Методи оцінки кадрового потенціалу підприємства. Огляд систем методів та методик оцінки персоналу. Критерії оцінки та стандарти роботи. При всьому розмаїтті існуючих підходів до цієї проблеми в різних промислово розвинених країнах основними найбільш...
Поділіться роботою у соціальних мережах
Якщо ця робота Вам не підійшла внизу сторінки, є список схожих робіт. Також Ви можете скористатися кнопкою пошук
Інші схожі роботи, які можуть вас зацікавити. |
|||
| 11539. | Вартість підприємства та методи її оцінки | 269.97 KB | |
| Досвід становлення вітчизняного ринку нерухомості став підтвердженням тенденцій характерних для всіх країн із розвиненою економікою, а саме: нерухомість становить основу національного багатства. Саме в об'єктах нерухомості – будинках спорудах облаштованих територіях послідовно та неухильно акумулюється праця попередніх поколінь забезпечуючи належний рівень життя як у теперішньому так і у майбутньому. За різними оцінками нерухомість у всіх її формах становить... | |||
| 20142. | Оцінка потенціалу промислового підприємства (на прикладі «Корпорації ДПЕК») та розробка основних напрямів із вилучення потенціалу | 1.34 MB | |
| Будь-яка виробнича система (підприємство, галузь) складається з сукупності матеріальних та нематеріальних ресурсів. Комбінація цих ресурсів (чинників виробництва) визначається у кожному окремому випадку залежно від конкретних завдань, що стоять перед організацією, та формує її виробничий потенціал, що визначає можливість їх вирішення. Очевидно, що без вивчення та використання ресурсів, що формують виробничий потенціал виробничої системи, її розвиток було б неможливим. | |||
| 20962. | Процеси, механізми та методи оцінки конкурентоспроможності підприємства на прикладі ТОВ «Забвнештранс» та шляхи підвищення її рівня | 181.46 KB | |
| Кожен з них, щоб продати свою послугу, часто змушений знижувати ціну, що, як правило, тягне за собою скорочення наданих послуг даного підприємства. Актуальність обраної теми полягає в тому, що кінцева мета будь-якого підприємства – перемога у конкурентній боротьбі. Перемога не разова не випадкова як закономірний результат постійних і грамотних зусиль підприємства. Досягається вона чи ні - залежить від конкурентоспроможності підприємства. | |||
| 12147. | Методика оцінки соціального потенціалу сільських спільнот | 17.73 KB | |
| Методика передбачає визначення рівня соціального потенціалу сільських угруповань. Потенціал сільських спільнот включає явні та латентні ресурси саморозвитку. Необхідність докорінного перегляду підходів до типології сільських спільнот викликана порушенням у нових ринкових умовах життя норм співвідношення між людністю сіл та набором благ та можливостей, які село надає своїм жителям. | |||
| 16712. | Теоретико-методичні засади оцінки енергетичного потенціалу регіону | 16.17 KB | |
| Незважаючи на те, що термін енергетичний потенціал часто зустрічається і в пресі, і в наукових працях, і в законодавстві, він чітко не визначений. З цієї причини автор спробував встановити що таке енергетичний потенціал у регіональній економічній науці. | |||
| 17891. | Методи формування кадрового складу | 27.97 KB | |
| Для цього менеджер з персоналу повинен продумати заходи щодо формування персонального складу організації підтримання працездатності персоналу та оптимізації кадрового складу. Проектування структури організації З огляду на низки обставин структура організації чи організаційна структура може і має розглядатися як відбиток ставлення організації до свого персоналу. Саме структура організації визначає ступінь включеності людей у відносини підприємства типи та принципи формування робочих груп та управлінських команд. | |||
| 19340. | Підходи та методи оцінки автотранспортних засобів | 4.24 MB | |
| Оцінка автотранспортних засобів є спеціалізованим та відокремленим видом оцінної діяльності, що має принципову відмінність від оцінки інших видів об'єктів. При виконанні експертної оцінки транспортних засобів найбільше значення мають такі параметри як зношеність і амортизація. Метою дослідження є особливості оцінки транспортних засобів. | |||
| 18476. | Методи оцінки ефективності інвестиційних проектів | 105.75 KB | |
| Розробка інвестиційного проекту. Прийняття рішень щодо інвестиційних проектів. Життєвий цикл інвестиційного проекту. Розробка інвестиційно-будівельного проекту житлово-комерційного комплексу. | |||
| 20620. | Методи та інструменти оцінки ефективності інвестиційних проектів | 1.32 MB | |
| Інструменти для фінансового моделювання та оцінки ефективності.3 Розрахунок ринкового мультиплікатора для галузі. Тобто в першу чергу не буває інвестицій без витрат тобто щоб спочатку потрібно кошти вкласти і тільки потім якщо все було зроблено правильно всі розрахунки коректні всі вкладені кошти окупляться. Мета дослідження - моделювання розвитку інвестиційного проекту створення роздрібної мережі пекарень та визначення мультиплікатора в заданій галузі для оцінки вартості проекту, що моделюється. | |||
| 21587. | Фінансові методи оцінки ефективності інвестиційних проектів | 97.97 KB | |
| Інвестиційна діяльність у тому чи іншою мірою притаманна будь-якому підприємству. Вона є одним з найважливіших аспектів функціонування будь-якої комерційної організації. Тому значення економічного аналізу для планування та здійснення інвестиційної діяльності важко переоцінити. Особливу важливість має попередній аналіз, який проводиться на стадії розробки інвестиційних проектів та сприяє прийняттю розумних та обґрунтованих управлінських рішень. | |||
Ефективна оцінка персоналу грає величезну роль в управлінні ним, будучи основою безлічі процедур: прийому на роботу, внутрішніх переміщень, звільнень, зарахування до складу резерву на висування, матеріального та морального стимулювання, застосування санкцій, перепідготовки та підвищення кваліфікації, контролю персоналу, вдосконалення організації управлінського праці, прийомів та методів роботи, покращення структури апарату.
Організації існують для досягнення цілей, що стоять перед ними. Цілі:
диференціація зарплати та окладів;
консультування працівників;
заходи виробничого вдосконалення (підвищення кваліфікації, контроль результатів);
вирішення питань щодо відбору та підбору кадрів (просування по службі, переведення на інше місце роботи, звільнення);
контроль рішень щодо відбору та підбору кадрів;
сприяння комунікативним відносинам;
задоволення потреб у інформації.
Ступінь реалізації цих цілей показує наскільки ефективно діє організація, тобто наскільки ефективно вона використовує ресурси, що знаходяться в її розпорядженні, у тому числі кожного співробітника. Природно, що співробітники неоднаково виконують свої обов'язки. Для диференціації необхідно мати єдину систему оцінки ефективності виконання кожним співробітником своїх посадових функцій. Така система підвищує ефективність управління людськими ресурсами організації через:
позитивний вплив на мотивацію працівників
планування професійного навчання (оцінка визначає недоліки у кваліфікаційному рівні кожного співробітника)
планування професійного розвитку та кар'єри (оцінка виявляє слабкі та сильні професійні якості)
прийняття рішень про винагороду, просування, звільнення (для цього система оцінки має бути максимально об'єктивною та сприйматися співробітниками як об'єктивні, результати оцінки мають бути конфіденційними). 21
Оцінка персоналу – це цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, мотивації, властивостей) вимогам посади чи робочого місця.
Види.Види персональних оцінок слід розрізняти за багатьма критеріями, що використовуються у виробничій практиці:
Відповідно до критеріїв системності виділяють:
системну оцінку, здійснювану шляхом всіх найважливіших ознак оцінки (наприклад, процес оцінки, критерії оцінки, спосіб вимірювання оцінки);
безсистемну оцінку, при якій оцінюючій особі надається вибір способу вимірювання оцінки, процесу оцінки, критеріїв оцінки.
Відповідно до критеріїв регулярності розрізняють:
регулярні оцінки, які використовуються найчастіше безперервно, наприклад, визначення розміру винагороди. Зазвичай такі безперервні персональні оцінки проводяться з періодичністю раз на півроку, рік, два роки;
оцінки, зумовлені якимось випадком, наприклад:
закінченням випробувального терміну,
переміщенням та просуванням по службі,
заходами дисциплінарної відповідальності,
бажанням отримати довідку-характеристику з місця роботи, звільнення.
Залежно від випадку використовуються відповідні винесення оцінки. Не рекомендується використовувати разом регулярні та зумовлені випадком оцінки.
Відповідно до критеріїв, що застосовуються для оцінки, розрізняють кілька видів персональних оцінок:
кількісну оцінку, пов'язану виключно з кількісними показниками праці, навіщо використовується досягнутий результат;
якісну оцінку, яка враховує якісні показники (діяльність з управління, надійність, ініціатива тощо);
аналітичне оцінювання, яке відбувається під час підсумовування оцінок за всіма критеріями (використовують переважно у виробничій практиці).
Існують форми оцінки персоналу. Найбільш поширеними з них виступають : атестація, кваліфікаційний іспит, тестування.
Атестація є процес оцінки ефективності виконання співробітником своїх посадових обов'язків, здійснюваний безпосереднім керівником.
Види атестації:Атестація працівників в залежності від її приводу буває чергова, після закінчення випробувального терміну, для просування по службі, переведення в інший підрозділ.
Чергова атестація проводиться щорічно та обов'язкова для всіх працівників. Основа атестації - опис виконаної роботи та результатів з основних видів діяльності. 18
Атестація після закінчення випробувального терміну має на меті отримання документованого висновку за результатами атестації, а також аргументованих рекомендацій щодо подальшого службового використання атестованого.
Атестація для просування по службі проводиться з урахуванням вимог нової запропонованої посади та нових обов'язків, при цьому виявляються потенційні можливості працівника та рівень його професійної підготовки для зайняття вищої посади.
Аналогічні підходи можна використовувати при атестації керівника (фахівця) під час перекладу їх у інший структурний підрозділ, якщо істотно змінюються обов'язки і завдання.
Атестація працівників, що знову прийняті на роботу проводиться через шість місяців, а потім щорічною.
порядок проведення атестації. Нижче наводиться послідовність дій та основні моменти цієї процедури:
Проведенню атестації передує підготовча робота, що організується керівником кадрової служби, який:
- - розробляє критерії та показники оцінки за категоріями посад;
- - готує необхідну кількість бланків Доповіді-оцінки діяльності працівника;
- - знайомить атестованих з інструкцією із заповнення бланка Доповіді-оцінки;
- - затверджує графік проведення атестації;
- - готує необхідні матеріали на атестованих;
- - надає організаційно-методичну допомогу підрозділам із проведення атестації службовців.
Організація атестації у підрозділах покладаються на їх керівників.
Організація атестації керівників підрозділів АТ доручається його правління.
На кожного атестації кадрова служба готує необхідну документацію: бланк Доповідь - оцінки діяльності працівника, інструкцію щодо його заповнення та вимоги до посади атестованого.
Керівник (фахівець), що підлягає атестації, самостійно заповнює відповідний розділ бланку Доповіді-оцінки, описує основну виконану за атестаційний період роботу: підвищення кваліфікації, ступінь реалізації пропозицій та зауважень попередньої атестації тощо.
Оцінка діяльності працівника здійснюється безпосереднім керівником на основі опису виконаної роботи за період, що атестується, документів про підвищення кваліфікації та ступеня реалізації пропозицій
Матеріали з атестації працівника, підготовлені кадровою службою, атестованим та її безпосереднім керівником, розглядає вищестоящий керівник. При цьому він обговорює представлені матеріали з безпосереднім керівником атестованого, а при необхідності і самим атестованим.
8. Вищий керівник відповідає за дотримання принципів об'єктивності та однаковості при застосуванні оцінних показників.
Рішення, які застосовуються за результатами атестації.Атестація є підсумком роботи комісії та основою для ухвалення рішення про подальше перебування співробітника.
Остаточне рішення щодо атестації приймає керівник комісії за участю керівника відповідного підрозділу. Заповнений зазначеними посадовими особами та атестованим керівником (фахівцем) бланк Доповіді-оцінки діяльності працівника підписується атестованим. Йому видається копія підписаного ним бланка.
Керівник компанії (керівник відповідного підрозділу) з урахуванням оцінки та рекомендацій атестації та відповідно до законодавства РК приймає рішення про подальший професійний розвиток керівників та фахівців, матеріальне та моральне заохочення працівників за досягнуті ними успіхи, про зміну розмірів посадових окладів за відповідним, зміну або скасування надбавок до посадових окладів, підвищення на посаді. 11
Результати атестації можуть бути підставою визнання атестуемого працівника не відповідним займаної посади й у ухвалення рішення про направлення його підвищення кваліфікації (перепідготовку) або з його згоди про переведення в іншу работу. У разі незгоди атестованого з направленням на підвищення кваліфікації та неможливості переведення даного працівника на іншу посаду керівник має право прийняти рішення про його звільнення. Зазначені рішення приймаються у строк не більше двох місяців від дня атестації. Після закінчення зазначеного терміну зниження розміру посадового окладу, зменшення чи скасування надбавок щодо нього, звільнення працівника за результатами даної атестації не допускаються. Час хвороби та відпустки атестованого керівника (фахівця) не зараховуються у двох місячний термін.
За наявності письмової незгоди атестованого з висновками атестації матеріали розглядаються спеціальною експертною комісією.
Матеріали атестації заносяться кадровою службою у особисту справу атестуемого працівника лише після того, як буде розглянуто письмові пояснення та прийнято остаточні рішення щодо них.
Організації оптимізують системи оцінки персоналу за рахунок:
універсальність системи оцінки. Відділ людських ресурсів розробляє єдину систему оцінки для всієї організації та забезпечує однакове розуміння та застосування цієї системи у всіх підрозділах.
встановлення стандартів та норм оцінки
вибору методу оцінки.
Відсутність надійних систем оцінки може призвести до того, що організація втратить здатного працівника та придбає нездатного.
Створити систему оцінки, однаково збалансовану з погляду точності, об'єктивності, простоти та зрозумілості дуже складно, тому на сьогоднішній день існує кілька систем оцінки персоналу, кожна з яких має свої переваги та недоліки.
Оцінка персоналу завжди персоніфікована і є основою розвитку та однією з найважливіших проблем кадрової політики на підприємстві, особливо у період його приватизації чи реструктуризації. Керівництво підприємства має орієнтуватися на нові продукти, нові ринки, нові умови, нові пріоритети цінностей, оцінювати свої можливості, а також можливості персоналу, тому що для роботи в економічно складні часи, для орієнтації на нововведення потрібні "нові співробітники".
Особливості підходів до оцінки персоналу залежить від посад, які займають співробітники, від своїх кваліфікації, компетентності, фізичного стану.
В даний час в американській практиці існують два принципові підходи до оцінки та обліку людських ресурсів: так звані моделі активів (або "витратні") та моделі корисності. Перші припускають ведення обліку витрат за капітал (за аналогією з основним капіталом) та її амортизацію. Другі моделі пропонують безпосередньо оцінювати ефект тих чи інших кадрових інвестицій.
В основу першого підходу взято звичайну схему бухгалтерського обліку основного капіталу, перероблену стосовно особливостей "людського капіталу". У спеціальних рахунках з розробленого переліку враховуються витрати на "людські ресурси", які в залежності від змісту розглядаються або як довгострокові вкладення, що збільшують розмір функціонуючого "людського капіталу", або списуються як втрати. Облік " людського капіталу " за такого підходу відбувається у рахунках приблизно як і, як облік фізичного (основного) капіталу. Описана методика обліку витрат капіталу дістала назву "хронологічної моделі витрат".
Останнім часом фірми звертають все більшу увагу на так звані моделі корисності. З їхньою допомогою можна оцінити економічні наслідки зміни трудової поведінки працівників у результаті тих чи інших заходів. Реально йдеться про здатність працівника приносити більшу чи меншу додаткову вартість в умовах підприємства. Відмінності у цінності визначаються характером посади та індивідуальними відмінностями працівників, які займають однакову посаду.
У методичному відношенні проведення економічних оцінок у зв'язку з врахуванням людських ресурсів потребує експертних суджень чи складних аналітичних розрахунків. При цьому допущення, що приймаються в них, зовсім не очевидні.
На сьогоднішній день було проведено лише кілька експериментальних розрахунків витрат і втрат людських ресурсів. Хоча вважають, що поточну "вартість" людських ресурсів, принаймні для підприємства, можна розрахувати за допомогою методу Лінкерта, не доведено, що це можна здійснити з прийнятним ступенем точності.
Коли за кордоном найбагатші концерни купують певний бізнес (журнал, газету, спортивну команду, театр, телеканал і т.д.), на одному з перших місць в оцінці можливостей бізнесу стоїть персонал організації, що купується.
Адже купуються не лише нерухомість, будинки, споруди, верстати, обладнання, а й імідж, логотип, минулі досягнення, престиж, завойовані ринки. Але носіями цих цінностей є насамперед люди, об'єднані загальними інтересами їхньої корпоративної діяльності.
Науково-практичний та професійно-кваліфікаційний потенціал цих людей визначає можливість ефективного використання майна, що купується. Кількісна та якісна характеристика кадрового потенціалу, таким чином, може вплинути на ціну підприємства як у той, так і в інший бік.
Насправді це підтверджується численними прикладами значного перевищення ринкової ціни підприємства над його балансовою вартістю. Різниця ця, сутнісно, є так званий гудвілл, тобто. умовна цілісна оцінка імені, репутації підприємства. Вартість надбавки до ціни бізнесу за ділову репутацію може бути дуже значною.
Таким чином, можна з упевненістю констатувати, що величина гудвілу безпосередньо пов'язана з рівнем розвитку кадрового потенціалу підприємства. Тільки висококваліфіковані люди можуть організувати виробництво товарів високої якості, створити незаперечний імідж підприємства на ринку.
У той самий час залежність гудвілу від величини кадрового потенціалу менш пропорційна. Підприємство, маючи високий гудвіл, сформований протягом багатьох років, може протягом деякого періоду часу мати низький рівень кадрового потенціалу за рахунок догляду великої кількості ключових керівників та кваліфікованих працівників, наявності значного за масштабом конфлікту в трудовому колективі, невідповідності кваліфікації багатьох працівників, що змінився профілю діяльності підприємства. Іншими словами, якщо рівень розвитку кадрового потенціалу характеризується станом на поточний період часу, то гудвіл формується у значно більший проміжок часу. Цей факт неодмінно необхідний "при спробі оцінки кадрового потенціалу та обліку його в підприємства за допомогою оцінки гудвілу. 26
Вартісна оцінка кадрового потенціалу стала актуальною потребою саме в ринкових умовах, при розробці різноманітних інвестиційних проектів, формуванні фінансово-промислових груп, приватизації, купівлі-продажу підприємств і т.д.
Отже, немає сумнівів у необхідності оцінювати у вартісних категоріях людські ресурси та його потенційні можливості поруч із іншими ресурсами економічної діяльності підприємства.
Практична необхідність оцінки кадрового потенціалу очевидна, але наскільки це можливо за сучасного рівня теоретичних розробок цієї проблеми?
Інтелектуальний капітал має на увазі суму знань усіх працівників компанії, яка забезпечує її конкурентоспроможність. Інтелектуальний капітал здатний забезпечити переваги компанії над ринком шляхом запровадження нової техніки, технології, нових ринкових стратегій. По суті, забезпечення такого роду ринкових переваг є основною функцією інтелектуального капіталу в контексті управління компанією.
Головним носієм інтелектуального капіталу є працівник підприємства. Однак інтелектуальний капітал компанії (сукупного працівника) не може бути отриманий простим підсумовуванням інтелектуального капіталу окремих працівників, він потребує довготривалої та системної побудови. Така цілеспрямована робота дозволяє створити організований та націлений на певну сферу діяльності інтелектуальний потенціал.
У тих випадках, коли специфіка діяльності підприємства, що оцінюється, вимагає акцентувати увагу оцінювача на визначенні вартості інтелектуального капіталу, можна застосувати методику, що дозволяє розділити інтелектуальний капітал на складові його елементи і дати оцінку кожному елементу.
Зокрема, структуру інтелектуального капіталу можна уявити так (рис. 1.1.)
Мал. 1.1.
Людський капітал (ЧК) компанії характеризується такими показниками:
- - Відношення працівників до компанії;
- - віковий склад працівників;
- - середній стаж роботи за фахом;
- - середня кількість років, яку фахівці пропрацювали у даній компанії;
- - величина доданої вартості компанії для одного фахівця.
Вимірювання структурного капіталу (СК) здійснюється за двома напрямками. персонал кадровий фінансовий атестація
1. Оцінка запасів знань.
Для ідентифікації та оцінки запасів знань всі інтелектуальні цінності компанії поділяються на три такі групи:
- - технічні результати (ноу-хау, виробничі технології);
- - ринкові (товарний знак, досягнення у рекламі);
- - знання та навички (технічна та довідкова література, архіви, стандарти якості, керівні документи, системи безпеки, інформаційні системи).
Безперечно, при оцінюванні запасів знань конкретної компанії перелік активів по кожній із трьох вищезгаданих позицій може бути продовжений.
При визначенні вартості перерахованих активів необхідно встановити таке:
- - Чи сприяє актив тому, що продукція або послуги компанії набувають конкурентних переваг;
- - Актив має цінність для інших компаній, і вони готові його придбати;
- - Унікальність активу;
- - масштаб застосування;
- - корисний термін використання активу;
- легальний статус.
Вартісні оцінки можуть визначатися шляхом моделювання штучного ринку, визначення можливого зростання доходів компанії в результаті володіння активом, аналізу судової практики з відшкодування збитків, експертних оцінок, аналогових порівнянь і т.д.
2.Оцінка впливу інтелектуальних активів на оборот капіталу підприємства.
Дійсна система інформаційного забезпечення управління компанією, що характеризується наявністю сучасних систем збору, зберігання та переробки інформації, дозволяє приймати управлінські рішення більш оперативно, скорочувати надмірні запаси сировини та затоварювання непроданою продукцією, збільшувати оборот капіталу, оцінити вплив інформаційного забезпечення на оборот капіталу. 5
Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче
Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.
Розміщено на http://www.allbest.ru/
Розміщено на http://www.allbest.ru/
Міністерство загальної та професійної освіти Свердловської області
Державний Автономний Освітній заклад середньої професійної освіти
Свердловській області "Єкатеринбурзький технікум Автоматика"
Курсова робота
З дисципліни: «Менеджмент»
На тему: "Оцінка кадрового потенціалу організації"
Виконала: що навчається ІІІ курсу, групи ДО-31
Орєхова Наталя Олександрівна
Викладач: Свинина Ольга Миколаївна
Вступ
1. Оцінка кадрового потенціалу підприємства
1.1 Поняття персоналу та його класифікація
1.2 Основні аспекти розвитку кадрового потенціалу
1.3 Основні показники оцінки кадрового потенціалу підприємства
1.4 Кадровий потенціал: перспектива розвитку та вдосконалення
Висновок
Список використаних джерел
Вступ
Розвиток сучасної економіки, її конкурентоспроможності, масштабів науково-технічних перетворень, випуску високоякісної продукції обумовлюється насамперед трудовими ресурсами країни.
У умовах саме трудові ресурси розглядають як найважливіші ресурси організації. Вони є головною продуктивною силою суспільства.
У практиці управління трудовими ресурсами велике значення мають такі поняття як «кадри» і «кадровий потенціал».
Кадри - це основний (штатний) склад кваліфікованих працівників організацій, державних установ, професійних, громадських та інших організацій.
Категорія "кадровий потенціал" не ідентична категорії "кадри". У це поняття включаються як власне кадри, а й певний рівень спільних можливостей кадрів задля досягнення заданих целей. Кадровий потенціал організації залежить від потенціалів кадрів цієї організації, але є їх сумою. Він має властивість цілісності, принципово відрізняється від властивостей, властивих потенціалу кожного працівника окремо.
Об'єктом управління кадровим потенціалом є окремий працівник, і навіть деяка їхня сукупність, що виступає як трудовий колектив. Сукупність працівників може включати як і всі кадри підприємства, куди поширюються управлінські рішення загального характеру, і кадри структурного підрозділу відділу, цеху. Об'єктами управління виступають також такі сторони виробничо-господарської діяльності, як визначення раціональної структури виробничого персоналу, розстановка працюючих у процесі виробництва, підвищення ефективності використання живої праці, вдосконалення якісного складу сукупної робочої сили на підприємствах.
Як суб'єктів управління кадровим потенціалом підприємства виступають керівники та фахівці кадрових служб підприємств, а також керівники всіх рівнів, що виконують функцію управління стосовно своїх підлеглих.
Сутність кадрового потенціалу відображає якісну та частково кількісну характеристики трудового потенціалу працівників підприємства.
На думку низки авторів, кадровий потенціал - це сукупні здібності кадрових працівників підприємства, які необхідні для того, щоб вибирати, виконувати та координувати дії, що забезпечують підприємству стратегічні переваги на ринках товарів, послуг та знань.
У цій роботі викладаються теоретичні питання, пов'язані з використанням трудових ресурсів та організації, аналізу їх використання на підприємстві, так само розкривається методика комплексного системного аналізу основних економічних показників, що використовуються для аналізу використання трудових ресурсів результатів діяльності підприємства, характерні для ринкової економіки.
Актуальністю теми, досліджуваної у цій роботі, продиктована тим, що у з економічними реформами, що проводяться в Росії, все більше і більше керівників підприємств звертають увагу на свій персонал, усвідомлюючи його цінність. Багато хто з них стали розуміти, що покращивши використання трудових ресурсів підприємства, можна мати хорошу нішу на ринку продукту, бути конкурентоспроможними (якість-це попит), мати гарний прибуток.
Основним завданням даної є розкриття вивченої теоретичної основи та приведення деяких практичних питань економічного аналізу діяльності підприємства.
Мета роботи - проаналізувати діяльність організації, її кадровий потенціал та визначити можливі шляхи його вдосконалення.
Кадровий потенціал організації - найважливіший стратегічний чинник, що б її успіх. Якісні та кількісні характеристики робочої сили визначають можливість реалізації економічних програм, структурної перебудови, розширення виробництва, зростання якості продукції та продуктивності праці. Саме заходи, які б розвитку персоналу, дозволяють збільшити кадровий потенціал компанії.
1. Оцінка кадрового потенціалу підприємства
1.1 Поняття персоналу та його класифікація
Персонал, чи кадри, є штатний склад працівників організації, виконують різні виробничо-господарські функції.
Трудовий колектив підприємства незалежно від його організаційно-правової форми складають усі працівники, які беруть участь своєю працею у його діяльності на основі трудового договору. Структура трудового колективу це певні соціально-економічні групи, що становлять об'єднання працівників за спільністю значущої ознаки: однакової складності робіт, загальної професії або кваліфікації, подібних прав та обов'язків.
Структурна характеристика персоналу підприємства визначається складом та кількісним співвідношенням різних категорій та груп працівників.
Для організації обліку праці, вироблення та заробітної плати, для складання звітності та контролю за фондом оплати праці чисельність працівників підприємства поділяється:
*за сферами застосування праці,
*за професійно-кваліфікаційними ознаками та ін.
Персонал фірми та її зміни мають певні кількісні, якісні та структурні характеристики.
Кількісні характеристики персоналу фірми насамперед вимірюються такими показниками, як облікова, явочна та середньооблікова чисельність працівників. Облікова чисельність працівників фірми - це показник чисельності працівників облікового складу за певну дату з урахуванням прийнятих за цей день працівників. Явочна чисельність - це розрахункова кількість працівників облікового складу, які мають з'явитися працювати для виконання виробничого завдання. Різниця між явочним та списковим складом характеризує кількість цілоденних простоїв (відпустки, хвороби тощо).
Для визначення чисельності працівників за певний період використовується показник середньооблікової чисельності. Він застосовується для обчислення продуктивності праці, середньої заробітної плати, коефіцієнтів обороту, плинності кадрів та інших показників. Середньооблікова чисельність працівників за місяць визначається шляхом підсумовування чисельності працівників облікового складу за кожен календарний день місяця, включаючи святкові та вихідні дні, та поділу отриманої суми на число календарних днів місяця.
Крім чисельності працівників кількісна характеристика трудового потенціалу фірми та її внутрішніх підрозділів може бути представлена і фондом ресурсів праці в людино-дні або людино-годинах, який можна визначити шляхом множення середньооблікової чисельності працівників на середню тривалість робочого періоду в днях або годинах.
Якісна характеристика персоналу фірми визначається ступенем професійної та кваліфікаційної придатності її працівників для досягнення цілей фірми та виконання робіт. Якісні характеристики персоналу фірми та якість праці оцінити набагато складніше. Основне коло параметрів чи характеристик, що визначають якість праці: економічні, особистісні, організаційно-технічні та соціально-культурні.
Залежно від виконуваних функцій працівники виробничого підприємства поділяються кілька категорій і груп. Кадри підприємства, безпосередньо з процесом виробництва, тобто. зайняті основний виробничої діяльністю, є промислово-виробничий персонал, які поділяються на дві основні групи - робітники та службовці. До робітників відносяться особи, зайняті створенням матеріальних цінностей, ремонтом основних засобів, наданням матеріальних послуг та ін У свою чергу, робітники зазвичай діляться на основних та допоміжних.
У групі службовців зазвичай виділяються такі категорії працюючих, як керівники, фахівці та власне службовці. Віднесення працівників підприємства до тієї чи іншої групи визначається класифікатором професій робітників, посад та тарифних розрядів службовців, які мають, по суті, значення загальноросійського державного стандарту. До керівників відносяться працівники, які обіймають посади керівників фірми та її структурних підрозділів, а також їх заступники. До фахівців належать працівники, зайняті інженерно-технічними, економічними, бухгалтерськими, юридичними та іншими аналогічними видами діяльності. До власне службовцям належать працівники, які здійснюють підготовку та оформлення документації, облік та контроль, господарське обслуговування та діловодство.
Залежно від характеру трудової діяльності кадри підприємства поділяються за професіями, спеціальностями та рівнями кваліфікації. При цьому під професією мається на увазі особливий вид трудової діяльності, що вимагає певних теоретичних знань та практичних навичок, а під спеціальністю – вид діяльності в межах професії, який має специфічні особливості та вимагає від працівників додаткових спеціальних знань та навичок.
Працівники кожної професії та спеціальності різняться рівнем кваліфікації, тобто. ступенем оволодіння працівниками тією чи іншою професією чи спеціальністю, що відображається у кваліфікаційних (тарифних) розрядах та категоріях, які одночасно і характеризують ступінь складності робіт.
Залежно від терміну, який укладається договір найму, працівники поділяються на постійних, тимчасових і сезонних. До постійних відносяться працівники, які надійшли на роботу без терміну; до тимчасових - надійшли працювати на певний термін, але з понад 2-х місяців; до сезонних - надійшли працювати на період сезонних робіт.
1.2 Основні аспект ти розвитку кадрового потенціалу
Одним із основних елементів розвитку персоналу є його навчання. Навчання персоналу - це цілеспрямований, планомірний, систематично здійснюваний процес оволодіння знаннями, вміннями, навичками та засобами спілкування під керівництвом досвідчених викладачів, фахівців, керівників.
У сучасних організаціях професійне навчання є комплексним безперервним процесом, що включає кілька етапів.
З урахуванням стратегії розвитку підприємства та потреби у навчанні розробляються перспективні та поточні річні плани навчання персоналу. При цьому в його основу закладаються принципи безперервності навчання кожного працівника протягом усієї його виробничої діяльності на фірмі.
Процес організації навчання починається з визначення потреби у навчанні, яке може здійснюватися на кількох рівнях.
Перший рівень – потреба організації в цілому. Ця потреба має бути проаналізована спеціалістом з кадрів або відділом навчання відповідно до спільних виробничих цілей підприємства та кадрової політики організації та за участю лінійних менеджерів.
Другий рівень - потреба у навчанні відділу чи підрозділу. Ця потреба найкраще може бути визначена менеджером цього підрозділу за участю спеціаліста з навчання. Тут потрібно провести додатковий аналіз: проаналізувати поточну ситуацію у відділі.
Третій рівень - рівень виконуваних робіт. Основна вимога тут – визначити всі функції та дії, які здійснюють співробітники у процесі реального виконання конкретної роботи. Потреби у навчанні, пов'язані з виконанням виробничих обов'язків, визначаються на основі заявок лінійних керівників та самих працівників шляхом опитування (анкетування), тестування працівників.
Предметом навчання є:
Знання - теоретичні, методичні та практичні, необхідні працівнику для виконання своїх обов'язків на робочому місці.
Уміння – здатність виконувати обов'язки, закріплені за працівником на конкретному робочому місці.
Навички - високий рівень вміння застосовувати отримані знання практично, навички припускають такий захід освоєння роботи, коли виробляється свідомий самоконтроль.
Способи спілкування (поведінки) - форма життєдіяльності особистості, сукупність дій та вчинків індивіда у процесі спілкування з навколишньою дійсністю, вироблення поведінки, що відповідає вимогам, що висуваються робочим місцем, соціальні відносини, комунікабельність.
Розрізняють три види навчання:
Професійна підготовка кадрів - придбання знань, умінь, навичок та навчання способам спілкування, спрямованим на виконання певних завдань. Підготовка вважається закінченою, якщо отримано кваліфікацію для здійснення відповідної діяльності.
Підвищення кваліфікації кадрів - навчання кадрів з метою удосконалення знань, умінь, навичок та способів спілкування у зв'язку із зростанням вимог до професії або підвищенням на посаді.
Професійна перепідготовка кадрів (перекваліфікація) - навчання кадрів з метою освоєння нових знань, умінь, навичок і способів спілкування у зв'язку з оволодінням новою професією або вимогами до змісту і результатів праці, що сильно змінилися. За результатами професійної перепідготовки слухачі одержують диплом державного зразка, який дає право вести професійну діяльність у певній сфері.
В рамках системи безперервного навчання на підприємстві передбачаються такі основні види навчання персоналу:
Навчання прийому працювати здійснюється для вивчення специфіки діяльності та тісно пов'язане з програмою адаптації співробітників. Початок навчання – одразу після оформлення документів про прийом на роботу. Тривалість навчання від одного до двох тижнів. Успішне завершення первинного навчання забезпечує допуск до роботи на конкретній посаді.
Щорічне навчання керівників та спеціалістів проводиться з метою ознайомлення їх з новими технологіями, ефективними прийомами управління та аналізу, інноваціями у сфері виробництва та ін. Тривалість такого навчання зазвичай є кілька днів.
Підвищення кваліфікації, яке займає особливе місце у навчанні персоналу підприємства як основний спосіб забезпечення відповідності кваліфікації працівників сучасному рівню розвитку науки, техніки та економіки. Відомо, що отримані знання старіють наполовину кожні п'ять років, якщо людина не займається самоосвітою та не підвищує рівень кваліфікації. Підвищення кваліфікації популярне на підприємствах з низки причин:
1. Підвищення кваліфікації дешевше за підготовку фахівців.
2. Найменша тривалість навчання у порівнянні з підготовкою персоналу.
3. Цільова спрямованість навчання на вузькому колі модулів для спеціалістів та керівників.
1 .3 Основні п оказачі оцінки до адрового потенціалу підприємства
Показники динаміки персоналу
Для безперебійного виробничого процесу виконання планового завдання необхідно визначення обгрунтованої потреби у кадрах з урахуванням специфіки виробництва та трудових функцій робочому місці. Розрахунок чисельності повинен ґрунтуватися на балансі фактичного використання робочого часу, потреби у працівниках за професіями, рівнем кваліфікації та додаткової чисельності. Крім того, у кадровій політиці підприємства має бути відображено прогнозування попиту на робочу силу виходячи з головних цілей підприємства на майбутній плановий період відповідно до умов випуску продукції та її збуту. Для цього визначають загальну та додаткову потребу в персоналі.
Загальна потреба це чисельність персоналу, необхідна до виконання запланованого обсягу работ. Додаткова потреба характеризує додаткову кількість персоналу до вже наявної чисельності початку періоду до виконання намічених завдань.
Колектив підприємства за чисельним складом характеризується зміною числа працівників унаслідок прийому на роботу та вибуття з різних причин. Аналіз руху та плинності кадрів важливий під час планування чисельності працівників. Рух працівників за звітний період може бути представлений у вигляді балансу:
Облікова кількість працівників на кінець звітного періоду = Облікова кількість працівників на початок звітного періоду + чисельність працівників, прийнятих за звітний період - чисельність працівників, що вибули за звітний період.
Рух працівників характеризується показниками обороту кадрів та показником сталості кадрів.
Оборот кадрів це сукупність прийнятих на роботу і працівників, що вибули, що розглядається у співвідношенні з середньообліковою чисельністю працівників за певний період.
Інтенсивність обороту кадрів характеризується такими коефіцієнтами:
загального обороту це відношення сумарного числа прийнятих та вибулих за звітний період до середньооблікової чисельності працівників;
обороту прийому це ставлення числа прийнятих за звітний період до середньооблікової чисельності працівників за той же період;
обороту з вибуття це ставлення працівників за звітний період до середньооблікової чисельності за той же період.
p align="justify"> Коефіцієнт заповнення працівників характеризує заповнення працівників, що вибули з різних підстав з організації, знову прийнятими працівниками і розраховується шляхом розподілу чисельності прийнятих працівників за період на чисельність працівників, що вибули з різних підстав за цей період.
Коефіцієнт сталості кадрів відношення чисельності працівників, які перебувають у обліковому складі на весь рік, до середньооблікової чисельності працівників за цей рік. Чисельність працівників, які перебувають у списковому складі з 1 січня по 31 грудня включно, тобто пропрацювали весь рік, визначається так:
Чисельність працівників, які пропрацювали весь рік = Чисельність працівників, які перебували у списках початку року (на 1 січня) - Вибули протягом року з усіх причин (крім переведених до інших організацій)*
Не виключаються вибули у складі прийнятих у звітному року, оскільки у списках організації на 1 січня їх був.
Коефіцієнт плинності визначається як відношення зайвого обороту до середньооблікової чисельності персоналу за період. Коефіцієнт інтенсивності плинності кадрів - відношення частки працівників i-ї групи в числі вибулих з причин плинності до частки i-ї групи в загальній кількості працівників. кадровий потенціал персонал навчання
Коефіцієнт закріпленості дорівнює відношенню числа осіб з певним стажем, що залишили організацію до середньооблікової чисельності персоналу за період.
Рух робочих місць характеризується зміною числа робочих місць у організації у результаті створення чи ліквідації. Стосовно статистики зайнятості кількість робочих місць виражається фактичною чисельністю працівників та кількістю вакантних робочих місць.
Число вакантних (вільних) робочих місць виявляється у кількості працівників, які потребують організації, за умови забезпечення їх повної зайнятості.
Число додатково введених робочих місць виражається чисельністю працівників, які прийняті або можуть бути прийняті на новостворені у звітному періоді робочі місця внаслідок розширення, реорганізації виробництва, збільшення змінності роботи тощо.
Важливою, але до кінця не вирішеною залишається проблема оцінки трудового потенціалу, за допомогою якої можна вимірювати та інтенсивно використовувати як особистий трудовий потенціал, так і організації загалом. Насправді застосовуються такі методи виміру трудового потенціалу: кількісна оцінка(Проводиться зазвичай лише щодо окремого працівника за такими показниками, як стать, вік, стаж, рівень освіти тощо). бальна оцінка(Виготовляється за 7-10 бальної шкалою щодо показників, що характеризують вік, здоров'я, підготовку працівника і т. д.), об'ємну величинутрудового потенціалу організації можна встановлювати через сукупний фонд робочого дня, виражений у человеко-часах. Величина трудового потенціалу організації визначається за такою формулою:
Ф п = Ф к - Т нп
Ф п = Ч · Д · Т см,
Де Ф п – сукупний потенційний фонд робочого часу організації, год.; Ф к – величина календарного фонду робочого часу, год.; Т нп - нерезервоутворюючі неявки та перерви, годину. (тобто регламентовані витрати, які є необхідними - вихідні та святкові дні тощо); Ч – чисельність працюючих, чол.; Д – кількість днів роботи в періоді, дн.; Т см – тривалість робочого дня, година.
Кадровий потенціал підприємства, менше трудового потенціалу підприємства на величину потенційних можливостей некваліфікованих та малокваліфікованих робітників, позаштатних працівників та сумісників. У цьому полягає їх основна відмінність.
Трудовий потенціал організації може бути розрахований і за такою формулою:
ТП = Ч р · С р · З р · К к · К п,
Де Ч р – загальна чисельність персоналу, чол.; З р - показник середньої тривалості трудової діяльності працівника протягом року, розраховується як середньозважена за кількістю працівників величина з урахуванням відпрацьованого ними часу (міс./чол.); З р - показник закріплюваності персоналу, що розраховується за формулою
З р = d з + л (1-d з),
де d з - Питома вага працівників, що закріпилися, %; л - тривалість періоду праці працівника, прийнятого, але з що закріпився у створенні; К к - показник кваліфікації працівників, що розраховується за формулою
К к = 1 + V(м – 1),
де V – питома вага кваліфікованих працівників у загальній чисельності; м - коефіцієнт редукції праці, що приймається рівним тарифному коефіцієнту, що відображає кваліфікацію працівника (складність праці) у діапазоні від 0,1 до 6,0; До п - показник зростання продуктивність праці при різної вікової та статевої структури колективу.
1.4 Кадровий потенціал: перспективи розвитку та вдосконалення
При прийомі працювати фахівців навіть за умови конкурсного відбору, проведення тестування кандидатів, організації професійних співбесід з допомогою досвідчених фахівців банку який завжди виявляються прогалини у тому кваліфікації. Завдання професійного навчання - усунути їх, привівши кваліфікацію співробітника у відповідність до вимог, які пред'являються до його посадового становища. Співробітник, прийнятий на роботу якийсь час тому і на той час повністю задовольняв вимоги своєї діяльності, сьогодні також вимагає поповнення своїх знань (доучити іноземну мову, перейти на нову операційну комп'ютерну систему, вивчити низку нових документів тощо).
Серйозним чинником успішного розвитку кадрової роботи банку є створення банківського навчального центру. Без серйозних змін у галузі підготовки та перепідготовки персоналу важко очікувати якісних змін у роботі банку. Семінари, стажування там не можуть замінити постійної цілеспрямованої роботи з навчання, перепідготовки, інформування співробітників.
Реалізація стратегії успішного підвищення кваліфікації співробітників полягає в ідеї «йти від професійних знань та навичок співробітника на його реальному робочому місці». Потрібно, щоб конкретне робоче місце було описано набором вимог до знань, умінь, навичок співробітника, який займає це місце, причому з урахуванням перспективи розвитку цього місця та, природно, співробітника. І ця різниця між вимогами до працівника та реальним рівнем його кваліфікації є базою для вибору схеми навчання.
Зразковий спектр послуг банківського навчального центру може бути таким:
· Здійснення таких форм підвищення кваліфікації як курси, семінари, стажування, в тому числі з іноземної мови та комп'ютерної підготовки. З кожним учням укладається відповідний контракт, і у разі порушення включаються штрафні санкції;
· Визначення (спільно з керівниками підрозділів банку) необхідного обсягу необхідних знань та форм поточного навчання співробітників;
· регулярна оцінка професійних якостей працівника, рівня його кваліфікації, відповідності наявних знань та навичок посадової інструкції;
· Інструктаж за нововведеними банківськими технологіями;
· Інформаційне забезпечення співробітників.
· Знову прийняті співробітники (крім технічного персоналу) у період випробувального терміну проходять 8 - 16-годинний вступний курс (з відривом від виробництва) з вивчення відповідних нормативних документів, структури банку, основних напрямків та принципів роботи;
· Прийняті знову або призначені на нову посаду керівники, а також переміщувані на посади фахівці проходять після призначення з відривом від роботи відповідний 24-32-годинний курс навчання;
· Керівники структурних підрозділів банку, як правило, повинні проходити навчання за однією з програм, що визначаються керівництвом відділу (на курсах, семінарах, в інституті підвищення кваліфікації, або стажуються у Росії або за кордоном);
· Працівники масових професій (операціоністи, касири) щорічно повинні навчатися на курсах підвищення кваліфікації;
· Всі працівники банку повинні проходити інструктаж у міру виходу нових нормативних та розпорядчих документів, що належать до їх діяльності.
Інші види навчання працівників визначаються керівниками підрозділів на основі щорічних планів підвищення кваліфікації.
Рекомендується також створення у навчальному центрі сектора оцінки професійного рівня, ділової кваліфікації працівників та знання інструктивних документів. Головне завдання – систематична перевірка професійного рівня співробітників та відповідності їх посадової інструкції.
Для підвищення ефективності системи професійного навчання адміністрація банку, керівники підрозділів та служба персоналу повинні проводити певну роботу щодо створення максимальної зацікавленості у працівників до запланованого навчання. Для цього розробляються методи індивідуальної мотивації з використанням одного або кількох моральних та матеріальних стимулів:
· Прагнення фахівця отримати підвищення на посаді або в зарплаті;
· інтерес співробітника до оволодіння новими знаннями та навичками з метою придбання суміжної банківської професії;
· Бажання співробітника в перспективі обійняти керівну посаду в банку.
Якісне вирішення проблеми вдосконалення кадрового потенціалу передбачає навчання не окремих працівників підрозділу, а бажано всього підрозділу. Інакше втрачається ефект від навчання окремих груп та працівників. У крайньому разі, має складатися група людей (критична маса учнів), підвищення кваліфікації яких позитивно вплине на професіоналізм підрозділу загалом.
Слід прагнути до того, щоб навчальний центр став ще й центром навчання клієнтів банку, у тому числі їх уміння працювати з банківськими продуктами, знаходити оптимальні фінансові та організаційно-управлінські рішення.
Насамперед, це створення спеціалізованих підрозділів – навчального центру чи відділу з підготовки кадрів. У таких структурах мають працювати професіонали, знайомі з досвідом навчання у комерційних структурах.
При організації навчання необхідний жорсткий принцип матеріальної відповідальності викладача (погано навчив - перенавчивши власним коштом) - слухача (навчання - дорогий процес, вирішив піти раніше встановленого терміну на іншу роботу - компенсуй витрати банку на навчання).
Найкращий варіант навчання – на робочому місці, через знання того, що погано дається співробітнику на його робочому місці, у його робочій технології. І тут від викладачів вимагається вміння оперативної діагностики знань, навичок, професійної підготовки працівників. Потрібно мати спеціалістів-викладачів, які навчають співробітників на робочих місцях, та здатних оцінити той необхідний для успішної роботи рівень знань. Звичайно, саме навчання та тренінг можна і потрібно проводити в стаціонарних умовах, де для цього є необхідні навчальні технології та обладнання. Але акцент має бути на діагностиці стосовно реальної робочої ситуації. Головне у роботі зі співробітниками навчального центру – авторитетність їх знань та навичок. Не треба економити гроші на оплату праці викладача – збитки від безграмотного спеціаліста будуть ще більшими.
При вирішенні проблеми вдосконалення кадрового потенціалу організації неможливо не торкнутися досвіду деяких зарубіжних країн. Розглянемо принципи створення ефективного кадрового потенціалу США та Японії.
Кадрова політика у фірмах США зазвичай будується більш-менш однакових принципах за такими напрямами.
Американські фірми, що використовують традиційні принципи відбору кадрів при прийомі на роботу, основну увагу приділяють спеціалізованим знанням та професійним навичкам.
Загальними критеріями підбору кадрів є: освіта, практичний досвід, психологічна сумісність, уміння працювати у колективі.
У американських фірмах виробляється орієнтація на вузьку спеціалізацію менеджерів, як і інженерів і вчених. Американські фахівці, як правило, професійні у вузькій галузі знань і тому просування їх з ієрархії управління відбувається тільки по вертикалі, що означає, що фінансист робитиме кар'єру лише у цій галузі. Це обмежує можливості просування за рівнями управління, що зумовлює плинність управлінських кадрів, їх перехід із однієї фірми до іншої
У сучасних умовах підготовці та перепідготовці кадрів менеджерів надається важливого значення як на офіційному рівні, так і на рівні окремих фірм. Кожна компанія практично має власну систему перепідготовки. Нові співробітники повинні проходити перепідготовку щорічно, унаслідок чого процес навчання йде безперервно.
Ця характеристика американського стилю управління знаходить вираження у системі підготовки та підвищення кваліфікації персоналу, розвитку її навчальних технологій. У цю систему входять чотири види організацій – школи управління (школи бізнесу); факультети та відділення у вищих навчальних закладах; професійні товариства; консультативні компанії.
Головне завдання всіх форм та видів підготовки та підвищення кваліфікації – це «зробити знання продуктивними».Школи управління (школи бізнесу ) займаються питаннями підготовки та підвищення кваліфікації спеціалістів та менеджерів з різних напрямків. В даний час налічується понад триста шкіл бізнесу, шкіл адміністрації та економіки, шкіл промислового управління, в яких використовується дво- та чотирирічне навчання, є доктурантура та короткострокові курси вдосконалення. Японський стиль управління кадровим потенціалом організації пройшов у своєму розвитку кілька етапів, і сьогодні можна сказати про різноманітність цих стилів у сучасній Японії.
Звичайний найм нової робочої сили в разі розширення виробництва чи поліпшення економічної кон'юнктури. Цей наймання не гарантує новонайманому працівнику постійної роботи на одному підприємстві аж до його виходу на пенсію. Більше того, цей працівник може бути звільнений у будь-який момент і з приводу, особливо в періоди економічних труднощів.
Така форма дає можливість підприємству вільно і швидко регулювати як кількісний, і якісний склад найманого персоналу.
Інший гнучкою формою є повторне або вторинне найм на нових умовах раніше звільнених працівників. Ця форма існувала і раніше, проте, що вдавалися до неї підприємства з “довічним наймом” несли перед звільненими працівниками як моральні, і матеріальні зобов'язання. Сьогодні ж таке наймання здійснюється без будь-яких гарантій і зобов'язань з боку підприємства перед найманими працівниками.
Більшість із них наймаються на значно гірших, ніж раніше, умовах, у тому числі і щодо заробітної плати. Більше того, кожен із них може бути звільнений у будь-який час.
Це дозволяє підприємству не тільки заощаджувати значні суми на оплаті робочої сили, а й змушує таких працівників працювати з ще більшою, ніж раніше, енергією - на знак подяки за те, що їх не забули і знову прийняли на роботу, а також через побоювання зазнати чергового звільнення.
До першої зазначеної групи відноситься також набір тимчасових працівників (тимчасовий найм), найм на неповний робочий тиждень (найм частково зайнятих) і так звана "система арбайто", або найм на короткий період часу на підсобні роботи (переважно студентів, пенсіонерів). Ці форми найму особливо вигідні підприємствам, що у перелічені категорії трудящих поширюються далеко ще не всі положення японського трудового законодавства.
До порівняно нових форм найму належить також “система обов'язкового набору”. Її суть зводиться до такого: робоча сила набирається не кожним окремим підприємством, а адміністрацією компанії водночас всім підприємств. Через кожні 4-7 років найнятим працівникам надається можливість, а фактично зобов'язаний перейти на інше підприємство цієї компанії. Така гнучка форма найму вигідна підприємствам, оскільки дозволяє швидко вирішувати питання, пов'язані з найманим персоналом.
Нарешті, до порівняно нових форм найму належить і так званий "груповий довічний найм". Адміністрація підприємства наймає працювати не кожного працівника окремо, а одночасно цілу групу людей і тому несе персональної відповідальності перед кожним окремим індивідом. Це нерідко призводить до порушення зобов'язань перед ними.
Отже, підбиваючи підсумок вищесказаному, можна дійти невтішного висновку, що система “довічного найму” витісняється найвигіднішими підприємствам за умов економічного розвитку формами найму робочої сили в.
Навчання та підготовка персоналу в Японії, як правило, здійснюється всередині фірми, найчастіше без відриву від виробництва. Одна з важливих цілей – вироблення необхідних саме цій конкретній фірмі різноманітних навичок та здібностей. Щоб працівники могли виконувати широке коло виробничих операцій або кваліфіковано вирішувати багато виробничо-технічних та управлінських завдань, вони повинні добре знати всю виробничо-технічну систему свого підприємства, розбиратися загалом у технологіях, що використовуються фірмою.
Професійно-технічне навчання без відриву від виробництва організують спеціальні відділи, що у кожної великої компанії. Безпосереднє “наставництво” покладено спеціально підготовлених інструкторів.
Здійснюючи професійно-технічне навчання з відривом від виробництва, більшість великих японських компаній, поряд з використанням власних навчальних центрів та фахівців, вдаються також за допомогою таких спеціалізованих неурядових організацій, як Японський центр продуктивності праці, Японська асоціація ефективності виробництва, Японський центр економічних досліджень та ін. .
Підсумовуючи вищесказаному, можна дійти невтішного висновку у тому, що, безсумнівно, кожен спосіб управління персоналом організації має переваги. Якщо США кадровий потенціал формується з допомогою висококваліфікованих і зацікавлених працівників, то Японії ще має місце система «довічного найму», хоча вона вже витісняється новими формами управління.
Складно сказати, наскільки та чи інша система підходить для російських організацій, оскільки і в Америці, і в Японії ці системи формувалися насамперед на основі національного менталітету, традицій і навіть характеру народу. Японська система «довічного найму» не підходить до застосування російської практиці вже тому, що стимулу для просування кар'єрними сходами немає. Американський метод може бути й ближче нашому, проте не можна забувати про відмінності в економічних та соціальних умовах життя, що на даний момент є чи не головною причиною того, що Росії, хоч і слід розглядати досвід інших країн, потрібно все ж таки йти власним шляхом формування та розвитку кадрового потенціалу.
Висновок
У силу того, що обрана тема курсової роботи досить велика, її неможливо викласти повною мірою і відобразити всі складнощі роботи з кадрами. Я спробувала розглянути пріоритетні питання формування кадрового потенціалу у сучасній організації. У висновку хотілося б ще раз торкнутися тих питань, які були викладені, підбити підсумки і зробити висновки.
Робота з персоналом - це не лише прийом-звільнення та статистика. Це постійна, повсякденна турбота про формування злагодженого, працездатного колективу, про те, щоб кожен його працівник, кожен підрозділ працювали на повну міру своїх знань, сил, здібностей з любов'ю до справи, постійно вдосконалюючи свою професійну майстерність. Робота з кадрами планується таким чином, щоб поступово добиватися збільшення у своєму складі тих людей, які краще володіють сучасними професійними навичками. Це турбота та відповідальність всього керівного складу установи.
Принцип підбору та розстановки персоналу передбачає розробку конкретних вимог до персоналу організації, виходячи із масштабів її діяльності, її конкурентоспроможності на ринку, традицій, а також схему раціонального розміщення персоналу між підрозділами, відділами та філіями організації.
Навчання та підвищення кваліфікації передбачають постійне навчання персоналу організації на всіх рівнях або в рамках самої організації, або у спеціальних навчальних центрах чи вищих навчальних закладах. Необхідність навчання з метою підвищення кваліфікації зумовлена переважно вимогами та кон'юнктурою сучасного ринку, зростаючою конкуренцією та високим рівнем науково-технічного прогресу.
Проаналізувавши мою курсову роботу, можна дійти невтішного висновку у тому, що у цілому організації мають досить ефективний кадровий потенціал і, що найголовніше, всі передумови для подальшого розвитку та вдосконалення. Про це свідчать показники складу персоналу, а також його навчання та підвищення кваліфікації. Майже всі вони мають позитивну динаміку. Цьому сприяє кількість коштів, що виділяються щорічно на підвищення рівня освіти та якості праці в організації.
Процеси формування та використання кадрового потенціалу тісно взаємопов'язані між собою.
Формування кадрового потенціалу являє собою створення реального потенціалу живої праці, знань та навичок, що охоплює все суспільство та кожного індивіда.
Використання кадрового потенціалу є реалізацією трудових та кваліфікаційних здібностей та навичок працівника, трудового
колективу та суспільства в цілому. В умовах ринку, раціональне використання кадрового потенціалу полягає у повнішому виявленні та реалізації здібностей кожного працівника підприємства, наданні праці характеру творчості, підвищенні професійно - кваліфікаційного рівня працівників за рахунок стимулювання та оцінки вкладу кожного працівника в кінцевий результат.
Ефективному використанню кадрового потенціалу підприємства сприяє:
встановлення науково обґрунтованих норм праці;
Своєчасний перегляд в залежності від умов виробництва; проведення атестації та раціоналізації робочих місць;
Визначення необхідної кількості та скорочення зайвих робочих місць;
Навчання персоналу,
Організація впровадження передових прийомів та методів праці;
Використання гнучких графіків роботи.
Таким чином, кадровий потенціал підприємства - це сукупність якісних та кількісних характеристик персоналу, що працює за наймом на досягнення певних цілей підприємства, які включають чисельність, склад та структуру, фізичні та психологічні можливості працівників, інтелектуальні та креативні здібності, їх професійні знання та кваліфікаційні навички, комунікативність та здатність до співпраці, ставлення до праці та інші якісні характеристики.
Список використаних джерел
1. Алавердов А.Р. Управління підприємством у комерційному банку. - М: Сомінтек, 1999. - 306 с.
2. Андрєєв А.Ф., Гришина Н.В., Лопатіна С.Г. Основи кадрового менеджменту, М.: «Юрайт», 2001. – 354 с.
3. Бізюкова І.В. Кадри управління: підбір та оцінка: Навчальний посібник. - М: Економіка, 1998. - 450 с.
4. Вартанян І.П. Про роботу з персоналом // Гроші та кредит, 10/1998.
5. Веснін В. Р. Управління персоналом: навчальний посібник. - М: ТК Велбі, вид. Проспект, 2006. – 407 с.
6. Веснін Н.Р. Практичний менеджмент персоналу, М: «Юристъ», 2003. - 548 с.
7. Гупалов В.К. Управління робочим часом, М.: «Фінанси та статистика», 2002. – 430 с.
8. Діана Мак Ноттон, Дональд Дж. Карісон, Клайтон Таунсенд Дітц Кадри сучасних організацій, М.: «ЮНІТІ-ДАНА», 2004. – 549 с.
9. Єгоршин А.П. Управління персоналом: Підручник. - 3-тє вид. – Н.Новгород: Німб, 1999. – 430 с.
10. Жуков Є.Ф. Управління кадрами підприємства, М.: Видавниче об'єднання «ЮНІТІ», 2005. – 288 с.
11. Королівський М.І. Пошук та відбір персоналу. - М: Бізнес-школа «Інтел-Синтез», 1998. - 296 с.
12. Моргунов Є. Управління персоналом: дослідження, оцінка, навчання. – М., 2005. – 339 с.
Розміщено на Allbest.ru
...Подібні документи
Кадровий потенціал: склад та методи оцінки. Основні шляхи розвитку кадрового потенціалу. Дослідження кадрового потенціалу підприємства на прикладі ПТУП "Вілеонс-тур". Розробка напрямів подальшого розвитку кадрового потенціалу туристської агенції.
курсова робота , доданий 11.12.2014
Персонал підприємства, як основа його кадрового потенціалу. Структурна характеристика кадрів підприємства. Основні аспекти розвитку та показники оцінки кадрового потенціалу. Розробка напрямів розвитку кадрового потенціалу Пензенського ОСБ №8624.
курсова робота , доданий 27.01.2010
Поняття та методи оцінки кадрового потенціалу, його якісна та кількісна характеристика. Управління процесом формування та використання потенціалу трудового колективу підприємства. Аналіз системи найму персоналу, оптимізація розміщення кадрів.
курсова робота , доданий 14.12.2011
Види стратегії управління кадровим потенціалом підприємства. Формування кадрового потенціалу підприємства та процес підбору персоналу. Необхідність та стратегічне планування розвитку кадрового потенціалу. Етапи та цілі професійного навчання.
курсова робота , доданий 23.11.2010
Поняття кадрового потенціалу організації, персонал організації як його основа, методи аналізу. Проблеми формування кадрового потенціалу організації, основні аспекти розвитку. Вплив мотивів та потреб на формування кадрового потенціалу.
контрольна робота , доданий 17.03.2010
Сутність та поняття кадрового потенціалу. Методика оцінки управління у цій сфері. Принципи побудови міжособистісних відносин та мотивації працівників. Ефективність використання кадрового потенціалу виправної колонії Шляхи вдосконалення.
дипломна робота , доданий 25.02.2015
Показники оцінки кадрового потенціалу організації, аспекти загального та професійного розвитку персоналу. Характеристика видів навчання персоналу. Роль мотивації та стимулювання персоналу. Аналіз забезпеченості підприємства трудовими ресурсами.
курсова робота , доданий 28.01.2012
Вивчення структури та категорій персоналу, методика проведення діагностики кадрового потенціалу підприємства. Проведення дослідження та оцінки стану кадрового потенціалу підприємства на прикладі ТОВ "Охоронне підприємство Баярд", та його вдосконалення.
дипломна робота , доданий 08.08.2010
Загальна характеристика принципів, послідовності планування та факторів формування кадрового потенціалу організації. Формування управлінських команд, як засіб підвищення кадрового потенціалу. Особливості етапів згуртованості та командоутворення.
курсова робота , доданий 04.03.2013
Теоретичні засади використання кадрового потенціалу фірми. Методи оцінки персоналу. Діагностика кадрового потенціалу компанії. Напрямки покращення його використання. Розробка ефективних заходів щодо оптимізації управління кадрами на підприємстві.
Федеральний державний автономний освітній заклад вищої освіти Російський державний професійно-педагогічний університет
Інтегрована базова кафедра методики виробничого навчання
Чучкалова Олена Івісталіївна, кандидат педагогічних наук, доцент, завідувачка базової кафедри Російський державний професійно-педагогічний університет, місто Єкатеринбург
Анотація:
Оцінка кадрового потенціал є основою багатьох процесів роботи з персоналом як інструмент дозволяє проаналізувати здібності співробітників і окупність витрат за персонал. Залежно від мети та завдань організації оцінка кадрового потенціалу потребує певних критеріїв та методів. У даній статті ми проаналізували різні підходи до методів та оцінки кадрового потенціалу.
Assessing human resource potential based on a lot of work process with stuff like an instrument which help to analyze the abilities of staff and payback of staff costs. Залежно від результатів і об'єктів організації, що оцінюють людські ресурси, потребують потреби в певних критеріях і методах. Ми маємо сумісний з прикладами до diagnosing the staff potential and identified classification groups of methods for assessing the potential.
Ключові слова:
кадровий потенціал; кадровий потенціал працівника; кадровий потенціал організації; оцінка кадрового потенціалу; метод оцінки
human resources; staff potential of the employee; human resource capacity of the organization; assessment of human resources; method of assessment
УДК 331.1
Вступ. У цій статті ми проаналізували різні підходи до методів та оцінки кадрового потенціалу. Ми узагальнили підходи щодо діагностики кадрового потенціалу персоналу, виділили класифікаційні групи методів оцінки потенціалу.
Актуальність дослідження методів оцінки кадрового потенціалу обумовлена тим, що найчастіше в організаціях існує думка, що істотної різниці між кадрами і кадровим потенціалом немає і це одне й те саме. При цьому потрібно розуміти, що кадри – це загальна маса фахівців з різними професіями та спеціальностями, а кадровий потенціал – це не досягнення окремих його співробітників, а спільна робота між ними. У зв'язку з цим ми стикаємося з іншою проблемою. А як цей кадровий потенціал оцінити? А чи не обходимо такий потенціал до конкретної роботи?
Ціль статті полягає у виявленні різних методів оцінки кадрового потенціалу.
Завданнями є:
1) визначити основи різних розробок у цій галузі;
2) проаналізувати методи оцінки кадрового потенціалу.
Наукова новизна статті полягає у дослідженні специфіки методів оцінки кадрового потенціалу, які можна впроваджувати у роботу кадрових служб організації.
Результати.
Головним ресурсом та стратегічною перевагою організації є його персонал. Будь-яка організація намагається максимально ефективно використати можливість співробітників їхнього потенціалу для успішного розвитку самої організації. У економічної ситуації, що постійно змінюються, організації повинні не тільки встигати за внутрішнім станом справ, а й концентрувати свою увагу і виробляти довгострокову стратегію та прогнозувати майбутні зміни. У багатьох організаціях відбувається вдосконалення робочого процесу так звана модернізація виробництва, яка потребує певних компетенцій та здібностей від персоналу. Тому з кожним роком висуваються нові вимоги до потенціалу персоналу.
В основі заходів, пов'язаних з управлінням персоналу, лежить оцінка потенціалу кадрів. Оцінка кадрового потенціалу – це інструмент, який дозволяє побачити здібності співробітників, побачити окупність витрат на персонал. У кожному разі оцінки потрібен певний набір критеріїв та методів оцінки персоналу залежно від цілей та завдань самої організації. Для організацій оцінка трудового потенціалу дає можливість координувати та коригувати потенціал персоналу, оцінювати відповідність трудового потенціалу. А також складати програми
на перенавчання, навчання та розвиток персоналу.
Дослідивши наукові матеріали та різні розробки у цій галузі можна з упевненістю сказати, що у час єдиного методу оцінки потенціалу персоналу немає. Кожна організація підходить до методу оцінки персоналу, самостійно спираючись на внутрішні переконання, які були закладені в 90-і роки. Чим далі організація з територіальності (особливо території крайньої півночі або території прирівняні до неї) розташована від столиці тим метод оцінки персоналу використовується найпростіший, а може взагалі кадровий потенціал і не розглядатися як потенціал організації. Резюмувавши підходи, що склалися з оцінки кадрового потенціалу, ми виділили класичні групи методів, які можна застосовувати в організації. Звичайно, кожен метод оцінки має свої позитивні та негативні сторони, які залежатимуть від регіону, від самої організації, від фінансування таких заходів, від кадрової служби, ну від зацікавленості самого керівництва організації.
Методи оцінки кадрового потенціалу можна розділити на шість груп.
До першої групи ми віднесемо характер оцінюваних показників. До них належить метод оцінки узагальнюючих показників (показник працездатностей вікових груп, ступінь підвищення результативності праці через трудовий потенціал) та приватних показників (результативність праці, рівень розвитку компетенції, рівень професійних знань).
До другої групи ми віднесемо за змістом оцінки та її предметом.
До цих методів відносяться індивідуальні та колективні здібності співробітників (підрозділи, відділи організації). Також можна віднести і кількісні (вартісні, натуральні), якісні (описові), вартісні затратні та результативні методи (модель корисності та активності).
До третьої групи ми віднесемо методи процесу. До них відноситься непрямий метод (оцінка, аудит персоналу та робочих місць) та метод моніторингу (постійне отримання об'єктивної, всебічної, актуальної інформації та її аналіз).
До четвертої групи віднесемо методи за способом збору даних.
Це і аналіз документів (освіта, кваліфікація, стаж) та опитувальний метод (анкета, інтерв'ю, круглі столи, ділові ігри). У цьому методі необхідно проводити аналіз робочого процесу (фотографія робочого дня). Завдяки цьому буде можливість оптимізувати робочий процес.
П'ятий метод оцінки – це спосіб аналізу даних. Тут застосовується метод статистичних даних (порівняння показників із попередніми даними за певний період). Метод зіставлення запланованих та реальних результатів після закінчення встановленого плану терміну. Метод нормативних зіставлень (порівняння фактично встановлених показників із нормативними). Метод формування кількох варіантів проектів розвитку трудового потенціалу та порівняння їх між собою.
Шостий метод це так званий підсумковий метод, який можна назвати метод формату оцінки. Це діагностика кадрового потенціалу у стислий термін (експрес оцінка). Це діагностика кадрового потенціалу, у результаті якої дається глибоке опис загалом (узагальнююча оцінка). Це і діагностика кадрового потенціалу, що охоплює весь спектр трудового потенціалу, його причинно-наслідкові зв'язки (комплексна оцінка).
Це і діагностика кадрового потенціалу як системної освіти, що передбачає характеристику складових компонентів потенціалу, взаємозв'язків між ними, аналіз взаємовпливів потенціалу
та елементів зовнішнього середовища (системна оцінка).
У разі оцінки кадрового потенціалу організації слід визначити мету і проблему, що виникла в організації, або навіть комплекс проблем, а також завдання, які ставить перед собою організація і процес оцінки. Оцінка кадрового потенціалу вимагає реалізації системного підходу, що спирається на цілі та завдання організації. Забезпечення відповідності кадрового потенціалу, планування, розвиток та реалізації заходів у галузі оцінки кадрового потенціалу є головною метою організації та її довгостроковою стратегією.
Всі ці методи видаються традиційними для більшості великих компаній та діють в умовах стабільного зовнішнього середовища.
Для невеликих організацій, наприклад як ІП (індивідуальний підприємець) або організація в кількісному складі 20 осіб, як правило, використовуються один метод прийому на роботу це співбесіда (інтерв'ю), а вже в процесі роботи використовують метод спостереження.
Висновки:
Оцінка кадрового потенціалу дає в організацію великі змогу аналізу рівня підготовленості працівників до виконання його професійної діяльності, виявити потенціал збільшення продуктивність праці, перспективне зростання самого сотрудника.
Так само за результатами оцінки кадрового потенціалу дозволить виявити працівників, які не задовольняють якості праці, звільняти працівників, які не відповідають вимогам посади, більш ефективно розробляти програми навчання для співробітників, набирати в штат працівників найбільш відповідних посад та професії. Управління людськими ресурсами, здійснення відбору та розстановка найперспективніших фахівців, які зможуть успішно вирішувати завдання будь-якої проблеми та дозволяє організації успішно розвиватися відбувається завдяки оцінці кадрового потенціалу.
Бібліографічний список:
1. Александрова В., Оцінка персоналу: розкіш чи необхідність? [Електронний ресурс] / Режим доступу: http://www.classs.ru/digest/management/management74/ (дата звернення: 15.09.2018).
2. Гаврилова О. Огляд систем, методів та методик оцінки персоналу [Електронний ресурс] / Режим доступу: http://www.library.ru/help/docs/ n76575/4.rtf (дата звернення: 15.09.2018)
3. Глухова Є. А., Потьомкін Є. Л. Аналітична система комплексної оцінки кадрового потенціалу організації // Соціальні аспекти здоров'я населення. 2012. №4.
4. Судакова О.С. Взаємозв'язок розвитку трудового потенціалу персоналу та ефективності організації // Інтернет-журнал «Наукознавство», 2014, №3 (22) [Електронний ресурс] / Режим доступу: http://naukovedení.ru/PDF/159EVN314.pdf (дата звернення: 15.09. 2018)
5. Судакова О.С. Джерела та фактори формування та розвитку трудового потенціалу персоналу // Наукова дискусія: питання економіки та управління. №4 (25): збірник статей за матеріалами XXV міжнародної заочної науково-практичної конференції. М: Міжнародний центр науки і освіти, 2014. с.105-109.
6. Судакова О.С. Ключові аспекти управління розвитком трудового потенціалу персоналу // Економічна наука в 21 столітті: питання теорії та практики: збірник матеріалів 4-ї Міжнародної науково-практичної конференції (25 квітня 2014 р., м. Махачкала)/ НДЦ «Апробація» - Махачкала: ТОВ « Апробація», 2014. с.132-134.
Рецензії:
8.10.2018, 11:26 Ерштейн Леонід Борисович
Рецензія: Маячня якась. Самі щось читали чого писали? " кадровий потенціал це досягнення окремих його співробітників, а спільна робота з-поміж них " . Що таке – "спільна робота між ними?". Це російська мова. Що оцінюємо незрозуміло. Написано дуже поверхово, методи взагалі не описуються. Метод відповідає питанням " як " . Де послідовність використання методу? Загалом це наукова стаття, а безглуздий околонаукоподібний текст. Перепишіть її нормально, чи можна публікувати. А поки це марення.
8.10.2018, 11:56 Ямілов Раміль Могатович
Рецензія: Де посилання на бібліографічний список у самій статті?
8.10.2018, 12:28 Ашмаров Ігор Анатолійович
Рецензія: Подана стаття правильно структурована, має обґрунтовані висновки Недоліком у роботі є не скрізь проставлені розділові знаки, а також занадто довгі пропозиції, які, будучи позбавлені цих знаків пунктуації, важко піддаються розумінню (Особливо остання пропозиція статті). Є бібліографічний перелік. Статтю можна рекомендувати для публікації після уважного прочитання статті самим автором (текст треба віднімати та розставити пунктуацію).
9.10.2018, 14:19 Попова Галина Валентинівна
Рецензія: Стаття "МЕТОДИ ОЦІНКИ КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ ОРГАНІЗАЦІЇ, Лихачова Ольга Геннадіївна, НЕ рекомендується до публікації в розділі "Управління. Організація", в принципі і без компромісу ("доопрацювання"), як невідповідна ПРОБЛЕМАТИЦІ розділу, методам дослідження та результату(?-взагалі не показаний). Крім того, на додаток вищевикладеним рецензіям, можна додати суттєві недоліки: 1) за своєю постановкою та термінології стаття ближче до психологічних / соціальних наук;2) Метою БУДЬ-ЯКОЇ НАУКОВОЇ СТАТТІ Є ВИКЛАДАННЯ ОТРИМАНИХ ОСОБИСТО АВТОРОМ НАУКОВИХ РЕЗУЛЬТАТІВ, у статті автор пише про приватне завдання - "Мета статті" ) - "Результатам оцінки кадрового потенціалу дозволить виявити працівників, які не задовольняють якості праці (це взагалі окрема проблема, а не термін і не фактор для порівняння), звільняти працівників, які не відповідають вимогам...". У цілому статті показує слабкий рівень підготовленості автора до написання наукової статті, тому насамперед потрібні консультації власного наукового керівника.
ФЕДЕРАЛЬНА АГЕНЦІЯ З ОСВІТИ
ДЕРЖАВНИЙ ОСВІТНИЙ ЗАКЛАД
ВИЩОЇ ПРОФЕСІЙНОЇ ОСВІТИ
«Білгородський державний технологічний університет
ім. В. Г. Шухова»
Кафедра менеджменту та зовнішньоекономічної діяльності
КУРСОВА РОБОТА
з дисципліни «Менеджмент»
Тема: Оцінка кадрового потенціалу підприємства
- Виконав:
- ст.гр. ЕК-421
- Краснова І.А.
- Перевірив:
- Купріянов С.В.
Зміст
| Вступ | |
| Глава 1. Оцінка кадрового потенціалу підприємства | стор 5 |
| 1.1. Поняття персоналу та його класифікація | стор 5 |
| 1.2. Кадрова політика | стор 8 |
| 1.3. Кадровий потенціал та методи його оцінки | стор 12 |
| 1.4. Управління кадровим потенціалом | стор 18 |
| Глава 2. Характеристика досліджуваного об'єкта | стор 27 |
| 2.1.Історія підприємства | стор 27 |
| 2.2. Організаційна структура | стор 30 |
| 2.3. Характеристика ринку та конкуренції | стор. 32 |
| 2.4. Використання трудових ресурсів | стор 35 |
| 2.5. Формування та використання фонду оплати праці | стор 38 |
| 2.6. Аналіз зовнішнього та внутрішнього середовищ | стор. 40 |
| Розділ 3. Діагностика проблем | стор 43 |
| Розділ 4. Прийняття рішення | стор. 47 |
| Висновок | стор 49 |
| Список літератури | стор. 51 |
Вступ
Розвиток сучасної економіки, її конкурентоспроможності, масштабів науково-технічних перетворень, випуску високоякісної продукції обумовлюється насамперед трудовими ресурсами країни.
У умовах саме трудові ресурси розглядають як найважливіші ресурси організації. Вони є головною продуктивною силою суспільства.
У практиці управління трудовими ресурсами велике значення мають такі поняття як «кадри» і «кадровий потенціал».
Актуальністю теми, досліджуваної у цій роботі, продиктована тим, що у з економічними реформами, що проводяться в Росії, все більше і більше керівників підприємств звертають увагу на свій персонал, усвідомлюючи його цінність. Багато хто з них стали розуміти, що покращивши використання трудових ресурсів підприємства, можна мати хорошу нішу на ринку продукту, бути конкурентоспроможними (якість-це попит), мати гарний прибуток. Сучасний трудовий колектив є складною системою, де окремі особи та групи людей взаємодіють на принципах, дуже далеких від формально розпоряджених. Без людей, здатних ефективно використовувати складну технологію, капітал та матеріали, підприємство не може успішно та динамічно розвиватися. Саме людський капітал є наріжним каменем у конкурентоспроможності підприємства її економічному зростанні та ефективності діяльності підприємства. Внаслідок чого будь-який економічний аналіз підприємства не обходиться без аналізу кадрового потенціалу підприємства.
Як суб'єктів управління кадровим потенціалом підприємства виступають керівники та фахівці кадрових служб підприємств, а також керівники всіх рівнів, що виконують функцію управління стосовно своїх підлеглих.
Сутність кадрового потенціалу відображає якісну та частково кількісну характеристики трудового потенціалу працівників підприємства.
На думку низки авторів, кадровий потенціал - це сукупні здібності кадрових працівників підприємства, які необхідні для того, щоб вибирати, виконувати та координувати дії, що забезпечують підприємству стратегічні переваги на ринках товарів, послуг та знань.
Теоретичним основам та проблемам підвищення конкурентоспроможності організацій за допомогою раціонального використання кадрового потенціалу присвячені роботи зарубіжних та вітчизняних учених, таких як Д. Макгомері, Р. Бейк, Д. Моутон, А.М. Омаров та ін.
У цій роботі викладаються теоретичні питання, пов'язані з використанням трудових ресурсів та організації, аналізу їх використання на підприємстві, так само розкривається методика комплексного системного аналізу основних економічних показників, що використовуються для аналізу використання трудових ресурсів результатів діяльності підприємства, характерні для ринкової економіки.
Основним завданням даної є розкриття вивченої теоретичної основи та приведення деяких практичних питань економічного аналізу діяльності підприємства.
Мета роботи – проаналізувати діяльність організації, її кадровий потенціал та визначити можливі шляхи його вдосконалення.
Кадровий потенціал організації – найважливіший стратегічний чинник, що б її успіх. Якісні та кількісні характеристики робочої сили визначають можливість реалізації економічних програм, структурної перебудови, розширення виробництва, зростання якості продукції та продуктивності праці. Саме заходи, які б розвитку персоналу, дозволяють збільшити кадровий потенціал компанії.
Глава 1. Оцінка кадрового потенціалу підприємства
- Поняття персоналу та його класифікація
Трудовий колектив Підприємства незалежно від його організаційно-правової форми складають усі працівники, які беруть участь своєю працею у його діяльності на основі трудового договору. Структура трудового колективу це певні соціально-економічні групи, що становлять об'єднання працівників за спільністю значущої ознаки: однакової складності робіт, загальної професії або кваліфікації, подібних прав та обов'язків.
Структурна характеристика персоналу підприємства визначається складом та кількісним співвідношенням різних категорій та груп працівників.
Для організації обліку праці, вироблення та заробітної плати, для складання звітності та контролю за фондом оплати праці чисельність працівників підприємства поділяється:
за категоріями персоналу,
за сферами застосування праці,
за професійно-кваліфікаційними ознаками та ін.
Персонал фірми та її зміни мають певні кількісні, якісні та структурні характеристики.
Кількісні характеристики персоналу фірми насамперед вимірюються такими показниками, як облікова, явочна та середньооблікова чисельність працівників. Облікова чисельність працівників фірми – це показник чисельності працівників облікового складу за певну дату з урахуванням прийнятих за цей день працівників. Явочна чисельність – це розрахункова кількість працівників облікового складу, які мають з'явитися працювати для виконання виробничого завдання. Різниця між явочним та списковим складом характеризує кількість цілоденних простоїв (відпустки, хвороби тощо).
Для визначення чисельності працівників за певний період використовується показник середньооблікової чисельності. Він застосовується для обчислення продуктивності праці, середньої заробітної плати, коефіцієнтів обороту, плинності кадрів та інших показників. Середньооблікова чисельність працівників за місяць визначається шляхом підсумовування чисельності працівників облікового складу за кожен календарний день місяця, включаючи святкові та вихідні дні, та поділу отриманої суми на число календарних днів місяця.
Крім чисельності працівників кількісна характеристика трудового потенціалу фірми та її внутрішніх підрозділів може бути представлена і фондом ресурсів праці в людино-дні або людино-годинах, який можна визначити шляхом множення середньооблікової чисельності працівників на середню тривалість робочого періоду в днях або годинах.
Якісна характеристика персоналу фірми визначається ступенем професійної та кваліфікаційної придатності її працівників для досягнення цілей фірми та виконання робіт. Якісні характеристики персоналу фірми та якість праці оцінити набагато складніше. Основне коло параметрів чи характеристик, що визначають якість праці: економічні, особистісні, організаційно-технічні та соціально-культурні.
Залежно від виконуваних функцій працівники виробничого підприємства поділяються кілька категорій і груп. Кадри підприємства, безпосередньо з процесом виробництва, тобто. зайняті основний виробничої діяльністю, є промислово-виробничий персонал, які поділяються на дві основні групи – робітники та службовці. До робітників відносяться особи, зайняті створенням матеріальних цінностей, ремонтом основних засобів, наданням матеріальних послуг та ін У свою чергу, робітники зазвичай діляться на основних та допоміжних.
У групі службовців зазвичай виділяються такі категорії працюючих, як керівники, фахівці та власне службовці. Віднесення працівників підприємства до тієї чи іншої групи визначається класифікатором професій робітників, посад та тарифних розрядів службовців, які мають, по суті, значення загальноросійського державного стандарту. До керівників відносяться працівники, які обіймають посади керівників фірми та її структурних підрозділів, а також їх заступники. До фахівців належать працівники, зайняті інженерно-технічними, економічними, бухгалтерськими, юридичними та іншими аналогічними видами діяльності. До власне службовцям належать працівники, які здійснюють підготовку та оформлення документації, облік та контроль, господарське обслуговування та діловодство.
Залежно від характеру трудової діяльності кадри підприємства поділяються за професіями, спеціальностями та рівнями кваліфікації. При цьому під професією мається на увазі особливий вид трудової діяльності, що вимагає певних теоретичних знань та практичних навичок, а під спеціальністю – вид діяльності в межах професії, що має специфічні особливості та вимагає від працівників додаткових спеціальних знань та навичок.
Працівники кожної професії та спеціальності різняться рівнем кваліфікації, тобто. ступенем оволодіння працівниками тією чи іншою професією чи спеціальністю, що відображається у кваліфікаційних (тарифних) розрядах та категоріях, які одночасно і характеризують ступінь складності робіт.
Залежно від терміну, який укладається договір найму, працівники поділяються на постійних, тимчасових і сезонних. До постійних відносяться працівники, які надійшли на роботу без терміну; до тимчасових – надійшли працювати на певний термін, але з понад 2-х місяців; до сезонних - що надійшли на роботу на період сезонних робіт.
- Кадрова політика
p align="justify"> Головним об'єктом кадрової політики є персонал підприємства як вирішальний фактор виробництва. Від кваліфікації працівників, їхньої професійної підготовки, ділових якостей, бажання та задоволення працею значною мірою залежить ефективність функціонування підприємства.
При виборі кадрової політики враховуються фактори, властиві зовнішньому та внутрішньому середовищу підприємства:
-Вимоги виробництва, стратегія розвитку підприємства;
-фінансові повноваження підприємства міста і визначуваний їм допустимий рівень витрат за управління персоналом;
-кількісні та якісні характеристики наявного персоналу та спрямованість їх зміни у перспективі;
ситуація на ринку праці (кількісні та якісні характеристики пропозиції праці за професіями підприємства, умови пропозиції);
-Попит на робочу силу з боку конкурентів і що складається рівень заробітної плати;
-вплив профспілок та його здатність відстоювати інтереси працівників;
-Вимоги трудового законодавства, прийнята культура роботи з найманим персоналом та ін.
Кадрова політика в сучасних умовах має бути:
-тісно пов'язана із стратегією розвитку підприємства; у цьому відношенні вона є кадровим забезпеченням реалізації цієї стратегії;
-Досить гнучкою, але що поєднує, з одного боку, стабільність, оскільки саме зі стабільністю пов'язані певні очікування працівника, з другого - динамічність, тобто. коригуватися відповідно до зміни тактики підприємства та загальної виробничої та економічної ситуації; стабільними мають бути ті її сторони, які орієнтовані на врахування інтересів персоналу та мають відношення до організаційної культури підприємства;
-економічно обгрунтованою, тобто. виходити із реальних фінансових можливостей підприємства, оскільки формування кваліфікованої робочої сили в пов'язані з певними витратами йому.
Крім того, кадрова політика має забезпечувати індивідуальний підхід до своїх працівників.
Кадрова політика, орієнтована майбутнє, передбачає кілька основних напрямів реалізації:
-Визначення основних вимог до персоналу з урахуванням прогнозу внутрішньої та зовнішньої ситуації, перспектив розвитку організації;
-формування нових кадрових структур та механізмів управління персоналом;
-Формування концепції винагороди (компенсації) співробітників у зв'язку з наміченою стратегією бізнесу;
-вибір шляхів залучення, використання, збереження та вивільнення кадрів, допомога у працевлаштуванні у разі масових звільнень;
-Визначення шляхів професійного зростання кадрів, їх навчання, підвищення кваліфікації, перепідготовки у зв'язку з переходом до нових технологій;
-Розвиток соціальних відносин;
-Підтримка нормального морально-психологічного клімату в колективі.
Зазвичай розробка кадрової політики включає три етапи (Рис. 1.2.1). На першому обґрунтовується мета розвитку кадрового потенціалу підприємства та визначається склад структурних ланок, що забезпечують її досягнення. На другому – здійснюється розробка методичних рекомендацій щодо складання цільових програм розвитку комплексів з управління людськими ресурсами. На третьому етапі вибирається оптимальний, найефективніший варіант кадрової програми Мал. 1.2.1. Етапи розробки кадрової політики підприємства
В даний час перед великими промисловими підприємствами ставляться нові економічні завдання:
-формування структури та складу робочих місць (за оцінкою багатьох авторів, вдосконалення кадрової політики щодо цього має значний потенціал);
-формування фонду заробітної плати за категоріями працюючих із застосуванням багаторівневих тарифних сіток та встановленням ставки 1-го розряду (не нижче мінімальної місячної заробітної плати, встановленої законодавством Російської Федерації), з розрахунком необхідної чисельності та кількості робочих місць;
-дослідження форм та методів організації служби управління, формування кадрового резерву, підвищення кваліфікації та навчання працівників, атестація робочих місць;
-обґрунтування мотивації трудової діяльності, вдосконалення системи оплати та стимулювання праці працівників;
-формування та реалізація кадрової політики великих промислових підприємств у сучасних умовах.
Можна виділити два основні шляхи формування ефективної кадрової політики:
-усвідомлення правил і норм, що лежать в основі кадрових заходів, та безпосередній вплив управлінського апарату на кадрову ситуацію підприємства;
-Принципова орієнтація на свій персонал, на зовнішній персонал, на ступінь відкритості по відношенню до зовнішнього середовища.
В умовах ринкової економіки одним із вирішальних факторів ефективності та конкурентоспроможності підприємства є забезпечення високої якості кадрового потенціалу. Сутью кадрової політики є робота з персоналом, що відповідає концепції розвитку підприємства.
- Кадровий потенціал та методи його оцінки
Кадровий потенціал підприємства, на думку окремих фахівців, у сенсі цього терміну є вміння і навички працівників, які можна використовувати підвищення його ефективності різних сферах виробництва, з метою отримання доходу (прибутку) чи досягнення соціального ефекту.
Категорія «персонал підприємства»
характеризує кадровий потенціал, трудові та людські ресурси виробництва.
Трудові ресурси
це працездатна частина населення, яка, маючи фізичні та інтелектуальні можливості, здатна виробляти матеріальні блага або надавати послуги. Таким чином, трудові ресурси підприємства як частина трудових ресурсів країни є потенційною робочою силою.
Людські ресурси
є головним ресурсом кожного підприємства, від якості та ефективності використання якого багато в чому залежать результати його діяльності та конкурентоспроможність.
Термін «потенціал»
означає наявність у будь-кого (окремо взятої людини, первинного трудового колективу, суспільства загалом) прихованих, які ще проявили себе можливостей чи здібностей у відповідних сферах їх життєдіяльності.
Персонал
це весь особовий склад підприємства, що працює за наймом, постійні та тимчасові, кваліфіковані та некваліфіковані працівники. Під кадрами
підприємства розуміється основний (штатний, постійний), зазвичай, кваліфікований склад працівників підприємства.
Сучасне підприємство є складною соціотехнічною системою: з одного боку це сукупність предметів та засобів праці, а з іншого – сукупність людей, об'єднаних для виробництва товарів або послуг за допомогою цих предметів або засобів праці, яка розуміється як трудовий колектив.
Алгоритм аналізу трудових ресурсів складається з декількох етапів:
- Аналіз забезпеченості підприємства трудовими ресурсами:
Адміністративно-управлінський персонал необхідно перевірити на відповідність фактичного рівня освіти кожного працівника займаної посади та вивчити питання, пов'язані з підбором кадрів, їх підготовкою та підвищенням кваліфікації.
Кваліфікаційний рівень працівників багато в чому залежить від їхнього віку, стажу роботи, освіти тощо. Тому в процесі аналізу вивчають зміни у складі робітників за віком, стажем роботи, освітою. Оскільки вони в результаті руху робочої сили, то цьому питанню при аналізі приділяється велика увага.
Для характеристики руху робочої сили розраховують та аналізують динаміку наступних показників:
1. коефіцієнт обороту прийому робочих (Кпр):
2. коефіцієнт обороту з вибуття (Кв):
3.коефіцієнт плинності кадрів (Km):
Для аналізу забезпеченості ефективно використання робочої сили в застосовується статистична форма № 1-т.
- Аналіз використання робочого часу:
Фонд робочого часу (ФРВ) залежить від чисельності робітників (ЧР), кількості відпрацьованих днів одним робітником у середньому протягом року (Д ) та середньої тривалості робочого дня (П) :
Для виявлення причин цілоденних та внутрішньозмінних втрат робочого часу зіставляють дані фактичного та планового балансу робочого часу. Вони можуть бути викликані різними об'єктивними та суб'єктивними обставинами, не передбаченими планом: додатковими відпустками з дозволу адміністрації, захворюваннями робітників з тимчасовою втратою працездатності, прогулами, простоями через несправність обладнання, машин, механізмів через відсутність роботи, сировини, матеріалів, електроенергії, палива та ін. Кожен вид втрат аналізується докладніше, особливо ті, що залежить від підприємства. Зменшення втрат робочого дня з причин, що залежить від трудового колективу, є резервом збільшення виробництва, який вимагає додаткових капітальних вкладень і дозволяє швидко отримати віддачу.
- Аналіз трудомісткості продукції:
Зміна чисельності робочих впливає обсяг виробництва продукції. Вона впливає на час, витрачений на виробництво продукції. Між трудомісткістю продукції і на продуктивністю праці є тісний взаємозв'язок, що виражається в ступені зміни трудомісткості продукції.
- Аналіз продуктивності праці:
Для оцінки рівня продуктивності праці застосовується система узагальнюючих, приватних та допоміжних показників.
До узагальнюючих показників відносяться середньорічна, середньоденна та середньогодинна вироблення продукції одним робітником, а також середньорічне вироблення продукції на одного працюючого у вартісному вираженні. Приватні показники - це витрати часу на виробництво одиниці продукції певного виду (трудомісткість продукції) або випуск продукції певного виду в натуральному вираженні за людину-день або людину-годину. Допоміжні показники характеризують витрати часу виконання одиниці певного виду робіт чи обсяг виконаних робіт за одиницю часу.
Найбільш узагальнюючим показником продуктивності праці є середньорічне вироблення продукції одним працюючим. Величина його залежить не тільки від вироблення робітників, а й від частки останніх у загальній чисельності промислово-виробничого персоналу, а також від кількості відпрацьованих ними днів і тривалості робочого дня (рис.1.3.1).
Мал. 1.3.1. Взаємозв'язок факторів, що визначають середньорічне вироблення продукції працівником підприємства.
Звідси середньорічне вироблення продукції одним працівником дорівнює добутку таких факторів:
На закінчення аналізу необхідно розробити конкретні заходи щодо забезпечення зростання продуктивності праці та визначити резерв підвищення середньогодинного, середньоденного та середньорічного вироблення робітників.
Існують інші методи оцінки. Сутність та особливості деяких поширених оцінок трудового потенціалу представлені у табл. 1.3.1.
Таблиця 1.3.1
Методи оцінки трудового потенціалу організації
| № п/п | Метод оцінки | Показники | Примітка |
| 1 | Комплексний | Базові: статево-вікова структура; рівень освіти; сімейна структура; стан здоров'я та ін. | |
| Прикладні: чисельність промислово-виробничого персоналу та персоналу непромислових підрозділів: кількість робочого часу, можливого до відпрацювання за нормального рівня інтенсивності праці, стан здоров'я, фізичного розвитку, витривалості, рівень освіти та кваліфікації, фундаментальність підготовки, відповідальність, інтерес до роботи, причетність до економічної діяльності підприємства |
Показники відображають здатність працівників до праці | ||
| 2 | Економічний | Зміна сукупності економічних показників: чисельності працюючих, заробітної плати, робочого часу, трудомісткості, професійної кваліфікаційної структури кадрів та ін. | Метод дозволяє охарактеризувати різні сторони трудового потенціалу |
| 3 | Спрощений | Сукупність показників: середня облікова чисельність, структура за статтю, віком, стажем роботи, рівнем освіти, кваліфікаційним складом працівників | Показники відображають соціально-демографічні характеристики персоналу |
| 4 | Тимчасової 1 | Сукупний фонд робочого часу, можливий для відпрацювання, з урахуванням ваг чисельності працівників, які мають ту чи іншу встановлену норму робочого часу | Метод відображає сукупний потенційний фонд робочого часу виробничого колективу |
| 5 | Тимчасової 2 | Сукупний потенційний фонд робочого часу виробничого персоналу як різницю між календарним фондом та сумарними резервоутворюючими неявками та перервами | Метод відображає сукупний потенційний фонд робочого часу виробничого колективу |
| 6 | Вартісний | Сума заробітної плати промислово-виробничого персоналу, фонду матеріального заохочення, витрат на навчання, перепідготовку та підвищення кваліфікації персоналу | Метод відображає вартісну оцінку трудового потенціалу для організації |
1.4. Управління кадровим потенціалом
Трудовий потенціал колективу підприємства є величиною постійної. Його кількісні та якісні характеристики постійно змінюються під впливом не тільки об'єктивних факторів (змін у технології виробництва, у виробничих відносинах та ін), а й управлінських рішень.
Очевидно, що чим вищий трудовий потенціал підприємства, чим вищі потенційні можливості найнятої робочої сили, тим складніші завдання можуть вирішуватися колективом (щодо випуску продукції, її якості, швидкості освоєння нових її видів, ефективності виробничо-господарської діяльності тощо) . Проте наявність таких переваг не свідчить у тому, що головне завдання управління персоналом – максимальне нарощування трудового потенціалу. Тут є й обмеження, зокрема поява робочої сили, чий трудовий потенціал буде надто завищеним для конкретних умов виробництва, не відповідатиме його потребам, бути "зайвим". Така ситуація є небажаною з кількох причин. По-перше, набір чи підготовка робочої сили такої якості обходиться підприємству надто дорого. По-друге, цей трудовий потенціал не буде повністю використаний і кошти, витрачені на робочу силу, не окупляться. У самих працівників це може викликати незадоволеність роботою цьому підприємстві, що спричинить у себе звільнення за власним бажанням.
Невідповідність трудового потенціалу колективу потребам виробництва в умовах господарської самостійності та ініціативи трудових колективів є серйозною проблемою. Як відзначають фахівці, "...у деяких колективах дуже болісно сприймаються програми реконструкції підприємств під нові високоефективні технології, відсутня серйозна зацікавленість у освоєнні нових професій та спеціальностей, спостерігається апатія та байдужість до розбудови форм управління підприємством. Поза всяким сумнівом, подібні явища відображають певні суперечності між якістю трудового потенціалу на даному об'єкті та умовами його передбачуваної реалізації.При цьому можливі два крайні випадки: або потенціал низький, що перешкоджає здійсненню темпів впровадження нововведень виробництва, або потенціал високий, але не створені соціально-психологічні передумови для його ефективного вивільнення.
Усе це зумовлює необхідність постійного контролю над ситуацією, коригування обраної кадрової політики, запобігання можливим негативним явищам шляхом планомірного управлінського на робочу силу відповідно до поточними і перспективними завданнями розвитку самого підприємства.
Управління починається з аналізу, який покликаний розкрити зміну трудового потенціалу під впливом тих чи інших факторів, раціональність використання, рівень відповідності потребам підприємства.
Варіанти співвідношення трудового потенціалу працівника або колективу (П), фактичного його використання (Ф) та необхідного за умовами виробництва рівня трудового потенціалу (Т) можуть бути різні.
Ідеальний випадок характеризується таким співвідношенням:
П = Ф = Т
Це означає, що існуючий трудовий потенціал, тобто. всі можливості працівників як носіїв робочої сили, використовується повністю, і це відповідає потребам виробництва.
Широко поширений такий варіант:
П > Ф = Т
Подібне співвідношення свідчить у тому, що наявний трудовий потенціал використовується в повному обсязі, але рівень фактичного його використання відповідає потребам виробництва. Пропозиція робочої сили, її можливості більше попиту неї. Наявний резерв з цієї причини не може бути використаний, тому що прямої потреби немає.
При суттєвому розбіжності між трудовим потенціалом та його фактичним використанням у працівників з'являється розчарування, незадоволеність роботою через відсутність можливостей для професійного зростання.
Ситуація, коли недовикористання наявного трудового потенціалу стає занадто великим, тобто. П > Ф< Т, свидетельствует
о том, что фактический уровень использования
имеющегося потенциала уже настолько
низок, что страдает производство и остро
стоит проблема реализации имеющихся
резервов рабочей силы.
Можливий такий варіант: П = Ф< Т, который
говорит о том, что несмотря на полное
использование имеющегося трудового потенциала,
потребности в рабочей силе как в отношении
количества, так и ее качества не удовлетворяются
полностью. Индикаторами данной ситуации
служат нехватка рабочей силы, большое
число сверхурочных работ, отставание
среднего разряда рабочих от разряда выполняемых
работ, что приводит к низкому качеству
их выполнения, к большому браку продукции
по вине рабочих и т.п. В этих условиях
управленческие решения должны быть направлены
на наращивание трудового потенциала,
изменения его количественных и качественных
характеристик.
Отже, управління формуванням трудового потенціалу підприємства, здійснюване через відповідні функціональні структури, реалізується з допомогою системи заходів у межах кадрової політики. Вони можуть бути спрямовані на нарощування та розвиток трудового потенціалу, в чому підприємство значною мірою має бути зацікавленим. Для управління кадровим потенціалом пропонуються такі принципи:
-повага до співробітника, до його професійних особливостей, моральних та лідерських якостей;
-відповідальність кожного співробітника;
-єдиноначальність в організації;
-якість праці, у своїй стягнення мають принижувати особисте гідність співробітника, а показувати йому шкода і наслідки його неправильних вчинків;
-мотивація
Суб'єктами процесу управління кадровим потенціалом є керівники підприємств, керівники структурних підрозділів, служби персоналу, юридичні служби, фінансове управління (відділ), відділ підготовки персоналу.
Така побудова системи управління кадровим потенціалом потребує реалізації кожним із учасників процесу управління своїх специфічних функцій. Так, керівники підприємств та лінійні керівники беруть участь у плануванні професійної кар'єри працівників, створенні для них мотивуючих умов, фінансовий відділ (управління) визначає нормативи праці, формує політику в галузі оплати праці та надання соціальних пільг. Відділ підготовки персоналу організує навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовку персоналу за актуальними напрямками діяльності підприємства.
Основним змістом діяльності служб персоналу традиційно є планування персоналу та його професійне зростання, а також виявлення та вирішення соціально-побутових проблем. У цьому з'ясовується, що всіх перелічених суб'єктів носить розрізнений, схоластичний, епізодичний характер. Координація роботи всіх учасників підприємства у рамках програми управління кадровим потенціалом відповідає поставленій меті – забезпеченню успішної роботи підприємства в умовах ринкової економіки.
Від того, як організовано управління кадровим потенціалом, що впливає на успішність діяльності кожного працівника, залежить ефективність діяльності підприємства. Таким чином, найважливішим завданням управління кадровим потенціалом стає закріплення та розвиток персоналу. Це завдання включає:
- раціональний розподіл посадових обов'язків;
- професійне та посадове просування працівників з урахуванням результатів оцінки їх діяльності та індивідуальних особливостей;
- регулярне підвищення кваліфікації спеціалістів;
- Створення інших умов, мотивуючих працівників до більш ефективної праці;
- Планування кар'єри.
1) залучення на роботу висококваліфікованих спеціалістів;
2) створення умов, що сприяють професійному розвитку та закріпленню на підприємстві, в установі найбільш кваліфікованих, досвідчених працівників;
3) удосконалення організації управління.
Фахівці зазначають, що у перспективі актуальним стає завдання управління кадровим потенціалом шляхом запровадження досконалих технологічних процедур: оцінки персоналу та розвитку інформаційної бази для прийняття обґрунтованих управлінських рішень.
Дослідження показали, що найефективнішим методом управління кадровим потенціалом є оцінка за параметрами, що характеризує професійну успішність працівника. Оцінка застосовна у таких галузях як: відбір та розстановка персоналу, планування та супровід діяльності фахівців, підготовка та підвищення кваліфікації працівників, формування, підготовка резерву для висування на керівну посаду, вдосконалення системи пільг, умов праці тощо.
Програма управління кадровим потенціалом не так сприяє просуванню персоналу, як його розвитку, підвищенню результативності заходів щодо підвищення кваліфікації. Що, у свою чергу, є першорядним завданням служби управління персоналом підприємства.
Соціальний (кадровий) потенціал підприємства можна надати такими показниками, як:
- заробітня плата;
- Середньооблікова чисельність працівників підприємства;
- середньомісячна зарплата;
- Обсяг виробленої продукції на 1 ден. од. зарплати;
- Прибуток на 1 ден. од. зарплати;
- структура кадрів підприємства (питома вага кожної категорії працівників у загальній середньообліковій чисельності ППП);
- рівень трудової дисципліни;
- Рівень комп'ютерної грамотності;
- Коефіцієнт стабільності кадрів;
- Коефіцієнт творчої активності кадрів;
- загальні витрати на винагороду винахідників та раціоналізаторів.
Основним змістом діяльності служб персоналу традиційно є планування персоналу та його професійне зростання, а також виявлення та вирішення соціально-побутових проблем. У цьому з'ясовується, що всіх перелічених суб'єктів носить розрізнений, схоластичний, епізодичний характер. Координація роботи всіх учасників підприємства у рамках програми управління кадровим потенціалом відповідає поставленій меті – забезпеченню успішної роботи підприємства в умовах ринкової економіки.
Умови підвищення ефективності керування кадровим потенціалом. Обширність питань, вирішуваних учасниками процесу управління, зумовлює необхідність його оптимізації. Отже, підвищення ефективності управління кадровим потенціалом необхідно:
- постійна участь в управлінні не лише кадрових служб, а й керівників структурних підрозділів;
чіткіший розподіл функцій між усіма учасниками управління персоналом та координація їх дій;
створення відповідної нормативно-методичної бази, яка б регламентувала діяльність кожного з учасників процесу управління;
визначення пріоритетів у роботі з кадровим потенціалом
Це завдання включає:
- раціональний розподіл посадових обов'язків;
професійне та посадове просування працівників з урахуванням результатів оцінки їх діяльності та індивідуальних особливостей;
регулярне підвищення кваліфікації спеціалістів;
створення інших умов, мотивуючих працівників до ефективнішого праці;
планування кар'єри.
- залучення на роботу висококваліфікованих спеціалістів;
створення умов, що сприяють професійному розвитку та закріпленню на підприємстві, в установі найбільш кваліфікованих, досвідчених працівників;
вдосконалення організації управління.
Оцінка персоналу. Дослідження показали, що найефективнішим методом управління кадровим потенціалом є оцінка за параметрами, що характеризує професійну успішність працівника. Оцінка застосовна у таких галузях як: відбір та розстановка персоналу, планування та супровід діяльності фахівців, підготовка та підвищення кваліфікації працівників, формування, підготовка резерву для висування на керівну посаду, вдосконалення системи пільг, умов праці тощо. Програма управління кадровим потенціалом стільки сприяє просуванню персоналу, скільки його розвитку, підвищення результативності заходів щодо підвищення кваліфікації. Що, у свою чергу, є першорядним завданням служби управління персоналом підприємства.
Висновки.
У силу того, що обрана тема курсової роботи досить велика, її неможливо викласти повною мірою і відобразити всі складнощі роботи з кадрами. Вище було розглянуто пріоритетні питання формування кадрового потенціалу сучасної організації. Хотілося б ще раз торкнутися тих питань, які були викладені, підбити підсумки та зробити висновки.
Робота з персоналом – це не лише прийом-звільнення та статистика. Це постійна, повсякденна турбота про формування злагодженого, працездатного колективу, про те, щоб кожен його працівник, кожен підрозділ працювали на повну міру своїх знань, сил, здібностей з любов'ю до справи, постійно вдосконалюючи свою професійну майстерність. Робота з кадрами планується таким чином, щоб поступово добиватися збільшення у своєму складі тих людей, які краще володіють сучасними професійними навичками. Це турбота та відповідальність всього керівного складу установи.
Принцип підбору та розстановки персоналу передбачає розробку конкретних вимог до персоналу організації, виходячи із масштабів її діяльності, її конкурентоспроможності на ринку, традицій, а також схему раціонального розміщення персоналу між підрозділами, відділами та філіями організації.
Навчання та підвищення кваліфікації передбачають постійне навчання персоналу організації на всіх рівнях або в рамках самої організації, або у спеціальних навчальних центрах чи вищих навчальних закладах. Необхідність навчання з метою підвищення кваліфікації зумовлена переважно вимогами та кон'юнктурою сучасного ринку, зростаючою конкуренцією та високим рівнем науково-технічного прогресу.
Глава 2. Характеристика досліджуваного об'єкта
2.1.Історія підприємства
Відкрите акціонерне товариство «Білгородазбестоцемент» - одне з найбільших підприємств Росії, що випускає азбестоцементні вироби. ВАТ розташовано у Центрально-Чорноземному економічному регіоні Росії у північно-західній частині м. Білгорода поруч із білгородським цементним заводом.
Історія комбінату (БЕЛАЦІ) починається з 1953 року пуском в експлуатацію трубного заводу на 4 технологічні лінії з виробництва азбестоцементних труб діаметром 100 до 500 мм, довжиною 4м та гідравлічним тиском 12-9-6 атмосфер, загальною проектною потужністю 3840 у.
За 1953-1980 роки на трубному заводі здійснено заходи щодо модернізації обладнання, підвищення його продуктивності, вдосконалення технологічних процесів.
З 1987 року комбінат працює в нових умовах господарювання, а з 1988 року – на повному госпрозрахунку та самофінансуванні.
З грудня 1992 року комбінат перетворено на акціонерне товариство «Білгородазбестоцемент» (АТ БелАЦИ), і з 1995 року у ВАТ «Білгородазбестоцемент» (ВАТ БелАЦИ).
Цемент - основна сировина для виробництва азбестоцементних виробів на заводи, що подається з Білгородського цементного заводу пневмотранспортом (по трубопроводах). Щорічно ВАТ «Білгородазбестоцемент» витрачає приблизно 400 тис. т цементу.
Азбест на ВАТ «Білгородазбестоцемент» надходить, в основному, з Баженівського родовища (Свердловська область), Джетигарінського родовища (Кустанайська область) та Кіємбаївського родовища (Оренбурзька область) у залізничних вагонах, упакований у мішках. Щорічно ВАТ «Білгородазбестоцемент» витрачає приблизно 70 тис. т азбесту.
Завод має вигідне місце розташування, добре забезпечений джерелами тепло-, енерго- та водопостачання, має добре розвинену транспортну мережу. Через станцію Білгород-Сумська комбінат має вихід на основну магістраль Південно-Східної залізниці, а також автомагістраль Москва-Семфірополь.
ВАТ «Білгородазбестоцемент» випускає таку продукцію:
1. Труби азбестоцементні напірні водопровідні умовним проходом 100, 300, 400 та 500 мм класу ВТ 6, ВТ 9, ВТ 12 та муфти до них за ГОСТ 539-80. Труби O 100, частина O 400, 500 мм випускається довжиною 3,9 м. 3950 мм – 5 м; O 300 мм; частина 400, 500 мм випускається довжиною 5000 мм.
2. Труби азбестоцементні безнапірні умовним проходом 100 мм, довжиною 3950 мм та муфти до них за ГОСТ 1839-80.
3. Листи азбестоцементні хвилясті середнього профілю 40/150-1750 за ГОСТ 20430-84 (СТ РЕВ 2438-80) - семи та восьми хвильові.
Основними постачальниками сировинних компонентів, необхідних ВАТ «Білгородазбестоцемент» для виробництва своєї продукції є Білгородський цементний завод та Баженівське родовище азбесту. Азбест також постачають ПІК «Енергостарт» м. Москва, ВАТ «Ураласбест». Азбест Свердловської області, ВАТ «Оренбургасбест» м. Ясний. Цемент постачає Білгородський цементний завод. Паливо постачають: газ – трасгаз Білгородського управління, енергію – «Білгороденерго».
Споживачі продукції підприємства представлені в основному будівельними організаціями та приватними особами. Крім того, замовниками ВАТ «Білгородазбестоцемент» є такі великі організації, як «Мосинтбудкомплект» м. Москва, ВАТ «Ураласбест», ПІК «Енерготраст» м. Москва, ВАТ «Телефонбуд» м. Нижній Новгород, СМП-717 м. Брянськ, ВАТ «Стройоптторг» м. Краснодар, КМА «Житлобуд» м. Старий Оскол, СПМК-4 м. Орел, ВДПО м. Курськ, а також різні підприємства ближнього та далекого зарубіжжя.
Транспортування продукції ВАТ «Білгородазбестоцемент» здійснюється автомобільним та залізничним транспортом.
Продукція ВАТ «Білгородазбестоцемент» поставляється і експорту.
Виробнича структура являє собою сукупність основного, обслуговуючого та допоміжного господарств;
Шиферний завод N 1. Оснащений трьома технологічними лініями та виробляє азбестоцементні листи хвильові та плоскі непресовані.
Шиферний завод N 2. Оснащений чотирма технологічними лініями.
Трубний завод Має п'ять технологічних ліній: 4 з виробництва азбестоцементних труб та одна з виробництва шиферу. Труби комплектуються азбестоцементними муфтами, що виготовляються на тих же лініях.
Допоміжні виробництва:
- парокотельний цех, що виробляє електроенергію для потреб і товарну на продаж стороннім організаціям;
- ремонтно-будівельний комплекс, який виготовляє шлакоблоки, підвіконну азбестоцементну дошку та інші послуги населенню;
- механічний цех;
- електроремонтний цех;
- цех навантаження;
- автогараж;
- електропідстанція;
- водонасосна станція;
- очисні споруди;
- Ділянка деревообробки;
- Ділянка випуску пінобетону;
2.2. Організаційна структура
На чолі підприємства стоїть Збори акціонерів, яким підпорядковується Рада директорів, а Рада директорів безпосередньо впливає на генерального директора, у підпорядкуванні якого перебувають:
- директор комерційний;
директор по економіці;
директор технічний;
директор по виробництву;
зам.ген. директора із загальних питань;
зам. ген. директора з кап. будівництву;
Бухгалтерія;
Фінансовий відділ;
Розрахунковий відділ;
Матеріальний відділ;
юрисконсультант;
Планово-економічний відділ;
Відділ праці та заробітної плати;
Відділ кадрів;
Загальний відділ;
ВТК.
Ознайомившись із змістом роботи керівника ВАТ «БЕЛАЦІ» (генеральний директор) та із змістом роботи одного з його заступником (комерційний директор) ми дізналися наступне.
Генеральний директор здійснює оперативне керівництво діяльністю товариства та наділяється відповідно до законодавства Російської Федерації усіма необхідними повноваженнями для виконання цього завдання.
і т.д.................
Завантаження...
