Діагностика професійно-важливих якостей управлінця. Діагностика професійно важливих властивостей Методи діагностики професійно важливих якостей особистості

Сучасний менеджмент формує особливий тип керівника - менеджера, який за своїм статусом представляє професійного керуючого. Найважливішою ознакою цього фахівця є його професійна компетентність та висока кваліфікація. Професіоналізм менеджера передбачає наявність у нього певних знань, навичок та умінь в галузі управління, і має особливі професійні та особистісні якості.

Під професійною придатністю управлінця розуміється сукупність психологічних особливостей людини, необхідні і достатні задля досягнення ефективності діяльності менеджера. Оцінка професійної придатності, як й у сфері, здійснюється у трьох формах.

У першому випадку кандидат на посаду оцінюється за допомогою різноманітних стандартизованих психологічних методик щодо виявлення крайніх ступенів вираженості якостей, небажаних для більшості професій, наприклад, нервово-психічної нестійкості, низького рівня інтелекту, неадекватної мотиваційної спрямованості. І тут діагностика проводиться безвідносно до змісту конкретної діяльності. Така форма психологічної діагностики показала себе досить ефективною для низки професій. Вона також стає єдиною, коли немає можливості попереднього вивчення діяльності, експериментального визначення найбільш прогностичних психодіагностичних методик. Але цей підхід близький до медичної діагностики і не вирішує всіх завдань у визначенні придатності до конкретної діяльності, що пред'являє спеціальні вимоги до психологічних якостей фахівця.

Інші форми оцінки професійної придатності застосовуються під час діагностики, орієнтованої на конкретну специфіку праці. Основна проблема психологічного відбору може бути умовно зведена до двох завдань: по-перше, встановити сукупність вимог, що висуваються до властивостей особистості конкретною професійною діяльністю; по-друге, визначити таку психологічну методику, яка дозволяла б оцінити ці властивості.

Реалізація наступного підходу, що певною мірою протистоїть описаному вище, починається з комплексного психологічного дослідження представників спеціальності, що вивчається. Визначаються найкращі та найгірші фахівці, потім статистичний зв'язок між психодіагностичними даними та показниками успішності групи досліджених осіб. Після цього відбираються методики зі значним статистичним зв'язком, які використовуються надалі при реальному відборі кандидатів на цю спеціальність. Зазвичай цей підхід застосовний для відбору фахівців, які досягають успіху в роботі за рахунок складних психологічних, зовні важкоспостережуваних якостей.

Серед процедур, спеціально розроблених для оцінки загальних інтелектуальних здібностей, часто використовується методика «прогресивні матриці» Равена,а також інтелектуальний тест Векслер.Вони інтелект сприймається як універсальна здатність адаптацію змінних умовах, а ефективної діяльності керівника за сучасних умов управління ця здатність одна із основоположних.

Професійно важливими властивостями особи управлінця також є: емоційна врівноваженість, впевненість у собі, засновані на адекватній високій самооцінці, прагнення перемоги, що базується на мотивації досягнення успіху. Відповідно до цього в процесі психологічної діагностики доцільно використання наступних опитувальних методик, що оцінюють емоційно-особистісні властивості: тест Спілберга-Ханіна, спрямований на оцінку емоційного стану у вигляді рівня реактивної та особистої тривожності, а також опитувальник структури темпераменту (ОСТ) В.М. Русалова(1990), який дозволяє оцінювати багато важливих соціально-психологічних проявів темпераменту.

У сфері управлінської діяльності до розряду спеціальних здібностей особистості управлінця належать комунікативні, організаторські та підприємницькі здібності. Для діагностики підприємницьких здібностей використовуються відносно нові батареї тестів: опитувальники типу «Чи маєте здібності до підприємництва?», варіанти ділових ігор, тест «незакінчені пропозиції», що складається з висловлювань типу: «Мої підлеглі…», «Майбутнє здається мені…», «У цій ситуації…». Досліджуваний закінчує пропозицію одним або декількома словами, бажано першими, що прийшли в голову. Інтерпретація отриманих результатів будується на припущенні про існування ефекту проекції, того, що у відповідях проявляються особисті потреби, ціннісні орієнтації, особливості сприйняття людини, що дає досить цінну інформацію про її здатність до соціальних взаємодій та, зокрема, до управління за умови успішного виконання діагностичного обстеження.

В основі комунікативних та організаторських здібностей знаходяться відповідні схильності, які виявляються в умінні чітко та швидко встановлювати ділові та товариські контакти з людьми, у прагненні розширювати контакти, брати участь у групових заходах, виявляти ініціативу, кмітливість та винахідливість. Важливе значення має й уміння надавати психологічний вплив на людей, користуватися прийомами та способами активної взаємодії у спільній діяльності. Діагностика комунікативних та організаторських нахилів здійснюється за допомогою тесту-опитувальника КОС-2.

Професійна психологічна діагностика управлінців обов'язково повинна включати перевірку організаторських і комунікативних якостей особистості та їх прояви в міжособистісних відносинах.

Такі якості, як діловитість, впевненість, вимогливість та ін, можуть бути визначені за допомогою тесту-опитувача Л.П. Калінінського. Безперечна перевага цієї методики полягає в тому, що вона дозволяє визначити рівень розвитку та порівняти сильні та слабкі сторони десяти якостей особистості: спрямованість, діловитість, прагнення домінування в групі, впевненість, вимогливість, упертість, поступливість, залежність, психологічний такт, чуйність.

Виявити ступінь виразності комунікативних та організаторських якостей особистості у міжособистісних відносинах дозволяє тест-опитувальник Т. Лірі.З його допомогою визначається ступінь виразності властивостей, які можуть бути згруповані у вісім психологічних тенденцій, що визначають різні особистісні риси: домінантність, впевненість у собі – невпевненість; непохитність, незалежність – залежність; товариськість, чуйність.

Таким чином, менеджер організації за своїм статусом представляє сьогодні передусім професійного керуючого. Найважливішою ознакою цього фахівця є його професійна компетентність та висока кваліфікація. Менеджер повинен мати хорошу професійну підготовку, мати ерудицію і культуру, поєднувати фундаментальну теоретичну та практичну підготовку, досконало володіти спеціальністю, вміти застосовувати на практиці передові методи управління персоналом.

Риси, властиві менеджеру як професійному керуючому:

Інтелект як здатність вирішувати складні та абстрактні проблеми;

Усвідомлення потреби до дії та існуючі мотиви;

Впевненість у собі, висока самооцінка компетентності та рівня домагань.

З урахуванням даних діагностики n (психологічної, n кваліфікаційної, n медичної) працівника та його професійних інтересів формується план його n використання, n професійно-кар'єрного зростання, n підвищення кваліфікації, n консультативного супроводу. Основою формування «пакету» психодіагностичного інструментарію у роботі з персоналом є професіограма.

Професіограма - документ, що включає комплексний опис соціально-економічних, виробничо-технічних, санітарно-гігієнічних, організаційних, психологічних та інших особливостей конкретної професії або її спеціальностей

Етапи розробки професіограми Найменування етапу Зміст роботи Накопичення інформаційної бази щодо професії 1. 1. Аналіз документів (інструкції, звіти, регламенти, технологічні карти тощо). 1. 2. Опитування працівників. 1. 3. Спостереження Систематизація інформаційної 2. 1. Опис елементів виконуваних функцій. 2. 2. Опис ергономічних, інженерно-психологічних умов праці. 2. 3. Складання загального переліку ПВК бази про професію Формування описової структурованої професіограми 3. 1. Складання уточненого переліку ПВК (на основі додаткових опитувань, спостереження, вивчення нової документації. 3. 2. Складання психограми як складової частини професіограми

Описова професіограма включає розділи: n n n n найменування професії (спеціальності); область спеціальних та базових знань; основні завдання професійної та посадової діяльності; опис дій, операцій; інженерно-психологічні та ергономічні умови праці; опис професійно важливих якостей людини; опис психічних явищ (властивостей, станів, процесів) людини, що обмежують ефективне виконання трудових завдань; нормативні (експертно обумовлені) вимоги до названих психічних явищ; психічні явища (властивості, стани, процеси), що сприяють та перешкоджають професійному розвитку, кар'єрному зростанню, особистісному вдосконаленню

Професійно важливі якості (ПВК) здібності (загальні та спеціальні: фізичні, психофізіологічні, особистісні, розумові) до конкретної професійної діяльності, що відповідають її вимогам та забезпечують належне виконання заданих функцій. ПВК є одним із основних факторів забезпечення ефективності праці -

До ПВК працівника належать: сенсорно-перцептивні процеси (відчуття, сприйняття); n властивості пам'яті (мнемічні); n властивості уваги (атенційні); n особливості розумової працездатності; n властивості психомоторики; n властивості особистості n

Наслідки недбалого документного забезпечення психодіагностики: конфліктні ситуації службово-ділової взаємодії; взаєморозуміння зі співробітниками організації; неналежне виконання завдань; недостатнє забезпечення фінансовими засобами матеріально-технічної, методичної та технологічної основ роботи; втрата авторитету психолога; нарікання керівництва на якість психодіагностики, терміни виконання, недостатню адекватність запитам організації.

Комплексна персонал-діагностика (ККД) – багатоступінчаста процедура формування психологічного та кваліфікаційного портрета суб'єкта (потенційного чи штатного) трудової діяльності з метою підготовки інформації, необхідної для прийняття рішень кадрового змісту.

ККД здійснюється прийомі на роботу, n при проведенні атестації, n присвоєння кваліфікаційних розрядів, n при формуванні резерву керівного складу n при висуванні на вищу посаду, n при винесенні стягнень, n при видачі на прохання працівника характеристики або рекомендаційного листа n

Підставами проведення ККД є: незадовільна продуктивність праці, n нестійка якість роботи (шлюб, помилки, скарги клієнтів тощо), n висока захворюваність співробітників, n конфліктні відносини в колективі, n неповна відповідність працівника вимогам професійної діяльності n

Перша мета ККД – відбір, оцінка, атестація Передбачає такі критерії діагностики: 1. Психологічні (психофізіологічні, особистісні, розумові). 2. Професійно-посадові (знання, відповідальність та ін.). 3. Результати кваліфікаційних випробувань. 4. Дані експертної оцінки (мотивація, ставлення, навчання та ін.). 5. Анкетно-біографічні матеріали. 6. Показники трудової діяльності (якість, кількість).

Друга мета ККД - кадровий аудит фактичного стану людських ресурсів організації Критерії психодіагностики: 1. Адаптація персоналу. 2. Причини дезадаптивної поведінки (порушення технології, правил ТБ та охорони праці, дисципліни, конфліктної поведінки). 3. Кваліфікація персоналу. 4. Соціально-психологічний клімат колективу. 5. Спрямованість та особливості функціональних станів

Третя мета ККД – визначення ефективності корпоративної політики у роботі з персоналом Критерії психодіагностики: 1. Задоволеність працею. 2. Структура мотивів праці. 3. Плинність кадрів: динаміка та причини. 4. Лояльність організації: відповідальності у роботі, довіру організації, самовіддача. 5. Соціально-психологічний клімат колективу

Четверта мета ККД - розробка перспективних напрямів удосконалення організації праці Критерії психодіагностики: 1. Стан ергономічних умов праці. 2. Структура та особливості організації праці. 3. Соціально-психологічна структура колективу. 4. Духовні цінності колективу. 5. Відношення персоналу до професійного та посадового зростання. 6. Кваліфікація та навченість персоналу

П'ята мета ККД – формування інноваційного клімату організації: ставлення персоналу до нововведень; n особливості СПК колективу (згуртованість, спрацьованість, сумісність); n особливості взаємодії (інтенсивність, спрямованість, частота, глибина, масштабність та ін.) у складних та позаштатних ситуаціях діяльності. Критерії психодіагностики: n Індивідуальне та групове ставлення до новаторського руху. n Соціально-психологічний клімат колективу. n Освітньо-інтелектуальна спрямованість персоналу n

Методи діагностики персоналу якісна (кваліметрична) оцінка персоналу традиційна оцінка (контент-аналіз, співбесіда, діагностика, рекомендації) нетрадиційна оцінка (астрологія, графологія, парапсихологія) кількісна (статистична) оцінка персоналу професійна оцінка (порівняння з вимогами професії) кандидата у порівнянні з результатами групи)

Методи кваліметричної оцінки персоналу застосовуються у вирішенні завдань відбору та атестації персоналу, комплектування команд (бригад, змін). n засновані на даних експертної оцінки, в основі якої лежить суб'єктна думка експерта n

Найменування методу Ассесмент центр (Центр оцінки персоналу Діагностика загальних здібностей Зміст методу Метод комплексної кваліфікованої діагностики потенційних та готівкових можливостей та обмежень працівника щодо вимог певної діяльності Оцінка загального рівня розвитку та особливостей основних психічних явищ (властивостей, станів, процесів): мислення, уваги, уваги психомоторики, пам'яті Діагностика Проводиться діагностика рівня та особливостей ПВФ професійно важливих якостей (обсяг, сприйняття, стресостійкість, комунікативна компетентність) Контент Запитуються та вивчаються документи, аналіз (аналіз передбачені загальними правилами прийому на роботу документів) та спеціальними нормативними документами конкретної професії

Найменування методу Зміст методу Комплексний Спеціальне вивчення біографії людини з аналіз допомогою комплексу методів: контент-аналізу, біографії співбесіди, аналізу архівних довідок, експертних оцінок, збору та аналізу думок Діагностика професійну діяльність Інтерв'ю. Забезпечується збір інформації про інтереси співбесіди життя, досвід роботи, професійні та кар'єрні устремління, дозвільні інтереси і т. д. Метод Моделюються на базі тренажерів елементи моделювання професійної діяльності. Спостерігається і ситуація діагностується успішність виконання завдання з урахуванням встановлених критеріїв і норм

1 Метод незалежних суддів Метод групових дискусій 2 Оцінка працівника не знайомими йому раніше особами (57 осіб) на основі перехресного допиту (опитування) У групі з 5 -10 осіб проводиться обговорення проблеми. Діагностиці в рамках спостереження піддаються позиції учасників, їх комунікативні та особистісні особливості Структурирів Всім працівникам задаються одні й ті ж питання, а відповіді на які реєструються та оцінюються в інтерв'ю балах з урахуванням вимог професійної діяльності та інтересів організації. ж ситуацій. Потім заслуховуються та реєструються їхні можливі дії, пов'язані з цими ситуаціями

1 2 Метод оцінки Працівник оцінюється співробітниками різних «360 градусів» посад, які знають його по роботі Метод оцінки з вирішальної ситуації Експертно оцінюється поведінка найнятого працівника в критичних ситуаціях професійної діяльності, що реально мали місце. Визначається ступінь «правильності» та «неправильності» поведінки. Умови оцінки: 1. Формується перелік описів «правильної» і «неправильної» поведінки працівника у вирішальних ситуаціях. 2. Описи розподіляються за основними розділами роботи: "Технологія", "Комунікації", "Техніка безпеки" і т. д. 3. Результати оцінки вносяться в Карту спостереження в міру накопичення епізодів поведінки оцінюваної. Недоліки: суб'єктивізм, значні тимчасові, фінансові та інші витрати, необхідність високої мотивації оптанту та довірливості відносин

Методи статистичної оцінки персоналу Методи цієї групи діагностики персоналу ґрунтуються на результатах кількісного виміру професійно важливих якостей працівника. n Критеріями вимірювання є тестові норми, виражені у балах, кількості виконаних завдань, кількості помилок n

n n Метод вимушеного вибору полягає в тому, що експерти оцінюють лише ті якості, які вказані у переліку професійних вимог, які запитує керівництво. Оцінка проводиться за заздалегідь виробленою шкалою оцінок (наприклад, оцінюються товариськість, досвід роботи, вміння планувати, організація особистої праці, спостережливість та ін.).

n n Метод шкали рейтингів поведінкових установок передбачає заповнення анкети, що містить 6 -10 найважливіших характеристик роботи, що формулюються як оцінюваним, і експертом виходячи з аналізу 5 -6 вирішальних ситуацій. Експерт оцінює кваліфікацію працівника виходячи з їх характеристик та повідомляє йому підсумковий рейтинг. За підсумками цих оцінок робляться прогнози у майбутнє. Метод стандартних оцінок у тому, керівник заповнює спеціальну форму, характеризуючи кожен аспект роботи співробітника. Цей метод простий і доступний у застосуванні, але оскільки оцінка керівника завжди суб'єктивна, підвищення її обгрунтованості форма може заповнюватися співробітником служби персоналу, який попередньо всебічно обговорює з керівником роботу аттестуемого. Така практика забезпечує однаковість оцінок у межах організації, сприяє подолання суб'єктивізму, добре сприймається працівниками, але потребує значних витрат.

n Метод анкет та порівняльних анкет у найпростішій формі ґрунтується на наборі питань та описів. Оцінюючий ставить галочку проти кожної характеристики або залишає пусте місце. У ускладненому варіанті оцінка кожної позиції відбувається за шкалою від «відмінно» до «погано». А загальною оцінкою результативності є сума оцінок. Варіантом методів анкет може бути заповнення останніх не тільки керівником, а й підлеглим з подальшим порівнянням їх групою експертів, які формують комплексну оцінку ділових і особистих якостей.

n n n Метод розподілу оцінок в ієрархічній послідовності. Один із найпростіших методів статистичної обробки результатів оцінки персоналу. За даними оцінки працівники розташовуються у певній послідовності та з нарахуванням бала. У великих групах (понад 20 осіб) ранжувати таким чином працівників важко, особливо за складними показниками. Для полегшення застосовуються агреговані класифікації, коли спочатку вибираються найкращий і найгірший працівник, та був - найкращий і найгірший із тих, що залишилися тощо. п. Метод еталона у порівнянні оцінюваних з справжньою особою, найкращим за тими чи іншим критеріям. Його позитивна сторона - чіткість, негативна - неможливість врахувати багато особистісні особливості людей. Як зразок годі було вибирати себе чи неординарних людей. Надійність цього за оцінками становить 0, 3.

Метод порівняння по парах полягає в тому, що імена оцінюваних працівників наносяться на картки, які потім попарно порівнюються з встановленим критерієм, і експерт вибирає з пари картку того, хто більше цьому критерію відповідає. Потім підраховується число разів, коли працівник був кращим у парі, і результати подаються у вигляді індексу кількості переваг порівняно з числом працівників, що оцінюються. Отримані індекси можна порівняти із середнім рейтингом. Метод вільних оцінок передбачає, що експерт не обмежений жодними обмеженнями і може виставляти ту оцінку і в тій послідовності, як вважатиме за потрібне. Ґрунтується на присвоєнні експертами певної якості балів за заданою шкалою кожній якості працівника та виведення їх загальної суми або середньої величини. Цей метод чіток, простий, але містить елементи суб'єктивізму, а також уможливлює завищення оцінок безпосередніми керівниками, які не бажають псувати відносини з підлеглими.

n n n Метод заданої бальної оцінки полягає у присвоєння заздалегідь обумовленого числа балів за кожне досягнення працівника з подальшим підсумовуванням. Він забезпечує чіткість критеріїв та самої системи оцінки, її простоту, доступність, але враховує лише поточні результати. Надійність методу 0, 7 -0, 9. Матричний метод оцінки полягає у комбінації деяких попередніх. У його рамках експерти оцінюють співробітників у балах за трьома групами параметрів: виконання функцій (посадових обов'язків), ділові та особисті якості, що впливають на результативність роботи. Для кожного з параметрів визначається "вага" відповідно до вкладу в кінцеві результати роботи. Бали множаться на відповідні «ваги» , та його твори підсумовуються, у результаті виводиться загальний бал, що відбиває успіхи даного співробітника. Метод класифікації полягає в тому, що експерт розподіляє працівників по черзі від найкращих до гірших за якимось загальним критерієм.

Упорядник: к. п.н

Дата виставлення на сайт: 25.02.2014

Діагностика професійно значущих особистісних якостей педагога

З метою діагностики професійно значущих особистісних якостей педагога ДОП пропонуємо використовувати схему вивчення професійно значущих особистісних якостей педагога. Педагог вивчає такі ПЗЛК як емпатичність, рефлексивність, товариськість, гнучкість особистості, здатність до співпраці, емоційну привабливість.

Таблиця 1.

Схема вивчення професійно значимих особистісних якостей педагога.

ПЗЛК педагога

Психодіагностична методика

Рефлексивність

Методика ГЗКК ()

Методика визначення рівня рефлексивності (, Йова).

Визначення рівня сформованості педагогічної рефлексії ().

Емпатичність

Методика ГЗКК ()

Діагностика рівня емпатії ().

Емоційна емпатія ().

Комунікабельність

Методика ГЗКК

Тест на оцінку самоконтролю у спілкуванні (М. Снайдер)

Гнучкість особистості

Методика вимірювання ригідності ()

Здатність до співпраці

Методика ГЗКК

Тест «30 прислів'їв»

Методика діагностики комунікативної установки ()

Емоційна привабливість

Методика ГЗКК

Представимо деякі зазначені методики.

Методика ГЗКК ().

За методикою ГЗКК (групова оцінка комунікативної компетентності) кожному експерту пропонується розглянути шість професійно значущих якостей педагога та три комунікативні функції. Характеристика кожного з них складається із восьми показників, які експерт має оцінити певною кількістю балів. У пронумерованих реєстраційних бланках назви якостей та комунікативних функцій не надано. Бланк № 1 служить з метою оцінки емпатичності, № 2 – здатність до рефлексії; № 3 – товариські; № 4 - гнучкості особистості (у мисленні, поведінці) № 5 - здатності до співпраці, контакту; № 6 - емоційної привабливості педагога; № 7 – функції впливу; № 8 – функції організації; № 9 – функції передачі.

Кожна якість та функція оцінюється за 6-бальною шкалою:

Часто, яскраво виражено – 5

Частіше проявляється, ніж ні.

Непостійно, ситуативно – 3

Дуже рідко – 2

Ніколи – 1

Не можу оцінити – 0.

Час відповідей не обмежується.

Для отримання об'єктивної думки про прояв педагогом ПЗЛК та рівень його комунікативної компетентності необхідно, щоб експертів від кожної групи (педагогів, батьків) було не менше ніж 15.

Частота прояву, бали

1. Добре розуміє настрій дитини

2. Уважний до дитини та її проблем

3. Виявляє любов та повагу до дітей

4. Уважний до настрою дитини

5. Враховує емоційний стан дитини на уроці

6. Готовий емоційно відгукнутися на проблеми співрозмовника

7. Співчуває дитині при її невдачах

8. Демонструє повагу до особи дитини

Загальна сума балів

Середній бал за якістю

Комунікативні якості педагога

Частота прояву, бали

1. Цікавиться та бере до уваги думку дітей

2. Вміє стримуватись, навіть коли діти неправі

3. Може публічно визнати свої помилки

4. Бере до уваги інтереси та схильності хлопців та дівчат.

5. Враховує свої попередні помилки

6. У важких ситуаціях виявляє спокій та витримку

7. Прагне постійно отримувати зворотний зв'язок

8. Критично ставиться до своїх вчинків, дій

Загальна сума балів

Середній бал за якістю

Комунікативні якості педагога

Частота прояву, бали

1. Говорить про свої труднощі та переживання партнерам по взаємодії

2. Легко встановлює контакт із більшістю дітей

Коли проведено аналіз діяльності, діагностика організації, можна перейти до діагностики індивідуума, тобто. до оцінки виразності якостей, відповідних вимог посадової позиції.

Для діагностики професійно важливих якостей менеджерів можна використовувати різні методи. У поганій практиці оцінки персоналу для діагностики використовуються ті методи, які у психолога-діагноста знаходяться, що називається «під рукою», в межах досяжності. Однак використання неправильно обраних діагностичних методів може і не дати суттєвого виграшу у прийнятті кадрових рішень у порівнянні зі звичайним здоровим глуздом.

Основний і найчастіше використовуваний показник ефективності діагностичних методик - коефіцієнт валідності , що визначається через кореляцію діагностичних оцінок та значень будь-якого критерію професійної успішності (продуктивність, дохід, темпи просування тощо). Чим вища валідність методу, тим точніше передбачення успішності менеджера за результатами діагностики. У табл. 14 наведено зведені дані про валідність різних груп діагностичних методів.

Таблиця 14Валідність різних діагностичних методів

Як можна скористатися даними про валідність методик для оцінки ефективності відбору персоналу, що проводиться з їх допомогою, і визначення самої необхідності їх використання?

Існує кілька різних підходів до оцінки ефективності методик з урахуванням знання їх валідності.

1. Оцінка очікуваної частки успішно працюючих серед прийнятих працювати.Цей класичний метод використається дуже давно. Суть методики розрахунку дуже проста. Якщо ми знаємо валідність діагностичного методу, квоту селекції (співвідношення числа кандидатів на посади та числа вакансій), базисну квоту (частка потенційно придатних індивідуумів у групі населення, з якої робиться набір кандидатів), то можемо визначити, скільки успішно працюючих виявиться серед відібраних за допомогою діагностичної методики та прийнятих на роботу менеджерів.

У табл. 15 показаний приклад визначення цього показника для базисної квоти 50% (імовірно, серед кандидатів є 50% професійно придатних, але ми не знаємо, хто саме придатний). У першому стовпчику таблиці коефіцієнт валідності дорівнює 0 і відповідає випадковому добору.

Таблиця 15Ефективність методу відбору за допомогою різних методів повалідності для базисної квоти 50%

Табл. 15 наочно показує залежність ефективності відбору від валідності методики та жорсткості відбору (Квоти селекції). Чим валідніша методика і чим більше кандидатів на кожну вакансію ми маємо при відборі, тим більшим буде відсоток успішно працюючих менеджерів серед прийнятих на роботу.

Ефективність відбору залежить і від базисної квоти , від чисельності потенційно профпридатних серед залучених кандидатів Приклади ефективності відбору випадку, як у групі кандидатів лише 20 зі 100 потенційно придатні (тобто. базисна квота дорівнює 20%), наведено у табл. 16.

Таблиця 16Ефективність методу відбору за допомогою різних методів повалідності для базисної квоти 20%

Табл. 16 показує, що зменшення частки потенційно придатних у групі кандидатів значно знижує ефективність відбору навіть за жорсткої селекції (лише 10 зі 100 кандидатів приймаються працювати). Той факт, що використання діагностичних методів дає в кілька разів кращий результат, ніж випадковий відбір, є слабкою втіхою.

Тому надзвичайно важливою є продумана політика залучення кандидатів: мають бути чітко сформульовані вимоги до кандидатів (стаття, вік, освіта, стаж, досвід діяльності тощо) для того, щоб кандидати набиралися саме з перспективних, з точки зору успішності, груп населення . У разі неправильно складених або неправильно розміщених оголошень про набір або використання інших неефективних прийомів залучення кандидатів на вакансії базова квота знижується і відповідно знижується ефективність відбору, навіть при правильному виборі діагностичних методик.

Слабким місцем методики є необхідність знати базову квоту. Щоб визначити частку потенційно успішних у якійсь групі населення, необхідно або проводити спеціальні дослідження, або постійно мати великий обсяг роботи з відбору кандидатів із представників різних груп населення, щоб накопичити статистичні дані (це під силу тільки великим рекрутерським фірмам, які в Росії, на жаль, такого роду статистичний аналіз практично не роблять).

Другий недолік методики – відсутність економічного обґрунтування необхідності та корисності застосування спеціальних методів оцінки та відбору персоналу.

2. Аналіз «витрати – прибуток» як оцінка ефективності інвестування коштів у добір персоналу.В останні роки розроблено процедури оцінки ефективності методів відбору персоналу, які позбавлені необхідності враховувати базову квоту. Ці процедури дозволяють також співвіднести витрати на оцінку персоналу та економічний виграш, що дає проведення оцінки.

Для того, щоб обійтися без базової квоти, використовують просте співвідношення:

де r– коефіцієнт валідності методики діагностики, – середнє стандартизоване (виражене в одиницях стандартного відхилення) значення критерію успішності групи кандидатів, відібраних з допомогою діагностичного методу, – середнє стандартизоване значення діагностичного показника групи відібраних кандидатів. визначається за значенням коефіцієнта валідності rта значення квоти селекції (співвідношенню кількості кандидатів та кількості наявних вакансій).

(2)

де U- Приріст прибутку від успішної діяльності кандидатів при спеціальному відборі в порівнянні з випадковим відбором (у грошовому вираженні - в доларах або в рублях), N A– кількість відібраних за допомогою діагностичного методу кандидатів, Т- Середня тривалість роботи менеджера в організації в роках (визначається емпірично за внутрішньофірмовою статистикою), SDy- Стандартне відхилення критерію успішності, виражене в грошових одиницях, показує існуючі в організації відмінності між успішними та неуспішними менеджерами у прибутку, який вони приносять фірмі.

SDyвизначається або за економічними показниками роботи менеджерів, що вимагає ретельного аналізу і не завжди можливо, або за допомогою експертної оцінки. У ролі експертів у своїй виступають керівники організації.

При експертній оцінці SDyможе використовуватися найпростіший прийом – відсотковий ранг. Експерти вказують у грошових одиницях, який рівень прибутку може бути досягнутий 15% менеджерів, який рівень прибутку – 50% менеджерів, який – 85% менеджерів. Зрозуміло, що 100% менеджерів (тобто будь-який менеджер) можуть забезпечити мінімально можливий для організації рівень прибутку. Відмінність у прибутку між рівнем 50% менеджерів (середнє значення), з одного боку, та рівнями 15% менеджерів та 85% менеджерів – з іншого, і дає оцінку SDyв грошовому еквіваленті. Звичайно, експертні оцінки робляться для посадових позицій, під які ведеться добір (нижчий, середній рівень управління, сфера діяльності).

Для оцінки SDyможе використовуватися і емпіричне співвідношення: прибуток від роботи менеджера приймається рівним від 40% до 70% його річного грошового змісту (залежно від специфіки організації та рівня посадової позиції).

В остаточній оцінці ефективності інвестицій в оцінку та відбір персоналу враховуються також витрати на проведення оцінки (витрати на оплату роботи фахівців, витратні матеріали, придбання методик) та з урахуванням співвідношень (1) та (2) остаточна формула розрахунку виглядає наступним чином:

де З- Витрати на оцінку одного кандидата, N B– кількість оцінюваних кандидатів, Δ U- Прибуток від інвестування коштів в оцінку персоналу.

Приклад 1. В організації у зв'язку з розгортанням нових підрозділів є 100 менеджерських вакансій. На діагностику за оголошенням у газеті з'явилося 400 кандидатів. Після перевірки їх анкетних даних з погляду відповідності загальним вимогам (вік, стать, освіта, стаж, досвід роботи тощо) залишилося 312 кандидатів. Квота селекції становить відповідно 100: 312 = 0,32, тобто. 32%. Вибрано варіант асесмент-центру з валідністю r= 0,388 (для асесмент-центру – низький показник). Визначаємо Z x– очікуване середнє стандартизоване значення діагностичного показника у групі кандидатів, які за допомогою методики асесмент-центру відібрано. Отримуємо: для r= 0,388 і квоти селекції, що дорівнює 32%, Z x = 1,116.

З урахуванням плинності менеджерських кадрів середня тривалість роботи менеджера в організації складає T= 2 роки.

Середня річна вартість утримання одного менеджера в організації з урахуванням обов'язкових виплат (податки, пенсійний фонд тощо) обчислюється у доларовому еквіваленті 8400 USD. Приймаємо відмінність у прибутку, що доставляється фірмі менеджерами, що розрізняються за успішністю, рівним 70% їх середнього річного змісту. Відповідно до цього розраховуємо: SDy= 8400 · 0,70 = 5880 USD.

Діагностика та оцінка одного кандидата методом ассесмент-центру обходиться у доларовому еквіваленті приблизно 300 доларів. Витрати на проведення асесмент-центру становитимуть відповідно: 300 · 312 = 93600 USD.

За формулою (3) розраховуємо прибуток, який фірма отримає за рахунок використання ассесмент-центру замість випадкових способів відбору персоналу: Δ U= 415617 USD.

Таким чином, вкладення 93600 USD у проведення відбору кандидатів методом асесмент-центру дає прибуток приблизно 400 тис. доларів.

Аналіз «витрати – прибуток» можна використовуватиме вибір методів діагностики. Для цього потрібно порівняти методи з погляду їхньої економічної ефективності. Для розрахунку порівняльної ефективності двох методів можна використовувати таку модифікацію формули (3):

де r 1 – валідність колишнього методу оцінки персоналу, r 2 – валідність нового методу оцінки персоналу, C 1 – вартість колишнього методу оцінки персоналу для одного кандидата, C 2 – вартість нового методу оцінки персоналу для одного кандидата.

Приклад 2. Припустимо, що в ситуації, описаній у прикладі (1), до введення ассесмент-центру використовувався не випадковий відбір персоналу, а техніка інтерв'ювання (спеціальна технологія співбесіди з кандидатами).

Якщо інтерв'юери підготовлені, навчені та володіють технікою інтерв'ювання на середньому рівні, то валідність інтерв'ю як техніки діагностики та відбору на практиці в середньому відповідає рівню 0,140. Отже, валідність колишнього методу відбору: r 1 = 0,140. Витрати кваліфіковане інтерв'ювання та оцінку одного кандидата становлять приблизно 100 USD, тобто. C 1 = 100 USD.

Використовуючи вираз (4), розрахуємо економічний виграш під час переходу від менш ефективного методу відбору персоналу – інтерв'ю ( r 1 = 0,140) до ефективнішого методу – ассесмент-центру ( r 2 = 0,388).

Отримуємо: Δ U== 263079 USD. Таким чином, незважаючи на зростання витрат на проведення відбору за допомогою ассесмент-центру, економічний виграш при переході до його використання становитиме приблизно 250 тис. доларів (проти колишньої практики відбору персоналу).

Аналіз «витрати – прибуток» можна використовувати у сфері рекрутування менеджерів, а й у створенні системи внутрифирменной оцінки та атестації менеджерського персоналу. У цьому випадку змінюється завдання: замість відбору менеджерів йдеться про підбір менеджерів на різні посади (ротація, горизонтальні переміщення менеджерського персоналу, висування, кадровий резерв, вертикальні переміщення менеджерського персоналу), про зміну та корекцію системи оплати праці. Сам метод економічного аналізу по суті залишається колишнім.

Розглянемо коротко особливості основних методів діагностики, що застосовуються в оцінці менеджерського персоналу. Перша група методів – інтерв'ю, інтелектуальні тести, тести досягнень та особистісні тести – об'єднується двома загальними особливостями: вони неефективно, але часто застосовують у практиці оцінки менеджерського персоналу.

Використання тестів зручно через високий рівень їх методичної розробленості (технологія створення тестів дуже детально розроблена і забезпечується найвитонченішим у психології математичним апаратом). Високий рівень стандартизованості – це безперечна перевага тестових методик, що знижує рівень залежності ефективності процесу збору первинних діагностичних даних від кваліфікації та особистості дослідника. Однак це гідність має і свій зворотний бік: жорстка заданість конструкції та змісту тестів не дозволяє гнучко враховувати вимоги посадових позицій, спектр яких дуже широкий, а склад досить сильно змінюється від посадової позиції до іншої. В результаті склад шкал тесту може бути недостатньо репрезентативним для вимог посадової позиції.

Ефективність особистісних опитувальників залежить від набору шкал, а й від складу питань, що утворюють шкали. Наприклад, відомий випадок, коли зміна складу питань (при адаптації тесту до професійної популяції), що діагностують екстраверсію – інтраверсію у бік обліку специфіки діяльності діагностованих (продавці), призвело до значного підвищення критеріальної валідності тесту.

Проте на практиці особисті тести широко використовуються. Виправданість їх використання визначається тим, наскільки ретельно виконано попередній аналіз діяльності та обґрунтовано вибір професійно важливих якостей, що діагностуються за допомогою тесту.

У Росії до широко використовуваних тестів інтелекту можна віднести тести невербального інтелекту CFT - 2 і CFT - 3 ( Р. Кеттел), а також тест структури інтелекту IST ( Р. Амтхауер).

Число застосовуваних у Росії багатофакторних особистісних опитувальників досить велике, і до поширених можна віднести тести Р. Кеттела, Айзенка, ОСТ (опитувач структури темпераменту – В. М. Русалов), останнім часом застосовуються також каліфорнійський особистісний опитувальник (CPI) та фрайбурзький особистісний опитувальник (дві модифікації – FPI та FPI-R).

Інтерв'ю як діагностичний метод є привабливим своєю гнучкістю (зазвичай застосовується напівструктуроване інтерв'ю), але в той же час цей метод пред'являє підвищені вимоги до професійної підготовки інтерв'юера. Нестандартизованість методу обертається досить складною технологією інтерв'ювання.

Друга група методів – судження колег, біографічні методи та ассесмент-центр- мають спільну рису: потенційно високу прогностичність. Біографічні методи в Росії практично невідомі і практично застосовуються досить рідко (єдиний виняток - метод каузометрії А. А. Кроніката роботи Є. Ю. Коржовий, причому розроблювані Є. Ю. Коржовийметодики призначені для використання не в галузі менеджменту, а в клініці). Ассесмент-центр як комплексна технологія оцінки, що включає взаємно узгоджені методи аналізу діяльності, тестові, біографічні та ситуативні методи, в Росії успішно поширюється лише останніми роками.

Метод суджень колегу Росії застосовувався і застосовується надзвичайно широко. Основна ідея методу полягає в тому, що колеги, які добре знають кандидата на менеджерську посаду, оцінюють кандидата з погляду відповідності вимогам посадової позиції. Цей метод має суттєве обмеження галузі застосування – він може бути використаний тільки при внутрішньому рекрутуванні, коли кандидати на вакантну менеджерську посаду підбираються лише з-поміж осіб, які вже працюють в організації. Друге обмеження галузі застосування методу – складність його використання при конфліктній ситуації та напружених відносинахміж працівниками організації. І тут різко знижується адекватність оцінок кандидата. З погляду технології застосування метод суджень колег є одним із різновидів методу експертних оцінок, коли в ролі експертів виступають товариші по службі кандидата.

Особливе місце у системі діагностичних методів займають ситуативні методи . Вони дуже рідко застосовують ізольовано від інших методів, крім того, на практиці ситуативні методи по одному не застосовуються, а використовуються в якійсь комбінації. Зазвичай ці методи входять як складова частина структуру методів ассесмент-центру, та його використання є неодмінним атрибутом і характерною особливістю високоефективної загалом технології ассесмент-центра.

Інтерв'юЕфективність цього методу оцінки персоналу дуже залежить від змісту (основних тем та питань інтерв'ю), техніки проведення та рівня підготовки людини, яка інтерв'ю проводить.

Зміст інтерв'ю.На практиці зазвичай застосовується так зване напівструктуроване інтерв'ю: основні теми та частина питань інтерв'ю визначаються заздалегідь, під час підготовки плану інтерв'ю відповідно до цілей, заради яких інтерв'ю проводиться. Частина питань «спливає» під час інтерв'ю і задається імпровізаційно, але знову ж таки відповідно до цілей інтерв'ю.

З точки зору цілей можна виділити два види інтерв'ю: інтерв'ю для оцінки кандидатів при прийомі на роботу та інтерв'ю для оцінки персоналу у рамках програм розвитку персоналу.

Інтерв'ю при прийомі на роботу включає зазвичай такі основні локальні діагностичні теми: походження, сім'я, освіта, служба в армії, професійна кар'єра, погляди на життя і філософія менеджменту, самооцінка, цілі і плани на майбутнє, фінанси (так звана «компенсаційна біографія» »), здоров'я, соціальні відносини, відпочинок/вільний час, особливі інтереси. Крім того, на основі інформації з усіх локальних діагностичних тем виділяються «наскрізні» теми: здібності, цінності, комунікація взагалі і в самій ситуації інтерв'ю, здатність до саморефлексії, лояльність до організації.

Крім вирішення завдань діагностики в рамках інтерв'ю кандидату доводиться повідомляти інформацію, що його цікавить про підприємство і про вакансію, тобто. даються відповіді природні питання кандидата. Зазвичай у кандидата виникають такі питання (для відповіді на які заздалегідь підбирається матеріал для підготовки інтерв'ю):

що являє собою організація: сфера діяльності, розташування, її величина, чисельність персоналу, стиль керівництва;

що пропонується кандидатам – інформація про вакансію: загальний опис, завдання, обсяг відповідальності, представництво, шанси розвитку (кар'єри);

кого шукає організація – загальні вимоги до кандидатів: освіта, кваліфікація, знання, професійний досвід, здібності, особистісні властивості, вік;

що пропонує організація – стимулювання: розмір грошового утримання, додаткові форми стимулювання (допомога у придбанні житла, кредити, оплата проїзду, транспорт тощо), допомога у підвищенні кваліфікації, режим роботи.

Ця інформація, звісно, ​​узгоджується з керівництвом, а специфіка інтересу до неї кандидата є додатковою діагностичною інформацією.

Структура інтерв'ю задає певний порядок переходу від теми до теми. Можна виділити основні фази інтерв'ю:

Інтерв'ю дає як словесний діагностичний матеріал (відповіді, висловлювання кандидата), а й можливість спостерігати його поведінка у ситуації інтерв'ю, тобто. інтерес представляє не тільки те, що говорить кандидат, але і як він говорить і як поводиться.

Поєднання висловлювань з поведінкою, що спостерігається, дозволяє отримати додаткову діагностичну інформацію. Ця інформація зазвичай резюмується і виражається у явному, кількісному вигляді за допомогою оціночних шкал. За допомогою цих шкал інтерв'юер може оцінити висловлювання та поведінку кандидата в їхньому взаємозв'язку. Приклад оціночних шкал спостереження під час інтерв'ю наведено у табл. 17.

Таблиця 17Оціночні шкали для спостереження під час інтерв'ю

Оцінка проводиться за наведеним у табл. 17 набором біполярних 5-бальних шкал. Набір шкал надмірний і практично використовується лише частина їх. Шкали для оцінки обираються відповідно до вимог посадової позиції, на яку підбираються кандидати.

Оцінюючи діючого менеджерського персоналу тематика інтерв'ю змінюється. Аналіз життєвого шляху менеджера грунтовно робиться один раз, дані зберігаються, і в наступних періодичних інтерв'ю життєпис менеджера лише поповнюється даними про нові події. Таким чином, основний зміст інтерв'ю для менеджерів, що діють, орієнтовано на систематичну оцінку діяльності менеджера в організації.

Відповідно основними темами інтерв'ю стають:

– аналіз актуальних завдань менеджера(Оцінка завдань та результатів діяльності, зміни областей завдань, оцінка сильних та слабких сторін менеджера),

– аналіз завдань у майбутньому(мети, завдання, очікування, можливості вплинути на ситуацію),

– передумови розвитку(потреба в освіті та навчанні, використання сильних сторін, компенсація недоліків, зміна стилю керівництва),

– о ціну можливостей керованої групи,

– кар'єрні орієнтації менеджера(Особисті амбіції, ідеї щодо майбутнього організації та підрозділи, місце менеджера у реалізації цих идей).

Техніка проведення інтерв'ю. Хоча спостереження за людиною, що інтерв'ює, дає дуже цінні для діагностики дані, основний результат інтерв'ю - це все-таки словесний фактичний матеріал. Щоб отримати, крім прямих, «лобових», питань із заданим темам застосовуються також спеціальні технічні прийоми діагностичного інтерв'ю.

Необхідність їх використання продиктована щонайменше двома обставинами: частою схильністю людини у ситуації оцінювання давати свідомо бажані відповіді, що малюють його «образ» у сприятливому світлі, чи «закриватися», обмежуватися у ситуації оцінки простими, односкладовими, нерозгорнутими і тому малоінформативними відповідями.

Для отримання більш глибоких та інформативних діагностичних даних використовуються спеціальні технічні прийоми. Основна ідея розробки цих прийомів – перетворення інтерв'юованого з об'єкта допиту на рівноправного партнера з комунікації та спонукання його до активного роздуму вголос, аналізу та інтерпретації подій та ситуацій зі свого минулого, сьогодення та майбутнього. Зрозуміло, що в процесі такого аналізу проявляються інтелектуальні, професійні та особистісні особливості менеджера, властивий йому рівень розуміння ситуацій та уявлення про можливі способи дій. Таким чином, інтерв'юований трансформується з пасивного об'єкта дослідження в суб'єкта – дослідника, який рефлексує та інтерпретує свою власну поведінку.

Розглянемо деякі технічні прийоми поглибленого інтерв'ю.

1. Задаються питання про сильні та слабкі сторони партнерів, що інтерв'юються.по взаємодії у спільній діяльності у минулому та теперішньому (вчителі, керівники, підлеглі, колеги, ділові партнери). Коли інтерв'юований «малює» портрет цих людей у ​​контексті реальних ситуацій, він розповідає насправді про те, що важливо для нього особисто, що він цінує в людях, що приймає, що відкидає, на що орієнтований у практичній взаємодії з іншими людьми і т.д. .д. Отже, маємо справу з проекцією: у розповіді інших людей відкривається особистість самого оповідача, його установки, ціннісні орієнтації, ознаки, у яких він описує інших, його власна менеджерська концепція.

2. «Монологічне інтерв'ю»:інтерв'юваний розповідає про важливу ситуацію зі свого професійного минулого, а потім починається основна діагностична частина інтерв'ю, розігрується уявний діалог значних учасників ситуації, які обговорюють цю ситуацію. Інтерв'юйований формулює як відповіді, а й питання від імені одного учасника ситуації іншому. Інтерв'юер тільки іноді, у разі замінок, спонукає інтерв'юваного до мовних дій зауваженнями такого роду: «А що про цей факт сказав Ваш упертий співробітник Х?»; «А що на це йому відповів Ваш колега та союзник Y?». Оскільки інтерв'юваний сам формулює і питання, і відповіді, інтерв'ю фактично перетворюється на монолог.

3. Ситуативне інтерв'ю:разом з інтерв'юйованим розбираються і «програються» ключові ситуації, які можуть виникнути в майбутньому в майбутній менеджерській діяльності. Ключові ситуації підбираються виходячи з аналізу вимог діяльності.

4. Можливі варіанти ситуативного інтерв'ю, коли розглядаються реальні ситуації з минулого.

Варіанти (3) та (4) ситуативного інтерв'ю передбачають якусь систему опису та аналізу ситуативної поведінки. Можна описувати поведінку в термінах « вихідна ситуація» – « дії» – « результат». У цьому випадку предметом аналізу стають уявлення інтерв'юйованого про ситуацію, репертуар можливих дій, області значущих результатів. З цього будується прогноз його дій у управлінських ситуаціях у майбутньому.

Можна описувати поведінку в термінах « очікування» – « значення».* Тоді акценти в аналізі ситуації змінюються і система питань до випробуваного – також. Наприклад, загальна схема питань для опису конкретних ситуацій може бути такою, як представлено на рис. 11.

* Krampen G. Handlungstheoretische Persönlichkeitspsychologie. Göttingen, 1987.

Валідність методу інтерв'ю дуже залежить від кваліфікації інтерв'юера. Техніки поглибленого інтерв'ю можна використовувати лише підготовленими спеціалістами-психологами. На практиці відбір кандидатів на вакансії та оцінку чинного персоналу за допомогою інтерв'ю часто проводять менеджери з персоналу та лінійні керівники. У цьому використовуються спрощені схеми тематизованого інтерв'ю. Однак навіть спрощене інтерв'ю дає більш-менш цінні дані тільки при попередній підготовці інтерв'юера.

Підготовка інтерв'юера.Оскільки інтерв'ю є комунікацією, необхідна передусім комунікативна підготовка інтерв'юера. Зміст цього виду підготовки включає освоєння техніки встановлення і підтримки контакту і техніки орієнтації у висловлюваннях партнера. За формою проведення це різновид традиційного поведінкового тренінгу.

Тим, хто не пройшов спеціальної підготовки як інтерв'юер, зазвичай пропонуються прості рекомендації щодо підготовки та проведення інтерв'ю.

Розглянемо спочатку особливості підготовки та проведення інтерв'ю для відбору кандидатів (Зовнішніх, не з числа співробітників організації) на вакансії.

Підготовка інтерв'ю.Основна мета підготовки – розробити схему напівструктурованого тематичного інтерв'ю. Для цього необхідно ознайомитись з наявними на кандидата вихідними матеріалами (заява, анкети, резюме, рекомендації, дані діагностики, якщо вони є), проаналізувати вимоги посадової позиції, сформулювати припущення (гіпотези) про відповідність областям вимог та намітити згруповані за темами питання, які необхідно кандидату поставити для перевірки гіпотез (рис. 12).

Результатом підготовки є робоча схема інтерв'ю. У найпростішому випадку схема виглядає, як показано в табл. 18.

Таблиця 18 . Робоча схема інтерв'ю

Підготовка інтерв'ю включає також створення умов для його проведення: підходяще приміщення, відсутність телефонних дзвінків, табличка «Не заважати» на двері, тільки необхідний матеріал на столі. Для інтерв'ю має бути відведено достатньо часу: щоб підготуватися психологічно, проводити інтерв'ю без стресу, щоб був час «перетравити» враження і зробити висновки.

Проведення інтерв'ю.Ефективне керування ходом інтерв'ю означає підтримку контакту з кандидатом та правильне використання різних видів питань.

Для підтримки контакту необхідно: бути серйозним, але не напруженим, «теплим», але не фамільярним, не наполягати на сферах питань, яким кандидат свідомо чи несвідомо чинить опір, запитувати лише про відомості, які можна реально використати для оцінки (стежити за своєю цікавістю) пояснити процес інтерв'ю, коли це потрібно.

У такому разі можна поступово зняти несприятливі для інтерв'ю перешкоди: нервозність, «захисні» реакції кандидата, «розігрування ролі», внутрішні перешкоди (втома, стурбованість кандидата проблемами, що не мають відношення до інтерв'ю тощо).

Підтримка контакту пов'язана також із правильним використанням різних видів питань: річ у тому, що питання можуть руйнувати чи, навпаки, посилювати контакт із кандидатом. У табл. 19 наведено приклади впливу питань на рівень контакту.

Таблиця 19Вплив різних видів питань на рівень контакту з кандидатом

Відповіді кандидата іноді бувають поверхневими чи надто абстрактними, формальними. Управління ходом інтерв'ю у разі досягається використанням поглиблюючих чи конкретизуючих питань. Наприклад, кандидат міг сказати, що він був незадоволений рівнем виконавчої дисципліни у своїй організації. Поглиблююче питання в цьому випадку може прозвучати так: «Як ви думаєте, а чому співробітники були такі необов'язкові?». Поглиблююче питання спонукає до аналізу причин ситуації, що склалася. У ході такого аналізу проявляються інтелект, компетентність, настанови та управлінський стиль кандидата. Конкретизуюче питання формулюється інакше: «А що саме виявлялася низька виконавська дисципліна?». Конкретизуюче питання дозволяє уточнити уявлення кандидата про те, що таке в його розумінні низька чи висока дисципліна, який рівень його дисциплінарних вимог та стиль контролю.

Використання поглиблювальних та конкретизуючих питань-операторів: «Чому..?» і «У чому виявляється..?» – дозволяє регулювати рівень глибини/поверхневості та абстрактності/конкретності відповідей кандидата.

Інтерв'ю, яке проводиться з метою відбору кандидатів, як видно з вищесказаного, проводиться з орієнтацією на біографічний аналіз. У цьому сенсі воно дуже близьке за змістом та цілями методів аналізу біографічних даних. Біографічна орієнтованість інтерв'ю «на вході в організацію» визначається тією обставиною, що про кандидата, який приходить в організацію, є дуже мало попередньої інформації.

На закінчення коротко розглянемо особливості інтерв'ю при внутрішньому рекрутуванні , тобто. при відборі кандидатів із чинного менеджерського персоналу.

У цьому випадку в організації є досить багата інформація про менеджера, що оцінюється, яка в принципі доступна і може бути зібрана спеціальними методами. Ця інформація обов'язково використовується для підготовки інтерв'ю.

Підготовка інтерв'ю.Інтерв'ю, як правило, проводиться лінійними керівниками та/або менеджерами з персоналу один раз на півроку (або на рік). Ефективність інтерв'ю визначається насамперед ретельністю підготовки до нього. До інтерв'ю повинні готуватися і той, хто проводить інтерв'ю (інтерв'юер), і менеджер, що оцінюється.

Підготовка провідного інтерв'ю включає проведення попередньої оцінки менеджера його колегами та/або самим керівником (інтерв'юером). За підсумками оцінки інтерв'юер намічає питання до оцінюваного.

Підготовка оцінюваного включає виконання завдання на самооцінку. У простій формі це невеликий особистий звіт (див. рис. 13).

План інтерв'ю будується інтерв'юером на основі зіставлення попередньої оцінки та самооцінки менеджера. Загальна схема побудови плану наведено на рис. 14.

Проведення інтерв'ю.Спосіб ведення інтерв'ю дуже залежить від його місця в системі оцінки персоналу: інтерв'ю може мати суто діагностичний характер або завершувати процедуру оцінки менеджера.

У першому випадку інтерв'ю орієнтоване на уточнення вже наявних даних та отримання додаткової інформації для подальшої остаточної оцінки. Цей варіант інтерв'ю, з погляду техніки проведення, подібний до описаного вище інтерв'ю для відбору кандидатів.

Однак є і дві істотні методичні відмінності: по першеособлива увага приділяється завоюванню довіри та гарантіям конфіденційності отриманої в інтерв'ю інформації. Справа в тому, що інтерв'юйований – співробітник організації і може побоюватися неправильного використання отриманої від нього інформації. Саме тому діагностичне інтерв'ю виявляє найвищу валідність при оцінці персоналу в рамках програм розвитку персоналу, при орієнтації на оцінку з метою консультування менеджерів і нижчу – при оцінці персоналу з метою вирішення питань оплати та прийняття кадрових рішень. Тому інтерв'ю проводиться з акцентом на загальну оцінку менеджера та конструктивне обговорення можливостей його розвитку, а приватні деталі залишаються відомими лише інтерв'юеру та менеджерові, що оцінюється.

По-друге, в інтерв'ю обговорюються в основному дії менеджера в актуальній управлінській ситуації, а біографічні дані є лише діагностичним тлом для інтерпретації особливостей поведінки менеджера.

У тому випадку, коли інтерв'ю завершує процес оцінки, воно спрямоване не тільки на отримання діагностичної інформації для уточнення оцінки, але на обговорення оцінки спільно з оцінюваним.

Ситуаційні методи.Ситуативні методи діагностики ґрунтуються на спостереженні за поведінкою піддослідних в інсценованих (симульованих) ситуаціях. Кожен з цих методів включає дві частини: провоковану ситуацію і техніку спостереження. За змістом ситуацій можна виділити такі найчастіше використовувані різновиди ситуативних методів:

«поштовий кошик»,

доповіді та презентації,

рольові ігри,

групові дискусії,

аналіз випадків("кейс - метод"),

ігри на планування,

Сценарний метод.

Методи вибираються за результатами попереднього аналізу діяльності так, щоб у ситуаціях, що провокуються з їх допомогою, існувала можливість і необхідність прояву необхідних професійно важливих якостей менеджера. Створюваними ситуаціями управляє спеціально підготовлений модератор, спостереження ведуть навчені спостерігачі (психологи та/або реальні чи майбутні керівники кандидатів, що оцінюються в менеджери).

У ситуативних методах завжди застосовується техніка структурованого спостереження. Найпростіший варіант структурної основи спостереження – шкільні оцінки.Кожна вимога до менеджера трансформується в оціночну шкалу (як правило, пряму чисельну оцінку, наприклад, у балах). За підсумками спостереження виставляються шкільні оцінки близькості поведінки до необхідних дій у ситуації, що провокується (вимоги до дій при цьому відповідають строго визначеній області вимог посадової позиції). Наведемо приклади процедур створення діагностичних ситуацій.

1. «Поштовий кошик»:за уривками з документів (кореспонденція у поштовому кошику) необхідно зробити письмовий висновок про характер проблеми, яка в них відображена, ухвалити рішення щодо проблеми, накласти резолюції на документи. Пропонується від 15 до 40 документів. Тривалість процедури – від 1 години до 4 год.

Область оцінки: концептуальна підготовка, організаторський потенціал, стійкість до стресу, сенсибільність, креативність, флексибільність, ініціативність, планування, делегування, організація контролю, стійкість до навантажень.

2. "Презентація", "доповідь":Доповіді (усні) на обрану тему або презентація себе як керівника підрозділу (організації), презентація організації, послуг, продукції. Тривалість підготовки: окрема тема – від 5 до 10 хв; глобальна тема – від 15 до 30 хв. Тривалість доповіді чи презентації – від 10 до 30 хв.

Область оцінки: концептуальня підготовка, усна комунікація, стійкість до стресу, самосприйняття, гнучкість, впевненість, незалежність, стійкість до навантажень, дивергентне мислення, емоційна стабільність, професійна мотивація, кооперація, контактність.

3. Групова дискусія:групі оцінюваних кандидатів пропонується вільно, без спеціально призначеного керівника обговорити будь-яку дискусійну тему, пов'язану з професійною діяльністю чи проблемами організації. Тривалість дискусії зазвичай трохи більше години. Після завершення дискусії учасники по черзі висловлюють своє враження про хід та результати дискусії.

Область оцінки:концептуальні якості (систематичне мислення, мислення при погано структуризованій проблемі, відкритість майбутнього та змін, чутливість до слабких сигналів), стиль керівництва (активність, особливості позиції та роль у груповій роботі, здатність бути експертом або використовувати експертів, цінності та відповідальність, домінантність) ), комунікативні якості (стиль комунікації, вирішення конфліктів, кооперація).

При груповій роботі (наприклад, про дискусії) застосовуються також техніки категоріального спостереження Нижче наведена схема спостереження, запропонована Р. Бейлсом. Одиницею (категорією) спостереження у схемі є інтеракція(Одиничний взаємодія між членами групи).

Інтеракції поділяються на такі групи: (4)-(9) – область задачних інтеракцій(«зовнішня» ситуація, диференціація групи), (1)-(3) і (10)-(12) – сфера соціально емоційних інтеракцій(«Внутрішня» ситуація, інтеграція групи). Задачні інтеракції, у свою чергу, поділяються на активні: (4)-(6) , і пасивні: (7)-(9).

Соціально-емоційні інтеракції поділяються на позитивні(позитивний внесок у групову атмосферу та інтеграцію групи) та негативні(Негативний внесок).

Нарешті, інтеракції поділяються за належністю до фаз групового процесу розв'язання задачі:

Орієнтація у проблемі: (6), (7),

Оцінка: (5), (8),

Контроль: (4), (9),

Прийняття рішення: (3), (10),

Зняття напруженості: (2), (11),

Інтеграція: (1), (12).

У табл. 20 наведено опис окремих категорій схеми спостереження.

Таблиця 20Схема категоріального спостереження

За підсумками спостереження підраховується кількість інтеракцій кожного виду та визначається інтерактивний профіль кандидата (На яких етапах групової роботи особливо активний кандидат, що оцінюється, в яких сферах групової роботи концентрується, як розподіляється його активність: на регуляцію групової атмосфери, на здійснення впливу на членів групи, на зміст завдання).

Після багаторічних досліджень було проведено ревізію схеми Р. Бейлса. Виявилося, що деякі інтеракції зустрічаються на практиці дуже рідко і заслуговують на виключення зі схеми, а деякі внутрішньо не однорідні і повинні бути «розщеплені» на кілька окремих інтеракцій. Нижче наводиться ревізія схеми спостереження Р. Бейлса, проведена А. Боргатта. Оскільки інтерпретація для нової схеми залишилася незмінною, наведено дві нумерації категорій спостереження (інтеракцій) – за Р. Бейлсуі по А. Боргатте(Див. табл. 21).

Таблиця 21 . Схема категоріального спостереження А. Боргатти

p align="justify"> Серед категоріальних схем спостереження зустрічаються і спеціалізовані, призначені для оцінки окремих аспектів поведінки менеджера. Нижче наведено схему спостереження Картер, що діагностує керівну поведінку у групі. Схема спостереження включає кілька класів категорій спостереження:

I. Поведінковий клас. Вираз почуттів:

1. Агресивність чи розлюченість (злість).

2. Боязкість чи нерішучість.

3. Увага чи готовність.

4. Збентеження чи готовність.

5. Готовність до кооперації.

6. Поступливість (м'якість).

7. Невдоволення.

8. Формальність, резервованість.

9. Дружність.

10. Негативізм чи норовливість (неслухняність).

11. Задоволення чи задоволеність.

12. Перевага.

ІІ. Робить пропозиції та ініціює дії:

1. Просить про увагу або щоб її помітили.

2. Просить про інформацію та факти.

3. Аналізує ситуацію, інтерпретує.

4. Просить висловлення почуттів чи думок.

5. Пропонує свої дії.

6. Пропонує дії іншим.

7. Підтримує чи пояснює свою пропозицію.

8. Захищає свої пропозиції.

9. Ініціює включення до завдання дії, які відновлюються або продовжуються.

10. Підтримує речення іншого.

12. Інформує.

13. Має подання у зв'язку з чимось.

14. Загальна дискусія про завдання.

15. Висловлює думку.

ІІІ. Протиріччя та аргументує (певного значення):

1. Відхиляє чи скептичний.

2. Заперечує іншому.

3. Протирече іншому гаряче (запальний).

4. Грубує та принижує інших.

5. Дерзит, тримає себе зарозуміло.

IV. Бере він керівну роль процесі дій:

1. Повідомляє про здійснення дії.

3. Бажає, щоби щось зробили.

4. Просить про допомогу іншим.

5. Просить про допомогу собі.

6. Інтегрує групу.

V. Приймає підлеглу роль процесі вирішення задачи:

1. Слід пропозиціям та вказівкам.

2. Пропонує свою допомогу, допомагає.

3. Робить щось за іншими.

4. Просить дозволу.

5. Працює разом із іншими.

6. Відповідає питання.

7. Виконує нескладну роботу з іншими.

8. Виконує нескладну роботу (один).

9. Допомагає (пасивно).

VI. Нерезультативна у непродуктивну поведінку при розв'язанні задачі:

1. Ініціює дії, які не поновлюються та не продовжуються.

2. Нерезультативна вербальна лайка.

3. Слухає, нічого не висловлюючи, байдуже.

VII. Різне:

1. Стоїть поряд і нічого не робить.

2. Працює з активністю, яка нічого не дає для вирішення групового завдання.

3. Бере участь у базіканні під час роботи.

Основні діагностичні класи: IV ( прийняття керівної ролі) та V ( прийняття підлеглої ролі). Інші класи категорій демонструють форму та стилістичні особливості прийняття тієї чи іншої ролі.

Біографічні методиДо біографічних методів, що набули досить широкого поширення в прикладних розробках, належать біографічні опитувальники та метод критичних життєвих подій.

Біографічні опитувальникиналежать до найстаріших методів відбору персоналу. Вперше вони були застосовані в США в 1894 для відбору страхових агентів. У практиці відбору менеджерів активно застосовуються, починаючи з 50-х років XX ст.

p align="justify"> Основний принцип побудови біографічних опитувальників - пошук біографічних даних як предикторов професійної успішності.Події життєвого шляху особистості, характерні риси поведінки та установки у різних ситуаціях у минулому розглядаються з погляду їх зв'язку з професійною успішністю у майбутньому. Евристичною основою для побудови опитувальників є два прийоми:

– аналіз діяльностіз метою виділення характерних ситуацій та рис успішної професійної поведінки,

– пошук подібних ситуацій та чортна відрізках життєвого шляху, що передують виконанню діяльності, придатність для якої оцінюється.

У цьому зміст опитувальника охоплює як професійну, але й інші життєві сфери особистості. В іншому біографічний опитувальник конструюється так само, як і звичайний особистісний тест, з використанням таких самих психометричних процедур. Таким чином, основний принцип побудови біографічних опитувальників ізоморфність ситуацій та поведінки випробуваного в минулому та майбутньому.

З цим пов'язана деяка еклектичність біографічних опитувальників, що включають дуже різнорідні з психологічної точки зору дані. Це відрізняє їх від особистісних опитувальників, в основу яких покладено більш-менш послідовну концепцію особистості (індуктивно-дедуктивний підхід щодо Р. Кеттелу). У зв'язку з цим відомий систематик методів психодіагностики Р. Єгерговорив, що особистісний опитувальник більше тестує (зазнає), а біографічний – інвентаризує.

Таким чином, для побудови біографічного опитувальника необхідно «інвертаризувати» біографічні дані, що описують життєвий шлях особистості в умовах певної культури, а потім емпірично виділити з них дані, пов'язані з успішністю діяльності та визначити їхню факторну структуру.

Істотною складністю при цьому є наявність не тільки культуральних відмінностей, що ускладнюють переклад та адаптацію біографічних опитувальників, а й відмінностей між когортами. Когорта - це населення осіб з найближчими роками народження. Оскільки свій життєвий шлях представники різних когорт проходять у різних культурно-історичних, епохальних умовах, вони можуть різко відрізнятися і склад, і предикторная значимість біографічних даних. Особливо це характерно для нинішньої Росії, в якій представники різних когортів розвивалися в досить сильно відмінних умовах, і склад нормативних для кожної когорти подій виявляється зовсім різним.

Незважаючи на існування культуральних відмінностей, за результатами біографічних досліджень менеджерів було виділено загальні для різних культур біографічні фактори: вертикальна професійна мобільність за рахунок гарної освіти, реалістичні орієнтації, адекватне сприйняття власних здібностей в абстрактних галузях, позитивні установки по відношенню до сім'ї, самостійність, відповідальність, орієнтація на професійні завдання, соціальна активність у міжособистісних відносинах, конформне (без конфліктів) набуття успіху, зрілість, психічна та інтелектуальна результативність. Таким чином, є підстави припускати наявність спільних особливостей життєвого шляху успішних менеджерів, які частково перекривають навіть вплив культурних відмінностей.

Нижче наводиться зведення біографічних даних як предикторів професійної успішності менеджерів за результатами досліджень, проведених у США та Західній Європі. Дані систематизовані відповідно до основних видів професійних вимог до менеджера.

А. Область функціональних вимог:

а1) мотиваційні та вольові якості:ступінь мотивації досягнень; конкретні кар'єрні цілі вже при вступі до професії; зміцнення позицій незалежно від будь-якого начальника; активну участь у визначенні власних завдань; прагнення до влади, автономії та статусу; ступінь ідентифікації себе з початком

Професійний психологічний відбір полягає у проведенні комплексних заходів, які виявляють людей, найбільш придатних за своїми психологічними характеристиками до навчання у нормативні терміни та успішної професійної діяльності з тієї чи іншої спеціальності.

Основним завданням професійного психологічного відбору є оцінка професійної придатності кандидата з психологічних характеристик та визначення на цій основі багаторічного прогнозу ефективності його професійної подальшої діяльності. Щоб виконати поставлені завдання, застосуємо ряд принципів.

p align="justify"> Принцип комплексності оцінки профпридатності передбачає всебічний аналіз і зіставляє всі дані про людину, які проявляються в різних видах діяльності і характеризують його на рівні приватних психологічних характеристик та окремих психічних властивостей, так і на рівні цілісних особистісних утворень. Але при комплексній оцінці особистості потрібно враховувати ту обставину, що головною її особливістю є взаємокомпенсованість деяких якостей особистості, їх взаємозв'язок та пластичність.

Особистісно-діяльнісний принцип є одним із головних методологічних принципів профвідбору, що вимагає розробки критеріїв оцінки профпридатності за результатами професійного дослідження діяльності з урахуванням певних спеціальностей. Цей важливий принцип професійної психодіагностики має свої науково-теоретичні засади та конкретні методи вивчення.

Принцип об'єктивності оцінки профпридатності передбачає не лише стандартизації процедури та умов проведення вивчення, а й урахування всіх необхідних даних про спеціаліста та ретельну їхню перевірку.

Основні методи діагностики професійної придатності фахівців

До основних методів діагностики профпридатності фахівців можна застосувати ряд методів. За допомогою першого методу можна дізнатися лише визначення профпридатності, другий метод допомагає встановити відповідність ділових, особистісних та професійних характеристик працівника вимогам якоїсь певної посади, спеціальності, що висуваються.

У психології праці особисті якості групуються з різних підстав, обчислюються і оцінюються за критерієм важливості для певної професійної діяльності. Для кожної спеціальності визначається список професійних якостей, які належать до категорій важливих.

Проведені дослідження допомагають з'ясувати та рекомендувати чотири групи професійних якостей, які найбільше сприятимуть успішній трудовій діяльності. До груп професійних якостей відносяться:

  • а) Професійні знання:
    • - загальні професійні знання;
    • - вміння, навички безпечного виконання операцій (робіт, функцій), що входять до посадових обов'язків;
    • - знання та вміння, що дозволяють виявляти (діагностувати), попереджати та ліквідувати небезпечні (екстремальні) ситуації.
  • б) Ділові якості:
    • - дисциплінованість, відповідальність;
    • - Чесність, сумлінність;
    • - компетентність; ініціативність;
    • - Цілеспрямованість, наполегливість;
    • - Самостійність, рішучість.
  • в) Індивідуально-психологічні та особистісні якості:
    • - Мотиваційна спрямованість;
    • - Рівень інтелектуального розвитку; емоційна та нервово-психічна стійкість;
    • - Увага (обсяг, стійкість, розподіл, перемикання);
    • - Пам'ять (довготривала, оперативна);
    • - мислення (особливості мисленнєвої діяльності, здатність до навчання);
    • - Гнучкість у спілкуванні, стиль міжособистісної поведінки.
  • г) Психофізіологічні якості:
    • - Витривалість, працездатність;
    • - гострота зору; окомір;
    • - Сприйняття кольору;
    • - гострота слуху;
    • - диференціація звуку;
    • - диференціація запаху;
    • - Проста і складна сенсомоторна реакція (швидкість, точність).

Наведений список професійно важливих якостей є приблизним.

При проведенні професійних досліджень з конкретних видів діяльності та конкретних робочих місць до списку вносяться відповідні корективи або за необхідності спеціально формується новий перелік якостей.

Для визначення професійно важливих якостей рекомендуються такі методи: іспит, експертні оцінки, ситуативні методи, психологічне тестування, інструментальні виміри.

Іспит - метод, що ґрунтується на перевірці рівня професійних знань, умінь, навичок шляхом усного чи письмового випробування за тест-завданнями, складеними за стандартною формою.

Експертні оцінки - метод, заснований на узагальнення якостей досліджуваного, одержаних за допомогою опитування конкретного кола осіб, які добре знають оцінюваного: керівника, співробітників, підлеглих та ін. Він включає опитування, інтерв'ю, заповнення анкет, обробку та оцінку результатів опитування.

Ефективність методу інтерв'ю оцінки персоналу дуже залежить від змісту, техніки проведення та рівня підготовки людини, яка інтерв'ю проводить. На практиці зазвичай застосовується так зване напівструктуроване інтерв'ю: основні теми та частина питань інтерв'ю визначаються заздалегідь, під час підготовки плану інтерв'ю відповідно до цілей, заради яких інтерв'ю проводиться.

Психологічне тестування - метод психологічної діагностики, який використовує стандартизовані питання, що мають певну шкалу значень. Він включає набір стандартизованих тестів, адаптованих опитувальників, процедуру тестування та оцінку результатів.

Застосування тестів зручно через високий рівень їх методичної розробки. Залежно від дослідження, від завдання, що стоїть перед психологом, достатньо використовувати 3-4 методики. Необхідно, щоб набір використаних тестів дозволив описати цілісний портрет і охоплював різні аспекти особистості.

Набір використовуваних методик може включати тести, що характеризують: мотиви праці (діяльності), оцінки інтелектуального розвитку, емоційної сфери, індивідуально-психологічних та темпераментних якостей, якостей керівника та психофізіологічних якостей.

Ефективність психодіагностичної моделі підтверджена практично. Простежені протягом 5-20 років долі людей, яким було надано рекомендації щодо вибору професійної діяльності, дозволили переконатися у високій прогностичній надійності тестів, особливо тоді, коли дослідження проводилися спеціально навченим психологом.

Оцінка професійних знань (умінь, навичок) проводиться у вигляді іспиту, за спеціальними тест-запитаннями та тест-завданнями. Вона може проводитися в усній, письмовій формі, або в автоматизованому варіанті в залежності від того, які тестові матеріали має організація.

Індивідуально-психологічні, психофізіологічні, особистісні характеристики кандидатів визначаються методом психологічного тестування з використанням інструментальних вимірювань.

Психологічне тестування може проводитися як у бланковому, так і автоматизованому варіанті. Батарея тестів для психологічного дослідження визначається виходячи з вимог, що висуваються до рівня розвитку професійно важливих психологічних якостей до конкретного робочого місця, на яке приймається кандидат.

За підсумками психологічного тестування проводиться висновок, який коротко викладається у аркуші погоджень. Висновок психолог повинен дати розгорнутим, відобразивши у ньому основні індивідуально-психологічні особливості тестованого, його сильні та слабкі сторони, можливі труднощі адаптаційного періоду тощо.

Слід зазначити, що у дослідженні брали участь 12 осіб, усі – жінки віком від 22 до 35 років. Усі з них отримали професію соціального працівника, які мають стаж роботи пов'язаний із соціальною роботою – від 3 до 10 років. Дві особи мають вищу освіту.

Перший етап передбачає дослідження професійної придатності спеціалістів. Сюди входить: виявлення критеріїв профпридатності фахівців галузі соціальної роботи та їхня діагностика за допомогою опитувальника Кеттелла (С).

Перш ніж перейти до діагностики, необхідно позначити критерії, за якими вона буде проводитися. І тому слід виявити індивідуально - психологічні особливості особистості соціального працівника.

Індивідуально-психологічні особливості особистості соціального працівника можна розглядати як сукупність індивідуальних якостей людини, що характеризуються терпінням, доброзичливістю, емпатичністю, комунікабельністю, стриманістю, тактом та уважністю тощо.

Психологічні особливості трудової діяльності соціального працівника багатогранні та багатосторонні. Насамперед, вони проявляються у роботі з людьми. Тому успіх діяльності соціального працівника залежить від рівня його знань, умінь, навичок, звичок, особистого досвіду. Не менш важливими є психологічні компоненти його праці.

Конкретизація діяльності фахівців із соціальної роботи випливає з його основних функцій:

діагностична - полягає в тому, що соціальний працівник вивчає особливості сім'ї, групи людей, особистості, ступінь та спрямованість впливу на них мікросередовища та ставить "соціальний діагноз";

прогностична - прогнозує розвиток подій, процеси, що відбуваються в сім'ї, групі людей, суспільстві та виробляє певні моделі соціальної поведінки;

правозахисна - використовує закони та правові акти, спрямовані на надання допомоги та підтримки населення, його захист;

організаційна - сприяє організації соціальних служб на підприємствах та за місцем проживання, залучає до їх роботи громадськість та спрямовує їх діяльність до надання різних видів допомоги та соціальних послуг населенню;

попереджувально-профілактична – приводить у дію різні механізми (юридичні, психологічні, медичні, педагогічні та ін.) попередження та подолання негативних явищ, організує надання допомоги нужденним;

соціально-медична – організує роботу з профілактики здоров'я, сприяє оволодінню основами надання першої медичної допомоги, сприяє підготовці молоді до сімейного життя, розвиває трудотерапію тощо;

соціально-педагогічна - виявляє інтереси та потреби людей у ​​різних видах діяльності: культурно-дозвільної, спортивно-оздоровчої, художньої творчості та залучає до роботи з ними різні установи, суспільства, творчі спілки тощо;

психологічна - надає різні види консультування та корекції міжособистісних відносин, сприяє соціальній адаптації особистості, надає допомогу у соціальній реабілітації всім нужденним;

соціально-побутова - сприяє наданні необхідної допомоги та підтримки різним категоріям населення (інвалідам, людям похилого віку, молодим сім'ям тощо) у поліпшенні їх побуту, житлових умов;

комунікативна - встановлює контакти з нужденными, організує обміну інформацією, вироблення єдиної стратегії взаємодії, сприйняття і розуміння іншу людину.

Специфіка функцій соціального працівника передбачає органічне поєднання особистісних та професійних якостей, що відображено в етичному та професійному кодексі.

Так, до обов'язкових якостей і умінь соціального працівника віднесено:

емпатійність;

психологічна компетентність;

делікатність та тактовність;

людяність та гуманність, милосердя;

організаторські та комунікативні здібності, екстравертованість;

висока духовна культура та моральність;

соціальний інтелект (тобто вміння адекватно сприймати та аналізувати соціальні ситуації та інших людей);

вміння бути цікавим для оточуючих та неформальним у роботі з клієнтом;

спрямованість на інтереси, потреби та захист людської гідності клієнта;

вчення дотримуватися конфіденційності службової інформації та особистих таємниць клієнта;

прагнення постійного підвищення професійних знань;

чесність, моральна чистота у професійних справах, дотримання етики взаємин із людьми тощо.

Після того, як ми визначили основні критерії відбору, перейдемо до діагностики. За допомогою багатофакторного опитувальника особистості Р. Кеттелла, ми виявлятимемо індивідуально-психологічні особливості особистості соціального працівника. Цей опитувальник - універсальний, практичний, дає багатогранну інформацію про індивідуальність.

Проаналізувавши якості соціальних працівників, виявимо, що сприятливо впливають на професію та небажані у цій сфері. Додаток 2 дає результати обстеження: загальний бал придатності.

Після того, як ми визначили профпридатність, і виявили найбільш придатних фахівців, до діяльності пов'язаної із соціальною роботою, перейдемо до другого етапу нашого дослідження.

Другий етап представляє: дослідження мотиваційної сфери, вивчення соціально - психологічних установок особистості в мотиваційно - потребовій сфері орієнтована на: процес - результат, альтруїзм - егоїзм, праця - свободу, влада - гроші, а також виявлення рівня мотивації до успіху та вивчення вольових якостей .

У дослідженні були використані такі методики:

1. Методика діагностики соціально-психологічних установок особистості в мотиваційно-потребовій сфері О. Ф. Потьомкіної, що складається з двох блоків: методика виявлення соціально-психологічних установок, спрямованих на «альтруїзм-егоїзм», «процес-результат» та методика виявлення соціально- психологічних установок, вкладених у «свободу - влада», «праця - гроші».

Мета методик: виявити рівень вираженості соціально-психологічних установок.

Процедура проведення: відповідаючи на запитання піддослідним необхідно дотримуватися наступної інструкції: «Уважно прочитайте питання та дайте відповідь на них двома способами: «ТАК», якщо ваша відповідь ствердна, і «НІ», якщо ви відповідаєте негативно, а ваша поведінка не відповідає ствердній відповіді на питання».

Методиці виявлення установок «процес-результат», «альтруїзм-егоїзм» дозволить нам на підставі показників результатів тесту визначити такі якості особистості, у якої переважає дана орієнтація:

  • - орієнтація на процес - зазвичай люди орієнтовані на процес, менш замислюються над досягненням результату, часто спізнюються зі здаванням роботи, їх процесуальна спрямованість перешкоджає їх результативності; ними більше рухає інтерес до справи, а досягнення результату потрібно багато рутинної роботи, негативне ставлення до якої вони можуть подолати;
  • - орієнтація на результат - люди, що орієнтуються на результат, – одні з найнадійніших. Вони можуть досягати результату у своїй діяльності всупереч метушні, перешкодам, невдачам, поведінка в більшості випадків – досить відповідальна;
  • - орієнтація на альтруїзм - люди часто на шкоду собі, заслуговують на всіляку повагу. Це люди, про які варто подбати. Альтруїзм – найбільш цінна суспільна мотивація, наявність якої відрізняє зрілу людину;
  • - орієнтація на егоїзм - люди з надмірно вираженим егоїзмом трапляються досить рідко. Відома частка «розумного егоїзму» не може зашкодити людині. Швидше шкодить його відсутність, причому це серед людей «інтелігентних професій» зустрічається досить часто.

Методиці виявлення установок «праця – гроші», «свобода – влада», дозволить нам на підставі показників результатів тесту визначити такі якості особистості, у якої переважає дана орієнтація:

  • - орієнтація на працю - зазвичай люди, орієнтуються на працю, постійно використовують у тому, щоб щось зробити, не шкодуючи вихідних днів, відпустки тощо. Праця приносить їм більше радостей та задоволення, ніж якісь інші заняття;
  • - орієнтація на свободу - Головна цінність цих людей - це свобода. Дуже часто орієнтація на свободу поєднується з орієнтацією на працю, рідше це поєднання «свободи» та «гроші»;
  • - орієнтація на владу - ця орієнтація більше властива представникам сильної статі. Дуже часто – це виробничники, хоча серед них бувають і винятки;
  • - орієнтація на гроші - зазвичай буває у двох випадках, коли гроші є, і коли їх нема.
  • 2. Методика діагностики особистості мотивацію до успіху Т. Елерса. Методика складається з 41 питання, на кожне з яких потрібно відповісти «так» чи «ні».

Ціль методик: виявити ступінь виразності мотивації до успіху.

Результати цієї методики допоможуть нам виявити показник рівня мотивації, чи є вона: низькою, середньою, помірно високою чи надто високою.

3. Методика «Тест з волі». Ця методика містить 20 питань, випробуваному необхідно вибрати найбільш відповідні відповіді з кількох альтернативних.

Мета методик: виявити рівень вираженості показника сили волі.

За результатами опитування, можна судити про те, наскільки характер людини та її сила волі – сильна, а її поведінка відповідальна, а вчинки реалістичні та виважені.

Вивчивши і проаналізувавши отримані результати, можна дійти невтішного висновку у тому, що з піддослідних, які мають високий показник мотивації до успіху найчастіше високий показник сили волі. Також слід зазначити, що з даних осіб переважає показник, орієнтований результат, працю.


Люди орієнтовані на результат одні, з найнадійніших. Вони можуть досягати результату у своїй діяльності всупереч метушні, перешкод, невдач, поведінка в більшості випадків – досить відповідальна.

Показник орієнтації на працю, як і значимий нашого дослідження, він підтверджує результати тесту з волі.

Зазвичай люди, що орієнтуються на працю, весь час використовують для того, щоб щось зробити, не шкодуючи вихідних днів, відпустки - це говорить про наполегливість, про цілеспрямованість, силу волі і твердість характеру.

За результатами дослідження видно, що у більшості випадків, у осіб із високим показником, орієнтації на працю, так само високий показник сили волі та показник мотивації до успіху.

З аналізу результатів, можна дійти невтішного висновку, у тому, що з осіб із середнім рівнем мотивації спостерігається слабкий показник сили волі, ті особистості, які переважає, помірковано висока мотивація - мають сильніший і твердий характер, силу волі. Особи, мають високий рівень мотивації - мають досить тверду силу волі, їх поведінка в більшості випадків - досить відповідальна.

Третій етап дослідження є заключним, він передбачає аналіз двох попередніх. Результати дослідження у Додатку 6.

Проаналізувавши отримані дані можна дійти невтішного висновку, у тому, що з найкращих з професійно придатних особистостей, найвищий показник мотивації до досягнення, і найвищий показник сили волі, відповідальності та ініціативності до діяльності.

Воля пов'язана зі свідомою цілеспрямованістю людини – з ініціативою; з навмисністю його вчинків та дій – з мотивацією; вона пов'язана з самоініціацією дій та їх самоорганізацією - з відповідальністю. Звідси випливає, що фахівці з високими показниками сили волі мають і високі показники мотивації до досягнення, а також ініціативне та відповідальне ставлення до діяльності.

Виходячи з вищесказаного, можна зробити висновок, що наше припущення про те, що: «Найбільш придатними фахівцями будуть ті, у кого більш виражений «мотив до досягнення» та ініціативне, відповідальне ставлення до діяльності» - доведено на практиці.

Оцінка статті:
1 Зірка2 Зірки3 Зірки4 Зірки5 зірок(Поки оцінок немає)
Завантаження...
Поділитися з друзями:
Статті на подібну тему
Закрити
Знайти на сайті
Наприклад: види гіпсокартону