Domov Práve včas (JIT) je koncepcia riadenia výroby, ktorej cieľom je znížiť množstvo zásob. V súlade s touto koncepciou sú potrebné komponenty a materiály dodávané v správnom množstve správne miesto

a v správnom čase.

Použitie Just in Time zvyšuje efektivitu výroby znížením strát. Odpadom sa rozumie akákoľvek činnosť, ktorá pridáva hodnotu, ale nezvyšuje hodnotu produktu – zbytočné pohyby materiálov, nadmerné zásoby atď.

JIT sa primárne aplikuje na pravidelne sa opakujúce procesy. Ide o výrobné procesy, pri ktorých sa produkty alebo komponenty vyrábajú sériovo (veľkosériová, hromadná výroba). Efektívne využitie JIT je možné synchronizáciou procesných tokov a materiálových tokov vo výrobe.

Základné prvky Just In Time boli vyvinuté v 50. rokoch v továrňach Toyota a stali sa známymi ako Toyota Production System. Začiatkom 70. rokov sa Just In Time objavil ako systém riadenia výroby a rozšíril sa do mnohých japonských tovární a v 80. rokoch sa objavil v amerických a európskych továrňach.

Ciele

Pre každú organizáciu, ktorá chce konkurovať na trhu, je dôležitou výhodou poskytnúť spotrebiteľovi potrebný a vysokokvalitný produkt za nižšiu cenu v čo najkratšom čase. Just In Time to umožňuje dosiahnuť stanovením a dosiahnutím niekoľkých cieľov: Nulové defekty

Nulový čas nastavenia— čas inštalácie by mal byť minimálny. Skrátený čas inštalácie má za následok kratšie výrobné cykly a zníženie zásob vo výrobe.

Nulový inventár– zásoby, vrátane tých, ktoré sú v procese spracovania, inštalácie a montáže, by mali smerovať k nule.

Nula nepotrebných operácií– v systéme JIT to znamená, že všetky činnosti, ktoré nepridávajú hodnotu produktu, musia byť z výrobného procesu odstránené.

Nulová čakacia doba– čakacia doba by mala smerovať k nule. To zlepšuje presnosť plánovania výroby a konzistentnosť práce.

Kľúčové prvky Just-in-Time

Jadrom systému riadenia výroby Just-in-Time je niekoľko kľúčových prvkov.

1. Stabilný výrobný program. Pre fungovanie systému Just in Time je potrebné vytvoriť rovnomerné zaťaženie naprieč všetkými výrobnými a montážnymi operáciami. Zmeny v programe by mali nastať len v dôsledku zmien dopytu.
2. Znížený čas inštalácie. Cieľom je dosiahnuť inštaláciu dielov na obrábanie jedným dotykom. To sa dá dosiahnuť optimalizáciou plánovania, zmenou výrobných operácií alebo zmenou tvaru spracovávaných dielov.
3. Zníženie veľkosti šarží (vo výrobe aj nákupe). Aby tento prvok systému Just-in-Time fungoval, je potrebné dosiahnuť užšiu spoluprácu s dodávateľmi. Budú potrebné častejšie dodávky, takže dodávatelia musia zabezpečiť spoľahlivé a presné dodávky.
4. Znížené čakacie doby (vo výrobe a pri dodávkach). Skrátenie čakacích dôb možno dosiahnuť umiestnením zariadenia bližší priateľ vzájomným využívaním technológií skupinového spracovania, skrátením dĺžky fronty na spracovanie, zvýšením koordinácie a konzistentnosti medzi sekvenčnými procesmi. Skrátenie čakacích lehôt na dodávky je možné dosiahnuť umiestnením dodávateľov bližšie k sebe.
5. Vykonávanie preventívnej údržby. Preventívna údržba zariadenia by sa mala vykonávať počas období prestojov alebo mimo prevádzkových hodín.
6. Aplikácia "univerzálneho" pracovnej sily. Just-in-Time systém zahŕňa školenie pracovníkov v manažmente rôzne druhy zariadení a technológií. To umožňuje pracovníkom vykonávať operácie údržby a kontroly kvality zo svojho pracovného miesta. JIT si vyžaduje vytvorenie kompetentných výrobných tímov, ktoré sú plne zodpovedné za výsledky svojej práce.
7. Aplikácia programu „Zero Defects“. Aby systém Just in Time fungoval, musia byť odstránené všetky úkony vedúce k defektom alebo defektom, pretože tento systém neposkytuje rezervy na ich odstránenie. Implementácia programu umožňuje zamestnancom dosiahnuť osobnú zodpovednosť za kvalitu práce, ktorú vykonávajú. Taktiež v systéme JIT musí mať každý pracovník právo zastaviť výrobu, ak je kvalita práce možná.
8. Použitie malých dávok pri sťahovaní. Na implementáciu tohto prvku v systéme JIT sa poskytuje použitie signalizačného systému (napríklad kanbanových kariet). Tým je zabezpečený presun dielov medzi pracovnými stanicami (výrobným zariadením) v malých množstvách. V ideálnom prípade by sa mala jedna časť preniesť za jednotku času.

Výhody a nevýhody Just In Time

Just In Time je systém, ktorý sa úspešne používa v mnohých výrobné podniky. Ako každý produkčný systém, aj JIT má určité výhody a nevýhody. Medzi hlavné výhody systému Just in Time patrí:

1. Zníženie hotovosti potrebnej na riadenie zásob. Menší objem zásob umožňuje znížiť objem finančných prostriedkov „zmrazených“ v zásobách.
2. Možnosť využiť na iné potreby plochy predtým vyčlenené na rezervy. Systém Just-in-Time znižuje množstvo zásob surovín, výrobných zásob a zásob hotové výrobky. V dôsledku toho sa môžu uvoľniť významné plochy, ktoré možno využiť na iné účely.
3. Zníženie objemu nepredaného tovaru pri poklese dopytu. Cieľom systému Just-in-Time je vyrobiť také množstvo produktu, aké spotrebiteľ potrebuje. Ak teda dopyt po produktoch prudko klesne, potom v systéme JIT bude množstvo nepredaného tovaru minimálne.
4. Zníženie objemu výrobných dávok. To vám umožní rýchlejšie reagovať na meniace sa potreby trhu. Vďaka malým dávkam v systéme JIT je možné rýchlejšie zavádzať zmeny podľa potrieb zákazníka.
5. Zníženie počtu defektov, čo vedie k zníženiu defektov a nákladov na ich opravu. Pre efektívnu prácu Systémy just-in-time, počet defektov zistených vo výrobe by mal smerovať k nule. Na dosiahnutie tohto cieľa sa vynakladá veľké úsilie na zlepšenie kvality práce.

Najzávažnejšie a zjavné nevýhody systému Just-in-Time sú:

1. Znížená možnosť napraviť chyby, ktoré vznikli a zmeškali sa pri ďalšej operácii. Pretože JIT nezabezpečuje zásoby a zásoby, materiálne aj časové (alebo sú zredukované na minimum), potom je počas výrobného procesu dosť ťažké prerobiť alebo opraviť chyby. Na odstránenie chyby je potrebné zastaviť celú výrobu.
2. Silná závislosť výroby od kvality práce dodávateľov. Dodávatelia sú zvyčajne mimo kontroly spoločnosti, takže akékoľvek problémy v dodávateľskom reťazci môžu spôsobiť zastavenie výroby.
3. Malá schopnosť uspokojiť náhly nárast dopytu. Pretože Keďže systém JIT nezabezpečuje zásoby hotových výrobkov, na uspokojenie zvýšeného dopytu je potrebný dodatočný čas.

Implementácia systému Just In Time

Implementácia systému JIT si od organizácie vyžaduje veľké a dlhodobé úsilie. Kľúčovými faktormi úspechu pri implementácii sú:

• Podpora zo strany manažérov na všetkých úrovniach riadenia organizácie;
• Primeraná alokácia zdrojov;
• Budovanie dlhodobých a dôveryhodných vzťahov s dodávateľmi;
• Zmeniť firemná kultúra organizácie;
• Zmena tokov procesov a princípov organizácie výroby;
• Optimalizácia zaťaženia a prevádzky zariadení;
• Optimalizácia údržby zariadení na zníženie počtu porúch;
• Implementácia programov na zlepšenie kvality;
• Skrátenie dodacích lehôt a zvýšenie ich množstva. Zavedenie systému častých dodávok v malých dávkach;
• Implementácia systému na vyhľadávanie, analýzu a znižovanie strát.

Proces implementácie JIT je dlhý a náročný na prácu. Na fungovanie systému sa musia použiť rôzne metódy, nástroje a techniky kvality. Ale hlavne si to bude vyžadovať zmenu vedomia zamestnancov a firemnej kultúry.

Videnia: 6 163

Just-In-Time (JIT) systém

Systém „Just in time“, v doslovnom preklade: „just in time or just in time“, vyvinula japonská automobilová spoločnosť Toyota. Jeho autorom bol Taiishi Ohno (ktorý sa nakoniec stal viceprezidentom spoločnosti) a niekoľko jeho kolegov. Systém zahŕňa dodávku potrebných materiálových zdrojov na miesto ich výrobnej spotreby v požadovanom množstve a v správnom čase, obídenie medziskladov. To pomáha udržiavať nežiaduce zásoby na minime.

Pomocou tohto systému je úloha privedená na posledný článok výrobného reťazca - sklad hotových výrobkov, pričom sa obchádzajú ostatné divízie podniku. Zo skladu hotových výrobkov sa úloha postupne odosiela na oddelenia, ktoré vykonávajú operácie v predchádzajúcich fázach technologického cyklu. Výrobca nemá kompletný pracovný plán a harmonogram a je spojený s konkrétnou objednávkou spotrebiteľa. Podrobnosti plánov vykonávajú priami vykonávatelia práce, berúc do úvahy objem prijatej úlohy a načasovanie jej vykonania. Systém „Justin time“ zahŕňa spoluprácu s jedným zdrojom dodávok na základe dlhodobej zmluvy. Nákupy sa spravidla vykonávajú v malých množstvách. Hlavnou požiadavkou na dodávateľa je zabezpečiť vysokú kvalitu dodávaných produktov, nakoľko produkty sú prevažne dodávané pre priemyselnú spotrebu „od kolies“.

Just-in-Time systém je logistický koncept pre podnik, v ktorom sú pohyby produktov počas výrobného procesu a dodávky od dodávateľov starostlivo naplánované v čase - tak, aby v každej fáze procesu dorazila ďalšia (zvyčajne malá) dávka. na spracovanie presne v tom momente, keď je dokončená predchádzajúca dávka.

Vo všeobecnosti vám systém zásobovania Just-in-Time umožňuje vyhnúť sa problémom s nadprodukciou, znížiť ju na najnižšiu možnú úroveň zásob a eliminovať zbytočné náklady na skladovanie. Takýto systém okrem iného umožňuje organizovať výrobu s minimom závad. Napokon, s dodávkami Just-in-Time sa podniky vždy snažia zvyšovať kvalitu výroby a stále hľadajú nové spôsoby, ktoré im umožnia pracovať efektívnejšie.

Všeobecne sa verí, že Just-in-Time je jednoducho vhodné plánovanie výroby, ktorého výsledkom je minimálna úroveň rozpracovanosti a zásob. Ale v podstate je systém špecifickou filozofiou, ktorá pokrýva každý aspekt výrobného procesu, od vývoja až po predaj produktov a popredajný servis. Táto filozofia sa snaží vytvoriť systém, ktorý dobre funguje s minimálnym inventárom, minimálnym priestorom a minimom papierovania. Musí ísť o systém, ktorý nepodlieha poruchám a poruchám a je flexibilný (s ohľadom na zmeny v sortimente a objeme výroby). Konečný cieľ je dostať vyvážený systém s plynulým a rýchlym tokom materiálov systémom. V systéme je kvalita „zabudovaná“ do produktu aj do výrobného procesu. Spoločnosti, ktoré tento systém používajú, dosiahli úroveň kvality, ktorá im umožňuje pracovať s malými výrobnými sériami a krátkymi harmonogramami. Tieto systémy sú vysoko spoľahlivé, eliminujú sa hlavné zdroje neefektívnosti a rušenia a pracovníci sú školení nielen na prácu v systéme, ale aj na jeho neustále zlepšovanie.

Množstvo spoločností, vrátane Toyoty, strávilo v 70. rokoch roky vývojom konceptu just in time alebo JIT, čo je iný názov pre just in time. Tieto metódy sa ukázali byť natoľko účinné, že všetky veľké organizácie v súčasnosti využívajú prvky tohto prístupu v tej či onej miere. Tradičný prístup k organizácii práce predpokladá, že inventár je dôležitý prvok celého systému, čím sa zabezpečí, že operácie nezlyhajú. MRP znižuje zásoby používaním hlavného harmonogramu spôsobom, ktorý poskytuje užšiu zhodu medzi dodávkami materiálov a dopytom po nich, pričom stále zachováva určitú bezpečnostnú zásobu pre prípad nepredvídaných problémov. Je zrejmé, že čím vyšší stupeň súladu medzi ponukou a dopytom, tým menej zásob budeme potrebovať. Ak dokážeme úplne odstrániť nesúlad medzi ponukou a dopytom, nebudeme vôbec potrebovať zásoby. Na tomto je založené „just in time“.

Zaujímavý príklad, ilustrujúci podstatu diela „Just in time“, spočíva v prevádzke plynového sporáka na plyn vo fľašiach a plyn dodávaný potrubím. V prvom prípade niekedy existuje rozpor medzi dostupnosťou paliva vo valci a jeho potrebou. Ak chcete odstrániť prerušenia, musíte si zakúpiť vopred plynové fľaše, t.j. vytvoriť zásobu. V druhom prípade dodávka plynu presne zodpovedá dopytu a spotrebiteľ nemá žiadne zásoby paliva. Tento koncept je založený na presvedčení, že zásoby vznikajú zlé riadenie, zlá koordinácia práce a preto sa problémy skrývajú v rezervách. Z toho vyplýva záver, že je potrebné nájsť príčiny spôsobujúce rozdiel medzi ponukou a dopytom, zlepšiť vykonávanie operácií, po ktorých zásoby miznú. V širšom zmysle Just in time nazerá na podnik ako na súbor problémov, ktoré bránia efektívnemu vykonávaniu operácií, napr. veľký čas plnenie objednávok, nestabilita dodávky objednávok, nevyvážené operácie medzi sebou, obmedzená kapacita, poruchy zariadení, chybné materiály, prerušenia prác, nespoľahliví dodávatelia, nízka kvalita GP, príliš veľký objem papierovanie a oveľa viac. Manažéri sa snažia tieto problémy riešiť vytváraním rezerv, dokupovaním kapacít, inštaláciou záložných zariadení, pozývaním hasičských špecialistov atď. V skutočnosti však tieto akcie len skrývajú príčiny problémov. Konštruktívnym prístupom je identifikovať skutočné problémy a riešiť ich. Koncept Just in time vedie k zmenám názorov v nasledujúcich oblastiach:

Zásoby v Just in time. Organizácie musia identifikovať a riešiť problémy vedúce k inventarizácii, s cieľom dosiahnuť minimálnu (nulovú inventúru) MR, rozpracovanú prácu.

Kvalita v Just in time. Na základe integrovaného manažérstva kvality je potrebné dosiahnuť nie prijateľnú úroveň defektov, ale ich úplnú absenciu.

Dodávatelia v Just in time. Zákazníci sa musia úplne spoľahnúť na svojich dodávateľov, preto potrebujú nadviazať dlhodobé partnerstvá s malým počtom spoľahlivých dodávateľov a prepravcov.

Množstvo hier v Just in time. Je potrebné hľadať spôsoby, ako znížiť objem výrobných dávok, dosiahnuť krátke výrobné cykly, aby sa nadbytočná výroba nehromadila v zásobách SOE.

Čas vybavenia objednávky v Just in time. Je potrebné skrátiť dodacie lehoty, aby sa znížili neistoty, ktoré môžu zmeniť situáciu počas dlhých dodacích lehôt.

Spoľahlivosť v správnom čase. Všetky operácie musia byť vykonávané nepretržite bez porúch, t.j. nemalo by dochádzať k poruchám zariadenia, poruchám, absencii atď.

Pracovníci spoločnosti Just in time. Je potrebný duch spolupráce, ako medzi pracovníkmi, tak aj medzi manažérmi a pracovníkmi, pretože... blaho každého závisí od celkového úspechu v práci, so všetkými zamestnancami by sa malo zaobchádzať rovnako a spravodlivo; Podporujeme akúkoľvek tvorivú iniciatívu vyjadrenú ktorýmkoľvek zamestnancom týkajúcu sa možných zlepšení v práci.

Informačná podpora v Just in time by mala umožniť rýchlu výmenu informácií a synchronizáciu všetkých procesov dodávky MR, výroby a montáže a dodávky GP.

Just in time teda nie je len spôsob, ako minimalizovať zásoby, ale aj eliminovať plytvanie pri akomkoľvek type zdroja, zlepšiť koordináciu a zvýšiť efektivitu prevádzky.

Konečným cieľom systému je vyvážený systém; teda taký, ktorý zabezpečuje plynulý a rýchly tok materiálov systémom. Hlavnou myšlienkou je, aby bol proces čo najkratší s využitím zdrojov najlepším možným spôsobom. Miera, do akej sa tento cieľ dosiahne, závisí od toho, do akej miery sa dosiahnu dodatočné (pomocné) ciele, ako napríklad:

Eliminujte poruchy a poruchy vo výrobnom procese.

Urobte systém flexibilným.

Skráťte čas prípravy na proces a všetky výrobné časy.

Minimalizujte zásoby.

Eliminujte zbytočné náklady.

Zlyhania a prerušenia procesov majú vplyv negatívny dopad na systéme, narúšajú plynulý tok produktov, preto musia byť odstránené. Poruchy sú spôsobené rôznymi faktormi: zlá kvalita, porucha zariadenia, zmeny v harmonogramoch, neskoré dodávky. Všetky tieto faktory by sa mali podľa možnosti vylúčiť. Čas prípravy a výrobné časy predlžujú proces bez toho, aby sa čokoľvek pridalo k cene produktu. Dĺžka týchto lehôt navyše negatívne ovplyvňuje flexibilitu systému. Preto je ich znižovanie veľmi dôležité a je jedným z cieľov neustáleho zlepšovania.

Zásoby sú nevyužité zdroje, ktoré zaberajú miesto a zvyšujú náklady na výrobu. Mali by sa minimalizovať alebo, ak je to možné, úplne odstrániť. Zbytočné výdavky predstavujú neproduktívne zdroje; ich odstránenie môže uvoľniť zdroje a rozšíriť výrobu. Vo filozofii Just-in-Time medzi zbytočné výdavky patria:

nadprodukcia;

čakacia doba;

zbytočná preprava;

skladovanie zásob;

defekty a odpad;

neefektívne pracovné postupy;

chyby výrobku.

Prítomnosť takýchto diskrečných výdavkov naznačuje príležitosť na zlepšenie alebo zoznam diskrečných výdavkov identifikuje potenciálne ciele pre neustále zlepšovanie.

Výhody just-in-time systémov.

Systémy „just-in-time“ majú množstvo dôležitých výhod, ktoré priťahujú pozornosť spoločností s tradičným prístupom k výrobe.

• - znížená úroveň zásob vo výrobnom procese (nedokončená výroba), nákupy a hotové výrobky.
• - menšie požiadavky na veľkosť výrobných plôch.
• - zlepšenie kvality výrobkov, zníženie chýb a prepracovanie.
• - skrátenie výrobného času.
• - väčšia flexibilita pri zmene sortimentu.
• - plynulejší priebeh výroby s veľmi zriedkavými poruchami spôsobenými problémami s kvalitou, kratšie časy prípravy na výrobný proces; multikvalifikovaní pracovníci, ktorí si môžu navzájom pomáhať alebo nahradiť sa.
• - zvýšená úroveň produktivity a využitia zariadení.
• - účasť pracovníkov na riešení problémov.
• - nevyhnutnosť dobré vzťahy s dodávateľmi.
• - menšia potreba nevýrobných prác, ako je skladovanie a presúvanie materiálov.

V súčasnosti systém využívajú najväčšie japonské, americké a európske podniky v rôznych priemyselných odvetviach. Systém je založený na princípe: vyrábať produkty len vtedy, keď sú potrebné v menšom množstve, ako je požadované. Metóda just-in-time je založená na logistickom koncepte – „nebude sa vyrábať nič, kým to nebude potrebné“. Odmietnutie vyrábať výrobky vo veľkých množstvách. Zásobovanie výroby sa uskutočňuje v malých dávkach podľa potreby, čím sa dosiahne zníženie stavu zásob.

Použitie tejto techniky umožňuje podniku zbaviť sa zbytočných nákladov znížením neproduktívnych nákladov, ktoré pozostávajú najmä z výroby nadbytočných produktov, prestojov zariadení a personálu, údržby prebytočných skladových priestorov a strát spojených s prítomnosťou. chyby výrobku. Dopyt zároveň sprevádza produkty v celom objeme výroby. Dodávky sú dodávané v čase ich použitia v výrobný proces. Časť nepriamych nákladov sa presúva do kategórie priamych. Hlavný dôraz sa kladie na kvalitu, dostupnosť a celkovú cenu produktov, nie na výšku nákupných cien. Pojem just-in-time (JIT) sa používa na označenie priemyselných systémov, v ktorých sa pohyb produktov počas výroby a dodávky od dodávateľov starostlivo plánujú v čase – tak, aby v každej fáze procesu boli nasledujúce zvyčajne malé, šarže prichádza na spracovanie presne vtedy, keď je dokončená predchádzajúca dávka. Odtiaľ pochádza názov just-in-time (just in time, only on time). Výsledkom je systém, v ktorom neexistujú žiadne pasívne jednotky čakajúce na spracovanie, ani nečinní pracovníci či zariadenia čakajúce na spracovanie položiek.

Fenomén just-in-time (JIT) je charakteristický výrobné systémy ktoré pracujú s veľmi malou „tukovou rezervou“ (napr. nadmerné zásoby, nadbytočná práca, nadbytok výrobné oblasti). JIT sa vzťahuje na načasovanie pohybu prostredníctvom systému dielov a materiálov, ako aj služieb. Spoločnosti, ktoré využívajú prístup JIT, majú zvyčajne významnú výhodu oproti svojim konkurentom, ktorí používajú tradičnejší prístup. Majú nižšie výrobné náklady, menej chýb, väčšiu flexibilitu a schopnosť rýchlo priniesť na trh nové alebo vylepšené produkty. V tejto publikácii sa pozrieme na systém just-in-time (JIT) vrátane jeho hlavných prvkov a faktorov, ktoré sú potrebné na efektívne fungovanie.

Problémy s implementáciou.

• - Vysoké počiatočné investičné a realizačné náklady Just in time.
• - Neschopnosť vyrovnať sa s nepredvídanými okolnosťami (poruchy, štrajky zásobovacích pracovníkov atď.);
• - Závislosť na vysoko kvalitných dodávaných materiáloch · Potreba prevádzky v stabilnom výrobnom prostredí, hoci dopyt často kolíše.
• - Znížená flexibilita pri plnení meniacich sa požiadaviek spotrebiteľov.
• - Ťažkosti so skrátením času prechodu a súvisiacich nákladov.
• - Neschopnosť jednotlivých dodávateľov pracovať v režime Just in time.
• - Problémy prepojenia Just in time na iné informačné systémy partnerov.
• - Potreba zmeniť celkové usporiadanie štruktúr.
• - Práca zamestnancov v prostredí zvýšeného stresu.
• - Nedostatok ducha spolupráce a dôvery medzi zamestnancami.
• - Neschopnosť jednotlivých zamestnancov prevziať väčšiu zodpovednosť.

Koncept efektívnej reakcie na požiadavky spotrebiteľov. Just in time núti dodávateľov zmeniť spôsob svojej práce, aby zabezpečili rýchlejšie dodávky, vyššiu kvalitu, menšie veľkosti sérií a absolútnu spoľahlivosť. Samozrejmým spôsobom, ako splniť tieto požiadavky, je, že samotní dodávatelia si osvoja metódy Just in time. To zabezpečuje, že celý LC funguje koordinovane na základe rovnakých cieľov a princípov. Predpoklady implementáciu konceptu „just in time“. Dostupnosť v ekonomický systém spoľahlivých dodávateľov. Napríklad americkí a európski výrobcovia mohli tento koncept zaviesť o 10-15 rokov neskôr ako Japonci kvôli nízkej spoľahlivosti dodávok.

Partnerské vzťahy medzi organizáciami v dodávateľskom reťazci. Využitie systémov na výmenu informácií o požadovanom MR, napríklad Kanban pre Just in time a elektronickú výmenu dát pre ECR. Vysoká rýchlosť fyzické doručenie MR, a to aj skrátením času medziskladovania a čakania na manipuláciu s nákladom. Presné informácie o aktuálnom stave výroby, presné predpovede na blízku budúcnosť. Aby sa to dosiahlo, musia sa pri organizácii a operatívnom riadení výrobných procesov využívať spoľahlivé telekomunikačné systémy a informačná a počítačová podpora. Jedným z najpoužívanejších logistických konceptov/technológií vo svete je koncept JIT. Vznik tohto konceptu sa datuje do konca 50-tych rokov, keď japonská spoločnosť Toyota Motors a potom ďalšie japonské automobilky začali aktívne implementovať systém KANBAN. Pôvodným sloganom konceptu JIT bolo eliminovanie potenciálnych zásob materiálov, komponentov a polotovarov vo výrobnom procese montáže automobilov a ich hlavných celkov.

Pôvodná úloha vyzerala takto: ak je daný harmonogram výroby, tak je potrebné zorganizovať pohyb materiálových tokov tak, aby všetky materiály, komponenty a polotovary prichádzali v správnom množstve, na správne miesto (na montáž linka) a presne načas na výrobu alebo montáž hotových výrobkov. Pri tejto formulácii problému veľké poistné rezervy, zmrazenie hotovosť firmy sa ukázali ako zbytočné. Terminologický slovník ELA definuje JIT ako pojem a ako technológiu: „V širšom zmysle ide o prístup k dosiahnutiu úspechu založený na dôslednom odstraňovaní odpadu (odpad je definovaný ako akákoľvek činnosť, ktorá nepridáva produktu hodnotu). V užšom zmysle je to dodávka materiálov v správnom čase na správne miesto.“

Koncepčne prístup JIT slúžil ako základ pre následnú implementáciu takých logistických konceptov/technológií, ako je Lean Production („plochá“ alebo „tenká“ výroba) a logistika s pridanou hodnotou. Z hľadiska logistiky je JIT pomerne jednoduchá binárna logika riadenia zásob bez akéhokoľvek obmedzenia minimálnej požiadavky na zásoby, podľa ktorej sú materiálové toky starostlivo synchronizované s dopytom špecifikovaným výrobným plánom na uvoľnenie hotových výrobkov. Takáto synchronizácia nie je ničím iným ako koordináciou dvoch funkčných oblastí logistiky: zásobovania a podpory výroby. Následne sa ideológia JIT úspešne presadila do distribúcie produktov a teraz do makro-logistických systémov rôznych úrovní a účelov.

Hlavné výhody just-in-time technológií, ktoré vysvetľujú ich široké využitie v logistickej praxi, sú:

Nízka úroveň zásob.

Zníženie výrobných priestorov.

Zlepšenie kvality produktu, zníženie chýb a prepracovanie.

Znížený čas výroby.

Zvýšená flexibilita pri zmene sortimentu.

Hladký tok výroby so zriedkavými poruchami spôsobenými problémami s kvalitou; viac krátke termíny príprava výrobného procesu; multikvalifikovaní pracovníci, ktorí si môžu navzájom pomáhať alebo nahradiť sa.

Vysoká produktivita a efektívne využitie zariadení.

Účasť pracovníkov na riešení výrobných problémov.

Dobré vzťahy s dodávateľmi.

Menej nevýrobných prác, ako je skladovanie a sťahovanie materiálov.

JIT je moderný koncept/technológia pre konštrukciu liekov ako celku alebo organizáciu logistického procesu v samostatnej funkčnej oblasti podnikania: výroba, dodávka a distribúcia, založená na synchronizácii procesov dodávania liekov MR, GP, GP v požadované množstvá v čase, keď sú liečivé prvky/linky v nich potrebné, aby sa minimalizovali náklady spojené s bezpečnostnými zásobami. Koncept JIT úzko súvisí s funkčnými logistickými cyklami a ich komponentmi. V ideálnom prípade by mali byť MR, NP alebo GP doručené na konkrétne miesto dodávateľského reťazca(kanál) presne v okamihu, keď ich potreba vznikne (nie skôr a nie neskôr), čo eliminuje nadmerné zásoby vo funkčných oblastiach podnikania spoločnosti. Mnoho moderných liekov založených na prístupe JIT je zameraných na krátke komponenty logistických cyklov, čo si vyžaduje rýchlu reakciu závodu na zmeny dopytu a podľa toho aj flexibilný výrobný program.

Logistický koncept JIT sa vyznačuje týmito hlavnými črtami:

minimálne (nulové) garančné/poistné zásoby MR, NP, GP;

krátke výrobné (logistické) cykly;

malé objemy výroby GP a dopĺňanie zásob (zásob);

vzťahy (pre obstarávanie MR) s malým počtom spoľahlivých dodávateľov a prepravcov;

efektívnu informačnú podporu.

1. Všeobecné zásady budovanie systému just-in-time.

2. „Push“ a „pull“ systémy riadenia výroby.

3. Faktory efektívnosti systému just-in-time.

4. Informačný systém„kanban“.

5. Porovnanie pojmovMRP IIa systémy riadenia just-in-time.

1. Všeobecné princípy budovania „just-in-time“ systému

Teóriu riadenia zásob nemožno považovať len v úzkom zmysle za súbor metód, ktoré umožňujú optimalizovať úroveň zásob v skladoch. V širokom výklade ide o metódy operatívneho riadenia výrobného procesu prostredníctvom riadenia zásob vo vnútropodnikových skladoch. Procedúra „pull“ je základom jedného z popredných svetových konceptov operatívneho riadenia výroby „just in time“. JIT (LenvČas) . Niektoré prvky tohto prístupu využil aj G. Ford pri modernizácii na začiatku 20. storočia. Vaše vlastné dopravníkové linky. Používali sa potom začiatkom 30. rokov 20. storočia. v japonskom priemysle. Tento prístup sa naplno uplatnil v 70. rokoch 20. storočia. pri vývoji a implementácii systému riadenia výroby japonského automobilového koncernu Toyota.

SystémJITdefinovaný ako systém výroby požadovaných komponentov produktu v požadovaných množstvách presne v čase, keď sú potrebné, a nie vopred.

V prevádzkových systémoch sa zvyčajne vytvárajú bezpečnostné zásoby, aby pôsobili proti často sa vyskytujúcim poruchám (napríklad neočakávanému zvýšeniu dopytu, poruchám zariadení, predĺženiu prevádzkových časov, prerušeniam dodávok materiálov a surovín atď.). Tým je zaistená „bezpečnosť“ procesu, no zároveň je narušená kontinuita tokov a predlžuje sa dĺžka výrobného cyklu. Vývojári systému JIT tvrdia, že bezpečnostné zásoby slúžia na skrytie skutočných problémov, pričom účelom JIT je tieto problémy identifikovať a odstrániť. V systéme JIT sú zásoby minimalizované a práca sa nevykonáva, kým nie je potrebná. Komponenty produktu sa nevyrábajú, kým ich oddelenie nižšie vo výrobnom procese nepotrebuje. Vo všeobecnosti je tento systém, ako každý externe orientovaný systém, poháňaný dopytom. Keď agregovaný spotrebiteľ „prikáže“ podniku nákupom jeho produktov, tieto informácie prúdia späť smerom k toku materiálov vo výrobnom systéme a riadia každý krok výrobného procesu, ako aj nákupný proces. Táto stratégia riadenia je definovaná ako „pull“ na rozdiel od bežne používaného „push“, pri ktorom práca v oddelení začína, keď tam dorazia materiály (obrobky) a je tam voľná výrobná kapacita.

2. „Push“ a „pull“ systémy riadenia výroby

Pri organizovaní pohybu materiálového toku možno rozlíšiť dva prístupy:

Systémy, pohyb materiálový tok v ktorom je založený na princípe „presúvania“ materiálových zdrojov z predchádzajúcej výrobnej linky na ďalšiu po celej ceste ich napredovania v dodávateľskom reťazci;

Systémy, v ktorých je pohyb materiálového toku založený na princípe „ťahania“ materiálových zdrojov.

Oba typy systémov sú široko používané v rôznych podnikoch.

Rozdiel medzi systémami sa týka spôsobov riadenia pohybu tokov a v prvom rade miery centralizácie plánovania dodávok pre medziútvarové prenosy.

„Push“ systém s centrálnym plánovaním predpokladá, že každé oddelenie dostáva konkrétne úlohy na plánovacie obdobie a podáva správy o ich plnení ústredným orgánom podniku. Divízia aj centrálne plánovacie orgány sa pri takomto plánovaní zaujímajú len o termíny a objemy plánovaný cieľ. Každá jednotlivá divízia s týmto typom plánovania existuje akoby izolovane. Keď nastanú zmeny, ako je dopyt alebo ponuka, plány sa musia rýchlo revidovať, čo dramaticky zvyšuje náročnosť plánovanej práce. V domácej praxi bol tento typ plánovania jediný; v trhovom hospodárstve sa používa v obstarávacích podnikoch a podnikoch vyrábajúcich štandardizované produkty na všeobecné účely.

Pull systém s decentralizovaným plánovaním zahŕňa len rozšírené centralizované plánovanie v strednodobom horizonte (od jedného do troch mesiacov) a na jeho základe prideľovanie zdrojov (bežné rezervy) všetkým stupňom a procesom výroby. V reálnom čase centrálny plánovací orgán riadi iba proces uvoľňovania hotových výrobkov podľa dopytu, pričom tvorí harmonogram montáže hotových výrobkov. Hlavná montážna linka v súlade s harmonogramom montáže vyberá potrebné polotovary z najbližších medziskladov. Polotovary stiahnuté zo skladu dopĺňajú dielne ─ dodávatelia polotovarov. Proces sa uskutočňuje v smere opačnom k ​​pohybu toku materiálu. (postup technologického procesu).

Systém „push“ je zameraný predovšetkým na relatívne konštantný dopyt počas pomerne dlhého časového obdobia. Preto v srdci všetkého plánované výpočty môže využívať konštantné hodnoty produkčného rytmu.

Systém typu „pull“ považuje za plánovacie obdobie na určenie priemernej pracovnej rezervy obdobia od jedného do troch mesiacov. Prevádzková kontrola v týchto systémoch prebieha vo výrazne kratšom plánovacom horizonte (do niekoľkých hodín). Preto sú hodnoty rytmu v tomto systéme variabilné a sú svojou povahou podriadené štandardnej úrovni rezerv (zásob).

Jedným z najpoužívanejších logistických konceptov/technológií na svete je koncept Práve včas - JIT (Presne načas ) . Vznik tohto konceptu sa datuje do konca 50. rokov 20. storočia, keď japonská spoločnosť Toyota Motors a potom ďalšie japonské automobilky začali aktívne implementovať systém. KANBAN.

Pôvodný slogan konceptu JIT došlo k vylúčeniu potenciálnych zásob materiálov, komponentov a polotovarov vo výrobnom procese montáže automobilov a ich hlavných celkov. Pôvodná úloha vyzerala takto: ak je daný harmonogram výroby, tak je potrebné zorganizovať pohyb materiálových tokov tak, aby všetky materiály, komponenty a polotovary prichádzali v správnom množstve, na správne miesto (na montáž linka) a presne načas na výrobu alebo montáž hotových výrobkov. Pri tejto formulácii problému sa veľké bezpečnostné zásoby, zmrazenie finančných prostriedkov spoločnosti, ukázali ako zbytočné.

Koncepčne JIT-prístup slúžil ako základ pre následnú implementáciu takých logistických konceptov/technológií, ako sú Štíhla výroba, („Plochá“ alebo „tenká“ výroba) a Logistika s pridanou hodnotou – „Logistika s pridanou hodnotou“.

Je potrebné vyzdvihnúť a charakterizovať základnú myšlienku metódy, ktorá je založená na troch premisách (ich správnosť bola opakovane empiricky potvrdená).

Po prvé, predpokladá sa, že požiadavky spotrebiteľov hotových výrobkov by nemali zodpovedať ich vopred naakumulovaným zásobám, ale výrobným kapacitám pripraveným spracovať suroviny a materiály pochádzajúce takmer „od kolies“. V dôsledku toho sa objem výrobných zásob, ktoré sa kvalifikujú ako zmrazená kapacita, minimalizuje.

Po druhé, v podmienkach minimálnych zásob je nevyhnutná priebežná racionalizácia v organizácii a riadení výroby, pretože vysoký objem zásob v určitom zmysle vyrovnáva chyby a nedostatky v tejto oblasti, úzky miesta výroby, nesynchronizované operácie, nevyužitú výrobu. kapacity, nespoľahlivá práca dodávateľov a sprostredkovateľov .

Po tretie, na posúdenie efektívnosti výrobného procesu by sa okrem úrovne nákladov a produktivity finančných prostriedkov malo brať do úvahy aj obdobie implementácie aplikácie, takzvané trvanie celého výrobného cyklu. Krátke termíny implementácie aplikácií uľahčujú riadenie podniku a prispievajú k zvýšeniu konkurencieschopnosti vďaka schopnosti rýchlo a flexibilne reagovať na zmeny vonkajších podmienok.

Na rozdiel od tradičných metód riadenia, podľa ktorých centrálny článok v plánovaní výroby zadáva výrobné úlohy všetkým oddeleniam a priemyselným jednotkám, „ Presne načas» centralizované plánovanie sa týka len posledného článku logistického reťazca, teda skladu hotových výrobkov. Všetky ostatné výrobné a dodávateľské jednotky dostávajú objednávky priamo z ďalšej, ktorá sa nachádza bližšie ku koncu dodávateľského reťazca. Napríklad sklad hotových výrobkov predložil žiadosť (čo sa rovná vydaniu výrobnej úlohy) na určitý počet výrobkov montážnej dielni, montážna dielňa zadáva spracovateľským dielňam objednávky na výrobu podzostáv a spolupráca oddelenie atď.

To znamená, že výrobná zákazka je vždy vystavená oddeleniu, ktoré používa (alebo spracováva) súčiastku. Toku materiálu od „zdroja“ k „spotrebiteľovi“ teda predchádza tok informácií v opačnom smere, t.j. výroba" Presne načas» predchádza im informácia « Presne načas».

metóda" Presne načas sa ukázala taká efektívna, že všetky veľké organizácie teraz v tej či onej miere využívajú prvky tohto prístupu. Tradičný prístup k organizácii práce predpokladá, že inventúra je dôležitým prvkom celého systému, ktorý zabezpečuje, že operácie nezlyhajú. MRP znižuje zásoby používaním hlavného harmonogramu spôsobom, ktorý poskytuje užšiu zhodu medzi dodávkami materiálov a dopytom po nich, pričom stále zachováva určitú bezpečnostnú zásobu pre prípad nepredvídaných problémov. Je zrejmé, že čím vyšší stupeň súladu medzi ponukou a dopytom, tým menej zásob budeme potrebovať. Ak dokážeme úplne odstrániť nesúlad medzi ponukou a dopytom, nebudeme vôbec potrebovať zásoby. Na tomto je práca založená" Presne načas".

Zaujímavý príklad ilustrujúci podstatu diela “ Presne načas", spočíva v prevádzke plynového sporáka s použitím plynu vo fľašiach a plynu dodávaného potrubím. V prvom prípade niekedy dochádza k nesúladu medzi dostupnosťou paliva vo valci a jeho potrebou. Na odstránenie prerušenia je potrebné nákup plynových fliaš vopred, t. j. vytvorenie rezervy V druhom prípade dodávka plynu presne zodpovedá dopytu a spotrebiteľ nemá žiadne zásoby paliva.

Tento koncept vychádza z presvedčenia, že zásoby vznikajú zlým riadením, zlou koordináciou práce, a preto sa v inventúrach skrývajú problémy. Z toho vyplýva záver, že je potrebné nájsť príčiny spôsobujúce rozdiel medzi ponukou a dopytom, zlepšiť vykonávanie operácií, po ktorých zásoby miznú. V širšom zmysle JIT považuje podnik za súbor problémov, ktoré narúšajú efektívne vykonávanie operácií, napríklad dlhé dodacie lehoty, nestabilita dodávky objednávok, nevyvážené operácie medzi sebou, obmedzená kapacita, poruchy zariadení, chybné materiály, prerušenia práce, nespoľahliví dodávatelia , zlá kvalita hotových výrobkov, príliš veľké množstvo papierovania a mnoho ďalšieho. Manažéri sa snažia tieto problémy riešiť vytváraním rezerv, dokupovaním kapacít, inštaláciou záložných zariadení, pozývaním hasičských špecialistov atď. V skutočnosti však tieto akcie len skrývajú príčiny problémov. Konštruktívnym prístupom je identifikovať skutočné problémy a riešiť ich.

koncepcia Práve včas(Presne načas) vedie k zmene názorov v nasledujúcich oblastiach:

Zásoby. Organizácie musia identifikovať a riešiť problémy, ktoré vedú k zásobám, usilovať sa o minimálne (nulové zásoby) materiálové zdroje, nedokončenú výrobu, hotové výrobky.

Kvalita. Na základe integrovaného manažérstva kvality je potrebné dosiahnuť nie prijateľnú úroveň defektov, ale ich úplnú absenciu.

Dodávatelia. Zákazníci sa musia úplne spoľahnúť na svojich dodávateľov, preto potrebujú nadviazať dlhodobé partnerstvá s malým počtom spoľahlivých dodávateľov a prepravcov.

Objem dávok. Je potrebné hľadať spôsoby, ako znížiť objem výrobných dávok, dosiahnuť krátke výrobné cykly, aby sa nadbytočná výroba nehromadila v zásobách hotových výrobkov.

Čas vybavenia objednávky. Je potrebné skrátiť dodacie lehoty, aby sa znížili neistoty, ktoré môžu zmeniť situáciu počas dlhých dodacích lehôt.

Spoľahlivosť. Všetky operácie musia byť vykonávané nepretržite bez porúch, t.j.

nemalo by dochádzať k poruchám zariadenia, poruchám, absencii atď.

Robotníci. Je potrebný duch spolupráce, ako medzi pracovníkmi, tak aj medzi manažérmi a pracovníkmi, pretože... blaho každého závisí od celkového úspechu v práci, so všetkými zamestnancami by sa malo zaobchádzať rovnako a spravodlivo; Podporujeme akúkoľvek tvorivú iniciatívu vyjadrenú ktorýmkoľvek zamestnancom týkajúcu sa možných zlepšení v práci.

Informačná podpora by mala umožniť rýchlu výmenu informácií a synchronizáciu všetkých procesov dodávok materiálových zdrojov, výroby a montáže a dodávky hotových výrobkov. JIT teda

- Toto nie je len spôsob, ako minimalizovať zásoby, ale aj eliminovať plytvanie akýmkoľvek druhom zdrojov, zlepšiť koordináciu a zvýšiť efektivitu prevádzky.

Prístup just-in-time (alebo Kanban) vyvinula japonská automobilová spoločnosť Toyota. Jeho autorom bol Taiishi Ohno (ktorý sa nakoniec stal viceprezidentom výroby spoločnosti) a niekoľko jeho kolegov.

Just-in-time (just-in-time) je systém zásobovania tovarom, ktorý umožňuje spoločnosti zbaviť sa veľkých zásob. Pri použití systému dodávok just-in-time sa vytvorí špeciálny harmonogram, ktorý udáva, kedy a koľko tovaru bude doručených. Okrem toho sa dodávky často vykonávajú denne. Je zrejmé, že hlavnou výhodou takéhoto systému je jeho flexibilita a schopnosť znižovať náklady na sklad. Konečným cieľom je mať vyvážený systém s plynulým a rýchlym tokom materiálov systémom. Zaujímavým príkladom ilustrujúcim podstatu just-in-time práce je prevádzka plynového sporáka na plyn vo fľašiach a plyn dodávaný potrubím. V prvom prípade niekedy existuje rozpor medzi dostupnosťou paliva vo valci a jeho potrebou. Aby ste odstránili prerušenia, musíte si vopred zakúpiť plynové fľaše, t.j. vytvoriť zásobu. V druhom prípade dodávka plynu presne zodpovedá dopytu a spotrebiteľ nemá žiadne zásoby paliva. Na obr. 1 je znázornená schéma tradičnej organizácie výroby a obr. 2 -- schéma organizácie výroby metódou "just in time". Tradičný plánovací systém funguje na princípe „tlačenia“ vopred určenej dávky dielov alebo zostáv do následných operácií bez toho, aby sa zohľadňovalo, či sú tam skutočne potrebné v takom množstve a. Systém just-in-time je postavený na presne opačnom princípe.

Objednávka produktu

komponentov

materiálov

Obr.1 Schéma organizácie tradičnej výroby

objednávka materiálov objednávka komponentov objednávka produktov

Obr.2 Organizačná schéma využívajúca metódu „just-in-time“.

Rytmus práce, objem a rozsah dielov a zostáv vo výrobe neurčuje obstarávací článok (prvý článok výrobného reťazca), ale všeobecná montážna linka (posledný článok výrobného reťazca). Zdá sa, že „vstup“ a „výstup“ v systéme menia miesta. Ak je v tradičnej schéme „výstup“ iba to, čo bolo zahrnuté do „vstupu“, potom v Kanbane je do výroby „zahrnuté“ iba to, čo sa vyžaduje na „výstupe“. Požiadavky na „vstup“ sú prijímané z liniek generálnej montáže počas celého technologického reťazca.

V praxi to znamená, že výrobky sa vyrábajú práve včas na predaj: hotové autá-- do doby predaja, komponentov a zostáv -- do doby montáže hotový výrobok, jednotlivé diely - do času montáže jednotiek, materiály - do času výroby dielov.

Ak systém just-in-time funguje v celej spoločnosti, inventarizácia materiálu sa stáva zbytočnou. Môžu byť úplne zlikvidované, čo má za následok likvidáciu zásob a skladovacích zariadení. Z ekonomického hľadiska zásoby materiálu zohrávajú úlohu nositeľov nákladov, „zmrazených peňazí“. Znižujú sa náklady na udržiavanie zásob a následne sa znižuje objem výrobných nákladov. V dôsledku toho sa zvyšuje obrat kapitálu.

Okamžite vzniká určitý problém. Je dosť ťažké zorganizovať zásobovací systém, ktorý bude fungovať bez porúch. Ukazuje sa totiž, že pri využívaní just-in-time dodávok sa firma začína spoliehať na svojho dodávateľa. V prípade akýchkoľvek nečakaných problémov na jeho strane bude trpieť aj firma. Môže byť dokonca potrebné dočasne pozastaviť výrobu alebo predaj produktov. Napokon, rastúce náklady na dopravu môžu viesť k tomu, že systém Just-in-time je pre konkrétnu aplikáciu neúčinný.

Je celkom možné, že bude výhodnejšie skladovať tovar v sklade, ako ho neustále dodávať. Napríklad spoločnosť Euro Trade Rus nevyužíva systém just-in-time. Spoločnosť je angažovaná veľkoobchod kúpeľňové doplnky, ktoré sa zase vyrábajú v Číne. Ale na zadanie objednávky na výrobu musí spĺňať minimálny objem. To znamená, že pre objednanie mydielok musí byť objem objednávky rovný minimálne 29 kockám a z každej farby mydelničky je potrebné objednať minimálne 432 kusov. Až potom bude výroba zákazky ekonomicky opodstatnená a jej dodávka ekonomicky rentabilná, inak logistické náklady zmenia tento obchod na nerentabilný.

Spoločnosť Euro Trade Rus spolupracuje s obchodnými reťazcami a je ich dodávateľom. A obchodné reťazce Aby sa znížili náklady na skladovanie zásob, objednávky sa zadávajú každý týždeň, keď produkt opúšťa regál, s presne stanoveným dátumom a časom dodania. V dôsledku toho môže byť minimálna objednávka v peňažnom vyjadrení 20 000 rubľov. Okrem toho je medzi objednávkou u výrobcu a jej skutočným doručením na sklad veľmi veľký časový odstup - 3,5 mesiaca a časté sú prípady omeškania dodacích lehôt až 4,5 mesiaca. Je zrejmé, že v tomto prípade za všetkých daných podmienok nie je možné pracovať podľa systému JIT. K tomu je potrebné prestavať celý organizačný systém. Preto je pre spoločnosť Euro Trade Rus výhodnejšie skladovať tovar v sklade, ako ho pravidelne dodávať v malých množstvách.

Just-in-time (JIT) sa teda dnes využíva nielen vo výrobe, kde bola technológia zavedená, ale aj v r. maloobchodu. Navyše tento systém môže ľahko používať aj malý podnik. Pravda, nie vždy a nie všade. Všetko je tu veľmi individuálne. Vždy si treba spočítať, či je pre firmu výhodné používať takýto systém zásobovania, alebo je lepšie pokračovať v skladovaní zásob. Napríklad v Rusku majú dodávky just-in-time veľa problémov, keďže podľa štatistík naši dodávatelia zďaleka nie sú takí povinní.

Úspešný príbeh spoločnosti Dell je pravdepodobne najznámejší a často citovaný, pokiaľ ide o koncept dodávky just-in-time.

Spoločnosti Dell sa svojho času podarilo pozdvihnúť najmä vďaka kompetentnej organizácii systému just-in-time. Michael Dell sa na začiatku svojej cesty rozhodol staviť na priamy predaj, čo mu umožnilo výrazne znížiť náklady spoločnosti. Kým v skladoch iných výrobcov počítačov sa po tisíckach súčiastok prášilo, Dell zorganizoval systém, ktorý umožnil mať na sklade len potrebný tovar. Montáž počítača začala až po jeho objednaní. V dôsledku toho spoločnosť Dell predala počítač lacnejšie ako jeho konkurenti a dokázala aktualizovať svoj rad komponentov oveľa rýchlejšie. Pre porovnanie, Dell začal inštalovať procesor Pentium 4 do svojich počítačov 85 dní predtým, ako k tomu prišlo HP. Akurát v skladoch spoločnosti nebolo až také množstvo nepredaných P3.

Môžeme uviesť ďalší príklad: slávna americká motocyklová spoločnosť Harley-Davidson v 70. rokoch čelila zvýšenej konkurencii japonských spoločností: Honda, Yamaha, Suzuki a Kawasaki. Väčšina dovtedy stabilných firiem v tomto odvetví skrachovala. Štyri japonské spoločnosti mohli dodať svojim motocyklom takmer kdekoľvek na svete viac vysoká kvalita a za nižšiu cenu ako konkurencia. V roku 1978 sa Harley-Davidson snažil na súde dokázať, že japonské firmy predávali motocykle za dumpingové ceny, t.j. pod ich náklady. Počas súdnych pojednávaní sa však ukázalo, že prevádzkové náklady japonských spoločností sú o 30 % nižšie ako prevádzkové náklady Harley-Davidson. Jedným z hlavných dôvodov tohto stavu bolo používanie prevádzkového režimu JIT. Preto v roku 1982 Harley-Davidson začal vyvíjať a implementovať program materiálov podľa potreby, podobný JIT. Spoločnosť mala spočiatku problémy, ale v priebehu 5 rokov skrátila čas nastavenia o 75 %, znížila náklady na záruku a odpad o 60 % a zásoby rozpracovaného produktu o 22 miliónov USD. Za rovnaké obdobie sa produktivita spoločnosti zvýšila o 30 % a spoločnosti sa v súčasnosti na trhu darí.

Niektoré organizácie, ktoré implementovali JIT, zaznamenali zníženie zásob až o 90 %; oblasti, kde sa práca vykonáva - až 40%; náklady na dodávku - do 15% atď. Medzi výhody JIT patrí:

Zníženie zásob materiálu a nedokončenej výroby;

Skrátenie doby prípravy zásob;

Skrátenie výrobného času;

Zvýšená produktivita;

Použitie zariadení s vyššou záťažou;

Zníženie objemu odpadu;

Zodpovednejší prístup zamestnancov k práci;

Zlepšenie vzťahov s dodávateľmi;

Rozvíjanie návyku konštruktívneho riešenia problémov, ktoré vznikajú počas práce.

Tabuľka 1

Výpočet efektu nákupu tovaru od vzdialeného dodávateľa (v meste R)

	Názov indikátora	Jednotka merania	Význam
	Náklady na doručenie tovaru z mesta P do mesta N	Rub./cub.m.
	Úrok z pripísania zásob na ceste	Rub./cub.m.
	Náklady na zasielanie	Rub./cub.m.
	Náklady na poistenie	Rub./cub.m.
	Dodatočné náklady spolu	Rub./cub.m.
	Rozdiel v nákladoch na 1 meter kubický. nákladu	Rub./cub.m.
	Vplyv nákupu v meste R	Rub./cub.m.
	Mesto, v ktorom má byť tovar zakúpený

nákup spotrebného tovaru distribúcia kupujúci

Prepravné náklady:

1. Tarifa -400 RUR/m3.

2. Ročná úroková sadzba za pôžičku na zaplatenie tovaru je 10%, čas cesty je 15 dní.

13 000 * 0,10 * (15: 365) = 546 RUR/m3.

3. Dodatočné náklady na špedíciu 200 RUR/m3.

4. Dodatočné náklady na poistenie nákladu 1,1 %

1,1 * 13000: 100 = 143 rubľov.

5. Náklady na doručenie nákladu: 400+546+200+143=1289

6. 1000-1289=289

Na základe výpočtov možno odporučiť nákup tovaru od dodávateľa v meste N, pretože náklady sú nižšie ako v meste R, o 289 RUB/kubík.

Nájdite miesto pre distribučný sklad obchodnej siete, čo umožňuje minimalizovať prepravné práce na dodanie tovaru do servisovaných predajní.

Tabuľka 2

Súradnice predajní (spotrebitelia toku materiálu)

Predajňa č.	Obrat prepravy, t/mes.

Náklady na doručenie tovaru zo skladov do predajní sú jedným z hlavných faktorov ovplyvňujúcich výber miesta pre distribučný sklad. Tieto náklady je možné minimalizovať umiestnením skladu v blízkosti ťažiska nákladných tokov.

Súradnice ťažiska tokov nákladu sú určené vzorcami:

kde Г i je obrat nákladu i-tého spotrebiteľa;

X i, Y i - súradnice i-tého spotrebiteľa.

Umiestnenie distribučného skladu v blízkosti nájdeného ťažiska nákladných tokov minimalizuje náklady na doručenie tovaru zo skladu do obsluhovaných predajní.

Súradnice ťažiska nákladných tokov (X sklad,Y sklad), t.j. Bod, v ktorom sa distribučný sklad môže nachádzať, je určený vzorcami:

Na obrázku 3 je bod C (7;9) miestom distribučného skladu.

Obr.3.

Odpoveď: Ťažisko tokov nákladu bude v nasledujúcich súradniciach: Y - 9, X - 7.