Stratégiai tervezés - meghatározza az iskola tevékenységének (fejlesztésének) irányát változó külső és belső környezetben. A stratégiai terv egy oktatási intézmény állapotának tudományos előrejelzése hosszú távon. A jó terv kritériumai: a terv legyen összhangban az intézmény igényeivel és a külső környezet követelményeivel; reálisnak és a rendelkezésre álló erőforrásokkal elérhetőnek kell lennie; a tervezett eredményeket egyértelműen meg kell határozni; a terv szakaszainak vagy köztes szakaszainak mennyiségileg és minőségileg mérhető eredményeket kell eredményezniük; a tervnek világos ütemtervet kell meghatároznia minden fázishoz; a menedzsernek, nem a végrehajtónak kell felelnie minden egyes eredményért; egy jó tervnek ki kell terjednie a környezet minden lehetséges változására.
A stratégiai terv az oktatási intézmény fejlesztési programjának szerves része A fejlesztési program az iskolai szintű munkaterv egy speciális fajtája. Olyan eszköznek tekintik, amely biztosítja az iskolai közösség hatékony és gazdaságos átmenetét egy új minőségi állapotba, egyben olyan eszköznek, amely biztosítja ennek az átmenetnek a kezelését. A fejlesztési program összetevői: - elemző indoklás, - célok és célkitűzések, - a célok elérésének eszközei, - a legfontosabb cselekvések, akciók, események, események megtervezése, amelyek biztosítják a cél időben történő elérését, a biztonságot és a sorrendet. ezek közül a cselekvések közül a felelős végrehajtók.
Program - a jövőbeni tevékenységek modelljének leírása általában vagy egy/több területen. Koncepció - 1) a fő nézőpont, a vezérgondolat; vezető koncepció, különféle tevékenységek építő elve; 2) viszonylag holisztikus és teljes, strukturált halmaz, nézetek, felfogások, eszmék rendszere. A tevékenység egészének fő jelentésének leírása. Az iskolafejlesztési program az innovatív életmódba lépő (átlépő) oktatási intézmény legfontosabb stratégiai dokumentuma; - speciális iskolai szintű munkaterv, amely eltér a hagyományos fókuszponttól a stratégiai problémák megoldására, a jelentősebb újítások bevezetésére, a jelenlegi, ígéretes, várható, előrelátható nevelési igények megvalósítására, az oktatás társadalmi rendjére.
A fejlesztési program céljai: 1. Az iskola társadalmi kötelékek rendszerében elfoglalt helyének meghatározása, fejlesztése elért szintjének meghatározása stratégiai elemzéssel. 2. Az iskola kívánt jövőbeni állapotáról alkotott kép, szervezeti felépítés, működésének jellemzőinek ismertetése. 3. Az iskola meglévőből új, kívánt állapotba való átmenet stratégiájának és taktikájának kidolgozása, leírása; egy ilyen átmenet konkrét tervének elkészítése.
Az 1. szakasz Iskolai adatlap egy tájékoztató jellegű szöveg, amely összefoglalja az iskolával kapcsolatos legfontosabb információkat. A tájékoztató tartalmában javasolt: - feltüntetni az iskola mai nevét, státuszát, az iskola történetének legfontosabb állomásait; - röviden ismertetni az iskola társadalmi környezetét, és ismertetni annak az oktatási intézményre gyakorolt hatását; - röviden ismertetni az iskola szerepét a társadalomban, a területi oktatási rendszerben; tüntesse fel az iskola legfontosabb térfogati adatait (tanulók száma, osztályok - halmazok, az áramlások és a különböző osztálytípusok jelenléte és jellege, az osztályok eltolódása); - leírást adni a hallgatói létszámról; - jellemezni az iskola tantestületét; - ismertetni az oktatási és oktatási folyamatok jelenlegi szoftverét és módszertani támogatását; - ismertesse az oktatási folyamat eredményeinek diagnosztizálásának megközelítéseit;
A tájékoztató tartalmában javasolt: - jellemezni az iskola épületének állapotát, a nevelési-oktatási folyamat infrastruktúráját, az irodai alapokat, az iskola oktatási és tárgyi bázisát; - ismertetni az iskola normatív - jogi és okirati támogatását; - röviden ismertetni a tanári karral végzett munka rendszerét; - tájékoztatást adni az oktatási folyamat főbb eredményeiről (az elmúlt évek dinamikájában), az innovációs folyamatok főbb eredményeiről, az iskolai kísérleti munkáról. A súgó információinak bemutatása során célszerű rövid megjegyzésekkel ellátott grafikonokat, diagramokat használni.
2. rész Az iskola kívánt jövőbeni állapotának koncepciója az iskola fejlesztésének várható eredményének részletes, bár még nem konkretizált áttekintése. Előírja, hogy a rendszerszintű innovációk eredményeként milyen legyen az iskola. Az iskolafejlesztés koncepciója az iskola új állapotba való átmenetének leírása (az iskola kívánt jövőbeli állapota koncepció része). Az iskola kívánt jövőbeni állapotának koncepciója a következő, egymással összefüggő blokkok jelenlétét feltételezi benne: 1. Az iskola életének stratégiai alapjai és az iskola belső környezetének főbb jellemzői; 2. Az új iskola oktatási rendszerének koncepciója; 3. Az új iskola támogatási rendszerének koncepciója; 4. Az új iskola irányítási rendszerének koncepciója.
1. Az iskola életének stratégiai alapjai és az iskola belső környezetének főbb jellemzői: - az iskola értékrendje, filozófiája; életének fő elvei; az iskola általános orientációja; - az oktatási intézmény küldetése; az iskola egyik vagy másik típusú vagy típusú oktatási intézményhez tartozik (például gimnáziumokhoz, líceumokhoz stb.); - az iskolát végzettek modellje(i), az iskolán belüli oktatási minőségi színvonal; - az új iskola szervezeti felépítésének alapelvei, a főbb szervezeti egységek és ezek közötti kapcsolatok; - az új iskola szervezeti kultúrájának jellemzői; - az új iskola általános működési mechanizmusa és a következő fejlesztési ciklusba való átmenet mechanizmusa.
2. Az új iskola oktatási rendszerének koncepciója: - az általános alapelv, az oktatási folyamat szervezésének rendszere (tanterem - tanóra vagy egyéb szervezési rendszer); - az oktatási rendszer általános felépítése, célkitűzései és elvárt eredményei, az oktatási eredmények (végzettek) modelljei az egyes alstruktúrákra (szintek, iskolai modulok stb.); - a didaktikai alrendszer és a tanórán kívüli nevelőmunka alrendszer kapcsolata és komplementaritása az iskola oktatási rendszerében; - a tanulóáramlás típusai és az oktatási pályák, az óratípusok, a beiskolázás és az osztályok, csoportok kialakításának elvei; - a tanárok csoportosításának elvei a különböző kategóriájú tanulókkal való munkavégzés érdekében;
3. Az új iskola támogatási rendszerének koncepciója: - az iskola életének belső feltételei, a sikeres működéséhez és további fejlődéséhez szükséges és elégségesek (szociális és pszichológiai, szervezeti és pedagógiai, tárgyi és tárgyi, szociális, háztartási, egészségügyi). és higiéniai, esztétikai, térbeli és időbeli stb.); - az iskola és új oktatási rendszere teljes körű működéséhez, az élethez szükséges belső feltételek megteremtéséhez szükséges erőforrások nómenklatúrájára, minőségére és mennyiségére vonatkozó követelmények (erőforrásonként - humán, fogalmi, információs, szabályozási, jogi, anyagi és műszaki, pénzügyi stb.); - az általános építési elvek és az iskola minden szükséges erőforrással (minden forrástípusra is) bevont iskolai szerkezetek, szolgáltatások, szervezeti egységek várható jövőbeni állapota; - az iskola külső kapcsolatai és hozzájárulása életének erőforrás-támogatásához; - az iskolai közösség számára a nevelési és támogatási feladatok megoldásához szükséges legfontosabb tulajdonságok, jellemzők (értékorientációk és célmeghatározás, szervezettség, kohézió, irányításban való részvétel, harmónia, felelősség, kompatibilitás, stabilitás, innovatív mobilitás stb.) ; - a csoportdinamika és a csapatkapcsolatok jellege.
4. Az új iskola ellenőrzési rendszerének koncepciója: - az irány jellemzői, az ellenőrzési rendszer főbb tulajdonságai (például - a vezetői tevékenységek fő tartalma, az irányítási rendszer legfontosabb funkciói (tervezés, szervezés , vezetés, ellenőrzés), vezetési módszerek és eszközök, alapvető irányítási technológiák - az ellenőrzési rendszer szervezeti felépítése, a vezetés fő alanyainak összetétele és a köztük lévő kapcsolatok, funkcionális feladatok, hatáskörök, az oktatási tevékenység tantárgyainak erőforrás-ellátása - szervezeti irányítási mechanizmusok, állandóan működő szabványosított irányítási alrendszerek (személyi tanúsítás, ellenőrzés stb.), - a vezetési tevékenységhez szükséges feltételek és erőforrások.
Az iskolafejlesztés koncepciója a fejlesztési programjában az „Az iskola kívánt jövőbe való átmenetének (átmenetének) stratégiája és taktikái” részben fogalmazható meg. Szakaszblokkok: 1. Iskolafejlesztési stratégia; 2. A következő fejlesztési lépés konkrét céljai; 3. Konkrét taktikai és hadműveleti cselekvési terv a koncepció megvalósításához.
1. Az iskola fejlesztési stratégiája: - a soron következő átalakítások főbb területei (az iskola alrendszerei és azok részei, amelyek a többinél nagyobb mértékben igényelnek frissítést); - a kiválasztott területek főbb fejlesztési irányai (például területként kiemelve az „oktatás tartalmi aktualizálása”, illetve az „oktatás tartalmi integrációja”, „az oktatás tartalmának humanizálása” stb.); - stratégiák - általános iskolai szintek változási tervei, az átalakítások területei és irányai; - az iskola korszerűsítésének konkrét feladatai minden kiválasztott területen és az ezekhez kapcsolódó innovációk, a várható eredményekkel együtt; - az átalakítások szakaszai, végrehajtásuk sorrendje és időzítése. 2. Konkrét célok a következő fejlesztési lépéshez: - az iskola nevelési-oktatási rendszerének konkrét, mérhető céljai, célkitűzései (megfogalmazhatók lépésekben, párhuzamosan, tantárgyak célkiosztásával a tanulás és a tanórán kívüli nevelőmunka stb.) ; - az iskola egyéb alrendszereinek, szervezeti egységeinek, osztályainak konkrét, mérhető céljai. 3. Konkrét taktikai és hadműveleti cselekvési terv a koncepció megvalósításához.
A cikk bemutatja az oktatási rendszerek stratégiai irányításának sajátosságait modern körülmények között, amelyek megértése életképes megoldások kidolgozását teszi lehetővé. A cikk szerzője az elemzés alapján meghatározta az evolúciós sorozatok sorrendjét az irányítási rendszer fejlesztésében. Ezen az alapon pedig az oktatásirányítás új megközelítése igazolódik - a „célok szerinti irányítás”, mint az oktatásirányítás stratégiai megközelítésének speciális formája, és a regionális oktatásirányítási rendszer genezisének leginkább megfelelő formája. A tézis érvelése adott, amely megfelel az oktatásirányítási rendszer fejlődésének korszerű feltételeinek. A szerző számos, ma objektív körülménnyel támasztja alá. A problémák megfogalmazásának és megoldásának szintje tehát az oktatásmenedzsment evolúciójának tanulmányozásának parametrikus jellemzőjének tekinthető, amely felfedi a vezetési stratégia lényegét ennek a fejlődésnek egy adott időszakában.
stratégiai oktatásirányítási folyamatok
kibernetikus
a fejlesztésmenedzsment szemiotikai és pszichológiai-pedagógiai vonatkozásai
feladatkezelés.
1. Abdeev R.F. Irányítási mechanizmus, keletkezése és rendszerszervező szerepe // Filozófiai tudományok. - 1990. - 4. sz. - S. 105-113.
2. Afanasjev V.G. Célprogram-menedzsment; A társadalom tudományos irányítása; nem. 2 / szerk. RENDBEN. Naumenko, G.P. Zhuravleva, V.V. Grigorjev. - M., 1978 .-- S. 45-87.
3. Davydov V.V. Fejlesztő tanuláselmélet; RAO, pszicho. in-t, int. assz. "Fejlesztés. kiképzés. ". - M .: Intor, 1996 .-- 544 p.
4. Leontyev A.N. Tevékenység. Öntudat. Személyiség. - M: Politizdat, 1977 .-- 304 p.
5. Mintzberg G., Quinn J.B., Goshals. Stratégiai folyamat / per. angolról / szerk. Yu.N. Kapturevszkij. - SPb., 2001 .-- 681 p.
6. Petrovsky A.V. Személyiségfejlesztés a szociálpszichológia szemszögéből // Pszichológia kérdései. - 1984. - 4. sz. - S. 22-23.
7. Régió: az oktatás eredményes irányítása. Elmélet és gyakorlat / szerk. P.I. Tretyakov. - M .: Új iskola, 2001 .-- 880 p.
8. Rozin V.M. Szemiotikai tanulmányok. - M .: PER SE. - SPb .: Egyetemi könyv, 2001 .-- 252 p.
9. Rubinstein S.L. Az általános pszichológia problémái. - M., 1976 .-- 141 p.
10. Thompson A.A. Strickland A.J. Stratégiai menedzsment. A stratégia kidolgozásának és megvalósításának művészete: tankönyv egyetemek számára. / per. angolról / szerk. L.G. Zaitseva, M.I. Sokolova. - M., 1998 .-- 576 p.
11. Fridman L.M. Pedagógiai élmény pszichológus szemével. - M .: Oktatás, 1987 .-- 224 p.
Az oktatásmenedzsment elméletében sajátossága a menedzsment különféle megközelítéseiben tükröződik, amelyeket bizonyos kritériumok szerint osztályoznak. Ezek a megközelítések meghatározzák a vezetési folyamat lényegét, és elemzés tárgyát képezhetik az evolúció történeti és pedagógiai kutatásának folyamatában, betöltve e menedzsment vezető paradigmáját minősítő funkciót. Vitathatatlan, hogy a menedzsment kialakításának folyamatában mindegyikük bizonyos hasznot hozott egyik vagy másik történelmi szakaszban. A kutatásirányítási rendszer fejlődésének történeti és pedagógiai kutatásának az előző bekezdésben bemutatott koncepcionális modelljének megfelelően ugyanakkor mindegyik megközelítésnek vannak bizonyos korlátai. A régió oktatásmenedzsment-fejlődésének vizsgálata során azt a hipotézist állítottuk fel, hogy a feladat-alapú menedzsment, mint a menedzsment stratégiai megközelítésének speciális formája az elemzés integratív kritériumaként tekinthető.
A stratégiai menedzsment területén végzett munkák elemzése lehetővé tette az ilyen menedzsment lényegének és sajátosságainak feltárását, a „stratégia” fogalmának főbb jellemzőinek tisztázását, valamint kapcsolatát a „fejlesztés” és „előrejelzés” fogalmával. A „stratégia”, „stratégiai menedzsment (menedzsment)” fogalmak az oktatásban az operatív irányítás és a menedzsment közötti különbségek jelölésére kerültek bevezetésre, amelyben a fő hangsúly a külső tényezők figyelembevételén van. A szerzők azonban eltérő hangsúlyt fektetnek ennek a lényegnek a meghatározására. Tehát G. Mintzberg, J. Quinn, S. Goshals a stratégiai menedzsmentet „a rendszer és környezete közötti kapcsolat meghatározásának és létrehozásának folyamatának tekinti, amely a kiválasztott célok megvalósításából és a kívánt állapot elérésére tett kísérletekből áll. a környezettel való kapcsolatokat az erőforrások olyan elosztásával, amely lehetővé teszi a hatékony és eredményes cselekvést." A stratégiai és az operatív menedzsment közötti különbség megnyilvánul: a célkitûzésben; az irányítási rendszer kiépítésének főbb tényezőinek meghatározásában; az átmeneti tényezők figyelembe vétele; Ha például az operatív vezetés összekapcsolja a tartalékok felkutatását az oktatási rendszer belső potenciáljával, akkor a stratégia a külső környezetre és a versenyben való új eszközök keresésére összpontosul. .
Összegezve a fentieket, a stratégiai menedzsmentet úgy definiálhatjuk, mint egy olyan folyamatos folyamatot, amelynek célja a hosszú távú túlélés az időszerű változtatásokon, a külső környezetből érkező impulzusokra és zavarokra való rugalmas reagáláson, valamint az emberi potenciálra támaszkodva.
Az oktatási rendszerek stratégiai irányításának megvannak a maga sajátosságai, amelyeket a következők határoznak meg:
- az oktatási szféra volt és az egyik leginnovatívabb iparág, amely nagymértékben meghatározza az innováció hatékonyságát más iparágakban;
- Az oktatási rendszer a nyitott, rugalmas, egyénre szabott, tudást teremtő, az ember egész életén át tartó folyamatos oktatásának globális rendszere, és az ipari innovációk egysége az oktatás (technológiák, tanítási-tanulási módszerek és technikák) és a menedzsment területén. innovációk (új gazdasági mechanizmusok az oktatás területén, új szervezeti struktúrák, intézményi formák);
- az oktatási rendszer fejlesztésének irányítása magában foglalja a technológiai, pedagógiai, szervezeti innovációk megvalósítására irányuló hatásrendszer megszervezését oly módon, hogy biztosítsa a kívánt trendeket, előre jelezze és leküzdje az esetleges válságokat és ellentmondásokat, biztosítva az oktatás integritását. a rendszer;
- az oktatási rendszer stratégiai irányítása innovatív, magában foglalja a stratégiai kockázatok kezelését, beleértve a különféle politikai eseményekkel, váratlan kormányzati törvényekkel és rendeletekkel, az oktatási rendszerrel szemben támasztott társadalmi követelmények és a valós erőforrások közötti eltérést.
A stratégiai paradigma alkalmazása az oktatási rendszerek menedzsment-fejlődésének vizsgálatában véleményünk szerint lehetővé teszi, hogy ne csak e fejlődés irányvonalait, hanem bizonyos tantárgyak irányítási tevékenységét is minősítsük.
A különböző tanulmányokban vizsgált (elsősorban regionális) oktatásirányítási rendszerek „célok” és „eredmény szerinti” irányítási rendszereknek nevezhetők. A célok szerinti menedzsment elemzése azt mutatja, hogy az ilyen menedzsment gyakran a valós erőforrások, az elért eredmények figyelembevétele nélküli célok kitűzésének folyamatává alakul át, az eredmények alapján történő menedzsment pedig elsősorban csak pragmatikus eredményeket, vagyis az úgynevezett „hatékony célokat” veszi figyelembe. , amely szintén nem teljes mérőszám, az oktatásmenedzsmentnek a tantárgyak interakciójaként vagy tevékenységmenedzsmentként való felfogását tükrözi.
A stratégiai oktatásirányítás paradigmájával összefüggésben, L.S. munkáiban bemutatott általános tevékenységelmélet alapján. Vigotszkij, V.V. Davydova, E.V. Ilyenkova, A.N. Leontyev, S.L. Rubinstein, G.P. Shchedrovitsky és mások szerint egy speciális formát azonosítottunk - a "célok szerinti irányítást", amely a legmegfelelőbb a régió oktatásirányítási rendszerének geneziséhez. A "feladatok" alatt a jövőbeni eredmény (cél) modelljének feltételeit, az eredmény elérésének eszközeit, az eszközök felhasználási módjait, a tevékenység végzésének feltételeit és a jövőbeni eredmény értékelésének szempontjait értjük. Ebben az értelemben a „feladat” a „stratégia” szinonimájaként fogható fel. Változatlan mindaddig, amíg az igény kielégítésre nem kerül, vagy nem merül fel az igény egy másik alternatívára való átállásra (stratégiaváltásra). A feladat megfogalmazás befejezése elvezeti a cselekvés tárgyát a stratégia megvalósításához, azaz. a tevékenység „végrehajtó” szakaszába. Ettől a pillanattól kap lehetőséget arra, hogy áttérjen a kiválasztott eszközök és módszerek tényleges használatára, vagyis a „belső” felkészítés folyamatától a tényleges „külső” tevékenység felé, a tényleges gyakorlás felé. a kezdeti igény kielégítése. Tevékenységszemléletű szempontból megkülönböztetik a vezetői döntések elemzésével, tanulmányozásával, meghatározásával, fejlesztésével és tesztelésével kapcsolatos feladatokat. E problémák megoldásával megtaláljuk a célhoz vezető utat. S.L. Rubinstein és A.N. Leontjev a feladat jelentését egyértelműen a cél és az eléréséhez szükséges feltételek egységeként értelmezte. Amikor a cél elérésének feltételei megváltoznak, de maga a cél megmarad, a feladat is megváltozik. A tevékenységi elv oktatásirányítási érvényesülése kapcsán nem az oktatási rendszer eredménye a fontos, hanem a rendszerszemlélet eredménye, i. a rendszer által meghatározott feladatok minősége. Ebben az esetben az oktatásirányítás evolúciójáról az oktatási célok kitűzésének minősége szempontjából beszélhetünk. Felmerül a kérdés, hogy milyen szintjei lehetnek ennek az állításnak. Próbáljuk meg elméleti alátámasztani a vizsgált problémát, kiemelve benne a kibernetikai, szemiotikai, pszichológiai és pedagógiai vonatkozásokat.
Kibernetikai szempont
Annak ellenére, hogy egyes szerzők nem osztják a kibernetikai kontrollértelmezések oktatásirányításra való átültetését, úgy gondoljuk, hogy a vizsgált probléma szempontjából mégis szükséges ehhez az elmélethez fordulni. R. F. Abdeev szemszögéből a kontrollmechanizmus az evolúció során keletkezett és fejlődött, átmenetei vannak alacsonyabbról magasabbra. A tárgyak fizikai interakciója és a reflexió elemi formái (0. szakasz) itt szükséges előfeltétel volt (1. ábra).
1. ábra. Vezérlő mechanizmus
Szóval, R.F. Abdeev három szakaszt különböztet meg:
I - a legegyszerűbb zárt hurok visszacsatolással egy közönséges szabályozó szintjén (homeosztázis), amely csak az aktuális hatásokra reagál (megjelenik egy cél - önfenntartás);
II - köztes, a vezérlőkapcsolat objektumra gyakorolt hatásának programozott megváltoztatásával, miközben megőrzi annak stabilitását;
III - az önszervező rendszerek kezelésére szolgáló mechanizmus, amelyet egy másodlagos operációs rendszer áramkör és memória jelenléte különböztet meg. A második körben az első körből hasznos információkat választanak ki: ezek az információk felhalmozódnak, tapasztalatot, tudást képeznek, bizonyos struktúrákká szintetizálódnak, növelve a rendszer szervezettségi szintjét, aktivitását és vitalitását.
A mindennapi gyakorlat azt mutatja, hogy az emberi társadalom fejlődési folyamatai sokféle irányítási és (vagy) önkormányzati körből állnak. Minden ilyen áramkör egy célirányos információs és menedzsment folyamat, amely egy ellenőrzött objektumból és egy irányító alanyból (vezérlő link) áll, amelyet közvetlen és visszacsatoló információs linkek zárnak le. Bármi is legyen a különbség a részletekben (többszintű, meghatározott tevékenységi területek sajátossága stb.), ennek a mechanizmusnak a szerkezete ugyanaz. Ez vonatkozik a szociális rendszerek irányítására is, beleértve az oktatást is.
Szemiotikai aspektus
Az attribúciós tudás megszerzésének módszere, mint egy társadalmilag jelentős standard kialakítása, az adott osztály bármely konkrét tárgyának vele való összehasonlításának eljárása, az összehasonlítás eredményének jelforma segítségével történő rögzítése a rendszerek működéséhez kapcsolódik az ún. kollektív sémának nevezik. Ez összehasonlítható az R.F. által bemutatott legegyszerűbb zárt hurokkal. Abdeev.
Az oktatásirányítás fejlődésének következő állomása a kollektív sémával konzisztens privát sémák megjelenéséhez kötődik az illeszkedési sémák segítségével (a magánsémákat a kollektív séma korrigálásának társadalmi igénye indokolja). Ennek a szakasznak analógja lehet egy közbenső áramkör, amely programozottan megváltoztatja a vezérlőkapcsolat objektumra gyakorolt hatását, miközben megtartja annak stabilitását.
A fejlődés további szakaszát (az önszerveződő rendszerek R.F. Abdeev általi irányításának mechanizmusát) a tevékenységek szervezeti séma szerinti megvalósítása és szabályozása jellemzi, i.e. nem magának a tevékenységnek a megtervezésén van a hangsúly, hanem egy bizonyos kollektív séma keretein belül számos privát séma interakciójának koordinálásán és megszervezésén (mint az egyéni fejlődési utak irányításán).
Pszichológiai és pedagógiai szempont
Egy magasabb szintű rendszeren belül működő taxonok (alrendszerek) menedzseri interakciója pszichológiai és pedagógiai szempontból A.V. Petrovsky és L.M. Friedman (2. ábra):
Rizs. 2. A tevékenység fázisai
1. fázis - a rendszerben működő normák asszimilációja és a megfelelő tevékenységformák és eszközök elsajátítása. Az alrendszer, amely egy új rendszer része a számára, kénytelen a lehető legnagyobb mértékben alkalmazkodni. Ez a fázis A.V. Petrovsky alkalmazkodási fázisnak nevezte (a legegyszerűbb zárt hurok, amely a hagyományos szabályozó szintjén visszacsatolt, és csak az áramhatásokra reagál);
2. fázis - az alkalmazkodás elért eredménye és a maximális személyre szabás iránti kielégítetlen igény közötti súlyosbító ellentmondás generálja. Az alrendszer minden erőforrását mozgósítja egyéniségének aktív lefordítására, intenzívebben keresi azokat az alrendszereket, amelyek optimális személyre szabását biztosíthatják. Ez az individualizáció fázisa;
3. fázis - az integráció az alrendszer és a rendszer kölcsönös átalakításából áll. Ha az ellentmondás feloldatlannak bizonyul, felbomlás következik be, ami vagy az alrendszer elmozdulását, vagy elszigetelődését, vagy a fejlődés korábbi szakaszába való visszatérést eredményezi.
A második és harmadik szakasz az irányítási rendszer fejlődésének filozófiai és szemiotikai koncepcióival is összefüggésbe hozható.
A kiválasztott szempontokat összegezve lehetőség nyílik az evolúciós sorozatok sorrendjének meghatározására az irányítási rendszer fejlesztésében (táblázat).
Az evolúciós sorozatok sorrendje az irányítási rendszer fejlődésében
|
A szintek jellemzői |
||||
|
1. szint |
2. szint |
3. szint |
||
|
Kibernetikus |
A legegyszerűbb zárt hurok, hagyományos szabályozó szintjén visszacsatolással, csak áramhatásokra reagál |
Közepes, a vezérlőkapcsolat objektumra gyakorolt hatásának programozott megváltoztatásával, miközben megőrzi annak stabilitását |
Önszerveződő rendszerek vezérlő mechanizmusa |
|
|
Szemiotikus |
Kollektív séma |
Privát és megfelelő áramkörök |
Szervezési táblázat |
|
|
Szinergikus |
A környezetben való létezés |
Szerkezeti működés, rendszerek fejlesztése |
Hálózatok kialakítása rendszerek fejlesztése |
|
|
Pszichológiai-pedagógiai |
Alkalmazkodás |
Testreszabás |
Integráció |
|
A problémák megfogalmazásának és megoldásának szintje tehát az oktatásmenedzsment evolúciójának tanulmányozásának parametrikus jellemzőjének tekinthető, amely felfedi a vezetési stratégia lényegét ennek a fejlődésnek egy adott időszakában.
Ellenőrzők:
Golikov A.I., a pedagógiai tudományok doktora, az Északkeleti Szövetségi Egyetem Pedagógiai Intézetének igazgatója, V.I. M.K. Ammosova, Jakutszk;
Barakhsanova E.A., a pedagógiai tudományok doktora, professzor, vezető. elnevezett Északkeleti Szövetségi Egyetem Pedagógiai Intézetének Informatikai és Számítástechnikai Tanszéke M.K. Ammosova, Jakutszk.
A mű 2014. július 29-én érkezett be.
Bibliográfiai hivatkozás
Nikolaeva A.D. STRATÉGIAI MEGKÖZELÍTÉS AZ OKTATÁSIRÁNYÍTÁSHOZ // Fundamentális kutatás. - 2014. - 8-7. - S. 1667-1671;URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=35274 (letöltés dátuma: 2020.03.18.). Felhívjuk figyelmüket a Természettudományi Akadémia által kiadott folyóiratokra
Technológia egy oktatási intézmény stratégiájának kidolgozásához
A stratégiai célok azok a fő tevékenységi területek, amelyek egy oktatási intézmény küldetésének megvalósításához vezetnek. A cél kibővíti, pontosítja a küldetésnyilatkozatot, meghatározza, hogy milyen minőségi eredményeket (módosításokat) kell elérni. A cél fő célja az iskolai pedagógusok motiválása, meggyőzése a kijelölt küldetés megvalósításának szükségességéről és iránymutatása az oktatási intézmény fejlesztési stratégiájában (1. ábra).
1. kép
Egy oktatási intézmény stratégiai céljának felépítése
https://pandia.ru/text/78/134/images/image002_52.gif "width =" 642 "height =" 711 ">
A stratégiafejlesztés három kritikus kérdés megválaszolásáról szól:
Mi a jelenlegi helyzete az oktatási intézménynek?
Milyen pozícióban szeretne lenni három, öt, tíz év múlva?
Hogyan lehet elérni a kívánt eredményt?
Az első kérdés megválaszolásához alaposan meg kell ismerni a DU jelenlegi helyzetét, mielőtt eldöntené, merre tovább. Ehhez pedig olyan információs bázisra van szükség, amely a stratégiai döntéshozatali folyamatot megfelelő adatokkal látja el a múlt, a jelen és a jövő helyzeteinek elemzéséhez. A második kérdés egy oktatási intézmény stratégiai fejlesztésének olyan fontos jellemzőjét tükrözi, mint a jövőorientáltsága. A megválaszolásához egyértelműen meg kell határozni, mire kell törekedni, milyen célokat kell kitűzni. A harmadik kérdés a választott stratégia megvalósításához kapcsolódik, melynek során az előző két szakasz korrigálható. Ennek a szakasznak a legfontosabb összetevői vagy korlátai a rendelkezésre álló vagy elérhető erőforrások, az irányítási rendszer, a szervezeti struktúra és a kiválasztott stratégiát megvalósító személyzet.
Az oktatási intézmény stratégiájának kialakítása olyan bizonytalanság körülményei között történik, amely a szervezeten kívüli és azon belüli folyamatokat egyaránt generálja. A külső környezetre az oktatási intézményt változásra kényszerítő tényezők instabilitása jellemzi.
A stratégia kialakításának célja az oktatási intézmény erősségeinek felhasználására, a gyengeségek kompenzálására épülő hosszú távú versenyelőny elérése, figyelembe véve a szervezet külső környezetéből fakadó előnyöket és veszélyeket. Egy oktatási intézmény sikerének legfontosabb tényezője az emberi erőforrás és a szervezeti kultúra rejtett tartalékainak felhasználása.
A stratégia megvalósítása két, egymással összefüggő feladatot old meg:
1. Stratégia menedzsment az oktatási szolgáltatások piacán. A stratégia olyan eszköz, amellyel az oktatási intézmény partnerekkel, versenytársakkal való kapcsolata megváltozik, aminek köszönhetően az oktatási intézmény versenyelőnyre tesz szert.
2. Az oktatási rendszer irányítása: belső változások (az intézmény tárgyi-technikai, módszertani eszközparkja, vezetői, dolgozói szervezeti felépítésének, szakmai felkészültségének változása). Ez lehetővé teszi, hogy megfelelően reagáljon a külső környezet változásaira, alkalmazkodjon azokhoz, és saját céljaira használja.
A stratégia kidolgozása a következő kérdések alapos megválaszolásával kezdődik:
Milyen ma az oktatási rendszer, oktatási intézmény és munkájuk?
Milyen szolgáltatásaink és termékeink, funkcióink, pozícióink vannak az oktatási piacon?
Milyenek legyenek holnap, 5-10 év múlva?
Mit kell tennünk, hogy elérjük céljainkat?
A stratégia kialakításánál figyelembe kell venni az oktatási intézmény működésének többszintű jellegét. A vállalati szint az oktatási intézmény egészéhez kapcsolódik, figyelembe véve az önkormányzati oktatási rendszer érdekeit. A választék szintje határozza meg az oktatási szolgáltatások megvalósításának tevékenységi körét a fogyasztók minden kategóriája számára. A funkcionális szint megoldást nyújt az előző szinteken feltett feladatokra.
A stratégia kialakítása során az oktatási rendszer körül uralkodó feltételeket elemzik:
Az oktatási rendszer, oktatási intézmény szolgáltatásai iránti költségvetési és kereskedelmi igény alakulásának lehetőségei, trendjei;
Más oktatási rendszerekkel, oktatási intézményekkel való integráció lehetőségei;
Lehetőségek oktatási vertikális integrációra külső fejlesztőkkel, ügyfelekkel, közvetítőkkel és szolgáltatásfogyasztókkal;
Az oktatási intézmény irányítási rendszerének és személyi potenciáljának állapota és kilátásai.
A stratégia kidolgozása számos olyan elven alapul, amelyek lehetővé teszik a stratégiai célok elérésének módjainak pontosabb meghatározását.
Fokozatos növekedés elmélete- az oktatási intézmény rendszerének fokozatos alkalmazkodása a külső környezet viszonyaihoz.
Rugalmas megközelítés - gyors változtatások és tevékenységek tervezése az aktuális körülményektől függően.
Kreativitás- az előrelátás hangsúlyozása a jelenlegi és lehetséges jövőbeli problémák megoldásában.
A stratégia kidolgozásakor figyelembe kell venni:
Az oktatási rendszer, oktatási intézmény valamennyi tevékenységi körének lefedettsége;
Összhang a külső körülményekkel;
Összhang az erőforrás-képességekkel;
Kommunikáció az oktatási rendszer, oktatási intézmény hosszú távú fejlesztési irányaival;
A nevelési-oktatási intézmény céljaiban és célkitűzéseiben a prioritások figyelembevétele;
Egy oktatási intézmény fejlesztési stratégiája bemutatható stratégiai terv formájában. A stratégiai terv egy rövid dokumentum, amelynek célja egy oktatási intézmény versenyképességének növelése. A stratégiai terv olyan elképzeléseket tartalmaz, amelyek a jövőkép figyelembe vételével iránymutatást adnak a közigazgatás és a munkatársak, a potenciális befektetők, a hatóságok és a lakosság számára az operatív döntések meghozatalában. A stratégiai terv más típusú terveket nem töröl, nem helyettesít, csak az oktatási intézmény számára legfontosabb, kiemelt területeken határozza meg a fejlesztést. A stratégiai tervet nyilvánosan, a köz-magán partnerség alapján dolgozzák ki és hajtják végre.
A stratégiai terv meghatározza egy oktatási intézmény fejlesztésének általános irányát (stratégiáját) a jövőre nézve legfeljebb 10 évre. Az oktatási intézményben rejlő lehetőségek, erősségek és gyengeségek elemzése alapján azonosított kulcsfontosságú, legígéretesebb területekre, a külső világ fejlődésének lehetséges forgatókönyveire összpontosít.
- az oktatási intézmény fejlesztésének fő célja ebben a szakaszban;
A fő cél elérésének fő stratégiai irányai;
- célok a stratégiai irányokon belül;
Konkrét intézkedések a kiválasztott stratégiák megvalósításához a tervezett intézkedések végrehajtásának mutatóival, költségbecslésekkel, az intézkedések végrehajtásában résztvevőkkel.
A stratégiai terv (stratégia) szövegét három változatban célszerű elkészíteni:
Alap hivatalos verzió;
Teljes verzió, a választott stratégia részletes indoklásával, valamint a terv intézkedéseit konkretizáló projektekkel, programokkal. Alkalmazáskészletként készült az alapverzióhoz;
Az alapváltozat főbb pontjait felvázoló bemutató verzió.
A stratégia kidolgozása során a következő érdemi szakaszokat hajtják végre:
Elemzés (állapot diagnosztika, fejlődést meghatározó külső és belső tényezők vizsgálata, SWOT elemzés);
Célkitűzés (a fő cél meghatározása és jóváhagyása, a fő stratégiai irányok, célok),
Tervezés (az egyes területeken a célok elérését szolgáló privát stratégiák kialakítása és az intézkedések kiválasztása, a felelősség megosztása a terv végrehajtásáért).
A stratégiai terv felülvizsgálatára, pontosítására 3-5 évente kerül sor.
A stratégia megvalósításának fő feladata egy magas stratégiai potenciállal rendelkező, a külső környezet változásaihoz gyorsan alkalmazkodó, hosszú távon versenyképes, folyamatosan magas eredményeket elérő szervezet felépítése. Ennek a feladatnak a megvalósítása érdekében a stratégia megvalósítása során az oktatási intézmény adminisztrációja olyan területekre összpontosítja tevékenységét, mint:
Az erőforrások tevékenységtípusok közötti elosztása, ami különösen fontos erőforráshiány vagy magas költség esetén;
Stratégiatámogatási politika kialakítása, amely magában foglalja a stratégiai jövőkép, küldetés, célok és stratégiai irányelvek kommunikálását a teljes pedagóguscsapat felé, a stratégiai elemek folytonosságának biztosítását a hierarchia és a funkcionális felosztás minden szintjén az összes terv, program koordinációjával, koordinációjával. , az oktatási intézmény projektjei;
A tanári kar motiválása a stratégiai célok követésére, ideértve nemcsak az anyagi ösztönzés módszereit, hanem az alkalmazottak ellenőrzésének és befolyásolásának adminisztratív módszereit is, valamint az erkölcsi bátorítást és a karrier növekedését ösztönző intézkedéseket;
A stratégiai és taktikai tervek megvalósítása során elért eredmények méltányos díjazásának biztosítása, figyelemmel a felelősség és a kitűzött stratégiai célok és célkitűzések megvalósításához való hozzájárulás mértékére;
A stratégia megvalósítását támogató vállalati kultúra kialakítása, ezen belül a "vállalati szellem" kialakítása, a személyzeti lojalitás fejlesztése, a fluktuáció csökkentése, az oktatási intézmény céljainak megfelelő kezdeményezőkészség növelése, a szocializáció a szervezet csapata;
A nevelési-oktatási intézmény valamennyi dolgozója számára a szükséges információk, kommunikációk biztosítása, a stratégia megvalósításának irányításához szükséges módszertani és szervezési eszközök kidolgozása;
Pozitív gyakorlatok felhasználása az intézmény folyamatos fejlesztése érdekében, ideértve a pedagógusok folyamatos továbbképzési és továbbképzési rendszerét, folyamatos továbbképzések, gyakorlati szemináriumok szervezése a tapasztalatcserét, a kezdeményezés támogatását, a kreatív légkör kialakítását. , karriermenedzsment;
Közvetlen stratégiai menedzsment megvalósítása, állandó stratégiai tervezés rendszerének kialakítása, külső és belső környezet stratégiai változásainak nyomon követése, stratégiai tervek, programok, projektek folyamatossága.
A stratégia kialakításánál a felelősséget a szervezeti kultúra, hagyományok és vezetési stílus sajátosságainak figyelembevételével kell felosztani. A kultúra és a felelősség típusa közötti következetlenség gyakran a stratégia eredménytelenségének oka. Tehát, ha egy oktatási intézményben olyan tekintélyelvű kultúra alakult ki, amelyben a vezetői döntés végleges és nem megtárgyalható, akkor a csoportfelelősség rendszerének bevezetése tulajdonképpen megbénítja az intézmény tevékenységét, hiszen a csapattagok egyenrangúak. hatáskörök egyetlen önálló döntést sem hozhatnak. Ellenkezőleg, a „demokratikus” vezetési stílus, a kollegiális döntéshozatal hagyománya az intézményben éles ellenállást gerjeszt a stratégia kidolgozásáért és végrehajtásáért felelős vezetői felelősségkoncentráció ellen, még vészhelyzetek esetén is. tekintélyelvű irányítást igényel.
Mindazonáltal a csapatmunka előnyösebb, mint a stratégiai döntésekért való felelősségnek az oktatási intézmény vezetőjére való koncentrálása, mivel:
A stratégia kialakításához mélyreható stratégiai kutatásra van szükség, amely a különböző funkcionális egységek kompetenciaterületeit érinti. A stratégiai döntések akkor a legjobbak, ha figyelembe veszik az intézmény legjobb szakembereinek véleményét funkcionális területeiken. A stratégiai döntések felelősségének megosztása között optimális egyensúlyt kell teremteni a kezdeményezőkészség és az óvatosság, a kockázatos intézkedések és a konzervativizmus között;
A stratégiai vezetői csapat kialakítása során megteremtődnek a feltételek az eltérő (sőt gyakran ellentétes) véleményű szakemberek elképzeléseinek figyelembevételéhez, ami lehetővé teszi a kompromisszum megtalálását a stratégia kialakításában. Ez pedig csökkenti az oktatási intézményben a stratégiai változásokkal szembeni ellenállást, és növeli a stratégia végrehajtásának hatékonyságát;
A stratégia kialakítására és megvalósítására szolgáló csapat felépítése azt jelenti, hogy a szervezetben olyan szakembereket kell beosztani, akiknek közös stratégiai jövőképe van, akik azonosan értik a stratégiai célokat és célkitűzéseket, ugyanazokat az eszközöket használják a stratégiai döntések végrehajtására stb. hasonló gondolkodású emberekből álló csapat erős szinergiahatást fejt ki, növelve egy oktatási intézmény versenyképességét ...
A stratégiai menedzsmentben a kollektív felelősség azonban a szervezet gyenge pontja lehet, ha az egyes csapattagok felelőssége nincs egyensúlyban a tekintélyével, a felelőssége pedig a felelősséggel. A csoportfelelősség csökkenti a szervezet stratégiai hatékonyságát is, ha az egyes egyének felelősségi határai nem egyértelműek, keresztezik egymást, vagy nem fedik le teljes mértékben a stratégiai vezetői csapat összes funkcionális felelősségét. Ezért a csoportos felelősségi rendszer stratégiai vezetői csapatban történő alkalmazásához szükséges a kialakult szervezeti kultúrából adódóan a szervezetben a hatáskör-átruházás rendszerének meghatározása.
Egy oktatási intézmény versenyképessége elérésének egyik fő tényezője a szervezeti előnyök kialakítása, erősítése. Míg a kultúra minden szervezetre jellemző, a szervezeti erő kiépítése és növelése általában a következő logikai keretek szerint működik:
1. lépés. Meg kell határozni, hogy az intézmény szakemberei közül melyik rendelkezik a szükséges készségekkel és tapasztalattal, és össze kell hasonlítani azokat az oktatási intézmény szükségleteivel - személyi ellenőrzést kell végezni. A személyi ellenőrzés alapján döntés születik a szakemberek egyéni képességeinek olyan mértékben történő bővítésére, elmélyítésére, amennyire az a szervezet egésze számára szükséges. Ezzel párhuzamosan motiválják a csapatot.
2. lépés. Ebben a szakaszban kerül sor a szervezeti előnyök kialakításának eredményeinek elemzésére, amely abból áll, hogy folyamatosan értékelik és tanulmányozzák, hogy a szervezet mennyire tanul meg racionálisan és hatékonyan működni.
3. lépés Ez a szakasz általában időben összehasonlítható a fő tevékenységtípusokra vonatkozó stratégiák kialakításának folyamatával. A szervezeti előnyök kialakítása szempontjából ezt a folyamatot egészíti ki a stratégiailag fontos tevékenységi területeken és a legbefolyásosabb munkakörökben történő hatáskör-átruházási eljárás.
4. lépés. Az egyes tevékenységek felelősségével kapcsolatos alapvető döntések meghozatala után konkrét döntéseket kell hozni arról, hogy milyen jogköröket és kire ruházunk át, figyelembe véve a személyes és üzleti tulajdonságokat. Általános szabály, hogy ebben a szakaszban tisztázzák a jelenlegi irányítási struktúrát, és meghatározzák a szervezet felső vezetésének felelősségi területeit.
Az egyik fontos döntés ebben a szakaszban az irányítási struktúra típusának meghatározása. Nem szabad megfeledkezni arról, hogy a vezetés demokratizálódásának fokozása, a vezetői döntések autoriterizmusának elutasítása növeli a pedagógusok érdeklődését a hatékony munkavégzés iránt.
5. lépés. Ebben a szakaszban történik a szervezeti kapcsolatok ellenőrzése és a belső koordináció. A tevékenységek összehangolásának klasszikus módszere az információáramlás általánosításán alapul az ellenőrzési rendszerben és az általános helyzetet figyelembe vevő döntéshozatalban. Nem szabad megfeledkezni arról, hogy minél formálisabban szerveződnek a kapcsolatok a szervezetben, annál inkább igényelnek további támogatást, minél gyakrabban merül fel az erőforrások újraelosztásának feladata, annál nagyobb a konfliktus lehetősége.
6. lépés. A szervezeti előnyök kialakításának végső szakaszában a közvetlen környezettel kapcsolatos döntések születnek. Ebben a szakaszban megoszlik a felelősség az oktatási intézmény partnereivel való koordinációért. Az oktatási intézmény stabil külső kapcsolatainak megléte fontos szervezeti előny, hiszen piaci környezetben széleskörű kapcsolatokra van szükség, több szintű kommunikációs biztosítással, koordinációval és ellenőrzéssel.
A kidolgozott stratégia értékelésekor a külső és belső környezet mutatóinak egy sorát veszik figyelembe. Az elemzés értékeli az állami feladat oktatási intézmény általi teljesítését, a fogyasztók oktatási szolgáltatásokkal való elégedettségét, az oktatási intézmény versenyképességét, az intézmény hírnevét a társadalomban. A stratégia sikerét bizonyítja az oktatási intézmény költségvetésének kiegyensúlyozottsága, a pedagógusok innovációk megvalósítására való összpontosítása, a szervezet értékrendjének kialakulása, a konfliktusok hiánya és az oktatás egyéb jellemzői. az intézmény társadalmi és szervezeti környezete (3. ábra).
Az anyagok kidolgozásakor a következő szakirodalmat használtuk:
1. Djukov, az iskolafejlesztési stratégia kidolgozásának elméleti és módszertani alapjai. [Internet forrás] // http:// pedsovet. org / komponens /.
2. Oktatási intézmény fejlesztési program [Szöveg] / közvetlen mappa: „Oktatásvezető”. - M .:, 2010 .-- 400 p.
3. Moiseev, az iskolai közösség önrendelkezése [Szöveg] /. // Iskolavezetés. 2010. 10. sz. - S. 26 - 31.
4. Vállalkozásfejlesztési stratégia kialakítása sémákban. [Internet forrás] // http:// képek. ***** /.
5. "Innovációs menedzsment az iskolavezetésben." Oktatóanyag. [Szöveg] / , . -M.:
APKIPRO, 2008. - 72 p.
6. Svetenko, T. V. "Innovatív menedzsment az iskolavezetésben." Oktatóanyag. [Szöveg] / , . -M.:
APKIPRO, 2008. - 160 p.
7. Szerikov és a személyiség: A pedagógiai rendszerek tervezésének elmélete és gyakorlata [Szöveg] /. - M .: Logosz, 1999 .-- 272 p.
8. Stratégiai menedzsment. Oktatóanyag. Szerkesztette a közgazdaságtudományok doktora prof. [Internet forrás] / http:// www. ***** /.
9. Khutorskoy, innováció: tankönyv [Szöveg] /. - M .: Akadémia, 2008 .-- 256 p.
10. Yamburg, iskolai iratok. A modern iskola fejlesztésének stratégiája és taktikája [Szöveg] /. - M .: "Pedagógiai keresés" Központ, 2010. - 208 p.
11. Yasvin, V. Az iskola fejlesztésének tervezése. [Szöveg] / V. Yasvin. - M .: Chistye Prudy, 2011 .-- 32 p.
3. ábra
Az OU-stratégia hatékonyságának értékelési sémája
|
A stratégia a kitűzött gazdálkodási célok eléréséhez szükséges cselekvések általánosító modellje a kiválasztott kritériumok (indikátorok) és az erőforrások hatékony elosztása alapján. A stratégiai menedzsment (menedzsment) öt elem jelenlétét feltételezi: a helyzet szimulálásának (problémák azonosításának) képessége; a szükséges változtatások azonosításának képessége (célok megfogalmazása); a változási stratégia kidolgozásának képessége (alapstratégiák); a különböző befolyásolási módszerek alkalmazásának képessége (a stratégia megvalósítása és megvalósítása); a stratégia kiigazításának képessége (változáskezelés).
A stratégiai tervezés a stratégiai terv kidolgozásának folyamata a szervezet céljainak megfogalmazásával, a fejlesztési problémák elemzésével, az alapvető stratégiák kiválasztásával és a társadalmi-gazdasági fejlődés előrejelzésével a szervezet jövőbeni eredményes munkájának biztosítása érdekében.
A stratégiai tervezési folyamat egy olyan eszköz, amely segíti a hosszú távú döntések meghozatalát a jövőbeli fejlődés bizonytalanságával és a külső környezet hatásaival szemben. Feladata, hogy megfelelő mennyiségű innovációt és szervezeti változást biztosítson ahhoz, hogy megfelelően reagáljon a külső környezet változásaira. A stratégia tervezése nem ér véget azonnali cselekvéssel vagy gyors eredménnyel.
A stratégiai tervezési folyamat végrehajtásához formális és informális eljárások is szükségesek. Ahhoz, hogy megértsük és helyesen értékeljük a szervezet összes részlegének kapcsolatát, interakcióját és egymásra utaltságát, tevékenységi típusait és egy meglehetősen összetett tervrendszert, a tervezési folyamatot meg kell szervezni és formalizálni.
A tervezési folyamat formalizálása és a stratégiai információk bevonása az iskolavezetők feladatai közé biztosítja, hogy sok ígéretes javaslat ne kerülje el a szervezet stratégiájának kialakításában részt vevő munkatársak figyelmét. Nagyon fontos az új technológiák fejlesztésével, az oktatási szolgáltatások körének bővítésével, új piacok kialakításával stb. kapcsolatos javaslatok ösztönzésére szolgáló rendszer kialakítása.
A modern számítástechnika, a közgazdasági és matematikai módszerek, modellek tervezési rendszerbe foglalása lehetővé teszi az oktatási intézményben folyó tervezett munka átlagos szintjének, a stratégiai döntések érvényességének jelentős emelését. A stratégiai tervezés a vezetők és a középvezetők széles körét teszi lehetővé a stratégiai gondolkodásban.
A stratégiai tervezési folyamat jelentősen eltér az operatív döntéshozatali folyamattól. Itt meg kell oldania az alternatív megoldások kiválasztásával kapcsolatos problémákat. Ez a szervezet céljainak megválasztására, az erőforrások elosztására, a stratégiai célok kiválasztására vonatkozik. Az alternatív megoldások keresése nagyrészt a stratégiai tervezés adaptív jellegének köszönhető. Az alkalmazkodóképesség - a stratégiai terv elengedhetetlen feltétele - szituációs megközelítésen keresztül valósul meg, és feltételezi egy alternatív terv és stratégia meglétét, amelyre az oktatási intézmény átállhat. Ez egy reakció a külső környezet változásaira.
A stratégiai tervezési folyamat lényege a következő kérdések megválaszolására szorítkozik:
1. Mi a jelenlegi helyzete egy oktatási intézménynek?
2. Milyen stratégiai helyzetben van, amelyben található?
3. Milyen pozícióban szeretné látni az oktatási intézmény vezetése a jövőben?
4. Milyen akadályok adódhatnak a cél felé vezető úton?
5. Mit és hogyan kell tenni a szervezet céljainak elérése érdekében?
A stratégiai tervezési folyamatnak különböző modelljei vannak. ábrán. 1. Bemutatjuk a stratégiai tervezési folyamat diagramját. Az ábrán kiemelt szakaszok alkotják a stratégia tervezési folyamatát.
Rizs. 1.
A stratégia tervezésének folyamata számos nehézséggel jár annak elsajátítása során. Az új stratégia általában tönkreteszi az oktatási intézményben kialakult kapcsolattípust, és ütközhet a vezetés politikájával. Ennek természetes reakciója az, hogy harcolunk minden olyan újítás ellen, amely megzavarja a hagyományos kapcsolatokat és a hatalom struktúráját. További jelentős probléma, hogy a stratégiai tervezés bevezetése konfliktushoz vezet a korábbi tevékenységek (operatív irányítás), a profitbiztosítás és az újak között. A következő probléma, hogy az oktatási intézmények általában nem rendelkeznek a hatékony stratégiai tervezéshez szükséges információkkal önmagukról és a külső környezetről, és a rendelkezésre álló statisztikák sem elegendőek. A stratégia kidolgozására és végrehajtására alkalmas vezetők és a hozzá tartozó strukturális egységek (marketing osztály) általában nincsenek.
A forgatókönyv egy jövőkép leírása, amely összehangolt, logikailag összefüggő eseményekből és lépések sorozatából áll, és bizonyos valószínűséggel elvezet a megjósolt végállapothoz (a szervezet jövőképéhez).
A fejlesztési forgatókönyvek az iparágakra, a szervezet egészére és azok stratégiai részlegeire, funkcionális tevékenységi területeire, a legfontosabb környezeti tényezőkre és piacokra vonatkoznak.
Ez a módszer nagyon hasznos egy oktatási intézmény küldetésének, céljainak megválasztásában, fejlesztési stratégia meghatározásában, 10 - 20 évre történő előrejelzésben, amikor a mai eredmények elveszítik jelentőségét, bővül az új lehetőségek köre. A forgatókönyvek a jelenlegi helyzetből alakítsanak ki képeket a jövő oktatási intézményéről. Ezt a munkát szisztematikusan és a stratégiai menedzsment alapelvének – a választás alternatívájának – figyelembevételével végzik. Ezért nem egy forgatókönyvet dolgoznak ki, hanem több lehetőséget, amely lehetővé teszi, hogy a szervezet vezetői átlássák a választás lehetséges következményeit, ami lehetővé teszi, hogy a szervezet vezetői átlássák az egyik vagy másik fejlesztési irány megválasztásának lehetséges következményeit. A szkriptelési módszerek célja, hogy sok képet mutassunk a jövőről és a fejlesztési lehetőségekről. Kétféle forgatókönyv kidolgozása lehetséges. Az első típus az oktatási intézmény előrejelzett állapotához vezető lépések sorrendjének leírását tartalmazza, valamint azokat a tényezőket és eseményeket, amelyek döntően befolyásolják ezt a folyamatot. A második típus a szervezet számára lehetséges következményeket írja le, ha eléri a kiszámítható állapotot.
A szkriptfejlesztésnek számos megközelítése létezik, amelyek mindegyike három általános szempontot foglal magában:
1. A "jövő forgatókönyveinek" kidolgozásának kiindulópontja mindig a szervezet jelenlegi stratégiai helyzetének pontos felmérése legyen. Egy ilyen értékelés elvezet a befolyásoló tényezők dinamikájának megértéséhez, mely tényezők jelentősége csökken, illetve növekszik a teljes időhorizonton.
2. A bizonytalan fejlődési irányzatú befolyásoló tényezőkre speciális előrejelzéseket kell készíteni, és racionális előrejelzéseket kell készíteni képzett szakemberekkel.
3. Több alternatív „jövő forgatókönyvét” kell kidolgozni, amelyek egy bizonyos logikai képet képviselnek. Ebben az esetben egy előfeltételt be kell tartani - az alternatív forgatókönyvek nem tartalmazhatnak ellentmondásokat, pl. egymást kizáró lépések és események.
Jelenleg az oktatási intézmények tevékenységében egyre nagyobb figyelmet fordítanak a „jövő forgatókönyveinek” módszereire:
1. Pesszimista - olyan helyzet, amikor a társadalom társadalmi, gazdasági és politikai rendszereinek állapota romlik, ami a lakosság életminőségének és a társadalom iskolázottságának csökkenéséhez vezet.
2. Reális - olyan helyzet, amikor a társadalom társadalmi, gazdasági és politikai rendszereinek állapota stabilizálódik, a lakosság életminősége javul, és helyreállnak az oktatás prioritásai a társadalomban.
3. Optimista - olyan helyzet, amikor az ország társadalmi-gazdasági helyzetében jelentős javulás következik be, a lakosság életminősége és a társadalom iskolázottsága nő.
Így a stratégiai tervezés lényege inkább prediktív jellegű és lényege az oktatási intézmény vezetésének továbbfejlesztésére vonatkozó fejlesztésekben, ajánlásokban rejlik. A fejlesztési stratégia kialakítása hozzájárul a nevelési-oktatási intézmény céljainak, célkitűzéseinek, fejlesztési módjainak kompetens megfogalmazásához.
Orosz Állami Pedagógiai Egyetem. A. I. Herzen
Menedzsment osztály
Oktatásirányítási Tanszék
STRATÉGIAI MENEDZSMENT
A stratégiai menedzsment megvalósítása ben
Óvodai nevelési intézmény.
Stratégiai menedzsment (menedzsment)- a menedzsment (menedzsment) funkciója kiterjed a vállalat hosszú távú céljaira, cselekvéseire. A stratégia (cselekvési menet) megfogalmazása és világos eszközei a menedzsment magja és a jó vállalatvezetés fontos jele..
Stratégiai menedzsment- olyan intézkedések kidolgozása és végrehajtása, amelyek a vállalat teljesítményének hosszú távú túllépését eredményezik a versenytársak szintjén.
Minden egyes intézményfejlesztési stratégiai tervezésünk eredményeként világosan megértjük, mi történik ezen a piacon, és pontosan mit kell most tennünk, honnan várható a következő válság. Teljes egyértelműség – pontosan ez az állapot hiányzott a fejlesztési stratégia felépítéséhez. Ekkor született meg az ötlet, hogy marketing stratégiát dolgozzunk ki oktatási intézményünk számára.
A 90-es években az orosz állampolgárok többsége úgy gondolta, hogy a marketing valami idegen, idegen és összetett dolog. A stratégiai marketing pedig általában valami misztikusan transzcendentális. De általában mindenki szokásos tevékenysége során gyakran használja ezt a stratégiai marketinget. Biztos vagyok benne, hogy ma minden vezető felteszi magának azokat a kérdéseket, amelyekre a marketingstratégia csak megválaszolja. Egy óvodai nevelési intézmény kapcsán felmerülhetnek a kérdések: "Pontosan mit akarnak a szülők és a gyerekek az óvodától?" pontosan a fogyasztóik (szülők és gyerekek)?", "Mi az óvoda fejlesztésének előnyei elsősorban ?" Ha ez egy vezető számára nyilvánvalóvá válik, akkor minden helyzetben - és különösen krízishelyzetben - könnyen cselekedhet.
Az óvodai oktatási intézmény minden vezetője tisztában van azzal, hogy az oktatási szolgáltatások piacán verseny van. De ha ma nem teszünk semmit, holnap „túlléphet” a szervezeted – a gyerekek másik óvodába mennek, a csapat pedig munka nélkül marad.
Az óvodai intézményeknek be kell látniuk, hogy piaci viszonyok között találták magukat, akárcsak az egész oktatási rendszer. Ezért nem csak egy oktatási szervezet stratégiáját érdemes kidolgozni, hanem a piaci stratégiáját is. Bármely oktatási intézmény sikeres átszervezése csak a probléma szisztematikus megközelítésének eredményeként lehetséges.
Figyelmébe ajánlom az oktatási intézmény fejlesztésének hozzávetőleges stratégiáját. Ezt a stratégiát intézményünk számára dolgoztuk ki.
Minden stratégiaépítés a megfelelő lehetőségek elemzésével és azonosításával kezdődik:
I. A kerület (kiskerület) általános jellemzői:
- A Dow a "Shuvalova - Ozerki" önkormányzati körzet területén található. A kerület a város tipikus lakóterülete, vagyis ipari vállalkozásoktól teljesen hiányzó, lakóépületekkel szinte teljes egészében beépített terület, és a kapcsolódó épületek - iskolák, óvodák, üzletek stb. minősége és megközelíthetősége óvodai nevelés. A kerület közvetlen szomszédságában található a "Parnassus" ipari övezet. Emiatt fokozni kell az óvodáskorú gyermekek egészségmegőrzése érdekében végzett munkát. Az operációs rendszer elhelyezkedésének sajátossága, hogy közel található Pargolovo, Sertolovo és Osinovaya Roshcha regionális önkormányzatokhoz. A lakosság nagy része az ipari övezetben dolgozik (különböző iparágak). Ez a körülmény szükségessé teszi az óvodai nevelési-oktatási intézmények pedagógiai oktatási rendszerébe egy regionális komponens bevezetését (a város történetének, hagyományainak megismertetése, a tolerancia fejlesztése).
- A kerületben jelenleg több mint 107 ezer ember él. A járás fő lakosságát a 20 és 50 év közöttiek alkotják. A kerület lakóépületeinek magas üteme miatt a lakosságszám folyamatosan növekszik.
- A település lakosságának folyamatos változásaival, bővülésével összefüggésben szükséges az óvodai nevelés minőségének és elérhetőségének folyamatos fejlesztése, javítása.
II. Nevelési problémák elemzése
A lakosság különféle életproblémáinak meghatározása
Környezeti: Az óvodába kerülő gyermekek egészségi állapotának objektív romlása, amely negatívan befolyásolja a minőségi oktatásban való részvételüket
Menedzsment: A szülők nem kellő felkészültsége és bevonása a gyermekek oktatásának minőségének irányításába az állami és állami kormányzati formák révén.
Társadalmi: az óvodai intézményre égetően rászoruló óvodáskorú gyermekek számának objektív növelése. A migráns gyerekek számának növekedése, és ennek következtében a tolerancia nevelése a gyermekekben. A szülők növekvő oktatási igényei.
Az oktatási problémák azonosítása önmagában, i.e. azokat, amelyek az oktatás útján megoldhatók.
Az oktatási problémák leírása és azok:
Az op-amp képességei ezeknek a problémáknak a megoldására
A gyermekek egészségi állapotát javító rendszer kialakítása, hozzájárulva oktatásuk minőségének javításához
A lakosság különböző társadalmi, szakmai és korcsoportjainak oktatási igényeinek elemzése
Csoport | Valós oktatási igények | Lehetséges oktatási igények |
Alacsony jövedelmű családok és alacsony társadalmi státuszú családok | A gyermek iskolaérettségének biztosítása. | |
Gazdag családok és magas társadalmi státuszú családok | Sport és szabadidős tevékenységek (tornaterápia, úszás stb.) | Idegen nyelvoktatás. |
Értelmiség | Intelligensen irányított tanulás | Etikett képzés |
Az azonosított igények oktatási rendszer általi kielégítési lehetőségeinek elemzése
Az oktatási helyzet oktatási problémáinak megfelelési táblázata.
Oktatási problémák | Oktatási helyzet |
Óvodai nevelési intézmény megváltoztatása egy új állami oktatáspolitika megvalósítása keretében, melynek fő irányvonalai: az orosz identitás kialakítása; feltételek megteremtése az oroszországi népek kulturális és szellemi értékeinek megőrzéséhez és fejlesztéséhez; megérteni a humán erőforrás minőségében bekövetkezett változások függését az oktatás minőségének változásaitól; nyitott, rugalmas és hozzáférhető oktatási rendszer kialakítása. | Integratív nevelési-oktatási rendszer kialakítása az óvodában, minden gyermek minőségi és megfizethető oktatáshoz való jogának megvalósítása, a gyermekek teljes értékű testi-lelki fejlődésének egyenlő indulási esélyeinek biztosítása, sikeres iskoláztatásuk alapja. |
Az óvodába kerülő gyermekek egészségi állapotának objektív romlása negatívan befolyásolja a minőségi oktatásban való részvételüket | A gyermekek egészségi állapotát javító rendszer kialakítása, hozzájárulva oktatásuk minőségének javításához |
A szülők nem kellő felkészültsége és bevonása a gyermekek oktatásának minőségének irányításába az állami és állami kormányzati formák révén. | Az óvodások oktatásának színvonalának javításához hozzájáruló intézmény állam- és államigazgatási szerveinek létrehozása, a költségvetésen kívüli finanszírozás arányának bővítése |
A pedagógiai munka intenzívebbé tételének, minőségének és a tanárok hatékonyságának javításának szükségessége a modern oktatási technológiák használatában | Az oktatás és nevelés minőségének javítása a GBDOU-ban a modern pedagógiai technológiák, köztük az információs és kommunikációs technológiák bevezetésével. |
Az egyik legfontosabb ellentmondás a felmerülő problémák és az oktatási intézmények lehetőségei között az anyagi és technikai eszközök hiánya, valamint az oktatók felkészültsége a szövetségi állami oktatási szabvány végrehajtására, és ennek megfelelően az oktatás minőségének javítására. óvodások.
Az oktatás kulcsproblémájának megfogalmazása
Anyagi-technikai bázis fejlesztése, bővítése a szülői közösség és a szociális partnerek segítségével összegyűjtött költségvetési források és karitatív források terhére.
Az oktatói kar szakmai fejlesztése.
SOFT - OPA ELEMZÉS.
Fokozat |
||
Jelen állapot a jelenlegihez viszonyítva | A pedagógiai tevékenység rendszere biztosítja a gyermekek magas szintű iskolai felkészültségét. Az intézmény úgynevezett „zöld zónában” való elhelyezkedése, egészségkímélő technológiák alkalmazása csökkentheti a gyermekek megbetegedésének előfordulását. | A szülőkkel való interakció rendszere A tanárok képesítése Anyagi és műszaki alap hiánya |
A folyamathoz és a jövőhöz viszonyított potenciális állapot | A szülők és az állami iskolák igényeinek változása, bővülése a pedagógiai tevékenység rendszerének megváltoztatásához, fejlesztéséhez vezet. A gyermekek egészségi állapotának objektív csökkenése feltételezi az óvodások egészségének megőrzése érdekében végzett munka fokozását. | Világos interakciós rendszer kialakítása az oktatási intézmények és a szülők között Az oktatói kar továbbképzési rendszere Szociális partnerek bevonása |
Fogalmazza meg az OA jövőképét és küldetését
Minden gyermek lehetőségének biztosítása a képességek kibontakoztatására, a szerteágazó fejlődés feltételeire, a szükséges korrekcióra, az óvodáskor, mint életszakasz megélésére, egészségének védelmére, erősítésére, a következő nevelési szakaszban a sikeres tanulásra való felkészítésre, családot a gyermek nevelésében és fejlesztésében.
Határozza meg az oktatási intézményfejlesztés célját és célkitűzéseit
Cél: Integratív óvodai nevelési-oktatási rendszer kialakítása, amely megvalósítja minden gyermek jogát a színvonalas és megfizethető oktatáshoz, egyenlő indulási lehetőségeket biztosítva a gyermekek teljes testi-lelki fejlődéséhez, sikeres iskoláztatásának alapjaként.
Feladatok:
- A GBDOU-ban a nevelés és oktatás minőségének fenntartása
- Az informatizációs eszközök alkalmazásának hatékonyságának növelése az oktatási folyamatban.
- A logisztika és a szoftver fejlesztése.
- A hálózatépítés és az integráció lehetőségeinek felhasználása az oktatási folyamatban.
- A kiegészítő oktatás, mint a tanulók széles csoportjai számára elérhető szolgáltatások halmazának bevezetése
SWOT- ELEMZÉS az oktatási intézményekben rejlő potenciálról a meghatározott célok megvalósítására
O-LEHETŐSÉGEK | T-VESZÉLYEK |
|
S-ERŐSSÉGEK | SO- Lehetőségek, amelyek kihasználják erősségeinket Hogyan lehet kihasználni a lehetőségeket? | ST – erősségek az akadályok leküzdésében Mi akadályozhat meg abban, hogy kihasználja a lehetőségeket? |
W-GYENGESÉGEK | WO - lehetőségek, amelyek "kompenzálják" a gyengeségeket Hogyan mérsékelheti a fenyegetéseket? | WT- akadályok, amelyek provokálják gyengeségeinket A legnagyobb veszélyek a műveleti erősítőkre |
O-LEHETŐSÉGEK | T-VESZÉLYEK |
|
S-ERŐSSÉGEK | Állandó szakképzett oktatói gárda Kényelmes feltételek a gyermekek neveléséhez és neveléséhez: Egyéni megközelítés Helyszín (zöld terület) | A gyermekek kontingensének jellemzője A tanulók családjainak nem megfelelő szintű kultúrája Új pedálok bevezetése Technológiák: Mat.-tech hiánya. Bázis Nincs egységes pszicho-pedagógiai rendszer |
W-GYENGESÉGEK | Az intézményfejlesztés hatékony irányítása Az oktatói kar szakmai fejlesztése Szociális partnerek bevonása A mikrokörnyezetben rejlő lehetőségek kihasználása A társadalom bevonása az oktatási intézmény életében való részvételbe | Intézmény státuszának megváltoztatása (elsőbbségiről általános oktatásra) Új épületekben található közeli óvodák versenye Csökkentett költségvetési finanszírozás A szociálisan hátrányos helyzetű családok és a migránsok családjainak növekedése A tanári kar elöregedése |
Az oktatási intézmények fejlesztésének stratégiai irányai
Az óvodások magas szintű egészségének biztosítása
Új technológiák fejlesztése és bevezetése az óvodások nevelésére és oktatására, a GBDOU fejlődő oktatási környezetének korszerűsítésén keresztül, hozzájárulva a gyermek önmegvalósításához különféle tevékenységekben
A HBDOU irányítási rendszer kialakítása a szülők kompetenciájának növelése alapján az óvodával való interakcióban.
Problémafelvetés: a gyermekek előfordulásának növekedése
"mínusz" helyzet
"Plusz" helyzet
Cél: Olyan munkarendszer kialakítása, amely csökkenti az óvodáskorú gyermekek morbiditásának növekedését.
Feladatok:
Felelős tevékenységek:
Erőforrás: a tanárok készek tanulni és új technológiákat bevezetni, információs források biztosítottak.
Termék: a gyermekek és a szülők információbiztonsági készlete, intézkedéscsomag az óvodáskorú gyermekek előfordulásának csökkentésére
Hatékonysági kritériumok: az óvodáskorú gyermekek előfordulási arányának csökkenése.
"A progresszív átalakulások tükre"
A probléma megfogalmazása: a tantárgyi-térfejlesztési környezet szervezésének nem megfelelősége az új FSES-nek.
Indoklás: (a "nem" és a "Nem" szavakkal)
"mínusz" helyzet
_______________________________________
"Plusz" helyzet
Cél: A Szövetségi Állami Oktatási Szabványnak megfelelő tantárgyi-térbeli fejlesztési környezet kialakítása
Feladatok:
Felelős tevékenységek:
Erőforrás: a tanárok felkészültek a képzésre és az új technológiák bevezetésére, információs források biztosítottak, finanszírozás megtervezve, költségvetés.
Termék: a Szövetségi Állami Oktatási Szabványnak megfelelő tantárgyi-térbeli fejlesztési környezet.
Teljesítménykritérium: a kialakított környezet különböző tevékenységekben hozzájárul a gyermek önfejlesztéséhez, megfelel az értékelési szempontoknak.
"A progresszív átalakulások tükre"
Problémafelvetés: a szülők alacsony szintű kompetenciája az óvodával való interakcióban
Indoklás: (a "nem" és a "Nem" szavakkal)
"mínusz" helyzet
_______________________________________
"Plusz" helyzet
Cél: a szülők kompetenciájának növelése az óvodával való interakció kérdéseiben.
Feladatok:
Felelős tevékenységek:
Erőforrás: szülők - a felmérés eredményei szerint interakcióra készek, információs források - biztosítottak.
Termék: interakciós rendszer a szülői közéleti csoport és az oktatási intézmény között.
Teljesítménykritérium: a szülők magas szintű kompetenciája az óvodával való interakcióban
Így egy jól felépített, hozzáértő elemzésen alapuló stratégia lehetővé teszi a vezető számára, hogy jelentősen javítsa az oktatási és oktatási folyamat minőségét, a pedagógusok szakmai kompetenciáját, elősegíti a szociális partnerekkel való hatékony interakciót, és ennek megfelelően biztosítja az oktatási és oktatási folyamatok versenyképességét. az óvodai nevelési intézmény az oktatási szolgáltatások piacán.
OV Szaharova.
Betöltés...
