Clayton M. Christensen (1952. április 6.) amerikai tudós és vállalkozó, a Harvard Business School üzleti menedzsment professzora. Legismertebb a kereskedelmi vállalkozások innovációjának kutatása.
Christensen a Utah állambeli Salt Lake Cityben (Salt Lake City, Utah) született; 8 gyerek közül ő volt a második. 1975-ben Clayton a Brigham Young Egyetemen végzett közgazdasági BA fokozattal; 1977-ben Clayton elvégezte a fejlődő országok alkalmazott ökonometriája és gazdaságtana mesterképzését Oxfordban (Oxford Egyetem). Két évvel később, 1979-ben Clayton MBA fokozatot szerzett a Harvard Business School-on; később, 1992-ben Christensen ugyanabban a Harvard Business Schoolban az üzleti menedzsment doktora lett.
Mielőtt csatlakozott a Harvard Business School oktatóihoz, Christensen rövid ideig a Boston Consulting Group-nál dolgozott; később megkapta az általa alapított Ceramics Process Systems Corporation elnöki és elnöki posztját (egy olyan társaságban, ahol számos amerikai professzor dolgozik).
2000-ben Christensen megalapította az Innosight LLC-t; ez a cég tanácsadással és személyzeti képzéssel foglalkozott, emellett új ötletek generálására és különféle stratégiai döntésekre szakosodott.
2005-ben Clayton és több Innosight kollégája elindította az Innosight Venturest; ez a vállalat az indiai (India) befektetésekre szakosodott.
2007-ben Christensen egy másik projektet hozott létre - "Rose Park Advisors LLC", amelyet az elmúlt 6 évben alaposan átgondolt. Ez a szervezet befektetésekkel is foglalkozott, de itt Christensennek nagyobb volt az ellenőrzése és több lehetősége volt saját befektetési stratégiáinak alkalmazására.
A Harvard Business Schoolban Clayton Christensen jelenleg sikeres vállalkozás felépítését és fenntartását tanítja; ennek a kurzusnak a részeként megtanítja a hallgatókat, hogyan építsenek erős vállalatokat (és a meglévő cégeket a megfelelő módon szervezzék át).
2010-ben Christensen rendkívüli tanári díjat kapott tanári pályafutásáért.
A nap legjobbja
Christensen 5 bestseller tulajdonosa; első igazán sikeres könyve az 1997-ben megjelent The Innovator's Dilemma volt. A 2003-ban megjelent és 2004-ben megjelent The Innovator's Solution "What's Next?" ("Seeing What's Next").
Christensen a közelmúltban aktívan vizsgálja az innovációnak az olyan közintézményekre gyakorolt hatását, mint az oktatás vagy az egészségügy; az osztályharc kérdései is érdekelték. Clayton új könyveiben egészen világosan tükröződött új érdeklődése – ami azonban a legkevésbé sem csökkentette népszerűségüket.
Christensen jelenleg a Massachusetts állambeli Belmontban él feleségével, Christine-nel; öt gyermekük van. Christensen az Utolsó Napok Szentjeinek Templomában van; Clayton nem elégszik meg csupán egy közönséges adeptus szerepével – 1971 és 1973 között Koreában (Korea) szolgált misszionáriusként. Ezt követően Christensen meglehetősen fontos pozíciókat töltött be az egyház helyi fiókjában – egészen a püspökségig.
2010 februárjában Christensen bejelentette, hogy az orvosok felfedezték, hogy follikuláris limfómája van; 2010 júliusában a tudós ischaemiás stroke-ot kapott. Clayton most visszatért a tanításhoz és új könyvek írásához; legutóbbi munkái 2011-ben jelentek meg.
Ne veszítsd el. Iratkozzon fel, és kapjon egy linket a cikkre e-mailben.
Clayton Christensen The Innovator's Dilemma című könyve. Az, hogy az erős vállalatok hogyan halnak meg az új technológiák miatt ”ma a stratégia klasszikus irodalma. Arról van szó, hogy sok cég azért bukik el, mert mindent jól csinál. Fókuszálhatnak a fogyasztói véleményre, befektethetnek ígéretes innovációkba, és követhetik a sikeres cégek nyomdokait, de még így is kudarcot vallanak.
A könyvben közölt információk kiváló elgondolkodtató anyag, hiszen főként elméleti jellegű, és célja, hogy az olvasót megismertesse a problémával. Akárhogy is legyen, minden olyan ember elképzelése, aki elolvassa a könyvet egy modern vállalkozás működtetéséről, alapvetően megváltozik.
Clayton Christensenről
Clayton Christensen üzleti tanácsadó, vállalkozó, a Harvard Business School üzleti adminisztráció professzora és az innovációelmélet fejlesztője. A világ egyik legjobb szakembereként tartják számon az innováció és a szervezeti növekedés területén, ötletei a világ számos cégének tevékenységébe ágyazódnak be. Ma Clayton Christensen munkatársaival együtt vezeti az Innosight tanácsadó céget és számos más szervezetet. 2011-ben az üzleti világ legbefolyásosabb gondolkodója lett.
A „Az újító dilemmája. Mennyire halnak meg az erős cégek az új technológiák miatt?
Ez a könyv egy köszönetnyilvánítási részből, egy bevezetőből és két nagy részből áll, összesen tizenegy fejezetből. Az utolsó részt a szerző személyiségének szenteljük. Az alábbiakban a könyv véleményünk szerint legérdekesebb jellemzőivel szeretnénk megismertetni Önt.
Bevezetés
Ma minden cégnek állandó fejlődésben kell lennie, mert enélkül nem lehet profit vagy kívánt piaci pozíciók. De ahhoz, hogy a fejlődés útján haladjunk, innovációra és új technológiákra van szükség. Ennek a folyamatnak az eredménye képes kielégíteni a vevők igényeit.
A szervezet tevékenysége során nem minden a tervezett séma szerint alakul, a termelés átgondoltnak tűnő módosítása is vereséghez vezethet. Ebben az esetben az innováció rendkívül negatív jelenség. Ennek megértéséhez el kell mondani, hogy az innovációk kétféleek lehetnek:
- Az innovációk támogatása a nagy piaci szereplőkre jellemző; piaci pozíciójának megőrzését, új ügyfelek vonzását és a meglévő ügyfelek megtartását célozza
- A bomlasztó újítások a kezdőkre jellemzőek, akik hajlamosak kockázatot vállalni és bizonytalanság körülményei között cselekedni; A nagyvállalatok gyakran nem figyelnek az ilyen újításokra, amelyek a jövőben mellékesnek bizonyulhatnak számukra
Kihívásunk az, hogy megértsük, miért esnek kudarcot a nagyvállalatok az innovációval való interakció során, és hogyan lehet őket irányítani.
Innovátor dilemma # 1: Függőség a fogyasztók és a befektetők véleményétől
A cégek azon vágya, hogy egy keresett termék előállításával és értékesítésével foglalkozzanak, teljesen természetes. Ez azonban az érdekelt felek – befektetők és fogyasztók – fogságában tartja őket. Ez a függőség megakadályozza a vállalatot abban is, hogy elfogadja a piaci kihívásokat, hiszen a vállalaton belül minden az érintettek viselkedésének van alárendelve.
A vállalat erőforrásait a piac által meghatározott meghatározott területekre osztják fel. Így az érték a fogyasztók vágyai alapján jön létre, az anyagi kérdést az ő javukra megoldva. Ha nagy az igény egy szolgáltatásra, akkor lesz vágy, hogy kapni is fog belőle.
De az erőforrások nem az egyetlenek, amelyek gátolhatják az innovációra adott válaszokat. Itt is érezhető szerepet játszanak a szervezetben alkalmazott eljárások, amelyek célja, hogy korlátozzák az alternatív megoldások közös bázisához való hozzáférést.
Többek között a már említett befektetők akadályozzák a bomlasztó innováció finanszírozását és kereskedelmi forgalomba hozatalát, mert sok kockázattal járnak. Ezen túlmenően ezek az okai egy új üzletág megjelenésének.
Annak elkerülése érdekében, hogy a nyereséges és az ígéretes összeütközésbe kerüljön, a hatékony vezetők bomlasztó fogyasztói innovációt valósítanak meg, alkalmazzák az anyaszervezet értékeit és eljárásait, alacsony költségű erőforrásokat rendelnek a bomlasztó innovációhoz, és egy bomlasztó projekttel a szomszédos piacokra merészkednek. műszaki jellemzők értékelhetők.
Az újító dilemmája # 2: Törekvés a „magasabb” piacra lépésre
A sikeres vállalatot mindig a saját elvei vezérlik az értéklánc kialakítása során. A fő stratégia itt a folyamatos növekedés. Ez alapján a menedzsment egyre inkább a feljebb lépés – a nagyobb piacokra való belépés – döntését hozza meg. Ebből kiderül, hogy az értékesítési ütemezés növekvő sorrendben épül fel. A bomlasztó innováció az alsóbb szinteken jelenik meg, és képes egy egész szervezetet új útra terelni.
A nagyvállalatok következő szintre való felemelkedését három fő tényező befolyásolja: magasabb bevételekre számítanak, javítják a fogyasztók életminőségét, és méretgazdaságosságot alkalmaznak. Fontos azt is elmondani, hogy vannak olyan tényezők, amelyekre az „alsó” piacok nem felelnek meg a nagyvállalatoknak: például nem tudják kielégíteni a fejlesztési igényt.
Az újító 3. dilemmája: túlkínálat
A nyilvánvaló nyilvánvalóság ellenére, ha egy termék jobb minőségű, ez nem jelenti azt, hogy jobb. A keresleti görbe közgazdasági elméletből ismert jellemzői szerint, ha a termék minősége túlzott mértékben javul, a gyártó veszélyeztetheti a profitját.
Ilyen helyzetekben a kockázat a következő okok miatt nem indokolható:
- A fogyasztó nem akar magasabb minőségű termékeket vásárolni magasabb áron, ha elégedett a korábbi minőséggel
- A gyártó nem veszi figyelembe a termék életciklusának szakaszait, felgyorsítva "halálának" folyamatát.
A minőség alatt a terméktulajdonságok egymáshoz kapcsolódó összességét kell érteni. Az egyik tulajdonságban bekövetkezett jelentős változás egy másikban is tükröződik, ezáltal nő a termék értéke. A hibák elkerülése érdekében a menedzsernek először is el kell végeznie a helyzet elméleti elemzését, és ragaszkodnia kell önmagához, kölcsönhatásba lépve a vállalat tagjaival, másodszor pedig létre kell hoznia a termék tesztverzióját a gyakorlati bemutatás érdekében. érvei súlya.
Az újító dilemmája # 4: a nemlétező elemzése
Egyrészt a hatékony menedzser részletes piackutatást és akciótervezést végez, másrészt ez gátat szabhat annak, hogy a vállalat komoly piaci változások kezdeményezője legyen.
A vállalatok tarthatnak a bomlasztó innovációtól a konkrét mennyiségi megtérülés hiánya, a probléma rossz pénzügyi ismerete és a költségvetés által vezérelt irányítási kapacitás hiánya miatt.
Ilyen helyzetekben az agnosztikus marketinghez kell folyamodnia. feltételezzük, hogy a szervezet teljes bizonytalanság körülményei között működik. De nem szabad elfelejteni, hogy nem szabad egyenlőségjelet tenni egy ötlet kudarca és a vállalat kudarca közé, ahogyan a munkatársak képességei sem tekinthetők a szervezet képességeinek.
Az agnosztikus marketing a következő kérdések megválaszolását foglalja magában:
- Hogyan kapcsolódik majd a projekt a vállalat eljárásaihoz?
- Hogyan illeszkedik a projekt a szervezet értékrendjéhez?
- Erőforrások alapján lehet külön egységet létrehozni?
Miután megválaszolta ezeket a kérdéseket, továbbléphet a parancstípusok szerkezet szerinti meghatározásához.
Következtetés
Az innováció problémájának megoldásához nem kell jobb gazdálkodásra, több munkaidőre stb. A gyakorlati kutatások kimutatták, hogy minden hatékony vállalatnak szorgalmas vezetői vannak, és mindig vannak hibák. Tehát ki kell választania a megfelelő reakciót anélkül, hogy bárkit hibáztatna, és le kell vonnia a megfelelő következtetéseket. Ne gondold, hogy azonnal ugrálsz; csak azonnal piacra kell vinnie a terméket, és látnia kell, mi történik.
Clayton Christensen „Az újító dilemmája. Milyen erős cégek halnak meg az új technológiák miatt. Ajánljuk üzletembereknek, vezetőknek, menedzsereknek és az üzlet és az innováció iránt érdeklődőknek.
Clayton M. Christensen
újító
AZ ÚJÍTÓ DILEMMÁJA
Amikor az új technológiák nagy cégeket buktatnak
Clayton M. Christensen
Harvard Business School Press
Boston, Massachusetts
ÚJÍTÓ
Hogyan ölnek meg az új technológiák az erős cégeket
Clayton M. Christensen
Fordítás angolból
UDC 65.011 BBK 65.290-2 K 82
Tudományos szerkesztő E. Auzan
Angolból fordította T. Ovszenev
Christensen Clayton M.
K 82 Az újító dilemmája / Clayton M. Christensen; Per. angolról - M .: Alpina Business Books, 2004 .-- 239 p.
ISBN 5-9614-0073-5
Clayton M. Christensen, a Harvard Business School professzora The Innovator's Dilemma című könyvében arra a kérdésre próbál választ adni, hogy miért veszítik el piacvezető szerepüket a legjobb vállalatok – hozzáértő vezetőkkel és erős erőforrásokkal. A tudományos megközelítés ellenére a könyv érthető nyelven íródott, és a válasz keresése nem kevésbé izgalmas, mint egy detektív nyomozás.
A könyv az üzleti tanácsadás területén dolgozó szakembereknek, felső- és középvezetőknek, vállalkozóknak, gazdasági egyetemek hallgatóinak és oktatóinak szól.
UDC 65.011 BBK 65.290-2
ISBN 5-9614-0101-4 (orosz) ISBN 0-87584-585-1 (angol)
Minden jog fenntartva. A szerzői jog tulajdonosának írásos engedélye nélkül ennek a könyvnek egyetlen része sem reprodukálható semmilyen formában és semmilyen módon.
© A Harvard College elnöke és munkatársai, 1997.
Megállapodás alapján a Harvard Business School Press kiadásában.
© Alpina Business Books, fordítás, tervezés, 2004.
ELSŐ RÉSZ |
|||
MIÉRT BUSZNAK EL AZ ERŐS VÁLLALATOK? ................................... |
|||
Miért buknak el az erős cégek? |
|||
Merevlemez gyártás: Bepillantás ................................ |
|||
Értékhálózatok és innovációs ösztönzők ........................ |
|||
Bomlasztó technológiai innováció |
|||
mechanikus kotrógépek gyártásában ................................... |
|||
Csak felfelé vezető lépcső ................................................ . ... |
|||
MÁSODIK RÉSZ |
|||
ELHELYEZÉS-KEZELÉS |
|||
TECHNOLÓGIAI VÁLTOZÁSOK ................................................ ... |
|||
Felelősség a „romboló” technológiákért ................................ |
|||
A szervezet mérete és a piac összhangja ................................ |
|||
Új és feltörekvő piacok megnyitása .................................. |
|||
A szervezet képességeinek és korlátainak felmérése ..................... |
|||
A termékek minősége, életciklusa |
|||
és a piaci igények ................................................... ........................ |
|||
Bomlasztó technológia kezelése |
|||
változások: példák az életből ................................................... .... |
|||
Az innováció dilemmái: Összefoglalás ................................................ ......... |
|||
Az újító dilemmája: Műhely kézikönyv ................................ |
|||
KÖSZÖNETTEL
Bár ennek a könyvnek a borítóján csak egy szerző szerepel, valójában fő gondolatait sok kollégám, a legmagasabb fokú látásmódú és önzetlen ember fejtette ki vagy fejtette ki. A könyvön való munka 1989-ben kezdődött, amikor Kim Clarke, Joseph Bauer, Jay Light és John McArctur professzorok átvették a Harvard Business School középkorúak doktori programjának szervezését és finanszírozását. Richard Rosenbloom, Howard Stevenson, Dorothy Leonard, Richard Walton, Bob Hayes, Steve Whewright és Kent Bowen professzorok is segítettek a gondolatok csiszolódásában, miközben feltárom, bizonyítékokat gyűjtök, és hozzájárulok a tudástárhoz. Sokkal többet adtak rám az értékes idejükből, mint amennyit tanárként kellett volna,
és Mindig hálás leszek nekik mindazért, amit megtanítottak.
ÉN VAGYOK Sokat köszönhetek a merevlemezeket gyártó cégek vezetőinek és alkalmazottainak, akik megosztották velem emlékeiket, és szalagokat bocsátottak rendelkezésemre, amikor meg kellett értenem, hogy bizonyos körülmények között pontosan mi késztette őket bizonyos döntések meghozatalára. Külön szeretném köszönetet mondani James Porternek, a Disk / Trend Report kiadójának, amiért engedélyt adott számomra csodálatos archívuma használatára. Ezért tudtam olyan mélyen tanulmányozni a merevlemez-ipar történetét. Az ipar evolúciójának és a benne zajló forradalmi átalakulásoknak a modellje, amelynek megalkotásában ezek az emberek segítettek, könyvem elméleti alapját képezte. Remélem, hogy ez a modell hasznos lesz számukra a múlt elemzése során.
és döntéseket hozni a jövőben.
A Harvard Business Schoolban eltöltött idő alatt kollégáim folyamatosan segítettek finomítani a könyv ötleteit. Különösen Rebecca Henderson és James Utterbeck, az MIT professzora volt nagy segítségemre.
8 AZ ÚJÍTÓ DILEMMÁJA
Robert Burgelman a Stanfordból, valamint David Garvin, Gary Pisano és Marco Iansiti a Harvard Business Schoolból. Rebecca Voorheis, Greg Rogers, Bret Bayerd, Jeremy Dunn, Tara Donovan és Michael Overdorf kutatói asszisztensek, Marjorie Williams, Steve Prokesh és Barbara Feinberg kiadók, valamint Cheryl Druckenmiller, Meredith Anderson és Marguerite Dole asszisztensek szintén segítettek kutatásaik megosztásával. kutatás és ötletek.
Köszönettel tartozom tanítványaimnak, akikkel megbeszéltük a könyvet. Szinte minden alkalommal, amikor kiléptem a tanteremből, azon töprengtem, hogy én miért kapok fizetést, és a diákok fizetik a tanulmányaikat, mert a beszélgetéseink adják a legtöbbet. Minden évben megkapják a diplomájukat, és körbeutazzák a világot, nem is sejtve, mennyit tanítottak tanáraiknak. Szeretem őket, és remélem, hogy azok, akik a kezükbe kerülnek a könyvem, megértik, hogy kérdéseikkel, megjegyzéseikkel, kritikáikkal segítették létrejöttét.
Legmélyebb hálám a családnak: feleségnek, Christine-nek és gyermekeinknek, Matthew-nak, Anne-nek, Michaelnek, Spencernek és Catherine-nek. Mindig hittek bennem és támogattak, hogy beteljesítsem álmomat, a tanításról és egyben a családommal való együttlétről. A bomlasztó technológia felfedezése az irántam érzett szeretetük igazi próbája volt, tekintve, hogy mennyi időt töltöttem vele, és mennyit voltam távol. A feleségem, Christina a legokosabb és legtürelmesebb ember a világon. Gyakran, amikor hazajöttem, sok, ebben a könyvben felvázolt ötlet még meglehetősen nyers volt, de másnap, miután megbeszéltem őket Christinával, kész koncepciókkal tértem vissza a Harvardra. Nagyszerű barát, kolléga és munkatárs. Ezt a könyvet feleségemnek és gyermekeinknek ajánlom.
Clayton M. Christensen Harvard Business School Boston, MA 1997. április
BEVEZETÉS
Ez a könyv arról szól, hogy a vállalatok hogyan veszítik el iparágukban vezető pozíciójukat, amikor új piacokra lépnek vagy új technológiák lépnek be a piacra. Nem csak a kudarcokról van szó: csak az erős cégek kudarcait nézzük, azokat, amelyeket csodáltak és utánoztak, valamint az innovációról és a hozzáértő vezetésről híres cégek történetét. A cég fejlődése több okból is megakadhat. A bürokratikus irányítási struktúrák, a tudatlanság, az új vezetés hiánya, a rossz tervezés, a rövidlátó befektetések, a hozzá nem értés, az erőforrások hiánya és végül a balszerencse miatt. De ez a könyv nem az ilyen problémákkal küzdő cégekről szól – itt a jól menedzselt cégeket ismertetjük. Nagyon jól ismerték versenytársaikat, érzékenyek voltak a fogyasztói hangulatra, új technológiák fejlesztésébe fektettek be, és így is elvesztették domináns pozíciójukat a piacon.
Az ilyen előre nem láthatónak tűnő hibák egyszerre jelentkeznek gyorsan és
v lassan fejlődő iparágak - az elektronikában, a kémiában és a mechanikában,
v termelési és szolgáltatási szektorban. Például a Sears Roebuckot évtizedek óta a világ kiskereskedelmi vezetőjének tartják, kifogástalan menedzsmenttel. A Sears csúcspontján az Egyesült Államok összes piacának több mint 2%-át irányította. Ő vezette be a modern piac számára számos legfontosabb újítást: üzletláncokat, azok márkáit, katalógusos és hitelkártyás értékesítést. A Sears Roebuck által kivívott tiszteletet a Fortune magazin idézete mutatja legjobban: „Hogyan csinálja Sears? Mégis, a leglenyűgözőbb dolog sikertörténetében a történések természetessége. Sears nem nyitja ki a bűvész fiókját, és nem indul el...
10 AZ ÚJÍTÓ DILEMMÁJA
tűzijáték. Csak hát mindenki a helyén végzi a dolgát a cégben és ráadásul mindig jó. És mindez együtt erőssé teszi a céget”1.
Ma azonban senki sem mond ilyet Searsről. Valahogy teljesen elveszett a diszkontok és az egyablakos bevásárlóközpontok hátterében. A katalóguseladások jelenlegi felfutása kiszorította a Searst a piacról, sőt a cég életképessége is kérdéses. Egy megfigyelő megjegyezte, hogy „A Sears Merchandise Group 1,3 milliárd dollárt veszített [1992-ben], még mielőtt 1,7 milliárd dollárt költött volna átszervezésre. Feltűnő, hogy a Sears semmilyen módon nem reagált az amerikai piacon végbemenő drámai változásokra, ami az arroganciájában és rövidlátásában nyilvánul meg." Egy másik szerző hozzáteszi: „A Sears csalódást okozott a befektetőknek, akik azt figyelik, hogy részvényeinek árfolyama folyamatosan csökken, és a vállalat nem teljesíti átszervezési ígéretét. A Sears hagyományos koncepciója a közepes árú termékek és szolgáltatások széles csomagjából nem állja meg a versenyt. Mindez kétségtelenül aláásta a Sears menedzsmentjének hitelességét a pénzügyi és értékesítési közösségben.”3
Meglepő módon a Sears ebben az időben – az 1960-as évek közepén – építtette hírnevét, amikor egyszerűen nem vette észre a diszkont üzletek és bevásárlóközpontok robbanásszerű növekedését, az olcsóbb márkás marketingrendszerek megjelenését, amelyek végül megfosztották a Searst alapvető erősségeitől. A Searst a világ egyik legjobbjaként ismerték el abban az időben, amikor sok kiskereskedő már Visa és MasterCard hitelkártyákat használt, és a Sears lehetővé tette, hogy ezek a cégek megelőzzék magukat.
Ugyanezen séma szerint más iparágakban is többször előfordult a vezetés elvesztése. Tekintsük a számítástechnikai ipar történetét. Az IBM uralta a nagyszámítógépek piacát, de lemaradt a technológiailag sokkal egyszerűbb miniszámítógépek megjelenéséről. Valójában a legnagyobb nagyszámítógépes számítógépeket gyártó cégek egyike sem foglalt el jelentős helyet a miniszámítógép-iparban. A miniszámítógép-piacot a Digital Equipment Corporation hozta létre, és csatlakozott hozzá a Data General, a Prime, a Wang, a Hewlett-Packard és a Nixdorf. De mindezek a cégek viszont nem értékelték a személyi számítógépek piacának lehetőségeit. Az Apple Computerhez került, a Commodore-hoz, a Tandy-hez és az IBM önálló PC-részlegéhez. Ugyanakkor az Apple külön rést foglalt el, egyedi számítógépes szabványt fejlesztett ki felhasználóbarát felülettel. Az Apple és az IBM azonban öt évet késett a laptoppiacra való belépéssel. Ugyanez történt a munkaállomások piacán is: alapítói, az Apollo, a Sun és a Silicon Graphics újoncok voltak az iparágban.
Mindazonáltal, akárcsak a Sears esetében, ezen vezető számítógépgyártók közül sok a világ legmenőbb vállalatai közé került, és menedzsmentiskolákban és újságírói kritikákban hivatkoztak rájuk.
Hogyan mérhető az élet?
Clayton Christensen
Még a szabadulásom előtt Az Innovátor dilemmájában felhívott Andrew Grove, az Intel akkori elnöke. Elolvasta az egyik korai cikkemet a bomlasztó technológiáról, és azt akarta, hogy beszéljek az ő közvetlen jelentéseihez, és mutassam be a kutatásomat és annak lehetséges alkalmazhatóságát az Intel számára. Boldogan repültem a Szilícium-völgybe, és pontosan a megbeszélt időpontban megjelentem Grove-ban – csak hogy halljam: „Tudod, itt történt valami. Nincs több tíz percünk az Ön számára. Mondja el nekünk, hogy az Ön bomlasztó technológiai modellje hogyan értelmezhető az Intel számára." Azt válaszoltam, hogy nem tehetem – mind a harminc percre szükségem volt, hogy részletesen elmagyarázzam a modellt, mert az Intellel kapcsolatos konkrét megfontolásoknak csak ebben az esetben lenne értelme. Tíz percnyi magyarázatom után Grove félbeszakított: „Rendben, értem a modellt. Most csak mondja el, mit jelent ez az Intel számára."
Folyamatosan ragaszkodtam ahhoz, hogy még tíz percre van szükségem, hogy elmagyarázzam a megszakítási folyamatot egy teljesen más iparágból – az acélból – származó példával. Leírtam, hogy a Nucor és más mini acélgyárak a piac legalacsonyabb végét - acél betonacélt - megtámadva kezdték, majd fokozatosan felfelé mozdultak el, lefelé nyomva az árakat és aláásva a nagyobb vállalkozások pozícióját.
Amikor befejeztem a történetet, Grove azt mondta: "Rendben, értem. Az Intel számára ez azt jelenti, hogy..." - és bejelentette a vállalat új stratégiájának kilátásait, hogy a piac alsó szegmensébe kerüljön a Celeron processzor.
Azóta milliószor gondolkodtam ezen. Ha megpróbálnám elmagyarázni Andy Grove-nak, hogyan képzelje el a mikroprocesszorok gyártását és értékesítését, egyszerűen megölnék. De ahelyett, hogy megmondtam volna neki, mit gondoljon, megtanítottam neki, hogyan gondolkodjon – és akkor képes volt egyedül meghozni a helyes döntést.
Ez a történet nagy hatással volt rám. Amikor valaki megkérdezi tőlem, hogy szerintem mit kellene tennie, ritkán válaszolok közvetlenül a kérdésre. Ehelyett az egyik modellem lencséjén keresztül szemlélem a problémát. Leírom, hogyan működnek a dolgok néhány más iparágban. Ezek után általában azt mondják nekem: „Igen, igen, mindent megértettem”, és ők maguk jobban válaszolnak a saját kérdésükre, mint ahogy én válaszolhattam volna.
A Harvard Business School-ban folytatott kurzusom célja, hogy segítsen a hallgatóknak megérteni a jó kormányzás elméletét és azt, hogy mire épül. Ehhez a vázhoz különféle modelleket vagy elméleteket csatolok, amelyek segítenek a hallgatóknak megérteni az innovációs és növekedési igazgató munkájának minden aspektusát. Minden leckében egy vállalatot vizsgálunk ezen elméletek prizmáján keresztül, felhasználva őket arra, hogy elmagyarázzuk, hogyan került a vállalat ebbe a helyzetbe, és megpróbáljuk megérteni, hogy milyen vezetői lépésekkel kell a kívánt eredményt elérni.
Az utolsó tanítási napon arra kérem a diákjaimat, hogy nézzenek magukba, és válaszoljanak három kérdésre. Először is, hogyan biztosíthatja, hogy élvezze a karrierjét? Másodszor, hogyan teheted a házastársaddal és a családoddal való kapcsolatodat a boldogság állandó forrásává? És harmadszor, mit kell tenni, hogy ne kerüljön börtönbe? Ez az utolsó kérdés talán viccesen hangzik, de valójában nem az. Az Oxford Rhodes Fellows csoport 32 emberéből ketten rács mögé kerültek. Jeff Skilling az Enrontól tanult velem a HBS-ben. Jó srácok voltak – de egy nap valami rossz irányba tette őket.
Az ötlet dióhéjban
Christensen megtanítja a Harvard Business School diákjait, hogyan használják fel a vezetési elméleteket és az innovációt erős vállalatok felépítésére. De azt is hiszi, hogy ezek a modellek segíthetnek az embereknek életük javításában. Ebben a cikkben olyan kérdéseket tár fel ötletére, amelyeket mindenkinek fel kell tennie magának. Hogyan legyél elégedett a karriereddel? Hogyan teheted családi életedet a boldogság állandó forrásává? És hogyan élheti le őszintén az életét? Az első kérdésre a válasz Frederick Herzberg azon megállapításából származik, hogy a pénz nem a legerősebb ösztönző. A legfontosabb a tanulási lehetőségek, a szakmai fejlődés, a közös ügyhöz való hozzájárulás és az elismerés megszerzése. Éppen ezért a menedzser munkája, ha jól végzik, a legnemesebb elfoglaltság lehet; egyetlen más tevékenység sem kínál ennyi lehetőséget ezeknek a lehetőségeknek a megtalálására. A menedzsment nem vásárlás, eladás és befektetés, ahogy azt sokan hiszik. Az erőforrás-elosztási elvek segíthetnek az embernek abban, hogy boldoggá tegye személyes életét. Ha az erőforrások elosztásának folyamatát a vállalatban rosszul irányítják, az eredmény teljesen más lesz, mint amit a vezetési stratégia feltételezett. Ugyanez igaz az emberi életre is: ha nincs tisztában a céllal, akkor nagy valószínűséggel időt és energiát fog fordítani a siker leglátványosabb és legrövidebb távú jeleinek elérésére, és nem arra, ami igazán számít számodra. . És ahogy a határköltség túlhangsúlyozása rossz vállalati döntésekhez vezethet, úgy az embert is félrevezetheti. Megtévesztően alacsonynak tűnhet valami „egyszeri” rossz elkövetésének határköltsége. De nem tudhatod, hová vezethet ez az út. Világosan meg kell fogalmaznia saját elveit, és nem szabad kockára tennie életét és a hozzá közel állók életét ezen elvek megszegésével.
Amikor a hallgatók elkezdik megvitatni a válaszokat ezekre a kérdésekre, példát adok nekik a saját életemből, megmutatva nekik, hogyan használhatók fel a kurzusunk elméletei életet megváltoztató döntések meghozatalára.
Az egyik elmélet, amely segít megtalálni a választ az első kérdésre - a karrier örömszerzéséről - Frederick Herzbergé, aki szerint életünk legerősebb ösztönzője nem a pénz; ezek a lehetőségek a tanulásra, a szakmai fejlődésre, a mások segítésére és az eredmények elismerésére. Leírok a diákoknak képeket a múltamból, amikor egy céget vezettem. Elképzelem, hogy az egyik menedzserem reggelente elég magas önbecsüléssel vezet munkába. Aztán – mint tíz órával később – hazafelé vezet, csalódottnak, alábecsültnek, nem elismertnek és megalázottnak érzi magát. El tudom képzelni, hogy alacsony önértékelése milyen hatással van a gyerekekkel való interakciójára. Belső tekintetem ezután egy másik napra fókuszál, amikor ugyanaz az alkalmazott magasabb önbecsüléssel indul haza – az az érzés, hogy sokat tanult, eredményeit elismerték, és hogy közrejátszott néhány előnyös kezdeményezésben. a cég. Könnyen elképzelhető, hogy egy ilyen hangulat pozitív hatással lenne rá, mint házastársra és szülőre. Következtetés: A menedzsment a legnemesebb szakma, ha jól csinálod. Egyetlen más tevékenység sem kínál annyi lehetőséget, hogy segítsen másoknak fejlődni és tanulni, felelősséget vállalni, és elismerni teljesítményeiket, valamint hozzájárulni a csapat sikeréhez. Egyre több MBA-t kereső ember jön úgy, hogy úgy gondolja, hogy az üzleti karrier a vásárlásról, eladásról és befektetésről szól. Jaj. Az üzletkötések nem okozzák azt a mély elégedettséget, amelyet akkor kap, ha segít másoknak, hogy jobbak legyenek.
Arra törekszem, hogy diákjaim ennek tudatában hagyják el az osztálytermet.
Életstratégia kidolgozása
Egy elmélet, amely segíthet megválaszolni a második kérdést – hogyan tegyem a családommal való kapcsolatomat állandó boldogságforrássá számomra? - stratégia meghatározása és gyakorlati alkalmazása alapján. Lényege abban rejlik, hogy a vállalat stratégiáját azok az innovációk határozzák meg, amelyekbe a menedzsment kész befektetni. Ha nem elegendő a vállalat erőforrás-allokációs folyamatának szakszerű irányítása, akkor előfordulhat, hogy annak eredményei nem a vártnak felelnek meg. A döntéshozatali rendszer a vállalatoknál gyakran úgy működik, hogy a fő befektetések azokra a kezdeményezésekre irányulnak, amelyek a legkézzelfoghatóbb és leggyorsabb eredményt adják, míg a hosszú távú stratégiákhoz kapcsolódóak megfosztják a szükséges támogatást.
Clayton Magleby Christensen (1952. április 6.) amerikai tudós, oktató, író, üzleti tanácsadó és vallási vezető.
Clayton Christensen – Robert és Jane Sisik-díjas, a Harvard Business School üzleti adminisztráció professzora; a Műszaki és Üzemeltetési Karon és az Általános Menedzsment Karon tanít.
Christensen kutatási és oktatási érdeklődési köre elsősorban a technológiai innováció menedzsmentje és új piacok keresése a high-tech termékek megvalósításához. Mielőtt a Harvard Business School professzora lett volna, Christensen a CPS Corporation, egy tudományos alapú anyagokkal foglalkozó cég elnöke és elnöke volt. Christensen a Massachusetts Institute of Technology számos professzorával együtt alapította ezt a vállalatot. Christensen Ronald Reagan elnök adminisztrációjában is dolgozott, és a Boston Consulting Group csapatának tagja volt.
Christensen számos művet publikált, köztük az Innovátor dilemmája és az Üzleti innováció problémájának megoldása című híres könyveket. Christensen a világ számos vezető vállalatának ad tanácsot. Christensen az Utolsó Napok Szentjeinek Jézus Krisztus Egyháza tagja, és legjobb tudása szerint szolgálja azt.
Christensen a Brigham Young Egyetemen szerzett BA-fokozatot közgazdaságtanból és Oxfordban (ahol Rhodes-ösztöndíjat kapott). Christensen MBA és DBA diplomát is szerzett a Harvard Business School-on.
Clayton Christensennek és feleségének, Christinának öt gyermeke van.
Könyvek (7)
Az újító dilemmája: Hogyan ölnek meg az új technológiák az erős vállalatokat
Clayton M. Christensen, a Harvard Business School professzora The Innovator's Dilemma című könyvében arra a kérdésre próbál választ adni, hogy miért veszítik el piacvezető szerepüket a legjobb vállalatok – hozzáértő vezetőkkel és erős erőforrásokkal. A tudományos megközelítés ellenére a könyv érthető nyelven íródott, és a válasz keresése nem kevésbé izgalmas, mint egy detektív nyomozás.
A könyv az üzleti tanácsadás területén dolgozó szakembereknek, felső- és középvezetőknek, vállalkozóknak, gazdasági egyetemek hallgatóinak és oktatóinak szól.
A sikeres innováció törvénye: Miért „bérli” fel a vásárló az Ön termékét, és hogyan segíti az ezzel kapcsolatos ismeretek az új fejlesztéseket?
Általában minden termékváltoztatás próba-hibával történik: funkcionalitást egészítenek ki, módosul a megjelenés, aztán már csak reménykedni lehet, hogy működni fog. Valójában az innováció sokkal kiszámíthatóbb és sokkal jövedelmezőbb lehet.
A sikeres innováció törvénye című könyvében Clayton Christensen kifejti, hogy egy dolog fontos a sikerhez: annak megértése, hogy mi motiválja az ügyfeleket döntéseik meghozatalára. Megtanulja, hogyan értse meg az ügyfelek céljait, és hogyan tudja pontosan megjósolni innovációi sikerét.
Személyes hatékonyság
A menedzsment nem vásárlás, eladás és befektetés, ahogy azt sokan hiszik. Az erőforrás-elosztási elvek segíthetnek az embernek abban, hogy boldoggá tegye személyes életét.
Ha az erőforrások elosztásának folyamatát a vállalatban rosszul irányítják, az eredmény teljesen más lesz, mint amit a vezetési stratégia feltételezett. Ugyanez igaz az emberi életre is: ha nincs tisztában a céllal, akkor nagy valószínűséggel időt és energiát fog fordítani a siker leglátványosabb és legrövidebb távú jeleinek elérésére, és nem arra, ami igazán számít számodra. . És ahogy a határköltség túlhangsúlyozása rossz vállalati döntésekhez vezethet, úgy az embert is félrevezetheti. Megtévesztően alacsonynak tűnhet valami „egyszeri” rossz elkövetésének határköltsége. De nem tudhatod, hová vezethet ez az út. Világosan meg kell fogalmaznia saját elveit, és nem szabad kockára tennie életét és a hozzá közel állók életét ezen elvek megszegésével.
Az innováció problémájának megoldása az üzleti életben
Hogyan hozzunk létre növekvő vállalkozást és sikeresen tartsuk fenn növekedését.
Ahhoz, hogy egy vezető sikeres legyen egy új, növekvő vállalkozás létrehozásában, jól kell ismernie az elméletet, és mivel a „bomlasztó” termék ötlete üzleti tervvé válik, minden döntését alaposan át kell gondolnia, és ennek megfelelően kell cselekednie. milyen feltételek mellett valósítja meg a vállalat stratégiáját. A szerzők minden fejezetben felvázolják azt az elméletet, amely segíti a vezetőket olyan döntések meghozatalában, amelyek kritikusak egy innovatív vállalkozás sikere szempontjából.
Legyen újító. 5 világot megváltoztató vezetői szokás
Hogyan lehet friss ötleteket generálni? Hogyan kezdjünk el a dobozon kívül gondolkodni? Az innovációs képesség az üzleti siker "titkos szósza".
Világvállalatoktól származó eszközöket és eseteket tartalmaz 5 áttörést jelentő vezetői készség fejlesztéséhez. Megtudhatja, milyen közös vonások találhatók a különböző országok innovátorai között, és hogyan válhat Ön is újítóvá.
Életstratégia
Miért nem boldogító oly gyakran a pozíciók és fizetések utáni hajsza? Miért nem értenek meg minket a szeretteink? Miért okoznak gyakran csak frusztrációt azok a célok, amelyekre törekszünk?
Ezeket és sok más kérdést vetett fel Clayton Christensen menedzsmentguru a Harvard Business School öregdiákjainak több találkozója után. Úgy találta, hogy a siker külső csapdái mögött a legtöbb kollégája mélységesen boldogtalan. De miért nem tudták megbirkózni életük stratégiájával ezek az okos emberek, akik nagyvállalatokat stratégiáznak?
Ahelyett, hogy kész tanácsokat adnának, Christensen és szerzőtársai azt javasolják, hogy használjunk jól ismert vezetési elméleteket, amelyeket nagyon könnyű kivetíteni az életünkbe. A könyv jól ismert cégek példáján bemutatja, milyen hibákat követünk el, amikor rosszul osztjuk el erőforrásainkat. A szerzők figyelembe veszik az élet minden olyan területét, amelytől boldogságunk függ.
Mi a következő lépés? Az innovációelmélet mint eszköz az iparági változások előrejelzésére
K. Christensen és munkatársai könyve részletes választ ad arra a kérdésre: "Hogyan lehet felismerni azokat az innovációkat, amelyek" bomlasztóvá " válnak?
A könyvben felkínált elemző eszközök lehetővé teszik a vállalatok stratégiai döntéseinek értékelését; határozza meg, hogy ki nyer a közelgő versenyben; előre jelezni az iparág változásait. A szerzők öt iparág példáján mutatják be ennek az eszköztárnak a használatát: repülés, oktatás, félvezetőgyártás, egészségügy és távközlés.
A könyvet üzleti vezetőknek, iparági elemzőknek, befektetőknek szánjuk – mindenkinek, akinek a sikere az előrejelzési képességen múlik.
Betöltés...
