DEFINÍCIA
Účel organizácie predstavuje konečný stav alebo požadovaný výsledok, o ktorý sa každá spoločnosť snaží. Spoločnosť má vždy jeden spoločný cieľ, o ktorý by sa mali snažiť všetci účastníci. pracovný kolektív.
Charakteristickou črtou cieľov je, že musia byť realisticky uskutočniteľné a dosiahnuteľné, pričom musia byť pre tím zrozumiteľné.
Pri plánovaní manažment spoločnosti vytvára ciele a komunikuje ich so zamestnancom. V niektorých spoločnostiach môžu byť všetci členovia pracovnej sily zapojení do rozvoja taktických cieľov. Spoločné určovanie cieľov je hlavným motívom a koordinačnou silou podniku, pretože v dôsledku tohto procesu každý zamestnanec rozumie tomu, o čo by sa mal snažiť.
Ciele a ciele organizácie môžu zahŕňať získanie a udržanie si podielu na konkrétnom trhu a dosiahnutie ďalších Vysoká kvalita produkty, zvýšenie ziskovosti spoločnosti, dosiahnutie maximálnej miery zamestnanosti a pod.
Požiadavky na ciele a zámery
Ciele a ciele organizácie by mali byť:
1.) Dosiahnuteľné (nemôžete preceňovať ciele);
2.) Špecifické (na určenie termínu);
3.) Adresovateľný (identifikujte dodávateľa);
4.) Flexibilný (revidovaný v súlade so zmenami vo vnútornom a vonkajšom prostredí);
5.) Konzistentné (ak si spoločnosť stanoví niekoľko cieľov, musia byť navzájom konzistentné).
Ciele a ciele organizácie stanovené manažmentom sa používajú v procese vytvárania a hodnotenia efektívnosti spoločnosti.
Ciele a ciele organizácie poskytujú všeobecné usmernenie pre činnosti.
Organizačné úlohy
DEFINÍCIA
Organizačné úlohy predstavujú ciele, ktorých dosiahnutie je nevyhnutné do určitého času v rámci období, pre ktoré sa počíta rozhodnutie manažmentu. Ciele organizácie sú ciele, ktoré nie sú viazané na čas.
V závislosti od štruktúry organizácie je každá pozícia charakterizovaná množstvom úloh, ktoré sa považujú za nevyhnutný príspevok k dosiahnutiu cieľov podniku. Úlohy zároveň naznačujú bezprostredné ciele spoločnosti, ktoré sa hodia pre kvantitatívne charakteristiky.
Ciele a ciele organizácie sú zamerané predovšetkým na vytváranie príjmu z výroby alebo predaja výrobkov.
Úlohou organizácie môže byť zabezpečenie personálu mzdy, príjem majiteľov spoločnosti, poskytovanie spotrebiteľom kvalitných výrobkov v súlade s dopytom a zmluvami, ochrana životné prostredie, predchádzanie narušeniam práce spoločnosti a pod.
- Národné sociálne špecifiká,
- Charakteristiky vývoja spoločnosti, ktoré sa historicky vyvinuli,
- Geografické a prírodné podmienky,
- Kultúrne faktory atď.
Ciele a ciele organizácie
Ciele a ciele organizácie môžu byť určené záujmami vlastníkov, situáciou v rámci spoločnosti a vonkajším prostredím, ako aj veľkosťou základného imania spoločnosti.
Ciele a ciele organizácie si môžu stanoviť tak majitelia spoločnosti, ako aj manažéri a zamestnanci. Pri formulácii a stanovovaní cieľov a cieľov organizácie sa majitelia spoliehajú na svoje vlastné priority, najčastejšie ide o vytváranie zisku prostredníctvom výroby alebo predaja.
Oddelenie, ktoré formuluje a konkretizuje príslušné ciele a ciele organizácie, musí vziať do úvahy skutočné podmienky ich implementácie. Úlohy a ciele by mali byť primerané z hľadiska záujmu a profilu organizácie; na ich dosiahnutie je potrebné dostatočné množstvo materiálnych a finančných zdrojov.
Hlavným cieľom väčšiny podnikov je prekročiť výsledok nad vynaloženými nákladmi, to znamená maximalizovať zisky a vysokú úroveň ziskovosti. Na dosiahnutie tohto cieľa podniky vykonávajú niekoľko úloh: vyrábať vysokokvalitné výrobky, zavádzať nové technológie, vyvíjať stratégie a taktiky správania, zaisťovať konkurencieschopnosť, starať sa o zamestnancov atď.
Príklady riešenia problémov
PRÍKLAD 1
Ciele sú konkrétne konečné stavy alebo výsledky, ktoré sa skupina snaží v tomto procese dosiahnuť pracovať spolu... Ciele sú vypracované manažmentom počas procesu plánovania a oznámené členom organizácie, čo je kritickým faktorom pri koordinácii činností skupiny. Spoločné zjednocujú tím a poskytujú informovanosť o všetkej práci.
Organizácia odlišné typy stanoviť si pre seba rôzne ciele. Organizácie zaoberajúce sa podnikaním sa teda zameriavajú predovšetkým na otázky, ako sú náklady a zisky. Stanovujú si predovšetkým ciele ziskovosti (ziskovosti) a produktivity. Na druhej strane sú tieto ciele konkretizované a nachádzajú sa v definíciách, ako sú podiel na trhu, vývoj nových produktov, kvalita služieb, školenia a výber manažérov, ako aj sociálna zodpovednosť.
Na druhej strane, štátne inštitúcie ktoré nie sú ziskovými organizáciami, formulujú svoje ciele, napríklad ako poskytovanie konkrétnych služieb v rámci určitých rozpočtových obmedzení. Etické pohľady a hodnotenia zahrnuté vo formulácii týchto cieľov sociálna zodpovednosť vyjadrujú vo väčšej miere filozofiu organizácie než konkretizáciu výsledku.
Orientácia stanovená jasne formulovanými cieľmi určuje všetky následné rozhodnutia manažmentu.
CIELE ROZDELENÍ
Každá divízia organizácie musí tiež vyvinúť svoje vlastné ciele. Cieľom marketingového tímu môže byť napríklad zníženie sťažností zákazníkov o N% v priebehu budúceho roka. Ciele podobných jednotiek v rôznych organizáciách môžu byť veľa bližší priateľ Okrem cieľov rôznych oddelení v rámci tej istej organizácie je ich koordinácia obzvlášť potrebná. Ciele divízií by mali uspokojovať činnosti organizácie ako celku a nemali by byť v rozpore s cieľmi iných divízií.
Ciele organizácie musia mať niekoľko charakteristík:
- Konkrétnosť.
- Viditeľnosť (krátkodobá, dlhodobá).
- Realita (dosiahnuteľnosť).
- Prepojenosť (jedno neodporuje druhému).
- Účinnosť (efektívnosť a ziskovosť).
Dosahovanie cieľov sa vykonáva prostredníctvom riadiacich funkcií: organizácia, plánovanie, motivácia, kontrola, koordinácia.
Hlavným cieľom činnosti komerčných organizácií je Získanie zisku.
Príklady organizačných cieľov
Ak misia stanovuje všeobecné smernice, smery fungovania organizácie, vyjadrujúce zmysel jej existencie, potom je konkrétny konečný stav, o ktorý sa organizácia v každom časovom okamihu snaží, stanovený vo forme jej cieľov.Ciele- je to špecifický stav jednotlivých charakteristík organizácie, ktorých dosiahnutie je pre ňu žiaduce a na dosiahnutie ktorých smerujú jej činnosti.
Dôležitosť cieľov pre organizáciu nemožno preceňovať. Ciele sú východiskovým bodom pre plánovanie aktivít, ciele sú základom pre budovanie organizačných vzťahov, motivačný systém je založený na cieľoch, sú východiskovým bodom v procese monitorovania a hodnotenia výkonnosti jednotlivých zamestnancov, oddelení a organizácia ako celok.
V závislosti od časového obdobia ciele sú rozdelené na dlhodobé a krátkodobé... Rozdelenie cieľov na tieto typy je založené na časovom období spojenom s trvaním výrobného cyklu. V praxi sa za krátkodobé ciele zvyčajne považujú ciele, ktoré sa dosiahnu do jedného až dvoch rokov, a dlhodobé ciele po troch až piatich rokoch.
Rozdelenie cieľov na dlhodobé a krátkodobé má zásadný význam, pretože tieto ciele sa obsahovo výrazne líšia. Pre krátkodobé ciele je pre dlhodobé ciele charakteristické oveľa konkrétnejšie a podrobnejšie (kto by mal čo a kedy vykonávať). Niekedy, ak je to potrebné, sa stanovia medziľahlé ciele aj medzi dlhodobými a krátkodobými cieľmi, ktoré sa nazývajú strednodobé ciele.
Dôležité je smer stanovenia cieľa.
V závislosti od špecifík priemyslu, charakteru a obsahu misie si každá organizácia stanovuje vlastné ciele. Ako však ukazuje zahraničná prax, existujú štyri oblasti, v ktorých si organizácie stanovujú ciele:
1) príjem organizácie;
2) práca s klientmi;
3) potreby a blaho zamestnancov;
4) sociálna zodpovednosť.
Najbežnejšie oblasti, v ktorých si obchodné organizácie stanovujú ciele, sú tieto:
1. V oblasti príjmu:
-ziskovosť, ktorá sa odráža v ukazovateľoch ako zisk, ziskovosť, zisk na akciu atď .;
- pozícia na trhu, charakterizovaná takými ukazovateľmi ako podiel na trhu, objem predaja, podiel na trhu vzhľadom na konkurenta, podiel jednotlivých výrobkov na celkový objem predaj atď.;
-produktivita, spotreba materiálu atď .;
-finančné zdroje: kapitálová štruktúra, pohyb peňazí v organizácii, množstvo pracovného kapitálu atď .;
- kapacita organizácie, počet jednotiek zariadenia atď.;
-vývoj, výroba produktu a aktualizácia technológie.
2. V oblasti práce s klientmi:
- práca so zákazníkmi, vyjadrená v takých ukazovateľoch, ako je rýchlosť zákazníckych služieb, počet sťažností zákazníkov atď.
3. V oblasti práce so zamestnancami:
- zmeny v organizácii a riadení, odzrkadlené v ukazovateľoch,
stanovovanie cieľov načasovania organizačných zmien atď .;
-ľudské zdroje, popísané pomocou indikátorov odrážajúcich počet absencií, fluktuáciu zamestnancov, profesionálny rozvoj zamestnancov atď.
4. V oblasti sociálnej zodpovednosti:
-Poskytovanie pomoci spoločnosti: množstvo charity, podmienky
organizovanie charitatívnych akcií a pod.
V akejkoľvek veľkej organizácii s niekoľkými rôznymi štrukturálne jednotky a niekoľkých úrovniach riadenia sa formuje hierarchia cieľov, čo je dekompozícia cieľov vyššej úrovne na ciele nižšej úrovne. Špecifickosť hierarchickej konštrukcie cieľov v organizácii je daná skutočnosťou, že:
- ciele vyššej úrovne sú vždy širšieho charakteru a majú dlhší časový interval na dosiahnutie;
- ciele nižšej úrovne pôsobia ako druh prostriedkov na dosiahnutie cieľov vyššej úrovne.
Hierarchia cieľov zohráva veľmi dôležitú úlohu, pretože stanovuje „súdržnosť“ organizácie a zaisťuje orientáciu aktivít všetkých oddelení na dosiahnutie cieľov najvyššej úrovne. Ak je hierarchia cieľov postavená správne, potom každé oddelenie, ktoré dosahuje svoje ciele, predstavuje potrebný príspevok k dosiahnutiu cieľov organizácie ako celku.
Požiadavky na ciele. Ciele sú nevyhnutné pre úspešné fungovanie a dlhodobé prežitie organizácie. Ak sú však ciele nesprávne alebo zle definované, môže to mať pre organizáciu veľmi vážne negatívne dôsledky.
Skúsenosti získané v oblasti stanovovania cieľov nám umožňujú identifikovať niekoľko kľúčových požiadaviek, ktoré musia správne formulované ciele splniť.
Po prvé, ciele by mali byť dosiahnuteľné, ale nie príliš nízke.
Za druhé, ciele musia byť flexibilné. Ciele by mali byť stanovené tak, aby ponechali možnosť ich úpravy v súlade so zmenami, ktoré môžu nastať v životnom prostredí (vznikajúce nové požiadavky, nové príležitosti pre rast atď.).
Po tretie, ciele musia byť merateľné. Ak sú ciele nemerateľné, potom vedú k rozdielom, komplikujú proces hodnotenia výkonnosti a spôsobujú konflikty.
Po štvrté, ciele musia byť konkrétne. V cieli by malo byť jasne uvedené, čo je potrebné v dôsledku aktivity získať, v akom časovom rámci by sa to malo dosiahnuť, kto by to mal dosiahnuť. Čím konkrétnejší je cieľ, tým jednoduchšie je vypracovať stratégiu na jeho dosiahnutie. Po piate, ciele by mali byť zdieľané. Kompatibilita predpokladá, že dlhodobé ciele sú v súlade s poslaním a krátkodobé ciele sú v súlade s dlhodobými cieľmi. Ciele by si nemali navzájom protirečiť.
Po šieste, ciele musia byť prijateľné pre hlavných aktérov vplyvu, ktorí určujú činnosti organizácie, a predovšetkým pre tých, ktorí ich budú musieť dosiahnuť.
Organizačné ciele, strategické plánovanie
Dôležitým krokom pri plánovaní je výber cieľov.
Ciele organizácie sú výsledky, ktoré sa organizácia snaží dosiahnuť a na dosiahnutie ktorých smerujú jej činnosti.
Prideľte hlavnú cieľovú funkciu alebo poslanie organizácie, ktorá určuje hlavné smery firmy.
Misia je hlavným hlavným cieľom organizácie, pre ktorú bola vytvorená.
Pri definovaní poslania organizácie je potrebné vziať do úvahy:
Formulácia cieľov organizácie z hľadiska výroby tovarov alebo služieb, ako aj hlavných trhov a kľúčových technológií používaných v organizácii;
Postavenie firmy vo vzťahu k vonkajšiemu prostrediu;
- kultúra organizácie: aký druh pracovnej klímy v danej organizácii existuje; aký typ pracovníkov priťahuje klíma; aké sú základy vzťahu medzi vedúcimi spoločností a radovými zamestnancami;
Kto sú klienti (spotrebitelia), aké potreby klientov (spotrebiteľov) môže firma úspešne uspokojiť.
Poslanie organizácie je základom pre formulovanie jej cieľov. Ciele poskytujú východiskový bod pre plánovanie.
Rozlišujú sa ciele:
- Podľa rozsahu činnosti: globálne alebo všeobecné; miestny alebo súkromný.
- Podľa relevancie: aktuálne (s najvyššou prioritou) a irelevantné.
- Podľa poradia: hlavné a vedľajšie.
- Podľa časového faktora: strategické a taktické.
- Podľa riadiacich funkcií: ciele organizácie, plánovanie, kontrola a koordinácia.
- Podľa subsystémov organizácie: ekonomické, technické, technologické, sociálne, výrobné, obchodné atď.
- Podľa predmetu: osobné a skupinové.
- Vedomie: skutočné a imaginárne.
- Dosiahnuteľné: skutočné a fantastické.
- Podľa hierarchie: vyššia, stredná, nižšia.
- Podľa vzťahu: interakcia, ľahostajnosť (neutrálnosť) a súťaživosť.
- Podľa predmetu interakcie: vonkajší a vnútorný.
Proces strategického plánovania je nástroj, ktorý pomáha manažmentu firmy prijímať správne strategické rozhodnutia a upravovať v súlade s nimi každodenný život organizácie.
Strategické plánovanie je súbor rozhodnutí a činností, ktoré vykonáva manažment firmy s cieľom dosiahnuť ciele organizácie.
Strategické plánovanie zahŕňa štyri hlavné typy riadiace činnosti:
- Alokácia zdrojov: Alokácia dostupných finančných prostriedkov, vysoko kvalifikovaného personálu a technologických a vedeckých skúseností, ktoré sú v organizácii k dispozícii.
- Prispôsobenie sa vonkajšiemu prostrediu: činnosti, ktoré zlepšujú vzťah firmy s vonkajším prostredím, t.j. vzťahy s verejnosťou, vládou, rôznymi vládnymi agentúrami.
- Vnútorná koordinácia práce všetkých oddelení a divízií. Táto fáza zahŕňa identifikáciu silných stránok a slabosti firmám dosiahnuť efektívnu integráciu operácií v rámci organizácie.
- Znalosť organizačných stratégií. Zohľadňuje skúsenosti z minulých strategických rozhodnutí, ktoré umožňujú predpovedať budúcnosť organizácie.
Schéma strategického plánovania pozostáva z nasledujúcich fáz:
Realizácia strategického plánu, riadenie podľa cieľov.
Po vypracovaní stratégie organizácie začína fáza jej implementácie.
Hlavnými fázami implementácie stratégie sú: taktika, politiky, postupy a pravidlá.
Taktika je krátkodobý akčný plán zosúladený so strategickým plánom. Na rozdiel od stratégie, ktorú častejšie vyvíja vrcholový manažment, taktiku vyvíjajú strední manažéri; taktika je krátkodobejšia ako stratégia; výsledky taktiky sa javia oveľa rýchlejšie ako výsledky stratégie.
Rozvoj politiky je ďalším krokom pri implementácii strategického plánu. Obsahuje všeobecné pokyny pre činnosť a rozhodovanie s cieľom uľahčiť dosiahnutie cieľov organizácie. Politika je dlhodobá. Politika je vytvorená tak, aby sa pri rozhodovaní o každodennom riadení zabránilo odchýlkam od hlavných cieľov organizácie. Ukazuje prijateľné spôsoby, ako dosiahnuť tieto ciele.
Po vypracovaní politiky organizácie manažment vyvinie postupy založené na predchádzajúcich skúsenostiach s rozhodovaním. Procedúra sa používa s častým opakovaním situácie. Obsahuje popis konkrétnych činností, ktoré je potrebné v danej situácii vykonať.
Tam, kde je vhodný úplný nedostatok slobody výberu, manažment vytvára pravidlá. Používajú sa na zaistenie toho, aby zamestnanci v konkrétnej situácii presne plnili svoje povinnosti. Pravidlá, na rozdiel od postupu, ktorý popisuje postupnosť opakujúcich sa situácií, sa uplatňujú na konkrétnu jednotlivú situáciu.
Dôležitým krokom pri plánovaní je vytvorenie rozpočtu. Predstavuje najefektívnejší spôsob alokácie zdrojov, vyjadrený v číselnej forme a zameraný na dosiahnutie konkrétnych cieľov.
Efektívna metóda riadenia je metóda riadenia podľa cieľov.
Pozostáva zo štyroch etáp:
- Formulácia jasných a stručných cieľov.
- Vypracovanie najlepších plánov na dosiahnutie týchto cieľov.
- Kontrola, analýza a vyhodnotenie výsledkov práce.
- Úprava výsledkov v súlade s plánovanými.
Rozvoj cieľov sa realizuje zostupne v hierarchii od vrcholového manažmentu po nasledujúce úrovne riadenia. Ciele podriadeného manažéra by mali zaistiť dosiahnutie cieľov jeho nadriadeného. V tejto fáze rozvíjania cieľov je potrebná spätná väzba, to znamená obojsmerná výmena informácií, ktorá je potrebná pre ich koordináciu a zabezpečenie konzistencie.
Plánovanie určuje, čo je potrebné urobiť, aby sa dosiahol tento cieľ. Existuje niekoľko fáz plánovania:
Stanovenie úloh, ktoré je potrebné vyriešiť, aby sa dosiahli ciele.
- stanovenie postupnosti operácií, vytvorenie plánu.
- objasnenie oprávnenia personálu vykonávať každý druh činnosti.
- posúdenie časových nákladov.
- stanovenie nákladov na zdroje potrebné na vykonávanie operácií prostredníctvom zostavenia rozpočtu.
- oprava akčných plánov.
Organizačná štruktúra podniku
Voľba rozhodnutia Organizačná štruktúra akceptované najvyšším manažmentom organizácie. Stredná a nižšia úroveň riadenia poskytuje počiatočné informácie a niekedy ponúka svoje vlastné verzie štruktúry podriadených jednotiek. Za najlepšiu štruktúru organizácie sa považuje taká štruktúra, ktorá vám umožňuje optimálne interagovať s vonkajším a vnútorným prostredím, spĺňať potreby organizácie a najefektívnejšie dosahovať jej ciele. Stratégia organizácie by mala vždy definovať organizačnú štruktúru, nie naopak.
Výber organizačnej štruktúry pozostáva z troch fáz:
Rozdelenie organizácie na rozšírené bloky horizontálne v súlade s prebiehajúcimi oblasťami činnosti;
- nastolenie rovnováhy právomocí pozícií;
- definícia Pracovné povinnosti a zverenie ich implementácie konkrétnym jednotlivcom.
Typy organizačných štruktúr:
- Funkčné (klasické). Takáto štruktúra znamená rozdelenie organizácie na samostatné funkčné prvky, z ktorých každý má jasnú špecifickú úlohu a zodpovednosti. Takáto štruktúra je typická pre stredne veľké firmy alebo organizácie, ktoré vyrábajú relatívne obmedzený sortiment výrobkov, pôsobia v stabilnom externom prostredí a kde často postačujú štandardné rozhodnutia manažmentu.
- Divízny. Ide o rozdelenie organizácie na prvky a bloky podľa typov tovarov alebo služieb alebo podľa skupín spotrebiteľov alebo podľa regiónov, kde sa tovar predáva.
- Obchod s potravinami V tejto štruktúre je zodpovednosť za výrobu a predaj produktu delegovaná na jedného manažéra. Táto štruktúra je najúčinnejšia pri vývoji, zvládnutí výroby a organizovaní predaja nových produktov.
- Regionálne. Táto štruktúra poskytuje to najlepšie riešenie problémov súvisiace so zvláštnosťami miestnej legislatívy, ako aj s tradíciami, zvykmi a potrebami spotrebiteľov. Štruktúra je určená hlavne na propagáciu tovaru do odľahlých oblastí krajiny.
- Štruktúra orientovaná na spotrebiteľa. Vďaka tejto štruktúre sú všetky divízie zjednotené okolo určitých skupín spotrebiteľov, ktorí majú podobné alebo špecifické potreby. Účelom takejto štruktúry je maximálne možné uspokojenie týchto potrieb.
- Dizajn. Ide o dočasnú štruktúru vytvorenú na vyriešenie konkrétneho problému alebo na implementáciu komplexného projektu.
- Matica. Ide o štruktúru, ktorá vyplýva z uloženia štruktúry projektu na funkčnú a predpokladá zásadu podriadenosti (funkčnému vedúcemu aj projektovému manažérovi).
- Konglomerát. Ide o prepojenie rôznych divízií a oddelení funkčných, ale zameraných na dosiahnutie cieľov ostatných organizačných štruktúr konglomerátu. Takáto štruktúra sa najčastejšie používa vo veľkých národných a medzinárodných korporáciách.
Dôležitú úlohu zohráva stupeň centralizácie organizačnej štruktúry. V centralizovanej organizácii sú všetky funkcie riadenia sústredené vo vrcholovom manažmente. Výhodou tejto štruktúry je vysoký stupeň kontroly a koordinácie činností organizácie. V decentralizovanej organizácii niektorí riadiace funkcie prenesená do svojich pobočiek, kancelárií a pod. Táto štruktúra sa používa vtedy, keď je vonkajšie prostredie charakterizované silnou konkurenciou, dynamickými trhmi a rýchlo sa meniacimi technológiami.
Motivácia personálu
Na efektívnejšiu prácu personálu v organizácii je potrebná jej motivácia.
Motivácia je proces motivácie ostatných ľudí, aby urobili opatrenia na dosiahnutie cieľov organizácie.
Moderné teórie motivácie spadajú do dvoch kategórií: vecných a procesných.
Podstatné teórie motivácie sú založené na definícii potreby. Potreba je pocit nedostatku človeka. Na motiváciu zamestnanca k akcii manažéri používajú odmeny: externé (peňažné, kariérny postup) a vnútorné (pocit úspechu). Procedurálne teórie motivácie vychádzajú z prvkov psychológie v ľudskom správaní.
Ovládanie
Kontrola je proces, ktorý zaisťuje, aby firma dosiahla svoje ciele. Riadenie možno rozdeliť na: predbežnú kontrolu, súčasnú kontrolu, konečnú kontrolu.
Kontrola vo všeobecnosti pozostáva z určovania noriem, merania dosiahnutých výsledkov a vykonávania úprav, ak sa dosahujú výsledky, ktoré sa líšia od stanovených noriem.
Predbežná kontrola vykonané pred začiatkom organizácie. Používa sa v troch priemyselných odvetviach: v teréne ľudské zdroje(nábor); materiálne zdroje (výber dodávateľov surovín); finančné zdroje (tvorba rozpočtu firmy).
Priebežná kontrola sa vykonáva priamo počas práce a každodenných činností organizácie a zahŕňa pravidelnú kontrolu podriadených zamestnancov a diskusiu o vznikajúcich problémoch. Zároveň je potrebná spätná väzba medzi divíziami a vrcholovým manažmentom spoločnosti, aby sa zabezpečila úspešné činnosti.
Konečná kontrola sa vykonáva po dokončení práce. Bližšie informácie poskytuje šéfovi spoločnosti optimálne plánovanie a implementácia podobných úloh v budúcnosti.
Správanie orientované na kontrolu zamestnancov prináša efektívnejšie výsledky. V tomto prípade však musia byť zavedené mechanizmy odmeňovania a trestania. Zároveň sa treba vyhýbať nadmernej kontrole, ktorá môže dráždiť zamestnancov a zamestnancov. Účinná kontrola musí mať strategický charakter, musí odrážať celkové priority firmy a podporovať činnosť organizácie. Konečným cieľom kontroly nie je len schopnosť identifikovať problém, ale aj úspešne vyriešiť úlohy, ktoré sú organizácii zverené. Kontrola musí byť včasná a flexibilná. Jednoduchosť a účinnosť ovládania a jeho nákladová efektívnosť sú veľmi dôležité. Prítomnosť informačného a riadiaceho systému v organizácii prispieva k zvýšeniu účinnosti kontroly a plánovania činností firmy. Informačný systém manažmentu by mal obsahovať informácie o minulosti, prítomnosti a budúcnosti organizácie. Tieto informácie umožňujú manažmentu firmy robiť najlepšie rozhodnutia.
Odoslanie dobrej práce do znalostnej základne je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár
Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.
Publikované na http://www.allbest.ru
Úvod
Kapitola 1. Ciele organizácie
Záver
Bibliografia
alternatíva účelovej organizácie
Úvod
Žiadna organizácia nemôže úspešne prežiť v konkurenčnom prostredí, ak nemá jasne definované benchmarky, smery, ktoré určujú, o čo sa snaží, čo chce vo svojich aktivitách dosiahnuť. Cieľavedomý začiatok činnosti organizácie vzniká nielen preto, že potrebuje mať usmernenia, aby nezahynul v meniacom sa prostredí. V prvom rade cieľový princíp v aktivitách organizácie vzniká, pretože organizácia je združením ľudí sledujúcich určité osobné ciele.
Ľudia vytvárajú organizácie, aby s ich pomocou vyriešili svoje problémy. To znamená, že od samého začiatku organizácie existuje určitá cieľová orientácia. Ľudia vstupujú do organizácií s cieľom dosiahnuť pre seba určitý výsledok. A tiež to dáva organizácii určitú cieľovú orientáciu. Nakoniec ľudia z vonkajšieho prostredia (kupujúci, verejnosť, obchodní partneri atď.), ako aj tí, ktorí sú vlastníkmi organizácie alebo v nej pracujú, sledujúc pri interakcii s organizáciou svoje vlastné ciele, dávajú jej existencii určitý smer a tým rozvíjajú princíp cieľa v aktivitách organizácie.
Pokiaľ ide o cieľ začínajúci v správaní organizácie, a teda cieľ začínajúci na riadení organizácie, potom zvyčajne hovorte o dvoch zložkách: poslaní a cieľoch. Stanovenie oboch, ako aj vypracovanie stratégie správania, ktorá zaisťuje splnenie poslania a dosiahnutie cieľov organizácie, je jednou z hlavných úloh vrcholového manažmentu, a preto je veľmi dôležitou súčasťou strategického riadenia.
Kapitola 1. Ciele organizácie
1.1 Pojem účelu organizácie, hlavné charakteristiky cieľa
Cieľom je požadovaný stav systému alebo výsledok jeho činnosti, dosiahnuteľný v určitom časovom intervale. Ciele by sa mali odraziť v perspektíve rozvoja systému. Ciele aktivít sociálno-ekonomických systémov sú do značnej miery determinované podmienkami vonkajšieho prostredia.
Ciele predstavujú záväzok manažmentu firmy dosiahnuť určité výsledky v stanovenom čase. Presne vysvetľujú, koľko, čo a kedy treba urobiť. Smerujú pozornosť a energiu na to, čo je potrebné dosiahnuť.
Dôležitosť cieľov pre organizáciu nemožno preceňovať. Sú východiskovým bodom pre plánovanie; ciele sú jadrom budovania organizačných vzťahov; motivačný systém používaný v organizácii je založený na cieľoch; napokon ciele sú východiskovým bodom v procese monitorovania a hodnotenia výkonnosti jednotlivých zamestnancov, oddelení a organizácie ako celku.
Skúsenosti presvedčivo ukazujú, prečo je stanovovanie cieľov kritické pre strategické riadenie: spoločnosti, ktorých manažéri stanovujú ciele pre každého kľúčový indikátorčinnosti a potom rázne konať na dosiahnutie cieľov, sú vážnymi kandidátmi na víťazstvo v súťaži so spoločnosťami, ktorých manažéri používajú pojmy ako nádej, nádej a očakávanie úspechu.
Aby mali ciele manažérsku hodnotu, musia byť kvantifikované a merateľné a obsahovať marže, ktoré sa majú dosiahnuť. To znamená, že by sme sa mali vyhýbať formuláciám ako „maximalizácia zisku“, „znižovanie nákladov“, „zvyšovanie účinnosti“, „zvyšovanie tržieb“, ktoré nedefinujú kvantitatívne ani časové hranice. Stanovenie cieľov je sprievodcom k akcii: aké výsledky by ste mali dosiahnuť a kedy a kto je za to zodpovedný. Oblasti na definovanie organizačných cieľov
Existuje osem kľúčových priestorov, v ktorých organizácia definuje svoje ciele.
Pozícia na trhu. Trhovými cieľmi môže byť získanie vedúceho postavenia na určitom trhu alebo v jeho segmente, zvýšenie podielu spoločnosti na trhu, posilnenie konkurenčného postavenia spoločnosti.
Inovácia. Ciele v tejto oblasti sú spojené s definovaním nových spôsobov podnikania, rozvojom výroby nového tovaru, využívaním nových technológií.
Výkon. Efektívnejšia je spoločnosť, ktorá zabezpečuje výrobu výrobkov za nižšie náklady. Pre každý podnik sú dôležité ukazovatele ako produktivita práce, energetická náročnosť a šetrenie zdrojov.
Zdroje. Stanovuje sa potreba všetkých typov zdrojov a formulujú sa ciele týkajúce sa rozšírenia alebo zmenšenia zdrojovej základne, zabezpečenia jej stability a zníženia závislosti spoločnosti na jednom zdroji surovín.
Ziskovosť, tieto ciele súvisia s dosahovaním určitú úroveň ziskovosť zabezpečujúca spravidla danú úroveň zisku.
Aspekty riadenia. Zabezpečenie efektívne riadenie- cieľ akejkoľvek organizácie s dlhodobou perspektívou. Prilákanie vynikajúcich manažérov do práce a vytváranie vhodných organizačná kultúra, vytváranie systémov riadenia pre činnosti v nepredvídaných situáciách - len niektoré z tých faktorov, ktoré ovplyvňujú efektivitu procesu riadenia.
Personál. Ciele vo vzťahu k personálu je možné spájať so zachovaním pracovných miest, zabezpečením určitej úrovne odmeňovania, zlepšovaním pracovných podmienok a motivácie, znižovaním fluktuácie zamestnancov a zvyšovaním úrovne kvalifikácie.
Sociálna zodpovednosť. V dnešnej dobe väčšina ekonómov uznáva, že jednotlivé firmy by sa mali zamerať nielen na zvýšenie zisku, ale aj na rozvoj všeobecne uznávaných hodnôt. Táto myšlienka je tiež základom konceptu sociálneho a etického marketingu, ktorý je v posledných rokoch veľmi rozšírený. Bytie otvorený systém Firma musí byť v kontakte so svojim prostredím, pričom musí brať do úvahy jej vplyv a ovplyvňovanie, aby si vytvorila priaznivý obraz o firme.
Charakteristiky cieľa.
Veľmi dôležitým bodom pri zabezpečovaní efektívneho riadenia organizácie je kombinácia cieľov organizácie a osobných ašpirácií danej osoby. Jasné pochopenie cieľa, jeho ľudský rozvoj životný program to nie je v rozpore s cieľmi spoločnosti, je jedným z hlavných bodov v dobré riadenie... Ľudia, ktorí nevedia, čomu sa majú venovať, aký cieľ dosiahnuť. Sú ako pierko lietajúce na pokyn vetra v jednom alebo v druhom smere. Pri takýchto výkonných umelcoch je nepravdepodobné, že by boli dosiahnuté dokonca aj ideálne formulované organizačné ciele.
Jasne definovaný cieľ je dôležitým meradlom, na základe ktorého by sa mali merať dosiahnuté výsledky a na ktoré by sa mala zamerať všetka pozornosť. Cieľom je vždy predpovedať, predvídať budúcnosť, zamerať sa na dosiahnutie nových, zatiaľ neznámych výšok rozvoja. Veľký taliansky mysliteľ Nicolo Machiavelli povedal: „Mali by ste sa snažiť o viac, aby ste dosiahli menej.“
Systém cieľov by mal zároveň brať do úvahy skutočné schopnosti organizácie a osoby. Kritérium „ťažké, ale dosiahnuteľné“ je tu dôležité, ako nikde inde v ostatných prepojeniach procesu riadenia. Ciele by mali byť mobilizačné, ale zároveň skutočné. Mali by sa zamerať na konečný výsledok, ale nie na dopyt od zamestnancov trvalá práca v podmienkach nedostatku času, nedostatku skúseností, znalostí a zdrojov. Ak si stanovíme ciele, ktoré sú prakticky nedosiahnuteľné, môže organizácia aj človek čeliť hlbokému sklamaniu. To, čo je možné urobiť v extrémnej situácii, nebude nikdy zvykom. Každodenný život... Koncentrácia všetkých síl a zdrojov organizácie a ich smerovania k ich dosiahnutiu na dosiahnutie akéhokoľvek cieľa je možné len s rozhodujúcim prielomom, s dobytím konkurenčných pozícií. Každodenná práca by nemala byť extrémna, mala by zahŕňať evolúciu, nie skoky.
Ciele sú meradlom hodnotenia pokroku. Umenie formulovať cieľ je umenie riadenia. Bez jasne formulovaných cieľov neexistuje a nemôže byť účinná kontrola činností organizácie.
Umenie manažmentu spočíva v schopnosti vybrať si tie ciele, ktoré majú najvyššiu prioritu, z množstva dôležitých a naliehavých úloh, ktoré nás obklopujú a ktorých dosiahnutie zabezpečí udržateľný rozvoj organizácie.
Vedúci musí formulovať ciele a urobiť z nich zmysel života organizácie. Musí byť mimoriadne opatrný a obozretný a neustále si klásť otázku: „Čo sa stane, ak to neurobíte?“ nesprávne stanovený cieľ môže spôsobiť veľa škody, môže spôsobiť bankrot a smrť organizácie.
1.2 Klasifikácia a význam cieľov organizácie. Požiadavky na cieľ
Rôznorodosť cieľov je vysvetlená skutočnosťou, že každá organizácia, akýkoľvek ekonomický systém je viacúčelový. Stanovenie priorít cieľov je v tomto prípade veľmi dôležitý a zložitý problém a spravidla sa rieši odborným poradenstvom.
Strategické a finančné ciele
Ciele organizácie sú odlišné typy... Jeden prístup zahŕňa rozdelenie cieľov na strategické a finančné.
Aj keď sú finančné a strategické ciele najvyššou prioritou, pretože sú zamerané na dosiahnutie kľúčových výsledkov. Problém nastáva, keď nás situácia núti rozhodnúť sa medzi činnosťami spojenými s krátkodobým nárastom finančné ukazovatele, a snahy o dlhodobé posilnenie pozície firmy. Manažéri s dobre vyvinutým finančným nadhľadom sa často zameriavajú na krátkodobú finančnú výkonnosť, pričom zanedbávajú dlhodobé opatrenia a otvárajú nové trhy. To platí najmä v situáciách, keď má spoločnosť nízku finančnú výkonnosť. Ak spoločnosť dosiahla dobré finančné výsledky dosť na prežitie finančná kríza, dôležitosť riešenia problémov posilnenia konkurenčného postavenia podniku v dlhodobom horizonte prevyšuje potrebu krátkodobého zvýšenia finančných ukazovateľov. Spoločnosť, ktorá neustále prichádza o príležitosti na dlhodobé posilnenie svojej konkurenčnej pozície (namiesto toho sa rozhodne pre okamžité zlepšenie finančnej výkonnosti), riskuje oslabenie svojej konkurencieschopnosti stratou hnacia sila na trhu, čím sa znižuje jeho schopnosť odolávať svojim ambicióznejším konkurentom.
Strategické ciele spoločnosti sú dôležité aj z iného dôvodu - opisujú strategický zámer firmy - túžbu zaujať určité miesto v podniku. Strategickým zámerom veľkej spoločnosti môže byť získanie vedúceho postavenia v odvetví na národnej alebo globálnej úrovni. Strategickým zámerom malej spoločnosti môže byť dosiahnutie dominancie v určitom medzere na trhu. V prípade novovytvoreného podniku môže byť strategický zámer uznaný ako sľubný.
Dráhové a bodové ciele
Ďalší prístup zahŕňa výber trajektórie a bodových cieľov. Trajektorické ciele predpokladajú určenie všeobecného smerovania vývoja, reflektujú najobecnejšie (systémové) problémy. Bodové ciele sú formulované s prihliadnutím na dosiahnutie konkrétneho konečného výsledku.
Krátkodobé a dlhodobé ciele
Dráhové a bodové ciele úzko súvisia s konceptom dlhodobých a krátkodobých cieľov. Dráhy trajektórie sú spravidla dlhodobé a bodové ciele sú krátkodobé. Aj keď ten posledný možno formulovať dlhodobo.
Cieľ organizácie úzko súvisí s dĺžkou obdobia, počas ktorého sa očakáva, že sa dosiahne. Čím väčší je cieľ, tým ambicióznejší, tým dlhšie ho možno dosiahnuť. Naopak, čím dlhší je časový interval, tým väčší cieľ je možné preň stanoviť.
Konečné a stredné ciele
Akýkoľvek časový interval je možné rozdeliť na samostatné obdobia a pre každé z nich možno definovať vlastný účel. Tieto ciele by mali byť navzájom prepojené, aj keď sa plánovanie práce na každé obdobie vykonáva postupne. Konečný cieľ sa nazýva taký, ktorý nie je možné dosiahnuť počas plánovaného časového obdobia, ale je nevyhnutné a možné dosiahnuť ho v budúcnosti počas dlhšieho obdobia. Na plánované obdobie do Konečný cieľ môžeš sa dostať bližšie. Všetky ciele, ktorých dôsledné dosiahnutie zaisťuje dosiahnutie konečného cieľa, sa nazývajú stredné.
Ciele rôznych úrovní správy
Môžu existovať ciele pre rôzne hierarchické úrovne vlády. Firemný cieľ alebo sa cieľ nulovej úrovne nazýva všeobecný. Ďalej sú ciele prvého, druhého atď. úrovne. Táto prezentácia cieľov sa nazýva strom cieľov. Je potrebné poznamenať, že nie vždy je možné vyčleniť iba jeden všeobecný cieľ. Na podnikovej úrovni ich môže byť niekoľko.
Ciele patriace na rovnakú úroveň môžu byť navzájom neutrálne, spolupracovať alebo si navzájom konkurovať.
Manažérske vplyvy nevyhnutné na implementáciu vzájomne neutrálnych cieľov sa neprekrývajú a nie sú na sebe závislé.
V prípade kooperujúcich cieľov sa manažérske vplyvy potrebné na ich dosiahnutie navzájom posilňujú, takže jeden z nich prispieva k implementácii druhého. Často existujú situácie, keď dosiahnutie jedného z cieľov zaistí dosiahnutie druhého v spolupráci s ním.
V prípade konkurenčných cieľov môže dosiahnutie jedného z nich znamenať opustenie druhého. To je napríklad prípad, ak je možné ciele dosiahnuť iba pomocou rovnakého obmedzeného zdroja.
Ciele a alternatívy akcie
Dosť dôležitý bod pri formulácii cieľov je vzťah medzi pojmami „cieľ“ a „alternatíva“.
Často je ťažké určiť, či máme do činenia s cieľom alebo alternatívou k akcii. Z pohľadu rôznych predmetov je ten istý jav hodnotený odlišne. Dôležitú úlohu tu zohráva okolnosť, na ktorej je subjekt predmetom úrovne hierarchickej štruktúry riadenia. Predstavenstvo spoločnosti napríklad stanovuje cieľ pre jeden z podnikov - zintenzívniť výrobu, ale podnik z hľadiska svojich úzkych záujmov môže mať konkrétne ciele, na dosiahnutie ktorých zintenzívnenie výroby je len jednou z možných (a nie vždy najziskovejších) alternatív akcie.
Vzájomnú prepojenosť a vzájomnú závislosť kategórií cieľov a alternatív je možné jasnejšie ilustrovať pomocou metódy „rozhodovací strom“, ktorá zahŕňa vývoj možností na dosiahnutie cieľov na rôznych úrovniach cieľového stromu, pričom cieľový strom je možné vždy vyvinúť tak, aby taký stupeň podrobností, že na poslednej úrovni sú úlohy, ktoré už nemožno považovať za ciele.
Cieľ je do určitej miery formulovaný na základe analýzy prostriedkov a možností konania, ktoré má subjekt riadenia k dispozícii. Malo by sa snažiť, kedykoľvek je to možné, plne využívať všetky prostriedky. Ciele, ktoré nespĺňajú túto požiadavku, sú na tento riadený proces príliš nízke alebo úzke. Organizácie by sa mali snažiť stanoviť ciele, ktoré zaistia využitie všetkých príležitostí.
Vzájomne sa podporujúce ciele
Na to, aby boli účinné viaceré ciele organizácie, musia sa navzájom podporovať, t.j. činnosti a rozhodnutia potrebné na dosiahnutie jedného cieľa by nemali zasahovať do dosahovania ďalších cieľov. Napríklad cieľ udržať zásoby na úrovni 1% tržieb by väčšine firiem nestačil na dokončenie všetkých objednávok do dvoch týždňov. Neschopnosť vzájomne sa podporovať cieľov vedie k vzniku konfliktu medzi oddeleniami organizácie, ktoré sú zodpovedné za dosiahnutie stanovených cieľov.
Ciele budú dôležitou súčasťou procesu riadenia, iba ak ich vrcholový manažment správne artikuluje, potom ich efektívne inštitucionalizuje, komunikuje a stimuluje ich implementáciu v celej organizácii. Proces strategického riadenia bude úspešný do tej miery, do akej sa vrcholový manažment bude podieľať na formulovaní cieľov, a v rozsahu, v akom tieto ciele odrážajú hodnoty vedenia a implementácie firmy.
Ako už bolo uvedené, ciele sú nevyhnutné pre úspešné fungovanie a dlhodobé prežitie organizácie. Ak sú však ciele nesprávne alebo zle definované, môže to mať pre organizáciu veľmi vážne negatívne dôsledky.
Po prvé, ciele musia byť dosiahnuteľné. Ciele samozrejme musia obsahovať určitú výzvu pre zamestnancov organizácie. Nemalo by byť príliš ľahké ich dosiahnuť. Tiež by však nemali byť nereálne, presahujúce maximálne povolené schopnosti interpretov. Nerealistický cieľ dosiahnuť vedie k demotivácii zamestnancov a ich strate orientácie, čo má veľmi negatívny vplyv na činnosť organizácie.
Za druhé, ciele musia byť flexibilné. Ciele by mali byť stanovené tak, aby ponechali priestor na úpravu v súlade so zmenami, ktoré môžu nastať v životnom prostredí. Manažéri by to mali mať na pamäti a byť pripravení vykonávať úpravy stanovených cieľov s prihliadnutím na nové požiadavky kladené na organizáciu prostredím alebo nové príležitosti, ktoré sa v organizácii objavili.
Po tretie, ciele musia byť merateľné. To znamená, že ciele musia byť formulované tak, aby ich bolo možné kvantifikovať alebo iným objektívnym spôsobom posúdiť, či bol cieľ dosiahnutý alebo nie. ak sú ciele nemerateľné, potom spôsobujú zmätok, komplikujú proces hodnotenia výkonnosti a spôsobujú konflikty.
Po štvrté, ciele by mali byť konkrétne s potrebnou špecifickosťou, ktorá pomáha jednoznačne určiť, akým smerom by mala organizácia fungovať. V cieli by malo byť jasne uvedené, čo je potrebné v dôsledku aktivity získať, v akom časovom rámci by sa to malo dosiahnuť a kto je zodpovedný za dosiahnutie cieľa. Čím konkrétnejší je cieľ, tým jednoduchšie je vyjadriť stratégiu, ako ho dosiahnuť. Ak je cieľ formulovaný konkrétne, potom vám to umožní zaistiť, aby ho všetci alebo drvivá väčšina zamestnancov organizácie ľahko pochopili, a teda vedieť, čo ich čaká vopred.
Po piate, ciele musia byť kompatibilné. Kompatibilita predpokladá, že dlhodobé ciele sú v súlade s poslaním a krátkodobé ciele sú v súlade s dlhodobými cieľmi. Dočasná kompatibilita však nie je jediným spôsobom, ako stanoviť kompatibilitu cieľov. Je dôležité, aby ciele súvisiace so ziskovosťou a konkurenčným umiestnením alebo ciele posilnenia postavenia na existujúcom trhu a ciele prenikania na nové trhy, ciele ziskovosti a filantropie, neboli v vzájomnom konflikte. Je tiež dôležité mať na pamäti, že kompatibilita vyžaduje cieľ rastu a udržanie stability.
Po šieste, ciele musia byť prijateľné pre hlavných aktérov vplyvu, ktorí určujú činnosti organizácie, a predovšetkým pre tých, ktorí ich budú musieť dosiahnuť. Pri formulácii cieľov je veľmi dôležité zvážiť, čo chcú a potrebujú zamestnanci. S prihliadnutím na záujmy vlastníkov. Manažér, ktorý by mal prevziať vedúcu úlohu medzi aktérmi vplyvu na organizáciu a zaujímať sa o zisk, by sa však mal snažiť vyhnúť pri stanovovaní cieľov zameraných na dosiahnutie veľkých krátkodobých ziskov. Mal by sa snažiť stanoviť ciele, ktoré by zabezpečili veľký zisk ale najlepšie z dlhodobého hľadiska.
Určiť si ciele
Proces stanovovania cieľov sa líši od organizácie k organizácii. V niektorých organizáciách je stanovovanie cieľov úplne centralizované, zatiaľ čo v iných organizáciách môže dôjsť k úplnej decentralizácii. Existujú organizácie, v ktorých je proces stanovovania cieľov medzi úplnou centralizáciou a úplnou decentralizáciou. Každý z týchto prístupov má svoje špecifiká, výhody a nevýhody. V prípade úplnej centralizácie pri stanovovaní cieľov sú teda všetky ciele určené najvyššou úrovňou riadenia organizácie. S týmto prístupom sú všetky ciele podriadené jednej orientácii. To je jednoznačná výhoda. Tento prístup má zároveň značné nevýhody, podstatou jedného z nich je, že na nižších úrovniach organizácie môžu vznikať nepríjemné ciele a dokonca aj odpor.
V prípade decentralizácie sa na procese stanovovania cieľov zúčastňujú zamestnanci nižších úrovní organizácie spolu so zamestnancami na najvyššej úrovni. Existujú dva schémy decentralizovaného stanovovania cieľov. S jedným - proces stanovovania cieľov ide zhora nadol. Rozklad cieľov je nasledujúci: na každej z nižších úrovní organizácie sú ich ciele určené na základe toho, aké ciele boli stanovené pre vyššiu úroveň. Druhá schéma predpokladá, že proces stanovovania cieľov je zdola nahor. V tomto prípade si podriadené odkazy stanovujú ciele samy pre seba, ktoré slúžia ako základ pre stanovovanie cieľov pre ďalšiu, vyššiu úroveň.
Ako vidíte, pre rôzne prístupy pri stanovovaní cieľov existujú značné rozdiely. ale všeobecná požiadavka stanovovanie cieľov spočíva v tom, že rozhodujúca úloha vo všetkých prípadoch by mala patriť vedeniu.
Z hľadiska logiky implementácie akcií vykonávaných pri stanovovaní cieľov môžeme predpokladať, že proces stanovovania cieľov v organizácii pozostáva z troch po sebe nasledujúcich fáz. V prvej fáze sú zoznámené s výsledkami analýzy životného prostredia, v druhej s rozvojom zodpovedajúceho poslania a nakoniec v tretej etape sa priamo rozvíjajú ciele organizácie. Zvážte proces priameho stanovovania cieľov pre organizáciu.
Dobre organizovaný proces stanovovania cieľov zahŕňa absolvovanie štyroch fáz:
Identifikácia a analýza trendov, ktoré sú pozorované v životnom prostredí;
Stanovovanie cieľov pre organizáciu ako celok;
Budovanie hierarchie cieľov;
Stanovenie individuálnych cieľov.
Prvá fáza.
Vplyv životného prostredia ovplyvňuje nielen stanovenie poslania organizácie. Ciele tiež veľmi závisia od stavu životného prostredia. Predtým sa pri diskusii o probléme požiadaviek na ciele hovorilo, že musia byť flexibilné, aby ich bolo možné meniť v súlade so zmenami prebiehajúcimi v životnom prostredí. Nemalo by sa však z toho vyvodzovať, že ciele by mali byť viazané na stav životného prostredia iba neustálym prispôsobovaním sa a prispôsobovaním sa tým zmenám, ktoré v prostredí nastávajú. Pri správnom prístupe k stanovovaniu cieľov by sa manažment mal snažiť predvídať stav životného prostredia a stanovovať ciele v súlade s týmto nadhľadom. Preto je veľmi dôležité identifikovať trendy charakteristické pre procesy hospodárskeho rozvoja, sociálnu a politickú sféru, vedu a techniku. Samozrejme, nie je možné predvídať všetko správne. Okrem toho niekedy môžu nastať zmeny v životnom prostredí, ktoré v žiadnom prípade nevyplývajú zo zistených trendov. Manažéri preto musia byť pripravení reagovať na neočakávané výzvy okolia. Napriek tomu, bez absolutizácie situácie, musia formulovať ciele tak, aby sa do nich premietli situačné zložky.
Druhá fáza.
Pri stanovovaní cieľov pre organizáciu ako celok je dôležité určiť, ktorý zo širokého spektra možných charakteristík činností organizácie by mal byť braný ako základ. Ďalej je vybraný určitý súbor nástrojov pre kvantitatívny výpočet hodnoty cieľov. Zvláštny význam má systém kritérií, ktoré sa používajú na určovanie cieľov organizácie. Obvykle sú tieto kritériá odvodené od poslania organizácie, ako aj od výsledkov analýzy makroprostredia, priemyslu, konkurencie a postavenia organizácie v životnom prostredí. Pri definovaní cieľov pre organizáciu sa berie do úvahy, aké ciele mala v predchádzajúcej fáze a ako dosiahnutie týchto cieľov prispelo k naplneniu poslania organizácie. Nakoniec, rozhodnutie o cieľoch vždy závisí od zdrojov, ktoré organizácia má.
Tretia fáza.
Stanovenie hierarchie cieľov znamená definíciu cieľov pre všetky úrovne organizácie, ktorých dosiahnutie jednotlivými jednotkami povedie k dosiahnutiu podnikových cieľov. Hierarchia by mala byť zároveň založená na dlhodobých aj krátkodobých cieľoch.
Štvrtá fáza.
Aby hierarchia cieľov v rámci organizácie získala svoju logickú úplnosť a stala sa skutočne efektívnym nástrojom na dosiahnutie cieľov organizácie, musí byť oznámená každému jednotlivému zamestnancovi. V tomto prípade je splnená jedna z najdôležitejších podmienok úspešnej činnosti organizácie: každý zamestnanec je zahrnutý prostredníctvom zavedeného osobné ciele v procese spoločného dosahovania konečných cieľov organizácie. Zamestnanci organizácie v takejto situácii získavajú predstavu nielen o tom, čo musia dosiahnuť, ale aj o tom, ako výsledky ich práce ovplyvnia konečné výsledky fungovania organizácie, ako a do akej miery ich práca prispeje k dosahovanie cieľov organizácie.
Stanovené ciele by mali mať štatút zákona pre organizáciu, pre všetky jej divízie a pre všetkých členov. Ich večnosť a nemennosť však nevyplýva z požiadavky, aby boli ciele povinné. Predtým sa hovorilo, že vzhľadom na dynamiku prostredia je možné ciele meniť. K problému zmeny cieľov môžete pristúpiť nasledovne: ciele sa upravujú vždy, keď to okolnosti vyžadujú. V tomto prípade je proces zmeny cieľov čisto situačný. Mnoho organizácií však prijíma systematický a proaktívny prístup k zmene cieľov. S týmto prístupom si organizácia stanovuje dlhodobé ciele. Na základe týchto dlhodobých cieľov sú vypracované podrobné krátkodobé ciele (spravidla ročné). Po dosiahnutí týchto cieľov sa vypracujú nové dlhodobé ciele. Ciele zároveň berú do úvahy tie zmeny, ku ktorým dochádza v súbore a úrovni požiadaviek, ktoré vo vzťahu k organizácii predkladajú subjekty vplyvu. Na základe nových dlhodobých cieľov sa určujú krátkodobé ciele, po dosiahnutí ktorých sa opäť rozvíjajú nové dlhodobé ciele. S týmto prístupom sa pôvodne definované dlhodobé ciele nedosiahnu, pretože sa pravidelne menia. Súčasne je v aktivitách organizácie neustále prítomná dlhodobá cieľová orientácia a kurz je pravidelne upravovaný tak, aby zohľadňoval vznikajúce nové okolnosti a príležitosti.
1.3 Budovanie „stromu cieľov“ a implementácia systému cieľov
Prvý krok. Vývoj cieľov pre štrukturálne celky.
Úspech celého dlhodobého plánu spoločnosti závisí od správnosti vývoja cieľov štrukturálnych divízií. Implementácia týchto cieľov je zameraná skôr na rozvoj než na dosiahnutie výsledkov.
Podstata popravy táto etapa spočíva v tom, že ciele by mali byť formulované na každej úrovni riadenia, predovšetkým horizontálne. Vychádzajúc zo skutočnosti, že všetky skutočné organizácie sú viacúčelové, v tejto fáze by na každej úrovni riadenia mali byť sformulované všetky ciele zvolenej stratégie. Na druhej strane však treba zvoliť hlavné ciele, pre ktoré má byť organizácia navrhnutá.
Na koordináciu vybraných cieľov je potrebné ich vertikálne vyhodnotenie (ako východiskový materiál na zostavenie stromu cieľov).
Druhá fáza. Prenesenie vybraných cieľov do pododdielov je základom pre zostavenie stromu cieľov.
Podstatou tejto fázy je identifikovať vzájomne závislé ciele, ktoré sa implementujú na každej úrovni riadenia. Výsledkom tejto práce je, že je možné postaviť strom cieľov (pozri dodatok 1). Je to štrukturálne zobrazenie rozloženia cieľov podľa úrovní riadenia príslušnej organizácie a ich vzťahu. Prostredníctvom stromu cieľov je popísaná ich usporiadaná hierarchia, pre ktorú sa vykonáva postupné rozkladanie hlavného cieľa na subgoály podľa nasledujúcich pravidiel:
Celkový cieľ v hornej časti tyče by mal popisovať konečný výsledok.
Pri rozširovaní spoločného cieľa do hierarchickej štruktúry cieľov na základe skutočnosti, že implementácia čiastkových cieľov každej nasledujúcej úrovne je nevyhnutnou a dostatočnou podmienkou dosiahnutia cieľa predchádzajúcej úrovne.
Pri formulácii cieľov na rôznych úrovniach je potrebné popísať požadované výsledky, nie však spôsob, akým sa dosahujú.
Čiastkové ciele každej úrovne by mali byť na sebe nezávislé a nemali by byť navzájom odvoditeľné.
Základom stromu cieľov by mali byť úlohy, ktoré sú formuláciou práce, ktorú je možné vykonať určitým spôsobom a vo vopred určenom časovom rámci.
Počet úrovní rozkladu závisí od rozsahu a zložitosti stanovených cieľov, od štruktúry prijatej v organizácii, od hierarchickej štruktúry jej riadenia.
Strom cieľov je zostavený pre každú úroveň riadenia a potom je strom cieľov pre každú úroveň prepojený do spoločného stromu cieľov organizácie.
Tretia etapa. Prinášanie cieľov každému jednotlivému výkonnému umelcovi.
V tejto fáze sa v prvom rade objasňuje možnosť realizácie predtým formulovaného cieľa konkrétnym výkonným umelcom. V niektorých prípadoch bude na pochopenie požadovanej činnosti potrebné podrobne popísať vybrané ciele. Až po stanovení konzistentnosti systému cieľov a konkrétnych činností možno tvrdiť, že vybrané ciele sú oznámené každému konkrétnemu výkonnému pracovníkovi.
Skutočná práca v tomto smere zahŕňa širokú diskusiu o všetkých cieľoch na výrobných stretnutiach.
Štvrtá etapa. Realizácia cieľov.
Táto fáza zahŕňa:
Zabezpečenie cieľov pre každého účinkujúceho;
Odhalenie dostupnosti všetkých zdrojov potrebných na dosiahnutie cieľov;
Stanovenie harmonogramu požadovanej práce;
Kontrola plnenia cieľov v celom systéme riadenia zhora nadol;
Včasnosť zásahu do procesu riadenia na akejkoľvek úrovni riadenia.
Piata etapa. Stupeň dosiahnuté výsledky.
Hodnotenie dosiahnutých výsledkov by sa malo vykonávať zdola nahor s prístupom k globálne ciele... Diskusia o výsledkoch by mala prebiehať neformálne, pričom by sa mali vziať do úvahy názory zamestnancov organizácie. Niekedy sú na tento účel vyvinuté špeciálne dotazníky, ktoré sú spracované s prihliadnutím na teóriu. znalecké posudky... Výsledky spracovania sú niekoľkokrát hlásené každej úrovni manažmentu, prediskutované a opätovne spracované, kým sa nedosiahne úplná zhoda.
Šiesta etapa. Úprava cieľov.
Ciele sa upravujú po identifikácii stupňa pokroku pri implementácii stanovených cieľov, t.j. s prihliadnutím na dosiahnutie cieľov sa upravia predtým vybrané ciele. V praxi to znamená koniec cyklu formovania cieľov.
Ciele organizácie popisujú konkrétny stav jednotlivých parametrov, ktoré by sa mali dosiahnuť za určité časové obdobie. Ciele sú dlhodobé a krátkodobé. Ciele sa líšia aj podľa oblastí života organizácie a úrovní hierarchie. Ciele musia niektoré splniť povinné požiadavky... Musia byť dosiahnuteľné, flexibilné, merateľné, špecifické, kompatibilné a prijateľné.
Stanovenie cieľa zahŕňa absolvovanie štyroch povinných fáz:
identifikácia a analýza trendov pozorovaných v životnom prostredí;
stanovovanie spoločných cieľov pre organizáciu;
budovanie hierarchie cieľov;
stanovovanie individuálnych cieľov.
Záver
Efektívnosť organizácie závisí od toho, ako správne sú ciele stanovené. Umenie formulovať cieľ určuje aj umenie riadenia. Nesprávne formulovaný cieľ môže spôsobiť veľa škody, môže spôsobiť bankrot a smrť organizácie, preto je veľmi dôležité vedieť, čo sú ciele a ako by mali byť formulované.
Klasifikácia cieľov podľa rôznych typologických charakteristík prispieva k rozvoju podloženejších rozhodnutí manažmentu: koniec koncov nemôžete od zamestnancov požadovať, aby dosiahli strategický cieľ za jeden deň, ako aj v malých krokoch smerom k strednému cieľu.
Pri rozvíjaní cieľov organizácie je potrebné mať na pamäti, že musia byť konkrétne, merateľné, definované v čase a dosiahnuteľné. Splnením týchto požiadaviek pri stanovovaní cieľov dostávame príležitosť efektívne monitorovať implementáciu stratégie.
Stanovenie cieľa je proces zhora nadol v hierarchii riadenia. Malo by sa pamätať na to, že cieľ musí byť pochopený a realizovaný podriadenými, pretože zamestnanec, ktorý nerozumie, kam má ísť, si pravdepodobne nevyberie správnu cestu.
Efektivita organizácie tiež závisí od existencie správneho poslania organizácie. Formulácia poslania je pre činnosti spoločnosti veľmi dôležitá, pretože slúži ako základ pre stanovenie finančných a strategických cieľov spoločnosti. Je dosť ťažké posúdiť priamy ekonomický efekt formulovanej misie, ale dôležitosť tejto etapy sa prejavuje aj v tom, že misia pomáha formovať a udržiavať jednotného firemného ducha, slúži ako základ pre efektívne riadenie organizácie, znižuje riziko nerozumných rozhodnutí a znižuje pravdepodobnosť krátkozrakých vedúcich chýb.
Poslanie je vyvinuté pre spoločnosť ako celok, jednotlivé podniky, funkčné a prevádzkové divízie. Misiu vyvíja vrcholový manažment a zamestnanci spoločnosti.
Bibliografia
Vedenie O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. 4. vydanie, Rev. a dodatočné - M.: Economist, 2005 - 670 s.
2. Utkin E. A., Kochetkova A. I. Personálny manažment v malom a strednom podnikaní. - M.: Akalis, - 1996,138 s.
Kardanskaya N.A. Adopcia rozhodnutie manažmentu... - M .: UNITI, 2001.-407s.
Thomson Jr. A.A. Strategický manažment: za. z angličtiny / A.A. Thomson ml., J. Strickland. Williams, 2003.
Vikhansky O.S. Strategický manažment... M.: Gardariki, 2001.
Vedenie organizácie: Učebnica / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva., N.A. Salomatina. - 2. vydanie, Rev. a pridať. - M.: INFRA-M, 1998.
Publikované na www.allbest.
Podobné dokumenty
Pojem organizácie, jeho podstata a odrody. Systém cieľov organizácie. Poslania a ciele organizácie, ich charakteristika a popis vlastností. Klasifikácia cieľov organizácie a spôsobov ich dosiahnutia. Stanovenie cieľa a podstata. Hodnota organizácie.
test, pridané 30.01.2009
Podstata prechodu od operačného k strategickému riadeniu. Pojem funkcií a cieľov organizácie. Strategické riadenie ako implementácia cieleného prístupu k riadeniu. Klasifikácia cieľov organizácie a štúdium jej funkcií. Úrovne stromu cieľov.
semestrálny príspevok pridaný 31.10.2013
Pojem a klasifikácia cieľov organizácie, ich význam a funkcie. Teoretické a metodologické aspekty rozvoja cieľov modernej organizácie. Budovanie stromu cieľov. Hlavné problémy rozvíjania cieľov organizácie v prizme strategického riadenia.
semestrálny príspevok, pridané 25.03.2012
Pojem účelu organizácie a jej charakteristiky. Vlastnosti cieľov a požiadavky na ich rozvoj. Zlepšenie organizačnej štruktúry, cieľov a zámerov na príklade podniku OJSC "AvtoVAZ". Vonkajšie prostredie podniky, personálna analýza.
semestrálny príspevok, pridané 26. 9. 2011
Ciele organizácie a ich klasifikácia. Vlastnosti cieľov a požiadaviek na ne. Proces stanovovania, rozvíjania a rozkladania cieľov. Etapy riadenia dosahovania cieľov. Rozvoj cieľov a postupnosť ich dosahovania (na príklade školiaceho a konzultačného centra ANO).
práca, pridané 30.10.2010
Analýza stromu cieľov a stromu organizačných systémov, diagram ich interakcie. Vytvorenie a označenie stromu cieľov a stromu systémov, označenie a číslovanie všetkých cieľov, čiastkových cieľov, systémov a subsystémov. Metódy zostavenia matice funkčného systému.
praktická práca, pridané 20.12.2014
Povaha a podstata funkcií podniku. Ciele organizácie: koncept, klasifikácia, charakteristiky. Opis prístupu k riadeniu cieľov. Metódy na zostavenie stromu cieľov. Všeobecné charakteristiky organizácie „X5 Retail group“, jej poslanie a hlavné funkcie.
semestrálny príspevok, pridané 17.12.2014
Koncepty poslania a cieľov organizácie, ich všeobecné charakteristiky, formulácia a vlastnosti. Požiadavky na rozvoj organizačných cieľov. Rozvoj poslania, cieľov a zámerov, zlepšenie štruktúry riadenia podniku JSC "AvtoVAZ".
semestrálny príspevok, pridané 1. júna 2012
Štruktúra, sily a prostriedky organizácie, jej cieľový začiatok. Široké a úzke chápanie misie, klasifikácia cieľov a požiadaviek na ne. Miesto cieľa v procese formovania a činnosti organizácie, identifikácia výhod a nevýhod systému, ich eliminácia.
abstrakt, pridané 28. 10. 2011
Stanovenie poslania spoločnosti, cieľov organizácie, vlastností a požiadaviek na ciele, analýza cieľov a organizačné systémy, metódy formovania cieľov. Metóda stromu cieľov. Konštruktér hodnotiaceho postupu. Projekcia stromu cieľov do stromu metrík.
Načítava...
