Клейтон Крістенсен (Clayton M. Christensen, 6.04.1952) – американський вчений та підприємець, професор ділового управління у Гарвардській школі бізнесу (Harvard Business School). Найбільш відомий дослідженням інновацій у комерційних підприємствах.
Народився Крістенсен у Солт-Лейк-Сіті, Юта (Salt Lake City, Utah); був він другим із 8 дітей. 1975-го Клейтон закінчив Університет Бригама Янга (Brigham Young University), отримавши диплом бакалавра економіки; 1977-го Клейтон закінчив магістерський курс прикладної економетрики та економіки країн, що розвиваються в Оксфорді (Oxford University). Через два роки, 1979-го, Клейтон став магістром ділового управління в Гарвардській школі бізнесу; пізніше, 1992-го, Крістенсен став у тій самій Гарвардській школі бізнесу доктором ділового управління.
Ще до вступу до лав викладацького персоналу Гарвардської школи бізнесу Крістенсен деякий час працював на Boston Consulting Group; пізніше він отримав посаду голови та президента заснованої ним же (у компанії з рядом американських професорів) "Сeramics Process Systems Corporation".
2000-го Крістенсен заснував компанію "Innosight LLC"; займалося це підприємство консультаціями та підготовкою персоналу, додатково спеціалізуючись на породженні нових ідей та різних стратегічних рішень.
2005-го Клейтон і кілька його колег з "Innosight" запустили венчурний проект "Innosight Ventures"; спеціалізувалася ця компанія на інвестиціях до Індії (India).
У 2007-му Крістенсен створив ще один проект - "Rose Park Advisors LLC", який ретельно обдумувався ним протягом останніх 6 років. Ця організація також займалася інвестиціями, проте тут у Крістенсена було більше контролю і більше можливостей використовувати розроблені ним інвестиційні стратегії.
У Гарвардській школі бізнесу Клейтон Крістенсен на даний момент веде курс "Побудова та підтримка успішного підприємства"; в рамках цього курсу він навчає студентів побудови міцних компаній (і перебудові в потрібному ключі компаній, що вже існують).
2010-го за свою викладацьку діяльність Крістенсен отримав спеціальну премію "Видатний викладач" ("Extraordinary Teaching Award").
Найкращі дні
Крістенсену належить 5 бестселерів; першою дійсно вдалою його книгою стала "Дилема інноватора" ("The Innovator"s Dilemma"), що вийшла в 1997. Немалим успіхом користувалися "Вирішення проблеми інновацій у бізнесі" ("The Innovator"s Solution"), що вийшла в 2003-му. опублікована 2004-го "Що далі?" ("Seeing What"s Next").
З недавніх пір Крістенсен активно вивчає питання впливу інновацій на громадські інститути на кшталт освіти чи охорони здоров'я; чимало його цікавили питання класової боротьби. У нових книгах Клейтона нові його інтереси позначилися досить яскраво – що, втім, не зменшило їх популярності.
На даний момент Крістенсен живе в Белмонті, Массачусетс (Belmont, Massachusetts) зі своєю дружиною Крістін (Christine); у них п'ятеро дітей. Крістенсен складається з церкви Святих Останніх Днів; Клейтон не задовольняється лише роллю звичайного адепта – з 1971-го по 1973-й він служив місіонером у Кореї (Korea). Згодом Крістенсен обіймав у місцевому відділенні церкви досить важливі пости – аж до єпископського.
У лютому 2010-го Крістенсен оголосив, що медики виявили у нього фолікулярну лімфому; у липні 2010-го вчений переніс ішемічний інсульт. Зараз Клейтон вже повернувся до викладання та написання нових книг; свіжі його праці було видано 2011-го.
Чи не втратите.Підпишіться та отримайте посилання на статтю собі на пошту.
Книга Клейтона Крістенсена «Дилема інноватора. Як через нові технології гинуть сильні компанії» на сьогоднішній день є класичною літературою зі стратегічного. Мова йде про те, що багато компаній зазнають краху з тієї причини, що прагнуть робити все правильно. Вони можуть орієнтуватися на думку споживачів, вкладати кошти в перспективні інновації та йти кроками успішних компаній, але все одно зазнати поразки.
Подана у книзі інформація є чудовим матеріалом для роздумів, т.к. носить переважно теоретичний характер, і спрямована на ознайомлення читача з проблемою. Як би там не було, уявлення будь-якої людини, яка прочитала книгу, про те, як керувати сучасним бізнесом, докорінно зміниться.
Про Клейтона Крістенсена
Клейтон Крістенсен – бізнес-консультант, підприємець, професор ділового адміністрування у Школі бізнесу Гарвардського університету та розробник теорії інновацій. Його вважають одним із найкращих світових фахівців у галузі інновацій та зростання організацій, а його ідеї впроваджені в діяльність безлічі компаній у різних країнах світу. Сьогодні Клейтон Крістенсен разом із компаньйонами керує консалтинговою фірмою «Innosight» та ще кількома організаціями. У 2011 році він став найвпливовішим мислителем ділового світу.
Про книгу «Ділема інноватора. Як через нові технології гинуть сильні компанії»
Пропонована до вашої уваги книга складається і з розділу подяк, вступу та двох великих частин, що включають одинадцять розділів загалом. Заключний розділ присвячений особистості автора. Нижче ми хотіли б познайомити вам з деякими з найцікавіших, на нашу думку, особливостей книги.
Вступ
Будь-яка компанія має перебувати у стані постійного розвитку, т.к. без нього може бути ні прибутку, ні бажаних ринкових позицій. Але для руху шляхом розвитку необхідно використовувати інновації та нові технології. Результат цього процесу здатний задовольнити потреби клієнтів.
У процесі діяльності організації не все йде за наміченою схемою, і навіть як би продумана модифікація виробництва може призвести до поразки. Саме в цьому випадку інновація є вкрай негативним явищем. Щоб це зрозуміти, слід сказати, що інновації можуть бути двох видів:
- Підтримуючі інновації – властиві великим ринковим гравцям; спрямовані на підтримку ринкового стану, залучення нових та збереження наявних клієнтів
- Інновації підривні – властиві новачкам, схильних до ризику та дій за умов невизначеності; великі компанії нерідко не звертають уваги такі інновації, що у майбутньому може вийти їм боком
Наше завдання – розібратися з тим, чому великі компанії зазнають невдач, взаємодіючи з інноваціями, а також зрозуміти, як ними можна керувати.
Дилема інноватора №1: залежність від думки споживачів та інвесторів
Бажання компаній займатися виробництвом та збутом затребуваного продукту цілком природно. Але це укладає їх у полон зацікавлених осіб – інвесторів та споживачів. Ця залежність також дає компанії приймати ринкові виклики, т.к. все нутро підприємства підпорядковане поведінці зацікавлених осіб.
Ресурси підприємства розподіляються за конкретними напрямами, заданим ринком. Звідси і вартість створюється, виходячи з бажань споживачів, вирішуючи фінансове питання на їхню користь. Якщо на якусь послугу є великий попит, значить буде бажання отримати від неї.
Але не лише ресурси можуть гальмувати реакції на інновації. Помітну роль тут грають і прийняті в організації процедури – вони покликані обмежувати доступ осіб, які до загальної бази альтернативних рішень.
Крім іншого, інвестори, про які вже говорилося, є перешкодою на шляху фінансування та комерціалізації підривних інновацій, т.к. вони мають на увазі великий ризик. На додаток до цього вони спричиняють новий напрям бізнесу.
Щоб уникнути зіткнення того, що прибутково, з тим, що перспективно, ефективні менеджери втілюють у життя підривні інновації, на які є споживач, застосовують цінності та процедури від головної організації, закріплюють за підривними інноваціями недорогі ресурси та виходять із підривним проектом на сусідні ринки, де можна оцінити їх технічні характеристики.
Дилема інноватора №2: прагнення вийти на ринок «вище»
Успішна компанія завжди керується своїми принципами у процесі створення ланцюжка вартості. Основною стратегією тут є безперервне зростання. Виходячи з цього, керівництво все частіше приймає рішення про просування вгору - вихід на більші ринки. Звідси виходить, що графік продажів вибудовують за висхідною. Підривна інновація з'являється на нижніх рівнях і здатна направити всю організацію по новому шляху.
Є три основних фактори, характерні для прагнення великих компаній піднятися на рівень вище: вони очікують вищих доходів, збільшують якість життя споживачів та застосовують за призначенням ефект масштабу. Важливо також сказати, що є й чинники, якими «нижні» ринки не влаштовують великі підприємства: наприклад, вони здатні задовольнити потреба у розвитку.
Дилема інноватора №3: надлишок якості
Незважаючи на очевидність, якщо товар якісніший, це ще не означає, що він кращий. Відповідно до особливостей кривої попиту, відомої з економічної теорії, якщо якість продукції надмірно покращується, виробник може поставити під загрозу свій прибуток.
У таких ситуаціях ризик не може бути виправданим, виходячи з таких причин:
- Споживач не хоче купувати якіснішу продукцію за вищими цінами, якщо його влаштовує колишня якість
- Виробник не бере до уваги щаблі життєвого циклу продукції, прискорюючи процес його «смерті»
Під якістю слід розуміти комплекс пов'язаних один з одним властивостей продукту. Серйозна зміна якоїсь однієї властивості відбивається на іншому, тим самим підвищуючи вартість товару. Щоб не помилитися, менеджер повинен, по-перше, провести теоретичний аналіз ситуації та наполягати на своєму, взаємодіючи з членами компанії, а по-друге, створити тестовий варіант продукту, щоб показати на практиці вагомість своїх аргументів.
Дилема інноватора №4: аналіз неіснуючого
З одного погляду, ефективний менеджер займається детальним вивченням ринку та плануванням дій, але з іншого, це може стати на заваді шляху становлення компанії ініціатором серйозних змін над ринком.
Компанії можуть боятися підривних інновацій через відсутність конкретної кількісної віддачі, нечітке подання фінансових особливостей питання та недостатню можливість управління, обумовлену бюджетом.
У таких ситуаціях слід застосовувати застосування агностичного маркетингу, т.к. передбачається, що організація функціонує за умов повної невизначеності. Але ви повинні пам'ятати, що тут не потрібно ототожнювати невдачі ідеї та невдачею компанії, так само, як можливості працівників не слід вважати можливостями організації.
Агностичний маркетинг передбачає відповіді такі вопросы:
- Як проект буде співвідноситися з прийнятими в компанії процедурами?
- Як проект буде співвідноситися з цінностями організації?
- Чи існує можливість створити окремий підрозділ на основі ресурсів?
Відповівши ці питання, можна переходити до визначення типів команд структурою.
Висновок
Щоб вирішити проблему інновацій, не потрібно прагнути кращого управління, збільшення кількості робочого часу і . Практичні дослідження показали, що у всіх ефективних компаніях були працьовиті керівники і мали помилки. Тож потрібно вибирати правильну реакцію без звинувачень будь-кого, і робити правильні висновки. Не варто думати, що ви миттєво зробите якийсь стрибок; варто просто відразу ж виводити ринок свій продукт і спостерігати за тим, що з цього вийде.
Про інші важливі особливості роботи з інноваціями ви дізнаєтесь із книги Клейтона Крістенсена «Дилема інноватора. Як через нові технології гинуть сильні компанії». Ми рекомендуємо її бізнесменам, керівникам, менеджерам та людям, які цікавляться питаннями ведення бізнесу та впровадження інновацій.
Клейтон М. Крістенсен
інноватора
THE INNOVATOR'S DILEMMA
When New Technologies Cause Great Firms to Fail
Clayton M. Christensen
Harvard Business School Press
Boston, Massachusetts
ІННОВАТОРА
Як через нові технології гинуть сильні компанії
Клейтон М. Крістенсен
Переклад з англійської
УДК 65.011 ББК 65.290-2 До 82
Науковий редактор Е. Аузан
Переклад з англійської Т. Овсенева
Крістенсен Клейтон М.
До 82 Дилема інноватора / Клейтон М. Крістенсен; Пров. з англ. – М.: Альпіна Бізнес Букс, 2004. – 239 с.
ISBN 5-9614-0073-5
У своїй книзі «Дилема інноватора» професор Гарвардської школи бізнесу Клейтон М. Крістенсен намагається відповісти на запитання, чому найкращі компанії – з компетентними керівниками та потужними ресурсами – втрачають лідируючі позиції на ринку. Незважаючи на науковий підхід, книга написана доступною мовою, а пошук відповіді виявляється не менш цікавим, ніж детективне розслідування.
Книга призначена для фахівців, які працюють у сфері бізнес-консалтингу, менеджерів вищої та середньої ланки, підприємців, студентів та викладачів економічних вишів.
УДК 65.011 ББК 65.290-2
ISBN 5-9614-0101-4 (рос.) ISBN 0-87584-585-1 (англ.)
Всі права захищені. Будь-яка частина цієї книги не може бути відтворена в будь-якій формі і будь-якими засобами без письмового дозволу власника авторських прав.
© President & Fellows of Harvard College, 1997.
Завантажено з arrangement with Harvard Business School Press.
© Альпіна Бізнес Букс, переклад, оформлення, 2004.
ЧАСТИНА ПЕРША |
|||
ЧОМУ СИЛЬНІ КОМПАНІЇ ТЕРПЯТЬ КРАХ?.................................. |
|||
Чому сильні компанії зазнають краху? |
|||
Виробництво жорстких дисків: погляд зсередини........................... |
|||
Мережі створення вартості та стимули інновацій......................... |
|||
«Підривні» технологічні інновації |
|||
у виробництві механічних екскаваторів................................ |
|||
Сходи, що ведуть тільки наверх............................................. .... |
|||
ЧАСТИНА ДРУГА |
|||
УПРАВЛІННЯ «ПІДРИВНИМИ» |
|||
ТЕХНОЛОГІЧНІ ЗМІНИ................................................ . |
|||
Відповідальність за «підривні» технології............................. |
|||
Відповідність величини організації та ринку............................. |
|||
Відкриття нових та ринків, що розвиваються.................................. |
|||
Оцінка можливостей та обмежень організації. |
|||
Якість продуктів, їх життєвий цикл |
|||
та потреби ринку............................................... ........................ |
|||
Управління «підривними» технологічними |
|||
змінами: приклади з життя............................................. .... |
|||
Дилеми інновацій: резюме.............................................. .......... |
|||
Дилема інноватора: посібник для семінарських занять............................. |
|||
ІЗ ВДЯЧНІСТЮ
Хоча на обкладинці цієї книги вказано лише одного автора, насправді її основні ідеї були висловлені чи розвинені багатьма моїми колегами, людьми дуже прозорливими і безкорисливими. Робота над книгою розпочалася у 1989 р., коли професори Кім Кларк, Джозеф Бауер, Джей Лайт та Джон Макарктур взяли на себе організацію та фінансування докторантури для людей середнього віку у Гарвардській школі бізнесу. Відточувати в процесі дослідження думки, добиватися доказів висновків і робити свій внесок у загальну скарбничку знань мені допомагали також професори Річард Розенблум, Ховард Стівенсон, Дороті Леонард, Річард Уолтон, Боб Хейєс, Стів Уілрайт і Кент Боуен. Вони приділяли мені набагато більше свого дорогоцінного часу, ніж мали як викладачі,
і я завжди буду вдячний їм за все, чого вони мене навчили.
Я багатьом зобов'язаний керівникам та службовцям компаній, які виробляють жорсткі диски, які поділилися зі мною своїми спогадами і надали в моє розпорядження записи, коли мені потрібно було зрозуміти, що саме змушувало їх приймати ті чи інші рішення за певних обставин. Особливо хочу відзначити Джеймса Портера, видавця Disk/Trend Report, що дозволяв мені користуватися його приголомшливим архівом. Тільки тому я зміг глибоко вивчити історію індустрії жорстких дисків. Модель еволюції галузі та революційних перетворень у ній, яку всі ці люди допомогли мені створити, склала теоретичну базу моєї книги. Сподіваюся, що ця модель стане в нагоді їм при аналізі минулого
і ухваленні рішень у майбутньому.
Під час моєї роботи в Гарвардській школі бізнесу колеги постійно допомагали мені відшліфовувати ідеї цієї книги. Особливо велику допомогу мені надали професори Ребекка Хендерсон та Джеймс Аттербек з MIT,
8 ДИЛЕМА ІННОВАТОРА
Роберт Бургелман зі Стенфорда, а також Девід Гарвін, Гері Пізано та Марко Іансіті з Гарвардської школи бізнесу. Асистенти-дослідники Ребекка Воорхейс, Грег Роджерс, Брет Бейєрд, Джеремі Данн, Тара Донован і Майкл Овердорф, видавці Марджорі Вільямс, Стів Прокеш і Барбара Фейнберг та асистенти Черіл Дракенміллер, Мередіт Андерсон та Мар та ідеями.
Я вдячний своїм студентам, із якими обговорював книгу. Майже щоразу, виходячи з аудиторії, я дивувався, чому я отримую латку, а студенти платять за навчання, адже найбільше наші дискусії дають саме мені. Щороку вони отримують дипломи і роз'їжджаються світом, навіть не здогадуючись, як багато чому навчили своїх викладачів. Я люблю їх і сподіваюся, що ті з них, кому потрапить до рук моя книга, зрозуміють, що своїми питаннями, коментарями та критикою допомогли їй з'явитися на світ.
Моя найглибша подяка сім'ї: дружині Христині та нашим дітям Меттью, Енн, Майклу, Спенсеру та Кетрін. Вони завжди вірили в мене і надавали мені підтримку, щоб я міг здійснити мрію - викладати і при цьому не відриватися від сім'ї. Моє дослідження «підривної» технології стало справжнім випробуванням їхньої любові до мене, враховуючи, скільки я витрачав на нього часу і як багато був відсутній. Моя дружина Христина - найрозумніша і найтерплячіша людина на світі. Часто, коли я приходив додому, багато ідей, викладених у цій книзі, були ще зовсім сирими, але наступного дня, після обговорення їх із Христиною, повертався до Гарварда з готовими концепціями. Вона чудовий друг, колега та сподвижник. Я присвячую цю книгу дружині та нашим дітям.
Клейтон М. Крістенсен Гарвардська школа бізнесу Бостон, Массачусетс Квітень 1997
ВСТУП
Ця книга про те, як компанії втрачають позиції лідерів своєї галузі, коли вони виходять на нові ринки, або коли на ринку з'являються нові технології. Йдеться не просто про невдачі: ми розглядаємо провали лише сильних компаній, таких, які викликали загальне захоплення і бажання наслідувати їх, досліджуємо історію компаній, відомих своєю готовністю впроваджувати інновації та компетентним керівництвом. Розвиток компанії може призупинитись з багатьох причин. Через бюрократичну структуру управління, невігластво, відсутність нових людей у керівництві, погане планування, недалекоглядні капіталовкладення, некомпетентність, нестачу ресурсів і, зрештою, невдачу. Але в цій книзі не йдеться про компанії з такими проблемами – тут описані добре керовані компанії. Вони чудово знали своїх конкурентів, чуйно реагували на настрої споживачів, інвестували у розвиток нових технологій і все-таки втратили чільне становище на ринку.
Такі, здавалося б, непередбачені невдачі відбуваються і швидко, і
в повільно розвиваються - в електроніці, хімії та механіці,
в виробництві та сфері обслуговування. Наприклад, десятиліттями вважалося, що Sears Roebuck - світовий лідер роздрібної торгівлі з бездоганним управлінням. У зеніті своєї слави Sears контролювала понад 2% усіх ринків США. Це вона запровадила кілька найважливіших для сучасного ринку нововведень: мережі магазинів, їхні торгові марки, продаж за каталогами та кредитними картками. Повага, яку викликала Sears Roebuck, найкраще доводить цитата з журналу Fortune: Як це вдається Sears?Все-таки найчарівніше в історії її успіху - природність того, що відбувається. Sears не відкриває скриньку фокусника та не запуску-
10 ДИЛЕМА ІННОВАТОРА
ет феєрверки. Просто всі в компанії роблять свою справу на своєму місці і при тому завжди добре. І разом вони роблять компанію сильной»1 .
Однак ніхто не говорить так про Sears сьогодні. Якось вона зовсім загубилася на тлі дискаунтерів та універсальних торгових центрів. Сучасний бум продажів за каталогом витіснив Sears із цього ринку, і навіть життєздатність компанії опинилася під питанням. Один із оглядачів зазначив, що «Sears Merchandise Group втратила 1,3 млрд. дол. [1992 р.] ще до того, як витратила 1,7 млрд. на реорганізацію. Вражаюче, що Sears ніяк не реагує на кардинальні зміни, що відбуваються на американському ринку, у цьому проявляється її самовпевненість і недалекоглядність»2. Інший автор додає: «Sears розчарувала інвесторів, які спостерігають, як неухильно знижується курс її акцій, і компанія не виконує своєї обіцянки провести реорганізацію. Застаріла концепція Sears – великий пакет товарів та послуг за середніми цінами – не витримує конкуренції. Безумовно, це підірвало довіру до менеджменту Sears у фінансових і торгових колах»3 .
Вражаюче, що Sears заслужила свою репутацію якраз у той час - у середині 1960-х, - коли вона просто не помічала стрімкого розвитку дисконтних магазинів і торгових центрів, появи дешевших схем маркетингу фірмових товарів, що в результаті позбавили Sears її основних переваг. Керівництво Sears визнали одним з найкращих у світі саме в той момент, коли багато компаній у роздрібній торгівлі вже використовували кредитні картки Visa і MasterCard, і Sears дозволила цим компаніям обігнати себе.
За тією ж схемою втрата першості неодноразово відбувалася й інших галузях. Розглянемо історію комп'ютерної галузі. IBM домінувала на ринку мейнфреймових комп'ютерів, але прогавила появу технологічно набагато більш простих міні-комп'ютерів. Фактично жодна з найбільших компаній, що виробляли мейнфреймові комп'ютери, не зайняла значного місця у галузі міні-комп'ютерів. Ринок міні-комп'ютерів створила Digital Equipment Corporation, і до неї приєдналися Data General, Prime, Wang, Hewlett-Packard та Nixdorf. Але всі ці компанії, своєю чергою, не оцінили можливості ринку персональних комп'ютерів. Він дістався Apple Computer разом із Commodore, Tandy та автономним підрозділом ПК компанії IBM. Apple при цьому зайняла окрему нішу, розробивши унікальний стандарт комп'ютера із зручним інтерфейсом. Однак і Apple, і IBM на п'ять років запізнилися з виходом ринку портативних комп'ютерів. Те саме сталося на ринку робочих станцій: його засновники - компанії Apollo, Sun та Silicon Graphics були новачками в галузі.
Однак, як і у випадку з Sears, багато з цих провідних виробників комп'ютерів вважалися серед найбільш добре керованих компаній у світі, а в школах менеджменту та журналістських оглядах їх наводили як
Чим виміряти життя?
Клейтон Крістенсен
Ще до виходу моєїкниги "Дилема інноватора" мені зателефонував Ендрю Гроув, тодішній голова правління Intel. Він прочитав одну з моїх ранніх статей про підривні технології і хотів, щоб я виступив перед його прямими підлеглими і представив мої дослідження та їх можливу застосовність для Intel. Я радісно полетів у Кремнієву долину і з'явився до Гроува точно у призначений час – лише для того, щоб почути: «Знаєте, тут дещо сталося. Ми маємо для вас не більше десяти хвилин. Розкажіть нам, який сенс ваша модель підривних технологій має Intel». Я відповів, що не можу - мені потрібні всі тридцять хвилин для того, щоб у деталях пояснити модель, тому що будь-які конкретні міркування про Intel будуть мати сенс лише в цьому випадку. Після десяти хвилин моїх пояснень Гроув перебив мене: Так, модель я зрозумів. Тепер просто скажіть, що це означає Intel».
Я продовжував наполягати, що мені потрібно ще десять хвилин, щоб пояснити процес дизрупції на прикладі зовсім іншої галузі - сталеливарної. Я розповів, як Nucor та інші сталеливарні міні-заводи почали з атаки на найнижчий сектор ринку – випуск сталевої арматури, – а потім стали поступово просуватися вгору, збиваючи ціни та підриваючи позиції більших підприємств.
Коли я закінчив розповідь, Гроув сказав: "О"кей, я все зрозумів. Для Intel це означає, що ..." - і озвучив перспективи нової стратегії компанії з переходу в нижній сектор ринку для запуску процесора Celeron.
З того часу я розмірковував про це мільйон разів. Якби я спробував пояснити Енді Гроуву, як він повинен уявляти собі виробництво та продаж мікропроцесорів, мене просто вбили б. Але замість того, щоб розповідати йому, що він повинен думати, я навчив його, як думати, і після цього він самостійно зміг прийняти правильне рішення.
Ця історія дуже сильно на мене вплинула. Коли хтось питає мене, що, на мій погляд, він повинен робити, я рідко відповідаю на запитання прямо. Натомість я розглядаю питання через призму однієї з моїх моделей. Я описую, як усе відбувається у будь-якій іншій галузі. Після цього, як правило, мені кажуть: «Так-так, я все зрозумів», і самі відповідають на своє запитання краще, ніж я міг би відповісти.
Мій курс у Гарвардській школі бізнесу побудований так, щоб допомогти студентам зрозуміти, що таке теорія правильного управління та на чому вона будується. До цього скелета я приєдную різні моделі або теорії, які допомагають студентам вникнути у всілякі аспекти роботи директора з інновацій та зростання. На кожному занятті ми розглядаємо одну компанію через призму цих теорій, використовуючи їх, щоб пояснити, як компанія опинилася у цій ситуації, і постаратися зрозуміти, які дії менеджменту мають дати бажаний результат.
В останній день занять я прошу моїх студентів так само поглянути на себе і відповісти на три запитання. По-перше, як забезпечити задоволення від своєї кар'єри? По-друге, як зробити так, щоб стосунки із супутником життя та сім'єю стали постійним джерелом щастя? І по-третє, що робити для того, щоб не потрапити до в'язниці? Останнє питання може здатися смішним, але насправді це не так. Двоє із 32 людей нашої оксфордської групи стипендіатів Родса опинилися за ґратами. Джефф Скіллінг з Enron навчався разом зі мною у HBS. Вони були добрими хлопцями – але одного разу щось змусило їх піти не туди.
Ідея коротко
Крістенсен навчає студентів Гарвардської школи бізнесу використовувати теорії менеджменту та інновацій для побудови сильних компаній. Але, крім того, він вірить, що ці моделі можуть допомогти людям покращити своє життя. У цій статті він пояснює свою ідею, досліджуючи питання, які кожен має поставити собі. Як бути задоволеним своєю кар'єрою? Як зробити так, щоб сімейне життя стало постійним джерелом щастя? І як прожити життя чесно? Відповідь на перше запитання випливає із твердження Фредеріка Херцберга: гроші не є найпотужнішим стимулом. Головне - можливості для навчання, професійного зростання, внесення вкладу у спільну справу та отримання визнання. Саме тому робота менеджера, якщо вона виконується добре, може стати найблагороднішим із занять; ніякий інший вид діяльності не пропонує стільки способів знайти ці можливості. Менеджмент - це зовсім не покупки, продаж та інвестиції, як вважають багато хто. Принципи розподілу ресурсів можуть допомогти людині досягти щастя і в особистому житті. Якщо безграмотно керувати процесом розподілу ресурсів у компанії, результат буде зовсім не тим, що передбачався стратегією менеджменту. Те саме вірно і для людського життя: якщо у вас немає чіткого розуміння мети, то, швидше за все, ви будете витрачати час і енергію на досягнення найбільш помітних і короткочасних ознак успіху, а не на те, що дійсно важливо для вас. І, подібно до того, як надмірна увага до граничних витрат може стати причиною невдалих корпоративних рішень, воно ж може збити людину зі шляху. Граничні витрати на якийсь "одноразовий" неправильний вчинок можуть здаватися оманливо низькими. Але ви не знаєте, куди може завести вас цей шлях. Ви маєте чітко сформулювати власні принципи та не ризикувати своїм життям та життям близьких вам людей, порушуючи ці принципи.
Коли студенти починають обговорювати відповіді на ці питання, я розкриваю перед ними як приклад власне життя, показуючи, як можна використовувати теорію з нашого курсу для прийняття життєво важливих рішень.
Одна з теорій, яка допомагає знайти відповідь на перше запитання - про задоволення від кар'єри, - належить Фредеріку Херцбергу, який стверджує, що найпотужніший стимул у нашому житті - аж ніяк не гроші; це можливості для навчання, професійного зростання, допомоги оточуючим та визнання досягнень. Я описую студентам картини з мого минулого, коли я керував компанією. Я уявляю, як один із моїх менеджерів їде вранці на роботу з досить високою самооцінкою. А потім - як через десять годин вона їде назад додому, відчуваючи, що розчарована, недооцінена, не визнана і принижена. Я уявляю, як її знижена самооцінка впливає її спілкування з дітьми. Потім мій внутрішній погляд зосереджується на іншому дні, коли та сама співробітниця їде додому з вищою самооцінкою - з відчуттям, що вона багато дізналася, що її досягнення отримали визнання і що вона відіграла важливу роль у якихось корисних для компанії ініціативах. Легко уявити, що такий настрій позитивно вплине на неї як на дружину та батька. Висновок: менеджмент - найблагородніша з професій, якщо займатися ним правильно. Жодний інший вид діяльності не пропонує стільки можливостей допомагати іншим у зростанні та навчанні, приймати на себе відповідальність і бути визнаним за свої досягнення, а також робити внесок у успіх команди. Все більше і більше людей, які бажають отримати ступінь MBA, приходять вчитися, думаючи, що бізнес-кар'єра – це покупки, продаж та інвестиції. На жаль. Укладання угод не дає того глибокого почуття задоволення, яке ви отримуєте, коли допомагаєте іншим стати кращими.
Я прагну, щоб мої студенти залишали аудиторію, знаючи це.
Розробте стратегію життя
Теорія, яка може допомогти відповісти на друге питання – як зробити так, щоб стосунки з сім'єю були для мене постійним джерелом щастя? - ґрунтується на визначенні стратегії та її застосуванні на практиці. Суть її у тому, що стратегія компанії визначається типами нововведень, у яких готове вкладатися керівництво. Якщо недостатньо професійно керувати процесом розподілу ресурсів компанії, його результати можуть виявитися зовсім не такими, як передбачалося. Система прийняття рішень у компаніях часто працює так, що основні вкладення спрямовуються на ті ініціативи, які дають найбільш відчутний та швидкий результат, при цьому ті, що пов'язані з довгостроковими стратегіями, позбавляються необхідної підтримки.
Клейтон Маглебі Крістенсен (Clayton Magleby Christensen, 6 квітня 1952) - американський вчений, педагог, автор, бізнес-консультант та релігійний лідер.
Клейтон Крістенсен - лауреат премії Роберта та Джейн Сізік, професор ділового адміністрування в Гарвардській школі бізнесу; викладає на факультеті менеджменту технологій та операцій, а також на факультеті загального менеджменту.
Дослідницькі та викладацькі інтереси Крістенсена — це насамперед управління технологічними інноваціями та пошук нових ринків для реалізації високотехнологічних продуктів. До того, як Крістенсен став викладачем Гарвардської школи бізнесу, він обіймав посаду голови правління та президента корпорації CPS, фірми, що випускає наукомісткі матеріали. Цю корпорацію Крістенсен заснував разом із кількома професорами Массачусетського технологічного інституту. Крістенсен також працював в адміністрації президента Рональда Рейгана та входив до команди Boston Consulting Group.
Крістенсен опублікував безліч робіт, серед яких знамениті книги «Дилема інноватора» та «Вирішення проблеми інновацій у бізнесі». Крістенсен консультує багато провідних корпорацій світу. Крістенсен є членом Церкви Ісуса Христа Святих Останніх Днів і служить їй у міру своїх сил.
Ступінь бакалавра економіки Крістенсен отримав в університеті Бригама Янга, а ступінь магістра економіки - в Оксфорді (де отримував іменну стипендію Роудса). У Гарвардській школі бізнесу Крістенсен став володарем дипломів MBA та DBA.
У Клейтона Крістенсена та його дружини Крістіни п'ятеро дітей.
Книги (7)
Дилема інноватора: Як через нові технології гинуть сильні компанії
У своїй книзі «Дилема інноватора» професор Гарвардської школи бізнесу Клейтон М. Крістенсен намагається відповісти на запитання, чому найкращі компанії — з компетентними керівниками та потужними ресурсами — втрачають лідируючі позиції на ринку. Незважаючи на науковий підхід, книга написана доступною мовою, а пошук відповіді виявляється не менш цікавим, ніж детективне розслідування.
Книга призначена для фахівців, які працюють у сфері бізнес-консалтингу, менеджерів вищої та середньої ланки, підприємців, студентів та викладачів економічних вишів.
Закон успішних інновацій: Навіщо клієнт «наймає» ваш продукт і як знання про це допомагає новим розробкам
Зазвичай усі зміни продукту відбуваються шляхом спроб і помилок: додається функціонал, модифікується зовнішній вигляд, а далі можна тільки сподіватися, що це спрацює. Насправді інновації можуть бути куди більш передбачуваними і куди більш прибутковими.
У своїй книзі «Закон успішних інновацій» Клейтон Крістенсен розповідає, що для успіху важливо одне: зрозуміти, що спонукає покупців робити свій вибір. Ви дізнаєтесь, як зрозуміти завдання клієнтів та зможете точно спрогнозувати успіх своїх нововведень.
Особиста ефективність
Менеджмент — це зовсім не покупки, продажі та інвестиції, як багато хто вважає. Принципи розподілу ресурсів можуть допомогти людині досягти щастя і в особистому житті.
Якщо безграмотно керувати процесом розподілу ресурсів у компанії, результат буде зовсім не тим, що передбачався стратегією менеджменту. Те саме вірно і для людського життя: якщо у вас немає чіткого розуміння мети, то, швидше за все, ви будете витрачати час і енергію на досягнення найбільш помітних і короткочасних ознак успіху, а не на те, що дійсно важливо для вас. І, подібно до того, як надмірна увага до граничних витрат може стати причиною невдалих корпоративних рішень, воно ж може збити людину зі шляху. Граничні витрати на якийсь "одноразовий" неправильний вчинок можуть здаватися оманливо низькими. Але ви не знаєте, куди може завести вас цей шлях. Ви маєте чітко сформулювати власні принципи та не ризикувати своїм життям та життям близьких вам людей, порушуючи ці принципи.
Вирішення проблеми інновацій у бізнесі
Як створити зростаючий бізнес та успішно підтримувати його зростання.
Щоб досягти успіху при створенні нового бізнесу, що зростає, керівник повинен добре опанувати теорію і в міру перетворення ідеї «підривного» продукту на бізнес-план, продумувати кожне своє рішення і діяти відповідно до умов, у яких компанія реалізує свою стратегію. У кожному розділі автори викладають теорію, покликану допомогти керівникам приймати рішення, які є ключовими для успіху інноваційного бізнесу.
Стати інноватором. 5 звичок лідерів, які змінюють світ
Як генерувати нові ідеї? Як почати мислити нестандартно? Здатність до інновацій і є секретним соусом успіху в бізнесі.
У ній зібрані інструменти та кейси світових компаній щодо розвитку 5 навичок проривного лідерства. Ви дізнаєтеся, які спільні риси можна зустріти в інноваторів із різних країн і як стати інноватором.
Стратегія життя
Чому так часто гонитва за посадами та зарплатами не приносить щастя? Чому близькі нас не розуміють? Чому цілі, яких ми прагнемо, часто не приносять нічого, крім розчарування?
Ці та багато інших питань виникли у гуру менеджменту Клейтона Крістенсена після кількох зустрічей випускників Гарвардської школи бізнесу. Він виявив, що поза зовнішніми атрибутами успіху більшість його колег глибоко нещасні. Але чому ж ці розумні люди, які розробляють стратегії великих корпорацій, не впоралися зі стратегією свого життя?
Замість того, щоб давати готові поради, Крістенсен та його співавтори пропонують нам використовувати відомі теорії менеджменту, які дуже просто спроектувати на своє життя. На прикладі відомих компаній у книзі показано, які помилки ми робимо, неправильно розподіляючи свої ресурси. Автори розглядають усі сторони життя, від яких залежить наше щастя.
Що далі? Теорія інновацій як інструмент передбачення галузевих змін
Книга К. Крістенсена та його колег дає докладну відповідь на запитання: «Як розпізнати інновації, які стануть „підривними“?».
Аналітичний інструментарій, запропонований у книзі, дає змогу оцінювати стратегічні рішення компаній; визначати, хто переможе у майбутній конкурентній битві; передбачати зміни у галузі. Автори показують, як користуватися цим інструментарієм на прикладі п'яти галузей: авіації, освіти, виробництва напівпровідників, охорони здоров'я та телекомунікацій.
Книжка призначена для керівників бізнесу, галузевих аналітиків, інвесторів — для всіх, чий успіх залежить від уміння робити прогнози.
Завантаження...
