий розпал гортання стрічки дзвонив начальник або начальник начальника або ще хтось, від кого залежить зарплата працівника, і нагадував про найважливіше і термінове завдання. Працівник приступав до виконання завдання. Але через невеликий проміжок часу телефонував начальник або начальник начальника або ще хтось, від кого залежить зарплата працівника, і просив передати необхідну інформацію. Це було простіше і зрозуміліше, тому він не міг не перерватися. Потім знову хтось дзвонив і просив щось порахувати, щось переслати, знайти десь помилку, за ким-то что-то доробити і наступав кінець робочого дня. Працівник становив план на завтра, брав роботу додому і втомлений їхав додому. По дорозі додому знову хтось дзвонив, і план на завтра починав змінюватися вже сьогодні.
Відсутність пріоритетів при постановці завдань і делегування - найчастіша помилка після відсутності дедлайну.
Максим Денисов
Перерахуємо і проаналізуємо деякі типові помилки, які допускають керівники при делегуванні повноважень. Слід зазначити, що в організації їх розуміння допомогло виробити власний стиль делегування і розібратися в тому, як можна його поліпшити. Так, для деяких керівників стало одкровенням, що зовсім не обов'язково «тиснути» на норовливого підлеглого, який не бажає виконувати покладену на нього обов'язок, обрушуючи на працівника всю міць владних управлінських повноважень, і передоручати це завдання іншому, більш поступливими співробітнику або ж кидатися виконувати його самому. Вихід з подібної ситуації такий: переконати співробітника в необхідності вирішення поставленого завдання і показати вигоди, які отримає особисто він, а також підрозділ і організація, від успішного виконання ним цієї функції.
Крім того, типові помилки керівників, яких припускаються при делегуванні повноважень, полягають в наступному:
1. Невміння інструктувати. Від того, як підлеглий зрозумів вказівку, залежить, чи справиться він з завданням. Проведення інструктажу демонструє значущість і важливість дорученого справи, налаштовує співробітника на серйозне, відповідальне ставлення до нього, виключає можливість послатися на те, що він не був належним чином поінформований і тому не знає, як виконувати завдання.
2. Фіктивне делегування. Це ситуація, коли передаються ті завдання, функції та повноваження, які підлеглі вже мають в силу своїх посадових обов'язків. Керівнику необхідно добре їх знати. В іншому випадку про організацію праці в такому колективі навряд чи можна говорити всерйоз.
3. Помилка у виборі об'єкта делегування. Зазвичай стає наслідком орієнтованості начальника нема на справу, а на особистості. Від цього промаху не застраховані навіть досвідчені фахівці, однак дотримання правил делегування зведе вірогідність і наслідки цієї помилки до мінімуму.
4. Делегування функцій і повноважень групі співробітників без вказівки індивідуальної відповідальності. Лише чітко розподіливши її, можна отримати позитивний результат. У групі ж майже завжди виникає ризик перекладання зобов'язань з одного виконавця на іншого.
5. Боязнь «втратити авторитет». Якщо керівник не володіє будь-якими знаннями в повній мірі, йому краще проконсультуватися у фахівця. Це не завдасть сильного удару по авторитету, а, навпаки, дозволить управлінцю розширити свій професійний досвід, набути нових знань і вміння.
6. Передоручення підлеглим об'єднуючою функції керівництва - найбільш груба помилка при делегуванні. Адже саме начальник повинен постійно відслідковувати поточний стан переданих завдань і, при необхідності, виправляти результати роботи співробітника, якому були делеговані ті чи інші повноваження, оскільки основним координатором діяльності є саме управлінець.
Таким чином, делегування може бути ефективним способом мотивації персоналу. Крім того, воно дозволяє керівнику дізнатися здібності підлеглих, визначити рівень їх кваліфікації, виявити потенційні можливості. Нарешті, делегування допомагає вивільнити час для вирішення стратегічних завдань, не випускаючи з поля зору інші обов'язки і справи.
На закінчення відзначимо, що делегування - це засіб утекти від відповідальності, а форма поділу управлінської праці, що дозволяє підвищити його ефективність. Даний процес полегшує роботу керівника, але не знімає з нього обов'язки приймати остаточні рішення і нести за них повну відповідальність.
висновок
Професіоналізм менеджера визначається вмінням працювати з людьми, навичками розподілу обов'язків, використанням людей для спільного прийняття рішень. У сучасному менеджменті вважається хорошим тоном, якщо керівник може безбоязно йти у відпустку, хворіти або їхати в ділові поїздки. Якщо управління здійснюється на основі делегування повноважень, тобто розподілу обов'язків, то і при безпосередньому відсутності начальника організація продовжує ефективно функціонувати.
управління- це складний, безперервний процес, який передбачає виконання таких функцій: планування, організації діяльності, мотивації і контролю. Реалізація управлінських функцій спрямована на досягнення ефективної роботи підприємства.
На основі досліджень можна зробити наступні висновки:
Вивчили сутність понять «делегування» і «управління персоналом». Делегування повноважень є основним процесом, за допомогою якого керівники встановлюють формальні взаємини людей в організації. За допомогою делегування та завдань керівники підбирають людей для роботи і приймають рішення, хто з них буде працювати, вступаючи в стосунки «начальник - підлеглий».
Вивчили основні процеси делегування повноважень. Ключову роль в реалізації організаційної функції відіграють процеси делегування. Поняттям делегування позначається передача завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Процес делегування часто розглядається як серцевина всієї управлінської діяльності, оскільки він безпосередньо пов'язаний з рішенням основного завдання менеджменту - «домогтися виконання роботи іншими особами»;
- Даліоценкуактуальностіделегірованіяполномочій. Провівши анкетування, ми проаналізували дані і зрозуміли, як ефективно делегувати повноваження в агентстві нерухомості «Колізей 58» і виявили основні помилки;
- Виявили організацію процесу делегування. Сьогодні керівник не в змозі одноосібно вирішувати всі виникаючі управлінські проблеми, навіть безпосередньо входять в коло його службових обов'язків, оскільки їх занадто багато, вони різноманітні і специфічні, а його знання, досвід і наявний запас часу обмежені. Тому, зберігаючи за собою вироблення стратегії, контроль і загальне управління, він на час або постійно передає рішення менш значних проблем, необхідні для цього права підлеглим, що володіє знаннями, досвідом, зацікавленим взяти участь в управлінні і добровільно приймають на себе відповідальність за доручену справу. Перед ними ставляться конкретні цілі і завдання і надається можливість проявляти ініціативу в справі пошуку шляхів вирішення ;
- Вивчили основні проблеми делегування та шляхи їх вирішення;
Розробили рекомендації по ефективності делегування повноважень і виявили основні принципи: починайте з кінцевої мети, делегування має бути всебічним, запропонувати працівникові взяти участь в розгляд питання про делегування повноважень, встановити пріоритет між правами і відповідальністю, працювати в приробити існуючої організаційної структури, забезпечити адекватну підтримку при виконанні завданні, звертати особливу увагу на відповідальність за результати роботи, делегування повноважень має здійснюватися послідовно, уникати повернення делегування повноважень, пояснити співробітникам які перспективи містить у собі рішення поставленого завдання.
Виявити помилки керівника у разі делегування повноважень. Делегування може бути ефективним способом мотивації персоналу. Крім того, воно дозволяє керівнику дізнатися здібності підлеглих, визначити рівень їх кваліфікації, виявити потенційні можливості. Нарешті, делегування допомагає вивільнити час для вирішення стратегічних завдань, не випускаючи з поля зору інші обов'язки і справи.
Градів А.П. Маркетинг як стратегія підприємницької діяльності .: М. 2007р.
Методологія: М.-2008р.
Акуліч І.Л, Демченко Е.В Основи маркетингу. - 2-е изд., Испр. - М .:
Вища школа, 2011 року.
Басовский Л.Є. Маркетинг: Курс лекцій.: М-2011р.
Кібанов А.Я. Управління персоналом. М .: 2008р.
Голубков Є.П. Маркетингові дослідження: теорія, практика і
Методологія 2008р.
Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації. М .: 2009р.
Басовский Л.Є. Маркетинг: Курс лекцій.2011г.
Шамхалов Ф.І. Американський менеджмент: Теорія і практика. - М .: Наука, 2011 р.
Резник С.Д. Організаційна поведінка-2012р.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент 2009р.
Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації. М .: 2009р.
Броннікова Т.С., Чернявський А.Г. Маркетинг. Навчальний посібник -
Таганрозький державний радіотехнічний університет 2010р.
Резник С.Д. Організаційна поведінка-2012р.
Зайцева, Т. В. Управління персоналом: підручник / Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. - М .: ВД «Форум»; ИНФРА-му, 2006.
Зайцева, Т. В. Управління персоналом: підручник / Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. - М .: ВД «Форум»; ИНФРА-му, 2006.
Персональний менеджмент: підручник / С. Д. Рєзнік та ін. - 2-е изд., Перераб. і доп. - М .: ИНФРА-му, 2006.
Зайцева, Т. В. Управління персоналом: підручник / Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. - М .: ВД «Форум»; ИНФРА-му, 2006.
Зайцева, Т. В. Управління персоналом: підручник / Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. - М .: ВД «Форум»; ИНФРА-му, 2006.
Резник С.Д. Організаційна поведінка-2012р.
Резник С.Д. Організаційна поведінка-2012р.
Зайцева, Т. В. Управління персоналом: підручник / Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. - М .: ВД «Форум»; ИНФРА-му, 2006.
(Www.elitarium.ru).
(Www.elitarium.ru).
(Www.elitarium.ru).
(Www.elitarium.ru).
(Www.elitarium.ru).
Голубков Є.П. Маркетингові дослідження: теорія, практика і
делегування повноваження вимогливість ефективність
Причини небажання делегувати повноваження
- 1. Основна причина негативного ставлення до проблеми (небажання делегувати владу) - звичка бачити в підлеглих лише виконавців. Самі ж керівники пояснюють негативне ставлення до передачі повноважень браком часу для роз'яснення виконавцям того, що і як потрібно робити.
- 2. Нерідко керівник боїться втратити авторитет, передаючи частину своїх обов'язків підлеглим. Адже поширена думка, що він тому і став начальником, що тільки йому під силу відповідні функції.
- 3. Можлива й інша причина:
- · А раптом вони подумають, що я з цією справою не впораюся або просто лінуюся і не хочу працювати.
Один з мотивів негативного ставлення до делегування повноважень - знову ж звичка, тяга до виконання добре знайомих обов'язків.
4. І, нарешті, часта причина небажання делегувати повноваження - боязнь негативної реакції старшого начальника. «А раптом він подумає, що сам я не можу впоратися з цим завданням, не хочу серйозно працювати, передоручаючи свої обов'язки підлеглим». І грунт для такого побоювання є.
Проблеми при делегуванні повноважень
- 1) Співробітники не хочуть братися за «не своє» роботу. Це досить цікавий момент, коли співробітник може відмовити, керуючись тим, що запропонована йому робота не входить в коло його обов'язків. Насправді це поширена практика. Виникнення такої ситуації можливо в силу того, що неправильно організована структура самої компанії. Співробітники не усвідомлюють коло своїх обов'язків, не розуміють, що їх чекає в разі виконання додаткової роботи. У них просто немає мотивації на її виконання. Вирішити проблему можна змінивши саму структуру організації, налагодивши зовсім інші відносини з підлеглими, щоб вони розуміли, що в їх коло обов'язків входить все, що може поліпшити становище компанії, а не тільки те, що обумовлено в трудовому договорі. Крім того, тут дуже важливо організувати роботу компанії так, щоб будь-яка, навіть не вдала ініціатива співробітників віталася.
- 2) Робота повинна подобатися. Менеджеру або керівнику обов'язково варто придивитися до своїх співробітників з тим, щоб зрозуміти, яка робота є найцікавішою для кожного з них. Щоб кожен був зайнятий тим, що виконує ту роботу, до якої у нього лежить душа. Це цілком може працювати і в будь-який інший компанії. Якщо делегувати співробітнику ту роботу, за яку він береться з задоволенням, то і проблем буде менше.
- 3) Чітке уявлення винагороди. Співробітник повинен чітко уявляти, що йому буде за виконану роботу. Це не повинно бути приховано за сімома печатками. Будь-яка робота повинна мати рівнозначне її складності винагороду. І не обов'язково матеріального характеру. Іноді досить просто відзначити співробітника, адже всі люди хочуть бути успішними не тільки фінансово, але і в професійному плані, представляючи себе хорошими працівниками.
- 4) Свобода дій. Домогтися ідеальних відносин з співробітниками можна, грамотно делегуючи їм повноваження, тільки в тому випадку, якщо вони мають певну свободу, якщо вони лояльні до вас. Але як цього домогтися? Ви не маєте достатньої кількості замовлень, щоб заповнити весь робочий час співробітників. Однак Ви не хочете, щоб Ваші працівники займалися «нічогонеробленням». Ви повинні прийняти рішення, що в такі хвилини простою вони цілком можуть займатися своїми справами, пов'язаними так чи інакше з творчістю. Вони могли робити що завгодно. Поки у Вас немає замовлень. Удосконалюючи свої навички в суміжних з дизайном галузях: цифрової фотографії, написанні музики, редагуванні відео та багато іншого. І вся ця робота виявиться, затребувана Вами. Це будуть потрібні свіжі ідеї.
- 5) Нікому доручити роботу. Всі співробітники і так зайняті. Якщо керівник стикається з такою ситуацією, то це просто означає, що в компанії спостерігається деяка нестача кадрового складу. Потрібні нові люди.
- 6) Впевненість в результаті. Відмова від делегування повноважень на основі того, що Ви просто не будете тоді впевнені в якості виконуваної роботи. Це вже питання довіри до підлеглих, який необхідно вирішувати. Звичайно, при цьому потрібно бути впевненим в тому, що компанія наймає правильних людей, здатних справлятися з поставленими нею завданнями. Нарешті, у разі делегування повноважень важливо розуміти, що потрібно чітко розписати завдання, щоб одержувач завдання уявляв, що від нього вимагається, які надії покладаються.
Делегування тісно пов'язане з мотивацією, впливом і лідерством. Керівник повинен змусити підлеглих ефективно виконувати їх завдання. Як у всіх процесах обміну інформацією і здійснення впливу, обидві сторони мають істотне значення для досягнення успіху. З огляду на це, складемо таблицю ряду причин, за якими керівники можуть з небажанням делегувати повноваження, а підлеглі - ухилятися від додаткової відповідальності.
Таблиця 1. Причини низької ефективності делегування.
|
Небажання керівників делегувати повноваження |
Небажання підлеглих брати відповідальність |
|
|
Типові помилки делегування
Погане знання підлеглих, відсутність індивідуального підходу нерідко призводять до того, що пропоноване працівникові завдання не відповідає його здібностям і можливостям і, природно, не може бути виконано якісно і в строк. Нерідко керівник, що погрузла в рішенні поточних питань, не вважає за потрібне досить докладно пояснити підлеглому суть доручення, детально познайомити з методикою роботи, з прийомами подолання можуть виникнути труднощів. А в разі невдачі, замість того щоб розібрати разом з підлеглим її причини та виправити справу, карає виконавця і нерідко залишає питання невирішеним. Економлячи час і попереджаючи подальші прогалини в роботі, доцільно ніколи не шкодувати хвилин, а іноді і годин на докладний, детальний інструктаж виконавця. Нерідко відсутня правильна мотивація доручення. Необхідно підкреслити довіру, що надається конкретній людині у виконанні важливої виробничої завдання. Вказати на особисту вигоду при вдалому і своєчасному вирішенні проблеми, можливість бути відзначеним перед вищим керівництвом, а іноді і на можливі перспективи в просуванні по службі.
зворотне делегування
До Засмиканого начальнику приходить впевнений у своїй правоті підлеглий і заявляє, що завдання виконати не може. Тому що розпорядження про видачу необхідної сировини повинен дати директор сусіднього підприємства, а він зі мною навіть розмовляти не хоче: ранг у мене не той, не його рівень.
Студент раптово задає питання екзаменатора, на який нібито не в силах відповісти і викладач, бачачи щиру зацікавленість учня, починає непомітно для себе виконувати доручення учня, тобто відповідати на питання, на який повинен був відповідати сам іспитується.
Подібні парадоксальні ситуації, коли молодший перекладає свої обов'язки на старшого, трапляються нерідко.
Завантаження ...
