Стратегічне планування - визначає напрями діяльності (розвитку) школи в зовнішньому і внутрішньому середовищі, що змінюється. Стратегічний план - це наукове передбачення стану освітнього закладу у довгостроковій перспективі. Критерії гарного плану: план повинен відповідати потребам установи та вимогам зовнішнього середовища; він має бути реальним і досяжним за наявних ресурсів; передбачувані результати мають бути чітко визначені; етапи або проміжні фази плану мають формувати результати, які можна оцінити кількісно та якісно; план повинен визначати чіткі терміни кожної фази; за кожен результат повинен відповідати менеджер, а чи не виконавець; Хороший план повинен передбачати всі можливі зміни середовища.
Стратегічний план – складова частина програми розвитку освітньої установи Програма розвитку – особливий різновид загальношкільного плану роботи. Розглядається як інструмент, що забезпечує результативний та економічний перехід шкільного співтовариства у новий якісний стан, і одночасно як інструмент, що забезпечує управління цим переходом. Складові програми розвитку: - аналітичне обґрунтування, - цілі та завдання, - засоби досягнення цілей, - планування найважливіших дій, акцій, заходів, подій, що забезпечують досягнення мети у встановлені терміни, визначеність та послідовність цих дій, відповідальних виконавців.
Програма – опис моделі майбутньої діяльності в цілому або за одним/декількома напрямками. Концепція – 1) основна думка, керівна ідея; провідний задум, конструктивний принцип різних видів діяльності; 2) відносно цілісна та завершена, структурована сукупність, система поглядів, уявлень, ідей. Опис основного сенсу діяльності загалом. Програма розвитку школи – найважливіший стратегічний документ освітнього закладу, який переходить (перейшов) в інноваційний режим життєдіяльності; - особливий різновид загальношкільного плану роботи, який відрізняється від традиційного спрямованістю на вирішення стратегічних завдань, запровадження основних нововведень, на реалізацію актуальних, перспективних, очікуваних, прогнозованих освітніх потреб, соціального замовлення на освіту.
Завдання програми розвитку: 1. Визначення місця школи системі соціальних зв'язків і виявлення досягнутого рівня її розвитку через стратегічний аналіз. 2. Опис образу бажаного майбутнього стану школи, її організаційної структури та особливостей функціонування. 3. Розробка та опис стратегії та тактики переходу школи з існуючого в новий, бажаний стан; підготовка конкретного плану переходу.
Розділ 1. Інформаційна довідка про школу - це інформаційний текст, в якому коротко викладено найважливішу інформацію про школу. У змісті інформаційної довідки рекомендується: – вказати найменування та статус школи сьогодні, найважливіші етапи історії школи; – дати коротку характеристику соціального оточення школи та описати характер його впливу на освітню установу; – коротко описати роль школи у соціумі, у територіальній освітній системі; вказати найважливіші об'ємні дані школи (кількість учнів, класів - комплектів, наявність та характер потоків та різних видів класів, змінність занять); – дати характеристику контингенту учнів; - Охарактеризувати педагогічний персонал школи; – дати характеристику чинного програмно-методичного забезпечення навчального та виховного процесів; – описати підходи до діагностики результатів навчального процесу;
У змісті інформаційної довідки рекомендується: – охарактеризувати стан шкільної будівлі, інфраструктури навчального процесу, кабінетного фонду, навчально – матеріальної бази школи; – дати характеристику нормативно-правового та документаційного забезпечення роботи школи; – коротко описати систему роботи з педагогічними кадрами; – дати інформацію про основні результати освітнього процесу (у динаміці за ряд останніх років), основні результати інноваційних процесів, дослідно-експериментальну роботу в школі. Під час викладу інформації у довідці бажано використовувати графіки та діаграми з короткими коментарями.
Розділ 2. Концепція бажаного майбутнього стану школи є розгорнуте, хоча ще й не цілком конкретизоване уявлення про очікуваний результат розвитку школи. Вона наказує, якою має стати школа внаслідок системних нововведень. Концепція розвитку школи опис переходу школи у новий стан (частина концепції бажаного майбутнього стану школи). Концепція бажаного майбутнього стану школи передбачає наявність у ній наступних взаємопов'язаних блоків: 1. Стратегічні підстави життєдіяльності школи та основні характеристики внутрішнього середовища школи; 2. Концепція освітньої системи нової школи; 3. Концепція забезпечує системи нової школи; 4. Концепція керуючої системи нової школи.
1. Стратегічні підстави життєдіяльності школи та основні характеристики внутрішнього середовища школи: - Система цінностей школи, її філософія; основні засади її життєдіяльності; загальна спрямованість школи; - Місія освітньої установи; належність школи до того чи іншого виду або різновиду освітньої установи (наприклад, до гімназій, ліцеїв тощо); - Модель (моделі) випускників школи, внутрішньошкільний стандарт якості освіти; - принципи побудови організаційної структури нової школи, основні організаційні одиниці та зв'язки між ними; - Характеристика організаційної культури нової школи; – загальний механізм функціонування нової школи та механізм її переходу в черговий цикл розвитку.
2. Концепція освітньої системи нової школи: - Загальний принцип, система організації освітнього процесу (класно - урочна або інша система організації); – загальна структура освітньої системи, завдання та очікувані результати, моделі результатів освіти (випускників) для кожної підструктури (ступенів, шкільних модулів тощо); – взаємозв'язок та взаємодоповнення в освітній системі школи дидактичної підсистеми та підсистеми позанавчальної виховної роботи; – види потоків учнів та освітніх траєкторій, види класів, принципи набору учнів та формування класів та груп; – принципи угруповання педагогів до роботи з різними категоріями учнів;
3. Концепція забезпечує системи нової школи: – внутрішні умови життєдіяльності школи, необхідні та достатні для її успішного функціонування та подальшого розвитку (соціально-психологічні, організаційно-педагогічні, матеріально-речові, соціально-побутові, санітарно-гігієнічні, естетичні, просторово-тимчасові) та ін.); – вимоги до номенклатури, якості та обсягу ресурсів, необхідних для повноцінного функціонування школи та її нової освітньої системи, для створення необхідних внутрішніх умов життєдіяльності (по кожному виду ресурсів – кадрових, концептуальних, інформаційних, нормативно-правових, матеріально-технічних, фінансових та ін.) .); - загальні принципи побудови та очікуваний майбутній стан шкільних структур, служб, організаційних одиниць, що займаються забезпеченням школи всіма необхідними ресурсами (також з усіх видів ресурсів); - Зовнішні зв'язки школи та їх внесок у ресурсне забезпечення її життєдіяльності; - найважливіші властивості та характеристики, необхідні шкільному співтовариству для вирішення освітніх та забезпечують завдань (ціннісні орієнтації та особливості мети, організованість, згуртованість, включеність в управління, спрацьованість, відповідальність, сумісність, стабільність, інноваційна мобільність та ін.); – характер групової динаміки та відносин у колективі.
4. Концепція керуючої системи нової школи: – характеристика спрямованості, основних властивостей керуючої системи (наприклад, – основний зміст управлінської діяльності, найважливіші функції системи управління (планування, організації, керівництва, контролю), методи та засоби управління, основні управлінські технології; – організаційна структура керуючої системи, склад основних суб'єктів управління та зв'язків між ними, функціональні обов'язки, повноваження, ресурсне забезпечення суб'єктів освітньої діяльності, – організаційні механізми управління, постійно діючі стандартизовані управлінські підсистеми (атестації кадрів, контролю тощо); ресурси для управлінської діяльності.
Концепція розвитку школи у програмі її розвитку може викладатися у розділі «Стратегія та тактика переходу (переведення) школи до бажаного майбутнього». Блоки поділу: 1. Стратегія розвитку школи; 2. Конкретні цілі найближчого кроку розвитку; 3. Конкретний тактико - оперативний план дій щодо реалізації концепції.
1. Стратегія розвитку школи: - основні області майбутніх перетворень (підсистеми школи та їх частини, які більш ніж інші, вимагають оновлення); – основні напрями розвитку по виділених областях (наприклад, як область виділено «оновлення змісту освіти», а як напрямки «інтеграція змісту освіти», «гуманізація змісту освіти» тощо); – стратегії – загальні задуми змін за ступенями школи, областями та напрямками перетворень; – конкретні завдання оновлення школи за всіма виділеними напрямками та відповідні їм нововведення разом із очікуваними результатами; – етапи перетворень, послідовність та терміни їх здійснення. 2. Конкретні цілі найближчого кроку розвитку: – конкретні, вимірні цілі та завдання освітньої системи школи (можуть формулюватися за щаблями, паралелями, предметами з виділенням цілей навчання та позанавчальної виховної роботи тощо); - Конкретні, вимірні цілі інших підсистем школи, організаційних одиниць та підрозділів. 3. Конкретний тактико - оперативний план дій щодо реалізації концепції.
У статті наведено специфічні особливості стратегічного управління освітніми системами за сучасних умов, осмислення яких дозволить виробити життєздатні рішення. Автором статті на основі аналізу визначено послідовність еволюційного ряду у розвитку системи управління. І на цій основі обґрунтовується новий підхід до управління освітою – «управління за завданнями» як особлива форма стратегічного підходу до управління освітою та найбільш адекватний генезі системи управління регіональною освітою. Наводиться аргументація цієї тези, адекватної сучасним умовам розвитку системи управління освітою. Автор обґрунтовує її низкою обставин, які на сьогодні є об'єктивними. Таким чином, рівень постановки та розв'язання задач може розглядатися як параметрична характеристика дослідження еволюції управління освітою, що розкриває суть стратегії управління у той чи інший період цієї еволюції.
процеси стратегічного управління освітою
кібернетичний
семіотичний та психолого-педагогічний аспекти управління розвитком
управління по завданням.
1. Абдєєв Р.Ф. Механізм управління, його генезис та системоорганізуюча роль // Філософські науки. - 1990. - № 4. - С. 105-113.
2. Афанасьєв В.Г. Програмно-цільове керування; Наукове управління суспільством; вип. 2/під ред. Л.К. Науменко, Г.П. Журавльова, В.В. Григор'єва. - М., 1978. - С. 45-87.
3. Давидов В.В. Теорія навчання; РАВ, псих. ін-т, міжнар. асоц. «Розв. навч.». - М.: Інтор, 1996. - 544 с.
4. Леонтьєв А.М. Діяльність. Свідомість. Особистість. - М: Політвидав, 1977. - 304 с.
5. Мінцберг Г., Квін Дж.Б., Гошалс. Стратегічний процес/пров. з англ. / За ред. Ю.М. Каптуревський. - Спб., 2001. - 681 с.
6. Петровський А.В. Розвиток особистості з позицій соціальної психології// Питання психології. - 1984. - № 4. - С. 22-23.
7. Регіон: управління освітою за результатами. Теорія та практика / за ред. П.І. Третьякова. - М.: Нова школа, 2001. - 880 с.
8. Розін В.М. Семіотичні дослідження. - М: ПЕР СЕ. - Спб.: Університетська книга, 2001. - 252 с.
9. Рубінштейн С.Л. Проблеми загальної психології. - М., 1976. - 141 с.
10. Томпсон А.А. Стрікленд А.Дж. Стратегічний менеджмент. Мистецтво розробки та реалізації стратегії: підручник для вишів. / пров. з англ. / За ред. Л.Г. Зайцева, М.І. Соколова. - М., 1998. - 576 с.
11. Фрідман Л.М. Педагогічний досвід очима психолога. - М.: Просвітництво, 1987. - 224 с.
Теоретично управління освітою його специфіка відбито у різних підходах до управління, які класифікуються за певними ознаками. Ці підходи визначають сутність процесу управління та можуть бути предметом аналізу у процесі історико-педагогічного дослідження його еволюції, виконуючи функцію кваліфікації провідної парадигми цього управління. Безперечно, кожен із новачків у процесі становлення управління приніс певну користь у тому чи іншому історичному етапі. Разом з тим, кожен підхід має певні обмеження відповідно до концептуальної моделі історико-педагогічного дослідження розвитку системи управління дослідження, представленої в попередньому параграфі. У ході дослідження еволюції управління освітою в регіоні нами була висунута гіпотеза про те, що як інтегративний критерій цього аналізу може розглядатися управління по завданням як особлива форма стратегічного підходу до управління.
Аналіз робіт у галузі стратегічного менеджменту дозволив розкрити сутність та специфіку такого управління, уточнити основні характеристики самого поняття «стратегія» та його зв'язок з поняттями «розвиток» та «прогнозування». Поняття "стратегія", "стратегічний менеджмент (управління)" в освіті були введені для позначення відмінностей між оперативним управлінням та управлінням, в якому основний акцент зроблено на обліку зовнішніх факторів. Проте акценти щодо цієї сутності автори роблять різні. Так, Г. Мінцберг, Дж. Куїнн, С. Гошалс розглядають стратегічне управління як «процес визначення та встановлення зв'язку системи з її оточенням, що полягає в реалізації вибраних цілей та в спробах досягти бажаного стану взаємовідносин з оточенням за допомогою розподілу ресурсів, що дозволяє ефективно та результативно діяти». Відмінність стратегічного та оперативного управління проявляється: у цілепокладанні; у визначенні основних факторів побудови системи керування; в обліку тимчасових факторів; в оцінці ефективності управління та ін. Так, наприклад, якщо оперативне управління пов'язує пошук резервів з внутрішнім потенціалом освітньої системи, то стратегічне зосереджено на зовнішньому середовищі та на пошуку нових засобів у конкурентній боротьбі.
Узагальнюючи вищевикладене, можна визначити стратегічне управління як безперервний процес, націлений на виживання у довгостроковій перспективі за рахунок своєчасних змін, гнучкого реагування на імпульси та обурення зовнішнього оточення, опори на людський потенціал.
Стратегічне управління освітніми системами має свої специфічні особливості, що визначаються таким:
- сфера освіти була і є однією з найбільш інноваційних галузей, яка багато в чому визначає ефективність інноваційної діяльності в інших галузях;
- освітня система являє собою глобальну систему відкритого, гнучкого, індивідуалізованого, що створює знання, безперервної освіти людини протягом усього її життя і є єдністю виробничих інновацій у сфері освіти (технологій, методів і прийомів викладання та навчання) та управлінських інновацій (нових економічних механізмів у сфері освіти, нових організаційних структур, інституційних форм);
- управління розвитком освітньої системи передбачає організацію системи впливів щодо впровадження технологічних, педагогічних, організаційних інновацій так, щоб забезпечити бажані тенденції, передбачати та подолати можливі кризи та протиріччя, забезпечуючи цілісність системи;
- стратегічне управління освітньою системою є інноваційним, що передбачає управління стратегічними ризиками, що включають ризики, пов'язані з різними політичними подіями, несподіваними урядовими законами та постановами, розбіжністю між соціальними вимогами до освітньої системи та її реальними ресурсами.
Використання стратегічної парадигми у дослідженні розвитку управління освітніми системами дозволяє, з погляду, кваліфікувати як провідні тенденції цього розвитку, а й саму управлінську діяльність тих чи інших суб'єктів.
Розглянуті у різних дослідженнях системи управління освітою (насамперед, регіональним) можна назвати системами управління «за цілями» і «за результатами». Аналіз управління за цілями свідчить про те, що таке управління часто перетворюється на процес висування цілей без урахування реальних ресурсів, досягнутих результатів, а управління за результатами розглядає переважно лише прагматичні результати, тобто так звані «результативні цілі», що теж не в повній мірою відбиває розуміння управління освітою як взаємодії суб'єктів чи як управління діяльністю.
У тих парадигми стратегічного управління освітою, спираючись на загальну теорію діяльності, представлену роботах Л.С. Виготського, В.В. Давидова, Е.В. Іллєнкова, А.М. Леонтьєва, С.Л. Рубінштейна, Г.П. Щедровицького та ін., нами виділено особливу форму - «управління за завданнями» як найбільш адекватну генезі системи управління освітою в регіоні. Під «завданнями» ми розуміємо складові моделі майбутнього результату (мету), засобів досягнення результату, методів використання коштів, умов, у яких протікатиме діяльність та критерії оцінки майбутнього результату. У цьому сенсі «завдання» можна розглядати як синонім «стратегії». Вона незмінна до того часу, доки задоволена потреба чи виникає необхідність переходу інший альтернативний варіант (зміна стратегії). Завершення формулювання завдання наводить суб'єкта дії реалізації стратегії, тобто. у «виконавчу» стадію діяльності. Саме з цього моменту він отримує можливість перейти до фактичного використання обраних засобів та методів, тобто перейти від процесу «внутрішньої» підготовки до дійсної «зовнішньої» діяльності, до власне практики задоволення вихідної потреби. В аспекті діяльнісного підходу виділяють завдання, пов'язані з аналізом, вивченням, визначенням, розробкою та апробацією управлінських рішень. Через вирішення цих завдань знаходиться шлях до мети. С.Л. Рубінштейн та А.М. Леонтьєв однозначно тлумачили сенс завдання як єдність мети та умов її досягнення. При зміні умов досягнення мети, але за збереженні самої мети змінюється завдання . У разі реалізації діяльнісного принципу під управлінням освітою важливий результат не освітньої системи, а результат підходи до системи, тобто. якість завдань, які система ставить. І тут ми можемо говорити про еволюцію управління освітою за якістю постановки освітніх завдань. Виникає питання, які можуть бути рівні цієї постановки. Спробуємо дати теоретичне обґрунтування цієї проблеми, виділивши в ньому кібернетичний, семіотичний, психолого-педагогічний аспекти.
Кібернетичний аспект
Незважаючи на те, що окремі автори не поділяють перенесення в управління освітою трактувань управління в кібернетиці, ми вважаємо, що в аспекті досліджуваної проблеми необхідно все ж таки звернутися до цієї теорії. З погляду Р.Ф.Абдєєва, механізм управління виник і розвивався під час еволюції, має переходи від нижчого до вищого. Фізична взаємодія об'єктів та елементарні форми відображення (етап 0) тут були необхідною передумовою (рис.1).
Рис.1. Механізм управління
Так, Р.Ф. Абдєєв виділяє три етапи:
I - найпростіший замкнутий контур зі зворотним зв'язком лише на рівні нормального регулятора (гомеостазиса), з реакцією лише з поточні впливу (з'являється мета - самозбереження);
II - проміжний, з програмною зміною характеру впливу ланки, що управляє, на об'єкт при збереженні його стійкості;
III - механізм управління системами, що самоорганізуються, який відрізняється наявністю II контуру ОС і пам'яті. У II контурі відбирається корисна інформація з I контуру: ця інформація накопичується, формуючи досвід, знання, синтезується у певні структури, підвищуючи рівень організації, активність та живучість системи.
Повсякденна практика показує, що процеси розвитку в людському суспільстві складаються з безлічі контурів управління та (або) самоврядування. Кожен такий контур є цілеспрямований інформаційно-управлінський процес, що складається з керованого об'єкта і керуючого суб'єкта (керуючого ланки), замкнутих прямий та зворотний інформаційними зв'язками. Якими б не були відмінності в частковості (багаторівневість, специфіка конкретних областей діяльності тощо), структура цього механізму єдина. Це стосується й управління соціальними системами, зокрема й освітою.
Семіотичний аспект
Спосіб отримання атрибутивних знань як формування суспільно значущого еталона, процедури зіставлення з ним будь-якого конкретного предмета даного класу, фіксації результату зіставлення за допомогою знакової форми пов'язане з функціонуванням систем відповідно до так званої колективної схеми. Це можна порівняти з найпростішим замкнутим контуром, представленим Р.Ф. Абдєєвим.
Наступний етап розвитку управління освітою пов'язаний із виникненням приват-схем, що узгоджуються з колективною схемою за допомогою схем узгоджуючих (приват-схеми обґрунтовуються суспільною необхідністю корекції колективної схеми). Аналогією цього етапу може бути проміжний контур з програмним зміною характеру впливу ланки, що управляє, на об'єкт при збереженні його стійкості.
Подальший етап розвитку (механізм управління самоорганізованих систем Р.Ф.Абдєєвa) характеризується здійсненням та регулюванням діяльності за організаційною схемою, тобто. на чільне місце ставиться не проектування діяльності саме собою, а координація та організація взаємодії безлічі приват-схем у межах певної колективної схеми (як управління індивідуальними траєкторіями розвитку) .
Психолого-педагогічний аспект
Управлінська взаємодія таксонів (підсистем), що функціонують у межах тієї чи іншої системи вищого рівня, у психолого-педагогічному аспекті можна розглянути з позиції А.В. Петровського та Л.М. Фрідмана (рис. 2):
Рис. 2. Фази діяльності
1-а фаза - засвоєння діючих у системі норм та оволодіння відповідними формами та засобами діяльності. Підсистема, що входить до складу нової системи, змушена максимально адаптуватися. Цю фазу А.В. Петровський назвав фазою адаптації (найпростіший замкнутий контур зі зворотним зв'язком лише на рівні нормального регулятора і з реакцією лише з поточні впливу);
2-я фаза - породжується суперечністю, що загострюється, між досягнутим результатом адаптації і незадоволеною потребою в максимальній персоналізації. Підсистема мобілізує всі свої ресурси для діяльності трансляції своєї індивідуальності, інтенсифікує пошук підсистем, які можуть забезпечити оптимальну її персоналізацію. Це фаза індивідуалізації;
3-я фаза - інтеграція полягає в тому, що відбувається взаємна трансформація підсистеми та системи. Якщо протиріччя виявляється неустраненным, виникає дезінтеграція, що має наслідком або витіснення підсистеми, або її ізоляцію, або повернення більш ранню фазу розвитку.
Друга та третя фази також можуть бути співвіднесені з філософською та семіотичною концепціями розвитку системи управління.
Узагальнюючи виділені аспекти, можна визначити послідовність еволюційного низки розвитку системи управління (таблиця).
Послідовність еволюційного ряду у розвитку системи управління
|
Характеристика рівнів |
||||
|
Рівень 1 |
Рівень 2 |
Рівень 3 |
||
|
Кібернетичний |
Найпростіший замкнутий контур із зворотним зв'язком на рівні звичайного регулятора, з реакцією лише на поточні дії |
Проміжний, з програмною зміною характеру впливу ланки, що управляє, на об'єкт при збереженні його стійкості |
Механізм управління самоорганізованих систем |
|
|
Семіотичний |
Колективна схема |
Приват- та узгоджувальні схеми |
Організаційна схема |
|
|
Синергетичний |
Існування у середовищі |
Функціонування у структурі, розвиток систем |
Становлення мереж розвиток систем |
|
|
Психологопедагогічний |
Адаптація |
Індивідуалізація |
Інтеграція |
|
Таким чином, рівень постановки та розв'язання задач може розглядатися як параметрична характеристика дослідження еволюції управління освітою, що розкриває суть стратегії управління у той чи інший період цієї еволюції.
Рецензенти:
Голіков А.І., д.п.н., директор педагогічного інституту Північно-Східного федерального університету ім. М.К. Аммосова, м. Якутськ;
Барахсанова О.О., д.п.н., професор, зав. кафедрою інформатики та обчислювальної техніки педагогічного інституту Північно-Східного федерального університету ім. М.К. Аммосова, м. Якутськ.
Робота надійшла до редакції 29.07.2014.
Бібліографічне посилання
Ніколаєва А.Д. СТРАТЕГІЧНИЙ ПІДХІД ДО УПРАВЛІННЯ ОСВІТИ // Фундаментальні дослідження. - 2014. - № 8-7. - С. 1667-1671;URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=35274 (дата звернення: 18.03.2020). Пропонуємо до вашої уваги журнали, що видаються у видавництві «Академія Природознавства»
Технологія розробки стратегії освітнього закладу
Стратегічні цілі це – основні напрямки діяльності, які ведуть реалізації місії освітнього установи. Мета розширює та пояснює формулювання місії, визначає, яких якісних результатів (змін) необхідно досягти. Основне призначення мети – мотивувати педагогів школи, переконати їх у необхідності реалізації зазначеної місії та зорієнтувати у стратегії розвитку освітньої установи (рис. 1).
Малюнок 1
Структура стратегічної мети освітнього закладу
https://pandia.ru/text/78/134/images/image002_52.gif" width="642" height="711">
Розробка стратегії полягає у відповіді на три найважливіші питання:
У якому становищі освітня установа зараз?
У якому становищі воно хотіло б перебувати через три, п'ять, десять років?
Яким чином досягти бажаного результату?
Для відповіді на перше питання необхідно добре розуміти поточну ситуацію, в якій знаходиться ОУ, перш ніж вирішувати, куди рухатися далі. А для цього потрібна інформаційна основа, що забезпечує процес прийняття стратегічних рішень відповідними даними для аналізу минулих, сьогодення та майбутніх ситуацій. Друге питання відображає таку важливість стратегічного розвитку освітнього закладу, як його орієнтація на майбутнє. Для відповіді на нього необхідно чітко визначити, чого прагнути, які цілі ставити. Третє питання пов'язане з реалізацією обраної стратегії, під час якої може відбуватися коригування двох попередніх етапів. Найважливішими складовими чи обмеженнями даного етапу є наявні чи доступні ресурси, система управління, організаційна структура та персонал, який реалізовуватиме обрану стратегію.
Розробка стратегії освітнього закладу здійснюється за умов невизначеності, які породжують як процеси поза організацією, і у ній. Зовнішнє середовище характеризується нестійкістю дії факторів, що змушують освітню установу змінюватись.
Метою розробки стратегії є досягнення довготривалої конкурентної переваги на основі використання сильних сторін освітньої установи, компенсації слабкостей, обліку переваг та загроз, що породжуються довкіллям організації. Найважливішими факторами досягнення освітньою установою успіху є людські ресурси та використання прихованих резервів організаційної культури.
Реалізація стратегії вирішує два взаємопов'язані завдання:
1. Управління стратегією над ринком освітніх услуг. Стратегія – це засіб, за допомогою якого змінюються взаємини освітнього закладу з партнерами та конкурентами, за рахунок чого ОУ отримує конкурентні переваги.
2. Управління освітньою системою: внутрішні зміни (сукупність матеріально-технічного, методичного оснащення установи, зміни організаційної структури та професійної майстерності її керівників та співробітників). Це дозволяє адекватно реагувати на зміни зовнішнього середовища, адаптуватися до них та використовувати у своїх цілях.
Розробка стратегії починається з ґрунтовної відповіді на такі питання:
Що являє собою система освіти, освітня установа та їх робота сьогодні?
Які наші послуги та продукти, функції, позиції на освітньому ринку?
Якими вони мають стати завтра, за 5-10 років?
Що нам треба зробити, щоб досягти поставленої мети?
Під час створення стратегії необхідно враховувати багаторівневий характер функціонування освітнього закладу. Корпоративний рівень пов'язані з освітнім установою загалом, з урахуванням інтересів муніципальної системи освіти. Асортиментний рівень визначає сфери діяльності щодо реалізації освітніх послуг для всіх категорій споживачів. Функціональний рівень забезпечує вирішення завдань, поставлених на попередніх рівнях.
Під час створення стратегії аналізуються умови, що склалися навколо освітньої системи:
Можливості та тенденції розвитку бюджетного та комерційного попиту на послуги системи освіти, освітньої установи;
Можливості інтеграції з іншими системами освіти, освітніми установами;
Можливості освітньої вертикальної інтеграції із зовнішніми розробниками, замовниками, посередниками та споживачами послуг;
Стан та перспективи системи управління та кадрового потенціалу освітньої установи.
Розробка стратегії ґрунтується на низці принципів, що дозволяють більш точно визначити шляхи досягнення стратегічних цілей.
Теорія поступового зростання- Поступове пристосування системи освітнього закладу до умов зовнішнього середовища.
Гнучкий підхідшвидкі зміни та планування діяльності залежно від поточних умов.
Творчий підхід– акцент на передбачення під час вирішення поточних та можливих майбутніх проблем.
У процесі розробки стратегії необхідно врахувати:
Охоплення всіх сфер діяльності освітньої системи, освітньої установи;
Узгодженість із зовнішніми обставинами;
Узгодженість із ресурсними можливостями;
Зв'язок із довгостроковими напрямками розвитку системи освіти, освітньої установи;
Облік пріоритетів з метою та завдання, що приймаються освітньою установою;
Стратегія розвитку освітнього закладу може бути представлена у вигляді стратегічного плану. Стратегічний план – короткий документ, націлений головне підвищення конкурентоспроможності освітнього закладу. Стратегічний план містить ідеї, які дають орієнтири для адміністрації та персоналу, потенційних інвесторів, влади та населення під час прийняття оперативних рішень з урахуванням бачення перспективи. Стратегічний план не скасовує і підміняє інші види планів, він визначає розвиток лише найважливіших, пріоритетних для освітнього закладу областях. Стратегічний план розробляється та реалізується публічно, на основі приватно-суспільного партнерства.
Стратегічний план визначає загальну спрямованість (стратегію) розвитку навчальної установи на перспективу до 10 років. Він сконцентрований на ключових, найперспективніших напрямках, виявлених на основі аналізу потенціалу, сильних та слабких сторін освітньої установи, можливих сценаріїв розвитку зовнішнього світу.
- головної мети розвитку освітнього закладу цьому етапі;
Основні стратегічні напрямки досягнення головної мети;
- цілей у межах стратегічних напрямів;
Конкретні заходи щодо реалізації обраних стратегій з фіксацією індикаторів виконання намічених заходів, оцінок витрат, учасників реалізації заходів.
Доцільно текст стратегічного плану (стратегії) розробляти у трьох версіях:
Базова офіційна версія;
Повна версія, що включає докладні обґрунтування обраної стратегії, а також проекти та програми, що конкретизують заходи плану. Оформляється як комплект додатків до базової версії;
Презентаційна версія із викладенням основних позицій базової версії.
У процесі розробки стратегії виконуються такі змістовні етапи:
Аналіз (діагностика стану, вивчення зовнішніх та внутрішніх факторів, що визначають розвиток, SWOT-аналіз);
Цілепокладання (визначення та затвердження головної мети, основних стратегічних напрямків, цілей),
Планування (формування приватних стратегій досягнення цілей з кожного напряму та добір заходів, розподіл відповідальності за реалізацію плану).
Доопрацювання та уточнення стратегічного плану проводиться кожні 3-5 років.
Головним завданням реалізації стратегії є побудова організації з високим стратегічним потенціалом, здатної швидко пристосовуватися до змін зовнішнього середовища, що має конкурентоспроможність у довгостроковій перспективі і досягає стабільно високих результатів. Для виконання цього завдання під час реалізації стратегії адміністрація освітньої установи зосереджує свою діяльність на таких напрямках, як:
розподіл ресурсів між видами діяльності, що особливо важливо при дефіциті ресурсів або їх високої вартості;
Встановлення політики підтримки стратегії, що включає доведення стратегічного бачення, місії, цілей і стратегічних установок до всього педколективу, забезпечення наступності елементів стратегії по всіх рівнях ієрархії та функціональних підрозділів через узгодження та координацію всіх планів, програм, проектів освітньої установи;
Мотивація педагогічного колективу слідувати стратегічним цілям, куди входять як методи матеріального стимулювання, а й адміністративні методи контролю та на співробітників, і навіть заходи морального заохочення і стимули кар'єрного зростання;
Забезпечення справедливої винагороди за досягнення результатів у ході реалізації стратегічних та тактичних планів з урахуванням міри відповідальності та внеску у виконання поставлених стратегічних цілей та завдань;
створення корпоративної культури, що підтримує реалізацію стратегії, включаючи формування «корпоративного духу», розвиток лояльності персоналу, скорочення плинності кадрів, зростання ініціативи відповідно до цілей освітньої установи, соціалізацію колективу організації;
Забезпечення необхідною інформацією, комунікаціями всіх працівників освітньої установи, розвиток методичного та організаційного інструментарію управління реалізацією стратегії;
Використання позитивної практики для сталого розвитку установи, включаючи систему постійного навчання та підвищення кваліфікації педагогів, організацію постійних тренінгів та практичних семінарів з обміну досвідом, підтримку ініціативи, формування творчого клімату, управління кар'єрою;
Здійснення безпосереднього стратегічного керівництва, формування системи постійного стратегічного планування, моніторингу стратегічних змін зовнішнього та внутрішнього середовища, наступності стратегічних планів, програм, проектів.
При формуванні стратегії відповідальність слід розподіляти, враховуючи особливості організаційної культури, традиції та стиль управління. Невідповідність культури та типу відповідальності нерідко стає причиною неефективності стратегії. Так, якщо в освітній установі склалася авторитарна культура, при якій рішення керівника має остаточний та необговорюваний характер, запровадження системи групової відповідальності фактично паралізує діяльність установи, оскільки наділені рівними повноваженнями учасники команди не зможуть ухвалити жодного самостійного рішення. Навпаки, «демократичний» стиль управління, традиція колегіального прийняття рішень в установі обумовлює різкий опір концентрації відповідальності за розробку та реалізацію стратегії у керівника навіть у разі надзвичайних ситуацій, які потребують авторитарного управління.
Проте робота команди краща, ніж концентрація відповідальності за стратегічні рішення у керівника освітньої установи, оскільки:
p align="justify"> Для формування стратегії необхідні глибокі стратегічні дослідження, які зачіпають зони компетенції різних функціональних підрозділів. Стратегічний вибір буде найкращим, якщо при його здійсненні враховуватимуть думки найкращих фахівців установи у своїх функціональних галузях. Розподіл відповідальності за стратегічні рішення між ними має забезпечити оптимальне співвідношення між ініціативою та обережністю, між ризиковими заходами та консерватизмом;
При формуванні команди стратегічного управління створюються умови для обліку ідей спеціалістів з різними (а нерідко - і протилежними) думками, що дає можливість знаходження компромісу при формуванні стратегії. Це, у свою чергу, знижує опір стратегічним змінам в освітній установі та підвищує ефективність реалізації стратегії;
Створення команди для формування та реалізації стратегії означає виділення в організації фахівців, які мають спільне стратегічні бачення, що однаково розуміють стратегічні цілі та завдання, що застосовують один і той же інструментарій для виконання стратегічних рішень та ін. Команда однодумців має сильний ефект синергії, збільшуючи конкурентну силу освітньої установи .
Проте колективна відповідальність у стратегічному управлінні може стати чинником слабкості організації, якщо відповідальність кожного учасника команди не збалансована його повноваженнями, а обов'язки – відповідальністю. Також групова відповідальність знижує стратегічну ефективність організації, якщо межі відповідальності для конкретних осіб визначені неоднозначно, перетинаються чи забезпечують повного покриття всіх функціональних обов'язків команди стратегічного управління. Тому для застосування системи групової відповідальності в команді стратегічного управління необхідно визначити систему делегування повноважень в організації, що випливає з організаційної культури, що склалася.
Одним із основних факторів досягнення конкурентоспроможності освітньої установи є формування та посилення організаційних переваг. Незважаючи на те, що для кожної організації культура є унікальним атрибутом, при формуванні та посиленні організаційних переваг, як правило, робота здійснюється відповідно до наступної логічної схеми:
Крок 1.Необхідно визначити, хто з фахівців установи має необхідні навички та досвід, і зіставити їх із потребами освітньої установи – провести кадровий аудит. На основі проведеного кадрового аудиту приймається рішення, спрямоване на розширення або поглиблення індивідуальних здібностей фахівців тією мірою, якою це необхідно для організації в цілому. Паралельно робляться по мотивації колективу.
Крок 2На цьому етапі здійснюється аналіз результатів формування організаційних переваг, який полягає у постійній оцінці та дослідженні того, якою мірою організація вчиться функціонувати раціонально та ефективно.
Крок 3Цей етап, як правило, можна порівняти за часом з процесом формування стратегій за основними видами діяльності. З погляду формування організаційних переваг, цей процес доповнюється процедурою делегування повноважень за стратегічно важливими напрямками діяльності та найвпливовішими посадовими позиціями.
Крок 4Після того, як прийнято принципові рішення щодо відповідальності за ті чи інші види діяльності, необхідно прийняти конкретні рішення про те, які повноваження делегувати і кому саме, з урахуванням особистих та ділових якостей. Як правило, на цьому етапі уточнюється діюча структура управління та виділяються зони відповідальності вищого керівництва організації.
Однією з найважливіших рішень, прийнятих цьому етапі, є визначення типу структури управління. При цьому слід враховувати, що підвищення демократизації управління, відмова від авторитарності при прийнятті управлінських рішень підвищує зацікавленість педагогів ефективної роботи.
Крок 5.На цьому етапі здійснюються контроль взаємовідносин в організації та внутрішньофірмова координація. Класичний метод координації діяльності базується на узагальненні інформаційних потоків у системі управління та прийнятті рішень з урахуванням загальної ситуації. Слід пам'ятати, що більше формально організовані взаємовідносини у створенні, тим більшою мірою вони вимагають додаткової підтримки, тим частіше виникає завдання перерозподілу ресурсів, тим висока ступінь можливості виникнення конфлікту.
Крок 6.На завершальному етапі формування організаційних переваг приймаються рішення щодо найближчого оточення. На цьому етапі розподіл відповідальності за координацію дій з партнерами освітнього закладу. Наявність стабільних зовнішніх зв'язків освітньої установи є важливою організаційною перевагою, оскільки в ринковому середовищі потрібні широкі зв'язки з численними рівнями гарантії комунікацій, координації та контролю.
При оцінці розробленої стратегії враховується комплекс індикаторів зовнішнього та внутрішнього середовища. При аналізі оцінюється виконання освітнім установою державного завдання, задоволення споживачів освітніми послугами, конкурентоспроможність освітнього закладу, репутація, що склалася установи соціумі. Про успіх стратегії свідчить збалансованість бюджету освітньої установи, націленість педагогів на впровадження інновацій, формування системи цінностей організації, відсутність конфліктів та інші характеристики соціального та організаційного середовища установи (рис. 3).
При розробці матеріалів використовувалася така література:
1. Дюков, теоретичні та методичні основи для розробки стратегії розвитку шкіл. [Інтернет-ресурс] // http://pedsovet. org/component/.
2. Програма розвитку освітньої установи [Текст]/директ-папка: «Менеджер освіти». - М.: , 2010. - 400 с.
3. Мойсеєв, самовизначення шкільного співтовариства [Текст]/. // Управління школою. 2010. №10. - С. 26 - 31.
4. Розробка стратегії розвитку підприємства у схемах. [Інтернет-ресурс]// http://images. *****/.
5. "Інноваційний менеджмент в управлінні школою". Навчальний посібник. [Текст]/, . - М.:
АПКіППРО, 2008 . - 72 с.
6. Светенко, Т. В. «Інноваційний менеджмент в управлінні школою». Навчальний посібник. [Текст]/, . - М.:
АПКіППРО, 2008 . - 160 с.
7. Сєріков, та особистість: Теорія та практика проектування педагогічних систем [Текст] / . - М.: Логос, 1999. - 272 с.
8. Стратегічний менеджмент. Навчальний посібник. За редакцією д. е.н. проф. [Інтернет-ресурс]/http://www. *****/.
9. Хуторський, інноватика: навчальний посібник [Текст] / . - М.: Академія, 2008. - 256 с.
10. Ямбург, документи школи. Стратегія та тактика розвитку сучасної школи [Текст]/. - М.: Центр "Педагогічний пошук", 2010. - 208 с.
11. Ясвін, В. Проектування розвитку школи. [Текст]/В. Ясвін. - М.: Чисті ставки, 2011. - 32 с.
Малюнок 3
Схема оцінки ефективності стратегії ОУ
|
Стратегія (англ. strategy) - узагальнююча модель дій, необхідні досягнення поставлених цілей управління з урахуванням обраних критеріїв (показників) і ефективного розподілу ресурсів. Стратегічний менеджмент (управління) передбачає наявність п'яти елементів: уміння змоделювати ситуацію (виявити проблеми); вміння виявити необхідні зміни (сформулювати цілі); вміння розробити стратегію змін (базові стратегії); вміння використовувати різні способи впливу (впровадження та реалізація стратегії); вміння вносити корективи до стратегії (управління змінами) .
Стратегічне планування - це процес розробки стратегічного плану шляхом формулювання цілей організації аналізу проблем розвитку, вибору базових стратегій та прогнозування соціально-економічного розвитку з метою забезпечення ефективної роботи організації у майбутньому.
Процес стратегічного планування є інструментом, який допомагає приймати довгострокові рішення в умовах невизначеності майбутнього розвитку та впливу зовнішнього середовища. Його завдання полягає у забезпеченні нововведень та організаційних змін у достатньому обсязі для адекватної реакції на зміни у зовнішньому середовищі. Планування стратегії не завершується якоюсь негайною дією або швидкими результатами.
Процес стратегічного планування потребує як формальних, і неформальних процедур його реалізації. Щоб розібратися та правильно оцінити взаємозв'язки, взаємодію та взаємообумовленість усіх підрозділів організації, видів її діяльності та досить складну систему планів, процес планування потрібно організувати та формалізувати.
Формалізація процесу планування та включення до функціональних обов'язків керівників навчальних закладів підготовки інформації стратегічного характеру гарантує, що багато перспективних пропозицій не пройдуть повз увагу персоналу, який займається розробкою стратегії організації. Дуже важливо створити систему стимулювання пропозицій, пов'язаних із розробкою нових технологій, розширенням спектра освітніх послуг, освоєнням нових ринків та ін.
Включення до системи планування сучасної обчислювальної техніки, економіко-математичних методів та моделей дозволяє значно підняти середній рівень планової роботи в освітній установі та обґрунтованість прийнятих стратегічних рішень. Стратегічне планування дозволяє залучити до стратегічного мислення широке коло керівників та фахівців середньої ланки.
p align="justify"> Процес стратегічного планування значно відрізняється від процесу прийняття оперативних рішень. Тут слід вирішувати завдання, пов'язані з вибором альтернативних рішень. Це належати до вибору цілей організації, розподілу ресурсів, вибору стратегічних завдань. Пошук альтернативних рішень багато в чому обумовлений адаптивним характером стратегічного планування. Адаптивність – неодмінна умова стратегічного плану – реалізується через ситуаційний підхід і передбачає наявність альтернативного плану та стратегії, на які може переходити освітня установа. Це реакція на зміни, що відбуваються у його зовнішньому оточенні.
Сутність процесу стратегічного планування зводиться до пошуку відповіді питання:
1. Яким є справжнє положення освітньої установи?
2. якою є стратегічна ситуація, в якій воно знаходиться?
3. у якому становищі керівництво освітнього закладу хоче бачити його у майбутньому?
4. Які перешкоди можуть виникнути на шляху до мети?
5. Що і як потрібно зробити, щоб досягти цілей організації?
Існують різні моделі процесу стратегічного планування. На рис. 1. Наведена схема процесу стратегічного планування. Етапи, виділені малюнку становлять процес планування стратегії.
Рис. 1.
Процес планування стратегії включає низку складнощів при його освоєнні. Нова стратегія, як правило, руйнує тип взаємовідносин, що склався в навчальному закладі, і може увійти в протиріччя з політикою керівництва. Природна реакція на це – боротьба проти будь-яких нововведень, що порушують традиційні взаємини та структуру повноважень. Інша суттєва проблема полягає в тому, що впровадження стратегічного планування призводить до конфлікту між колишніми видами діяльності (оперативним управлінням), що забезпечують отримання прибутку, та новими. Наступна проблема полягає в тому, що освітні установи зазвичай не мають необхідної для ефективного стратегічного планування інформації про себе і про зовнішнє оточення, а наявної статистики недостатньо. Як правило, відсутні керівники, здатні займатися виробленням та реалізацією стратегії, та відповідні структурні підрозділи (відділ маркетингу).
Сценарій - це опис картини майбутнього, що складається з узгоджених, логічно взаємопов'язаних подій та послідовності кроків, з певною ймовірністю, що ведуть до прогнозованого кінцевого стану (образу організації в майбутньому).
Сценарії розвитку розробляються для галузей, організації загалом та його стратегічних підрозділів, функціональних зон діяльності, найважливіших чинників довкілля, ринків.
Цей метод дуже корисний при виборі місії та цілей навчального закладу, визначенні стратегії розвитку, при прогнозуванні на 10 – 20 років, коли втрачають своє значення сьогоднішні досягнення зростає спектр нових можливостей. Сценарії мають із справжньої ситуації розвинути картини майбутнього освітнього закладу. Ця робота ведеться систематично і з урахуванням основного принципу стратегічного управління - альтернативності вибору. Тому розробляється не один сценарій, а кілька варіантів, що дозволяє керівникам організації бачити можливі наслідки вибору, що дозволяє керівникам організації бачити можливі наслідки вибору того чи іншого напряму розвитку. У демонстрації безлічі картин майбутнього та варіантів розвитку і полягає мета методів сценаріїв. Можлива розробка двох типів сценаріїв. Перший тип містить опис послідовності кроків, що ведуть до прогнозованого стану освітньої установи, а також факторів та подій, що надають вирішальний вплив на цей процес. Другий тип містить опис можливих наслідків для організації, якщо вона досягне прогнозованого стану.
Існує кілька підходів до розробки сценаріїв, всі вони передбачають три загальні положення:
1. Вихідним пунктом розробки «сценаріїв майбутнього» завжди має бути точна оцінка цієї стратегічної ситуації організації. Така оцінка веде до розуміння динаміки факторів, що впливають, значення яких факторів зменшується, а яких зростає по всьому тимчасовому горизонту.
2. Для факторів, що впливають, з невизначеними тенденціями розвитку повинні бути виконані спеціальні прогнози та зроблені раціональні прогнози кваліфікованих експертів.
3. Повинно бути розроблено кілька альтернативних «сценаріїв майбутнього», які є певною логічною картиною. У цьому має дотримуватися обов'язкове умова - альтернативні сценарії нічого не винні містити протиріч, тобто. взаємовиключних кроків та подій.
Нині у діяльності освітніх установ приділяють дедалі більшу увагу методам «сценаріїв майбутнього»:
1. Песимістичний - ситуація, коли відбувається погіршення стану соціальної, економічної та політичної систем суспільства, що призводить до зниження якості життя населення та рівня освіти у суспільстві.
2. Реалістичний - ситуація, коли відбувається стабілізація стану соціальної, економічної та політичної систем суспільства, покращення якості життя населення, відновлення пріоритетів освіти у суспільстві.
3. Оптимістичний - ситуація, коли спостерігається значне поліпшення соціально - економічного становища країни, зростання якості життя і рівня освіти у суспільстві.
Таким чином, сутність стратегічного планування більшою мірою носить прогнозний характер і суть його полягає в розробках та рекомендаціях щодо подальшого розвитку управління освітньою установою. Розробка стратегії розвитку сприяє грамотній постановці мети, завдань та шляхів розвитку освітнього закладу.
Російський державний педагогічний університет ім. А.І.Герцена
Факультет управління
Кафедра управління освітою
СТРАТЕГІЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Впровадження стратегічного менеджменту в
Дошкільний навчальний заклад.
Стратегічне управління (менеджмент)- функція управління (менеджменту), поширюється на довгострокові цілі та дії підприємства. Формулювання стратегії (образу дій) та її точний інструментарій є ядром управління та важливою ознакою гарного менеджменту компанії.
Стратегічне управління- розробка та реалізація дій, що ведуть до довгострокового перевищення рівня результативності діяльності фірми над рівнем конкурентів.
В результаті кожного нашого стратегічного планування розвитку установи ми досягаємо ясного розуміння, що ж зараз відбувається на даному ринку і що саме нам зараз необхідно робити, звідки можна чекати наступну кризу. Повна ясність – це був стан, якого нам не вистачало для побудови стратегії розвитку. Тоді й народилася ідея розробити маркетингову стратегію нашої освітньої установи.
У 90-х роках більшість російських громадян вважали, що маркетинг це щось закордонне, чуже, складне. А стратегічний маркетинг взагалі щось містично позамежне. Але, за великим рахунком, кожна людина у своїй звичайній діяльності часто-густо використовує цей стратегічний маркетинг. Я впевнена, що сьогодні кожен керівник ставить собі питання, на які маркетингова стратегія якраз і відповідає. Щодо дошкільного навчального закладу це можуть бути питання: «Що саме хочуть батьки та діти від вашого дитячого садка?», «Які саме переваги має ваш дитячий садок перед іншими?», «Як це донести до своїх споживачів?», «Де знайти саме своїх споживачів (батьків та дітей)?», «Які переваги дитячого садка розвивати насамперед?». Якщо для керівника це стає очевидним, то діяти у будь-якій ситуації – а особливо у ситуації кризи – стає легко.
Кожен завідувач ДНЗ розуміє, що існує конкуренція на ринку освітніх послуг. Але якщо сьогодні нічого не робити, завтра твоя організація може виявитися «за бортом» - діти підуть до іншого дитячого садка, а колектив залишиться без роботи.
Дошкільним установам необхідно усвідомити, що вони опинилися у ринкових відносинах, як і вся освітня система. Тому має сенс непросто розробляти стратегію освітньої організації, а розробляти її ринкову стратегію. Успішна реорганізація будь-якої освітньої установи можлива лише через системний підхід до цієї проблеми.
Пропоную до вашої уваги приблизну стратегію розвитку освітньої установи. Ця стратегія розроблена для нашої установи.
Будь-яке вибудовування стратегії починається з аналізу та виявлення відповідних можливостей:
I. Загальна характеристика району (мікрорайону):
- Доу знаходиться на території муніципального округу "Шувалова - Озерки". Округ є типовим спальним районом міста, тобто територією з повною відсутністю промислових підприємств та практично повністю забудованою житловими будинками, та супутніми будинками - школами, дитячими садками, магазинами тощо. Дана обставина створює жорстку конкуренцію установ у мікрорайоні, що викликає необхідність підвищувати якість та доступність освіти дошкільнят. Поблизу округу знаходиться промислова зона «Парнас». Це викликає необхідність підвищення роботи у напрямку здоров'язбереження дітей дошкільного віку. Особливістю місцезнаходження ОУ є те, що воно розташоване поблизу обласних муніципальних утворень Парголово, Сертолово та Осиновий гай. Основна частина населення працює на промисловій зоні (різні виробництва). Ця обставина викликає необхідність впроваджувати в педагогічну систему освіти ДНЗ регіональний компонент (знайомство з історією міста, традиціями та розвиток толерантності).
- Нині в окрузі мешкає понад 107 тисяч людей. Основну чисельність населення округу становлять люди віком від 20 до 50 років. У зв'язку з високими темпами забудови округу житловими будинками чисельність населення постійно зростає.
- У зв'язку з постійним змінами та розширенням чисельності населення в муніципальній освіті необхідно постійно розвивати та покращувати якість та доступність освіти ДНЗ.
ІІ. Аналіз освітніх проблем
Визначення різних життєвих проблем населення
Екологічні: Об'єктивне погіршення здоров'я дітей, що вступають до дитячого садка, що негативно позначається на отриманні ними якісної освіти.
Управлінські: Недостатня готовність та включеність батьків в управління якістю освіти дітей через суспільно – державні форми управління.
Соціальні: об'єктивне збільшення чисельності дітей дошкільного віку, що гостро потребують дошкільного закладу. Збільшення чисельності дітей-мігрантів як наслідок виховання толерантності в дітей віком. Підвищення освітніх запитів батьків.
Ідентифікація власне освітніх проблем, тобто. таких, що можуть бути вирішені засобами освіти.
Опис освітніх проблем і в чому вони складаються:
Можливості ОУ щодо вирішення цих проблем
Створення системи для покращення стану здоров'я дітей, що сприяє підвищенню якості їх освіти
Аналіз освітніх запитів різних соціальних, професійних та вікових груп населення
Група | Актуальні освітні потреби | Потенційні освітні потреби |
Малозабезпечені сім'ї та сім'ї з низьким соціальним статусом | Забезпечення готовності до навчання дитини. | |
Забезпечені сім'ї та сім'ї з високим соціальним статусом | Спортивно-оздоровчі заходи (ЛФК, плавання тощо) | Навчання іноземної мови. |
Інтелігенція | Інтелектуально спрямоване навчання | Навчання правилам етикету |
Аналіз можливостей задоволення виявлених запитів системою освіти
Таблиця відповідності освітніх проблем освітньої ситуації.
Освітні проблеми | Освітня ситуація |
Зміна дошкільного навчального закладу за умов реалізації нової державної освітньої політики, основними орієнтирами якої є: формування російської ідентичності; створення умов збереження, примноження культурних та духовних цінностей народів Росії; розуміння залежності зміни якості людського ресурсу від зміни якості освіти; становлення відкритої, гнучкої та доступної системи освіти. | Створення в дитячому садку системи інтегративної освіти, що реалізує право кожної дитини на якісну та доступну освіту, що забезпечує рівні стартові можливості для повноцінного фізичного та психічного розвитку дітей як основи їх успішного навчання у школі. |
Об'єктивне погіршення здоров'я дітей, що поступають у дитячий садок, негативно позначається на отриманні ними якісної освіти. | Створення системи для покращення стану здоров'я дітей, що сприяє підвищенню якості їх освіти |
Недостатня готовність та включеність батьків в управління якістю освіти дітей через суспільно – державні форми управління. | Створення органів державно-громадського управління установою, що сприяє підвищенню якості освіти дошкільнят, розширенню частки позабюджетного фінансування |
Необхідність інтенсифікації педагогічної праці, підвищення її якості та результативності педагогів до застосування сучасних освітніх технологій | Підвищення якості освіти та виховання у ДБДОУ через впровадження сучасних педагогічних технологій, у тому числі інформаційно-комунікаційних. |
Однією з найважливіших протиріч між поставленими проблемами та можливостями ОУ є нестача матеріально-технічного оснащення та готовності педагогічного колективу до впровадження ФГОС, а відповідно до підвищення якості освіти дошкільнят.
Формулювання ключової проблеми освіти
Поліпшення та розширення матеріально-технічної бази за рахунок бюджетних коштів та благодійних коштів, залучених за допомогою батьківського загалу та соціальних партнерів.
Підвищення кваліфікації педагогічного колективу.
SOFT - АНАЛІЗ ОУ.
Оцінка |
||
Справжній стан щодо справжнього | Система педагогічної діяльності забезпечує високий рівень готовності до шкільного навчання. Знаходження установи в так званій «зеленій зоні» та використання здоров'язберігаючих технологій дозволяє скорочувати захворюваність дітей. | Система взаємодії з батьками Кваліфікація освітян Недостатність матеріально-технічної бази |
Потенційний стан щодо процесу та майбутнього | Зміна та розширення запитів батьків та державних шкіл призводить до необхідності змінювати, покращувати систему педагогічної діяльності Об'єктивне зниження рівня здоров'я дітей передбачає посилення роботи у напрямі збереження здоров'я дошкільнят. | Створення чіткої системи взаємодії ОУ та батьків Система підвищення кваліфікації педагогічного колективу Залучення соц.партнерів |
Сформулюйте Бачення І МІСІЮ ОУ
Забезпечення кожній дитині можливості для розвитку здібностей, умов для різнобічного розвитку, необхідної їм корекції, проживання дошкільного дитинства як самоцінного періоду життя, охорони та зміцнення його здоров'я, підготовки до успішного навчання на наступному ступені освіти, підтримка сім'ї у вихованні та розвитку дитини.
Визначте мету та завдання розвитку ОУ
Мета: Створення в дитячому садку системи інтегративної освіти, що реалізує право кожної дитини на якісну та доступну освіту, що забезпечує рівні стартові можливості для повноцінного фізичного та психічного розвитку дітей як основи їх успішного навчання в школі.
Завдання:
- Збереження якості виховання та освіти у ДБДОУ
- Підвищення ефективності використання засобів інформатизації у освітньому процесі.
- Удосконалення матеріально-технічного та програмного забезпечення.
- Використання можливостей мережевої взаємодії та інтеграції в освітньому процесі.
- Введення додаткової освіти як сукупності послуг доступних для широких груп вихованців
SWOT-АНАЛІЗ потенціалу ОУ щодо реалізації зазначених цілей
О-МОЖЛИВОСТІ | Т-НЕБЕЗПЕКИ |
|
S-СИЛЬНІ СТОРОНИ | SO- Можливості, що посилюють наші сильні сторони Як користуватися можливостями? | ST – сильні сторони, які допоможуть подолати перешкоди Що може стати на заваді скористатися можливостями? |
W-СЛАБІ СТОРОНИ | WO- можливості, які «компенсують» слабкі сторони За рахунок чого можна зменшити загрози? | WT-перешкоди, які провокують наші слабкі сторони Найбільші небезпеки для ОУ |
О-МОЖЛИВОСТІ | Т-НЕБЕЗПЕКИ |
|
S-СИЛЬНІ СТОРОНИ | Постійний кваліфікований педагогічний колектив Комфортні умови для виховання та освіти дітей: Індивідуальний підхід Розташування (зелена зона) | Особливість контингенту дітей Недостатній рівень культури сімей вихованців Впровадження нових пед.технологій: Нестача мат.-техн. Бази Немає єдиної системи псих.-педагогічної |
W-СЛАБІ СТОРОНИ | Ефективне управління розвитком установи Підвищення кваліфікації педагогічного колективу Залучення соц.партнерів Використання потенціалу мікрооточення Залучення соціуму до участі у житті освітнього закладу | Зміна статусу установи (з пріоритетного до загальноосвітнього) Конкуренція прилеглих дитячих садків, розташованих у нових будівлях Зниження бюджетного фінансування Зростання соціально-неблагополучних сімей та сімей мігрантів Старіння педагогічного колективу |
Стратегічні напрями розвитку ОУ
Забезпечення високого рівня здоров'я дошкільнят
Освоєння та впровадження нових технологій виховання та освіти дошкільнят через оновлення розвиваючого освітнього середовища ГБДОУ, що сприяє самореалізації дитини в різних видах діяльності
Розвиток системи управління ГБДОУ на основі підвищення компетентності батьків з питань взаємодії з дитсадком.
Постановка проблеми: зростання захворюваності на дітей
Ситуація "мінус"
Ситуація "Плюс"
Ціль: Створення системи роботи, що знижує зростання захворюваності дітей дошкільного віку.
Завдання:
Заходи, відповідальні:
Ресурс: педагоги - готові до навчання та впровадження нових технологій, інформаційні ресурси - забезпечені.
Продукт: комплекс інформаційної забезпеченості для дітей та батьків, комплекс заходів для зниження рівня захворюваності на дошкільнят
Критерії ефективності: зниження зростання захворюваності на дітей дошкільного віку.
«Дзеркало прогресивних перетворень»
Постановка проблеми: не відповідність організації предметно-просторового середовища новим ФГОС.
Причини: (формулювання з «не» та «Ні»)
Ситуація "мінус"
_______________________________________
Ситуація "Плюс"
Мета: Створення предметно-просторового розвиваючого середовища відповідно до ФГЗС
Завдання:
Заходи, відповідальні:
Ресурс: педагоги – готові до навчання та запровадження нових технологій, інформаційні ресурси – забезпечені, фінансування – планове, бюджетне.
Продукт: предметно-просторове розвиваюче середовище, що відповідає ФГОС.
Критерії ефективності: створене середовище сприяє саморозвитку дитини на різних видах діяльності та відповідає критеріям оцінки.
«Дзеркало прогресивних перетворень»
Постановка проблеми: низький рівень компетентності батьків у питаннях взаємодії з дитячим садком
Причини: (формулювання з «не» та «Ні»)
Ситуація "мінус"
_______________________________________
Ситуація "Плюс"
Мета: підвищення рівня компетентності батьків у питаннях взаємодії з дитячим садком.
Завдання:
Заходи, відповідальні:
Ресурс: батьки – за результатами опитувань готові взаємодії, інформаційні ресурси – забезпечені.
Продукт: система взаємодії групи батьківського загалу та ОУ.
Критерії ефективності: високий рівень компетентності батьків у питаннях взаємодії з дитячим садком
Таким чином, грамотно вибудувана стратегія, на основі грамотного аналізу дозволяє керівнику значно підвищити якість виховно-освітнього процесу, професійну компетентність педагогів, сприяє ефективній взаємодії із соціальними партнерами, а відповідно забезпечує конкурентоспроможність ДНЗ на ринку освітніх послуг.
О.В.Сахарова.
Завантаження...
