Manažérsky tím v organizácii. Technológie na formovanie manažérskych tímov

Skupiny sú prirodzenou a nevyhnutnou súčasťou každej organizácie. Bez ohľadu na názov komunít ľudí: skupiny, divízie, kolektívy alebo tímy, väčšina z nich si uvedomuje, ako silne od nich závisí ich individuálny úspech. Nikto nemôže samostatne predviesť symfóniu, ktorá si vyžaduje koordinovaný výkon celého orchestra. Ak máme na pamäti, že manažment je umenie dosahovať ciele pomocou podriadených, tak je potrebné, aby podriadení tieto ciele poznali a zdieľali, boli motivovaní k ich dosahovaniu.

Význam pojmu „skupina“ historicky siaha k dvom koreňom: „uzol“ – z talianskeho groppo a germánskeho grup a „kruh“ – z germánskeho kruppe a francúzskeho groupe. Je zaujímavé, že obe tieto slová boli založené na myšlienke kruhu. Z toho vyplýva myšlienka rovnosti skupiny osôb tvoriacich kruh.

Skupina sú dvaja alebo viacerí vzájomne sa ovplyvňujúci a vzájomne závislí ľudia, ktorí sa spájajú, aby dosiahli konkrétny cieľ. Skupiny vytvorené v organizácii na príkaz vedenia sa nazývajú formálne skupiny. Sú určené na vykonávanie špecifických úloh a dosahovanie konkrétnych cieľov. V organizácii existujú tri hlavné typy formálnych skupín: tímy vedenia, pracovné tímy a výbory. Skupina vedúceho pozostáva z vedúceho a jeho priamych podriadených, ktorí môžu byť tiež vedúcimi. Druhým typom formálnej skupiny je pracovná (cieľová) skupina tvorená jednotlivcami pracujúcimi spoločne na rovnakej úlohe. Hoci majú spoločného vedúceho, na rozdiel od tímovej skupiny majú oveľa väčšiu samostatnosť pri plánovaní a vykonávaní svojej práce. Výbor je skupina v rámci organizácie, ktorej bola delegovaná právomoc vykonávať úlohu alebo súbor úloh. Výbory sa niekedy označujú ako rady, pracovné skupiny, komisie alebo tímy. Vo všetkých prípadoch to však znamená skupinové rozhodovanie a konanie, čo odlišuje výbor od iných organizačných štruktúr.

Aby sme si predstavili, z akých formálnych skupín sa skladajú colné orgány Ruskej federácie, treba sa obrátiť na štrukturálne diagramy, ktoré sú vo svojej podstate prostriedkom na vizuálne znázornenie oficiálnej štruktúry organizácie a ktoré možno použiť na ilustráciu zloženia. a prepojenia medzi jednotlivými pracovnými skupinami, oddeleniami a divíziami.

Charakteristickými znakmi formálnych skupín sú: jasne definované zloženie a štruktúra vrátane organizačných noriem, spoločné ciele (ciele), rigidné vymedzenie a rozdelenie rolí; jednoznačné stanovenie postavenia, práv a povinností členov skupiny.

Neformálna skupina je spontánne vytvorená skupina ľudí, ktorí pravidelne komunikujú, aby dosiahli určité ciele. Tieto ciele nie sú priamo v súlade s cieľmi organizácie. Medzi členmi skupiny existuje komunita záujmov, sympatií, antipatií, ktoré sa prejavujú vo vzťahoch vzájomnej pomoci, výmeny informácií atď. Neformálne skupiny majú veľa spoločného s formálnymi organizáciami, v ktorých sú začlenené (hierarchia, vodcovia, úlohy , normy). Nemajú však jasnú štruktúru. Môžu byť otvorené novým členom organizácie, vymedzenie rolí a statusov v nich nie je rigidné a vopred naplánované, nie je nastavené zvonku, ale je určené vnútroskupinovými vzťahmi. Neformálne skupiny môžu výrazne modifikovať formálnu štruktúru.

Špeciálnym druhom skupiny je tím. Tím je skupina ľudí, ktorí majú spoločné ciele, vzájomne sa dopĺňajúce zručnosti a schopnosti, vysokú mieru vzájomnej závislosti a zdieľajú zodpovednosť za dosahovanie konečných výsledkov.

Všetky pracovné tímy sú tímy, ale iba formálne tímy sú pracovné tímy. Hlavným rozdielom medzi tímami a tradičnými pracovnými skupinami je prítomnosť synergického efektu.

Vytvorenie efektívneho riadiaceho tímu je jednou z prioritných úloh riadiacich činností vedúcich colných oddelení. Každý manažér musí jasne vidieť bezprostredné a vzdialené ciele colných aktivít svojej jednotky, ale potrebuje rovnako zmýšľajúcich ľudí, ktorí tieto ciele zdieľajú a pomáhajú mu ich pretaviť do reality.

Výskumníci zatiaľ neprišli na spoločnú typológiu tímov. Najvhodnejšie je klasifikovať ich podľa nasledujúcich štyroch charakteristík: účel, trvanie, členstvo a štruktúra. Dnešné najpoužívanejšie organizácie sú funkčné tímy, samostatne riadené tímy a medzifunkčné tímy.

Funkčné tímy zahŕňajú manažéra a jeho podriadených patriacich do konkrétneho funkčného oddelenia. Štruktúra tohto typu tímu je pomerne jasná, problematika verejnej moci, vedenia, rozhodovania a interakcie členov je pomerne jednoduchá a zrozumiteľná. Funkčné tímy riešia špecifické výrobné úlohy a určité problémy zákazníkov.

Príkladom funkčného tímu je riadiaci tím vedúceho colného oddelenia.

Samosprávne tímy sú funkčné skupiny zamestnancov, ktorí pracujú bez vedúceho a zodpovedajú za celý pracovný postup (alebo jeho časť), ktorý spočíva v poskytovaní produktov/služieb klientovi. Samoriadené tímy sú zodpovedné za vykonanie práce a riadenie.

Medzifunkčné tímy sú zmiešanou skupinou profesionálov v rôznych oblastiach, ktorí spolupracujú na plnení špecifických úloh, ktorým organizácia čelí.

Tímová práca sa čoraz viac využíva v moderných organizáciách, no ich tvorba a rozvoj si vyžaduje určité úsilie, ktoré nie vždy zodpovedá dosiahnutému výsledku. Preto sa použitie príkazu odporúča iba vtedy, keď si práca vyžaduje vzájomne súvisiace činnosti, ktoré sa vtedy nedajú efektívne vykonať individuálna práca... Na určenie potreby tímovej práce je vhodné použiť trojúrovňový model budovania tímu, ktorý je znázornený na obr. 4.8 (podľa D. McIntosh-Fletcher) 28.

Úroveň A. Úzko prepojená pracovná skupina Členovia tímu sa považujú za jednu pracovnú skupinu, ale ich práca je do značnej miery na sebe nezávislá, takže nemajú potrebu deliť sa o prácu medzi sebou. Možno ich považovať za skupinu, pretože nejakým spôsobom prispievajú k práci svojej jednotky. Táto skupina sa vyznačuje:

Mať spoločný cieľ pre všetkých;

Každý sa cíti prijatý skupinou a má schopnosť ovplyvňovať ostatných.

Úzka skupina sa zameriava na potreby svojich jednotlivých členov.

Úroveň B. Efektívny pracovný tím sa zameriava na zvyšovanie produktivity. Jeho členovia sú vzájomne závislí, čo si vyžaduje rozdelenie práce na dosiahnutie spoločného cieľa. Táto úroveň sa vyznačuje:

Fungovanie ako autonómna jednotka v rámci organizácie;

Členovia tímu si navzájom vymieňajú pracovné informácie;

Prítomnosť cieľov zdieľaných a chápaných všetkými.

Efektívny pracovný tím je zameraný na zvyšovanie jeho efektívnosti pri riešení pracovných problémov ako riadený tím.

Úroveň C. Efektívny organizačný komplex pozostáva z veľkého počtu ľudí, zahŕňa podtímy, ktoré majú rôzne účely alebo vykonávajú rôzne fázy práce. Zameriava sa na potreby organizácie ako celku. Táto úroveň má vlastnosti úzkej skupiny a efektívneho pracovného tímu a okrem toho:

Každý tím je spojený s inými tímami v organizácii alebo s funkciami na vykonávanie rôznych projektov;

Tímové zdroje (ľudské a materiálne) sú zdieľané s ostatnými tímami v organizácii alebo ich funkciami;

Tým ovplyvňuje stratégiu a politiku organizácie;

Ľudia môžu vstupovať a vystupovať z tímu podľa potrieb, postupu práce, časového faktora.

Efektívny organizačný komplex integruje činnosť jednotlivých tímov veľkej organizácie, nadväzuje medzi nimi spoluprácu, funguje na princípoch tímovej práce zdieľanej všetkými.

V colné orgány RF predstavuje všetky úrovne budovania tímu.

Zistilo sa, že pre výber typu pracovnej skupiny má zásadný význam povaha úlohy, ktorá jej bola zverená. Ak je úloha dobre štruktúrovaná (jednoduchá, známa, často sa s ňou stretávame), potom má programovateľné riešenie. Na vykonanie takejto úlohy potrebujú zamestnanci len určité odborné zručnosti, dobre ich vykonávajú ľudia pracujúci nezávisle od seba. Efektívne sú tu homogénne skupiny pozostávajúce zo zamestnancov s podobnými hodnotami, presvedčením, skúsenosťami, do 9 ± 2 ľudí. Ak má úloha vysoký stupeň neistoty, neštruktúrnosti, vyžaduje si nenaprogramované riešenie (jedinečné, vyžadujúce si neštandardný prístup), potom je efektívna heterogénna skupina 7 ± 2 ľudí s vysokou úrovňou schopností tímovej práce.

Po identifikovaní potreby tímu by ste ho mali začať budovať.

Formovanie tímu uľahčuje: prítomnosť členov skupiny také vlastnosti ako schopnosť počúvať, empatia, ochota pomáhať druhým, spoločné hodnoty a záujmy, chuť spolupracovať pri riešení zložitých problémov, jasnosť a istota pozícií. , otvorenosť, flexibilita. Formovaniu tímu bránia: túžba dominovať, neustále sa hádať, rázne vyhlásenia, negatívne hodnotenie myšlienok iných, zvyk mať vždy pravdu, uvažovanie, ľahostajnosť. Početné štúdie v posledných rokoch odhalili charakteristiky spoločné pre všetky efektívne tímy (obrázok 4.9).

Efektívne pracovné tímy sa teda vyznačujú: prítomnosťou jasných cieľov; ľudia s potrebnými zručnosťami a schopnosťami, vysokou mierou vzájomnej dôvery medzi členmi tímu, ich spoločnou oddanosťou tímu, vysokou úrovňou komunikácie, schopnosťou vzájomne vyjednávať a efektívnym vedením 29.

V počiatočnom štádiu formovania manažérsky tím vedie vedúci colného oddelenia. Stanovuje si jasné ciele a zámery, vzbudzuje v seba dôveru, pomáha rozvíjať zručnosti, prístupy, zlepšovať techniky a metódy vykonávanej práce, dosahovať koordináciu činností, pričom pôsobí skôr ako mentor, asistent než ako kontrolór.

V tíme bude spočiatku najužší okruh lídra a ďalší zamestnanci, ktorí ho podporujú, zdieľajú jeho nápady, názory na spoločné aktivity a uvádzajú ich do praxe. Tým zároveň nielen vníma nápady a pohľady lídra, ale poskytuje mu aj spätnú väzbu, ktorá mu umožňuje tieto myšlienky objasniť a rozvíjať. Počiatočné kvantitatívne zloženie riadiaceho tímu by malo zodpovedať veľkosti sociokritickej masy (-5% z 30 ľudí, ~ 10-15% z 30-150 ľudí). V budúcnosti môže tím zastrešiť všetkých zamestnancov jednotky, čím sa pretransformuje na tím tejto jednotky. Z hľadiska sociálno-psychologického vývoja colného oddelenia možno proces opísať nasledovnou schémou:

manažér - manažérsky tím manažéra - personál útvaru.

Proces budovania tímu prechádza niekoľkými fázami. Americký výskumník B. Bass identifikuje štyri fázy vývoja tímu.

1. Vzájomné akceptovanie členmi tímu. V tejto fáze sa eliminuje nedôvera, podozrievanie a odcudzenie jeden druhému a objavuje sa ochota spolupracovať.

2. Rozvoj komunikácie a rozvoj mechanizmu na prijímanie skupinových rozhodnutí. Rozšírenie a zintenzívnenie komunikácie umožňuje skupine robiť kolektívne rozhodnutia.

3. Formovanie skupinovej solidarity. Rastúca dôvera a posilňovanie pocitu skupinovej identity. Členovia skupiny sú spokojní s tým, že sú v nej a pomáhajú si navzájom.

4. Snaha o maximalizáciu skupinového úspechu prostredníctvom racionálneho využívania individuálnych schopností, príležitostí a vzájomnej pomoci, zabezpečenie neformálnej kolektívnej kontroly. Toto štádium je charakterizované posunom dôrazu od medziľudskej solidarity a podpory k spoločnej veci.

Ako postupujete jednotlivými fázami vo vývoji tímu, vzťah v ňom dospieva, čo má pozitívny vplyv na efektivitu jeho aktivít.

RM Belbin zistil, že rozdelenie rolí ovplyvňuje úspech manažérskeho tímu. Zistil, že existujú dva druhy rolí: profesionálna a tímová. Existuje osem tímových rolí: performer, koordinátor, aktivátor, „mysliteľ“, výskumník zdrojov, hodnotiteľ, kolektivista, ktorý dotiahne do konca. Osobné vlastnosti členov tímu im umožňujú dobre sa prispôsobiť plneniu niektorých rolí a obmedzujú ich schopnosť úspešne plniť iné. Tím by sa mal snažiť vyvážiť skupinové úlohy, ktoré hrajú tí správni ľudia pre tieto úlohy. Rovnaká rovnováha rolí je určená na základe cieľov a cieľov skupiny. Formovanie tímu teda zahŕňa: definovanie účelu tímu (prečo tím existuje), formulovanie jeho cieľa (čo tím bude robiť), stanovenie cieľov (ako tím bude robiť), definovanie úlohy tímu (pracovný prístup, ktorý by tím mal zaujať ako skupina), základné pravidlá a predpisy (usmernenie).

Tímová práca má výhody aj nevýhody. Medzi výhody patrí: schopnosť kombinovať rôznorodé zručnosti a schopnosti pri riešení problému alebo problému, vzájomná pomoc a vzájomná podpora, schopnosť učiť sa jeden od druhého, relatívna nezávislosť od zvyšku organizácie. Medzi nevýhody patrí: izolácia od zvyšku organizácie môže viesť k tomu, že ciele tímu môžu byť v rozpore s cieľmi organizácie, konflikty vznikajú medzi rôznymi tímami, tlak tímu na jeho členov môže viesť k „ skupinové myslenie“ (nerealistické vnímanie okolitej reality) ...

Všeobecným trendom vo vývoji manažmentu v posledných rokoch je poskytovanie výraznej nezávislosti malým tímom, ktoré získavajú práva samostatných tímov. Do praxe štátnej služby začali aktívne prenikať „tímové“ manažérske technológie, dochádza k delegovaniu práv a povinností z vyšších úrovní riadenia na nižšie. Malé tímy dostávajú príležitosť riadiť zdroje, presadzovať vlastnú personálnu politiku a dokonca sa zapájať do strategického plánovania. Tímy sa stávajú hlavným nástrojom na dosahovanie inovácií, individuálneho nasadenia, zamerania sa na hlavné úlohy. Všetko uvedené v plnom rozsahu platí pre colnú službu.

Typické problémy manažérskeho tímu a ich negatívny vplyv na činnosť organizácie OJSC CB "SDM-Bank"

Dnes každý človek pracujúci v organizácii SDM-Bank zastáva mnoho rolí. Pri spoločnej práci sú identifikované najpálčivejšie tímové problémy a je možné dosiahnuť nový rovnovážny stav, ktorý vytvára vyššiu úroveň osobnej participácie a celkovej tímovej klímy.

Zároveň je 80% úspechu pri realizácii úloh vďaka dobre koordinovanej práci riadiaceho tímu, ktorá je zase zabezpečená správnym rozdelením rolí medzi účastníkov. Každý manažér by si mal byť vedomý toho, že nie sú len „technické“ role, ale aj „psychologické“ role, ktoré môže hrať jeden alebo viacerí členovia tímu.

V všeobecný pohľadštruktúru problémov SDM-Bank možno vyjadriť takto:

Ryža. 2

Rozbité orientačné body.

Nedostatok dohodnutej pozície. Členovia manažérskeho tímu SDM-Bank, ktorí majú spoločnú víziu úloh, ktorým spoločnosť čelí, nemajú vždy spoločný názor na to, ako túto víziu pretaviť do reality. Členovia riadiaceho tímu sa navyše často nevedia medzi sebou dohodnúť, ako hodnotiť výkonnosť firmy a jej divízií, kto najlepšie pracuje a ako odmeňovať zamestnancov za mimoriadne úspechy.

Nedostatok hlbokého porozumenia. Aj keď sa členovia tímu SDM-Bank dohodnú na plánoch, ich ďalšie kroky nie vždy zodpovedajú prijaté rozhodnutia... To odráža zvyk lídrov pri rozhodovaní nezachádzať do detailov a neanalyzovať dôvody týchto rozhodnutí.

Nedostatok zamerania na riešenie strategických cieľov... Tým, že sa tím vedenia nedrží všeobecného smerovania, trávi väčšinu času každodennými aktivitami a protipožiarnymi opatreniami, než identifikáciou úloh a prác, ktoré môžu vykonávať iba oni.

Neefektívna komunikácia.

Nedostatok dialógu. Zdĺhavé rozhovory často nezaručujú, že sa členovia tímu SDM-Bank dokážu dohodnúť, keďže sa nezdieľajú dôležitá informácia, nevyjadrujú kritiku a súhlasia s pochybnými stratégiami len preto, že sa boja „odvety“. To všetko zintenzívňuje vzájomné podráždenie a spôsobuje mnohé skryté problémy, najmä ak sa členovia tímu SDM-Bank navzájom dobre nepoznajú, a preto medzi nimi nie je dôvera alebo dochádza ku konfliktom medzi jednotlivými divíziami spoločnosti.

Rušivé správanie. Tým SDM-Bank, ktorý nie je schopný viesť otvorený dialóg, často neťaží z rôznorodosti pohľadov a skúseností svojich kolegov, v dôsledku čoho sa znižuje ich schopnosť kreatívne pracovať a prispôsobovať sa zmenám na trhu. V dôsledku toho vzniká konfliktná situácia, vzájomné potýčky, a to aj v tíme vrcholových manažérov. Prirodzene, toto správanie vytvára strach a ochotu brániť sa, a ak sa z jednotlivých členov tímu stanú obetné baránky, potom sa už aj tak naliehavé problémy len prehlbujú.

Aktualizácia zlyhala.

Osobná nespokojnosť. Mnohí členovia manažérskeho tímu SDM-Bank sú napriek úspešnému kariérnemu rastu a závideniahodnej pozícii v srdci sklamaní: ich dnešná práca už od nich nevyžaduje veľa úsilia, a preto ich úplne nevystihuje. Ako jednotlivo, tak aj tímovo sa vrcholoví manažéri radšej nehrabú v podstate problémov a nezaťažujú sa novými informáciami a skúsenosťami, čiže sa snažia vyhýbať všetkému, čo by mohlo narušiť ich pokoj. Výsledkom je, že títo vrcholoví manažéri sa vyložene nudia a ich produktivita klesá. Takto môže donedávna silný tím pred našimi očami stratiť schopnosť energizovať ostatných a prispôsobovať sa zmenám.

Izolácia. Manažérsky tím SDM-Bank spravidla nevenuje náležitú pozornosť informáciám prichádzajúcim zvonku – z iných organizácií alebo odvetví, hoci tieto informácie, ak sú včas spracované, môžu ovplyvniť kľúčové strategické a organizačné rozhodnutia. Okrem toho majú členovia tímu len zriedka čas na analýzu informácií a posúdenie ich dôsledkov pre budúcnosť spoločnosti. Bez zavedenia procesu zberu a analýzy informácií nebude tím SDM-Bank schopný identifikovať strategicky dôležité oblasti svojej činnosti.

Nedostatok individuálnych zručností. V SDM-Bank neexistuje inštitúcia skúsených „mentorov“ a nikto neučí vrcholových manažérov robiť zmeny v korporácii. Na rozdiel od stredných manažérov, ktorí pracujú pod dohľadom odborníkov s vyššou kvalifikáciou, a tak absolvujú kurzy pre pokročilých, vrcholoví manažéri pracujú bez poistenia, a preto nemajú priestor na chyby.

Vedci poznamenávajú, že dnes zamestnanci nevnímajú svoju kariéru ako postup na hierarchickom rebríčku v rámci jednej organizácie, ale ako reťazec projektov, ktoré ich zaujímajú.

Človek pracuje v tíme, kým ho odmeňovanie, samotná náplň práce, kolegovia zaujímajú a hodnotia. Člen tímu odchádza hneď, ako tento záujem pominie. Vzniká tak otázka, ako zostaviť tím, ako ho udržať, ako priviesť ľudí k produktívnej práci, ako zvládnuť sebaorganizáciu.

Jednou z hlavných ťažkostí „SDM-Bank“ súčasnosti je koordinácia individuálnych a tímových cieľov, premena týchto cieľov na systémotvorný faktor tímu. Riadenie procesu samoorganizácie v tíme by nemalo dovoliť, aby sa jednotlivé ciele menili pod vplyvom náhodných faktorov.

Prístupy k budovaniu tímu Techniky budovania tímu Techniky budovania tímu

Prístupy k budovaniu tímu

Jedným z kľúčových momentov v biznise, manažmente, živote je výber ľudí na to potrebných a vytvorenie tímu. Túžba vytvoriť si vlastný tím poháňa manažérov v usilovnej a dôležitej práci, aby vytvorili pravidlá interakcie so zamestnancami organizácie, ktorí sa líšia svojou kvalifikáciou a osobnými kvalitami.

Domáci výskumníci lekár ekonomické vedy, profesor Štátna univerzita - Stredná škola Ekonomika Leonid Fatkin a poradca pre ľudské zdroje predstavenstva komerčná banka„Korporácia investičného bankovníctva“ Ksenia Morozová poznamenáva nasledovné: „... Procesy budovania tímu v organizáciách sa z dôvodu ich zložitosti ťažko študujú a sú účelné riadenie, pretože na identifikáciu skutočných faktorov regulácie

organizačné správanie, je potrebné preniknúť do hlbších vrstiev medziľudské vzťahy...» .

Tím môže byť vytvorený na rôzne účely. Napríklad Evgeny Nikolaevich Emelyanov, vedúci výskumný pracovník Ústavu histórie prírodných vied a techniky Ruskej akadémie vied, a Svetlana Efremovna Povarnitsyna, generálna riaditeľka Shag Consulting Center, veria: „... Tím je len ďalší možný zdroj pre prelom nová úroveň rozvoj. Ale rovnako ako iné zdroje funguje dobre a dáva plnohodnotný efekt len ​​pri aplikácii na miesto a čas... Čo znamená „na miesto a na čas“? V prvom rade by mal byť každý tím vytvorený na riešenie veľmi špecifických problémov. Môže to byť implementácia naliehavých zmien alebo vypracovanie stratégie alebo dosiahnutie nových cieľov rozvoja, alebo prekonanie krízy, alebo vývoj nového produktu, alebo niečo podobné...“.

Presnejšie, David A. Aaker, profesor na Haas School of Business a University of California, píše: „... Niekedy

problémy, s ktorými sa firma stretáva (napríklad oslabenie konkurenčných pozícií alebo vznik takých príležitostí, ako je technologický objav), ju nútia k drastickým zmenám. V takýchto prípadoch môže špecializovaný tím urobiť hĺbkovú analýzu problému a zmysluplné návrhy na zmenu smerovania ... “.

Domáci experti Anatolij Timofejevič Zub a Michail Vjačeslavovič Loktionov opisujú prípady, keď je potrebný príkaz, takto: „... Tímy sú najúčinnejšie v prípadoch:

rozvoj stratégií vo vysoko neistom prostredí;

vágnosť a pluralita kritérií na výber strategických možností;

implementácia niekoľkých stratégií súčasne;

potreba koordinovať komplexnú prácu;

široká škála odborných stanovísk týkajúcich sa posudzovania strategických alternatív;

konflikt záujmov zainteresovaných strán;

vysoký stupeň odolnosti voči strategickým zmenám...“.

Proces budovania tímu môže byť jednak procesom reorganizácie existujúcej pracovnej skupiny pre riadenie organizácie a jednak ako postup formovania manažérskeho tímu takpovediac „od nuly“. Ako však dosvedčujú zavedené prístupy, v každom prípade proces formovania manažérskeho tímu začína vytvorením pracovnej skupiny, ktorá sa následne reorganizuje na plnohodnotný tím.

Napríklad T. P. Galkina. je presvedčený, že vytvorenie tímu pozostáva z implementácie týchto 11 postupov:

• 1) určiť účel tímu;
• 2) formulovať svoje ciele;
• 3) stanovené úlohy;
• 4) definovať úlohu tímu;
• 5) rozvíjať skupinové normy.

Ďalšie dešifrovanie účelu tímu z hľadiska prejavu jeho poslania, A.P. Galkina. píše, že menovanie určuje dôvod vzniku a existencie tímu, dôvod, ktorý vyplýva z vízie ideálneho stavu organizácie potrebného na vyriešenie existujúceho problému. Misia generuje zodpovedajúce ciele tímu a stanovuje rámec pre jeho fungovanie.

Ciele predstavujú neexistujúci, no žiadúci špecifický stav samotnej organizácie, ktorý by riešil existujúci problém a umožnilo by to realizovať misiu tímu.

Keď sú ciele rozložené, úlohy sa javia ako činnosti potrebné na dosiahnutie cieľa. Ku konkrétnemu naplneniu obsahu úloh prispievajú časové rámce, proporcie, percentá ukazovateľov, prideľovanie úloh konkrétnym vykonávateľom a pod.

V rámci zadaných úloh často dochádza k rozdeleniu rolí potrebných na efektívne dosahovanie cieľov tímu.

Efektívnemu dosahovaniu cieľov napomáha aj prijatie základných pravidiel alebo noriem pre interakciu členov tímu a implementácia zodpovedajúcich procesov tímom ako celkom.

Zinkevič-Evstigneeva T.D. považuje proces formovania manažérskych tímov za pomerne zdĺhavý, namáhavý a psychologicky „chúlostivý“ postup, avšak nevyhnutný vzhľadom na to, že tento proces je kľúčový v celkovej stratégii rozvoja organizácie. Tento postoj k budovaniu tímu vychádza z tézy, že „psychologický a motivačný prístup zamestnancov je dôležitejším faktorom ako všetky investície firmy do tej či onej reštrukturalizácie“.

Trvanie procesu je v tomto prípade vysvetlené skutočnosťou, že je vhodné vytvoriť tím nie tak z externých špecialistov, ako z personálu zamestnancov organizácie, ktorí už poznajú špecifiká práce a tímu. Zároveň sú uprednostňované osobnostné charakteristiky kandidátov, preto sa chýbajúce zručnosti dopĺňajú v rámci budovania tímu.

Zručnosti ako systémovú kategóriu môže predstavovať súbor vedomostí a skúseností. Napríklad šikovný vodič auta pozná nielen pravidlá cestnej premávky a konštrukciu auta, ale má aj skúsenosti s riadením. Vedomosti sú súbor verbálnych (verbálnych modelov) opisov reality vo forme kategoriálneho aparátu mnohých pojmov a definícií a skúsenosť je kombináciou schopností, ktoré má človek od prírody (hýbať sa, vydávať zvuky, vnímať okolitú realitu) a zručnosti získané v procese života (počítačové zručnosti, interakcia s inými ľuďmi). Štrukturálny diagram zručností je znázornený na obrázku 7.1.

Ryža. 7.1.

Podľa odborníkov je v procese budovania tímu dôležité vybrať dvoch až troch kľúčových profesionálov vo svojej oblasti činnosti a ostatných členov tímu (s ich účasťou) vybrať, aby im pomohli, pričom prioritu majú osobné charakteristiky kandidátov. Profesionálne a iné špecifické vlastnosti druhého menovaného sa formujú v priebehu formovania tímu. História tímu sa tak stáva súčasťou histórie jeho členov, čo prispieva k formovaniu špecifickej sociokultúry, ktorá členov tímu spája.

Ak vezmeme do úvahy súbor zručností, ktoré by potenciálni členovia tímu mali mať, potom by sme mali vyzdvihnúť schopnosti systémového myslenia, komunikácie a vodcovských schopností (pozri obr.

Systémové myslenie je nevyhnutné pre komplexné vnímanie reality a pochopenie mechanizmov interakcie medzi členmi tímu a tímom ako celkom s prostredím.

Systémové myslenie poskytuje nielen výsledky komplexnej analýzy vonkajšej a internej situácie, ale umožňuje vám tiež rozvíjať strategické riešenia problémov, ktorým tím čelí.

Zinkevič-Evstigneeva T.D., Frolov D.F., Grabenko T.M. Teória a prax budovania tímu. Moderná technológia vytváranie tímov. - SPb .: Rech, 2004 .-- 304 s., S. 32.

Zvýrazňovanie zručností z rôznych zdrojov užitočná informácia analyzovať situáciu vo vonkajších a vnútorné prostredie posúdiť riziká rozhodnutí o scenári

budovať dôveru

tvoria motivačné stimuly

zdôvodnite svoje tvrdenia

nakaziť ostatných dôverou v úspech nadviazať partnerstvá

vzťah na zabezpečenie dosiahnutia cieľov

Komunikácia poskytuje budovanie dôvery

Ryža. 7.2. Štruktúra zručností, ktorú by členovia mali mať

v rámci tímu, potrebná motivácia jeho členov a požadovaná interakcia.

Je nevyhnutné určiť vodcovské schopnosti potenciálnych členov tímu racionálne rozhodnutia zameraný na konečný výsledok a zabezpečenie súdržnosti členov skupiny a partnerstva so sociálno-ekonomickými systémami vonkajšie prostredie.

Niekedy sa rozlišujú tieto prístupy k formovaniu tímov: rolový, ktorý je založený na diskusii o

rozdelenie rolí v budúcom tíme; interpersonálne, založené na tom, že interpersonálna kompetencia zvyšuje efektivitu fungovania tímu; stanovovanie cieľov, založené na spoločnej formulácii tímových cieľov; problémovo orientovaný, v ktorom sa formovanie tímu uskutočňuje v procese spoločného riešenia problémov.

V tomto prípade sa pri zostavovaní tímov rozlišujú štyri smery:

• ? diagnostika;
• ? dosiahnutie alebo dokončenie úlohy;
• ? tímové vzťahy;
• ? tímové procesy budovania tímu.

Rozlišujú sa aj tieto stupne:

• ? vchod do pracovná skupina;
• ? diagnostika skupinových problémov;
• ? príprava rozhodnutí a zostavenie akčného plánu (aktívne plánovanie);
• ? realizácia akčného plánu (aktívny proces);
• ? monitorovanie a vyhodnocovanie výsledkov.

Meredith Belbin identifikuje päť vzájomne súvisiacich princípov budovania tímu, ktoré sú uvedené na obrázku 7.3.

Prispievanie k dosiahnutiu cieľov tímu dvoma spôsobmi sa prejavuje v kombinácii výkonu člena tímu v jeho osobnej tímovej úlohe a roly, ktorú v tej či onej miere môže potenciálne vykonávať alebo v skutočnosti vykonáva v procese presunu. tím smerom k svojim cieľom.

Zároveň pri plnení rolí (funkčných a tímových) je potrebná optimálna rovnováha.

Využitie silných stránok členov tímu a neutralizácia slabých stránok vo funkčných a tímových rolách zvyšuje efektivitu

spoločné aktivity členov tímu.

Treba si uvedomiť, že osobnostné kvality členov tímu ich smerujú do určitých tímových rolí, no zároveň obmedzujú členov tímu v sebarealizácii v iných rolách.

Kompletná sada tímových rolí umožňuje tímu využívať ich technické prostriedky najprospešnejším spôsobom vzhľadom na vznikajúce vlastnosti tímu ako sociálneho systému.

Ryža. 7.3.

Okrem týchto princípov Belbin navrhuje, aby niektorí zamestnanci prispeli viac ako ostatní členovia tímu počas procesu formovania, bez ohľadu na to, ako by mali prispieť k úspechu tímu v súlade so svojou úlohou. A z toho vyplýva záver, že je potrebné hľadať ľudí, ktorí sú vynikajúcimi predstaviteľmi určitého typu osobnosti potrebnej na zostavenie tímu.

americký praktická príručka pre školiacich manažérov spoločností obsahuje nasledujúci zoznam charakteristík, ktoré zabezpečujú úspech tímu ako celku:

• ? otvorenosť a spoločenskosť bez strachu a rozpakov. Schopnosť počúvať ostatných;
• ? neustála ochota podať pomocnú ruku, reagovať na žiadosť a prísť pomôcť;
• ? ochota prejsť na inú pozíciu v záujme veci. Schopnosť robiť kompromisy a zmeniť názor;
• ? čestnosť, schopnosť dodržať. Zmysel pre zodpovednosť voči ostatným členom tímu, schopnosť získať podporu ostatných;
• ? schopnosť jasne vymedziť rozsah svojich povinností, rozdeliť si povinnosti a zodpovednosti takým spôsobom, aby to prispelo k dosahovaniu najlepších výsledkov;
• ? dobrá informovanosť, rozvoj myšlienok, schopnosť starostlivo skúmať rozpracovanú problematiku. Neustála pripravenosť konať;
• ? ochota a schopnosť dodržiavať pravidlá a postupy, ktoré musia dodržiavať všetci členovia tímu;
• ? schopnosť porozumieť a akceptovať ciele a zámery tímu. Byť informovaný o všetkých vznikajúcich problémoch, podporovať tím a vynaložiť maximálne úsilie na dosiahnutie stanovených cieľov.

Michael Woodcock a Dave Francis v tom čase navrhli program budovania tímu, ktorého diagram je uvedený v tabuľke 7.1. V tomto prípade je dôležité, aby boli splnené nasledujúce podmienky:

• ? Členovia tímu majú jasno v cieľoch spolupráce.
• ? Zručnosti každého z nich sú známe ostatným a funkcie sú rozdelené.
• ? Organizačná štruktúra je vhodná pre danú úlohu.
• ? Kolaboratívne metódy sa vyberajú spoločne a spoločne sa zlepšujú.
• ? Sebadisciplína vám umožňuje dobre využiť váš čas a zdroje.
• ? Existuje čas a priestor na všeobecnú diskusiu.
• ? Tím podporuje svojich členov a zabezpečuje úzku komunikáciu.
• ? Vzťah v tíme je otvorený a je pripravená prekonať akékoľvek ťažkosti a prekážky, ktoré sa na ceste objavia.

Z hľadiska socioniky je práca na budovaní tímu založená na jednoduchom pravidle: „vytvorenie formálneho tímu pre

pri riešení konkrétneho problému, vyberať zamestnancov v súlade s ich psychotypmi tak, aby z nich v budúcnosti ľahko vyrástla stabilná neformálna skupina – tím.“ Pri výbere tímu Yu.V. Ivanov odporúča použiť algoritmus znázornený na obrázku 7.4. pre prípady formovania tímu, ako sa hovorí, „od nuly“, či už v procese pridávania nových členov do tímu, alebo v procese jeho reorganizácie.

Tabuľka 7.1

Schéma vytvorenia tímu (tímu) od M. Woodcocka a D. Francisa

	Pseudonym
	Stanovte si jasné ciele	? Inteligentné tímy si často nájdu svoju vlastnú cestu, ak vedia, kam majú prísť. ? Otázky metódy často vysávajú ľudí bezhlavo.
	Začnite v malom	? "Z malého žaluďa vyrastá veľký dub." ? Úspech buduje dôveru a vytvára základ pre nový úspech. ? Ľudia uprednostňujú nápady, na ktoré môžu prísť.
	Predtým konať, dohodnúť sa	? Účasť vyrastá zo skutočného porozumenia. ? Bez súhlasu nemožno zmeniť takmer nič. ? Dosiahnutie dohody trvá dlho.
	Make up skutočný	? "Moskva nebola postavená za deň." ? Učiť sa znamená niečo sa naučiť. ? Kultúrna úroveň sa mení veľmi pomaly.
	Radujte sa často a úprimne	? Ľudia majú veľa čo povedať. ? Keď radíte, budujete dohodu. ? Manipulácia podkopáva schopnosť budovať tím.
	Vytvorenie odkazu tím s organizačné	? Ľudia sú ochotnejší experimentovať, ak si to nevyžaduje veľa práce navyše. ? Na budovanie tímu používajte pravidelné stretnutia a pravidelné úlohy. ? Pozitívne výsledky budú zreteľnejšie.
	Pokojne sa zoznámte "politický" Problémy	? Nedávajte ťažké otázky pod látkou. ? Buďte realistickí vo svojich plánoch. ? Ak hráte politiku, zdiskreditujete svoje úsilie.
	Podporujte otvorenosť a úprimnosť	? S hlboko zakorenenými predsudkami a postojmi sa ľahšie vysporiadava, keď sa o nich otvorene hovorí. ? Nepotláčajte diskusie.
	Nenazývaj falošné	? Najjednoduchšie je sľúbiť. ? Nedodržané sľuby vás zdiskreditujú.
	V prípade potreby obnovte svoju prácu	? Organizačná práca si vyžaduje čas. ? Budovanie tímu môže zvýšiť individuálne pracovné zaťaženie.
	Viac neznáme desivé ako slávne	Keď sa problém vysloví nahlas, už sa to nezdá skľučujúce.
	Vývoj je hlavne samoregulačné	? Vek, schopnosti a postoje vytvárajú obmedzenia. ? V konečnom dôsledku sme za svoj rozvoj zodpovední my sami.
	Môžete "zahnať koňa do vody, ale nemôžete ho prinútiť piť"	? Ľudí nemožno nútiť meniť postoje. ? Ľudia môžu byť nútení predstierať, že sa menia.
	Pamätajte na tých na vedľajšej koľaji	? Závisť môže pomôcť rozvoju. ? Ľudia milujú byť sami účastníkmi.
	Budovanie tímu môže spôsobiť ďalšie problémy	? iné skupiny ľudí môžu vycítiť nebezpečenstvo. ? Jednotliví zamestnanci a vedúci môžu prerásť zo svojich súčasných funkcií.
	Pri vytváraní tímu použite a	? Môže dôjsť k individuálnemu rozvoju. ? Nové nápady vytvárajú ďalšiu kreativitu.

	iné možnosti	Existujúce systémy a metódy môžu byť sporné.
	Delegát poverenia	? ľudia majú rôzne silné stránky a skúsenosti. ? Delegovanie právomocí zvyčajne znamená rozvoj.
	V prípade potreby prijmite pomoc zvonku	? Starostlivo si vyberte, koho kontaktovať. ? Prevezmite zodpovednosť za svoje činy. ? Každý človek má svoj vlastný pohľad a skúsenosti. ? Osoba zvonka je skôr nestranná.
	Učte sa z chýb	? Priznaj to, keď sa mýliš. ? Pravidelne kontrolujte svoj pokrok. A. T. Zub, M. V. Loktionov Systémové strategický manažment: metodika a prax. - M .: Genesis, 2001, s. 456. Woodcock M., Francis D. Oslobodený manažér. Za hlavného lekára: Per. z angličtiny - M.: "Delo LTD", 1994, S. 250-252. Ivanov Yu.V. Fúzie, akvizície a rozdelenie spoločností: stratégia a taktika transformácie podnikania. - M .: Vydavateľstvo Alpina, 2001 .-- S. 230.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Uverejnené dňa http://www.allbest.ru/

efektívnosť formovania manažérskeho tímu

Úvod

Kapitola 1. Pracovný kolektív

1.1 Pracovný kolektív: pojem, druhy, ciele, štruktúra, vývojové štádiá

1.2 Pracovný kolektív a jeho znaky

1.3 Etapy rozvoja pracovnej sily: aspekt riadenia

Kapitola 2. Efektívny tím

2.1 Budovanie tímu

2.2 Manažérske tímy a ich formovanie

2.3 Efektívnosť tímu

Záver

Bibliografia

Úvod

Efektívnosť obchodných procesov (v Rusku aj v zahraničí) je čoraz viac determinovaná využívaním efektívnych manažérskych tímov. Je to spôsobené v prvom rade prudko sa zvyšujúcou mierou zmien vonkajšieho prostredia, v ktorom človek musí pracovať komerčné organizácie a po druhé, s výrazne zvýšenou úlohou tvorivej práce zamestnancov v samotných organizáciách.

Potreba rýchlo reagovať na externé zmeny, prekrývajúca sa so zvýšenou zložitosťou riadenia, si núti vytvárať skupiny vysokokvalifikovaných odborníkov pre efektívne riadenie spoločnosti. Tieto skupiny špecialistov, ako aj ich jednotliví členovia, pracujú najproduktívnejšie vtedy, keď sa vytvárajú efektívne manažérske tímy a vzťahy v rámci skupiny sa budujú okolo vedúceho tímu.

Relevantnosť a objektívna nevyhnutnosť skúmania procesov vytvárania efektívnych manažérskych tímov je daná tým, že pre mnohé firmy je riešenie tejto problematiky faktorom prežitia.

Napriek veľkému záujmu o tému budovania tímu a tímovej práce vo svete je problematika formovania efektívnych manažérskych tímov prebádaná pomerne málo. Jedným z dôvodov je aj to, že samotné problémy, ktorých riešenie si vyžaduje využitie tímovej efektivity, čelia v celej svojej akútnosti biznisu až v posledných desaťročiach.

Predmetom výskumu sú procesy formovania a fungovania efektívnych manažérskych tímov v komerčných organizáciách.

Predmet štúdia - sociálne charakteristiky a technológie na formovanie efektívnych manažérskych tímov v organizáciách.

Cieľ štúdie: stanovenie kritérií hodnotenia efektívnosti, analýza zdrojov, etáp, technológií na vytváranie pracovných kolektívov a vytváranie efektívnych tímov v organizáciách.

* zvážiť podmienky pracovnej sily a efektívneho tímu;

* identifikácia hlavných znakov budovania tímu;

* stanovenie parametrov účinnosti príkazov, faktorov, ktoré túto účinnosť zvyšujú alebo znižujú;

* izolácia fáz formovania efektívnych manažérskych tímov v organizáciách;

Kapitola 1. Pracovný kolektív

1.1 Pracovná sila: pojem, druhy, ciele, štruktúra, štádiá vývoja

Pracovný kolektív je špeciálna sociálna komunita, ktorá združuje ľudí, ktorí vykonávajú spoločné pracovné činnosti v rámci organizácie práce. Tvorí sociálny základ stabilne, udržateľne fungujúceho a schopného rozvoja. pracovných organizácií.

Z pohľadu G. Allporta sú kolektívom práce všetci občania, ktorí sa svojou prácou zúčastňujú na činnosti podniku (organizácie) na základe pracovnej zmluvy.

Z pohľadu I. Steinera je pracovný kolektív kolektívom, v ktorom majú zamestnanci možnosť zapojiť sa do pracovného procesu. Rozlišujte primárne, sekundárne, formálne a neformálne pracovné kolektívy.

Pracovný kolektív je z pohľadu K. Rogersa skupina ľudí, ktorí spolupracujú na dosiahnutí konkrétneho cieľa.

Z pohľadu Erica Larsona, kolektív - spoločenská organizácia charakterizované spoločnými spoločensky významnými aktivitami.

Kolektív je z pohľadu W. Goldinga skupina ľudí pracujúcich spoločne, v ktorej ľudia medzi sebou interagujú tak, že každý pôsobí na druhých a zároveň je pod jeho vplyvom.

Z pohľadu A.V. Petrovský kolektív je skupina ľudí zjednotených spoločnými cieľmi a zámermi, ktorí dosiahli vysoký stupeň rozvoja v procese spoločensky hodnotných spoločných aktivít.

Z hľadiska zloženia sú tímy:

Homogénne (homogénne);

Heterogénne (rôzne). Tieto rozdiely sa môžu týkať pohlavia, veku, profesie, postavenia, úrovne vzdelania atď.

Heterogénne tímy sú efektívnejšie pri riešení zložitých problémov; sú účinné aj pri intenzívnej tvorivej práci (brainstorming). Homogénne sú zároveň lepšie pri riešení jednoduchých problémov.

Podľa štruktúry:

Funkčné (na základe deľby práce a definície výrobných úloh pre každého);

Politické (v súlade s príslušnosťou k jednej alebo druhej skupine);

sociálno-demografické (podľa pohlavia, veku, vzdelania, kvalifikácie atď.);

Sociálno-psychologické (v súlade s tým, čo má a nemá rád);

Behaviorálne, aktivita-riadené, atď.;

Motivačný (v závislosti od hnacích faktorov správania).

Podľa stavu:

Úradníci, napríklad zamestnanci organizácie alebo divízie, sú právne formalizovaní a pôsobia v rámci právneho priestoru).

Neoficiálne vychádzajú z nezaznamenanej, ak nie deklarovanej túžby ľudí navzájom spolupracovať a reálnej praxe takejto spolupráce.

Podľa povahy vnútorných spojení:

Formálne sú predpísané vopred

Tie neformálne sa formujú spontánne, samé od seba.

Na základe podmienok existencie:

Dočasné, určené na riešenie jednorazového problému

Trvalé.

Podľa veľkosti:

Malý; členovia medzi sebou udržiavajú nielen priame, ale aj emocionálne nabité priateľské kontakty;

Veľký; každý má široké spektrum povinností.

Hlavnými parametrami pracovného kolektívu, od ktorých závisí efektívnosť organizácie práce, sú také ukazovatele jeho stavu, ako sú: súdržnosť, stabilita, úroveň kvalifikácie a vzdelania, pracovná a sociálna aktivita jeho členov, úloha v verejný život širšej spoločenskej komunity. Pracovný kolektív sa vytvára na základe a v procese dostatočne dlhých interakcií a vzťahov medzi členmi organizácie práce, podmienených spoločnou účasťou na jednotnom výrobno-spoločenskom procese. Dôležitá charakteristika organizácie práce, ovplyvňujúce formovanie a rozvoj ich pracovných kolektívov, je spôsob ich vzniku (vzniku). Organizácie práce môžu vzniknúť dvoma hlavnými spôsobmi: 1) ako výsledok osobnej iniciatívy, na dobrovoľnom základe, kvôli interným súkromným cieľom a motívom; 2) z vonkajšej iniciatívy: podľa rozhodnutia ktoréhokoľvek vládneho rezortu, vedenia korporácie, zhromaždenia akcionárov spoločnosti, iného vlastníka. Zaznamenané rozdiely v pôvode organizácií sú dôležité, pretože určujú spôsoby regulácie pracovného správania ich zamestnancov. K regulácii pracovného správania zamestnancov organizácie dochádza na základe všeobecnej sociálnej a súkromnej sociálnej, t.j. úzka skupina, normy, ktoré „prispôsobujú“, „upravujú“, „podriaďujú“ normám interakcie práce, dominujú im v pracovnom procese a priamo ovplyvňujú organizáciu výroby. Tento spôsob organizácie a regulácie pracovného správania je veľmi bežný a charakteristický pre väčšinu novovzniknutých firiem. Moderné organizácie práce sú spravidla navrhnuté na základe existujúcich, relatívne štandardných projektov. Proces návrhu a samotný projekt zároveň pokrýva nielen výrobnú, technickú a obchodnú (ekonomickú) stránku fungovania organizácie, ale aj spoločenskú.

Etapy rozvoja pracovného kolektívu

Podľa G. Reznika proces formovania pracovného kolektívu vo všeobecnosti pozostáva z troch etáp:

Prvá etapa - orientačná, je formovanie robotníckeho spoločenstva, ktorého základ tvoria najmä formálno-funkčné väzby, ktoré sú vynútené technológiou. Takéto spojenia sa uskutočňujú najmä z dôvodu vonkajšieho, administratívneho tlaku, dohľadu a kontroly s cieľom získať odmenu za prácu, ako prostriedok na dosiahnutie osobných cieľov, ktoré nesúvisia s hlavným cieľom organizácie. Takáto pracovná komunita ešte nie je pracovným kolektívom a vyskytuje sa buď v počiatočných štádiách existencie pracovnej komunity, alebo v štádiu jej krízy a dezorganizácie, keď sa z jedného alebo druhého dôvodu rozpadne.

Na tejto fáze organizátor tímu je vedúci, od neho pochádzajú všetky požiadavky.

V prvom štádiu prevláda v správaní ľudí individualizmus. Navzájom sa spoznávajú, pozorujú ostatných a ukazujú im svoje schopnosti. Zároveň mnohí zaujímajú vyčkávací postoj, vyhýbajú sa nepriateľstvu, pozorujú, analyzujú. Po určitom čase a s určitým manažérskym úsilím môže robotnícka komunita prejsť na 2. stupeň.

Druhá fáza je vzájomne sa prispôsobujúca fáza. Vyznačuje sa prítomnosťou stabilného „jadra“ vytvoreného počas tejto doby, schopného ovplyvňovať ostatných zamestnancov, ktorých ciele sa nezhodujú s cieľmi organizácie. Ide o „embryo“ budúceho skutočného pracovného kolektívu, ktorého členovia sa stotožňujú s organizáciou, jej ciele vnímajú ako svoje vlastné. V druhej fáze dochádza k zbližovaniu ľudí, nadväzujú sa medzi nimi potrebné kontakty a vytvárajú sa spoločné normy správania, ktoré „stmeľujú“ kolektív a vznikajú aj pokusy o stanovenie priorít a uchopenie moci.

Hlavným cieľom lídra v tejto fáze je maximálne využiť schopnosti tímu na riešenie problémov, pre ktoré sa tento tím vytvára. Takmer až teraz tím dosiahne určitú úroveň jeho rozvoj ako predmetu vzdelávania, v dôsledku čoho je možné ho cieľavedome využívať na individuálny rozvoj každého jednotlivého pracovníka. Vo všeobecnej atmosfére dobrej vôle ku každému členovi tímu, vysokej úrovni vedenia, ktorá stimuluje pozitívne stránky jednotlivca, sa tím stáva prostriedkom rozvoja spoločensky dôležitých osobnostných vlastností.

Tretia etapa je etapa konsolidácie (rally). V tretej fáze, keď možno pracovnú komunitu nazvať pracovným kolektívom (skutočným), väčšina jej členov zdieľa ciele organizácie, identifikujú sa ako odovzdaná komunita. V tretej fáze sa tím stabilizuje, vytvárajú sa spoločné ciele a normy, nadväzuje sa spoľahlivá spolupráca, ktorá umožňuje dosahovať garantované výsledky.

V budúcnosti, s rastom vyspelosti tímu, budú na pleciach stále zložitejšie úlohy a dôvera, ktorá medzi ľuďmi existuje, ich dobrá vzájomná znalosť v mnohých prípadoch umožňuje fungovať na princípoch samosprávy.

V tejto fáze sa vodca snaží zjednotiť tím, dáva jasné orientácie na dosiahnutie cieľov.

Štvrtá etapa je tiež teoreticky možná, keď takmer každý člen pracovnej komunity aktívne pracuje a vedome prispieva k dosahovaniu všeobecných organizačných cieľov. Ide však skôr o ideál, o ktorý by sa mala HR služba snažiť ako o hlavný cieľ. sociálny vývoj organizácie a personálna politika jej vedenie. Určujúcim, no nie jediným ukazovateľom úrovne rozvoja pracovného kolektívu je pomer formálnych organizačných a osobných cieľov pracovných spoločenstiev. Ďalšími dôležitými ukazovateľmi tejto úrovne je rozsah a rozsah funkcií vykonávaných pracovným kolektívom spolu s hlavnou výrobnou, ekonomickou funkciou. Pracovné spoločenstvo, dosahujúce stav pracovného kolektívu, združuje zamestnancov organizácie nielen v hlavnej výrobnej činnosti, ale aj v činnostiach súvisiacich s inými sférami spoločenského života, dáva im možnosť uspokojovať dôležité sociálne potreby: v komunikácii , účasť na riadení organizácie, na sebavyjadrení a sebazdokonaľovaní, na oboznamovaní sa s kultúrnymi a duchovnými hodnotami. Skutočný pracovný kolektív spravidla poskytuje predovšetkým základnú zostavu sociálne služby tvoriace tzv sociálny balíček... Dôležitým rozdielom medzi pracovným kolektívom a inými menej rozvinutými pracovnými komunitami je prítomnosť dostatočne veľkého počtu neformálnych záujmových skupín v jeho sociálnej štruktúre, vrátane tých, ktoré sa priamo týkajú výrobné činnosti, ako sú spoločnosti (rady) pre racionalizáciu a invenciu, kruhy kvality a pod.

1.2 Pracovný kolektív a jeho znaky

Stabilizácia pracovnej sily. Udržiavanie alebo zabezpečovanie stability pracovnej sily je jednou z hlavných úloh sociálny manažment organizácie práce. Narušenie stability pracovného kolektívu je hrozbou pre jeho existenciu v tejto funkcii. Pracovný kolektív, ako je uvedené vyššie, sa líši od iných komunít vysokou mierou zhody osobných cieľov svojich členov so všeobecnými cieľmi danej organizácie práce. Nie každá odborová organizácia funguje na základe skutočného pracovného kolektívu. Vytvorenie pracovného kolektívu je výsledkom špeciálnej, cieľavedomej činnosti vykonávanej službou personálneho manažmentu podniku a v prípade jej neprítomnosti vedením organizácie. Nestabilný pracovný kolektív je v skutočnosti nominálny pracovný kolektív charakterizovaný nestabilitou sociálne väzby združujúcich zamestnancov podniku ako účastníkov proces produkcie a organizácie práce. K nestabilite pracovného kolektívu prispieva viacero okolností. Hlavnou vecou je nedostatok všeobecnej ekonomickej stability, spoľahlivého právneho rámca, pevných kritérií úspešné aktivity... Toto všetko sa odohráva v prechodné obdobia rozvoj spoločnosti, keď tradičné mechanizmy ekonomického a sociálneho riadenia a regulácie sú neúčinné alebo deštruktívne a nové ešte nie sú vytvorené alebo osvojené. Pojem „stabilizácia pracovného kolektívu“ má dvojaký význam. Stabilizáciu pracovného kolektívu možno v prvom rade chápať ako manažérsku činnosť zameranú na elimináciu faktorov dočasnej nestability existujúceho a úspešne fungujúceho pracovného kolektívu. Po druhé, ako systematická činnosť strategického charakteru, ktorá je jedným z prvkov procesu sociálneho riadenia organizácie z dlhodobého hľadiska.

Charakteristické črty pracovnej sily. Výrazné, špecifické črty pracovného kolektívu ako sociálnej komunity sa spájajú nielen s tým, že vzniká na základe spoločnej pracovnej činnosti, ale najmä s tými črtami, ktoré umožňujú charakterizovať tú či onú sociálnu komunitu ako kolektív. Identifikáciou a analýzou takýchto znakov vo vzťahu k pracovným komunitám sa zaoberá sociálno-psychologická teória pracovného kolektívu. Podľa tejto teórie nie každá cieľová sociálna komunita, dokonca aj tá s určitou organizáciou, má vlastnosti, ktoré ju umožňujú považovať za kolektív. Získava sa vlastnosti, ktoré odlišujú kolektív od iných sociálnych spoločenstiev.

Súdržnosť. Ako kohézia rastie, členovia skupiny sa s ňou vo väčšej miere stotožňujú, zažívajú väčšiu spokojnosť zo svojej príslušnosti k tejto skupine.

Blízkosť postojov, názorov, hodnôt a správania členov skupiny zabezpečuje väčšiu súdržnosť a znižuje pravdepodobnosť nezhôd a konfliktov, ktoré môžu skupinu rozdeliť alebo viesť k rozpadu.

Skupiny, v ktorých sú rozpory a konflikty, chýba im duch vzájomnej pomoci a kamarátstva, sú menej efektívne ako skupiny, v ktorých sa vzťahy vyznačujú vzájomným porozumením, vzájomnou sympatiou a spoluprácou.

Keď hovoríme o skupinovom rozvoji, manažéri majú tendenciu vnímať súdržnosť ako pozitívnu, žiaducu kvalitu. Preto je v zozname hlavných úloh lídra vytvorenie súdržného tímu.

Vzťah medzi súdržnosťou a efektívnosťou skupiny však nie je taký jednoznačný. Výskum ukázal, že súdržnosť podporuje efektívny výkon skupiny, keď je spojená s ďalšou dôležitou zložkou – pozitívnym zameraním.

Smer charakterizuje ašpirácie členov skupiny, čo považujú za užitočné a dôležité pre seba. O pozitívnej orientácii môžete hovoriť, ak sa ciele skupiny zhodujú s cieľom organizácie. Ak sú jej ašpirácie zamerané na uspokojenie sebeckých cieľov a sú v rozpore so záujmami organizácie, potom je táto orientácia negatívna.

Kohézia je jedným z procesov skupinovej dynamiky, ktorý charakterizuje mieru oddanosti skupine jej členov. Za špecifické indikátory súdržnosti sa spravidla považujú: 1) miera vzájomných sympatií v medziľudských vzťahoch - čo veľká kvantitačlenovia skupiny sa majú radi, tým vyššia je jej súdržnosť; 2) miera atraktivity (užitočnosti) skupiny pre jej členov – čím väčší je počet tých ľudí, ktorí sú s pobytom v skupine spokojní, t.j. tým, u ktorých subjektívna hodnota výhod získaných vďaka skupine prevyšuje význam vynaloženého úsilia, je sila jej príťažlivosti a následne aj súdržnosti vyššia.

Nasledujúce faktory prispievajú k zvýšeniu súdržnosti skupiny:

Súhlas s cieľmi;

Frekvencia interakcie;

Osobná príťažlivosť;

Medziskupinová súťaž;

Priaznivé hodnotenia.

Medzi faktory, ktoré znižujú súdržnosť v skupine, patria:

Nedostatok dohody o cieľoch;

Veľká veľkosť skupiny;

Nepríjemné komunikačné skúsenosti;

Súťaž v rámci skupiny;

Dominancia jedného alebo viacerých členov.

Z vyššie uvedeného vyplýva, že na podporu súdržnosti je potrebné:

Znížiť zloženie skupiny (5 - 7 osôb);

Povzbudzujte členov skupiny, aby súhlasili s ich cieľmi;

podporovať súťaživosť s inými skupinami;

Odmeňte všetkých členov skupiny;

Izolujte skupinu tým, že jej poskytnete spoločné územie a čas na socializáciu.

Ak je cieľom vedúceho oslabiť súdržnosť skupiny zameranú na dosiahnutie úzkych skupinových, sebeckých záujmov, ktoré bránia efektívnosti aktivít organizácie, potom musí vedúci prijať opačné opatrenia:

Zvýšte zloženie skupiny;

Povzbudzujte členov skupiny, aby nesúhlasili s jej cieľmi;

Vylúčte súťaž s inými skupinami;

Odmeňovať každého zamestnanca individuálne;

Rozdeľte skupinu geograficky, skráťte čas na komunikáciu.

Sociálna štruktúra pracovnej sily. Sociálna štruktúra je súbor relatívne stabilných spojení medzi prvkami sociálneho systému, odrážajúci jeho podstatné charakteristiky.

Sociálna štruktúra - vnútorná štruktúra spoločnosti alebo sociálnej skupiny; usporiadaný súbor vzájomne prepojených a interagujúcich sociálnych skupín, sociálnych inštitúcií a vzťahov medzi nimi.

Sociálna štruktúra pracovného kolektívu je charakteristická pre pracovný kolektív podľa pohlavia, veku, profesie, národnosti a iných sociálnych ukazovateľov.

Pracovný kolektív ako spoločenský organizmus má určitú sociálnu štruktúru ako súbor princípov vzájomnej dispozície, prepojení a vzťahov základné prvky ktoré tvoria ucelený systém.

Existujú výrobno-funkčné, cieľové, odborno-kvalifikačné, sociálno-demografické, sociálno-organizačné, sociálno-psychologické a národnostné sociálne štruktúry.

Výrobno-funkčný zahŕňa výrobné jednotky, ktoré vyrábajú produkty, predávajú ich, riadia, plánujú, stimulujú atď. V tejto sociálnej štruktúre sa rozlišujú tri úrovne kolektívov: vyššia (hlavná), stredná (vedľajšia) a nižšia (primárna).

Najvyšším (hlavným) je výrobný kolektív, ktorý je samostatnou sociálno-ekonomickou jednotkou so zavedenými normami priemyselného a spoločenského života, pracovnými tradíciami a pravidlami a pozostáva zo sekundárnych kolektívov: dielní, sekcií, služieb, ktoré majú vo svojej štruktúre mnoho primárnych kolektívy: brigády, smeny, skupiny atď.

Celá pracovná sila organizácií sa v závislosti od vykonávaných funkcií delí na dve skupiny: personál priemyselnej výroby (PPP) a nepriemyselný personál (NP). PPP zahŕňa všetkých zamestnancov hlavnej činnosti: manažérov, špecialistov, technickí umelci, hlavní a pomocní pracovníci, učni, pracovníci polovojenskej a bezpečnostnej stráže, hasičského zboru, pracovníci výskumno-projekčných a technologických celkov. Súčasťou NP sú pracovníci bytových a komunálnych služieb, kultúrnych, domácich a zdravotníckych a hygienických služieb, pomocných poľnohospodárskych podnikov, športových zariadení, pedagogického a obslužného personálu. predškolských zariadení atď.

Za cieľovú sociálnu štruktúru sa považuje súbor všetkých úrovní sociálnej štruktúry (vyššia, stredná, nižšia), vzájomne prepojených spoločným cieľom a cieľmi produkčného aj sociálno-psychologického charakteru, vyjadrujúcich rovnaké záujmy, spoločné hodnotové orientácie.

Profesijná a kvalifikačná sociálna štruktúra je spoločenskou formou profesijnej deľby práce. Predpokladá členenie skupín podľa stupňa vzdelania, profesií a v rámci profesií - podľa kvalifikácie, všeobecných výrobných skúseností, dĺžky pôsobenia v danej profesii, v danej organizácii.

Sociálno-demografická sociálna štruktúra charakterizuje pracovný kolektív, rozdeľuje ho do skupín podľa pohlavia, veku, rodinného stavu, úrovne príjmu atď. V každej skupine je dôležité študovať špecifické potreby, záujmy jej členov, povahu reprodukcie, perspektívy rozvoja a ďalšie charakteristiky.

Sociálno-organizačná sociálna štruktúra vyjadruje systém vzťahov v pracovnom kolektíve, v ktorom vždy vznikajú formálne a neformálne asociácie. Rozpor medzi záujmami formálnych a neformálnych skupín často vedie ku konfliktným situáciám.

Sociálno-psychologická štruktúra je určená systémom vzájomného vzťahu pozícií a rolí jednotlivých pracovníkov a malých skupín. Svojím vývojom ovplyvňuje sociálno-psychologickú klímu v tíme, pracovnú motiváciu, adaptáciu nových členov tímu, riešenie konfliktov a v dôsledku toho aj efektivitu činností.

Národná sociálna štruktúra je národnostné zloženie pracovného kolektívu (skupiny).

Všetky druhy sociálnych štruktúr spolu určujú obsah vnútrokolektívnych sociálnych vzťahov. Štúdium čŕt týchto vzťahov vo vzťahu k rôznym skupinám je dôležité pre zlepšenie riadenia pracovného kolektívu a jeho posilnenie sociálny status, pritiahnutím mladých, vysokokvalifikovaných odborníkov do tímu.

Regulácia sociálnych procesov v pracovných kolektívoch

Základom regulácie sociálnych procesov je pracovné správanie ľudí v tíme, ktoré je determinované vnútornými a vonkajšími motivačnými silami.

Vnútorné motivačné sily sú potreby, záujmy, hodnoty, motívy, ktoré spolu predstavujú štruktúru komplexného procesu motivácie - podnecovania seba a ostatných členov organizácie k práci za účelom dosiahnutia osobných cieľov a cieľov pracovného kolektívu.

Vonkajšie stimuly sú stimuly, sankcie, ktoré sa používajú na presvedčenie človeka k určitému pracovnému správaniu. Je dôležité jasne pochopiť, o aké miesto v organizácii sa človek uchádza, aké úlohy môže a je pripravený vykonávať a akú úlohu mu organizácia ponúkne. Často práve rozpor medzi touto rolou a schopnosťami človeka je základom konfliktu medzi ním a organizačným prostredím.

K regulácii súladu roly a miesta človeka v organizácii dochádza pri jeho vstupe do organizácie, v procese učenia a v procese interakcie s ním v priebehu práce (obr. 1). V procese vstupu zamestnanca do organizačného prostredia musí organizácia vyriešiť tri problémy: odstrániť staré stereotypy správania; zaujímať ho o prácu organizácie; vštepiť zamestnancovi nové normy správania v konkrétnych organizačných podmienkach.

Ryža. 1. Regulácia dodržiavania úlohy a miesta osoby v organizácii

Interakcia človeka a organizácie predpokladá rolový aspekt. Na jednej strane je to úloha človeka v tíme, t.j. prepojenie jeho činnosti s cieľmi a zámermi organizácie, náplňou jeho práce a spôsobmi jej realizácie, na druhej strane je to pripravenosť človeka vedome plniť svoju úlohu, čo povedie k pozitívnemu výsledok, nie nevyhnutne materiálneho charakteru, a prinášajú mu uspokojenie.

Konflikt je stret protichodných cieľov, záujmov, pozícií, názorov alebo názorov oponentov alebo subjektov interakcie.

Konflikt je rozpor v názoroch a vzťahoch, stret odlišných, protichodných záujmov, ostrý spor.

Konfliktné situácie, ktoré sú generované organizačnými a emocionálnymi faktormi, je možné eliminovať úpravou roly zamestnanca (zmenou formy práce); pokročilé vzdelávanie, schopnosť rozpoznať vznikajúce problémy a predchádzať im, preskupovanie pracovníkov z jednej roly do druhej v závislosti od ich schopnosti zvládať konfliktné situácie atď.

Na vyriešenie väčšiny konfliktov stačí odstrániť ich materiálny základ: zlepšiť organizáciu práce, zaviesť nepretržitý prísun surovín a materiálov, zmeniť postup materiálnych stimulov alebo urobiť štrukturálne zmeny v tíme. Riešenie konfliktu uľahčuje jeho otvorená diskusia.

Dôležitú úlohu pri regulácii sociálnych vzťahov a procesov v organizácii zohrávajú skupinové normy, ktoré sú zamerané na dosahovanie cieľov a zámerov organizácie, povzbudzovanie správania zamestnancov, dosahovanie cieľov organizácie a sankcie, ktoré povzbudzujú členov skupiny. dodržiavať skupinové normy.

Roly a vzťahy v pracovnom kolektíve. Roly v tíme sú rozdelené na „produkčné“ (funkčné a sociálne) a „interpersonálne“. Špecialisti rozlišujú osem produkčných rolí.

Koordinátor má najväčšiu organizačné schopnosti a zvyčajne sa stáva vedúcim tímu, bez ohľadu na ich znalosti a skúsenosti. Jeho hlavná povinnosť- vedieť spolupracovať s tými, ktorí majú takéto znalosti a skúsenosti a smerovať ich činnosť k dosiahnutiu vytýčených cieľov.

Generátor nápadov je zvyčajne najschopnejší a najtalentovanejší člen tímu. Rozvíja možnosti riešenia akýchkoľvek problémov, ktorým čelí, ale kvôli jeho pasivite, nedostatku montáže atď. nedokážem ich uviesť do praxe.

Samotný kontrolór nie je schopný myslieť kreatívne, no vďaka hlbokým znalostiam, skúsenostiam, erudícii dokáže správne zhodnotiť akýkoľvek nápad, identifikovať jeho silné a slabé stránky, postrčiť ostatných, aby pracovali na jeho ďalšom zlepšovaní.

Brúsič má široký pohľad na problém a preto v prípade potreby vie jeho riešenie „prepojiť“ s ostatnými úlohami tímu.

Nadšenec je najaktívnejší člen tímu; ostatných priťahuje svojím príkladom k činom na uskutočnenie vytýčeného cieľa.

Hľadač výhod je sprostredkovateľom vo vnútorných a vonkajších vzťahoch, čím dáva určitú jednotu konaniu členov tímu.

Interpret svedomito realizuje nápady iných ľudí, no zároveň potrebuje neustále vedenie a povzbudzovanie.

Asistent je človek, ktorý sa osobne o nič nesnaží, uspokojí sa s vedľajšími rolami, ale je vždy pripravený pomáhať druhým v práci aj v živote.

Môžu existovať aj „podporné“ roly (napr. klaun).

Verí sa, že tím bude fungovať normálne s plnou distribúciou a svedomitý výkon uvedené role. Ak je jeho členov menej ako osem, potom bude musieť niekto hrať súčasne dve alebo viac rolí, čo nevyhnutne povedie ku konfliktom.

Táto okolnosť je jednou z príčin nedostatočnej stability malých skupín. Podľa rolí spojených s medziľudskými vzťahmi sa členovia tímu zvyčajne delia na lídrov a nasledovníkov. Prvú skupinu tvoria preferované osoby („hviezdy“, smerodajné, ambiciózne, inak pre ostatných atraktívne). Do druhej patria všetci ostatní, vrátane nežiaducich (zanedbávaných, odmietaných a pod.), s ktorými spolupracujú len nasilu a robia ich za všetko zodpovednými.

1.3 Etapy rozvoja pracovnej sily

E.N. Reshetova identifikuje päť etáp vo vývoji pracovnej sily: formovanie, búrka, prideľovanie, fungovanie a dokončenie.

Vo fáze formovania členovia tímu zisťujú úlohy, ktoré ich čakajú, štýl vedenia, možné typy medziľudských a pracovných vzťahov.

Charakteristické znaky komunikácie členov tímu: zdvorilosť, nadšenie, neusporiadanosť, všímavosť a komunita, tichosť, sebauvedomenie, závislosť, povrchnosť, neistota.

Problémy: orientácia členov tímu, vytváranie komfortnej atmosféry v tíme, budovanie atmosféry dôvery, nadväzovanie vzťahu s lídrom, ujasňovanie si cieľov.

Na prekonanie problémov musí vedúci „úvodné“ aktivity, spoznávanie členov tímu, poskytovanie potrebných informácií, rozvíjanie základov vzájomnej dôvery, formovanie modelu očakávaného správania, ujasňovanie si smerov a cieľov, pravidiel, postupov a očakávaní, zapájanie členov tímu pri vytváraní plánov.

Počas fázy búrky sa členovia skupiny začínajú brániť vplyvu skupiny. Dochádza ku konfliktu konkurenčných prístupov pri dosahovaní cieľov skupiny Charakteristické znaky komunikácie členov tímu: polarizácia členov tímu, vytváranie koalícií, súťaživosť medzi členmi tímu, nezhody s vedúcim, porušovanie noriem tímu, napätie, kritika a konfrontácia. Problémy: zvládanie konfliktov, legitimizácia produktívneho vyjadrenia individuality, prekonávanie skupinového zmýšľania, analýza kľúčových procesov tímovej práce, premena konfrontácie na interakciu.

Líder by mal podniknúť kroky, ako sú: identifikácia spoločného protivníka a posilnenie vízie budúcnosti, vštepovanie oddanosti členom tímu k jeho cieľom, premena študentov na učiteľov, efektívne sprostredkovanie, zabezpečenie uznania úspechov tímu a jeho jednotlivých členov , povzbudzovanie k prijatiu zodpovednosti, posilňovanie zmýšľania win-win.win “, riešenie otázok moci a autority, vytváranie a implementácia dohôd o postupe rozhodovania.

V štádiu regulácie sa udržateľnosť dosahuje prekonaním vplyvu skupiny: stanovujú sa pravidlá a normy, vytvárajú sa prepojenia v rámci skupiny a schematicky sa určujú jej normy a očakávania.

Charakteristické znaky komunikácie medzi členmi tímu: kooperácia, kooperácia, komunikácia a dodržiavanie určitých názorov, kooperácia, ignorovanie nezhôd, súlad vo vzťahu k štandardom a očakávaniam, zvýšená medziľudská príťažlivosť.

Výzvy: zachovanie jednoty a súdržnosti, diferenciácia a vyjasnenie rolí, určenie miery osobného vkladu do práce tímu, vyjasnenie budúcnosti, vyriešenie otázky záväzkov voči budúcnosti tímu.

Líder by mal: využívať schopnosti, vedomosti a skúsenosti členov tímu, podnecovať ľudí k vzájomnému rešpektu, aktívne spolupracovať.

V štádiu fungovania je skupina celkom „zrelá“ začať plniť úlohy. Ustanovujú sa medziľudské vzťahy, statusy členov skupiny, ako aj rozdelenie úloh.

Charakteristické znaky komunikácie medzi členmi tímu: vysoká vzájomná dôvera, bezvýhradná oddanosť členov skupiny, všestrannosť vzťahov medzi členmi skupiny, vzájomná pomoc pri učení a rozvoji, podnikateľský duch, sebestačnosť, výzva, kreativita, skupinové vedomie. Výzvy: Posilnenie základných zručností, zachovanie ducha postupného zlepšovania, predvídanie a proaktívne reagovanie na potreby zákazníkov, zrýchlenie tempa a skrátenie dodacích lehôt, podpora kreativity pri riešení problémov. Líder by mal vykonávať činnosti ako: udržiavanie a aktualizácia metód a postupov, ktoré zabezpečujú spoluprácu, upevňovanie kultúry kvality v tímovej práci, poskytovanie pravidelnej spätnej väzby o fungovaní tímu, podpora a vedenie členov tímu, pomoc tímu predchádzať cúvanie, sledovanie pokrokovej práce a oslavovanie úspechov. V štádiu dokončenia skupina splnila svoj účel alebo sa rozpadla. Charakteristické znaky komunikácie medzi členmi tímu: kompromis, komunikácia, budovanie konsenzu.

Problémy: proces rozpadu tímu, adaptácia na nové podmienky.

Vedúci by mal podniknúť také kroky, ako je: vedenie diskusie s účastníkmi o ich skúsenostiach s tímovou prácou, identifikácia príčin úspechu a neúspechu, objasnenie rolových pozícií.

Najvýraznejším predstaviteľom ruskej pedagogiky, ktorý rozvinul teóriu kolektívu, bol A.S. Makarenko.

Aby sa skupina stala tímom, musí prejsť náročnou cestou kvalitných premien. Na tejto ceste A.S. Makarenko identifikoval niekoľko etáp:

Prvou fázou je vytvorenie tímu (štádium počiatočnej súdržnosti). Kolektív v tomto čase vystupuje predovšetkým ako cieľ výchovného úsilia vedúceho, ktorý sa snaží organizačne vytvorenú skupinu zmeniť na kolektív, t.j. také sociálno-psychologické spoločenstvo, kde vzťahy zamestnancov určuje obsah ich spoločnej činnosti, jej ciele, ciele, hodnoty. Prvá etapa sa považuje za ukončenú, keď aktívum vynikne a zarobí v tíme, žiaci sa zhromaždili na základe spoločného cieľa, spoločnej aktivity a spoločnej organizácie.

Druhou etapou je posilnenie vplyvu aktíva. Aktívum teraz nielen podporuje požiadavky vedúceho, ale ich aj prezentuje členom tímu, pričom sa riadi ich vlastnými predstavami o tom, čo je prospešné a čo je škodlivé pre záujmy tímu. Ak aktivisti správne chápu potreby kolektívu, stávajú sa spoľahlivými pomocníkmi vedúceho.Druhá etapa je charakteristická stabilizáciou štruktúry kolektívu. Kolektív pôsobí už ako integrálny systém, v ktorom začínajú pôsobiť mechanizmy sebaorganizácie a sebaregulácie. Už teraz dokáže od svojich členov vyžadovať určité normy správania, pričom okruh požiadaviek sa postupne rozširuje. Na druhom stupni teda už kolektív pôsobí ako nástroj cieľavedomej výchovy určitých osobnostných vlastností. Rozvoj tímu je v tejto fáze spojený s prekonávaním rozporov: medzi tímom a jednotlivými pracovníkmi, ktorí vo vývoji predbiehajú požiadavky tímu alebo naopak za týmito požiadavkami zaostávajú; medzi všeobecným a individuálnym pohľadom; medzi normami kolektívneho správania a normami, ktoré sa spontánne vynoria v skupine; medzi samostatné skupinyžiaci s rôznym hodnotovým zameraním a pod. Preto sú vo vývoji kolektívu nevyhnutné skoky, zastavenie, pohyb vzad.Tretia a ďalšie etapy charakterizujú rozkvet kolektívu. Na zdôraznenie úrovne rozvoja tímu stačí poukázať na úroveň a charakter požiadaviek, ktoré na seba členovia tímu kladú: vyššie nároky na seba ako na svojich spolubojovníkov. To samo o sebe svedčí dosiahnutú úroveň dobrý chov, stálosť pohľadov, úsudkov, zvykov. Ak sa kolektív dostane do tohto štádia vývoja, potom tvorí integrálnu, morálnu osobnosť. V tejto fáze sa tím stáva nástrojom individuálneho rozvoja každého z jeho členov. Spoločné skúsenosti, rovnaké hodnotenia udalostí - hlavná črta a najcharakteristickejšia črta tímu v tretej fáze. Medzi jednotlivými fázami nie sú jasné hranice - príležitosti na prechod do ďalšej fázy sa vytvárajú v rámci predchádzajúcej fázy. Každá ďalšia etapa nenahrádza predchádzajúcu, ale akoby sa k nej pridáva. Tým nemôže a nemal by sa zastaviť vo svojom vývoji, aj keď dosiahol veľmi vysokú úroveň.

W. Golding identifikuje 4 etapy vo vývoji pracovnej sily: 1. etapa - adaptácia, 2. etapa - zoskupovanie a spolupráca, 3. etapa - štandardizácia činností, 4. etapa - fungovanie. Prvá etapa – adaptácia je charakterizovaná ako etapa vzájomného informovania sa a rozboru úloh. Vyhľadávanie podľa členov skupiny najlepšia cesta riešenie problému. Interpersonálne interakcie sú opatrné a vedú k vytváraniu dyád, začína sa fáza overovania a závislosti, ktorá predpokladá orientáciu členov skupiny na povahu ich konania a hľadanie vzájomne prijateľného správania v skupine. Členovia tímu sa stretávajú s pocitom ostražitosti a obmedzenia. Efektívnosť tímu v tejto fáze je nízka, pretože jeho členovia ešte nie sú oboznámení a nie sú si navzájom istí.

Druhú etapu – zoskupovanie a spoluprácu – charakterizuje vytváranie združení (podskupín) podľa sympatií a záujmov. Jej inštrumentálny obsah spočíva v opozícii členov skupiny voči požiadavkám, ktoré na nich kladie obsah úlohy, z dôvodu identifikácie nesúladu medzi osobnou motiváciou jednotlivcov a cieľmi skupinovej činnosti. Dochádza k emocionálnej reakcii členov skupiny na požiadavky úlohy, čo vedie k vytvoreniu podskupín. Pri zoskupovaní sa skupinové sebauvedomenie začína formovať na úrovni jednotlivých podskupín, ktoré tvoria prvé medziskupinové normy. Jednotlivé podskupiny však rýchlo pochopia nemožnosť efektívne riešenieúlohy bez komunikácie a interakcie s inými podskupinami, čo vedie k formovaniu komunikačných schém a medziskupinových noriem spoločných pre skupinu ako celok. Tu sa po prvýkrát objavuje etablovaná skupina s výrazne vyjadreným zmyslom pre „my“.

Tretia etapa - rozvíjajú sa princípy skupinovej interakcie a normalizuje sa buď oblasť vnútroskupinovej komunikácie, alebo oblasť kolektívnej činnosti. Charakteristický rozvoj skupiny v tejto fáze - nedostatok medziskupinovej aktivity. Proces vyčleňovania z úzkej, dobre pripravenej, organizačne a psychologicky zjednotenej skupiny ju môže zmeniť na autonómiu, ktorá sa vyznačuje izoláciou na vlastných cieľoch, egoizmom.Štvrtú fázu možno považovať za štádium rozhodovanie konštruktívnymi pokusmi o úspešné vyriešenie problému. Funkčno-rolová korelácia je spojená s formovaním rolovej štruktúry tímu, ktorá je akýmsi rezonátorom, prostredníctvom ktorého sa plní skupinová úloha. Skupina je otvorená prejavom a riešeniu konfliktu. Uznávajú sa rôzne štýly a prístupy k riešeniu problémov. V tomto štádiu skupina dosahuje najvyšší stupeň sociálno-psychologickej zrelosti, ktorý sa vyznačuje vysokou úrovňou pripravenosti, organizačnej a psychologickej jednoty charakteristickej pre tímovú subkultúru Eric Larson identifikuje päť etáp vývoja pracovného kolektívu: formovanie, zmätenosť, zmätok, zmätok. normalizácia, poprava, rozpustenie.

1. Formácia. V tomto ranom štádiu sa zamestnanci navzájom poznajú a ponoria sa do rozsahu projektu. Začnú si určovať základné pravidlá, snažia sa určiť, aké správanie je prijateľné vo vzťahu k projektu (akú úlohu by mali zohrávať, aké sú očakávania týkajúce sa kvality projektu), ako aj v medziľudských vzťahoch (kto je skutočne zodpovedný). Táto fáza končí, keď sa pracovníci začnú cítiť ako súčasť skupiny.

2. Zmätok. Ako už názov napovedá, táto etapa sa vyznačuje vysokou mierou vnútorného rozporu. Pracovníci súhlasia s tým, že sú súčasťou projektového tímu, ale odolávajú obmedzeniam, ktoré projekt a skupina kladie na ich osobnosť. Vzniká polemika o tom, kto bude skupinu viesť a ako sa budú rozhodovať. Po vyriešení tohto konfliktu je uznané vedenie projektového manažéra a skupina prejde do ďalšej fázy.

3. Normalizácia. V tretej etape vzniká úzky vzťah a skupina preukazuje súdržnosť. Pocit kamarátstva a spoločnej zodpovednosti za projekt rastie. Táto etapa je ukončená, keď je štruktúra skupiny posilnená a skupina sa rozvíja spoločný systém očakávania a kritériá toho, ako by jej členovia mali spolupracovať.

4. Poprava. V tejto fáze všetci súhlasia s tým, že štruktúra firmy je plne funkčná. Skupina dokončila prechod od spoznávania a zisťovania, ako to bude fungovať, k dosiahnutiu cieľov projektu.

5. Rozpustenie. Pre dočasné pracovné skupiny je etapa poslednou v ich vývoji. Existuje však aj predbežná fáza dokončenia pre projektové tímy. V tejto fáze sa tím pripravuje na rozpustenie.

Tento model má niekoľko dôležité body pre vedúcich tímov. Prvým je, že vedúci sa musí zamerať na to, aby pomohol skupine dostať sa čo najrýchlejšie do produktívnej štvrtej fázy (pracovnej fázy). Druhým bodom je, že samotný model umožňuje skupine pochopiť, ako sa vyvíja. Lídri považujú za užitočné oboznámiť svoje tímy s modelom. To pomáha zamestnancom vyrovnať sa s nevyhnutnosťou konfliktov a do tretice v druhej fáze a nasmerovať svoju energiu smerom k produktívnejším fázam. Posledným (tretím) bodom je, že sa zdôrazňuje význam normalizačného štádia, ktorý pomáha výrazne zvýšiť úroveň efektívnosti v pracovnom štádiu. Ako bude zrejmé nižšie, vedúci projektov by sa mali aktívne podieľať na vytváraní skupinových noriem, ktoré budú podporovať úspešná práca nad riešením problému.

B. Bass identifikuje štyri hlavné stupne:

Prvá etapa je spojená s odstránením počiatočnej nedôvery členov skupiny k sebe navzájom. Prirodzene, zamestnanci, ktorí sa navzájom bližšie nepoznajú, sú voči svojim kolegom ostražití. Sú si navzájom odcudzení. No po čase sa členovia tímu akceptujú, postupne začnú medzi sebou spolupracovať a robia to čoraz ochotnejšie. Táto fáza je mimoriadne dôležitá, pretože je základom ďalší vývoj tímov.

Druhá fáza zahŕňa rozvoj komunikácie medzi členmi tímu a ich schopnosť rozvíjať mechanizmy na prijímanie spoločných rozhodnutí týkajúcich sa celej skupiny. Niekedy nestačí len prekonať bariéru odcudzenia medzi ľuďmi. Čím dlhšie sa poznajú, tým viac spolu komunikujú a dôvera siaha nielen do podnikateľskej sféry života. Otvorená komunikácia v tíme otvára novú úroveň ich vzťahu: sú už pripravení robiť kolektívne rozhodnutia a navyše predbežne diskutovať o spôsoboch riešenia zadaných úloh, zvážiť niekoľko navrhovaných možností.

Tretia etapa je prirodzený vývoj vzťahu, ktorý vzniká v predchádzajúcej etape. V dôsledku rozširovania komunikácií sa zvyšuje vzájomná dôvera. Ľudia sa prestávajú cítiť oddelení od kolektívu: teraz sú jeho súčasťou. Sú pripravení pomôcť kolegovi a sú spokojní s tým, že sú v tomto tíme.

Posledná etapa je charakteristická využívaním svojich schopností, vzájomným pomáhaním a neformálnou kontrolou plnenia úloh. V tejto fáze sú všetky akcie členov tímu zamerané na podporu spoločnej veci a zvýšenie všetkých možných vnútroskupinových zdrojov.

Po prechode všetkými fázami sa zvyšuje efektivita práce.

Výskumník V.M. Davydov tiež rozlišuje štyri fázy, ale líšia sa od tých, ktoré sú uvedené vyššie:

1. Štádium formovania. V tejto fáze sa členovia skupiny iba spoznávajú a zoznámenie je zatiaľ povrchné. Prebieha oboznámenie sa s organizáciou a pracovnými podmienkami v nej.

2. Štádium psychického napätia. Toto štádium je charakterizované nedôverou členov pracovného kolektívu k sebe navzájom. Snažia sa pochopiť, kto sú ich kolegovia. Hľadajú spoločné a rozdielne postoje ľudí k určitým otázkam. Súťaženie medzi niekoľkými jednotlivcami o vedenie a vplyv v skupine je nevyhnutné.

3. Normalizácia. V tejto fáze sa vzťah medzi členmi tímu stabilizuje. Vyrobené všeobecné normy, názory. Očakávania rolí sú stanovené.

4. Všeobecné činnosti... V tejto fáze tím začína vykonávať spoločnú úlohu, keďže sociálne roly sú rozdelené medzi ľudí, objasňujú sa ciele a charakteristiky činnosti. V procese práce sa ľudia lepšie spoznávajú, začínajú si dôverovať, počítať s rôznymi názormi, naučia sa predvídať správanie toho druhého.

A.I. Prigogine sformuloval tri kritériá pre typológiu pracovných kolektívov:

1. Prvým kritériom sú osobitosti pracovnej činnosti alebo obsah predmetu práce a výsledok práce väčšiny (hlavného personálu) pracovníkov v organizácii a organizácii ako celku.

2. Druhé kritérium je priame sociálny subjekt potreby uspokojované hlavnou činnosťou organizácie práce.

3. Tretím kritériom je hlavný partner organizácie a typ vzťahu s ním. Podľa prvého kritéria sa pracovné kolektívy delia na dva typy: pracovné kolektívy podnikov a pracovné kolektívy inštitúcií.

Jeden z najpodrobnejších pokusov o definíciu teórie kolektívu vyvinul A.V. Petrovský (Psychologická teória kolektívu, 1979). Predstavuje skupinu ako zloženú z troch vrstiev (vrstiev), z ktorých každá sa vyznačuje určitým princípom, podľa ktorého sa v nej budujú vzťahy medzi členmi skupiny.

V prvej vrstve sa v prvom rade realizujú priame kontakty medzi ľuďmi založené na emocionálnej prijateľnosti alebo neprijateľnosti;

V druhej vrstve sú tieto vzťahy sprostredkované charakterom spoločných aktivít;

V tretej vrstve, nazývanej jadro skupiny, sa rozvíjajú vzťahy založené na akceptovaní rovnakých cieľov skupinovej činnosti všetkými členmi skupiny. Táto vrstva zodpovedá najvyššiemu stupňu rozvoja skupiny, a teda jej prítomnosť nám umožňuje konštatovať, že stojíme pred kolektívom.

V súlade so všeobecnými zásadami koncepcie činnosti sprostredkovania medziľudských vzťahov A.V. Petrovský vo svojej teórii grúp rozlišuje dva vektory. Vektor „sprostredkovania“ má jednostranný smer, vektor „obsahu činnosti“ umožňuje umiestnenie skupín na obe strany nulového bodu, čo ukazuje na možnosť dvoch, zásadne odlišných obsahov činnosti, zodpovedajúcich sociálnym pokrok a nezodpovedá tomu. 1) prítomnosť alebo neprítomnosť sprostredkovania medziľudských vzťahov obsahom skupinových aktivít (X) a 2) spoločenský význam skupinových aktivít (Y). Vektory tvoria priestor, v ktorom sa môžu nachádzať všetky skupiny, ktoré v spoločnosti fungujú. Všeobecná schéma má nasledujúcu podobu (obr. 2).

Ryža. 2. Typológia skupín v rámci psychologická teória kolektív (A.V. Petrovský)

Uvedených päť číslic zodpovedá odlišné typy skupiny: obrázok 1 označuje kolektívy, kde je spoločenský význam činnosti maximálny a miera sprostredkovania medziľudských vzťahov činnosťou maximálna; obrázok 2 - komunita s vysokou mierou sociálneho významu činnosti, ale s nízkou mierou sprostredkovania (príkladom je novovytvorená skupina, kde sa vzťahy nerozvinuli ani pred kolektívnymi); Na obrázku 3 je znázornená skupina obsahovo antisociálna, kde je však napriek tomu vysoká miera sprostredkovania medziľudských vzťahov touto protispoločenskou činnosťou (príkladom je vysoko organizovaná zločinecká skupina, napr. gang zločincov, mafia); Obrázok 4 zobrazuje aj antisociálnu skupinu za predpokladu, že vzťah medzi jej členmi je slabo sprostredkovaný antisociálnou činnosťou (z pohľadu spoločnosti je takáto skupina menej nebezpečná, hoci svojou existenciou bráni spoločenskému pokroku); napokon, obrázok 5 možno interpretovať ako skupinu s extrémne slabým stupňom prejavu sociálneho obsahu aktivity (pozitívnym aj negatívnym) a rovnako slabým stupňom významnosti tejto aktivity pre všetky skupinové procesy (autori diagramu sa domnievajú, že príklad možno získať z experimentálnej skupiny náhodných ľudí, hoci tento príklad porušuje všeobecný princíp, keďže schéma vznikla na klasifikáciu skutočných prírodných skupín a medzi nimi nie je celkom jednoduché nájsť vhodný príklad). Makarenkovej teórii sa budem venovať od r. Verím, že jeho teória dáva hlbšie pochopenie štádií vývoja pracovného kolektívu. Vedúcim dáva aj pokyny, ako a prečo sa správať v určitom štádiu vývoja. Radí aj to, ako sa dostať zo situácie, keď mužstvo začína degradovať.

Záver: V 1. kapitole som skúmal pojem pracovný kolektív a jeho zložky: klasifikácia, rozlišovacie znaky, vzťahy, teórie formovania. A dospel som k záveru, že pracovný kolektív je základom organizácie, že etapy formovania pracovného kolektívu sú zložitým procesom, bez ktorého kolektív nebude taký. Nestačí však vytvoriť pracovný kolektív, treba ho vedieť správne riadiť. Jeho účinnosť závisí od toho. Schopnosť efektívne riadiť tím znamená získať dobrý výsledok pre organizáciu, pre rozvoj jej konkurencieschopnosti na svetovom trhu.

Kapitola 2. Efektívny tím

2.1 Budovanie tímu

Dnes oveľa viac lídrov chápe potrebu tímovej interakcie spolu s individuálnymi akciami – pre seba a iné štruktúry v organizácii. Veľký záujem je aj o pochopenie potreby flexibility v manažérskych funkciách. Čoraz väčší počet lídrov je dnes schopných prijať tímový prístup s istotou, ktorý je založený na ich vlastných skúsenostiach a úspechu.

V ruštine má slovo „tím“ dva základné významy: objednávka a špecifická skupina. Je to druhý význam, ktorý sa používa v sociológii.

Podľa „Slovníka ruského jazyka“ Ozhegovov tím je: 1) oddiel, vojenská jednotka; 2) personál, posádka plavidla; 3) Športové družstvo pod vedením kapitána; 4) Skupina ľudí spojených s niečím, niečím prostredím. Encyklopedická definícia: príkaz (francúzsky commande, z neskorej latinčiny commando - nariaďujem, rozkazujem) - dočasný alebo trvalý vojenská organizácia počet 3 osôb alebo viac, určený na vykonávanie určitých povinností v službe alebo akejkoľvek práci.

Všetky v súčasnosti dostupné výklady pojmu „tím“ sú rozdelené do dvoch častí. Jedným je definícia slova „tím“ cez jeho vonkajšie prejavy, cez jeho popis. Druhou časťou sú štrukturálne definície, ktoré naznačujú vnútornú podstatu tohto objektu.

Podobné dokumenty

Dosahovanie hmatateľných organizačných výsledkov, udržiavanie konkurenčných výhod firiem a ich efektívnosti. Manažérske tímy a ich formovanie. Zásady riadenia a organizačné potreby efektívneho manažérskeho tímu.

semestrálna práca pridaná 26.11.2010


Koncepcia manažérskeho tímu. Výber a ustanovenie formalizovaných vzťahov moci a podriadenosti. Stanovenie osobnostných a odborných kvalít personálu a ich spájanie do formálnej pracovnej skupiny. Hlavné fázy rozvoja manažérskeho tímu.

prezentácia pridaná dňa 15.07.2012


Sociálno-psychologický aspekt formovania manažérskeho tímu v malých skupinách. Časopriestorová organizácia komunikácie personálu. Organizácia práce manažéra, jeho práca s personálom cez prizmu formovania manažérskeho tímu.

ročníková práca, pridaná 20.12.2015


Problémy vzniku, rozvoja a fungovania tímov v prácach zahraničných vedcov. Pracovný kolektív ako sociálny základ stabilné a schopné pracovné organizácie. Zostavenie efektívneho tímu. Kontextové formuláre príkazov.

semestrálna práca, pridaná 3.12.2013


Opis podniku "Marspecmontazh". Charakteristický Organizačná štruktúra a rámy. Neefektívna práca riadiaceho tímu. Kritériá hodnotenia kvalít vodcu. Podmienky a princípy efektívneho teambuildingu. Etapy budovania tímu.

semestrálna práca, pridaná 06.09.2008


Organizačné podmienky budovanie efektívneho tímu, proces interakcie medzi jednotlivcami. Podstata pojmov „skupina“, „kolektív“; etapy rozvoja pracovnej komunity; neformálny vzťah a zjednotenie ako faktor tímovej súdržnosti a spolupráce.

semestrálna práca, pridaná 12.10.2012


Stratégie na vytvorenie efektívneho manažérskeho tímu. Analýza ekonomických a ekonomických činností podniku, vplyv faktorov vonkajšieho prostredia organizácie, vplyv faktorov mikroprostredia, silné a slabé stránky organizácie. Poslanie a ciele organizácie.

semestrálna práca, pridaná 2.10.2009


Vývoj modelu formovania manažérskeho tímu zodpovedného za riadenie a podporu zmien. Analýza faktorov ovplyvňujúcich súdržnosť tímu, mechanizmy jeho vytvárania. Faktory, prístupy a mechanizmy tvorby tímov pomocou dotazníkov.

diplomová práca, pridané 20.09.2010


Tím ako organizačná forma kolektívna správa. Tím, jeho poslanie, koncepcia vedenia a tímové vzťahy. Formy vnútrotímového kultúrneho kontextu a manažérskych tímov lídrov. Etapy formovania a efektívnosti tímu.

semestrálna práca, pridaná 23.05.2014


Vypracovanie odporúčaní pre zostavenie manažérskeho tímu obchodný podnik... Špecifickosť činnosti individuálny podnik, rozdelenie rolí v manažérskom tíme. Tvorba stratégie riadenia a stanovenie jej efektívnosti.

Kľúčové slová: Personálny manažment, marketing, manažment, vláda a samospráva, PR, podniková ekonomika, plánovanie.

Predmetom výskumu je analyzovať podmienky "Perspektívy na formovanie manažérskych tímov na tímovej báze." Predmetom výskumu je zváženie jednotlivých problémov formulovaných ako ciele tohto výskumu.

Cieľom výskumu je naštudovať tému „Perspektívy formovania manažérskych tímov na tímovom princípe“ z pohľadu najnovších domácich a zahraničných výskumov podobných problémov.

V procese prác bol vykonaný teoreticko-metodologický rozbor témy „Perspektívy formovania manažérskych tímov na tímovej báze“ vč. teoretické aspektyštúdium fenoménu „Perspektívy formovania manažérskych tímov na tímovom princípe“, študoval charakter témy „Perspektívy formovania manažérskych tímov na tímovom princípe“.

Ďalej bola vykonaná štúdia o relevantnosti „Perspektívy formovania manažérskych tímov na tímovom princípe“ v moderných podmienkach so zapojením štatistických údajov a vedeckých publikácií posledných rokov.

Výsledkom štúdie sú špecifické spôsoby riešenia problému „Perspektívy na vytvorenie manažérskych tímov podľa princípu tímu“.

Stupeň realizácie - návrhy a konkrétne aktivity boli odskúšané v činnosti organizácie, ktorá slúžila ako základ pre vzdelávaciu prax.

Navrhnuté aktivity s určitou špecifikáciou môžu byť použité v práci personálne služby ruských podnikov.

Realizácia navrhovaných opatrení nám umožňuje presnejšie pochopiť podstatu a aktuálne problémy „Perspektívy formovania manažérskych tímov na tímovom princípe“.

Prehľad zdrojov na tému „Perspektívy na vytvorenie manažérskych tímov na tímovom základe“

Zoznam použitej literatúry pri príprave tejto práce obsahuje 36 bibliografických zdrojov. Charakterizujme niektoré z nich:

Určeným problémom „Perspektívy na formovanie manažérskych tímov na princípe tímu“ sa zaoberá VV Avdeev v knihe „Personálny manažment. Technológia formovania tímu“, ktorá vyšla v roku 2002 a obsahuje 544 strán. Z popisu knihy , možno dospieť k záveru, že

Manuál prezrádza moderný prístup k vytvoreniu manažérskeho tímu. Je znázornená technológia optimalizácie využívania ľudských zdrojov v manažérskej a psychologickej praxi. Pre učiteľov, postgraduálnych študentov a študentov študijných odborov `Manažment`,` Podnikový manažment`, `Sociológia manažmentu` a` Psychológia manažmentu`. Odporúča sa pre vedúcich pracovníkov, manažérov, manažérskych konzultantov ľudskými zdrojmi, špecialistov pôsobiacich v oblasti praktickej psychológie, ako aj záujemcov o optimalizáciu využívania osobných a životných zdrojov.

Taktiež problematika regulácie modernej problematiky na tému „Perspektívy formovania manažérskych tímov na tímovom princípe“ sa týka L. I. Horužého v monografii „Problémy teórie, metodológie, metód a organizácie manažérskeho účtovníctva v poľnohospodárstve“. Túto knihu vydalo vydavateľstvo "Financie a štatistika" v roku 2004, obsahuje 496 strán.

Koncepčné základy a princípy formácie manažérske účtovníctvo v sektore poľnohospodárstva. Prezentované sú funkčné a štrukturálne modely nákladového účtovníctva a kalkulácie nákladov poľnohospodárskych produktov. Pre výskumníkov, pracovníci účtovných služieb poľnohospodárskych organizácií, manažéri rôznych úrovní, vedúci podnikov, učitelia a študenti agroekonomických a účtovných odborov vysokých škôl, študenti stredísk a doškoľovacích kurzov.

V knihe "Metodická škola manažmentu (súbor 8 kníh)" sa dotkli viaceré aktuálne problémy. vo svojom výskume, ktorý v roku 2012 vydalo vydavateľstvo „Alpina Publisher“, určil aktuálnosť a novosť tejto témy. Popis knihy znie nasledovne.

Táto séria kníh zhromaždených v jednom balení má viacero autorov. Prvým je Georgy Petrovič Shchedrovitsky. Pod jeho vedením bola vytvorená ruská metodická škola počiatočný kapitál séria. Súbor týchto poznatkov sme zhromaždili v dvoch čítačkách – prvá pre začiatočníkov a druhá pre pokročilých používateľov. Tu sú hlavné myšlienky, schémy, príklady využitia metodiky organizácie, vedenia a riadenia (ORU) vo svetovej praxi. My – ostatní autori – sa považujeme za žiakov GP Shchedrovitského, ovládame umenie a vedu manažmentu viac ako dvadsať rokov a počas tejto doby sme testovali metodické princípy v praxi, zbierali skúsenosti a znásobovali dedičstvo, ktoré zanechal učiteľ. Naďalej si požičiavame pozíciu „učeníka“ a konáme v každej novej situácii. A to znamená, že sme nečítali knihy o metodológii a iné vzdelávacia inštitúcia vyštudovali, ale pracovali podľa princípov školy (neviditeľná vysoká škola), rastú nám noví študenti a na tomto základe ...

Okrem toho sa pri štúdiu témy „Perspektívy na vytvorenie manažérskych tímov na tímovom základe“ použili také periodické zdroje ako:

1. Vznik a účtovanie odložených daňových pohľadávok a záväzkov pri tvorbe základu dane pre jednotnú poľnohospodársku daň. V.G. Shirobokov, I. V. Kuznecovová, "Všetko pre účtovníka", č. 24, december 2007.
2. Komentár k dekrétu moskovskej vlády z 21.08.2007 č. 730-PP "O rozvoji mestského cieľového programu na vytvorenie okresných a regionálnych centier služieb pre obyvateľstvo a organizácie na princípe" jedného okna "v mesto Moskva na roky 2008-2010." O. M. Ivančenko, "Moskovský účtovník", č. 20, október 2007.
3. O zostavení účtovnej zásady pre daň z príjmov. E.N. Isakina, "Daňový bulletin", č. 10, október 2007.
4. Ako sa vyhnúť chybám pri tvorbe manažérskeho reportingu. N. Achmetzhanova, "Risk Management", č. 9-10, september - október 2007.
5. Perspektívy tvorby legislatívy v oblasti ochrany verejného zdravia. O. Yu. Alexandrova, "hlavný lekár", č.3, marec 2007.

Ukážkový úvod

Predkladaná práca je venovaná téme "Perspektívy formovania manažérskych tímov na tímovej báze."

Problém tejto štúdie má význam v modernom svete. Dôkazom toho je časté štúdium nastolených problémov.

Téma „Perspektívy formovania manažérskych tímov na tímovom princípe“ sa študuje na rozhraní viacerých navzájom súvisiacich disciplín naraz. Pre stav techniky vedu charakterizuje prechod ku globálnemu uvažovaniu o problémoch predmetu „Perspektívy formovania manažérskych tímov na tímovom princípe“.

Veľa prác je venovaných výskumným otázkam. Materiál prezentovaný vo vzdelávacej literatúre má v zásade všeobecný charakter a v mnohých monografiách na túto tému sa uvažuje o užšej problematike problému „Perspektívy formovania manažérskych tímov na tímovej báze“. Vyžaduje sa však účtovníctvo moderné podmienky pri štúdiu problematiky určenej témy.

Vysoký význam a nedostatočné praktické rozpracovanie problému „Perspektívy formovania manažérskych tímov podľa tímového princípu“ predurčujú nepochybnú novinku tejto štúdie.

Pre lepšie a rozumnejšie riešenie konkrétnych aktuálnych problémov predmetu tejto štúdie je potrebná ďalšia pozornosť venovaná problematike „Perspektívy formovania manažérskych tímov na tímovej báze“.

Aktuálnosť tejto práce je daná jednak veľkým záujmom o tému „Perspektívy formovania manažérskych tímov na princípe tímu“ v r. moderná veda na druhej strane jeho nedostatočný rozvoj. Zváženie otázok súvisiacich s touto témou má teoretický aj praktický význam.

Výsledky je možné použiť na vypracovanie metodiky analýzy „Perspektívy na formovanie manažérskych tímov na tímovom základe“.

Teoretický význam skúmania problému „Perspektívy formovania manažérskych tímov podľa princípu tímu“ spočíva v tom, že problematika zvolená na zváženie je na križovatke viacerých vedných disciplín naraz.

Predmetom tohto výskumu je analyzovať podmienky "Perspektívy na formovanie manažérskych tímov na tímovom základe."

V tomto prípade je predmetom štúdie zváženie jednotlivých problémov formulovaných ako ciele tejto štúdie.

Cieľom výskumu je naštudovať tému „Perspektívy formovania manažérskych tímov podľa tímového princípu“ z pohľadu najnovších domácich a zahraničných výskumov podobných problémov.

1. Študovať teoretické aspekty a identifikovať povahu „Perspektívy formovania manažérskych tímov na tímovom princípe“.
2. Povedať o dôležitosti problému „Vyhliadky na vytvorenie manažérskych tímov na princípe tímu“ v moderných podmienkach.
3. Načrtnúť možnosti riešenia predmetu „Perspektívy formovania manažérskych tímov na princípe tímu“.
4. Načrtnite vývojové trendy predmetu „Perspektívy formovania manažérskych tímov na tímovej báze“.

Práca má tradičnú štruktúru a obsahuje úvod, hlavnú časť pozostávajúcu z 3 kapitol, záveru a bibliografiu.

Úvod zdôvodňuje relevantnosť výberu témy, stanovuje cieľ a ciele výskumu, popisuje metódy výskumu a zdroje informácií.

Prvá kapitola odhaľuje všeobecné otázky, odhaľuje historické aspekty problému „Perspektívy formovania manažérskych tímov na tímovom princípe“. Stanovia sa základné pojmy, zisťuje sa relevantnosť znenia otázok „Perspektívy formovania manažérskych tímov na tímovom princípe“.

Druhá kapitola podrobnejšie rozoberá obsah a aktuálne problémy „Perspektívy formovania manažérskych tímov na tímovom princípe“.

Tretia kapitola má praktický charakter a na základe jednotlivých údajov sa robí analýza súčasného stavu, ako aj rozbor perspektív a vývojových trendov „Perspektívy formovania manažérskych tímov na tímovej báze“.

Podľa výsledkov štúdie sa odhalilo množstvo problémov súvisiacich s posudzovanou témou a vyvodili sa závery o potrebe ďalšieho štúdia/zlepšovania stavu problematiky.

Naliehavosť tohto problému teda predurčila výber témy práce „Perspektívy formovania manažérskych tímov na tímovom princípe“, okruh problematiky a logickú schému jej výstavby.

Teoretickým a metodologickým základom pre štúdium boli legislatívne akty, predpisov na tému práce.

Zdrojom informácií pre napísanie práce na tému „Perspektívy formovania manažérskych tímov na báze tímu“ bola základná náučná literatúra, zásadné teoretické práce významných mysliteľov v posudzovanej oblasti, výsledky praktických výskumov významných domácich a zahraničných autorov, články a recenzie v odborných a periodikách venovaných danej problematike "Perspektívy formovania manažérskych tímov na tímovom princípe", príručky, iné relevantné zdroje informácií.