Domov

Právo a právo

Akýkoľvek pracovný kolektív musí byť riadený tak, aby sa nerozpadol a naďalej plnil cieľovú funkciu, ktorá mu bola pridelená. Vodcovstvo sa zároveň chápe ako cieľavedomé pôsobenie osôb obdarených funkciami a kompetenciou manažérov na tímy a jednotlivcov, t.j. interakcia medzi manažérmi a interpretmi, ktorej účelom je neustále (nepretržite) zabezpečovať optimálne fungovanie určitého systému ako celku.

Tímové riadenie je proces neustálej výmeny informácií medzi subjektom a objektom riadenia s cieľom vedomého vzájomného ovplyvňovania.

Podstata a obsah procesu vedenia sa odhaľuje v jeho funkciách: plánovanie, organizácia, koordinácia, stimulácia, kontrola. Proces riadenia výrobnej pracovnej sily možno rozdeliť do troch etáp.

Treťou etapou je organizácia a vykonávanie analytickej práce v pracovnej sile, ktorej účelom je identifikovať a študovať technické, technologické a organizačné rezervy zvýšenie efektivity tímu; dôvody a faktory neplnenia alebo prepĺňania výrobných úloh jednotlivými pracovníkmi a tímami a pod.

Účasť vedúceho zamestnanca na dosahovaní cieľov stanovených pracovným kolektívom alebo individuálnym zamestnancom je daná predovšetkým obsahom a kvalitou jeho výkonu hlavných funkcií riadenia.

Vedúci tímu ako organizátor musí zabezpečiť vysokú úroveň organizácie vedeného tímu. Organizácia tímu je predovšetkým jednota konania všetkých jeho členov, odlišných povahou, temperamentom, fyzickými a duševnými údajmi, ich spoločným odhodlaním pri riešení problémov zvyšovania efektívnosti práce a výroby. Preto vedúci primárneho tímu, ako organizátor jeho pracovnej činnosti, musí vedieť stanoviť konkrétne ciele tímu a identifikovať medzi nimi hlavné a vedľajšie, racionálne rozložiť úsilie tímu v čase a priestore na dosiahnutie cieľov. , určovať prostriedky a metódy na riešenie konkrétnych problémov, rozvíjať iniciatívu a schopnosti členov tímu, šikovne využívať ich vedomosti a skúsenosti pri rozdeľovaní úloh medzi skupiny pracovníkov alebo špecialistov.

Manažér musí zabezpečiť, aby jeho podriadení nezaháľali z dôvodu zlej organizácie ich práce, aby bola práca spravodlivo rozdelená medzi pracovníkov.

Manažér, ako hovorca a obhajca záujmov tímu, ktorý je mu podriadený, má právomoc uplatňovať špecifické stimuly na povzbudenie tých, ktorí sa vyznačujú vysokovýkonnými zručnosťami, dobrými kvantitatívnymi ukazovateľmi výkonu a disciplínou. Zároveň musí vo vzťahu k porušovateľom uplatňovať určité formy trestov a sankcií pracovná disciplína alebo osoby, ktoré vykonávajú svoju prácu v zlej viere, aby chránili záujmy svedomitých a disciplinovaných pracovníkov a povzbudzovali nedisciplinovaných, aby zlepšili svoj postoj k práci.

Okrem toho musí byť manažér spotrebiteľom, tvorcom a šíriteľom vedomostí (informácií). Jeho informačná pripravenosť mu umožňuje racionálne riadiť pracovnú silu. Informácie sú akousi energiou a surovinou na výrobu manažérske rozhodnutia. Manažér pri svojej práci využíva informácie prijaté ako od svojho tímu, tak aj od iných tímov, t.j. vnútorné a vonkajšie. Na základe týchto informácií posudzuje stav objektu riadenia a rozhoduje. Kvalita rozhodnutí manažéra vo veľkej miere závisí od objektivity, aktuálnosti a účelnosti informácií. Čím vyššia je platnosť manažérskych rozhodnutí, tým väčší úspech pracovná sila dosahuje pri riešení ekonomických a sociálnych problémov.

príležitosti sa zvyčajne vytvárajú, aby sa človeku umožnilo správať sa v súlade s jeho schopnosťami pre skupinové akcie a jeho inherentnou rolou člena skupiny. Existujú dva typy skupín: formálne a neformálne. Oba tieto typy skupín sú pre organizáciu dôležité a majú vplyv. veľký vplyv na členov organizácie Formálne skupiny sa zvyčajne rozlišujú ako štrukturálne členenia v organizácii. Majú formálne ustanoveného lídra, formálne definovanú štruktúru rolí, pozícií a pozícií v rámci skupiny, ako aj formálne pridelené funkcie a úlohy. Neformálne skupiny sú vytvárané nie riadiacimi príkazmi a formálnymi nariadeniami, ale členmi organizácie v súlade s ich vzájomnými sympatiami, spoločnými záujmami, rovnakými záľubami, zvykmi a pod. Organizácie, ktoré dosahujú úspechy, sa líšia od svojich náprotivkov najmä tým, že majú dynamickejšie a efektívnejšie vedenie.

Štýly vedenia.

Štýl vedenia- metóda, sústava metód vplyvu vedúceho na podriadených. Väčšina výskumníkov identifikuje tieto štýly vedenia:

Smernicový štýl riadenia charakterizuje vysoká centralizácia vedenia a dominancia jednoty velenia. Manažér požaduje, aby mu boli všetky záležitosti oznámené a rozhoduje sám alebo ich ruší. Nepočúva názor tímu, o všetkom rozhoduje sám. Prevládajúcimi metódami riadenia sú príkazy, tresty, poznámky, pokarhania a odňatie rôznych výhod. Záujmy obchodu sú výrazne nadradené záujmom ľudí, v komunikácii prevláda tvrdosť a hrubosť. Autoritársky štýl vedenia má negatívny vplyv na morálnu a psychologickú klímu a vedie k výraznému zníženiu iniciatívy, sebakontroly a zodpovednosti zamestnancov.

Demokratický štýl riadenia charakterizuje rozdelenie právomocí, iniciatívy a zodpovednosti medzi manažéra a zástupcov, manažéra a podriadených. Líder demokratického štýlu vždy zisťuje názor tímu na dôležité otázky výroby a robí kolegiálne rozhodnutia. Členovia tímu sú pravidelne a včas informovaní o problémoch, ktoré sú pre nich dôležité. Komunikácia s podriadenými prebieha formou žiadostí, želaní, odporúčaní, rád, odmien za kvalitnú a efektívnu prácu, priateľským a slušným spôsobom; objednávky sa uplatňujú podľa potreby. Vedúci stimuluje priaznivú psychologickú klímu v tíme a obhajuje záujmy podriadených.

Liberálny štýl riadenia charakterizovaná nedostatočnou aktívnou účasťou manažéra na riadení tímu. Takýto líder „ide s prúdom“, čaká alebo vyžaduje pokyny zhora, alebo spadá pod vplyv tímu. Radšej neriskuje, „sklopí hlavu“, vyhýba sa riešeniu naliehavých konfliktov a snaží sa znížiť svoju osobnú zodpovednosť. Svojej práci necháva voľný priebeh a málokedy ju kontroluje. Tento štýl vedenia je vhodnejší v kreatívnych tímoch, kde sú zamestnanci nezávislí a kreatívni.

Kariéra manažéra.

Manažérska kariéra na plný úväzok- je to vyvážený pomer, interakcia procesov vnútorného vývoja človeka a jeho vonkajšieho pohybu vo vývoji sociálneho priestoru. Vnútorný rozvoj zároveň zahŕňa odborný rast človeka ako zvýšenie jeho vedomostí a zručností, zmenu jeho vplyvu (moci, autority) v okolí, prestíže v očiach podriadených či kolegov a zvýšenie úrovne blahobytu. Vonkajší pohyb zaznamenáva dosiahnuté výsledky vo vývoji a sprevádza ho zvládnutie určitých krokov človeka, napríklad pohyb po pracovných pozíciách, stupňoch kvalifikačného rebríčka, stavovských stupňoch a úrovniach materiálneho ohodnotenia.

Kariérny postup je pre manažéra spojený so zmenou (zvyčajne rastom) jeho práv, povinností, a teda aj osobných rizík. Napríklad: v prvých fázach svojej kariéry: riadi skupinu pracovníkov 5 ľudí, je zodpovedný za výrobu troch druhov produktov v celkovom objeme 500 tisíc dolárov na týchto úrovniach: celkový počet zamestnancov pod dohľadom je viac ako 200 ľudí, sortiment je desať druhov atď .d. Pri takom objeme informácií nie je jednoduché objektívne posúdiť jeho kvalifikáciu. V skutočnosti musí Zákazník vyhodnotiť podstatne väčšie množstvo informácií, ako je uvedené v tomto príklade. Preto kariéra manažéra do značnej miery nezávisí od formálneho dôkazu o jeho kvalifikácii, ale od externého hodnotenia jeho úspechu, a to predovšetkým zo strany zákazníka, teda tých, ktorí manažérovi skutočne môžu poskytnúť prácu manažéra.

Kariéra "odrazový mostík" rozšírené medzi manažérmi a

špecialistov. Životná cesta zamestnanca pozostáva z dlhého stúpania po kariérnom rebríčku s postupným zvyšovaním jeho potenciálu, vedomostí, skúseností a

kvalifikácie. V súlade s tým sa držané pozície menia na viac

komplexné a lepšie platené. V určitej fáze zamestnanec berie

pre neho najvyššiu pozíciu a snaží sa v nej zotrvať dlhodobo.

na dlhú dobu. A potom „skok na lyžiach“ kvôli odchodu do dôchodku.

Model kariéry líniového manažéra je znázornený na obrázku 6.1.

Rebríkový kariérny model stanovuje, že každý krok

kariéra je špecifická pozícia, ktorá

zamestnanec pracuje na dobu určitú (napríklad nie viac ako 5 rokov). Takéto

dostatok času na vstup nová pozícia a pracovať s

s plným nasadením. S rastom kvalifikácie, kreativity a produkcie

vodcovské skúsenosti, manažér alebo špecialista stúpa cez hodnosti

schody (obrázok 6.2). Zamestnanec obsadí každú novú pozíciu po

pokročilý výcvik. Zamestnanec na vrchole kariéry

dosiahne v období maximálneho potenciálu, kedy veľké množstvo

praxou a získanou vysokou kvalifikáciou, šírkou rozhľadu, odbornosťou

Metódy riadenia. Ich podstata a vlastnosti

Personál (personál) - všetko personál zamestnanci organizácie vykonávajúci rôzne výrobné a ekonomické funkcie. V súčasnosti je vhodné považovať personál za hlavný majetok každej organizácie. Toto je najdôležitejší potenciál ekonomický systém. Úspech pri dosahovaní cieľov stanovených pre organizáciu do značnej miery závisí od jej kvality a úplnosti implementácie. Šikovný personálny manažment by mal smerovať k maximálnej možnej realizácii personálu ako potenciálu.

Personálny manažment je súbor logicky súvisiacich činností zameraných na optimalizáciu pracovné zdroje podniky (personálne) z hľadiska ich činností, kvalitatívnych a kvantitatívnych charakteristík, s cieľom racionálne dosahovať ciele stanovené pre organizáciu. Vykonáva sa prostredníctvom určitého mechanizmu. Tento mechanizmus pozostáva z ovládacích prvkov.

Prvky kontroly sú: objekty kontroly, jej subjekty, štruktúra, metódy a postupy kontroly.

Riadiaci objekt je prvok, na ktorý je riadenie nasmerované. V tomto prípade ide o jednotlivých pracovníkov alebo tímy.

Subjektom riadenia je manažér alebo zamestnanec riadiaceho aparátu, ktorý priamo vykonáva tvorbu a realizáciu rozhodnutí.

Štruktúra personálneho manažmentu je súbor útvarov priamo zapojených do personálu a ich kvalitatívnych a kvantitatívnych vzťahov.

Metódy riadenia sú spôsoby ovplyvňovania objektu riadenia (v tomto prípade personálu).

Postupy riadenia sú určité, formálne legalizované metódy ovplyvňovania subjektu na objekt riadenia, alebo naopak.

Manažérske metódy a postupy sú navrhnuté tak, aby zabezpečili realizáciu manažérskych rozhodnutí.

Súbor procesov vykonávaných v rámci mechanizmu personálneho manažmentu je systém personálneho manažmentu.

Systém personálneho manažmentu je podsystémom riadenia organizácie ako celku. Preto má svoje vonkajšie a vnútorné prostredie. Vonkajšie prostredie zahŕňa podsystémy riadenia výroby, financií, zásobovania a pod. Vnútorné prostredie tvoria prvky samotného systému personálneho manažmentu, uvedené vyššie. Jeho činnosť závisí od vonkajšie prostredie. Ide teda o otvorený systém.

V systéme personálneho manažmentu možno rozlíšiť dva podsystémy: taktický a strategický.

Taktický subsystém je zameraný na formovanie personálnej štruktúry; jeho nábor, odborná príprava, rekvalifikácia a ďalšie vzdelávanie; organizovanie distribúcie, premiestňovanie, propagácia, prepúšťanie zamestnancov; hodnotenie činnosti konkrétnych zamestnancov a vypracovanie odporúčaní na ich využitie; aktuálne účtovanie a plánovanie personálnych potrieb v priebehu roka na základe analýzy jeho stavu.

Strategický subsystém je zameraný na rozvoj personálnej štruktúry, personálnej politiky na základe analýzy personálnej štruktúry, efektívnosti využívania pracovného času, prognóz vývoja výroby, zamestnanosti a pod.

Treba mať na pamäti, že vždy existujú formálne a neformálne systémy riadenia. Formálna je uvedená vyššie. Neformál je založený na neformálnych medziľudských vzťahoch. Len v ideálnom prípade sa tieto systémy zhodujú. V praxi by sme sa mali snažiť tieto systémy čo najviac priblížiť. Toto je jedna z úloh, pred ktorými stoja riadiaci pracovníci.

Funkcie personálneho manažmentu sa realizujú pomocou určitých metód: organizačných, administratívnych, ekonomických a sociálno-psychologických.

Organizačné metódy predstavujú nastolenie a reguláciu určitých väzieb a vzťahov medzi personálnymi pozíciami a prvkami jeho riadenia. Tieto metódy majú pasívny charakter. Zabezpečujú fungovanie a rozvoj personálu, zefektívňujú riadenie a predstavujú jeho základ. Sú primárne vo vzťahu k iným metódam.

Administratívne metódy sú riadenie a regulácia personálnych činností na základe príkazov, pokynov a špecifických úloh pre výkonných umelcov. Zároveň sa týmto poskytuje minimálna nezávislosť v procese vykonávania pridelenej práce. Tieto metódy môžu byť sprevádzané odmenami a sankciami za úspešný alebo neúspešný výkon.

Základným znakom týchto metód je subjektivita. Odmeňujú skôr výkon ako iniciatívu. Ich účinnosť do značnej miery závisí od lídrov a takmer nezávisí od účinkujúcich.

Ekonomické metódy predstavujú nepriamy vplyv na objekt riadenia (personál). Ich podstatou je, že účinkujúci dostávajú ciele, obmedzenia a všeobecnú líniu správania. Včasnosť a kvalita plnenia úloh je podporovaná materiálnymi odmenami v dôsledku výsledných úspor alebo dodatočného zisku. Výška odmien by mala priamo závisieť od dosiahnutých výsledkov.

Tieto metódy majú svoje nevýhody. Napríklad sú neúčinné pre ľudí intelektuálnych profesií v prípadoch, keď dosiahnutie výsledkov trvá príliš dlho, v prípadoch vykonávania strategických činností.

Sociálno-psychologické metódy zahŕňajú povzbudzovanie zamestnancov k efektívnemu výkonu prostredníctvom psychologického, morálneho a sociálneho vplyvu. Sú zamerané na vytváranie priaznivej morálnej a psychologickej klímy v tíme, rozvíjanie priaznivých vzťahov medzi zamestnancami. Na druhej strane sú nevyhnutné na odomknutie osobného potenciálu každého zamestnanca. Hlavným cieľom tejto skupiny metód je sebarealizácia všetkých členov podnikového tímu.

Každá z týchto metód môže byť optimálna v špecifických situáciách. Preto sa používajú v rôznej miere, v súlade s vývojovou situáciou. Okrem toho je potrebné zdôrazniť, že v personálnom manažmente je potrebné venovať osobitnú pozornosť sociálno-psychologickým metódam riadenia. Je to dané tým, že konvergencia formálnych a neformálnych riadiacich štruktúr je do značnej miery sprostredkovaná touto metódou.

Pracovný kolektív: koncepcia, štruktúra. Proces a fázy vývoja

Pracovný kolektív je osobitná sociálna komunita, ktorá združuje ľudí, ktorí vykonávajú spoločné pracovné činnosti v rámci o organizácie práce. To predstavuje sociálny základ stabilné, udržateľné fungovanie a schopné rozvoja pracovných organizácií.

Pracovným kolektívom sú z pohľadu G. Allporta všetci občania, ktorí sa svojou pracovnou silou zúčastňujú na činnosti podniku (organizácie) na základe pracovnej zmluvy.

Pracovný kolektív je z pohľadu I. Steinera kolektív, v ktorom majú pracovníci možnosť zapojiť sa do pracovného procesu. Existujú primárne, sekundárne, formálne a neformálne pracovné kolektívy.

Pracovný kolektív je z pohľadu K. Rogersa skupina ľudí, ktorí spolupracujú na dosiahnutí konkrétneho cieľa.

Z pohľadu Erika Larsona tím - spoločenská organizácia, charakterizované spoločnými spoločensky významnými aktivitami.

Tím je z pohľadu W. Goldinga skupina ľudí pracujúcich spoločne, v ktorej ľudia medzi sebou interagujú tak, že každý ovplyvňuje ostatných a zároveň je ním ovplyvňovaný.

Z pohľadu A.V. Petrovský kolektív je skupina ľudí spojených spoločnými cieľmi a zámermi, ktorá dosiahla vysoký stupeň rozvoja v procese spoločensky hodnotnej spoločnej činnosti.

Zloženie tímov je:

• - homogénny (homogénny);
• - heterogénny (rôzny). Tieto rozdiely sa môžu týkať pohlavia, veku, profesie, postavenia, úrovne vzdelania atď.

Heterogénne tímy sú efektívnejšie pri riešení zložitých problémov; sú účinné aj pre intenzívne kreatívna práca(brainstorming). Homogénne zároveň lepšie riešia jednoduché problémy.

Podľa štruktúry:

• - funkčné (založené na deľbe práce a určovaní výrobných úloh každého);
• - politické (v súlade s príslušnosťou k určitým skupinám);
• - sociodemografické (podľa pohlavia, veku, vzdelania, kvalifikácie atď.);
• - sociálno-psychologické (v súlade s tým, čo má a nemá rád);
• - behaviorálny, určený činnosťou a pod.;
• - motivačný (v závislosti od hnacích faktorov správania).

Podľa stavu:

• - úradníci, napríklad zamestnanci organizácie alebo oddelenia, sú právne formalizovaní a fungujú v rámci právneho rámca).
• - tie neoficiálne sú založené na nikdy nezaznamenanej, ba dokonca nedeklarovanej túžbe ľudí navzájom spolupracovať a skutočnej praxi takejto spolupráce.

Podľa povahy vnútorných spojení:

• - formálne sú vopred predpísané
• - neformálne sa vyvíjajú spontánne, samé od seba.

Na základe obdobia existencie:

• - dočasný, určený na riešenie jednorazovej úlohy
• - trvalý.

Podľa veľkosti:

• - malý; členovia medzi sebou udržiavajú nielen priame, ale aj emocionálne nabité priateľské kontakty;
• - veľký; každý plní široké spektrum povinností.

Hlavnými parametrami pracovného kolektívu, od ktorých závisí efektívnosť organizácie práce, sú také ukazovatele jeho stavu, ako sú: súdržnosť, stabilita, úroveň kvalifikácie a vzdelania, pracovná a sociálna aktivita jeho účastníkov, úloha vo verejnom živote širšej sociálnej komunity. Pracovný kolektív vzniká na základe a v procese pomerne dlhodobých interakcií a vzťahov medzi členmi organizácie práce, podmienených spoločnou účasťou na jedinom výrobno-spoločenskom procese.

Dôležitou charakteristikou odborových organizácií, ktorá ovplyvňuje formovanie a rozvoj ich pracovných kolektívov, je spôsob ich vzniku (vzniku). Organizácie práce môžu vzniknúť dvoma hlavnými spôsobmi: 1) ako výsledok osobnej iniciatívy, na dobrovoľnom základe, kvôli interným súkromným cieľom a motívom; 2) z vonkajšej iniciatívy: podľa rozhodnutia ktoréhokoľvek vládneho rezortu, vedenia spoločnosti, zhromaždenia akcionárov spoločnosti alebo iného vlastníka. Zaznamenané rozdiely v pôvode organizácií sú dôležité, pretože určujú spôsoby, akými je regulované pracovné správanie ich zamestnancov. Regulácia pracovného správania zamestnancov organizácie prebieha na základe všeobecných sociálnych a súkromných sociálnych princípov, t. normy úzkej skupiny, ktoré „prispôsobujú“, „prispôsobujú“, „podriaďujú“ normám interakcie práce, dominujú im v pracovnom procese a priamo ovplyvňujú organizáciu výroby. Tento spôsob organizácie a regulácie pracovného správania je veľmi bežný a typický pre väčšinu novovzniknutých firiem. Moderné organizácie práce sú spravidla navrhnuté na základe už existujúcich relatívne štandardné projekty. Proces návrhu a samotný projekt zároveň pokrýva nielen výrobnú, technickú a obchodnú (ekonomickú) stránku fungovania organizácie, ale aj sociálnu.

Podľa G. Reznika proces formovania pracovného kolektívu vo všeobecnosti pozostáva z troch etáp:

Prvý stupeň - orientačný stupeň - vzniká pracovné spoločenstvo, ktorého základ tvoria najmä formálno-funkčné spojenia, ktoré sú vynúteného charakteru, determinovaného technológiou. Takéto spojenia sa uskutočňujú najmä z dôvodu vonkajšieho, administratívneho tlaku, dohľadu a kontroly za účelom získania odmeny za prácu, ako prostriedku na dosiahnutie osobných cieľov, ktoré nesúvisia s hlavným cieľom organizácie. Takéto pracovné spoločenstvo ešte nie je pracovným kolektívom a vyskytuje sa buď v počiatočných štádiách existencie pracovného spoločenstva, alebo v štádiu jeho krízy a dezorganizácie, keď sa z toho či onoho dôvodu rozpadne.

V tejto fáze je organizátorom tímu vedúci, všetky požiadavky pochádzajú od neho.

V prvom štádiu prevláda v správaní ľudí individualizmus. Navzájom sa spoznávajú, pozorujú ľudí okolo seba a ukazujú si ich vlastné schopnosti. Mnoho ľudí zaujíma vyčkávací postoj, vyhýbajú sa nepriateľstvu, pozorujú a analyzujú. Po určitom čase a s určitým úsilím manažmentu môže robotnícka komunita prejsť do 2. stupňa.

Druhou fázou je vzájomná adaptácia. Vyznačuje sa prítomnosťou stabilného „jadra“ vytvoreného počas tejto doby, schopného ovplyvňovať ostatných zamestnancov, ktorých ciele sa nezhodujú s cieľmi organizácie. Ide o „embryo“ budúceho skutočného pracovného kolektívu, ktorého členovia sa stotožňujú s organizáciou a jej ciele vnímajú ako svoje vlastné. V druhej fáze sa ľudia stretávajú, vytvárajú sa potrebné kontakty medzi nimi a formáciou všeobecné normy správanie, ktoré „stmeľuje“ tím, ako aj pokusy o stanovenie priorít a uchopenie moci.

Hlavným cieľom lídra v tejto fáze je maximálne využiť schopnosti tímu na riešenie problémov, pre ktoré je tento tím vytvorený. Takmer až teraz tím dosiahne určitú úroveň jeho rozvoj ako predmetu vzdelávania, v dôsledku čoho je možné ho účelovo využívať na účely individuálneho rozvoja každého jednotlivého zamestnanca. Vo všeobecnej atmosfére dobrej vôle voči každému členovi tímu, vysoká úroveň vedenia, stimulácia pozitívne aspekty jednotlivcov sa kolektív stáva prostriedkom sociálneho rozvoja dôležité vlastnosti osobnosť.

Tretia etapa je etapa konsolidácie (kohézie). V 3. štádiu, keď možno pracovnú komunitu nazvať pracovným kolektívom (skutočným), väčšina jej členov zdieľa ciele organizácie a identifikuje sa ako angažovaná komunita. V tretej fáze sa tím stabilizuje, vytvárajú sa spoločné ciele a normy a nadväzuje spoľahlivá spolupráca umožňujúca garantované výsledky.

V budúcnosti, keď bude tím vyspelejší, bude pre neho čoraz ťažšie zvládnuť čoraz zložitejšie úlohy a dôvera, ktorá medzi ľuďmi existuje dobré znalosti navzájom v niektorých prípadoch umožňujú fungovanie na princípoch samosprávy.

V tejto fáze sa vodca snaží zjednotiť tím a dáva jasný návod na dosahovanie cieľov.

Teoreticky je možná aj 4. etapa, kedy takmer každý člen pracovnej komunity aktívne pracuje, vedome prispieva k dosahovaniu celoorganizačných cieľov. To je však skôr ideál, o ktorý by sa mala HR služba snažiť ako o svoj hlavný cieľ. sociálny rozvoj organizáciu a personálnu politiku jej vedenia. Korelácia medzi formálnymi organizačnými a osobnými cieľmi pracovných komunít je určujúcim, ale nie jediným ukazovateľom úrovne rozvoja pracovného kolektívu. Ďalšími dôležitými ukazovateľmi tejto úrovne sú rozsah a objem funkcií vykonávaných pracovnou silou spolu s hlavnou výrobnou a ekonomickou funkciou. Robotnícka komunita, dosahujúca stav pracovného kolektívu, združuje zamestnancov organizácie nielen v hlavných výrobných činnostiach, ale aj v činnostiach súvisiacich s inými sférami spoločenského života a poskytuje im možnosť uspokojovať dôležité sociálne potreby: komunikácia, účasť na riadení organizácie, na sebavyjadrení a sebazdokonaľovaní, v spojení s kultúrnymi a duchovnými hodnotami. Skutočná pracovná sila spravidla poskytuje v prvom rade základný súbor sociálnych služieb, tvoriaci tzv sociálny balíček. Dôležitým rozdielom medzi pracovným kolektívom a inými menej rozvinutými pracovnými komunitami je prítomnosť v jeho sociálnej štruktúre pomerne veľkého počtu neformálnych záujmových skupín, vrátane tých, ktoré priamo súvisia s výrobnou činnosťou, ako sú spoločnosti (rady) pre racionalizáciu a vynálezy, kvalitu kruhy atď.

Pracovná sila a jej vlastnosti. Stabilizácia pracovnej sily. Udržiavanie alebo zabezpečovanie stability pracovnej sily je jednou z hlavných úloh sociálny manažment organizácie práce. Narušenie stability pracovného kolektívu je hrozbou pre jeho existenciu v tejto funkcii. Pracovný kolektív, ako je uvedené vyššie, sa líši od iných komunít vysokou mierou zhody osobných cieľov svojich členov so všeobecnými cieľmi danej organizácie práce. Nie každá pracovná organizácia funguje na základe skutočnej pracovnej sily. Vytvorenie pracovného kolektívu je výsledkom špeciálneho, cieľavedomé činnosti vykonáva personálny manažment podniku av jeho neprítomnosti vedenie organizácie. Nestabilný pracovný kolektív je vlastne nominálny pracovný kolektív charakterizovaný nestabilitou sociálne väzby, ktorá združuje zamestnancov podniku ako účastníkov výrobného procesu a organizácie práce. K nestabilite práce prispieva viacero okolností. Hlavnou vecou je nedostatok všeobecnej ekonomickej stability, spoľahlivého právneho rámca a silných kritérií úspešné aktivity. To všetko sa deje v prechodných obdobiach spoločenského rozvoja, keď tradičné mechanizmy ekonomického a sociálneho riadenia a regulácie sú neúčinné alebo deštruktívne a nové ešte nie sú vytvorené alebo osvojené. Pojem „stabilizácia pracovnej sily“ má dvojaký význam. Stabilizáciu pracovnej sily možno v prvom rade chápať ako riadiace činnosti, zameraný na elimináciu faktorov dočasnej nestability etablovanej a úspešne fungujúcej pracovnej sily. Po druhé, ako systematická činnosť strategického charakteru, ktorá je jedným z prvkov procesu sociálneho riadenia organizácie z dlhodobého hľadiska.

Charakteristické črty pracovného kolektívu. Charakteristické, špecifické črty pracovného kolektívu ako sociálnej komunity sú spojené nielen s tým, že vzniká na základe spoločnej pracovnej činnosti, ale najmä s tými črtami, ktoré umožňujú charakterizovať tú či onú sociálnu komunitu ako kolektív. Identifikáciou a analýzou takýchto znakov vo vzťahu k pracovným komunitám sa zaoberá sociálno-psychologická teória pracovného kolektívu. Podľa tejto teórie nie každá cieľová sociálna komunita, dokonca aj tá s určitou organizáciou, má vlastnosti, ktoré ju umožňujú považovať za kolektív. Získava sa vlastnosti, ktoré odlišujú kolektív od iných sociálnych spoločenstiev.

Súdržnosť. Ako sa súdržnosť zvyšuje, členovia skupiny v vo väčšej miere stotožňujú sa s ňou a cítia väčšiu spokojnosť so svojou príslušnosťou k tejto skupine.

Blízkosť postojov, názorov, hodnôt a noriem správania členov skupiny zabezpečuje väčšiu súdržnosť a znižuje pravdepodobnosť nezhôd a konfliktov, ktoré by mohli skupinu rozdeliť alebo viesť k jej rozpadu.

Skupiny, v ktorých sú rozpory a konflikty, ktorým chýba duch vzájomnej pomoci a kamarátstva, sú menej efektívne ako skupiny, v ktorých sa vzťahy vyznačujú vzájomným porozumením, vzájomnou sympatiou a spoluprácou.

Keď hovoríme o skupinovom rozvoji, manažéri majú tendenciu vnímať súdržnosť ako pozitívnu, žiaducu kvalitu. Preto zoznam prioritných úloh manažéra zahŕňa vytvorenie súdržného tímu.

Avšak vzťah medzi súdržnosťou a efektívnosťou skupinové aktivity nie také jasné. Výskum ukázal, že súdržnosť prispieva k efektívnemu fungovaniu skupiny, ak je spojená s ďalšou dôležitou zložkou – pozitívnou orientáciou.

Orientácia charakterizuje ašpirácie členov skupiny, čo považujú za užitočné a dôležité pre seba. O pozitívnej orientácii môžeme hovoriť, ak sa ciele skupiny zhodujú s cieľmi organizácie. Ak sú jej ašpirácie zamerané na uspokojenie sebeckých cieľov a sú v rozpore so záujmami organizácie, potom je takáto orientácia negatívna.

Kohézia je jeden z procesov skupinovej dynamiky, charakterizujúci mieru oddanosti skupine jej členov. Za špecifické indikátory súdržnosti sa spravidla považujú: 1) miera vzájomných sympatií v medziľudských vzťahoch - resp. viacčlenovia skupiny sa majú radi, tým vyššia je jej súdržnosť; 2) miera atraktivity (užitočnosti) skupiny pre jej členov – čím väčší je počet tých ľudí, ktorí sú spokojní s pobytom v skupine, t.j. tým, u ktorých subjektívna hodnota výhod nadobudnutých prostredníctvom skupiny prevyšuje význam vynaloženého úsilia, tým vyššia je sila jeho príťažlivosti, a teda aj súdržnosti.

Nasledujúce faktory prispievajú k zvýšeniu súdržnosti skupiny:

• - dohoda o cieľoch;
• - frekvencia interakcie;
• - osobná príťažlivosť;
• - medziskupinová súťaž;
• - priaznivé hodnotenie.

Medzi faktory, ktoré znižujú súdržnosť v skupine, patria:

• - nedostatok dohody o cieľoch;
• - veľká veľkosť skupiny;
• - nepríjemný komunikačný zážitok;
• - vnútroskupinová súťaž;
• - dominancia jedného alebo viacerých členov.

Z vyššie uvedeného vyplýva, že na podporu súdržnosti je potrebné:

• - znížiť zloženie skupiny (5 - 7 osôb);
• - podporovať súhlas členov skupiny s jej cieľmi;
• - stimulovať súťaživosť s inými skupinami;
• - odmeniť všetkých členov skupiny;
• - izolovať skupinu a poskytnúť jej spoločné územie a čas na komunikáciu.

Ak je cieľom lídra oslabiť súdržnosť skupiny zameranú na dosiahnutie úzkych skupinových, sebeckých záujmov, ktoré bránia efektívnosti aktivít organizácie, potom musí vedúci prijať opačné opatrenia:

• - zvýšiť zloženie skupiny;
• - podporovať nesúhlas členov skupiny s jej cieľmi;
• - vylúčiť konkurenciu s inými skupinami;
• - odmeňovať každého zamestnanca individuálne;
• - rozdeliť skupinu geograficky, znížiť čas na komunikáciu.

Sociálna štruktúra pracovnej sily. Sociálna štruktúra je súbor relatívne stabilných spojení medzi prvkami sociálny systém odrážajúc jeho podstatné vlastnosti.

Sociálna štruktúra - vnútorná štruktúra spoločnosti alebo sociálnej skupiny; usporiadaný súbor vzájomne prepojených a interagujúcich sociálne skupiny sociálne inštitúcie a vzťahy medzi nimi.

Sociálna štruktúra pracovného kolektívu je charakteristická pre pracovný kolektív podľa pohlavia, veku, profesie, národnosti a iných sociálnych ukazovateľov.

Pracovný kolektív ako spoločenský organizmus má určitú sociálnu štruktúru ako súbor princípov vzájomného usporiadania, prepojení a vzťahov základné prvky, tvoriaci ucelený systém.

Existujú výrobno-funkčné, cieľové, odborno-kvalifikačné, sociálno-demografické, sociálno-organizačné, sociálno-psychologické a národnostné sociálne štruktúry.

Výrobno-funkčné zahŕňa výrobných jednotiek realizácia výroby produktov, ich predaj, riadenie, plánovanie, stimulácia atď. V tejto sociálnej štruktúre existujú tri úrovne tímov: najvyššia (primárna), stredná (sekundárna) a nižšia (primárna).

Za najvyšší (hlavný) výrobný tím sa považuje výrobný tím, ktorý je samostatnou sociálno-ekonomickou jednotkou so stanovenými normami výroby a spoločenského života, pracovnými tradíciami a pravidlami a skladá sa z vedľajších tímov: dielne, úseky, služby – ktoré v r. ich štruktúra má veľa primárnych tímov: tímy, smeny, skupiny atď.

Celá pracovná sila organizácií v závislosti od vykonávaných funkcií je rozdelená do dvoch skupín: personál priemyselnej výroby (IPP) a nepriemyselný personál (NP). PPP zahŕňa všetkých zamestnancov hlavnej činnosti: manažérov, špecialistov, technickí umelci, hlavní a pomocní pracovníci, študenti, polovojenskí a ochrankári, pracovníci hasičského zboru, pracovníci výskumno-vývojových a technologických oddelení. Súčasťou NP sú bytoví pracovníci komunálne služby, kultúrne, komunitné a zdravotnícke služby, dcérske poľnohospodárske podniky, športové zariadenia, pedagogický a obslužný personál predškolských zariadení atď.

Za cieľovú sociálnu štruktúru sa považuje súbor všetkých úrovní sociálnej štruktúry (vyššia, stredná, nižšia), ktoré sú vzájomne prepojené spoločným cieľom a cieľmi produkčného aj sociálno-psychologického charakteru, vyjadrujúce rovnaké záujmy a spoločné hodnotové orientácie.

Profesijná a kvalifikačná sociálna štruktúra je spoločenskou formou profesijnej deľby práce. Ide o rozdelenie skupín podľa stupňa vzdelania, profesií a v rámci profesií - podľa kvalifikácie, celkovej výrobnej praxe, pracovných skúseností v danej profesii, v danej organizácii.

Sociálno-demografická sociálna štruktúra charakterizuje pracovnú silu, rozdeľuje ju do skupín podľa pohlavia, veku, rodinného stavu, úrovne príjmu atď. V každej skupine je dôležité študovať špecifické potreby, záujmy jej členov, povahu reprodukcie, perspektívy rozvoja a ďalšie charakteristiky.

Sociálno-organizačná sociálna štruktúra vyjadruje systém vzťahov v pracovnom kolektíve, v ktorom vždy vznikajú formálne a neformálne asociácie. Rozpor medzi záujmami formálnych a neformálnych skupín často vedie ku konfliktným situáciám.

Sociálno-psychologická štruktúra je daná systémom prepojenia pozícií a rolí jednotlivých pracovníkov a malých skupín. Ako sa vyvíja, ovplyvňuje sociálno-psychologickú klímu v tíme, pracovná motivácia, adaptácia nových členov tímu, riešenie konfliktov a v konečnom dôsledku na efektivitu činností.

Národná sociálna štruktúra je národnostné zloženie pracovného kolektívu (skupiny).

Všetky typy sociálnych štruktúr spolu určujú obsah intrakolektívu spoločenských vzťahov. Štúdium vlastností týchto vzťahov vo vzťahu k rôznym skupinám je dôležité pre zlepšenie riadenia pracovnej sily, jej posilnenie spoločenské postavenie, prilákanie mladých, vysokokvalifikovaných odborníkov do tímu.

nariadenia sociálnych procesov v pracovných kolektívoch. Základom regulácie sociálnych procesov je pracovné správanie ľudí v tíme, ktoré je determinované vnútornými a vonkajšími motivačnými silami.

Vnútorné hybné sily sú potreby, záujmy, hodnoty, motívy, ktoré spolu predstavujú štruktúru komplexného procesu motivácie – povzbudzovania seba a ostatných členov organizácie k činnosti za účelom dosiahnutia osobných cieľov a cieľov pracovného tímu.

Vonkajšie hnacie sily sú stimuly a sankcie používané na presvedčenie človeka, aby sa zapojil do určitého pracovného správania. Je dôležité jasne pochopiť, o aké miesto v organizácii sa človek uchádza, aké úlohy môže a je pripravený vykonávať a akú úlohu mu organizácia ponúkne. Často je to rozpor medzi touto rolou a schopnosťami človeka, ktorý je základom konfliktu medzi ním a organizačným prostredím.

Regulácia súladu roly a miesta človeka v organizácii nastáva pri jeho vstupe do organizácie, počas procesu učenia a v procese interakcie s ním počas jeho pracovnej činnosti. V procese vstupu zamestnanca do organizačného prostredia musí organizácia vyriešiť tri problémy: prelomiť staré stereotypy správania; zaujímať ho o prácu organizácie; vštepiť zamestnancovi nové normy správania v konkrétnych organizačných podmienkach.

Ryža. 1.

Interakcia medzi osobou a organizáciou zahŕňa rolový aspekt. Na jednej strane je to úloha človeka v tíme, t.j. prepojením jeho činnosti s cieľmi a zámermi organizácie, náplňou jeho práce a spôsobmi jej realizácie je na druhej strane ochota človeka vedome plniť svoju úlohu, čo povedie k pozitívnemu výsledku, nie nevyhnutne materiálnej povahy a prinesie mu uspokojenie.

Konflikt je kolízia protichodných cieľov, záujmov, pozícií, názorov alebo názorov oponentov alebo subjektov interakcie.

Konflikt je rozpor v názoroch a vzťahoch, stret odlišných, protichodných záujmov, vyhrotený spor.

Konfliktné situácie, ktoré sú generované organizačnými a emocionálnymi faktormi, je možné eliminovať úpravou roly zamestnanca (zmena formy práce); pokročilé školenie, schopnosť rozpoznať vznikajúce problémy a predchádzať im, preraďovanie pracovníkov z jednej úlohy do druhej v závislosti od ich schopnosti zvládnuť konfliktné situácie atď.

Na vyriešenie väčšiny konfliktov stačí odstrániť ich materiálny základ: zlepšiť organizáciu práce, zaviesť nepretržitý prísun surovín, zmeniť poradie materiálnych stimulov, prípadne urobiť štrukturálne zmeny v tíme. Riešenie konfliktov uľahčuje otvorená diskusia.

Dôležitú úlohu pri regulácii sociálnych vzťahov a procesov v organizácii zohrávajú skupinové normy, ktoré sú zamerané na dosahovanie cieľov a zámerov organizácie, povzbudzovanie správania zamestnancov, dosahovanie cieľov organizácie a sankcie, ktoré povzbudzujú členov skupiny. dodržiavať skupinové normy.

Roly a vzťahy v pracovnom kolektíve. Roly v tíme sú rozdelené na „produkčné“ (funkčné a sociálne) a „interpersonálne“. Odborníci identifikujú osem produkčných rolí.

Koordinátor má najväčšiu organizačné schopnosti a zvyčajne sa preto stáva vedúcim tímu bez ohľadu na jeho znalosti a skúsenosti. Jeho hlavná zodpovednosť- vedieť spolupracovať s tými, ktorí majú takéto znalosti a skúsenosti, a nasmerovať ich činnosť na dosiahnutie svojich cieľov.

Generátor nápadov je zvyčajne najschopnejší a najtalentovanejší člen tímu. Rozvíja možnosti riešenia akýchkoľvek problémov, ktorým čelí, ale kvôli jeho pasivite, nesústredenosti atď. neschopné ich implementovať v praxi.

Samotný kontrolór nie je schopný kreatívne myslieť, ale vďaka hlbokým znalostiam, skúsenostiam a erudícii dokáže správne zhodnotiť akýkoľvek nápad, identifikovať jeho silné stránky a slabiny, tlačiť ostatných, aby pracovali na jeho ďalšom zlepšovaní.

Brúsič má široký pohľad na problém, a preto v prípade potreby vie jeho riešenie „prepojiť“ s ostatnými úlohami tímu.

Nadšenec je najaktívnejší člen tímu; Svojím príkladom inšpiruje svoje okolie k činu, aby dosiahol svoj cieľ.

Žiadateľ o prospech je sprostredkovateľom vo vnútorných a vonkajších vzťahoch, čím dáva určitú jednotu konaniu členov tímu.

Interpret svedomito realizuje nápady iných ľudí, no zároveň potrebuje neustále vedenie a povzbudzovanie.

Asistent je človek, ktorý sa o nič osobne nesnaží, vystačí si s druhými rolami, ale je vždy pripravený pomáhať druhým v práci aj v živote.

Môžu existovať aj „pomocné“ úlohy (napríklad šašo).

Verí sa, že tím bude fungovať normálne s plnou distribúciou a svedomité prevedenie uvedené role. Ak je členov menej ako osem, potom bude musieť niekto hrať súčasne dve alebo viac rolí, čo nevyhnutne povedie ku konfliktom.

Táto okolnosť je jednou z príčin nestability malých tímov.

Podľa rolí súvisiacich s medziľudské vzťahy, členovia tímu sa zvyčajne delia na lídrov a nasledovníkov. Prvú skupinu tvoria preferované osoby („hviezdy“, autoritatívne, ambiciózne, inak atraktívne pre ostatných). Do druhej patria všetci ostatní, vrátane tých, ktorí nie sú preferovaní (zanedbávaní, odmietaní a pod.), s ktorými spolupracujú len nasilu a robia ich za všetko zodpovednými.

Ste šéfom monopolného podniku. čo to znamená Uveďte obmedzenia správania sa a fungovania monopolných podnikov na trhu po zaradení do štátneho registra

Od nadobudnutia účinnosti dekrétu prezidenta Ruskej federácie z 3. decembra 1993 N 297 „O opatreniach na liberalizáciu cien“ sa uplatňujú najmä voľné (trhové) ceny a tarify, ktoré sa tvoria pod vplyvom ponuky a dopytu. . Štátom regulované ceny sa vzťahujú na obmedzený sortiment tovaru. Prílohou vyhlášky je Zoznam priemyselných výrobkov a Zoznam základných spotrebných tovarov a služieb, pre ktoré sa uplatňujú štátom regulované ceny.

Vláda bola poverená určiť maximálnu výšku cien a taríf pre konkrétne druhy výrobkov podľa zoznamov a podľa potreby meniť sortiment. Štátna cenová regulácia sa má vzťahovať aj na monopolné podniky.

Ministerstvo hospodárstva a financií Ruskej federácie bolo poverené vypracovaním predpisov o postupe uplatňovania voľných cien priemyselných a technických výrobkov, tovaru spotrebiteľskú spotrebu, prác a služieb, ako aj s prihliadnutím na protimonopolnú legislatívu - postup pri uplatňovaní ekonomických sankcií za porušenie cenovej disciplíny štátu a ich podávaní zainteresovaným organizáciám a podnikom.

Cenová disciplína: V súlade s bodom 1.3 Postupu pri uplatňovaní ekonomických sankcií za porušenie štátnej cenovej disciplíny, schváleného Ministerstvom financií Ruskej federácie, Štátnou daňovou službou Ruskej federácie a Štátny výbor Ruskej federácie o cenovej politike z 1. decembra 1992: „štátna cenová disciplína zabezpečuje dodržiavanie zo strany podnikov a riadiacich orgánov republík, ktoré tvoria tzv. Ruskej federácie, okraje, oblasti, autonómne entity, mestá Moskva a Petrohrad a iné administratívno-územné subjekty Ruskej federácie, ministerstvá a rezorty Ruskej federácie, iné riadiace orgány (koncerny, združenia a pod.) aktuálna legislatíva a iné regulačné dokumenty o tvorbe cien a regulácii cien“.

Porušenie cenovej disciplíny štátu je:

nadhodnotenie štátom regulovaných cien produktov, tovarov, služieb (pevné ceny, maximálne ceny, maximálne koeficienty zmeny cien, maximálne úrovne ziskovosti atď.);

nadhodnotenie veľkoobchodných cien zaznamenaných pri deklarovaní cenovým orgánom;

nadhodnotenie alebo podhodnotenie cien produktov dodávaných podnikmi na základe medzivládnych dohôd s krajinami SNŠ a inými štátmi;

nadhodnotenie stanovených cenových prémií, narastanie nepredvídaných prémií, neposkytnutie alebo neposkytnutie stanovených zliav kupujúcemu v zníženej výške;

zahrnutie skutočne neukončených prác alebo vykonaných v neúplnom množstve do ceny služieb, ako aj použitie cien dohodnutých za kompletné produkty pri dodaní nekompletných produktov;

uplatňovanie regulovaných cien, prirážok, taríf podnikmi stravovanie, verejné služby a spotrebiteľské služby pre obyvateľstvo, ktorých úroveň služieb nezodpovedá charakteristikám stanoveným pri stanovovaní týchto cien a taríf;

premrštené ceny produktov, pri ktorých sa v dôsledku konštrukčných alebo technologických nedostatkov spotrebiteľské vlastnosti, prijaté pri odsúhlasení ich úrovne (v prítomnosti záveru od normalizačných orgánov);

porušenie postupu pri vyhlasovaní bezplatných cien a taríf zo strany monopolných podnikov;

neprevedenie čiastok prijatých z dôvodu prekročenia do rozpočtu limitná úroveň ziskovosť a predčasné znižovanie cien (tarify a prirážky) za výrobky (tovar, služby) monopolnými podnikmi (pre výrobky zaradené do registra monopolných podnikov), ako aj inými podnikmi za výrobky, tovary a služby, pre ktoré sú maximálne úrovne ziskovosti boli založené;

používanie veľkoobchodných cien pre najdôležitejšie typy zbraní, ktoré nie sú registrované Výborom RF pre cenovú politiku, vojenskej techniky a hlavné komponenty; riadiaci personál pracovný tím

používanie bezplatných veľkoobchodných cien, prirážkových taríf a príplatkov, ktoré nie sú dohodnuté so spotrebiteľmi v súlade so stanoveným postupom.

Sledovanie dodržiavania cenovej disciplíny štátu vo všetkých odvetviach národného hospodárstva poverený Štátnym inšpektorátom cenovej kontroly Výboru pre cenovú politiku Ruskej federácie a orgánom cenotvorby a cenovej kontroly republík v rámci Ruskej federácie, území, regiónov, autonómnych celkov, miest Moskva a Petrohrad.

Dekrétom prezidenta Ruskej federácie z 10. januára 1994 č. 66 „O štruktúre výkonných orgánov“ boli funkcie Výboru Ruskej federácie pre cenovú politiku prenesené na Ministerstvo hospodárstva Ruskej federácie.

V bode 3.3 vyššie uvedeného postupu sa uvádza, že „orgány štátnej daňovej služby v súlade s doterajším postupom hlásia cenovým a cenovým orgánom všetky prípady porušenia cenovej disciplíny podnikateľmi zistenými daňovými úradmi. počas inšpekcií, aby bolo možné prijať vhodné rozhodnutia.“ Sankcie za porušenie štátnej cenovej disciplíny môže uplatniť len Ministerstvo hospodárstva Ruskej federácie.

V súčasnosti je v platnosti vyhláška prezidenta Ruskej federácie z 28. februára 1995 č. 221 „O opatreniach na zefektívnenie štátnej regulácie cien (tarify)“, ktorá uznala potrebu ďalšej liberalizácie cien a implementácie štátnej regulácie. regulácia cien hlavne len pre produkty prirodzených monopolov. V zmysle tohto dekrétu bolo vydané rovnomenné uznesenie vlády Ruskej federácie zo dňa 03.07.95 č. 239, ktorým sa (bod 7) nariadilo neuplatňovať štátnu reguláciu cien a prirážok pre všetky podnikateľské subjekty , bez ohľadu na ich organizačné a právne formy a rezortnú príslušnosť, vykonáva zriadením:

• - pevné ceny;
• -maximálne ceny, príplatky;
• - hraničné koeficienty zmien cien;
• - maximálna úroveň ziskovosti;
• -vyhlásenie o zvýšení cien všetkých druhov priemyselných a technických výrobkov, spotrebného tovaru a služieb.

Toto pravidlo platí pre všetky druhy výrobkov, tovarov a služieb, s výnimkou tých, ktorých ceny podliehajú vládne nariadenie podľa zoznamov schválených nariadením vlády Ruskej federácie.

Výbor Štátnej dumy pre hospodársku politiku po prvý raz za posledných 15 rokov pripravuje návrh zákona o zásadách administratívny predpis ceny v ekonomike krajiny - zákon "Na cenovej politiky v Ruskej federácii.“ Poslanci Jednotného Ruska očakávajú, že to zaradia do programu Štátnej dumy do decembra 2007. Ako povedala pre Kommersant členka Výboru Štátnej dumy pre hospodársku politiku Elena Panina (Spojené Rusko), výbor naďalej pracuje na návrh zákona „O cenovej politike v Ruskej federácii“, ktorý určí zásady administratívnej cenovej regulácie v Ruská legislatíva. Štátna duma podľa Panina pred ukončením práce súčasného zloženia poslancov v decembri 2007 mieni diskutovať o projekte, ktorý je stále vo vývoji.

Návrh zákona bude rámcový, nebudú existovať žiadne priame pravidlá cenovej regulácie – iba možnosť takúto reguláciu vykonávať. Priama regulácia, ako teraz, bude zavedená priemyselnými zákonmi. Okrem zvýšenia efektívnosti cenovej regulácie prirodzených monopolov by mal zákon v koncepcii vývojárov riešiť aj problém lokálneho monopolu v odvetviach, ktoré nepatria do štátnych monopolov a ktoré nemôže regulovať Federálna protimonopolná služba - v spotrebiteľských službách, v obchode s liekmi, zákl potravinárske výrobky, detský tovar, vo verejných službách.

German Gref zase poukazuje na to, že „akákoľvek priama regulácia cien povedie k nedostatku tovaru“. Zároveň prisľúbil, že sa bude všemožne brániť jej prijatiu. Poslanci však vládu obviňujú z „ideologickej úzkoprsosti“ a trvajú na tom, že vo viacerých prípadoch je priama cenová regulácia nevyhnutná.

Regulácia cien prirodzených monopolov. Činnosť prirodzených monopolov je regulovaná Federálny zákon z 31. marca 1999 č. 147-FZ „O prirodzených monopoloch“. Cenová regulácia, uskutočňovaná stanovením cien alebo ich maximálnej úrovne, je jedným zo spôsobov regulácie činnosti prirodzených monopolov.

Orgány regulujúce prirodzené monopoly rozhodujú o aplikácii regulačných metód vo vzťahu ku konkrétnemu subjektu prirodzeného monopolu na základe analýzy jeho činnosti, pričom zohľadňujú ich stimulačnú úlohu pri zlepšovaní kvality vyrábaného (predávaného) tovaru a pri plnení dopyt po nich.

Žiaľ, regulačné orgány pre prirodzené monopoly nie vždy správne av súlade so zákonom stanovujú cenové štandardy pre prirodzené monopolné subjekty. Existujú prípady, keď je prirodzený monopol stanovený ako „základná tarifa“, ale nie je vysvetlené, či by sa táto tarifa mala použiť ako pevná tarifa alebo sa má považovať za maximálnu hodnotu. V takejto situácii sa odporúča požadovať od orgánov regulujúcich prirodzené monopoly, aby uplatňovali jazyk stanovený zákonom.

V praxi často vyvstáva otázka, či má subjekt prirodzeného monopolu uplatňovať len sankcie stanovené zákonom „o prirodzených monopoloch“, alebo či je prípustné aj vzniknuté situácie považovať za porušenie cenovej disciplíny štátu; len uvedený zákon by sa mal uplatňovať ako osobitný a s vyššou prioritou v porovnaní s prezidentským dekrétom č. 221.

Zoznam použitej literatúry

• 1. Bolshakov A.S., Michajlov V.I. Moderný manažment: teória a prax. - Petrohrad: Peter, 2008. - 416 s.
• 2. Vesnin V.R. Učebnica pre vysoké školy. - M.: Prospekt, 2004.
• 3. Vesnin V. R. Praktický manažment. - M.: JURIST, 2004. - 98 s.
• 4. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Manažment: Učebnica. - 4. vyd. - M.: Ekonóm, 2005. - 528 s.
• 5. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Workshop ku kurzu „Manažment“ / Ed. A.I. Naumova. - M.: Gardariki, 2005. - 288 s.

Riadenie pracovnej sily

Formovanie tímu
Pri zostavovaní tímu má veľký význam výber veľkosti, zloženia tímu, formy a spôsobu vzťahov medzi jeho členmi.
S rastúcou veľkosťou tímu sa komunikácia medzi členmi tímu stáva zložitejšou a je čoraz ťažšie dosiahnuť dohodu o spoločných problémoch. Všeobecne sa uznáva, že spodná hranica veľkosti tímu je 5-7 ľudí, horná hranica je 25-30. Oba tímy, ktoré sú príliš malé, aj tímy, ktoré sú príliš veľké, sťažujú komunikáciu.
V malých tímoch často vzniká klíma psychologickej nekompatibility a vznikajúce konflikty sú obzvlášť akútne. Môže sa tu objaviť aj atmosféra známosti, bezohľadnosti a zatajovania. Vo veľkých tímoch neprebieha neustála komunikácia a kontakty medzi pracovníkmi, vznikajú malé skupiny, čo znižuje jeho celistvosť a súdržnosť. Niektoré štúdie ukázali, že skupiny 5 až 11 ľudí majú tendenciu robiť lepšie rozhodnutia. Členovia takýchto skupín pociťujú väčšiu spokojnosť zo spoločných aktivít.
Optimálna veľkosť tímu je potrebná aj na to, aby manažér mal možnosť vstúpiť do priameho kontaktu so zamestnancami, kontrolovať ich činnosť a viesť individuálna práca, podporovať tvorivú iniciatívu včas.
Za týmto účelom pre manažérov rôzne úrovne hierarchie vyvinuli štandardy ovládateľnosti. Preto sa pre vedúceho dielne odporúča, aby mu bolo priamo podriadených 6-8 ľudí, pre pracovníkov na smeny v hromadnej výrobe - 20-30 pracovníkov.
Veľmi dôležité je formovanie zloženia tímu. Pre značnú časť tímov by bolo optimálne heterogénne zloženie z hľadiska veku, pohlavia, úrovne kvalifikácie a vzdelania.
Takýto tím má skvelé príležitosti na výmenu pracovných skúseností a poznatkov. V niektorých prípadoch je však vhodné vytvárať homogénnejšie skupiny: muži, ženy, mládež atď.
Pri zostavovaní primárneho tímu je potrebné brať do úvahy aj psychické vlastnosti pracovníkov: ich temperament, povahu a iné.
Je to nevyhnutné pre zostavenie stabilných skupín, identifikáciu lídrov, výber manažérov, ktorí majú autoritu a sú schopní ovplyvňovať vytváranie zdravej morálnej klímy v tíme. V tomto prípade získajú oficiálne práva manažérov dodatočnú podporu.
Novo prichádzajúcim zamestnancom je potrebné zabezpečiť adaptáciu (prispôsobenie) pracovným podmienkam a nadviazanie potrebných kontaktov s členmi tímu.
Je potrebné vyzdvihnúť pracovisko, prevádzkyschopné vybavenie, náradie, prístroje, materiál a podrobne zoznámiť nováčika s osobitosťami práce, systémom platby, aktuálnymi pravidlami a pokynmi. Je vhodné, aby nováčika predstavil sám priamy nadriadený a zoznámil ho s členmi tímu. Pre priaznivý adaptačný proces je veľmi dôležitý priateľský prístup tímu k novému zamestnancovi.
Rozvoj tímu
Vo svojom vývoji tím prechádza tromi hlavnými etapami, ktoré ho charakterizujú z kvalitatívnej stránky.
Na riadenie konkrétneho tímu musí manažér určiť, v akom štádiu vývoja sa tím momentálne nachádza a zvoliť štýl riadenia tímu.
Prvá fáza je počiatočná fáza.
Charakterizuje proces vytvárania formálnej vonkajšej integrity tímu. V tejto fáze sa ľudia pozorne pozerajú na seba a na vodcu. Manažér zase študuje personál tímu.
V tomto období sa členovia tímu začínajú prispôsobovať pracovným podmienkam, jeden druhému, manažérovi a jeho požiadavkám. V manažérskom štýle riadenia prevláda silná vôľa. Manažér oboznamuje tím s úlohami oddelenia, krátkodobými a dlhodobými cieľmi, rozdeľuje zodpovednosti s prihliadnutím na pripravenosť a osobné sklony zamestnancov, určuje harmonogram práce a organizuje jeho prísne plnenie.
Osobitná pozornosť V tomto období musí manažér dbať na sledovanie plnenia svojich rozhodnutí a zadaní. Práve v tejto fáze si členovia tímu rozvíjajú zmysel pre zodpovednosť, precíznosť a presnosť pri vykonávaní práce.
Manažér tiež študuje individuálne charakteristiky zamestnancov, priťahuje tých najsvedomitejších a najaktívnejších na riešenie sociálnych problémov tímu.
Druhou fázou je diferenciácia.
V tejto fáze sa na základe spoločných záujmov a osobností vytvárajú malé skupiny, ktoré sa líšia orientáciou na vedúceho a na úlohy tímu. Najuvedomelejší a najaktívnejší ľudia tvoria aktívum, ktoré si skôr ako ostatní uvedomuje spoločenský význam úloh tímu, potrebu požiadaviek kladených lídrom a poskytuje mu podporu.
Skutočná jednota však zatiaľ neexistuje. Svedomití, ale pasívni umelci dodržiavajú disciplínu, plnia úlohy manažéra, ale neprejavujú iniciatívu ani aktivitu pri podpore konania administratívy. Môžu sa objaviť aj dezorganizátori, ktorí majú negatívny postoj k práci a ku konaniu manažéra.
V tejto fáze musí vodca, spoliehajúci sa na aktívum, bojovať proti dezorganizátorom a vzdávajúcim sa verejnej mienky, aktivovať svedomitých umelcov, pestovať vysoké vedomie medzi členmi tímu. Ukončenie tejto práce bude znamenať prechod na kvalitatívne novú úroveň rozvoja tímu.
Dôležitým znakom druhej etapy vývoja je zvýšenie počtu rozhodnutí, ktoré robí vedúci so zapojením podriadených.
Treťou fázou je integrácia.
V tejto fáze sa vytvára tím s jednotou záujmov a cieľov, vedomou disciplínou. Všetci členovia tímu asimilujú požiadavky vedúceho, teraz celý tím vyžaduje od všetkých.
V tejto fáze musí vodca zmeniť taktiku riadenia. Ak v počiatočnom štádiu vystupoval vo vzťahu k svojim podriadeným ako vonkajšia sila, ako organizátor formovania a rozvoja tímu, teraz túto úlohu preberá tím a vedúci je autoritatívnym predstaviteľom a hovorcom jeho záujmov.
Úlohou manažéra v tejto fáze je organizovať pracovné procesy a taktne regulovať spoločenský život tímu, predpovedať a určovať cesty rozvoja tímu.
Integračným štádiom sa rozvoj tímu nekončí. Musí sa neustále rozvíjať, v plnosti svojich funkcií, pretože stagnácia vo vývoji povedie k rozpadu tímu.
Uvažované fázy vývoja tímu sú typické, charakteristické pre všetky tímy. Ale tempo a načasovanie prechodu jednotlivých etáp môže byť odlišné, pretože závisí od objektívnych a subjektívnych podmienok života a činnosti tímu.
Taktika riadenia by sa mala flexibilne meniť v závislosti od štádia vývoja. Manažér, ktorý nerozumie situácii, môže spôsobiť spomalenie rozvoja alebo kolaps tímu.
Interakcia medzi formálnymi a neformálnymi skupinami
Riadiť tím znamená v prvom rade vytvárať prostredie, v ktorom sa bude s istotou dosahovať požadovaný výsledok. To si vyžaduje organizáciu, motiváciu a kontrolu činností.
Jednou z najdôležitejších úloh lídra je spájanie formálnych a neformálnych štruktúr, pozitívna orientácia neformálnych skupín a boj proti negatívnym prejavom v tíme.
Aby líder efektívne pracoval v tíme, musí mať v prvom rade skutočnú predstavu o aktuálnom stave vecí v tíme. Musí vedieť o existencii neformálnych skupín, ich vodcoch, stupni autority vodcov, smerovaní ich aktivít a mať predstavu o ich morálnom charaktere.
V závislosti od konkrétnej situácie musí manažér prijať vhodné opatrenia. Ale v každom prípade musí brať do úvahy existenciu neformálnych skupín a vedieť využiť smer ich konania v záujme veci.
Neformálna štruktúra môže byť neutrálna aj vo vzťahu k formálnej. Stáva sa to v prípadoch, keď sú záujmy členov neformálnych skupín mimo produkčnej sféry (rybári, športovci a pod.).
Neformálne vzťahy medzi členmi tímu sú nevyhnutné, pretože ich aktivity a záujmy nemôžu úplne zapadať do rámca oficiálne schválených štruktúr, pozícií, funkcií a postupov. okrem toho neformálne vzťahy sú tiež nevyhnutné, keďže bez nich formálna štruktúra výrazne znižuje jej účinnosť.
Interakcia formálnych a neformálnych skupín v tíme je prirodzený a rozšírený jav. Je to v každom tíme. Ako mnohé faktory pôsobiace v oblasti manažmentu, nesie so sebou negatívne aj pozitívne stránky.
Ideálny stav tímu je taký, v ktorom sa formálne a neformálne skupiny čo najviac zhodujú. Táto zhoda formálnych a neformálnych štruktúr vytvára súdržnosť v tíme a dáva znateľný produkčný efekt.
Ak sa štruktúry nezhodujú, keď vedúci nemá v tíme autoritu a skupinové normy a pravidlá sa líšia od kolektívnych, môže v tíme vzniknúť boj medzi formálnymi a neformálnymi štruktúrami, čo bráni efektívnej činnosti.
V niektorých prípadoch môžu byť neformálne vzťahy regulované systémom formálnych spojení. To je možné za nasledujúcich podmienok najdôležitejšie pravidlá:
Pri vytváraní organizačnej štruktúry a výbere vedúcich primárnych tímov by do týchto pozícií mali byť menovaní ľudia, ktorí majú v tíme autoritu.
Pri rozdeľovaní úloh a práce je potrebné brať do úvahy existujúcu neformálnu štruktúru tímu.
Pri práci s negatívne orientovanými neformálnymi skupinami je potrebné zaujať individuálny prístup, nájsť v každom jednotlivom prípade skutočné dôvody negatívneho správania ľudí.
Opatrenia prijaté v takýchto prípadoch by mali byť tiež odlišné:

• Stačí ho ovplyvniť prejavom pozornosti a pochvaly.
• Preraďte druhého na vhodnejšiu prácu.
• Pošlite tretieho do iného tímu (ak je nekompatibilný so skupinou).
• Štvrtá si vyžaduje dlhodobú výchovnú prácu.
• Piatu treba „prepracovať“ na tímovom stretnutí.
• Šiesteho treba vyhodiť úplne. Toto opatrenie by sa však malo použiť ako posledná možnosť pri dodržaní všetkých právnych noriem.

Pri riadení tímu je veľmi dôležité vedieť včas využiť pozitívny vplyv autorít a neutralizovať ich negatívny vplyv.
Osobitnú pozornosť si zasluhuje vzťah medzi manažérom a vedúcim neformálnej skupiny. Neformálnu skupinu a jej vodcu možno identifikovať pravidelnými rozhovormi s členmi tímu a neustálym pozorovaním vzájomných kontaktov zamestnancov.
Niektorí manažéri sa veľmi často domnievajú, že s každým lídrom v tíme treba bojovať. Táto pozícia je založená na mylnej predstave, že riadiť tím znamená výslovne si podriadiť všetkých jeho členov a veliť im.
Nie, riadiť tím znamená v prvom rade vytvárať prostredie pre efektívnu prácu.
Nie je hanba, ak sa vodca nechá viesť vodcom a prejaví mu rešpekt, jeho postavenie a schopnosti. Takéto správanie vodcu pomáha zvyšovať jeho autoritu. V niektorých prípadoch je dôležité odradiť negatívnych vodcov a podľa toho usmerňovať neformálne skupiny.
Priamy vplyv na vodcu s cieľom eliminovať jeho vplyv a zvýšiť autoritu vodcu málokedy prináša pozitívne výsledky. Taktika útoku na negatívneho vodcu len posilňuje jeho pozíciu v neformálnej skupine a zjednocuje ju okolo vodcu.
V prípadoch, keď opatrenia prijaté na neutralizáciu neformálneho vodcu (úprimný rozhovor, túžba presvedčiť atď.) sú neúspešné, môže vodca proti nemu použiť iné prostriedky. Počnúc silou verejnej mienky až po prestup do iného tímu, kde sa evidentne nemôže stať lídrom.
Manažér by mal mať na pamäti, že pokusy o rozpustenie určitých nežiaducich neformálnych skupín vytváraním bariér kontaktu medzi ich členmi zriedka vedú k požadovaný výsledok. Ale môžu mať opačný efekt a prispieť k ich ešte väčšej jednote.
Samotné administratívne opatrenia nemôžu zaručiť úspech. Je potrebná výchovná práca a spoločné úsilie administratívy a zamestnancov.
V praxi personálneho výberu by sa malo vodcu priblížiť k oficiálnemu vodcovi alebo sa snažiť, aby formálny vodca mal kvality vodcu.
Je dokázané, že výsledky činnosti tímu priamo závisia od charakteru vzťahu medzi manažérom a vedúcim a každého z nich s tímom. Morálna klíma v tíme je v prvom rade nálada v tíme.
Charakter v rámci medziskupinových vzťahov je úplne kontrolovateľný jav. Schopnosť budovať organizačné a výchovná práca s tímom diferencovane, teda v súlade s odbornými, funkčnými, sociálnymi a demografickými charakteristikami jednotlivých skupín.
Zlepšenie efektivity tímu
Najdôležitejšou podmienkou efektívnej práce lídra je vytvorenie vhodne zvoleného tímu podporovateľov a partnerov, ktorí sú schopní pochopiť a realizovať nápady a plány lídra.
Tím bude môcť viac či menej efektívne dosahovať svoje ciele, ak bude dobre organizovaný, informovaný, disciplinovaný, jednotný a aktívny.
Efektívnosť tímu ovplyvňujú aj tieto faktory:

• jeho veľkosť a zloženie;
• skupinové normy správania, jednomyseľnosť a postavenie jej členov;
• pracovné vzťahy v tíme a kritériá používané v manažmente.

Veľkosť. Niektoré štúdie ukázali, že tímy s 5 až 11 členmi majú tendenciu robiť lepšie rozhodnutia a zažívať väčšiu spokojnosť s prácou.
Vo všeobecnosti platí, že s narastajúcou veľkosťou tímu sa komunikácia medzi jeho členmi stáva zložitejšou a je ťažšie dosiahnuť dohodu o otázkach súvisiacich s činnosťou tímu a plnením jeho úloh.
Zlúčenina. Kompozícia sa vzťahuje na mieru podobnosti osobností a názorov, prístupov, ktoré prejavujú pri riešení problémov.
Odporúča sa, aby tím pozostával z odlišných jednotlivcov, pretože to sľubuje vyššiu efektivitu, ako keby mali členovia tímu podobné názory. Tím s odlišnými pohľadmi svojich členov vytvára lepšie riešenia.
Skupinové normy správania. Normy, zvyky a tradície určujú smer práce tímu a očakávané výsledky.
Sú navrhnuté tak, aby podnietili členov tímu, aby disciplinovali svoje správanie pri vykonávaní výrobných úloh. Za predpokladu, že ich konanie a normy sú v súlade, každý jednotlivec sa môže spoľahnúť na príslušnosť k skupine, na jej uznanie a podporu.
Lídri by mali byť opatrní pri diskusii o svojich názoroch na skupinové normy. Môže sa napríklad zdať, že súhlasiť s manažérom v týchto otázkach je prejavom lojality, no takéto správanie v skutočnosti povedie k potlačeniu názorov a iniciatív.
Skupinové zmýšľanie. Ide o tendenciu každého jednotlivca potláčať svoje skutočné názory na akýkoľvek jav, aby nenarušil jednotu a harmóniu skupiny.
Členovia skupiny sa domnievajú, že nesúhlas podkopáva ich pocit spolupatričnosti ku skupine, a preto by sa nezhodám malo vyhýbať. Aby sa zachovalo to, čo sa medzi členmi skupiny chápe ako jednota a harmónia, člen skupiny sa rozhodne, že je lepšie nevysloviť svoj názor. V atmosfére skupinového zmýšľania je prvoradou úlohou jednotlivca zachovať spoločnú líniu v diskusii, ak má odlišné informácie alebo uhol pohľadu.
Keďže nikto nevyjadruje odlišné názory ani neponúka iný uhol pohľadu, každý predpokladá, že všetci ostatní si myslia to isté. Nikto nevie, že ostatní členovia môžu byť tiež skeptickí alebo jednoducho znepokojení. V dôsledku toho je problém riešený menej efektívne, pretože nie sú prediskutované a vyhodnotené všetky potrebné informácie a alternatívne riešenia. Ak existuje skupinový konsenzus, je pravdepodobné, že dôjde k priemernému rozhodnutiu, ktoré nikoho neovplyvní.
Konflikt. Hoci rôznorodosť a aktívna výmena názorov sú prospešné, môžu viesť k vnútroskupinovým sporom a iným prejavom otvoreného konfliktu, ktoré vždy škodia práci.
Stav členov tímu. Postavenie jednotlivca v tíme je determinované množstvom faktorov, vrátane odpracovaných rokov na pozícii, vzdelania, organizačného talentu, povedomia, skúseností, umiestnenia nadriadených atď. Tieto faktory môžu prispieť k zvýšeniu alebo zníženiu stavu v závislosti od hodnôt a noriem skupiny.
Členovia skupiny, ktorých postavenie je vysoké, môžu mať väčší vplyv na rozhodnutia skupiny ako členovia skupiny s nízkym postavením. Nie vždy to však vedie k zvýšeniu efektivity. Napríklad nová osoba vo firme môže mať hodnotnejšie nápady a skúsenosti pre projekt ako osoba s vysokým statusom získaná rokmi manažérskych skúseností. Akceptovať efektívne riešenia, je potrebné vziať do úvahy všetky informácie relevantné pre danú problematiku a objektívne zvážiť nápady. Skupina bude musieť vyvinúť spoločné úsilie, aby zabezpečila, že v nej nebudú dominovať názory vysokopostavených členov.
Pracovné vzťahy v tíme. Nadväzovanie pracovnoprávnych vzťahov a vytváranie dobrej morálnej klímy je azda najťažším problémom vedenia tímu.
Pracovný pomer sa začína prijatím pracovníka, keď sa vzťah medzi pracovníkom a zamestnávateľom vytvorí prostredníctvom dohody nazývanej zmluva alebo dohoda o pracovnej činnosti.
Pracovná zmluva obsahuje dve povinné doložky:

• pracovná funkcia, ktorá označuje názov pozície, miesto výkonu práce, kvalifikáciu, špecializáciu, pracovné povinnosti a ďalšie;
• výška platu.

Tieto údaje sú uvedené v poradí vymenovania do funkcie. Medzi povinnosti administratívy patrí oboznámenie zamestnanca s pridelenou prácou a jej podmienkami, právami a povinnosťami, pravidlami interné predpisy, bezpečnostné pokyny a ďalšie pravidlá.
Personálny manažment je založený na analýze obsahu práce, k čomu prispieva správne hodnotenia výroba a obchodné kvality pracovníkov, ich výrobu, organizáciu a odmeňovanie.
Na zabezpečenie určitej slobody konania zamestnancov v rámci prijatej úlohy sa využíva delegovanie právomocí, ktoré zahŕňa pridelenie určitých zodpovedností a pridelenie zdrojov (finančných, materiálnych, právnych a iných) potrebných na splnenie úlohy. Povaha delegovania právomocí závisí od štýlu riadenia tímu, úrovne hierarchie manažéra a špecifického prostredia, v ktorom sa úloha vykonáva.
Úlohy členov tímu. Kritickým faktorom určujúcim efektivitu tímu je správanie každého z jeho členov.
Roly v tíme by mali byť rozdelené tak, aby sa každý člen mohol správať proaktívne a zodpovedne pri plnení zadaných úloh, ako aj podporovať sociálnu interakciu v tíme. Produktívne činnosti spojené s plnením cieľových rolí sa teda musia kombinovať so sociálnymi aspektmi, ktoré pôsobia ako podporné roly, ktoré udržiavajú stav spokojnosti medzi členmi tímu.
Ak sa pozriete na personálny manažment vo všeobecnosti, môžete si všimnúť dva najdôležitejšie prístupy k manažmentu – americký (a) a japonský (i). Vlastnosti každého prístupu sú znázornené vo forme súboru kritérií (princípov) používaných v manažmente.
1. Kľúčový princíp organizácie:

• efektívnosť;
• harmónia.

2. Postoj k práci:

• zamerané na dokončenie úlohy alebo realizáciu projektu;
• zamerané na plnenie povinností.

3. Pracovná súťaž:

• voľná a spravodlivá hospodárska súťaž;
• nie je jasne vyjadrená, prejavuje sa len za určitých podmienok.

4. Garancia udržania pozície:

• nestabilné;
• vysoká.

5. Rozhodovanie:

• zhora nadol - cez riadiaci systém a informácie;
• zdola nahor - systém "riji" ("ri" - opýtajte sa podriadeného, ​​"ji" - premýšľajte o tom).

6. Delegovanie právomoci:

• rozšírený;
• nie veľmi časté.

7. Vzťahy s podriadenými:

• kontaktný, odosobnený;
• „rodinná“, dlhodobá, „otcovská“ starostlivosť až do dôchodku.

8. Spôsob náboru:

• po ukončení štúdia vzdelávacej inštitúcie a od iných spoločností;
• po ukončení štúdia.

9. Odmena:

• v závislosti od výsledkov a dohody;
• garantovaná mzda v závislosti od dĺžky zamestnania.

Ako vidno z uvažovaného príkladu, špecifické manažérske techniky a hodnotové orientácie môžu byť veľmi rôznorodé. Výber konkrétnych techník závisí od rôznych okolností.
Väčšina amerických manažérov vykonáva roly orientované na cieľ, zatiaľ čo japonskí manažéri vykonávajú cieľové a podporné úlohy. V Spojených štátoch sa manažéri zvyčajne zameriavajú na výrobné činnosti a ignorujú sociálne aspekty, zatiaľ čo v Japonsku dosahujú a udržiavajú stav spokojnosti členov pracovnej skupiny ide ruka v ruke s plnením cielených rolí.
Vzhľadom na otázky zvyšovania efektívnosti tímu môžeme konštatovať, že najefektívnejší tím je tím:

• ktorého veľkosť zodpovedá jeho úlohám;
• ktorý zahŕňa ľudí s pozitívnymi charakterovými vlastnosťami;
• ktorých normy prispievajú k dosahovaniu cieľov tímu;
• kde je zdravá miera konfliktu;
• kde je dobrý výkon v úlohe aj podpornej úlohe;
• kde nedominujú členovia tímu s vysokým postavením;
• kde sa vytvorila zdravá morálna klíma.

Zároveň pri svojej činnosti musí manažér:

• zvyšovať spokojnosť svojich zamestnancov zlepšovaním pracovných podmienok;
• zamerať sa na potreby skupiny a vytvoriť systém efektívna motivácia práca;
• zaviesť systém vzájomnej kontroly a vzájomnej zodpovednosti (kruhy kvality).

Vedúci tímu musí vždy pamätať na to, že každý zamestnanec je jednotlivec.
Nielen pracuje, ale prácou žije a prácou sa realizuje ako človek. A musíte s ním zaobchádzať ako s jednotlivcom: nie tak, aby ste ho stimulovali, ale aby ste rozpoznali jeho prácu, prácu, osobu, osobnosť.
Vedúci tímu by mal dbať na to, aby odborníci, ktorých priťahuje do práce:

• prežívané uspokojenie z práce, z pôsobenia v tíme a z kontaktov s jeho členmi;
• cítili sa ako jednotlivci;
• verili v spoľahlivosť svojho tímu a nevyhnutnosť ich práce;
• mali spokojnosť so svojím postavením, postavením v tíme.

ÚVOD

Súčasná úroveň rozvoja výroby si to vyžaduje kolektívna práca, čo zase určuje prítomnosť pracovného kolektívu. Efektívna činnosť organizácie si vyžaduje znalosť zákonitostí fungovania pracovných kolektívov a ich využívania. Tým je teda hlavnou oporou manažéra racionálna organizácia práca tímu je jeho aktuálnou úlohou. Tímová práca je nevyhnutná tam, kde z jedného alebo druhého dôvodu nie je možné jasne rozdeliť pracovné povinnosti medzi zamestnancov. Vzhľadom na to všetko je potrebné venovať pozornosť efektívne riadeniečinnosti pracovnej sily, čo vysvetľuje relevantnosť výskumnej témy.

Predmetom štúdie je Agrofirm Falici LLC.

Predmetom štúdia je riadenie činnosti pracovnej sily.

Cieľom práce je analyzovať riadenie činnosti pracovnej sily v poľnohospodárskom podniku a navrhnúť smerovanie na jeho zlepšenie.

Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné dôsledne riešiť nasledujúce úlohy:

Zvážte koncepciu riadenia pracovnej sily,

Zdôraznite metódy personálneho manažmentu,

Vykonať analýzu riadenia činnosti pracovného kolektívu Agrofirm Falici LLC a identifikovať oblasti na jeho zlepšenie.

Informačnú bázu štúdie tvorili práce domácich a zahraničných autorov, materiály periodickej tlače, ako aj legislatívne a regulačné akty Bieloruskej republiky, spravodajské materiály.

PODSTATA PODNIKOVÉHO RIADENIA PRÁCE

Koncepcia riadenia pracovnej sily

Tím je skupina ľudí pracujúcich v jednej organizácii, ktorých činnosť smeruje k dosahovaniu cieľov tejto organizácie. Pracovným kolektívom sa rozumie združenie pracovníkov vykonávajúcich spoločnú pracovnú činnosť. Vzájomne sa ovplyvňujú tak, že každý človek ovplyvňuje iné osoby a zároveň je nimi ovplyvňovaný. Pracovné kolektívy vytvára manažment, keď rozdeľuje prácu na organizáciu výroby, obchodu alebo iného procesu. Toto združenie má organizačnú jednotu a je viazané spoločnými cieľmi. Hospodárenie musí byť založené na jedinej vôli, ktorá je zabezpečená prítomnosťou konateľa menovaného alebo voleného vlastníkom nehnuteľnosti.

Každý tím je systém. Má určité vlastnosti, ktoré nie sú vlastné jej prvkom, t.j. jednotlivcom. Správanie tímu je skutočne veľmi odlišné od ľudského správania, a preto vytvára svoje vlastné ťažkosti.

V súčasnosti sa v manažmente častejšie používa pojem personálny manažment ako manažment pracovnej sily.

Donedávna pojem „personálny manažment“ v domácej manažérskej praxi chýbal a hlavná záťaž v tejto oblasti činnosti spočívala na líniových manažéroch. V súčasnosti domáci manažment zažíva renesanciu: naši lídri si rýchlo osvojujú princípy a metódy európskeho, amerického a japonské umenie personálne riadenie firiem. No nemožnosť ich jednoduchého kopírovania pre veľkú národnú špecifickosť, prejavujúcu sa v osobitostiach kultúry práce, v organizácii procesov vo firmách, podnikateľskej etike a pod., ich núti hľadať svoje odpovede na výzvy doby v prechodné obdobie nielen v ekonomike, ale aj vo vedomí ľudí, ktoré určuje vznikajúcu pracovnú morálku.

Skúsenosti najkonkurencieschopnejších firiem ukazujú, že pri prechode z priemyselnej do postindustriálnej fázy rozvoja sa kvalita inteligencie a tvorivých schopností zamestnancov stáva hlavným zdrojom ich inovačného potenciálu, a teda aj zisku.

Personálny manažment je teda dnes umením riadiť hlavný zdroj organizácie – ľudí (ako cieľ a zároveň výrobný prostriedok) pomocou komplexného systému opatrení zameraných na výber, adaptáciu, školenie, podporu a motiváciu zamestnancov. , ako aj vytváranie potrebných pracovných podmienok, poskytovanie možnosti uspokojiť svoje fyzické a duchovné potreby, potrebu sebarealizácie, dosahovanie cieľov organizácie v súlade s cieľmi a hodnotami zamestnancov.

Hlavnými cieľmi personálneho manažmentu je formovanie a rozvoj tvorivého potenciálu pracovnej sily prostredníctvom implementácie neustálych inovácií s cieľom byť dlhodobo užitočnejší pre spotrebiteľov ako konkurencia.

Personálny manažment je proces, na ktorom sa podieľajú manažéri na všetkých úrovniach.

Hlavnými subjektmi personálneho manažmentu organizácie sú jej zakladatelia, majitelia, vrcholoví manažéri, strední manažéri, línioví manažéri a samozrejme služba personálneho manažmentu.

Zakladatelia a vlastníci – rozvíjajú poslanie a obchodné stratégie, ako aj politiky organizácie, ktoré určujú princípy a prvky firemná kultúra. V rámci toho si zamestnanci uvedomujú svoje vlastné ciele a hodnoty počas celého pracovného života.

Vrcholoví manažéri a strední manažéri na základe stanovenej misie a stratégie vypracúvajú plány a technológie pre činnosti, realizujúce funkcie operatívneho personálneho manažmentu.

Vykonávajú línioví manažéri, ktorí pracujú priamo so zamestnancami a klientmi súčasné vedenie zamestnancov tým, že im budú prideľovať konkrétne denné a týždenné úlohy, sledovať ich včasné a kvalitné plnenie. Sú tiež najviac definované optimálne spôsoby, schémy a techniky na vykonávanie špecifických druhov práce.

Služba personálneho manažmentu, ktorá je v interakcii so všetkými riadiacimi subjektmi, koordinuje ich prácu a s využitím pridelených zdrojov vykonáva uvažované funkcie personálneho manažmentu a priamo s ním interaguje.

Z hľadiska ovplyvňovania činnosti personálu majú, samozrejme, najväčšiu moc majitelia a bezprostrední manažéri. Tí prví majú právo nezávisle riešiť akékoľvek otázky týkajúce sa personálu a tí druhí určujú formy a povahu ich každodennej práce.

Pracovným kolektívom sa teda rozumie združenie pracovníkov, ktorí vykonávajú spoločné pracovné činnosti. Personálny manažment je umenie riadiť hlavný zdroj organizácie - ľudí (ako cieľ a zároveň výrobný prostriedok) pomocou komplexného systému opatrení zameraných na výber, adaptáciu, školenie, povýšenie a motiváciu zamestnancov, ako aj ako vytváranie nevyhnutných pracovných podmienok, ktoré poskytujú príležitosť na uspokojenie ich fyzických a duchovných potrieb, potrebu sebarealizácie, na dosiahnutie cieľov organizácie v súlade s cieľmi a hodnotami zamestnancov.

Dospelý profesionálna úroveň Pracovníkom výrazne uľahčuje organizáciu a koordináciu práce tímu. Manažér im môže na základe kompetencie zamestnancov delegovať niektoré z riadiacich funkcií, prípadne vytvárať pracovné skupiny z príslušných špecialistov na riešenie zložitých odborných problémov, prípadne rozširovať okruh problémov, ktoré je možné riešiť na základe samosprávy. . To samozrejme neznižuje pracovný čas manažéra, ale oslobodzuje ho od rutinnej, druhoradej práce a umožňuje mu venovať väčšiu pozornosť samotnému pracovnému kolektívu a každému zamestnancovi individuálne.

Pracovná sila bude schopná odhaliť svoj plný potenciál, ak manažér plánuje svoju prácu, počnúc personálnou rotáciou až po tie najmenšie organizačné a motivačné záležitosti. V závislosti od typu tímu a jeho zloženia musí manažér vytvoriť spoľahlivý a nenápadný systém sledovania práce a identifikovať postoj všetkých členov tímu k práci.

Formovanie tímu

Pri zostavovaní tímu má veľký význam výber veľkosti, zloženia tímu, formy a spôsobu vzťahov medzi jeho členmi. S rastúcou veľkosťou tímu sa komunikácia medzi členmi tímu stáva zložitejšou a je čoraz ťažšie dosiahnuť dohodu o spoločných problémoch. Všeobecne sa uznáva, že spodná hranica veľkosti tímu je 5-7 ľudí, horná hranica je 25-30. Oba tímy, ktoré sú príliš malé, aj tímy, ktoré sú príliš veľké, sťažujú komunikáciu.

V malých tímoch často vzniká klíma psychologickej nekompatibility a vznikajúce konflikty sú obzvlášť akútne. Môže sa tu objaviť aj atmosféra známosti, bezohľadnosti a zatajovania. Vo veľkých tímoch neprebieha neustála komunikácia a kontakty medzi zamestnancami, vznikajú malé skupiny, čo znižuje jeho celistvosť a súdržnosť.

Optimálna veľkosť tímu je potrebná aj na to, aby manažér mal možnosť vstúpiť do priameho kontaktu so zamestnancami, kontrolovať ich činnosť, vykonávať individuálnu prácu a včas podporovať tvorivú iniciatívu.

Na tento účel boli vyvinuté štandardy kontrolovateľnosti pre manažérov na rôznych úrovniach hierarchie. Preto sa pre vedúceho dielne odporúča, aby mu bolo priamo podriadených 6-8 ľudí, pre pracovníkov na smeny v hromadnej výrobe - 20-30 pracovníkov.

Veľmi dôležité je formovanie zloženia tímu. Pre značnú časť tímov by bolo optimálne heterogénne zloženie z hľadiska veku, pohlavia, úrovne kvalifikácie a vzdelania.

Takýto tím má veľké možnosti na výmenu pracovných skúseností a vedomostí. V niektorých prípadoch je však vhodné vytvárať homogénnejšie skupiny: muži, ženy, mládež atď.

Pri zostavovaní primárneho tímu je potrebné brať do úvahy aj psychické vlastnosti pracovníkov: ich temperament, povahu a iné.

Je to nevyhnutné pre zostavenie stabilných skupín, identifikáciu lídrov, výber manažérov, ktorí majú autoritu a sú schopní ovplyvňovať vytváranie zdravej morálnej klímy v tíme. V tomto prípade získajú oficiálne práva manažérov dodatočnú podporu.

Novo prichádzajúcim zamestnancom je potrebné zabezpečiť adaptáciu (prispôsobenie) pracovným podmienkam a nadviazanie potrebných kontaktov s členmi tímu.

Je potrebné prideliť pracovisko, prevádzkyschopné vybavenie, nástroje, prístroje, materiály a podrobne oboznámiť nováčika s osobitosťami práce, systémom platby, aktuálnymi pravidlami a pokynmi. Je vhodné, aby nováčika predstavil sám priamy nadriadený a zoznámil ho s členmi tímu. Pre priaznivý adaptačný proces je veľmi dôležitý priateľský prístup tímu k novému zamestnancovi.

Rozvoj tímu

Vo svojom vývoji tím prechádza tromi hlavnými etapami, ktoré ho charakterizujú z kvalitatívnej stránky.

Na riadenie konkrétneho tímu musí manažér určiť, v akom štádiu vývoja sa tím momentálne nachádza a zvoliť štýl riadenia tímu.

Prvá fáza je počiatočná fáza. Charakterizuje proces vytvárania formálnej vonkajšej integrity tímu. V tejto fáze sa ľudia pozorne pozerajú na seba a na vodcu. Manažér zase študuje personál tímu.

V tomto období sa členovia tímu začínajú prispôsobovať pracovným podmienkam, jeden druhému, manažérovi a jeho požiadavkám. V manažérskom štýle riadenia prevláda silná vôľa. Manažér oboznamuje tím s úlohami oddelenia, krátkodobými a dlhodobými cieľmi, rozdeľuje zodpovednosti s prihliadnutím na pripravenosť a osobné sklony zamestnancov, určuje harmonogram práce a organizuje jeho prísne plnenie.

V tomto období by mal manažér venovať osobitnú pozornosť monitorovaniu plnenia svojich rozhodnutí a zadaní. Práve v tejto fáze si členovia tímu rozvíjajú zmysel pre zodpovednosť, precíznosť a presnosť pri vykonávaní práce.

Manažér tiež študuje individuálne charakteristiky zamestnancov, priťahuje tých najsvedomitejších a najaktívnejších na riešenie sociálnych problémov tímu.

Druhou fázou je diferenciácia. V tejto fáze sa na základe spoločných záujmov a osobností vytvárajú malé skupiny, ktoré sa líšia orientáciou na vedúceho a na úlohy tímu. Najuvedomelejší a najaktívnejší ľudia tvoria aktívum, ktoré si skôr ako ostatní uvedomuje spoločenský význam úloh tímu, potrebu požiadaviek kladených lídrom a poskytuje mu podporu.

Skutočná jednota však zatiaľ neexistuje. Svedomití, ale pasívni umelci dodržiavajú disciplínu, plnia úlohy manažéra, ale neprejavujú iniciatívu ani aktivitu pri podpore konania administratívy. Môžu sa objaviť aj dezorganizátori, ktorí majú negatívny postoj k práci a ku konaniu manažéra.

V tejto fáze musí líder, spoliehajúci sa na aktívum, bojovať proti dezorganizátorom a prestávajúcim, formovať verejnú mienku, aktivovať svedomitých umelcov a pestovať medzi členmi tímu vysoké vedomie. Ukončenie tejto práce bude znamenať prechod na kvalitatívne novú úroveň rozvoja tímu.

Dôležitým znakom druhej etapy vývoja je zvýšenie počtu rozhodnutí, ktoré robí vedúci so zapojením podriadených.

Treťou fázou je integrácia. V tejto fáze sa vytvára tím s jednotou záujmov a cieľov, vedomou disciplínou. Všetci členovia tímu asimilujú požiadavky vedúceho, teraz celý tím vyžaduje od všetkých.

V tejto fáze musí vodca zmeniť taktiku riadenia. Ak v počiatočnom štádiu vystupoval vo vzťahu k svojim podriadeným ako vonkajšia sila, ako organizátor formovania a rozvoja tímu, teraz túto úlohu preberá tím a vedúci je autoritatívnym predstaviteľom a hovorcom jeho záujmov.

Úlohou manažéra v tejto fáze je organizovať pracovné procesy a taktne regulovať spoločenský život tímu, predpovedať a určovať cesty rozvoja tímu.

Integračným štádiom sa rozvoj tímu nekončí. Musí sa neustále rozvíjať, v plnosti svojich funkcií, pretože stagnácia vo vývoji povedie k rozpadu tímu.

Uvažované fázy vývoja tímu sú typické, charakteristické pre všetky tímy. Ale tempo a načasovanie prechodu jednotlivých etáp môže byť odlišné, pretože závisí od objektívnych a subjektívnych podmienok života a činnosti tímu.

Taktika riadenia by sa mala flexibilne meniť v závislosti od štádia vývoja. Manažér, ktorý nerozumie situácii, môže spôsobiť spomalenie rozvoja alebo kolaps tímu.

Záver

IN modernom svete podnikania, samozrejme, každá organizácia má pracovnú silu. Nezáleží na tom, či je táto organizácia veľká alebo malá, každá má svoju vlastnú pracovnú silu, ktorá sa bude líšiť v rôznych parametroch, ale bude vykonávať rovnakú funkciu.

Na riadenie takéhoto tímu sa už dávno vypracovali metódy a vytvorili sa školiace manuály pre lídrov a manažérov.

Aby ste pochopili podstatu pracovného kolektívu, musíte sa najskôr zoznámiť s jeho konceptom a vedieť, aký význam majú jeho malé a/alebo veľké skupiny v organizácii. Na základe toho bude jednoduchšie študovať konkrétny tím, jeho interné a vonkajšie faktory jej príležitosti a hrozby samotné a tie, ktoré ovplyvňujú podnik. Aby však bolo možné kompetentne riadiť tím a dať mu správny smer (motivácia, stimul), vedenie sa bude musieť venovať každému zo zamestnancov.

Keď si vytvoríte všeobecný obraz o svojej pracovnej sile, môžete začať študovať fázu, v ktorej sa nachádza, a potom uplatniť špecifické manažérske zručnosti, ktoré zodpovedajú danej fáze.

Je to vďaka tomuto integrovaný prístup a optimálneho postoja k pracovnej sile v organizácii možno zaviesť systém jej práce, ktorý bude slúžiť ako stimul a v budúcnosti povedie k čo najvyššiemu dosahovaniu výsledkov v organizácii.

Referencie

1. Zaitsev G. N., Cherkasskaya G. A. Badkhen M. Management ľudské zdroje. Učebnica. M. – Vydavateľstvo: Academia, 2014, 304 s. ISBN 978-5-4468-0306-4;

2. Molodchik A.M. Molodchik M.D. Manažment. Stratégia, štruktúra, personál, znalosti: učebnica / Ed. vyd. A.M. Molodchik - M. - Publ.: Štátna vysoká škola ekonomická, 2005, 296 s. ISBN 5-7598-0326-3;

3. Novokreshchenov A.V. Štátna personálna politika. Návod/ A.V. Novokreshchenov SibAGS. – Novosibirsk: Vydavateľstvo: SIU RANEPA, 2014, 226 s. ;

4. Odegov Yu.G. Rudenko G.G. Personálny manažment. Učebnica a workshop. M. – Ed. Yurayt, 2014, 532 s. ISBN 978-5-9916-2505-0;

5. Odegov Yu.G. Labadzhyan M.A. Personálna politika a personálne plánovanie. Učebnica a workshop. M. – Ed. Yurayt, 2015, 444 s. ISBN 978-5-9916-4830-1.