Téma 7 Organizačné štruktúra riadenia
Pojem organizačná štruktúra riadenia.
Faktory, ktoré určujú organizačnú štruktúru manažmentu.
Klasifikácia organizačných štruktúr manažmentu.
Organizačný návrh štruktúr riadenia.
Organizačná štruktúra manažment je neoddeliteľnou súčasťou organizácie a patrí k jednej z najdôležitejších kategórií manažmentu.
Prvé organizačné štruktúry sa objavili pred naším letopočtom v armáde. Cirkev má od svojho vzniku organizačný model riadenia. A samotný manažérsky termín „hierarchia“ k nám prišiel z cirkvi (Napríklad v hierarchii pravoslávnej cirkvi existujú tri úrovne: biskupstvo, kňazstvo, diakonizmus.).
Organizačná štruktúra manažmentu spolu s ďalšími vnútornými premennými zohráva významnú úlohu pri adaptácii organizácie na vonkajšie prostredie, a v dôsledku toho v jeho schopnosti prežiť.
Štruktúra riadenia preto musí byť optimálna vo vzťahu k organizácii a jej vonkajšiemu prostrediu a meniť sa s nimi.
Štruktúra riadenia organizácie by mala byť taká, aby zabezpečovala implementáciu jej stratégie, dosahovanie jej cieľov a efektívne riešenie úloh organizácie. Existuje mnoho definícií štruktúry riadenia.
Medzi dôležité body vyplývajúce z definícií štruktúr patria nasledujúce:
štruktúra- je súbor vzájomne prepojených divízií alebo úrovní riadenia a funkčných oblastí;
štruktúra by mali byť v súlade s cieľmi organizácie a zaistiť ich efektívne dosiahnutie;
štruktúra- je to súčasť organizačného systému;
štruktúra na základe cieľov organizácie;
štruktúra by mali byť v súlade s hodnotami organizácie;
štruktúra by mali byť v súlade so stratégiou organizácie;
primát funkcií vo vzťahu k štruktúre;
v rámci implementuje sa proces riadenia;
v rámci rozlišujú sa tieto prvky: úrovne (odkazy) riadenia; horizontálne a vertikálne, lineárne a funkčné spojenia;
štruktúra sa vyznačuje:špecializácia, deľba práce a jej spolupráca (pre riadiaci personál - oddelenie); centralizácia, decentralizácia a proces, akým sa vykonáva - delegovanie právomocí; koordinácia činností a dodržiavanie štandardov ovládateľnosti.
Z vyššie uvedeného je zrejmé, že štruktúra riadenia je dosť kapacitný a nejednoznačný koncept. Na jednej strane to určite odráža predmet manažmentu v organizácii. Na druhej strane vykonáva interakciu subjektu a riadiaceho objektu.
V širšom zmysle, pod Organizačnú štruktúru manažmentu možno chápať ako usporiadaný súbor väzieb vo vedení organizácie (pozície, divízie a služby), ktoré majú potrebnú materiálno -technickú základňu, vykonávajú konkrétne administratívne funkcie a sú v určitom prepojení a podriadenosti.
Organizačná štruktúra riadenia pozostáva zo štruktúry riadiaceho aparátu podniku a jeho výrobnej štruktúry (štruktúra subjektu a predmetu riadenia).
Výrobná štruktúra organizácie - je to súbor hlavných, pomocných a obslužných divízií, ktoré zabezpečujú spracovanie „vstupu“ systému na jeho „výstup“ - hotový výrobok s parametrami nastavenými ako výsledok plánovania (ciele, ciele, plány).
TO prvky organizačnej štruktúry riadenia patrí:
nezávislé štrukturálne divízie - administratívne oddelená časť, ktorá vykonáva jednu alebo niekoľko všeobecných riadiacich funkcií (výrobná jednotka, dielňa atď.);
riadiaci odkaz - jedno alebo viac pododdielov, ktoré nie sú nevyhnutne administratívne oddelené, ale vykonávajú určitú riadiacu funkciu (oddelenie, plánovací úrad atď.);
riadiaca bunka - samostatný zamestnanec manažmentu alebo nezávislá štrukturálna jednotka vykonávajúca jednu alebo niekoľko špeciálnych riadiacich funkcií.
Hlavný vodca
(riaditeľ, predstavenstvo)
Vedúci služieb,
divízie, oddelenia
Ryža. 7.1. Kontrolné úrovne
Všetky prepojenia riadiacej štruktúry sú zjednotené komunikačné kanály ... Funkcie a informačné toky sú teda jadrom riadiacej štruktúry organizácie.
Odkazy na manažment sa líšia veľkosťou a štruktúrou, rozsahom právomocí, rozsahom a komplexnosťou úloh, ktoré je potrebné vyriešiť, a potrebou informácií. Súbor odkazov, ktoré zaberajú určitý krok v hierarchii riadenia, je definovaný ako úroveň riadenia (pozri obr. 7.1.).
Prideľovať odkazy všeobecné riadenie (riaditeľstvo); lineárne ovládanie (riadiace orgány divízií hlavnej činnosti); funkčné riadenie (napríklad plánovacie a ekonomické oddelenie).
Štruktúra riadenia je charakterizovaná prítomnosťou väzieb medzi prvkami:
horizontálne odkazy (interfunkčné alebo kooperatívne) majú povahu koordinácie a sú spravidla jednoúrovňové;
zvislé väzby - ide o podriadené väzby, ktoré vznikajú v prítomnosti niekoľkých úrovní riadenia, zvislé väzby sú lineárne a funkčné.
Štruktúry riadenia majú tri hlavné funkcie :
efektívne dosahovanie cieľov (zameraný na to, čo organizácie vyrábajú);
minimalizáciu alebo aspoň reguláciu vplyvu individuálne správanie a organizácia (štruktúry sú nútené zabezpečiť koordináciu ľudí vstupujúcich do organizácie s jej požiadavkami, a nie naopak);
výkon mocenských funkcií, rozhodovanie a akcie organizácie ;
Organizačná štruktúra manažmentu má niekoľko štrukturálne charakteristiky ako napr komplexnosť, formalizácia a pomer centralizácie a decentralizácie.
Zložitosť – to je to, čo napadne človeka, ktorý vstúpi do akejkoľvek organizácie, okrem najjednoduchšej. Toto je deľba práce, popisy práce, mnoho rozdelení a hierarchických úrovní. Zložitosť najčastejšie zahŕňa dve zložky - horizontálna diferenciácia a vertikálna alebo hierarchická diferenciácia.
Horizontálna diferenciácia odráža mieru deľby práce a úloh medzi jednotlivými riadiacimi jednotkami. Čím viac rôznych oblastí v organizácii vyžaduje špecializované znalosti a schopnosti, tým je horizontálnejšia komplexnosť. Existujú dva hlavné prístupy k oddeleniu obáv, a teda dva spôsoby, ako merať zložitosť.
Prvá metóda rozdelenia úloh je zameraná na získanie príležitosti pre vysokokvalifikovaných odborníkov vykonávať celý rozsah práce; druhým je podrobne rozdeliť úlohy tak, aby ich mohli vykonávať neodborníci.
Vertikálna diferenciácia je do hĺbky spojená s hierarchiou organizácie.
Čím viac krokov je medzi najvyššou úrovňou a výkonnými pracovníkmi, tým je organizácia zložitejšia. Vertikálna diferenciácia pozostáva z úrovní moci usporiadaných v hierarchickom poradí. Moc je rozdelená medzi pozície a lídrov na týchto pozíciách.
Formalizácia je dôležitou kľúčovou štrukturálnou premennou pre členov organizácie, pretože správanie osobnosti je do značnej miery determinované stupňom formalizácie. Pravidlá a postupy určené na zabezpečenie interakcie v organizácii a na prekonanie núdzových situácií sa nazývajú formalizácia. Miera formalizácie odráža systém vzťahov, štruktúru právomocí a funkcií, ktoré umožňujú vykonávať účelné činnosti.
Pomer centralizácie a decentralizácie je pomer úrovní, na ktorých sa robia rozhodnutia manažmentu.
Centralizácia odráža mieru koncentrácie rozhodovania v jednej ruke, ktorá je spojená s formálnou mocou, t.j. s právami, ktoré má konkrétna osoba v organizácii. Centralizácia je založená na princípoch „velenia a riadenia“, t.j. predstavuje typ riadenia „riadenia a riadenia“, ktoré je dosť inertné a slabo sa adaptuje na rýchlo sa meniace trhové podmienky, aj keď pozitívom je, že centralizácia je zameraná na zachovanie integrity organizácie.
Decentralizácia je opakom centralizácie a je chápaný ako prenos rozhodovacej právomoci na nižšie úrovne na nižšie úrovne. Decentralizácia znamená, že:
viac rozhodnutí sa robí na nižších úrovniach správy;
zníži sa objem centralizovanej kontroly nad rozhodnutiami riadiaceho personálu;
rôzne funkcie riadenia sú viac ovplyvnené rozhodnutiami prijatými na nižších úrovniach;
zvyšuje sa iniciatíva a podnikateľský duch riadiaceho personálu;
vedie k autonómii a zvýšenej flexibilite vo fungovaní organizácie.
Absolútna decentralizácia, podobne ako absolútna centralizácia, škodí organizácii, pretože môže viesť k jej zničeniu a vzniku niekoľkých nových organizácií na jej základe. Rozumný pomer centralizácie a decentralizácie v organizáciách v závislosti od jeho veľkosti, technológie výroby tovarov a služieb, povahy prostredia ako celku vám umožňuje dosiahnuť optimálnu prevádzkovú efektivitu.
Štruktúry riadenia organizácie nezaručujú úplnú konzistentnosť, ale predchádzajú náhodným odchýlkam.
Je vhodné graficky znázorniť štruktúry riadenia organizácie vo forme štruktúrneho diagramu organizácie, ktorý odráža, z ktorých oddelení (pozícií) sa organizácia skladá, ako sú zamestnanci rozdelení a kde vedú kanály podriadenosti a komunikácie. Stanovuje logiku vzťahu medzi úrovňami riadenia a funkčnými oblasťami.
II. Organizačnú štruktúru manažmentu výrazne ovplyvňuje množstvo faktorov. Patria sem nasledujúce faktory: veľkosť organizácie a rozmanitosť činností, ktoré vykonáva, škála ovládateľnosti, technológie, organizačná kultúra, prostredie a faktory národnej kultúry, ľudské a ekonomické faktory, organizačná kultúra (pozri obrázok 7.2.).
Veľkosť organizácie a rozmanitosť činností, ktoré vykonáva. Čím väčšia je veľkosť organizácie, tým viac, keď sú všetky ostatné veci rovnaké, má väčší počet oddelení, tým početnejšie a rozmanitejšie sú prepojenia medzi nimi, ktoré je potrebné kontrolovať, a teda aj komplexnejšia organizačná štruktúra riadenia. .
Ryža. 7.2. Faktory ovplyvňujúce organizáciu
štruktúra riadenia
Veľkosť organizácie v skutočnosti pozostáva z niekoľkých komponentov:
organizačná kapacita (Výrobné organizácie majú relatívne konštantnú kapacitu, konkrétne počet technologických liniek a ich rýchlosť spracovania surovín; univerzity majú kapacitu vo forme učební, vzdelávacích oblastí);
dostupnosť personálu v organizácii (Pri niektorých organizáciách platí, že čím viac zamestnancov, tým vyšší rozpočet - náboženské organizácie a univerzity; cieľom iných organizácií je obmedziť počet na minimum, aby sa znížili náklady);
výrobné alebo výrobné náklady (Objem predaja je dôležitým výstupným parametrom mnohých komerčných organizácií);
dostupnosť dobrovoľných zdrojov pre organizáciu vo forme vecných hodnôt alebo čistých aktív .
Miera ovládateľnosti alebo, ako to volajú inak, škála ovládateľnosti.
Štruktúra riadenia s úzkym
škála ovládateľnosti (
minimálny počet podriadených
a maximálny počet úrovní
zvládanie)
Stupnica ovládateľnosti - 2
Vysoko zvládnuteľná štruktúra riadenia
(maximálny počet podriadených a minimálny počet
úrovne riadenia)
Stupnica ovládateľnosti - 7
Ryža. 7.3. Organizačná štruktúra riadenia s úzkym a
rozsiahle riadenie
Organizácie môžu vo všeobecnosti mať úzky a široký rozsah riadenia (pozri obrázok 7.3). Vzťah medzi úrovňami riadenia (hierarchiou) a mierou ovládateľnosti je možné znázorniť vo forme matice (pozri obr. 7.4.).
Vrcholový manažment musí určiť optimálnu rovnováhu úrovní a rozsahu riadenia. Tento pomer je spravidla spojený so špecializáciou a rozdelením pracovného (technologického) procesu na samostatné operácie.
Počet úrovní ovládania
Maximálne
Minimálne
Mierka
Ovládateľnosť
Pod optimálnym Nad optimálnym
Ryža. 7.4. Pomer rozsahu a úrovní riadenia.
Existujúce hranice ovládateľnosti, ktorých prekonanie je buď nemožné, alebo neúčinné, pretože ich prekročenie vedie k zníženiu kvality riadiacej činnosti, jej formalizácii a byrokratizácii, ignorovaniu dôležitých informácií, nárastu konfliktov a zhoršeniu vnútorného boja.
Technológie. Povaha technológie priamo ovplyvňuje štruktúru riadenia organizácie. Použitá technológia závisí od počtu úrovní v hierarchii riadenia, rozsahu právomocí manažérov prvej úrovne a podľa toho od ostatných manažérov. Technológia ovplyvňuje nielen štruktúru, ale efektívnosť organizácie závisí od „prispôsobenia“ technológie danej štruktúre.
Organizačná kultúra. Vnútorná kultúra organizácie môže mať významný vplyv na formovanie štruktúry riadenia a jej zmeny. Tento faktor môže ovplyvniť preferencie, akými sú centralizácia alebo decentralizácia.
Životné prostredie. Charakteristiky prostredia vyvíjajú na organizáciu tlak, čo ovplyvňuje rozsah ich práce a spôsob, akým sú vyrobené. Medzi tieto hlavné charakteristiky patrí stabilita, komplexnosť, rozmanitosť trhu, nepriateľstvo. Čím je prostredie dynamickejšie (vysoký stupeň zmien), tým je štruktúra organickejšia. Vysoký stupeň vonkajšie prostredie prináša štruktúru do decentralizovanejšej podoby. Rôznorodosť trhov organizácie vedie štruktúru manažmentu k trhovej orientácii organizačných jednotiek, ak existuje možnosť využiť úspory z rozsahu. Extrémna nevraživosť prostredia núti akúkoľvek organizáciu dočasne centralizovať štruktúru riadenia.
Ekonomické sily . Tento faktor je dosť významný v systéme faktorov ovplyvňujúcich riadiacu štruktúru organizácie. Zoskupenie podobných aktivít do jedného celku, riadeného jedným orgánom namiesto niekoľkých predchádzajúcich, môže napríklad výrazne znížiť zodpovedajúce náklady.
Ľudský faktor. Štruktúra riadenia nemôže byť ovplyvnená ľudským faktorom - sociálnou štruktúrou a vzťahmi medzi ľuďmi. Ak teda v organizácii chýbajú ľudia s potrebným vzdelaním a kvalifikáciou, pokus o vytvorenie konkrétnej jednotky alebo pozície možno len ťažko korunovať úspechom, aj keď je ich potreba nepopierateľná. Naopak, nemusia byť nevyhnutné, ale napriek tomu sú vytvorené, pretože niekto potrebuje byť pripútaný k dobrému miestu.
Faktory národnej kultúry. Národná kultúra ovplyvňuje mentalitu ľudí, ich hodnotový systém a štýl vedenia. Organizácie sú ovplyvnené kultúrou a prostredím, v ktorom sa nachádzajú, rovnako ako sú ovplyvnené veľkosťou a technológiou. Mnoho odborníkov v oblasti manažmentu sa domnieva, že vplyv národných kultúr je aditívny v tom zmysle, že národná chuť sa pridáva k rozdielom v štruktúre v dôsledku prevádzkovej technológie a obmedzení trhu. Aj keď môžu nastať situácie, kde sú kultúrne faktory silnejšie ako technológie.
Prírodné faktory. Tieto faktory môžu ovplyvniť štruktúru riadenia. Patria sem geografické alebo prírodné a klimatické. Ich vplyv sa napríklad prejavuje v územnom rozptýlení jednotiek a izolácii od ústredného vedenia, ako aj v extrémnej povahe podmienok ich činnosti.
Povaha činnosti. Štruktúra riadenia je do značnej miery determinovaná povahou činností subdivízií organizácie. Pri priemyselných organizáciách to bude úplne iné ako pri vedeckých.
V praxi môže štruktúra riadenia zaostávať za skutočnými potrebami, ktoré sa zvyknú hromadiť, vytvárať nerovnováhy, napätie a v konečnom dôsledku aj úpadok organizácie. Preto sa musí neustále zlepšovať a udržiavať na správnej úrovni účinnosti.
Efektívne riadiace štruktúry charakteristika:
ziskovosť;
jednota základných väzieb s jasným vymedzením vykonávaných funkcií;
dynamika a flexibilita, t.j. schopnosť rýchlo sa meniť a prispôsobovať sa novým vonkajším a vnútorným podmienkam, pre ktoré by mala byť riadiaca štruktúra minimálne zotrvačná;
stabilita - schopnosť udržiavať rovnováhu pri rušivých akciách vnútorných a vonkajších faktorov;
minimálny počet úrovní riadenia;
optimálna úroveň miery ovládateľnosti;
racionálna kombinácia centralizácie a decentralizácie.
V reálnych ekonomických podmienkach majú organizácie pomerne veľký počet typov štruktúr organizačného riadenia. Vytvorenie jednotnej klasifikácie takého spektra rozmanitých štruktúr nie je možné. Preto sa často uchýlia k klasifikácii štruktúr manažmentu podľa rôznych klasifikačných kritérií, medzi ktoré patria:
zásady riadenia a podriadenosti:
úrovne hierarchie;
stupeň flexibility;
princípy rozdelenia systémových prvkov na subsystémy;
orientácia na proces fungovania;
časový faktor;
výkon funkcií a zamýšľaný účel.
Klasifikácia štruktúr riadenia je znázornená na obr. 7.5.
Medzi najtypickejšie štruktúry riadenia patria:
lineárne;
funkčné;
lineárne funkčné;
personál linky;
divízny;
Tieto riadiace štruktúry spája skutočnosť, že sú založené na funkčnej špecializácii a sú rigidné, mechanické alebo sa im tiež hovorí byrokratické štruktúry založené na určitých regulačných pravidlách a postupoch. V závislosti od uvažovaných klasifikačných znakov je možné tieto štruktúry priradiť aj určitým typom riadiacich štruktúr. Lineárna štruktúra riadenia(pozri obr. 7.6.). Jeho podstata spočíva v tom, že všetky riadiace funkcie sú sústredené v hlave a každý zamestnanec je podriadený jednému vedúcemu.
Ryža. 7.5. Klasifikácia štruktúr riadenia
Výhody: presná definícia a vymedzenie funkcií a zodpovednosti, zníženie duplikácie funkcií aparátu, jednota velenia a riadenia jedným človekom, jednoduchosť riadenia (jeden komunikačný kanál).
Nevýhody: vyšší manažéri a oddelenia sú preťažené, pretože do nich prúdia informácie, je náročný prenos informácií medzi oddeleniami, hodnotenie schopnosti zamestnanca vykonávať funkcie v rámci neho, a nie z hľadiska zabezpečenia konečného výsledku organizácie.
Rozsah: nekomplikovaná výroba, ak sa vyžaduje hierarchia podriadenosti. Vzťahy staršieho majstra, majstra, majstra zapadajú do lineárneho systému. Hlava takejto štruktúry sa nazýva lineárna.
V čistej forme sa lineárna štruktúra v praxi nepoužíva, ale častejšie je súčasťou zmiešaných foriem a kombinácií štruktúry riadenia.
Ryža. 7.6. Lineárna štruktúra riadenia
Štruktúra funkčného riadenia ( pozri obr. 7.7) ... Podstatou: každý zamestnanec podáva správy viacerým manažérom, dostáva od nich pokyny a správy o svojej činnosti. Títo lídri sa nazývajú funkční lídri.
Výhody: kompetentnejšie riešenie špeciálnych problémov, dostupnosť špecialistov kompetentných v striktne definovanej oblasti, výnimka líniových manažérov z riešenia niektorých špeciálnych problémov.
Nevýhody: pokles úrovne výkonnej disciplíny, porušenie princípu one-man manažmentu, vágnosť pri rozdeľovaní funkcií a podriadenosti, nadmerný záujem o implementáciu cieľov a zámerov „ich“ jednotiek.
Oblasť použitia: vo svojej čistej forme je nezávislá štruktúra extrémne zriedkavá, častejšie vo forme funkčných oddelení iných organizačných štruktúr: výrobné, finančné, účtovné, technické, zásobovacie, právne, personálne riadenie atď.
Ryža. 7. 7. Štruktúra funkčného riadenia
Štruktúra riadenia s lineárnou funkčnosťou(pozri obr. 7.8.). Podstatou: organická zlúčenina lineárnych a funkčných štruktúr. Zamestnanec je priamo podriadený jednému šéfovi, dostáva úlohy a informuje o svojich aktivitách nie jedného, ale určitý počet manažérov.
Výhody: dozorca top echelon na základe návrhov funkčných celkov vyvíja riešenia pre líniových manažérov najnižšej úrovne; líniové úrovne navyše dostávajú rady a usmernenia od vrcholového manažmentu funkčného lídra (FR). Táto štruktúra kombinuje výhody lineárnych a funkčných štruktúr.
Nevýhody: rýchla, ťažko zvládnuteľná fragmentácia a nárast počtu funkčných služieb, nárast počtu zle kontrolovaných horizontálnych väzieb, prideľovanie veliteľských povinností funkčnými službami z dôvodu osobnej autority príslušného vedúceho, úlohy služby sa môže vyvíjať na úkor rozvoja výrobného systému.
Oblasť použitia: tento typ štruktúry je najbežnejší a používa sa v malých a stredných organizáciách aj vo veľkých organizáciách - so stabilným charakterom výroby a relatívne malými zmenami vonkajšieho prostredia.
Štruktúra velenia traťového štábu (obr. 7.9.). Podstatou: pod líniovými manažérmi sa vytvárajú špeciálne jednotky - služby pre zamestnancov, ktoré pozostávajú zo zástupcov projekčných organizácií, univerzitných vedcov, špecialistov, zástupcov miestnych správ, vedcov, projektantov, ktorí sú v zásade poradným orgánom, ale neriešia konkrétne problémy výrobné činnosti.
Ryža. 7.8. Štruktúra riadenia s lineárnou funkčnosťou
Výhody: líniový manažér má schopnosť prijímať kompetentné rozhodnutia v ťažkých situáciách.
Rozsah: pri riešení určitých problémov sľubného významu, ako aj pri riešení nových, unikátnych projektov.
Ryža. 7.9. Lineárna štruktúra riadenia zamestnancov.
Viedol k zlepšeniu a rozvoju štruktúry lineárne-funkčného riadenia divízna organizačná štruktúra riadenia(pozri obr. 7.10; 7.11; 7.12.) .
Podstatou: jednotlivé jednotky sú obdarené určitou nezávislosťou, vstupujú do vzájomných zmluvných vzťahov na základe samofinancovania. Strategické rozhodovanie spočíva na vrcholovom manažmente. Samotné výrobné divízie zároveň nevyhnutne majú svoje vlastné funkčné služby účtovníctva, predaja, technického a technologického profilu atď., Ktoré fungujú iba pre ich produkt alebo región.
Výhody: jasné vymedzenie zodpovednosti, vysoká flexibilita a prispôsobivosť vonkajším podmienkam, vysoká autonómia nezávislosti štrukturálne jednotky, vyloženie vrcholového manažmentu, komunikačná prostata a vysoká motivácia.
Nevýhody: mierny nárast personálu, vysoká potreba riadiaceho personálu, komplexná koordinácia, zvýšené náklady v dôsledku duplikácie funkcií, zložitosť implementácie jednotnej politiky, nejednotnosť zamestnancov.
Oblasť použitia: multidisciplinárne organizácie s rôznymi oblasťami činnosti; organizácie s umiestnením v rôznych regiónoch; organizácie realizujúce komplexné inovatívne projekty.
Rozlíšiť štruktúra a štruktúra divízneho riadenia produktov.
Štruktúra riadenia divízií produktov zabezpečuje alokáciu relatívne autonómnych a nezávislých jednotiek zameraných na výrobu konkrétneho produktu alebo služby.
Štruktúra regionálneho divízneho riadenia poskytuje autonómiu pri rozhodovaní divíziám v danej lokalite. Tento prístup zjednodušuje komunikáciu medzi organizáciou a jej zákazníkmi, ako aj komunikáciu medzi členmi organizácie.
V niektorých organizáciách existujú zmiešané divízne štruktúry, ktoré sú kombináciou štruktúr produktu a regionálneho manažmentu.
Opakom rigidných (byrokratických) vládnych štruktúr sú flexibilné alebo adaptívne štruktúry , ktoré je možné ľahko modifikovať a prispôsobiť novým podmienkam činnosti, cieľom, cieľom a tiež prispievajú k rozvoju nových myšlienok a rozvoju kolektívnej tvorivosti.
Existuje niekoľko typov adaptívnych štruktúr: návrh, matica, cieľ programu, fragmentárny, adokratický a procesný.
Pod štruktúra riadenia projektu sa chápe ako dočasná organizácia vytvorená na riešenie zložitého problému (vývoj a implementácia projektu). Zvláštnosť : dočasné vzdelávanie, vykonávanie experimentov, zvládnutie nového typu produktu, technológie, metód
Ryža. 7.10. Štruktúra riadenia divízií produktov.
Ryža. 7.11. Štruktúra regionálneho divízneho riadenia.
manažmentu, s čím je spojené riziko zlyhania finančných strát. Po dokončení prác je projekčná organizácia zlikvidovaná. Dôstojnosť : vysoká špecializácia, orientácia na cieľ, prehľadnosť, mobilita, umožňujúca dosiahnuť vysokokvalitný pracovný výkon. nevýhody : Sú v ňom viazané zdroje na celé obdobie projektu a dokonca ani v prípade núdze ich nemožno použiť a po dokončení práce a uvoľnení nemôžu vždy nájsť ďalšie využitie.
Štruktúry riadenia matice(pozri obr. 7.13.).
Podstatou: v rámci existujúcej lineárno-funkčnej štruktúry sa rieši konkrétny cieľový program, dôležitý pre organizáciu.
Zvláštnosť: dvojitá podriadenosť, a to priamo vedúcemu oddelenia a projektovému manažérovi; sú vytvorené v rámci existujúcich oddelení dočasných pracovných skupín určených na riešenie problémov.
Výhody: flexibilita a adaptabilita, vysoká efektivita pri implementácii nových projektov, uvoľnenie vrcholového manažmentu od riešenia operačných problémov, implementácia kreatívneho potenciálu účastníkov projektu.
Nevýhody: dvojitá podriadenosť vedie ku konfliktom a zmätku a boj o moc sa zintenzívňuje.
Rozsah: vhodné pri zvládaní nových typov projektov a produktov.
Ryža. 7. 12. Štruktúra zmiešaného divízneho riadenia.
Pre multidisciplinárne organizácie, najmä tie, ktoré súvisia s inovačnou sférou, platí princíp štruktúrovania podľa veľkých strategické ciele... V tomto prípade sa vytvorí programová štruktúra riadenia.
V. štruktúra cieľového programu (PTS) jednotlivé druhy aktivít sú kombinované z existujúcich divízií, podriadených na určité obdobie riešeniu úloh stanovených komplexným cieľovým programom. PCS je druh štruktúr (orientácia na cieľ a dočasný charakter) a matice (absencia špeciálnych dodatočných pododdelení určených na jeho implementáciu) štruktúr riadenia.
Fragmentovaná štruktúra riadenia zjednocuje rôzne nezávislé cieľové skupiny, „popretkávané“ do existujúcich štruktúr riadenia - takzvané tímy (výbory, komisie, tímy a pod.), ktoré pozostávajú zo špecialistov, ktorí sa zaoberajú predovšetkým teoretickými riešeniami určitých technických, výrobných, riadiacich a ďalších problémy. V rámci organizačnej štruktúry manažmentu môže byť niekoľko desiatok takýchto tímov.
Ryža. 7.13. Štruktúra správy matice
Procesné alebo procesne orientované štruktúry riadenia majú významný rozdiel od tradičných štruktúr organizačného riadenia, pretože nie sú zamerané na funkčnú špecializáciu, ale na obchodné procesy deje v organizácii. Proces podnikania - je to postupnosť funkcií (práca, operácie) zameraných na vytvorenie výsledku. Identifikujú sa hlavné a podporné obchodné procesy.
Hlavné obchodné procesy zamerané na vytváranie pridanej hodnoty
(nová kvalita) a vyskytujú sa v rámci interakcie so spotrebiteľmi aj dodávateľmi (nákup surovín - výroba výrobku - predaj spotrebiteľovi).
Podpora obchodných procesov - sú to procesy riadenia, vytváranie riadiacej a obchodnej infraštruktúry (informačná podpora, systém kvality atď.) a procesy pre vývoj nových typov produktov a služieb.
Každý obchodný proces má kombináciu nasledujúcich prvkov:
ukazovateľ výkonu - množstvo použité na kvantifikáciu výsledkov postupu. Obvykle sú vyjadrené v jednotkách nákladov, času alebo kvality;
výkon - výsledok vykonanie procesu poskytnuté „príjemcovi“ procesu (mimo alebo vo vnútri organizácie;
proces – činnosti, práce alebo postupy, ktoré je potrebné vykonať, aby sa vchod zmenil na východ;
vchod – informácie, údaje, materiály použité v procese na generovanie výstupu;
Riadenie a kontrola
Vstup procesu Výsledok Výsledok Výsledok
alebo výstup procesu
Technológia Technológia Technológia
vykonanie práce prevedenie práce prevedenie práce
Tvorba
Pracovný tok (postupnosť)
Ryža. 7.14. Schéma riadenia procesu.
vlastník procesu – organizačná jednotka, ktorá je zodpovedná za výsledky procesu.
Na obrázku je prezentovaný diagram procesne orientovanej štruktúry riadenia
Obrázok 7.14.
Adokratické riadiace štruktúry sú založené na neformálnych spojeniach a sú vytvorené na riešenie inovatívnych alebo komplexných viacrozmerných problémov, ktoré vyžadujú kreativitu. Jej členovia pôsobia ako odborníci a často sa neformálne stretávajú, aby spolupracovali. Pre činnosti neexistujú žiadne špeciálne regulačné pravidlá, odmeňovanie sa vykonáva podľa konečný výsledok podľa osobného vstupu, kvalifikácie a znalostí.
Na konkrétne typy štruktúr organizačného riadenia by mala zahŕňať štruktúru riadenia outsourcingu.
Štruktúry riadenia outsourcingu vznikajú, keď organizácia prenáša určité pomocné riadiace funkcie na externú organizáciu.
V domácej praxi sa takéto štruktúry niekedy nazývajú „skrátené“.
Ročný obrat na svetovom trhu so službami externého manažmentu rastie o 16,5%. Medzi najtypickejšie služby „externej správy“ patria:
finančné (udržiavanie účtovníctvo a zostavenie účtovnej závierky; pokladničné operácie; príprava regulačného výkazníctva);
korporátny (správa nehnuteľností, marketingová podpora; právne služby atď.);
servis externých a interných klientov (informačné technológie).
Ryža. 7.14. Schéma riadenia organizačného procesu.
Organizačné štruktúry manažmentu spolu s organizáciami sa neustále vyvíjajú. Zastarané riadiace štruktúry sa nahrádzajú novými, ktoré spĺňajú moderné požiadavky. Moderné štruktúry riadenia by mali uľahčovať:
úspešná implementácia stratégie organizácie;
minimalizácia nákladov na jednotku konečného produktu;
zvýšenie manévrovateľnosti (napríklad v prípade potreby zmeniť sortiment);
zvýšená flexibilita;
zachovanie vlastnej dynamiky, schopnosti meniť svoje formy.
IV. Vytvorenie akejkoľvek organizácie alebo divízie začína na organizačný návrh .
Podstata organizačného návrhu spočíva v určení budúcej štruktúry a systému riadenia organizácie, technologických, administratívnych, informačných vzťahov medzi prvkami, pravidlami a postupmi na vykonávanie určitých činností. Vychádza z najracionálnejšej verzie deľby práce, jej následnej spolupráce a premieta sa do organizačný projekt.
Ak organizácia už existuje, potom v súlade so zmenami v externých a vnútorné prostredie to a jeho jednotlivé prvky sa musia neustále zlepšovať. Toto zlepšenie sa vykonáva v rámci rozvoja organizácie, ktorý má formu periodickej reorganizácie a je odôvodnený z hľadiska organizačných opatrení.
V závislosti od rozsahu potrebných transformácií môže byť reorganizácia elementárna, čiastočná a všeobecná. Elementárne je možné obmedziť napríklad zmenou poradia príjmu návštevníkov: čiastočné - transformáciou jednotlivých oddelení; všeobecný má vplyv na všetky objekty a aspekty činností organizácie, zahŕňa jeho radikálnu obnovu
štruktúra, systém riadenia, funkcie oddelení, jednotliví úradníci.
Organizačný projekt a organizačný plán sú veľmi podobné. Najprv , pozostávajú z rovnakých prvkov: zoznam plánovaných aktivít a vývojové diagramy na ich implementáciu (povinné); metodické odporúčania a konkrétne príklady (majú odporúčací charakter). Po druhé , obaja majú spoločný cieľ - organizáciu, aj keď v rôznych fázach svojho životného cyklu. V prvom prípade hovoríme o organizácia, ktorá sa vytvára, a v druhom - o existujúcom.
Napriek podobnej povahe organizačného projektu a plánu organizačno -technických opatrení existuje niekoľko významných rozdielov.
V rámci organizácia projektu je považovaný za všeobecný, v ideálnom stave, preto sú tu ľudia prítomní iba abstraktne, ako niektoré priemerné štatistické subjekty, ktoré musia obsadiť stále voľné miesta.
Organizačný plán týka sa skutočných štruktúr, v ktorých živí ľudia pracujú s určitými záujmami, prepojeniami atď., preto by mala byť individualizovanejšia a selektívnejšia.
Pretože dizajn začína od nuly a pokrýva všetky oblasti organizácie, je to veľmi časovo náročná práca, ktorú vykonávajú špecializované firmy, ktoré majú možnosť prilákať vysoko kvalifikovaných odborníkov.
Všeobecná postupnosť organizačného usporiadania:
Implementácia rozdelenia organizácie horizontálne, zodpovedajúca najdôležitejším oblastiam činnosti pre implementáciu stratégie;
Stanovenie rovnováhy síl rôznych pozícií;
Definícia Pracovné povinnosti ako súbor konkrétnych úloh a funkcií.
Implementácia organizačného projektu prebieha v niekoľkých fázach:
Fáza pred návrhom , ktorý zahŕňa nasledujúce čiastkové kroky:
predbežná štúdia uskutočniteľnosti (PTEO) a štúdia uskutočniteľnosti (TEO) - sú stanovené ciele, výkonnostné kritériá a obmedzenia existujúce vo vnútornom a vonkajšom prostredí;
rozvoj referenčný rámec(TK) - opisuje hlavné charakteristiky budúci systém riadenie, načasovanie vývoja a nákladová efektívnosť;
Fáza projektu:
technický projekt (TP) vývoj technickej dokumentácie: všeobecná systémová dokumentácia, dokumentácia traťového manažmentu, funkčné subsystémy, podporné subsystémy atď .;
pracovný návrh (RP) - účelom pracovného projektu je vypracovanie pracovnej dokumentácie potrebnej na implementáciu systému riadenia a vedenie akceptačných dokumentov;
Realizácia projektu - začína sa po oficiálnom schválení RP a zahŕňa administratívne, motivačné a organizačné úkony.
Rozvoj je neustály proces, v každom okamihu sa týka iba určitých aspektov činností organizácie. Preto je vypracovanie organizačného plánu oveľa menej pracné a často sa môže vykonávať interne.
Rozvoj organizácie a jej jednotlivých prvkov v súlade s meniacimi sa požiadavkami prostredia obnovuje narušenú vnútornú a vonkajšiu rovnováhu, zaisťuje jej prechod do nového kvalitatívneho stavu a vytvára potrebné predpoklady pre normálne fungovanie.
Navrhovanie a zlepšovanie organizácií a ich divízií zahŕňa tieto hlavné oblasti: štruktúra rizácia, zloženie, regulácia, orientácia ... Pretože sú všetky navzájom úzko prepojené, najčastejšie sa vykonávajú paralelne.
Zloženie spočíva vo vypracovaní všeobecného štruktúrneho diagramu organizácie s prihliadnutím na technologické, informačné a ďalšie vzťahy medzi oddeleniami a pracoviskami. V jeho rámci sú formulované všeobecné požiadavky na mechanizmus fungovania a povahu interakcie jednotlivých prvkov organizácie (kto koho poslúcha; kto koho kontroluje; kto s kým koordinuje svoje činnosti), | zásady výberu a povyšovania zamestnancov, odmeňovanie práce, materiálne a morálne stimuly.
V. procesštruktúrovanie , Na základe organizačných cieľov sa určuje zloženie divízií, ich vnútorná štruktúra, úlohy, s ktorými sa stretávajú, a zamestnania a pozície, ktoré kombinujú.
Pod regulácia znamená vypracovanie pravidiel, postupov, pokynov, noriem, ktorými by sa mali riadiť členovia organizácie pri ich každodenných činnostiach; stanovenie hlavných funkcií zamestnancov, rozsah ich pracovných povinností, normy pre výkon určitých operácií. Dôležitým predmetom regulácie sú informácie, ich obsah, frekvencia prijímania alebo poskytovania. Regulácia zaisťuje jednotnú implementáciu opakujúcich sa riadiacich činností bez ohľadu na osobné vlastnosti tých, ktorí ich vykonávajú. Môže sa vykonávať centrálne alebo nezávisle ako samoregulácia na základe odporúčaní.
Na reguláciu sa dá pozerať staticky a dynamicky. V prvom prípade hovoríme o určení stavu väzieb pri riadení cieľov, úlohách každého odkazu, jeho mieste vo všeobecnom systéme, vzťahoch s ostatnými, právach, povinnostiach, povinnostiach, podmienkach ekonomických stimulov, postupe pre prácu s personálom a pod.
Regulácia v dynamike je stanovenie nákladov na pracovný čas na implementáciu určitých procesov, funkcií, postupov.
Predpisy sú : organizačný; hospodársky, stanovujúci rámec hospodárskej činnosti; sociálne, upravujúce pracovné vzťahy.
Hlavnými regulačnými dokumentmi v organizáciách sú: charta, predpisy o samotnej organizácii, jej divíziách, vyšších úradníkoch, harmonogramy ich práce, prijímanie návštevníkov, plány zamestnancov, popisy práce a pokyny, ktoré upravujú jednotlivé strany a činnosti.
Orientácia je vytvárať podmienky na zefektívnenie postavenia a pohybu subjektov a hmotných predmetov v rámci organizácie. Môže byť číslovaný (šifry priečinkov v archíve), verbálny (tabuľka na dverách s menom zamestnanca), verbálne číslovanie, ktoré je kombináciou oboch, symbolických (dopravná značka), grafických (schémy evakuácie zamestnancov v prípade ohňa), farba (rôzne maliarske steny na rôznych poschodiach).
Otázky pre sebaovládanie:
Rozviňte podstatu pojmu „organizačná štruktúra riadenia“.
Aké sú funkcie riadiacich štruktúr?
Popíšte hlavné štrukturálne charakteristiky štruktúr organizačného riadenia.
Aké faktory ovplyvňujú organizačné štruktúry manažmentu?
Aké typy organizačných štruktúr poznáte?
Popísať typické organizačné štruktúry manažmentu, odhaliť ich výhody a nevýhody.
Čo sú to štruktúry organického riadenia a aké sú ich špecifické črty?
Čo je podstatou organizačného dizajnu?
Aké sú najdôležitejšie oblasti organizačného dizajnu?
Aké fázy zahŕňa implementácia organizačného projektu?
Zásady organizačnej štruktúry podniku
Štruktúra riadenia je riadiaci systém zodpovedný za distribúciu a koordináciu riadiace činnosti v podniku.
Štruktúra výroby je zvládnuteľný systém určený zložením divízií podniku a ich vzájomnými vzťahmi.
Pojem organizačná štruktúra riadenia- je to usporiadaný súbor prepojení organizácie konajúcich v zhode a prepojení medzi nimi.
Ako vyplýva z vyššie uvedenej definície, organizačná štruktúra akéhokoľvek podniku je založená na 3 zásadách:
- Usporiadanosť - dodržiava sa určitá povaha podriadenosti, hierarchie v organizácii.
- Konzistencia - činnosti všetkých oddelení sa implementujú tak, aby sa dosiahli ciele organizácie.
- Interakcia jednotlivých častí jedného celku - riešenie všetkých úloh a implementácia rozhodnutí manažmentu sa uskutočňuje vo vzťahu medzi divíziami organizácie.
Organizačná štruktúra zahŕňa zloženie riadiacich orgánov, spravidla vrátane vedúceho / vedúceho / riaditeľa a jeho zástupcov, ktorí sú zodpovední za konkrétne oblasti podniku. Vzhľadom na povahu vzťahu medzi riadiacimi orgánmi sú delegované riadiace právomoci.
Je potrebné poznamenať, že primárnym faktorom pri formovaní organizačnej štruktúry je výrobná štruktúra podniku, ktorej derivátom je riadiaca štruktúra.
Štruktúry riadenia sú rozdelené do dvoch veľkých skupín: a.
Prvkami riadiacej štruktúry sú dielne, oddelenia, služby, generálny riaditeľ, zástupcovia, jednotliví výkonní pracovníci a ďalšie prepojenia organizačnej štruktúry podniku.
Väzba v organizačnej štruktúre podniku je nezávislá štrukturálna jednotka (oddelenie, sektor, oddelenie), ktorá vykonáva konkrétnu funkciu (riadiaca, výrobná, obchodná, pomocná) alebo súbor týchto funkcií. Medzi väzbami na organizačnú štruktúru podniku existujú horizontálne a vertikálne väzby.
Princíp interakcie medzi jednotlivými oddeleniami v organizácii sa implementuje na základe horizontálnych a vertikálnych väzieb:
- Horizontálne väzby - existujú medzi jednoúrovňovými prepojeniami, majú povahu koordinácie.
- Vertikálne väzby - existujú medzi rôznymi úrovňami väzieb, majú povahu podriadenosti a spätnej väzby, tvoria hierarchiu a úrovne riadenia v organizácii.
Povaha vzťahov v organizačnej štruktúre podniku je 2 typov:
- Lineárne spojenia - odrážajú pohyb rozhodnutí manažmentu a informácií medzi líniovými manažérmi, ktorí sú zodpovední za činnosť organizácie a jej štrukturálne väzby.
- Funkčné prepojenia - odrážajú pohyb rozhodnutí manažmentu a informácií o určitých riadiacich funkciách.
Kontrolný stupeň a rýchlosť regulácie
Kontrolný stupeň Je jednota odkazov určitú úroveň, hierarchia riadenia (riadenie podniku, dielne, pracoviska atď.).
Úroveň riadenia odráža existujúci súbor prepojení medzi oddeleniami. Zároveň sa formujú pod vplyvom organizačno-výrobných, manažérskych a sociálno-ekonomických faktorov. Štádium riadenia je z hľadiska svojho obsahu formálnym vyjadrením všetkých úrovní riadenia. Ak má teda podnik tri úrovne riadenia, budú existovať aj tri kroky. Nasledujúci príklad to ilustruje.
Každý riadiaci orgán (alebo vedúci) sa týka konkrétneho predmetu riadenia - oddelenie, dielňa, sekcia, sektor, oddelenie atď. V dôsledku toho sa štruktúra riadenia bude vždy zhodovať s organizačnou štruktúrou organizácie, zatiaľ čo výrobná štruktúra bude jej súčasťou.
Štruktúry manažmentu sú zároveň klasifikované na lineárne, lineárne-funkčné, lineárne-centrály, divízne, programovo-cieľové, maticové. Každá štruktúra riadenia má určité vlastné vlastnosti.
Miera ovládateľnosti- počet zamestnancov podriadených jednému líniovému manažérovi, v ktorom sa celková náročnosť práce ním vykonávaných funkcií blíži štandardu (8 hodín denne, 40 hodín týždenne atď.) a efektívnosť manažérskej práce spĺňa požiadavky organizácie.
Normy zvládnuteľnosti je možné stanoviť delegovaním líniových právomocí, v dôsledku čoho sa určí optimálny počet oddelení v organizácii a počet úrovní riadenia.
Faktory ovládateľnosti:
- Úroveň ovládania
- Úroveň úloh, ktoré je potrebné vyriešiť
- Kvalifikácia manažérov a podriadených
Organizácia by sa mala snažiť o minimálnu úroveň kontroly, aby mohla efektívne koordinovať a kontrolovať podriadených.
V prípade podnikov rôznych odvetví a oblastí činnosti sa štandardy ovládateľnosti môžu výrazne líšiť. Priemerné ukazovatele pre trojstupňovú organizačnú štruktúru podniku:
- Najvyššia úroveň riadenia - 3-5 ľudí.
- Priemerná úroveň riadenia je 10-12 ľudí.
- Nižšia úroveň riadenia je 25-30 ľudí.
Príklady organizačnej štruktúry podniku
Najjednoduchší typ organizačnej štruktúry podniku je lineárny.
Organizačná štruktúra podniku lineárneho typu
Nasledujúci obrázok ukazuje príklad organizačnej štruktúry podniku vytvorenej podľa lineárneho typu: generálny riaditeľ vykonáva všetky riadiace funkcie, riaditeľ smeru je mu podriadený, pričom mu môžu byť podriadené oddelenia, dielne alebo sekcie. , potom obyčajní interpreti.
V. tento príklad v organizácii existujú tri úrovne riadenia, ako ukazuje diagram:
V súlade s tým každá úroveň zodpovedá jednému z troch úrovní riadenia, ktoré zahŕňajú všetky oddelenia, ktoré sú podriadené vedúcemu konkrétnej úrovne.
Tento podnik samozrejme potrebuje reorganizáciu, pretože organizačná štruktúra sa výrazne skomplikovala, čo negatívne ovplyvňuje ovládateľnosť. Prirodzeným smerom reorganizácie je prechod na lineárne funkčnú riadiacu štruktúru, ktorá sa vyznačuje najvyššou efektivitou riadenia a je schopná úspešne odolávať aj negatívnym zmenám vo vonkajšom prostredí.
Približný diagram organizačnej štruktúry podniku lineárne-funkčného typu.
Lineárna funkčná štruktúra podniku
Vo vyššie uvedenom príklade to bolo výrobný podnik... Zaujímavý je charakter formovania organizačných štruktúr projektového typu. Vyznačujú sa viac decentralizovaným prístupom, zapojením zamestnancov do riadenia podniku, flexibilitou štruktúry a slabou hierarchiou.
Na obrázku je diagram organizačnej štruktúry typu matice
Tento prístup sa považuje za dostatočne flexibilný, aby dokázal lepšie prispôsobiť organizáciu akejkoľvek zmene.
Nasledujúci obrázok ukazuje príklad organizačnej štruktúry podniku typu matice, ktorý dáva všeobecnú predstavu o povahe interakcie medzi štruktúrnymi jednotkami v organizáciách so štruktúrou riadenia matice.
Je potrebné poznamenať, že toto je dosť zjednodušená reprezentácia maticovej organizačnej štruktúry, pretože v praxi v takýchto organizáciách existuje veľké množstvo neformálnych komunikačných spojení. Výsledkom je, že zásada usporiadanosti je obetovaná, aby sa zvýšila adaptabilita organizácie, a zásada konzistentnosti sa implementuje prostredníctvom pravidelných valných zhromaždení a schôdzí „v zasadacej miestnosti“.
Pod Organizačná štruktúra podnikovým manažmentom sa rozumie zloženie (zoznam) oddelení, služieb, pododdielov v aparáte riadenia podniku, povaha podriadenosti, interakcie, koordinácie a informačnej komunikácie, postup distribúcie funkcií riadenia na rôznych úrovniach a divíziách.
Základom budovania organizačnej štruktúry riadenia podniku je jeho výrobná štruktúra. V organizačnej štruktúre riadenia podniku je možné podmienene rozlíšiť nasledujúce subsystémy:
- organizácia výrobných procesov;
- technologická príprava nová výroba;
- technická kontrola kvalita výrobkov a prác;
- údržba hlavnej výroby;
- riadenie výroby a predaja výrobkov;
- personálny manažment;
- ekonomické a finančné služby a pod.
Funkčné prepojenia a možné spôsoby ich distribúcie medzi oddeleniami a zamestnancami sú rozmanité, čo určuje rozmanitosť možných typov organizačných štruktúr pre riadenie výroby.
V. moderné podmienky hlavné typy organizačných štruktúr ovládacie prvky sú:
- lineárne,
- personál linky;
- funkčné;
- lineárne funkčné;
- divízny;
- matica (návrh).
Lineárna organizačná štruktúra manažment sa vyznačuje tým, že na čele každej jednotky je vedúci, ktorý vykonáva všetky riadiace funkcie a vedenie podriadených pracovníkov. To znamená, že lineárna organizačná štruktúra podniku je založená na princípe riadenia jednou osobou, podľa ktorého má každý zamestnanec iba jedného priameho manažéra. Rozhodnutie sa prenáša reťazcom zhora nadol, ktoré tvorí hierarchiu konkrétneho podniku. Vrcholový manažér organizácie je spojený s každým zo zamestnancov nižšej úrovne jediným riadením, ktoré prechádza príslušnými strednými úrovňami riadenia (obrázok 5.1).
Obrázok 5.1 - Štruktúra lineárneho riadenia
Pre lineárnu organizačnú štruktúru manažmentu je charakteristická vertikála: vrcholový manažér - líniový manažér jednotky - výkonní umelci, to znamená, že existujú iba vertikálne prepojenia. Táto štruktúra je vytvorená bez zvýrazňovacích funkcií.
Hlavné výhody lineárnej organizačnej štruktúry riadenia:
- efektívnosť riadenia;
- jasný systém prepojení medzi funkciami a oddeleniami;
- prehľadný systém riadenia jednou osobou - jeden vedúci koncentruje do svojich rúk riadenie všetkých procesov, ktoré majú spoločný cieľ.
Hlavné nevýhody lineárnej organizačnej štruktúry riadenia:
- nedostatok väzieb zapojených do strategického plánovania;
- vysoká centralizácia riadenia;
- veľký počet manažérov;
- závislosť výsledkov podniku na kvalifikácii, osobných a obchodných kvalitách vrcholových manažérov.
Lineárna organizačná štruktúra manažmentu je aplikovaná a účinná v malých podnikoch s nekomplikovanou technológiou a minimálnou špecializáciou.
Priamy personál organizačná štruktúra riadenia podobne ako lineárne, ale kontrola je sústredená v centrále (obrázok 5.2). Ústredie- je to skupina zamestnancov, ktorí zhromažďujú informácie, analyzujú ich, vykonávajú poradenské práce a v mene vedúceho vypracovávajú návrhy potrebných administratívnych dokumentov.
Obrázok 5.2 - Štruktúra riadiaceho personálu
Hlavné výhody organizačnej štruktúry líniových zamestnancov:
- možnosť hlbšieho než lineárneho rozvoja strategických problémov;
- určité vyloženie vrcholových manažérov;
- možnosť prilákať externých konzultantov a odborníkov a pod.
Hlavnou nevýhodou riadiacej organizačnej štruktúry manažmentu je nedostatok zodpovednosti odborných pracovníkov za konečný výsledok.
Rast rozsahu a komplexnosti výroby sprevádzaný prehlbujúcou sa deľbou práce, špecializáciou manažmentu, vedie k využívaniu funkčnej organizačnej štruktúry manažmentu.
Funkčná organizačná štruktúra riadenia predpokladá vytvorenie oddelených divízií v riadiacom aparáte podľa oblastí činnosti. Vedúcimi týchto oddelení sú vymenovaní najkvalifikovanejší odborníci v príslušnom odbore (obrázok 5.3).
Obrázok 5.3 - Štruktúra funkčného riadenia
Táto štruktúra stimuluje obchodnú a odbornú špecializáciu, znižuje duplikáciu úsilia vo funkčných oblastiach a zlepšuje koordináciu činností.
Je charakterizovaná vertikálou manažmentu: vedúci - funkční manažéri (výroba, marketing, financie) - výkonní umelci, to znamená, že existujú vertikálne a medziúrovňové prepojenia.
Hlavné výhody funkčnej organizačnej štruktúry riadenia:
- priamy vplyv špecialistov na výrobu;
- vysoká úroveň špecializácie manažmentu;
- zlepšenie kvality prijatých rozhodnutí;
- schopnosť riadiť viacúčelové a multidisciplinárne činnosti.
Medzi hlavné nevýhody funkčnej organizačnej štruktúry riadenia patrí:
- komplexnosť a neefektívnosť, pretože existuje mnoho divízií, a teda aj kanálov riadenia;
- nedostatok flexibility;
- zlá koordinácia činností funkčných jednotiek;
- nízka rýchlosť rozhodovania manažmentu;
- nedostatok zodpovednosti funkčných manažérov za konečný výsledok podniku.
Funkčnú organizačnú štruktúru manažmentu je vhodné využívať v tých podnikoch, ktoré vyrábajú relatívne obmedzený sortiment produktov, pôsobia v stabilných externých podmienkach a vyžadujú riešenie štandardných úloh manažmentu, aby zabezpečili ich fungovanie.
V praxi sa to bežne používa lineárna funkčná organizačná štruktúra riadenia, zabezpečenie vytvorenia funkčných jednotiek v hlavných prepojeniach lineárnej riadiacej štruktúry (obrázok 5.4).
Obrázok 5.4 - Štruktúra lineárneho funkčného manažmentu
Lineárna funkčná organizačná štruktúra manažmentu kombinuje výhody lineárnej aj funkčnej riadiacej štruktúry.
Nevýhody lineárne funkčnej organizačnej štruktúry riadenia zahŕňajú:
- nedostatok blízkych vzťahov a interakcie medzi výrobnými jednotkami na horizontálnej úrovni;
- trvanie prechodu a popravy manažérske tímy a postupy;
- možnosť konfliktov medzi funkčnými celkami a pod.
Divízna organizačná štruktúra riadenia zahŕňa alokáciu relatívne izolovaných a disponujúcich veľkými právami pri implementácii ich činností, štrukturálnych jednotiek, nazývaných divízie.
Rozdelenie je vytvorené podľa jedného z kritérií:
- podľa produktov (služby a práce);
- zacielenie na určité skupiny kupujúcich;
- obsluhované geografické oblasti;
- niekoľko trhov alebo veľké skupiny spotrebiteľov;
- typy výrobkov a regióny, kde sa predávajú;
- regióny a druhy výrobkov.
Rôzne typy divíznej štruktúry majú rovnaký cieľ - poskytnúť rýchlu reakciu na zmeny environmentálnych faktorov. Štruktúra produktového manažmentu napríklad umožňuje vyvíjať a zavádzať nové druhy výrobkov do výroby v konkurenčnom prostredí.
Divízna organizačná štruktúra manažmentu vytvára v rámci podniku podmienky na čiastočnú decentralizáciu rozhodovacieho procesu a prenos zodpovednosti za vytváranie zisku na divízie (obrázok 5.5).
Hlavné výhody divíznej organizačnej štruktúry riadenia:
Poskytuje riadenie diverzifikovaných podnikov s veľkým počtom zamestnancov a geograficky vzdialených divízií;
Obrázok 5.5 - Divízna (produktová) organizačná štruktúra manažmentu
- flexibilnejšia a rýchlejšia reakcia na zmeny vo vonkajšom prostredí;
- divízie sa stávajú „ziskovými centrami“;
- užšie prepojenie výroby so spotrebiteľmi.
Hlavné nevýhody divíznej organizácie
riadiace štruktúry:
- veľký počet „poschodí“ vertikálnej správy;
- nejednotnosť divízií pododdelení od divízií materského podniku;
- hlavné manažérske väzby sú zvislé, preto stále existujú bežné nevýhody hierarchických štruktúr: byrokracia, nedostatočne jasná interakcia oddelení pri riešení problémov, preťažení manažéri atď .;
- duplikácia funkcií na rôznych „poschodiach“, čo vedie k vysokým nákladom na udržanie štruktúry riadenia;
- v divíziách je spravidla zachovaná lineárna štruktúra alebo štruktúra štábu so všetkými nedostatkami.
Maticová (projektová) organizačná štruktúra manažment je vytvorený na základe kombinácie dvoch typov štruktúr: lineárnych a divíznych. Všeobecné pokyny pre výkonných umelcov poskytujú line manažéri a špeciálne pokyny vedú divízie divízií, ktoré vykonávajú konkrétny projekt (obrázok 5.6).
Obrázok 5.6 - Maticová (návrhová) organizačná štruktúra
zvládanie
Charakteristickou črtou maticovej organizačnej štruktúry manažmentu je teda to, že zamestnanci majú dvoch manažérov s rovnakými právami. Zhotoviteľ sa zodpovedá vedúcemu funkčnej služby a projektovému manažérovi, ktorý má v rámci implementácie tohto projektu určité právomoci.
Hlavné výhody maticovej organizačnej štruktúry riadenia:
- jasné zameranie na ciele projektu;
- efektívnejšie každodenné riadenie projektov;
- efektívnejšie využitie kvalifikácie personálu spoločnosti;
- posilnenie kontroly nad implementáciou jednotlivých úloh a etáp projektu;
- skrátenie času na manažérske rozhodnutia, pretože bola vytvorená horizontálna komunikácia a jediné centrum rozhodovania.
Hlavné nevýhody maticovej organizačnej štruktúry riadenia:
- dvojitá podriadenosť vykonávateľov projektov;
- komplexnosť informačných odkazov;
- vysoké požiadavky na kvalifikáciu, osobné a obchodné kvality pracovníci zapojení do realizácie projektu;
- možnosť konfliktných situácií medzi vedúcimi oddelení a projektmi.
Tento typ štruktúry riadenia sa používa vo veľkých podnikoch, ktorých výrobky majú relatívne krátky životný cyklus a často sa menia v dôsledku vedeckého a technologického rozvoja priemyslu alebo vyžadujú rozsiahly výskum a vývoj.
V praxi sa žiadna z uvedených štruktúr riadenia neuplatňuje v čistej forme, s výnimkou lineárnej, a potom iba v malých podnikoch. Drvivá väčšina z nich používa zmiešaný typ riadenia.
Konštrukcia štruktúr organizačného riadenia sa vykonáva s prihliadnutím na konkrétne podmienky činnosti podniku: rozsah činnosti, druh vyrábaných výrobkov, povaha výroby, rozsah činnosti (miestny, národný, zahraničný trh), kvalifikácia pracovníkov, automatizácia riadiacich prác a pod.
Rozvoj organizačnej štruktúry manažmentu zahŕňa nasledujúce etapy:
- stanovovanie cieľov a cieľov podniku;
- stanovenie funkcií, ktoré podnik vykonáva na dosiahnutie svojich cieľov (všeobecné riadenie, plánovanie, financie, finančná kontrola, manažment a účtovníctvo, personálny manažment, marketing, obstarávanie a predaj, výroba);
- zoskupenie a (alebo) prepojenie funkcií;
- identifikácia štruktúrnych jednotiek zodpovedných za implementáciu špecifických funkcií;
- analýza, plánovanie a opis všetkých hlavných typov práce;
- vypracovanie náborového a školiaceho programu pre nové divízie.
Organizačná štruktúra riadenia by mala spĺňať nasledujúce požiadavky:
- zabezpečiť efektívnosť riadenia;
- mať minimálny počet úrovní riadenia v konkrétnych podmienkach a racionálnu komunikáciu medzi riadiacimi orgánmi;
- byť ekonomický.
Vývoj nových typov výrobkov v kontexte zintenzívnenia konkurencie, intenzívne zavádzanie moderných techník a technológií, vývoj nových metód organizácie výroby si vyžadujú neustále zlepšovanie štruktúr organizačného riadenia.
Kontrolné otázky
- 1. Čo sa rozumie pod organizáciou výroby?
- 2. Čo sa myslí výrobným procesom?
- 3. Aké sú zásady organizácie proces produkcie v podniku.
- 4. Čo sa myslí výrobným cyklom?
- 5. Aké faktory ovplyvňujú trvanie výrobného cyklu?
- 6. Aký je ekonomický význam dĺžky výrobného cyklu?
- 7. Aké sú tvary verejná organizácia výroba?
- 8. Čo je podstatou koncentrácie výroby?
- 9. Prečo sú špecializácia a spolupráca výroby prepojené?
- 10. Aké sú formy špecializácie výroby?
- 11. Aká je kombinácia výroby?
- 12. Aké sú formy kombinovania výroby?
- 13. Aké druhy výroby sa rozlišujú?
- 14. Čo sa rozumie výrobnou štruktúrou podniku?
- 15. Aké faktory určujú výrobnú štruktúru podniku?
- 16. Čo je výrobné miesto, pracovisko?
- 17. Čo sa rozumie pod výrobnou infraštruktúrou podniku?
- 18. Čo sa rozumie pod organizačnou štruktúrou podniku?
- 19. Aké požiadavky by mala spĺňať organizačná štruktúra manažmentu v podniku?
- 20. Prečo je potrebné zlepšiť organizačnú štruktúru manažmentu?
V priebehu výrobných činností sú medzi zamestnancami organizácie a jej štruktúrnymi divíziami vytvárané trvalé výrobné väzby. Majú informačný, riadiaci, technologický, pracovný, finančný charakter a vo všeobecnosti charakterizujú integritu organizácie, integráciu, zjednotenie systémových prvkov.
Štruktúra riadenia - je to usporiadaný súbor spojení medzi prepojeniami a zamestnancami zapojenými do riešenia manažérskych problémov organizácie. Rozlišuje pojmy ako prvky (odkazy), spojenia a úrovne.
Prvky- sú to služby, skupiny a pracovníci vykonávajúci určité riadiace funkcie v súlade s prijatým rozdelením riadiacich úloh, funkcií a prác.
Horizontálne odkazy majú povahu koordinácie a sú spravidla jednostupňové. Vertikálne odkazy sú podriadené odkazy, ktoré vznikajú vtedy, keď existuje niekoľko úrovní riadenia. Lineárne komunikácia odráža pohyb rozhodnutí manažmentu a informácií medzi líniovými manažérmi, to znamená osobami, ktoré sú zodpovedné za činnosti organizácie alebo jej štrukturálnych divízií. Funkčné komunikácia vzniká na základe toku informácií a rozhodnutí manažmentu o rôznych riadiacich funkciách.
Riadiace funkcie zohrávajú rozhodujúcu úlohu pri formovaní riadiacej štruktúry a jej úrovní. V skutočnosti je proces formovania štruktúry obsiahnutý v alokácii a organizačnej konsolidácii určitých funkcií v zodpovedajúcich prepojeniach alebo jednotlivých zamestnancoch riadiaceho aparátu.
Štruktúra riadenia je vytvorená na implementáciu procesu riadenia, medzi ktorého účastníkov sú rozdelené ciele, úlohy a funkcie, ako aj povinnosti, práva a zodpovednosti za ich implementáciu, potom sa štruktúra riadenia považuje za formu rozdelenia a spolupráca práce. Štruktúra výroby má významný vplyv na formovanie štruktúry riadenia, v ktorej sa rozlišujú dve zložky: výrobná a organizačná.
Štruktúra výroby je kvantitatívne zloženie a proporcie v hlavnom, dodatočnom a pomocnom odvetví podnikov a formy prepojenia v každej fáze organizácie výroby. Výrobná štruktúra podniku priamo ovplyvňuje skladbu funkčných služieb a počet zamestnancov v nich.
Organizačná štruktúra je súborom divízií hlavného, pomocného a servisného priemyslu, organizácií.
Medzi štruktúrou riadenia a organizačnou štruktúrou existuje úzky vzťah: štruktúra organizácie odráža rozdelenie práce, ktorá je v nej prijatá, medzi oddeleniami, skupinami a zamestnancami a štruktúra riadenia vytvára koordinačné mechanizmy, ktoré zaisťujú dosiahnutie celkových cieľov a ciele organizácie. Opatrenia týkajúce sa návrhu alebo oddelenia, zlúčenia a spájania s inými podnikmi neustále vznikajú, čo si vyžaduje zodpovedajúce zmeny v štruktúre riadenia. Pri formovaní štruktúry riadenia výroby je potrebné riadiť sa organizačnými zásadami, z ktorých hlavné sú:
Princíp demokratického riadenia - vyžaduje správnu rovnováhu centralizácie a decentralizácie rozhodovania, ktoré prispievajú k rozdeleniu strategických a aktuálnych úloh.
Princíp ovládateľnosti predpokladá pevný a optimálny pomer počtu manažérov a podriadených.
Princíp systematického prístupu vyžaduje vytvorenie súboru manažérskych rozhodnutí, ktoré implementujú všetky ciele podniku.
Princíp adaptácie predpokladá flexibilitu, adaptabilitu, schopnosť rýchlo reagovať na zmeny vonkajších a vnútorných ekonomických podmienok.
Princíp korešpondencie medzi subjektom a kontrolným objektom vyžaduje vytvorenie riadiacej štruktúry na základe charakteristík kontrolného objektu.
Princíp špecializácie zaisťuje technologickú deľbu práce pri formovaní štruktúrnych celkov.
Centralizačný princíp znamená, že pri navrhovaní štruktúry manažmentu je potrebné skĺbiť manažérsku prácu s opakujúcim sa charakterom operácií, jednotnosťou techník a spôsobov implementácie.
Zásada profesionality zahŕňa zoskupenie funkčných väzieb na každej organizačnej úrovni takým spôsobom, že každý z nich pracuje na dosiahnutí konkrétnych cieľov a je plne zodpovedný za kvalitu výkonu svojich funkcií.
Zásada právnej úpravy zabezpečuje návrh štruktúry riadenia takým spôsobom, aby bol zaistený súlad so všetkými rozhodnutiami a uzneseniami najvyšších orgánov, pokiaľ ide o rozdelenie povinností a zodpovedností.
Ekonomický princíp je, že stanovený výsledok je dosiahnutý s minimálnymi nákladmi na administratívny aparát, ekonomické využitie práce, materiálnych a finančných zdrojov výroby.
Štruktúry riadenia sú klasifikované v závislosti od povahy a cieľov výskumu, pričom sa zdôrazňuje na základe rôzne znaky sú typické. Klasifikácia štruktúr riadenia na základe klasifikácie je rozšírená na základe počtu krokov. V malých a stredných podnikoch by mala byť štruktúra riadenia, ako aj organizačná štruktúra budovaná podľa dvojstupňovej schémy; a vo veľkých podnikoch v troj-, štvorstupňovej štruktúre.
Lineárna štruktúra stanovuje, že každý vedúci vykonáva všetky funkcie riadenia daného výrobného prepojenia a podriadený má iba jedného vedúceho, ktorého objednávky sú záväzné. Pri takejto podriadenosti je zaistený princíp riadenia jednou osobou.
Výhody štruktúry lineárnej správy sú:
jednota a jasnosť riadenia, ktorá vylučuje duplikáciu funkcií, nejednotnosť a nesúlad;
zvyšuje sa zodpovednosť vedúceho za výsledky činnosti jednotky, ktorú vedie;
efektívnosť rozhodovania.
Nevýhody lineárnej riadiacej štruktúry sú:
vysoké požiadavky na vedúceho, ktorý musí mať rôzne znalosti a skúsenosti s riadením podriadených;
početné kontakty s podriadenými, vyššími a príbuznými organizáciami, preťaženie informáciami.
Lineárna štruktúra riadenia sa používa v malých podnikoch a organizáciách s jednoduchou výrobou. S rastúcou komplexnosťou výrobných úloh vzniká požiadavka špeciálne znalosti vo vzťahu ku každému odvetviu. Táto okolnosť predurčila prechod z jednoduchej lineárnej riadiacej štruktúry na funkčnú.
Štruktúra funkčného riadenia zabezpečuje výkon určitých špeciálnych funkcií alebo jednotlivých výkonných umelcov (plánovanie, technológie, mechanizácia, doprava alebo energetické služby) a výkonný umelec v určitých otázkach je podriadený viacerým funkčným vedúcim.
Výhody funkčnej riadiacej štruktúry sú:
vysoká kompetencia špecialistov zodpovedných za výkon konkrétnych funkcií;
rozšírenie možností líniových manažérov v operatívnom riadení výroby z dôvodu ich uvoľnenia z výkonnostných problémov funkčných činností.
Medzi nevýhody funkčných štruktúr patrí:
nedostatočná koordinácia medzi funkčnými zamestnancami
ťažkosti s udržiavaním neustálych vzťahov medzi rôznymi funkčnými službami;
predĺženie času na rozhodovanie v koordinácii so špecialistami;
hierarchia vo vzťahu medzi rôznymi službami;
zníženie zodpovednosti výkonných umelcov za prácu, pretože každý z nich má pokyny od niekoľkých vedúcich funkčných služieb;
výskyt duplikácie a nekonzistentnosti pokynov a príkazov, ktoré poskytujú línioví manažéri zhora;
porušenie zásad velenia jednou osobou a jednoty poriadku vedenia.
S rozvojom výroby došlo k postupnému spájaniu lineárnych a funkčných štruktúr riadenia.
Štruktúra riadenia s lineárnou funkčnosťou kombinuje výhody oboch štruktúr. Podstatou kombinácií lineárnych a funkčných vzťahov v podniku je, že v administratívnych záležitostiach je každý zamestnanec podriadený jednému manažérovi (majster je vedúci stavbyvedúci a posledný je vedúci obchodu) a funkčné prepojenie by sa malo zaoberať s otázkami súvisiacimi s ich kompetenciou (technologická, technická, dopravná) ... V tomto prípade právo na konečné rozhodnutie zostáva na generálnom manažmente. Len v podmienkach jasného rozdelenia práce a funkcií medzi linkového a funkčného personálu je možné zaistiť implementáciu výhod, ktoré sú s touto štruktúrou spojené. V mnohých prípadoch sa však táto štruktúra riadenia stáva ťažkopádnou, neposkytuje včasné riešenia problémov a nie je určená flexibilitou a ovládateľnosťou.
Medzi nevýhody uvedených štruktúr riadenia patrí: slabá citlivosť a adaptabilita na trhové vzťahy, konkurencia, pasívne hľadanie kompletných trhových segmentov.
Cieľovo naprogramovaná riadiaca štruktúra spočíva v organizácii s dočasnými kreatívnymi tímami na realizácii individuálnych programov alebo riešení konkrétnych problémov. Vytváranie kreatívnych tímov neovplyvňuje integritu existujúcej štruktúry riadenia, ale organicky zapadá do jej zloženia. Výhody štruktúry orientovanej na cieľ sú:
zabezpečovanie systémového vedeckého manažmentu;
operatívne preorientovanie činností v súlade s požiadavkami a podmienkami trhu;
organizácia práce špecialistov podľa cielených programov;
funkcie marketingovej služby sa rozširujú a jej dôležitosť rastie.
Štruktúra správy matice je vytvorený kombináciou lineárnych a zacielených na program a je moderným efektívnym typom štruktúr. Riadenie jednotlivých oblastí činnosti organizácie (výroba, predaj, podpora) sa vykonáva podľa lineárnej štruktúry a riadenie programov, projektov, tém podľa cieľovej štruktúry programu (horizontálne). Výhody maticovej štruktúry z nasledujúceho hľadiska:
prilákanie manažérov a špecialistov k aktívnej tvorivej práci na zlepšenie výroby;
distribúcia riadiacich funkcií medzi manažérov zodpovedných za špičkové výsledky a plné využitie zdrojov;
výrazné zintenzívnenie činnosti zamestnancov riadiaceho aparátu.
Vytvorenie maticovej štruktúry pre riadenie organizácie je vhodné v prípadoch, keď ovládate komplexné technológie a rýchlo reagujete na výkyvy trhu.
Štruktúra divízneho riadenia sa používa vo vyspelých krajinách, ktoré je založené na princípe hodnotenia výkonu každej funkčnej štruktúrnej jednotky podľa konečného výsledku. V trhových podmienkach sa divízna štruktúra používa v kombinovaných odvetviach (koncerny, holdingy, kombajny). Divízna štruktúra riadenia zabezpečuje delegovanie jednotlivých riadiacich funkcií na podriadené riadiace orgány, ktoré sú v skutočnosti nezávislé pri výbere rôznych riadiacich rozhodnutí, s výnimkou finančných a materiálnych.
Organizačná štruktúra manažmentu je súborom prepojení a pododdelení manažmentu a ich vzájomných vzťahov. Toto je fixná deľba práce v manažmente podniku.
OSU - špecializácia a deľba práce sa používa na stanovenie úloh, ktoré organizácii umožňujú urobiť viac, než len zhrnúť úsilie všetkých jej členov, delegovať práva a povinnosti, a v dôsledku toho vzniká jediný systém, ktorý pokrýva celú organizáciu zhora nadol a umožňuje najefektívnejšie rozdelenie stanovených úloh medzi jej zamestnancov.
VÝBER ŠTRUKTÚRY
Rozhodnutie zvoliť si štruktúru organizácie ako celku prijíma takmer vždy vrcholový manažment. V širšom zmysle je úlohou manažérov vybrať si štruktúru, ktorá najlepšie vyhovuje cieľom a cieľom organizácie, ako aj vnútorným a vonkajším faktorom, ktoré ju ovplyvňujú.
A ORGANIZAČNÝ DIZAJN.
Návrh štruktúry by mal vychádzať zo strategických plánov organizácie. Keďže sa stratégie v priebehu času menia, možno bude potrebné zodpovedajúcim spôsobom zmeniť aj organizačné štruktúry.
FÁZE ORGANIZAČNÉHO NÁVRHU.
Štruktúra organizácie by mala byť rozvíjaná zhora nadol. Vedúci pracovníci musia najskôr rozdeliť organizáciu na široké oblasti, potom stanoviť konkrétne ciele - rovnako ako plánovanie najskôr formuluje všeobecné ciele - a potom vypracovať konkrétne pravidlá:
- Horizontálne rozdelenie organizácie na široké bloky
- Vytvorte koreláciu právomocí rôznych pozícií.
- Definujte pracovné povinnosti
Účinnosť a efektívnosť organizačnej štruktúry ovplyvňujú:
Pri navrhovaní organizačných štruktúr by ste mali vychádzať z niekoľkých jednoduchých zákonov budovania organizácie.
Prvý zákon je zákon deľby práce. Hovorí sa v ňom - používanie deľby práce vedie k zvýšeniu efektivity činností jednotlivého zamestnanca i organizácie ako celku. Vystupovanie v organizácii pozostávajúcej iba z jednej osoby, druhého člena organizácie, prirodzene vedie k deľbe práce medzi nimi.
Druhý zákon má pozitívny vplyv na rozsah činnosti: zvýšenie počtu podnikov a / alebo objemu výroby tovarov alebo služieb tiež vedie k zvýšeniu efektivity práce. Tento efekt je predovšetkým spôsobený možnosťou hlbšej deľby práce vo firme, kde je počet pracovníkov dosť vysoký.
Tretí zákon je negatívna úspora z rozsahu, ktorá sa prejavuje v skutočnosti, že od určitého momentu sa rast veľkosti samotného podniku stáva brzdou ďalší vývoj organizácie. Dôvodom je zníženie zvládnuteľnosti veľkej organizácie: nastáva okamih, keď negatívne úspory z rozsahu začnú prevládať nad pozitívnymi úsporami z rozsahu (pokiaľ samozrejme nie sú prijaté špeciálne opatrenia, ktorých zváženie je nad rámec prvej časti tejto práce).
Štvrtý zákon je hraničná miera ovládateľnosti - počet podriadených, ktorých môže jeden manažér efektívne riadiť.
Piatym zákonom je prítomnosť optimálneho stupňa centralizácie podniku. Stupeň centralizácie podniku je určený počtom a kvalitou rozhodnutí manažmentu, ktoré „umožňujú“ nezávisle robiť vedúcich stredných a nižších úrovní riadenia. Hovoríme o delegovaní úloh a právomocí v hierarchickom reťazci od hlavy k podriadeným: nízka úroveň delegovania (vysoká centralizácia organizácie) spravidla vedie k zníženiu iniciatívy stredných a nižších manažérov, ako aj zamestnanci im podriadení.
Šiesty zákon je princíp riadenia jednou osobou, ktorého aplikácia umožňuje zaistiť koordináciu všetkých zdrojov organizácie a zvýšiť individuálnu zodpovednosť každého vedúceho za pridelenú prácu.
Väčšina organizácií dnes používa byrokratické štruktúry riadenia. Tradičná štruktúra byrokracie je funkčná organizácia, v ktorom je tento rozdelený na jednotky vykonávajúce špecializované funkcie.
Pretože čisto funkčné štruktúry neboli veľmi účinné, veľké organizácie prešli na divízne štruktúry. Hlavnými typmi takejto štruktúry sú divízne štruktúry, zamerané alebo rôzne druhy výrobkom alebo rôznym skupinám spotrebiteľov alebo do rôznych regiónov. Voľba v prospech konkrétnej štruktúry je daná dôležitosťou tohto prvku v strategických plánoch organizácie.
Výhody byrokratických riadiacich štruktúr spočívajú v jasnej deľbe práce, hierarchickej podriadenosti zamestnancov a riadiacich orgánov, odbornom raste založenom na kompetenciách a v usporiadanom systéme pravidiel a štandardov, ktoré určujú fungovanie organizácie. Medzi potenciálne negatívne vplyvy byrokratických štruktúr na fungovanie organizácie patrí prísne definované správanie, komunikačné ťažkosti v rámci organizácie a neschopnosť rýchlo inovovať. Tieto problémy rýchlo rastú, keď je organizácia konfrontovaná s rýchlo sa meniacim prostredím alebo high-tech produktmi.
Niektoré z problémov byrokratických štruktúr je možné vyriešiť zavedením organických alebo adaptívnych štruktúr. Hlavné typy adaptačných štruktúr sú organizácia projektu, maticová organizácia a konglomeráty.
V špeciálne navrhnutej a maticovej organizácii sa dočasné cieľové štruktúry prekrývajú s trvalou štruktúrou organizácie. Výsledné prekrývanie autorít niekedy vedie k bojom o moc, konformite pri skupinovom rozhodovaní a nadmerným výdavkom.
Konglomeráty pozostávajú z materskej firmy a dcérske spoločnosti považované za samostatné hospodárske centrá. Hlavná materská spoločnosť nakupuje a predáva dcérske spoločnosti v súlade so svojou stratégiou rastu.
Mnoho veľkých organizácií používa komplexnú zloženú štruktúru zloženú z rôznych typov štruktúr.
V rámci akejkoľvek štruktúry je možné klásť dôraz na decentralizáciu autorít s cieľom splnomocniť podriadených lídrov, aby sami robili dôležité rozhodnutia. Potenciálnymi výhodami takejto schémy je zlepšenie interakcie a výmeny informácií medzi manažmentom na rôznych úrovniach (tj. Vertikálne), zvýšenie efektivity rozhodovacieho procesu, zvýšenie motivácie manažérov a zlepšenie školenia manažérov na rôznych úrovniach . Decentralizované štruktúry sú zvyčajne vhodné, ak je prostredie organizácie charakterizované dynamickými trhmi, konkurenciou s diverzifikovanými produktmi a rýchlo sa meniacou technológiou. Realizovateľnosť zavedenia takýchto štruktúr tiež rastie s rastúcou veľkosťou organizácie a komplexnosťou spojenou s jej rastom.
Ak sú zmeny v prostredí relatívne pomalé a organizácia je relatívne malá, môže byť výhodnejšia centralizovaná štruktúra riadenia. Medzi výhody centralizovanej štruktúry patrí nákladovo efektívne využitie personálu, vysoký stupeň koordinácie a kontroly nad špecializovanými činnosťami a znížená pravdepodobnosť, že sa obchodné jednotky rozrastú na úkor organizácie ako celku.
Aby bolo možné využívať výhody špecializácie, je potrebná efektívna integrácia organizácie. Na integráciu organizácií pôsobiacich v udržateľnom prostredí a využívajúcich technológie hromadnej výroby, metódy súvisiace s vývojom a stanovovaním pravidiel a postupov, sú vhodné hierarchické štruktúry riadenia. Organizácie pôsobiace v nestálejšom prostredí a využívajúce rôzne technologické procesy a technológie na uvádzanie jednotlivých produktov na trh, často sa považuje za správnejšie vykonávať integráciu nadväzovaním individuálnych vzťahov, organizovaním práce rôznych výborov a schôdzami medzi oddeleniami.
Organizačná štruktúra riadenia. Moderné tendencie
Hlavným faktorom pri formovaní organizačnej štruktúry riadenia výroby bola deľba práce, vznik riadiacej funkcie. Spoločná práca, spolupráca pracovnej sily dala vzniknúť novému typu vzťahu, ktorý sa vyvinul ako vzťah medzi účastníkmi výrobného procesu, medzi manažérmi a podriadenými. Vo fáze strojovej výroby komplet
oddelenie riadiacich funkcií. Vyzeral úplne oslobodený od
manažéri výrobných funkcií. Existuje nepriama kontrola pomocou výpisov, správ, správ atď.
V rámci tejto štruktúry prebieha celý proces (pohyb informačných tokov a rozhodnutia manažmentu), do ktorého sú zapojení manažéri všetkých úrovní, kategórií a odborných špecializácií. Štruktúra riadenia je chápaná ako usporiadaný súbor stabilne prepojených prvkov, ktoré zaisťujú fungovanie a organizáciu ako celok. Organizačná štruktúra manažmentu je definovaná aj ako forma rozdelenia a spolupráce riadiacich činností, v rámci ktorej sa riadiaci proces uskutočňuje podľa príslušných funkcií zameraných na riešenie zadaných úloh a dosiahnutie zamýšľaných cieľov. Z týchto pozícií je riadiaca štruktúra prezentovaná vo forme optimálneho distribučného systému funkčné zodpovednosti, práva a zodpovednosti, poradie a formy interakcie medzi riadiacimi orgánmi v ňom zahrnutými a ľuďmi, ktorí v nich pracujú. Preto je potrebné organizačnú štruktúru akejkoľvek obchodnej firmy, nemocnice, banky, vládnej agentúry alebo agentúry s akýmkoľvek druhom činnosti posudzovať z rôznych perspektív a zohľadňovať rôzne kritériá. Jeho účinnosť a účinnosť sú ovplyvnené:
- skutočné vzťahy, ktoré vznikajú medzi ľuďmi a ich prácou. To sa odráža v organizačných schémach a pracovných povinnostiach;
- súčasné politiky a postupy vedenia, ktoré ovplyvňujú správanie ľudí;
- právomoci a funkcie zamestnancov organizácie na rôznych úrovniach riadenia (najnižšia, stredná, najvyššia).
Kľúčovými pojmami štruktúr riadenia sú prvky, vzťahy (vzťahy), úrovne a právomoci. Prvkami organizačnej štruktúry manažmentu môžu byť tak jednotliví pracovníci (manažéri, špecialisti, zamestnanci), ako aj služby alebo orgány riadiaceho aparátu, ktoré zamestnávajú určitý počet špecialistov vykonávajúcich určité funkčné povinnosti.
Existujú dve oblasti špecializácie prvkov štruktúry:
- v závislosti od zloženia štrukturálnych divízií organizácie, prepojení riadiacej štruktúry, ktoré vykonávajú marketing, riadenie výroby, vedecký a technologický pokrok atď .;
- na základe povahy všeobecných funkcií vykonávaných v procese riadenia sa vytvárajú plánovacie orgány, ktoré organizujú výrobu, prácu a manažment a kontrolujú všetky procesy v organizácii.
Vzťahy medzi prvkami riadiacej štruktúry sú zachované vďaka väzbám, ktoré sú zvyčajne rozdelené na horizontálne a vertikálne. Funkcionalizácia - keď sa vytvoria tieto alebo tieto špecializované divízie. Spolu s tým existuje geografická (územná) deľba práce spojená so stupňom distribúcie fyzických aktív organizácie na rôznych miestach, regiónoch.
V štruktúre riadenia organizácie sa rozlišujú lineárne a funkčné väzby. Prvá je podstatou vzťahu týkajúceho sa prijímania a vykonávania rozhodnutí manažmentu a pohybu informácií medzi takzvanými líniovými manažérmi, tj osobami, ktoré sú plne zodpovedné za činnosť organizácie alebo jej štruktúrnych jednotiek. Funkčné odkazy sú spojené s určitými funkciami správy. Preto sa používa taký koncept ako právomoci: linkový personál, personál a
funkčné.
- Organizačná štruktúra riadenia by mala v prvom rade odrážať ciele a ciele organizácie, a preto by mala byť podriadená produkcii a jej potrebám.
- Mala by sa naplánovať optimálna deľba práce medzi riadiace orgány a jednotlivých pracovníkov, aby sa zabezpečila kreatívna práca a bežné pracovné zaťaženie, ako aj primeraná špecializácia.
- Vytvorenie riadiacej štruktúry by malo byť spojené s definovaním právomocí a zodpovedností každého zamestnanca a riadiaceho orgánu a so zavedením systému zvislých a vodorovných väzieb medzi nimi.
- Medzi funkciami a zodpovednosťami na jednej strane a právomocami a zodpovednosťami na strane druhej je potrebné udržiavať súlad, ktorého porušenie vedie k nefunkčnosti systému riadenia ako celku.
- Organizačná štruktúra manažmentu je navrhnutá tak, aby bola adekvátna sociokultúrnemu prostrediu organizácie, čo výrazne ovplyvňuje rozhodnutia týkajúce sa úrovne centralizácie a podrobností, rozdelenia právomocí a zodpovedností, stupňa nezávislosti a rozsahu kontroly vedúcich pracovníkov. a manažéri.
Formovanie štruktúry riadenia je ovplyvnené zmenami organizačných foriem, v ktorých podniky pôsobia. Keď sa teda firma pripojí k akémukoľvek združeniu, povedzme k asociácii, koncernu atď., Dôjde k redistribúcii riadiacich funkcií (niektoré funkcie sú, samozrejme, centralizované), preto sa zmení aj štruktúra riadenia firmy.
Zapnuté priemyselné podniky Používajú sa štyri hlavné organizačné štruktúry riadiacich systémov: lineárne, funkčné, lineárne funkčné (sídlo) a matice.
S lineárnou štruktúrou vedie výrobnú jednotku na akejkoľvek úrovni vedúci - jediný vedúci, ktorý vykonáva všetky riadiace funkcie a vo všetkých otázkach je podriadený nadriadenému šéfovi. Takto sa formuje podriadenosť manažérov rôznych úrovní pozdĺž vertikály (čiary), ktorí vykonávajú administratívne a funkčné riadenie súčasne.
Riadenie rozsiahlej výroby s komplexnými prepojeniami je postavené na funkčnej štruktúre. Jeho podstata spočíva v tom, že implementácia určitých funkcií v konkrétnych problémoch je zverená odborníkom. Nevýhody lineárnej aj funkčnej štruktúry sú do značnej miery eliminované v lineárnej funkcii (centrále).
V podnikoch s viacúčelovými činnosťami sa vyžaduje vytvorenie špeciálneho orgánu na riadenie cieľového programu. V týchto prípadoch sú okrem lineárne funkčných telies vykonávajúcich vertikálne ovládanie vytvorené aj horizontálne cieľové kontrolné orgány. Táto štruktúra riadenia sa nazýva matica.
Maticová štruktúra kombinuje dva typy štruktúr: lineárne a programové. Doska je postavená vertikálne (lineárna štruktúra) pre jednotlivé oblasti činnosti (výroba, dodávka, predaj atď.). Horizontálne (štruktúra cieľ-program) sa spravujú programy, projekty, témy.
Načítava...
