Podstata metódy spočíva v tom, že výskumníci vypracúvajú cvičenia, ktoré simulujú kľúčové momenty činnosti hodnoteného, v ktorých sa prejavujú jeho odborné kvality, vedomosti a odborné zručnosti. dôležité vlastnosti. Stupeň prejavu týchto vlastností posudzujú skúsení znalci podľa špeciálne vypracovaných hodnotiacich kritérií získaných na základe analýzy prác.
Zdieľajte prácu na sociálnych sieťach
Ak vám táto práca nevyhovuje, v spodnej časti stránky je zoznam podobných prác. Môžete tiež použiť tlačidlo vyhľadávania
Iné podobné diela to by vás mohlo zaujímať.wshm> |
|||
| 5769. | hlavné výhody a nevýhody kontroly v manažmente | 79,58 kB | |
| Proces kontroly pozostáva zo stanovenia noriem, merania skutočných dosiahnuté výsledky a vykonanie úprav, ak sa dosiahnuté výsledky podstatne líšia od zavedených noriem. | |||
| 18764. | Divízny systém personálneho manažmentu: výhody, nevýhody, vlastnosti | 311,1 kB | |
| Divízny systém riadenia je typ štruktúry riadenia určený pre také podniky, ktoré si uvedomujú, že funkčné štruktúry nie sú schopné ďalej prispievať k rozvoju organizácie na trhoch. Hlavné typy používaných štruktúr riadenia divízií sú regionálne a produktové štruktúry | |||
| 5294. | Základy výrobnej logistiky. Regulácia materiálových tokov a zásob. Systém kontinuálnej a periodickej inventarizácie: vlastnosti, nevýhody a výhody | 27,57 kB | |
| Základy vedecká organizácia práca - súbor úspechov vedy, techniky, osvedčených postupov, na základe ktorých dochádza k neustálemu zlepšovaniu organizácie práce. | |||
| 3677. | Riadenie organizačného procesu v LLC "Detské centrum Pelican" | 434,54 kB | |
| Ciele vysokoškolská prax je upevňovanie, zovšeobecňovanie a systematizácia poznatkov prostredníctvom ich aplikácie v reálnych činnostiach; rozširovanie a prehlbovanie vedomostí; formovanie odborných zručností a schopností; príprava študenta na maturitu kvalifikačnú prácu formovanie jeho schopnosti racionálne využívať teoretické a praktické poznatky | |||
| 7599. | Osobitosti sociálnej adaptácie detí na príklade organizácie miestnej samosprávy „Sociálne a rehabilitačné stredisko pre maloletých“, obec Dubrovka. | 721,68 kB | |
| Sociálna adaptácia a jeho význam pri socializácii žiakov v ústavoch sociálnej ochrany populácia. Sociálna adaptácia ako cieľ výchovná práca v inštitúciách sociálnej ochrany obyvateľstva ... | |||
| 17530. | Projekt opatrení na zlepšenie systému služieb zákazníkom (na príklade kongresového centra Toliman LLC Kokador) | 182,85 kB | |
| V hoteloch v zahraničí sa hotovosť používa veľmi zriedka: v prípade prevádzkovej potreby a na krátky čas. Podľa charty sa medzi činnosťami Kokador LLC rozlišujú: prevádzka hotelov, hotelových komplexov, motelov, kempingov a iných objektov turistickej infraštruktúry; poskytovanie hotela a služby cestovného ruchu ako aj ďalšie služby súvisiace s poskytovaním služieb turistom v oblasti pohostinstva; poskytovanie manažérskych služieb; organizovanie rekreácie pre ruských a zahraničných turistov v Rusku a... | |||
| 11354. | Bankový systém Kazašskej republiky: úspechy a vyhliadky rozvoja na príklade Bank Center Credit JSC | 59,61 kB | |
| Moderný bankový systém je oblasťou rôznorodých služieb pre svojich klientov – od tradičných vkladových a úverových a zúčtovacích a hotovostných operácií, ktoré určujú základ bankovníctva, až po najnovšie formy menové a finančné nástroje používané bankovými štruktúrami (lízing, faktoring, trust atď.). | |||
| 7592. | Charakteristiky sociálnej práce s deťmi na príklade Štátnej rozpočtovej inštitúcie sociálnej a rehabilitácie "Sociálne a rehabilitačné stredisko pre maloletých v okrese Dubrovský" | 736,35 kB | |
| Sociálna práca a jej význam pri socializácii detí v ťažkej životná situácia. Úvod Relevantnosť výskumnej témy spočíva v tom, že v posledných rokoch v Rusku v kontexte pretrvávajúcej nestability sociálno-ekonomického a politického života neustále pribúdajú deti v ťažkých životných situáciách. Dokazujú to štatistické údaje uvádzané vo výročných štátnych správach o situácii detí v Ruskej federácii. A len... | |||
| 11699. | Štatistická štúdia finančnej stability a solventnosti organizácie (na príklade spoločnosti s ručením obmedzeným „Slovanský bitúmenový závod“) | 74,1 kB | |
| V procese prevádzkovej investície a finančné aktivity prebieha nepretržitý proces kapitálového obehu, mení sa štruktúra fondov a zdrojov ich tvorby, prítomnosť a potreba finančných zdrojov a v dôsledku toho aj finančná situácia podniku, ktorej vonkajším prejavom je platobná schopnosť. Stabilná finančná situácia sa dosahuje dostatkom vlastného imania dobrá kvalita aktív na dostatočnej úrovni ziskovosti s prihliadnutím na prevádzkové a finančné riziko dostatočná likvidita... | |||
| 18947. | Organizácia a riadenie sociálnej pomoci zdravotne postihnutým v Petrohrade (na príklade činnosti Komplexného centra sociálnych služieb Petrohradskej štátnej inštitúcie pre obyvateľstvo Kirovského okresu Petrohrad) | 578,35 kB | |
| Posúdiť aktivity a vzťahy vo vybraných pracovných skupinách, určiť všeobecný charakter medziľudskej interakcie v rôznych profesionálnych skupín posúdiť schopnosť tímov identifikovať lídrov a outsiderov. Posúdiť činnosť a vzťahy vo vybraných pracovných skupinách, určiť všeobecný charakter interpersonálnej interakcie v rôznych profesijných skupinách, posúdiť schopnosti tímov identifikovať lídrov a outsiderov. Posúdiť aktivity a vzťahy v pridelenej pracovnej sile ... | |||
) Diferenciálna metóda.
V srdci diferenciálnej metódy na určenie vplyvu rôznych faktorov výsledný ukazovateľ je založený na metóde zisťovania celkového diferenciálu funkcie viacerých premenných.
Derivácia funkcie je hranica pomeru zmeny funkcie k zmene argumentu za predpokladu, že zmena argumentu smeruje k nule.
Diferenciácia funkcie je lineárna časť variácie funkcie.
Presnosť diferenciálnej metódy v podstate závisí od veľkosti zmeny ovplyvňujúcich faktorov. Čím menší je prírastok faktorov, tým vyššia je presnosť hodnotenia vplyvu týchto faktorov na výsledný ukazovateľ (táto skutočnosť sa vysvetľuje tým, že diferenciál a prírastok funkcie majú spoločnú hranicu, kedy prírastok argumentu má tendenciu na nulu).
Diferenciálna metóda vám umožňuje nájsť mieru a povahu vplyvu každého faktora známou závislosťou výsledného ukazovateľa od celého súboru ovplyvňujúcich faktorov.
) Metóda substitúcie reťazcov.
Metóda reťazových substitúcií spočíva v určovaní počtu stredných hodnôt zovšeobecňujúceho ukazovateľa postupným nahrádzaním základných hodnôt faktorov vykazovacími. Táto metóda je založená na eliminácii.
Eliminovať znamená eliminovať, vylúčiť vplyv všetkých faktorov na hodnotu efektívneho ukazovateľa okrem jedného. Zároveň na základe skutočnosti, že všetky faktory sa menia nezávisle od seba, t.j. najprv sa zmení jeden faktor a všetky ostatné zostanú nezmenené. potom sa dva zmenia, zatiaľ čo zvyšok zostane nezmenený atď.
Výhody túto metódu: univerzálnosť použitia, jednoduchosť výpočtov.
Nevýhodou metódy je, že v závislosti od zvoleného poradia nahradzovania faktorov majú výsledky expanzie faktorov rôzne významy. Je to spôsobené tým, že v dôsledku aplikácie tejto metódy vzniká určitý nerozložiteľný zvyšok, ktorý sa pripočítava k veľkosti vplyvu posledného faktora. V praxi sa presnosť hodnotenia faktorov zanedbáva, čím sa zdôrazňuje relatívna dôležitosť vplyvu jedného alebo druhého faktora. Existujú však určité pravidlá, ktoré určujú postupnosť substitúcie:
- ak sú vo faktorovom modeli kvantitatívne a kvalitatívne ukazovatele, zvažuje sa predovšetkým zmena kvantitatívnych faktorov;
- ak je model reprezentovaný viacerými kvantitatívnymi a kvalitatívnymi ukazovateľmi, substitučná postupnosť je určená logickou analýzou.
) Metóda absolútnych rozdielov.
Metóda absolútnych rozdielov vyplýva z metódy reťazových substitúcií s tým rozdielom, že pri tejto metóde sa v každom kroku pri výpočte medzizmeny vo výslednom ukazovateli iba v aktuálnom faktore základná hodnota nahradí skutočnou hodnotou, resp. v ostatných faktoroch zostávajú hodnoty rovnaké ako základné.
Nevýhody tejto metódy sú rovnaké ako pri metóde substitúcie reťazca.
) Metóda relatívnych rozdielov.
Táto metóda je variáciou metódy absolútneho rozdielu. Platí to aj pre multiplikatívne a zmiešané (kombinované) modely. Jeho hlavným rozdielom oproti metóde absolútnych rozdielov je, že počiatočné údaje o zmene skutočných ukazovateľov sú uvedené v percentách rastu.
Nevýhody tejto metódy sú rovnaké ako nevýhody celej tejto triedy a hlavnou je zmena výsledku v závislosti od zmeny poradia zohľadnenia faktorov. A príčina tohto nedostatku spočíva v tom, že derivácia funkcie (miera vplyvu na výsledný ukazovateľ) sa rovná pomeru diferenciálov len v limite, keď je diferenciál nekonečne malá hodnota.
Ďalšie články
Monitorovanie finančnej situácie Neo Style LLC a vypracovanie odporúčaní na jej zlepšenie
Relevantnosť záverečnej kvalifikačnej práce na tému monitoringu ako nástroja zlepšovania finančný stav organizácia (na príklade Neo Style LLC) je spôsobená tým, že v trhovom hospodárstve sa výrazne zvýšil záujem účastníkov o ekonomické vzťahy ...
Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár
Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.
Ministerstvo školstva a vedy Ukrajiny
Pridneprovská štátna akadémia stavebníctvo a architektúra
Katedra manažmentu, marketingu a projektového manažmentu
TOKONTROLAPRÁCA
O personálnom manažmente na tému:
"Výhody a nevýhody metód hodnotenia personálu"
Vyplnil: študent skupiny 883
Zemlyanaya I.A.
Skontroloval: Shapa N.N.
Dnepropetrovsk 2009
Úvod
Organizácie existujú, aby dosiahli svoje ciele. Miera realizácie týchto cieľov ukazuje, ako efektívne organizácia funguje, t.j. ako efektívne sa využívajú organizačné zdroje. Ukazovateľ zisku vám umožňuje vyhodnotiť efektívnosť organizácie ako celku, ktorá pozostáva z efektívnosti využívania všetkých organizačných zdrojov vrátane každého zamestnanca. Je prirodzené, že zamestnanci plnia svoje úlohy inak. výrobné clá- v každej organizácii alebo divízii sú vodcovia, outsideri a strední roľníci. Aby však bolo možné toto rozlíšenie, je potrebné mať jednotný systém vyhodnocovanie efektívnosti plnenia každého zamestnanca úradné funkcie. Takýto systém zlepšuje efektívnosť riadenia ľudských zdrojov organizácie prostredníctvom:
* pozitívny vplyv na motiváciu zamestnancov. Spätná väzba má priaznivý vplyv na motiváciu zamestnancov, umožňuje im prispôsobiť svoje správanie na pracovisku a dosiahnuť zvýšenú produktivitu.
* plánovanie odborného vzdelávania. Personálne hodnotenie umožňuje identifikovať medzery v kompetenciách každého zamestnanca a stanoviť opatrenia na ich odstránenie.
* plánovanie profesionálny vývoj a kariéry. Hodnotenie zamestnancov odhaľuje ich slabé a silné profesionálne kvality, čo umožňuje starostlivo pripraviť individuálne plány rozvoja a efektívne plánovať svoju kariéru.
* rozhodovanie o odmeňovaní, povýšení, prepúšťaní. Pravidelné a systematické hodnotenie zamestnancov poskytuje vedeniu organizácie informácie potrebné na prijímanie informovaných rozhodnutí o povýšení mzdy(odmeňovanie najlepších zamestnancov pôsobí na nich a ich kolegov motivačne), povýšenie či prepustenie. Pri prepustení je zaručená dostupnosť doložených údajov o systematickom neuspokojivom výkone prepusteného zamestnanca jeho úradné povinnosti výrazne uľahčuje postavenie organizácie v prípade súdneho sporu.
Vyššie uvedené benefity neprichádzajú organizácii automaticky v čase implementácie systému hodnotenia. Realizujú sa, keď je splnených niekoľko dodatočných podmienok.
* Po prvé, systém hodnotenia a hlavne samotné hodnotenie práce zamestnancov by malo byť čo najobjektívnejšie a zamestnancami vnímané ako objektívne. Aby bol systém hodnotenia objektívny, jeho kritériá by mali byť pre zamestnancov otvorené a zrozumiteľné.
* Po druhé, výsledky hodnotenia musia byť dôverné, t.j. známy len zamestnancovi, jeho vedúcemu, oddeleniu ľudské zdroje. Zverejňovanie výsledkov vytvára napätie v organizácii, podporuje antagonizmus medzi manažérmi a podriadenými a odvádza pozornosť zamestnancov od prípravy a implementácie plánu nápravných opatrení.
* Akceptácia systému hodnotenia zamestnancami a ich aktívna účasť na procese hodnotenia je tiež podmienkou jeho efektívneho fungovania.
Je veľmi ťažké vytvoriť rovnako vyvážený systém hodnotenia z hľadiska presnosti, objektivity, jednoduchosti a zrozumiteľnosti, preto dnes existuje niekoľko systémov hodnotenia personálu, z ktorých každý má svoje výhody a nevýhody.
Metódy hodnotenia personálu
Biografická metóda hodnotenia personálu
Biografická metóda je najjednoduchšia; spočíva v štúdiu objektívnych ukazovateľov osobnosti zamestnanca podľa jeho podkladov
Analýza osobných údajov (alebo analýza biografických údajov) naznačuje, že biografia osoby je pomerne spoľahlivým ukazovateľom jej potenciálu úspešne vykonávať určité výrobné funkcie. Pomocou tejto metódy oddelenie ľudských zdrojov analyzuje informácie obsiahnuté v dotazníkoch vyplnených kandidátmi a porovnáva skutočné údaje s vlastným modelom. Životopis sa získava dvoma hlavnými metódami: štandardnými formulármi dotazníkov a životopisnými dotazníkmi. Hlavným rozdielom medzi týmito dvoma metódami je množstvo a typy získaných informácií. Štandardné formy dotazníkov vyžadujú pomerne obmedzené množstvo informácií, ako je vek, rodinný stav a predchádzajúce zamestnanie. Výsledkom biografickej metódy je logický záver toho, kto hodnotenie vykonal.
Výhodytúto metódu sú to:
Komplexná a rýchlo sa učí osobnosť;
Predvídať výsledky svojej činnosti;
Pomocou tejto metódy sa môžete dozvedieť o úrovni profesionality
nevýhody tejto metódy sú:
Poskytuje neúplné informácie o úrovni rozvoja osobnosti - obchodné kvality zamestnanec;
Tento druh informácií má tendenciu byť zastaraný;
Niektoré údaje biografickej metódy môžu byť subjektívne (napríklad charakteristiky)
Rozhovor
Pohovor je rozhovor na vopred zostavenom alebo produkčnom formulári s cieľom získať údaje o zamestnancovi. Počas pohovoru je cieľ jasný: zistiť mieru zhody kandidáta s portrétom ideálneho zamestnanca, jeho schopnosť plniť požiadavky popis práce, potenciál profesionálneho rastu a rozvoja, schopnosť prispôsobiť sa organizácii, spoznať očakávania kandidáta týkajúce sa organizácie, pracovných podmienok, odmeňovania a pod.
Výsledkom rozhovoru je logický záver.
Výhody tento spôsob hodnotenia personálu:
Umožňuje vám dozvedieť sa nové informácie o zamestnancovi;
Umožňuje vám dozvedieť sa o znalostiach práce, o komunikácii, o rýchlosti riešenia problému.
Nedostatky daný spôsob:
Poskytujú sa neobjektívne údaje o osobe;
Má formálny charakter.
Dotazník
Dotazovanie je prieskum pomocou špeciálneho dotazníka na sebahodnotenie osobnostných vlastností a ich rozbor. Pre túto metódu je vypracovaný dotazník, ktorý zamestnanec vypĺňa. Dotazník môže obsahovať otázky, ktoré vyžadujú jednoslovnú odpoveď (áno alebo nie) a otázky, ktoré vyžadujú osobnú odpoveď zamestnanca. Otázky dotazníka sa môžu týkať, ako aj obchodných kvalít, osobných kvalít, obchodných a profesionálnych.
Výsledkom prieskumu je vyplnený dotazník.
Výhody daný spôsob:
Stanovenie miery prejavu určitých vlastností medzi zamestnancami;
Prítomnosť v dotazníku otvorená otázka umožňuje získať názor každého zamestnanca;
Schopnosť posúdiť aktuálny stav zamestnanca
Nedostatky daný spôsob:
Vysoké náklady;
Existuje častá potreba prilákať pomoc zvonku;
Konvenčné a obmedzené testy, ktoré nedávajú úplný obraz o zamestnancovi.
Rozsah
Ranking je metóda personálneho hodnotenia, pomocou ktorej sa porovnávajú zamestnanci medzi sebou a umiestnenie podľa zvoleného kritéria v zostupnom (vzostupnom) poradí; určenie miery prejavu určitých vlastností u zamestnancov uvedením do určitej miery a sčítaním odborné posudky. Výsledkom je zoradenie zoradeného zoznamu zamestnancov Existuje niekoľko možností - zoradenie, párové porovnanie. Pri zoraďovaní sa najprv do zoznamu zapíšu zamestnanci, ktorých výkon je najlepší a najhorší, potom sa zo zvyšných vyberú rovnakým spôsobom dvaja zamestnanci atď.. Podľa metódy párového porovnávania je výkon každého zamestnanca v porovnaní s výkonom ostatných. Ak je aktivita zamestnanca lepšia ako aktivita toho, s kým sa porovnávajú, dostane „1“, ak je horšia – „O“. Ďalej sa vypočíta celkové skóre každého zamestnanca.
Výhody daný spôsob:
Najlepší spôsob, ako určiť povýšenie najlepších zamestnancov;
Umožňuje sledovať aktivity zamestnanca a porovnávať ich v minulosti a v budúcnosti;
Nedostatky daný spôsob:
Obmedzený počet porovnateľných predmetov;
subjektívne porovnanie.
skóre
Bodovanie je stanovenie súboru hodnotiacich ukazovateľov (kvalita, zložitosť, produktivita práce) a ich porovnanie s predchádzajúcim obdobím alebo normami pomocou váhových koeficientov. Pre každého zamestnanca sa určitou metódou vypočítava koeficient odborne spôsobilej úrovne, hodnotia sa obchodné kvality, hodnotenie zložitosti vykonávaných funkcií, produktivita práce a v konečnom dôsledku komplexné hodnotenie. Hlavnou myšlienkou tejto metódy je kvantifikovať pomocou bodov najdôležitejšie vlastnosti samotného zamestnanca aj robotov, ktoré vykonáva. Výsledkom bodovacej metódy je tabuľka so skóre každého zamestnanca.
Výhody daný spôsob:
Pomocou tejto metódy sa berie do úvahy súhrn všetkých dôležitých koeficientov, ukazovateľov, odhadov;
Umožňuje rýchlo posúdiť zamestnanca a správanie komparatívna analýza výkon funkcií;
Umožňuje vám vidieť silné a slabé stránky zamestnanca.
Nedostatky daný spôsob:
Subjektivita koeficientov dôležitosti;
Takýto ukazovateľ, ako je produktivita práce, je najdynamickejší a zvyčajne sa mení mesačne, ale vo všeobecnosti môže ovplyvniť komplexné hodnotenie.
Pozorovanie
Pozorovanie hodnoteného zamestnanca v neformálnom prostredí (na dovolenke doma) a v pracovnom prostredí metódami momentálnych pozorovaní a fotografií pracovného dňa. Zamestnanec je študovaný zvonku, bez zasahovania do jeho činností. Výsledkom tejto metódy je pozorovacia správa.
Výhody daný spôsob:
Umožňuje vám vidieť rýchlosť rozhodovania;
Môžete vidieť postoj zamestnanca k tímu a práci vo všeobecnosti;
Umožňuje zhodnotiť jeho osobné vlastnosti.
Nedostatky daný spôsob:
Subjektívny názor pozorovateľa;
Neposkytuje možnosť posúdiť úroveň odbornej kvalifikácie;
Vyžaduje vysoké nákladyčas.
Skúška
Skúška je kontrola odborné znalosti a zručností, ktorý zabezpečuje predbežnú prípravu hodnoteného v určitej disciplíne (rozsah problémov) a prezentáciu pred skúšobnou komisiou. Skúška jeden z tradičné formy overenie odborných vedomostí. Môže byť písomná alebo ústna.Výsledkom skúšky je skúšobný hárok so známkami.
Výhody daný spôsob:
Kontrola nad odbornými znalosťami;
Testovanie zručností v praxi
Vďaka prejavu pred skúšobnou komisiou sa môžete dozvedieť o spoločenskej schopnosti zamestnanca.
Nedostatky daný spôsob:
Strach z možných negatívnych dôsledkov;
Skúška sa vykonáva len pre určitý okruh úloh alebo funkcií;
Neschopnosť vedieť o osobné kvality.
Odborná recenzia
Odborné posúdenie - vytvorenie skupiny odborníkov, definovanie súboru vlastností a získanie odborných posudkov ideálneho alebo skutočného zamestnanca. Pre tento spôsob hodnotenia personálu je vytvorená alebo prizvaná skupina expertov na hodnotenie personálu. Výsledkom partnerského hodnotenia je model pracoviska.
Výhody daný spôsob:
Objektívny názor odborníkov;
Analýza všetkých vlastností zamestnanca;
Vytvorenie modelu „ideálneho“ zamestnanca, o ktorý sa treba snažiť.
Nedostatky daný spôsob:
Vysoké náklady na prilákanie odborníkov;
Ak je expertná skupina vytvorená zo zamestnancov podniku, potom je možný buď zaujatý postoj k testovanej osobe, alebo naopak.
sebanahlásenie
Self-report je písomná správa alebo ústna prezentácia manažéra alebo špecialistu pracovnému tímu s analýzou plnenia plánu práce a osobných záväzkov. Pre sebavyhlásenie musí zamestnanec uviesť svoje schopnosti alebo kompetencie, vedomosti, zručnosti, úroveň profesionálne kvality atď. Výsledkom tejto metódy je písomná správa zamestnanca, príp konštrukčná jednotka všeobecne.
Výhody daný spôsob:
Zamestnanci sú vyzývaní, aby priamo hodnotili svoje schopnosti alebo kompetencie;
V tomto type správy môže zamestnanec uviesť tie vlastnosti, ktoré si ostatní predtým nevšimli.
Nedostatky daný spôsob:
Zamestnanci často preceňujú svoje schopnosti;
Neposkytuje príležitosť dozvedieť sa o osobných kvalitách zamestnanca.
Certifikácia
Certifikácia je komplexná metóda hodnotenia personálu, ktorá využíva ďalšie metódy (rozhovory, dotazníky, pozorovanie, testovanie, odborné hodnotenia) na zisťovanie súladu zamestnanca s pozíciou, ktorú zastáva certifikačná komisia a následnou analýzou odpovedí na zistenie potenciálu osoba. To znamená, že certifikácia je súbor metód hodnotenia personálu. Hlavným účelom hodnotenia je pomôcť manažérovi a podriadenému dosiahnuť vzájomné porozumenie a čo najväčšiu spoluprácu. Na základe výsledkov certifikácie sa rozhoduje o odbornom a kvalifikačnom postupe zamestnanca; dať ich do zálohy vedúcich pozícií; na odbornú prípravu; na prepustenie. Výsledkom atestácie je dotazník „Atestácia“, protokol atestačnej komisie, príkaz riaditeľa.
Výhody daný spôsob:
Ukazuje vyšším manažérom schopnosti hodnotenej osoby a manažérske schopnosti;
Dá sa použiť na plánovanie kariéry alebo úpravu výkonu hodnotenej osoby.
Nedostatky daný spôsob:
Potreba súčasného hodnotenia výsledkov práce štruktúrnej jednotky a osobných výsledkov vedúceho;
Ťažkosti pri určovaní príspevku každého zamestnanca.
Záver
Problém hodnotenia a overovania personálu organizácie existuje v absolútne každej organizácii, bez ohľadu na jej veľkosť, oblasť činnosti a ďalšie kritériá. To vysvetľuje neustálu aktuálnosť tohto problému.
Nezabudnite na jednoduchú pravdu - hlavný potenciál podniku spočíva v personáli. Aké skvelé nápady Najnovšie technológie, neexistovali najpriaznivejšie vonkajšie podmienky, nie je možné dosiahnuť vysokú aktivitu bez dobre vyškoleného personálu. Sú to ľudia, ktorí robia prácu, poskytujú nápady a umožňujú existenciu podniku.
Bez ľudí nemôže existovať žiadna organizácia, bez kvalifikovaného personálu nemôže žiadna organizácia dosiahnuť svoje ciele. Personálny manažment je spojený s ľuďmi a ich vzťahmi v rámci podniku (organizácie). Je aplikovateľná nielen do sfér materiálovej výroby, ale aj do všetkých druhov zamestnaní.
Preto, aby sa efektívnu prácu organizácie ako celku, pri hodnotení alebo preskúšavaní personálu je vedúci organizácie povinný robiť rozumné a zákonné rozhodnutia a pochopiť, že nie je nič horšie ako nedomyslené manažérske rozhodnutie. Žiaľ, na rozdiel od finančných činností alebo činností súvisiacich s vybavením, kde existuje možnosť napraviť chybu alebo je tu šanca začať odznova čistá bridlica, akcie súvisiace s človekom sú nezvratné. Prekonanie chýb, na ktorých je personál zapojený, si vyžaduje oveľa viac úsilia a peňazí, ako im predchádzať. Ale aj keď sa chyby dajú opraviť, pamäť zostane navždy.
Pri rozhodovaní o posudzovaní či certifikácii personálu je teda potrebné dodržiavať zásadu „neškodiť“.
Najväčšiu škodu pri hodnotení personálu spôsobuje jeho absencia. Nečinnosť nie je o nič menej nebezpečná ako nepremyslená činnosť. Každý vedúci musí pamätať na to, že hodnotenie činnosti podriadeného je povinnou súčasťou jeho manažérskych činností.
Len zlepšenie praxe výberu a umiestňovania personálu, stimulácia jeho práce, povyšovanie zamestnancov, zvyšovanie ich kvalifikácie pomôže efektívne vykonávať činnosť organizácie.
Hodnotenie a certifikácia personálu je postup, ktorý sa vykonáva s cieľom identifikovať stupeň súladu osobných kvalít zamestnanca, kvantitatívnych a kvalitatívnych výsledkov jeho činností s určitými požiadavkami.
Oceňovaná (certifikovaná) osoba musí spĺňať požiadavky, ktoré na ňu kladú služobné povinnosti, náplň a povahu práce, ako aj požiadavky ustanovené efektívna organizácia výroby, s použitím najracionálnejších metód práce, technických prostriedkov a pod.
Hodnotenie alebo certifikácia nie sú len potenciálne schopnosti zamestnanca, jeho odborná spôsobilosť, ale aj implementácia týchto schopností pri výkone zverených úloh, súlad procesu výkonu tejto práce s určitým ideálnym modelom, špecifickým výrobné podmienky a výsledky práce - s regulačnými požiadavkami, plánovanými ukazovateľmi, stanovenými cieľmi .
Hodnotenie a certifikácia by sa mala týkať všetkých kategórií pracovníkov, hoci jej význam pre jednotlivé kategórie zďaleka nie je rovnaký.
Hodnotenie vám umožňuje:
Ø Nadviazať konštruktívny pracovný vzťah s podriadeným;
Ø Informujte podriadeného o svojich očakávaniach;
Ш Informujte podriadeného o tom, ako sa hodnotí jeho výkon;
Ø Vykonajte úpravy, ak činnosť nie je uspokojivá;
Ш Zistite dôvody neuspokojivej práce;
Ø Všímať si zásluhy a úspechy;
Ш Motivujte podriadeného;
Ø Načrtnite plán rozvoja podriadeného a jeho kariérne vyhliadky;
Ш Naučte sa prácu podriadeného „zvnútra“;
Ш Nájsť spôsoby, ako zlepšiť efektivitu práce vo všeobecnosti;
Ш Včas zabrániť rozvoju konfliktných situácií;
Ш Získajte spätnú väzbu a lepšie pochopte situáciu v tíme;
Ш Vypracovať plány rozvoja s ohľadom na dostupné ľudské zdroje;
Ш Opravte svoje vlastné správanie a ďalšie.
Pre podriadeného poskytuje hodnotenie od vedúceho príležitosť:
Ш Cítiť sa ako plnohodnotný člen tímu;
Ш včas opraviť svoje nedostatky;
Ш Verte vo svoju vlastnú silu;
Ш Porozprávajte sa vážne s manažérom;
SH Byť naplnený rešpektom k vodcovi.
Pri hodnotení zamestnancov je veľmi dôležité pamätať na niekoľko pravidiel:
Ш sa to musí uskutočniť;
Ш by to malo byť pravidelné (aspoň raz ročne, na konci skúšobná doba najlepšie na konci projektu alebo konkrétnej práce);
• mala by byť zameraná na prácu, t. j. dotýkať sa kľúčových kritérií pre túto pozíciu;
Ø Pri hodnotení zamestnanca je potrebné ho zamerať na ďalší rozvoj;
Je potrebné posúdiť aj prepusteného zamestnanca a vysvetliť mu dôvod prepustenia.
Certifikácia je zložitejší proces ako hodnotenie, pretože zahŕňa určitú formalizáciu, zapojenie viacúčastníkov, povinný dohľad manažmentom a personálnym manažmentom, závery na základe výsledkov certifikácie. Okrem toho certifikácia takmer vždy spôsobuje strach a negatívne emócie personálu.
Pri vykonávaní certifikácie je potrebné brať do úvahy okrem vyššie uvedených pravidiel ešte niekoľko pravidiel.
3. Atestačné informácie musia byť pripravené spôsobom, ktorý neohrozuje.
Ш Manažment musí jasne pochopiť, prečo sa certifikácia vykonáva, byť schopný to vysvetliť ostatným účastníkom procesu. Toto nie je formálny postup, ktorý treba len dodržať, nie je to rozmar.
Ш Na certifikáciu sa musí vypracovať plán. Postup by mal byť časovo obmedzený, začať a skončiť v dohodnutom čase, aby sa nestratil jeho zmysel.
Ш Atestácia by mala obsahovať akčný plán po jej dokončení, len vtedy budú zamestnanci presvedčení, že atestácia je užitočný a rozumný postup.
Ш Nebojte sa negatívnej reakcie tímu na certifikáciu, najmä ak sa predtým v organizácii neuskutočnila. S inováciami je to vždy tak.
Ø Keď sa raz rozhodnutie prijme, nemožno ho opustiť.
Na základe vyššie uvedeného môžeme urobiť primeraný záver, že hodnotenie alebo certifikácia zamestnancov akejkoľvek organizácie je nevyhnutná a dôležitý prvok pri riadení personálu, a tým aj organizácie ako celku.
Toto nie je len test pre lídra profesionálna vhodnosť svojho zamestnanca, je to aj poskytovanie spätnej väzby, to znamená, že zamestnanec priamo od vedúceho vie, ako a podľa akých kritérií sa hodnotia výsledky jeho činnosti, jeho túžba po kvalitnom výkone svojej práce vedením. A budete súhlasiť, že je to dôležitý faktor pre objektívne posúdenie seba ako človeka v celej rozmanitosti jeho prejavov.
Praktická časť
stôl 1
populácia výrobného personálu =
T* (čas na vykonanie výrobného programu,hodina)
Fond pracovného času
T p / n \u003d? (Ni * Ti + H) * Kv ,
kde Ni - Intenzita práce i-tého produktu, hodina; Ti - Výrobný program pre i-tý výrobok, kusov; H - Čas na zmenu rovnováhy rozpracovanej práce, hodina; Кв - koeficient plnenia časových noriem, Кв= plánované % plnenia noriem, %/100.
Tpp typ práce A \u003d (0,6 * 6000 + 160) + (0,7 * 1200 + 170) + (0,08 * 6100 + 180) / 1,07 \u003d 3760 + 1010 + 668 \u003d
Tpp typ práce B \u003d (0,07 * 6000 + 160) + (0,08 * 5900 + 170) + (0,09 * 6100 + 180) / 1,02 \u003d 580 + 642 + 729 \u9503d
JE \u003d 5438 / 432,5 \u003d 12,5 \u003d 13 ľudí
JE \u003d 1951 / 432,5 \u003d 4,5 \u003d 5 ľudí
Odpoveď: pre typ práce A je potrebných 13 zamestnancov výroby; na prácu typu B je potrebných 5 ľudí z výrobného personálu.
Úloha č. 2
Výpočet administratívneho a riadiaceho personálu pomocou Rosencrantzovej metódy.
tabuľka 2
Ročný fond času jedného zamestnanca (podľa zmluvy) - 1920 hodín.
Koeficient zohľadňujúci čas strávený na práca naviac 1,3.
Koeficient zohľadňujúci čas strávený na odpočinku zamestnanca je -1,12.
Chp = ?(mi* ti/ T)*Knrv,
kde n je počet druhov administratívnej a riadiacej práce; mi - priemerný počet úkonov v rámci i-tého druhu práce v určenom období; ti je čas potrebný na vykonanie jedného úkonu v rámci i-tého druhu administratívnej a riadiacej práce; T - pracovný čas jeden zamestnanec; Кнрв - koeficient potrebného rozloženia času.
Np \u003d ((800 * 1,6 + 2600 * 1,1 + 1300 * 3,6) / 1920) * 1,8 * 1,1 * 1,08 \u003d \u003d (1280 + 2860 + 4680 * 4 281 * 2 2 0. 0. 0. 0.02 190. * 1,2 * 1,1 * 2,08 \u003d 12,6 \u003d 13 ľudí
Odpoveď: Je potrebných 13 administratívnych a riadiacich pracovníkov.
Na určenie skóre odborne kvalifikovanej úrovne, obchodných kvalít, zložitosti funkcií a dosiahnutých výsledkov práce pre dvoch zamestnancov - kontrolórov rádiových zariadení Petrenko A.P. a Savchuk V.M.
a) Hodnotenie úrovne odbornej spôsobilosti:
Petrenko A.P.. Má:
Vzdelávanie - odborné učilište (0,15);
Pracovná prax v odbore - 5 rokov (0,05)
Absolvované strednodobé kurzy (0,05)
CP \u003d (0,15 + 0,07 + 0,15) / 0,85 \u003d 0,29
Savchuk V.M.. Má:
Vzdelanie - VŠ (0,4)
Pracovné skúsenosti v odbore - 7 rokov (0,07)
Absolvované pokročilé školenia (0,15)
CP \u003d (0,4 + 0,07 + 0,15) / 0,85 \u003d 0,73
b) Hodnotenie obchodných kvalít
Pre Petrenko A.P. celkové hodnotenie obchodných kvalít sa rovná:
D P \u003d 0,34 * 0,17 + 0,30 * 0,15 + 0,280,14 + 0,26 * 0,13 + 0,300,15 + 0,30 * 0,15 + 0,22 * 0,11 = 0,288
Pre Savchuk V.M.:
D P \u003d 0,34 * 0,17 + 0,30 * 0,15 + 0,28 * 0,14 + 0,26 * 0,13 + 0,30 * 0,15 + 0,45 * 0,15 + 0,33 * 0,11 = 0,322
Počiatočné údaje na hodnotenie obchodných kvalít
Tabuľka 3
c) posúdenie zložitosti funkcií, ktoré sa vykonávajú
V tabuľke sú uvedené skutočné hodnoty funkcií, ktoré sa berú do úvahy pri posudzovaní zložitosti funkcií vykonávaných A.P. Petrenko a V.M. Savchuk, uvedený v tabuľke 4
Tabuľka 4
|
Názov funkcie |
Petrenko A.P. |
Savchuk V.M. |
|
|
Charakter práce, ktorý určuje náplň, náročnosť práce a zobrazuje sa v tarifnom – kvalifikačnom adresári |
|||
|
Rôznorodosť práce |
|||
|
Vedenie (tím, odkaz) |
|||
|
Dodatočná zodpovednosť za technologický postup, práca so sebaovládaním |
Celkové skóre zložitosti funkcií, ktoré sa vykonávajú, je:
v A.P. Petrenko
SF \u003d (0,50 * 0,50 + 0,15 * 0,15 + 0,20 * 0,20 + 0,15 * 0,15) / 8,3 \u003d 1 / 8,3 \u003d 0,04
vo V.M. Savčuk
SF \u003d (1,0 * 0,50 + 0,30 * 0,15 + 0,40 * 0,20 + 0,30 * 0,15) / 8,3 \u003d 2 / 8,3 \u003d 0,08
d) Hodnotenie produktivity práce
Tabuľka 5
Východiskové údaje pre hodnotenie produktivity práce
Hodnotenie výsledkov práce zamestnancov sa vykonáva na základe číselných hodnôt charakteristík.
Preto pre A.P. Petrenko, všeobecné hodnotenie výsledkov práce je nasledovné:
Pre V.M. Savčuk
PP \u003d 1,2 * 0,4 + 1,2 * 0,4 + 0,6 * 0,2 \u003d 1,08
e) Komplexné hodnotenie zamestnancov
Na základe výpočtov uvedených vyššie pre každý z prvkov hodnotenia získanej hodnoty (tabuľka 6), ktoré sú údajmi pre komplexné posúdenie zamestnanca
Tabuľka 6
Komplexné hodnotenie (C.P.) bude záležať na A.P. Petrenko
K.P. \u003d 0,5 * 0,29 * 2 + 0,12 * 3 \u003d 0,65
Pre V.M. Savčuk
K.P. \u003d 0,5 * 0,73 * 2,26 + 0,24 * 3 \u003d 1,54
Odpoveď: po výpočte komplexu A.P. Petrenko a V.M. Savchuk, môžeme konštatovať, že V.M. Savchuk má skvelé komplexné hodnotenie. A v takých ukazovateľoch, ako je odborne kvalifikovaná úroveň, obchodné kvality, zložitosť funkcií, ktoré vykonáva V.M. Savčuk má veľké uznanie. Účinnosť A.P. Petrenko a V.M. Savchuk sú 3.
Úloha č. 4
V dôsledku modernizácie existujúcich zariadení sa pracovná náročnosť výrobnej jednotky znížila z 0,7 normohodín na 0,64. Plán počíta s výrobou 290 tisíc kusov výrobkov, priemerné dodržiavanie noriem zamestnancami sa očakáva na úrovni 120 %, priemerný ročný fond pracovný čas jedného zamestnanca - 1860 hodín, prepočítavací koeficient počtu zamestnancov v účtovníctve - 1,15. Určte možné prepustenie pracovníkov prostredníctvom modernizácie vybavenia.
Na určenie možného uvoľnenia pracovníkov v dôsledku modernizácie zariadení používame vzorec:
H uvoľnenie práce \u003d (T uvoľnenie práce / priemerný ročný fond pracovného času na zamestnanca) * konverzný faktor dochádzkového počtu zamestnancov v účtovníctve
Ale nevieme T uvoľnenie práce, vypočíta sa podľa vzorca
(Rozdiel medzi pracnosťou pred modernizáciou a po * Plánované množstvo výroby) / priemerné plnenie noriem zamestnancom.
Takto:
T výstup práce \u003d (0,06 * 290000) / 1,2 \u003d 14500 hodín.
H uvoľnenie práce \u003d (14500/1860) * 1,15 \u003d 9 ľudí.
Odpoveď: z dôvodu modernizácie zariadení môže byť uvoľnených 9 zamestnancov.
Podobné dokumenty
Štúdium metód hodnotenia personálu, ako jedného z dôležitých nástrojov pri vývoji a implementácii efektívnych personálna politika organizácií. Psychologické posúdenie personálu. Sociometrická metóda hodnotenia (360 stupňov certifikácie). Test R. Kettela.
semestrálna práca, pridaná 5.11.2015
Hodnotenie a certifikácia personálu v podniku. Vzťah personálneho hodnotenia a certifikácie s prvkami systému personálneho manažmentu. Hodnotiace kritériá a pracovné štandardy. Príklad kritérií hodnotenia a rozvoja jej systémov. Štruktúra certifikačného procesu.
diplomová práca, pridané 02.02.2009
Pojem a podstata hodnotenia personálnej práce. Metódy analýzy jeho účinnosti. Organizačná a ekonomická charakteristika skúmanej organizácie. Efektívnosť personálneho manažmentu. Opatrenia na optimalizáciu metód hodnotenia výsledku personálnej práce.
semestrálna práca, pridaná 4.7.2015
Štúdium faktorov ovplyvňujúcich hodnotenie zamestnancov. Analýza kvantitatívnych a kvalitatívnych metód personálne hodnotenia, ktoré sú v praxi manažérov najčastejšie. Identifikácia chýb, ktoré sú možné pri hodnotení personálu.
semestrálna práca, pridaná 24.09.2013
Vzťah kritérií hodnotenia personálu s cieľmi a efektívnosťou fungovania organizácie. Prvky procesu hodnotenia výsledkov práce a obchodných kvalít personálu, charakteristika a aplikácia jeho metód. Model efektívne riadenie personál.
abstrakt, pridaný 22.04.2011
Základné pojmy certifikácie ako metódy hodnotenia personálu. Ciele certifikácie a úloha lídra. Zavedenie systému hodnotenia zamestnancov v organizácii. Metódy a kritériá hodnotenia certifikácie personálu. Vyhodnotenie výsledkov a rozhodnutie atestačnej komisie.
abstrakt, pridaný 22.02.2008
Systém vyrovnaná bodovacia karta a jeho podstatu. Úloha systémov hodnotenia a certifikácie personálu. Charakterové rysy podnikový personálny manažment rôzne úrovne konkurencieschopnosť. Účely certifikácie a hodnotenia. Etapy periodického hodnotenia personálu.
semestrálna práca, pridaná 13.09.2011
Stratégia rozvoja a štruktúra riadenia spoločnosti. Analýza personálne problémy. Vývoj metód výberu a hodnotenia kandidátov na voľné pozície. technika rozhovoru a psychologické aspekty hodnotenia kandidátov. Analýza metód výberu personálu.
práca, pridané 28.11.2012
Personálne hodnotenie: metódy, kritériá a právne aspekty. Personálne hodnotenie na základe faktorovej analýzy produktivity práce. Regulácia práce. Praktické využitie metódy hodnotenia personálu. Zlepšenie metód personálneho hodnotenia.
ročníková práca, pridaná 28.05.2008
Charakteristika metód hodnotenia práce pracovný kolektív. Organizačná štruktúra podniku OJSC "SPI-RVK". Hodnotenie obchodného personálu a vedúcich pracovníkov spoločnosti. Spôsoby, ako zlepšiť efektívnosť hodnotenia výkonnosti personálu.
Zamestnávateľ pri hodnotení porovnáva zamestnanca zastávajúceho konkrétnu pozíciu s odborníkom, ktorý sa na túto pozíciu ideálne hodí.
Na Západe sa formalizované oceňovanie objavilo v amerických spoločnostiach začiatkom 20. storočia.
V 60. rokoch sa objavila nová metodika - riadenie podľa cieľov (MBO - Management by objects) - hodnotili sa osobné úspechy každého zamestnanca.
Personálne hodnotenie – systém, ktorý umožňuje merať výsledky práce a úroveň odbornej spôsobilosti zamestnancov, ako aj ich potenciál v kontexte strategických cieľov spoločnosti.
V 80. rokoch minulého storočia vznikla technika s názvom Performance management (PM) – performance management. Hodnotí sa nielen výsledok, ale aj spôsoby, ako ho dosiahnuť. Predpokladá rozsiahlu spätnú väzbu od zamestnanca. Môže slúžiť ako nástroj na predpovedanie ďalšieho profesionálneho rozvoja zamestnanca a plánovanie jeho kariéry vo firme.
V 80. a 90. rokoch sa objektivita hodnotenia zvýšila s príchodom novej techniky – „360 stupňov“, ktorá zahŕňa systematický prieskum ľudí (manažéra, podriadených, kolegov a klientov), s ktorými zamestnanec pracuje.
Zároveň sa obľube začína tešiť aj Assessment Center (Assessment Center), ktoré zahŕňa komplexné hodnotenie kompetencií. Využívalo sa najmä pri hodnotení vyšších manažérov za účelom menovania do týchto pozícií a pri zápise do personálnej zálohy firiem.
V Rusku sa atestácia považuje za tradičný spôsob hodnotenia.
Moderné metódy hodnotenia v Rusku sa objavili nedávno s príchodom ruský trh západné spoločnosti. Počet spoločností využívajúcich RM, Assessment Center, vrátane interných, „360 stupňov“ rastie, ale nie tak rýchlo, ako by sme chceli. Hlavnou prekážkou je ruská mentalita kontinuity západných technológií, nedôvera v ne, ako aj túžba po stabilite a konzervativizme.
Zvážte hlavné metódy personálneho hodnotenia používané v ruských spoločnostiach.
Certifikácia
Postup certifikácie je stanovený v úradne schválených dokumentoch. V opačnom prípade musí mať organizácia predpísaným spôsobom schválený „Nariadenie o certifikácii“ zamestnancov spoločnosti. Postup a všetky predpisy dohodnú a schvaľujú prvé osoby spoločnosti.
Certifikácia je právom vedenia spoločnosti, ktoré možno vykonávať vo vzťahu ku všetkým alebo určitým kategóriám zamestnancov. Z hodnotenia môžu byť vylúčení zamestnanci, ktorí odpracovali menej ako jeden rok, tehotné ženy alebo osoby s deťmi do troch rokov a zástupcovia vrcholového manažmentu.
Certifikácia sa vykonáva raz, dvakrát alebo trikrát ročne. Môže to byť rozhodnutím správnej alebo mimoriadnej správy.
Certifikácia hodnotí kvalifikáciu, pracovné výsledky (hodnotiaci hárok alebo na odporúčanie manažéra), úroveň vedomostí a praktických zručností (formou štandardnej skúšky), obchodné a osobnostné kvality.
Hodnotiacim kritériom je odborná úroveň odborov a pozícií.
Vytvára sa atestačná komisia zo zástupcov stredného manažmentu, zamestnancov personálne služby, členovia odborov. Počet je zvyčajne určený nepárnym počtom účastníkov vo výške od 5 do 11. Komisia za prítomnosti zamestnanca posúdi všetky údaje a rozhodne o ďalšom osude zamestnanca v organizácii.
Výsledky môžu byť podkladom pre prepustenie zamestnanca v zmysle ust. 81 Zákonníka práce Ruskej federácie. V prípade nesúhlasu s rozhodnutím certifikačnej komisie má zamestnanec právo odvolať sa na komisiu pre pracovné spory v podniku alebo sa obrátiť na súd. Komisia musí svoje rozhodnutie odôvodniť.
Spočíva v spoločnom stanovení úloh manažérom a zamestnancom a vyhodnotení výsledkov ich plnenia po vykazovanom období (spravidla na konci finančného roka).
Hodnotenie sa dotýka všetkých kategórií a pozícií spoločnosti.
1) Zostavuje sa zoznam úloh:
a) manažér sám stanovuje úlohy a potom ich prináša zamestnancom. Potom nasleduje úprava zohľadňujúca návrhy zamestnanca;
b) vedúci a zamestnanec si stanovia úlohy nezávisle od seba a potom sa na nich dohodnú na pohovore.
2) Kritériá plnenia úloh sú stanovené (koeficient, váha ako percento z celkovej úspešnosti každej úlohy) v súlade so stratégiou spoločnosti.
3) Určuje sa úspešnosť úlohy. Názor manažéra sa považuje za prioritný alebo sa na rozhodovaní podieľa vyšší manažér.
4) Sú navrhnuté opatrenia na zlepšenie kvality práce.
Hodnotí výsledky, metódy a kompetencie zamestnancov, identifikuje oblasti rozvoja, plánuje kariéru zamestnanca. Účasť akceptujú všetky kategórie a pozície spoločnosti. Dôraz sa kladie na spätnú väzbu vedúceho s podriadeným formou pravidelných kontaktov raz ročne (formálne) a častejšie (podľa potreby neformálne).
Raz ročne sa uskutočňujú pohovory pri stanovovaní úloh a záverečný pohovor (vedený spoločne manažérom a podriadenými), kde je zamestnancovi poskytnutá spätná väzba o jeho práci a rozvíjajú sa spôsoby rozvoja jeho úspechu a kvality práce. Hodnotia sa výsledky práce na úlohách a kompetencie, identifikujú sa oblasti a vypracúvajú sa plány vzdelávania a kariérneho rozvoja zamestnancov.
"360 stupňov"
Hodnotenie spôsobilosti vykonávané ľuďmi, ktorí so zamestnancom pravidelne pracujú.
Platí pre jednotlivca personálne úlohy a ako doplnok k hlavnému systému. Tento spôsob hodnotenia môže iniciovať sám zamestnanec, aby si určil oblasti svojho rozvoja.
Názor na zamestnanca vypracovávajú štyri strany: vedúci, podriadení, kolegovia a klienti (zhora, zdola, vedľa a okolo) v počte 7 - 12 ľudí. Je žiaduce, aby ľudia hodnotili nielen pozitívne, ale aj kriticky.
Hodnotené kompetencie:
Vedenie
Tímová práca
Riadenie ľudí
samosprávy
Sociabilita
Vízia
Organizačné schopnosti
Schopnosť robiť rozhodnutia
Profesionalita
Iniciatíva
Prispôsobivosť
Údaje vyplnených prieskumov a dotazníkov sa zhromažďujú a odosielajú na spracovanie externému poskytovateľovi (na dosiahnutie úplnej dôvernosti) alebo sa spracúvajú online (automaticky). Iba vedúci môže ukázať svoje hodnotenie a poskytnúť tak spätnú väzbu.
Výsledky hodnotenia (zvyčajne na päťbodovej škále) dostane zamestnanec a jeho vedúci.
Assessment Center
1) Prípravná fáza:
— určenie cieľov hodnotenia;
— vývoj (aktualizácia) kompetenčného modelu. Model sa musí zhodovať celková stratégia spoločnosti a zahŕňajú kompetencie potrebné na vykonávanie konkrétnej úlohy. Na rozvíjaní kompetencií sú nevyhnutne zapojení vedúci podniku a pokiaľ možno prvá osoba spoločnosti. Kompetencie sú predpísané úrovňami.
2) Vývoj postupu Assessment centra:
– vypracovanie plánu scenára (načasovanie a logistika udalosti);
- modelovanie a/alebo úprava cvičení;
— určenie súboru a postupnosti metód hodnotenia;
— školenie odborníkov, školenie pozorovateľov;
– oboznámenie hodnotených účastníkov s programom Assessment centra.
3) vedenie Assessment centra:
– vedenie obchodnej hry, prípadových štúdií, skupinových diskusií, v ktorých sa prejavia vybrané kompetencie. Téma môže byť akákoľvek a nemusí zodpovedať náplni práce zamestnanca. Každý prípad poskytuje možnosť posúdiť viacero kompetencií v rôznych kombináciách. Cvičenia sa vykonávajú v skupine alebo vo dvojiciach. Správanie zamestnancov sledujú špeciálne vyškolení pozorovatelia - externí konzultanti, zamestnanci HR oddelenia, zástupcovia obchodných jednotiek;
– individuálne rozhovory, testy (na inteligenciu, osobnosť) s každým účastníkom na základe výsledkov hry;
- celkové hodnotenie účastníka hry (integračné sedenie) - zníženie hodnotenia. Všetci pozorovatelia vyjadrujú svoj názor na ľudské správanie počas obchodné hry a diskutovať celkové skóre každá kompetencia;
– vypracovanie správy o výsledkoch hodnotiaceho centra;
— poskytovanie spätnej väzby účastníkom hodnotiaceho centra.
Je veľmi dôležité, aby konzultanti/pozorovatelia, ktorí poskytujú spätnú väzbu, boli mimoriadne taktní a opatrní. V Assessment centrách sú často hodnotení ambiciózni zamestnanci s vysokým sebavedomím. Po spätnej väzbe by mali zanechať pozitívny dojem.
Taktiež koučovanie môže byť neoficiálne načasované metódami hodnotenia, ktoré nie je základné, ale poskytuje podrobnejšie informácie o zamestnancovi – jeho potenciál, motivácie, zámery, ašpirácie, silné stránky a slabiny. Koučing je silne motivujúca a iniciujúca metóda zodpovednosti zamestnancov za ich činnosť, preto vo všetkých fázach práce zamestnanca môže byť použitá ako metóda hodnotenia, tak aj ako metóda rozvoja a ako spôsob motivácie zamestnanca.
Porovnávacie charakteristiky rôznych metód, štádií implementácie systému hodnotenia v podniku, ako aj ťažkosti, ktoré v tom vznikajú.
Stanovenie potreby personálneho hodnotenia
Spoločnosť musí vyhodnotiť a poradca v tom môže pomôcť informovaním (pre a proti každej metódy oceňovania), ktorá metóda oceňovania je pre spoločnosť prijateľná a či je vôbec potrebná, a to na základe analýzy nasledujúcich faktorov:
Dátum posledného hodnotenia.
Vek spoločnosti.
Do akej miery je spoločnosť finančne pripravená na realizáciu posudkovej činnosti.
Majte stratégiu a poslanie.
Ako vyvinuté firemná kultúra spoločnosti a aké sú jej vlastnosti.
Veľkosť spoločnosti.
Rozsah spoločnosti, charakter poskytovaných produktov alebo služieb.
Sociálno-psychologická atmosféra vo firme.
Posudzovaná fáza práce zamestnancov a ďalšie faktory.
Na určenie skutočnej potreby hodnotenia je potrebné, aby konzultant a zákazník porozumeli dôvodu kontaktovania poradenskej spoločnosti, pretože priania na hodnotenie môžu byť veľmi odlišné, od skutočnej potreby identifikovať úroveň úspechu spoločnosti až po hodnotenie ako pocta móde. Posledné želanie nie je nutnosťou hodnotenia a jeho realizácia môže naštartovať nezvratný proces krachu firmy. Preto proces určovania skutočných zámerov, kde sa buduje jasný cieľ, výsledok a konkrétne úlohy firmy, je prvou a najdôležitejšou etapou samotného hodnotenia personálu.
.jpg)
Každá etapa práce zamestnanca v spoločnosti zahŕňa použitie určitých metód hodnotenia
- - používa sa len v kombinácii s inými metódami
Možno aplikovať samostatne
Na konci skúšobnej doby sa využívajú hodnotiace pohovory a testy zo znalosti predmetu činnosti.
Výhody hodnotenia
Výhody oceňovania pre spoločnosť
1. Zisťovanie výsledkov práce, úrovne vedomostí a zručností personálu podniku.
2. Možnosť personálnej rotácie a vytvorenia personálnej zálohy.
3. Tvorba cieľavedomého programu personálneho rozvoja.
4. Motivácia zamestnancov.
5. Budovanie firemnej kultúry.
6. Organizačný rozvoj.
Výhody hodnotenia pre zamestnanca
1. Určenie miesta a úlohy každého zamestnanca v spoločnosti – horizontálne a vertikálne.
2. Jasné pochopenie stanovených úloh, kritérií úspešnosti ich realizácie, závislosti miezd a odmien od výsledkov práce.
3. Možnosť získať spätnú väzbu od priameho nadriadeného.
4. Zabezpečiť, aby úspechy nezostali bez pozornosti (ak systém funguje efektívne).
5. Možnosť profesionálneho a kariérneho rastu.
Miesto personálneho hodnotenia v procese personálneho manažmentu
Školenie. Personálne hodnotenie pomáha identifikovať potreby zamestnancov na školenia, ako aj určiť efektivitu používaných školiacich programov.
Personálne plánovanie. Hodnotenie ukazovateľov výkonnosti umožňuje určiť súčasnú aj budúcu kvantitatívnu a kvalitatívnu potrebu zamestnancov.
Výber personálu. Informácie z hodnotenia výkonu sa používajú na zlepšenie používaných metód náboru a výberu.
Rozvoj zamestnancov a plánovanie kariéry. Vyhodnotenie ukazovateľov výkonu umožňuje posúdiť potenciál zamestnanca a načrtnúť spôsoby vykonávania zložitejšej a zodpovednejšej práce.
Stimulácia a motivácia k práci. Hodnotenie výkonu pomáha zlepšovať efektívnosť motivačného a motivačného systému poskytovaním spätnej väzby zamestnancom, hodnotením ich prínosu k dosahovaniu cieľov organizácie a oddelenia.
Tvorba personálnej rezervy a práca s ňou. Hodnotenie práce a pracovného správania zamestnancov je základom tvorby rezervy a stanovenia efektívnosti jej prípravy.
Implementácia systému personálneho hodnotenia v spoločnosti
Implementácia systému hodnotenia v spoločnosti prebieha v niekoľkých etapách:
1) Rozhodovanie o vytvorení systému hodnotenia v spoločnosti vrcholovým manažmentom a HR oddelením spoločnosti. Akcie v tejto fáze:
Stanovte ciele hodnotenia a jeho vplyv na motiváciu zamestnancov (predtým urobte prieskum zamestnancov).
Oddelenie HR by malo predstavovať vrcholovému manažmentu výhody a nevýhody rôznych metód hodnotenia.
Rozhodovanie o zavedení systému hodnotenia v podniku ako celku a o spôsobe jeho implementácie.
Rozhodnutie tvoriť pracovná skupina.
2) Vytvorenie pracovnej skupiny, v ktorej budú zástupcovia stredného manažmentu, HR oddelenia, právnych a PR služieb, prípadne externí konzultanti a zamestnanci spoločnosti. Skupina zabezpečuje vrcholový manažment podrobný plánčinnosti na vytvorenie a implementáciu systému av prípade potreby rozpočet.
3) Výber metód hodnotenia a vývoj prvej verzie systému.
a) rozvoj systému podnikových kompetencií.
b) spresňuje sa organizačná štruktúra podniku a lineárna podriadenosť, aby sa objasnila kaskáda hierarchie.
c) systém hodnotenia koreluje so systémom obchodného plánovania v podniku a KPI
d) systém hodnotenia by mal zapadať do celej škály HR nástrojov.
e) preskúmať a objasniť popisy práce.
Výsledok je konečne rozhodnutie o spôsobe hodnotenia, štruktúre systému hodnotenia, súbore kompetencií, hodnotiacej škále, možnostiach foriem a formulárov.
4) Spresnenie systému a príprava podkladov zo strany HR oddelenia: hodnotiace predpisy, hodnotiace formuláre, pokyny pre manažéra a zamestnanca.
5) Informačná podpora systémov v rámci firmy, vedenie školení pre manažérov (hodnotiteľov) podľa plánu: vysvetlenie prínosov hodnotenia pre firmu a zamestnancov, jasný popis postupnosti hodnotenia, štruktúra formulárov hodnotenia a spôsob ich vypĺňania, školenia pri stanovovaní cieľov a ich prepojení s podnikateľským plánom, príbeh o dôsledkoch výsledkov pre zamestnancov a firmu, nácvik zručností pre vedenie hodnotiacich rozhovorov so zamestnancami.
6) Spresnenie systému s prihliadnutím na želania stredných manažérov.
7) Vykonávanie školení pre zamestnancov.
8) Vykonanie hodnotenia.
9) Sumarizácia, analýza úspechov a neúspechov.
Chyby a ťažkosti pri implementácii systému hodnotenia
Nejednotnosť v spôsobe posudzovania stupňa vyspelosti podniku.
Negatívny prístup zamestnancov k akémukoľvek hodnoteniu ich práce.
Hodnotenie osobnostných kvalít zamestnancov izolovane od pracovných povinností a kompetencií.
Systém hodnotenia nie je prepojený so systémom materiálnej a nemateriálnej motivácie.
Manažéri majú pocit, že nemajú čas hodnotiť.
Účasť zamestnancov na stanovovaní úloh je minimálna.
Manažéri dávajú zlú spätnú väzbu a zamestnanci nevedia, ako ju prijať.
Nízke alebo vysoké sebavedomie zamestnancov.
Porovnávací prístup k oceňovaniu nehnuteľností je založený na informáciách o nedávnych transakciách s podobnými objektmi na trhu a porovnaní oceňovanej nehnuteľnosti s analógmi.
Prvotným predpokladom pre uplatnenie komparatívneho prístupu je existencia rozvinutého trhu s nehnuteľnosťami.
Hoci tento prístup k oceňovaniu na prvý pohľad vyzerá celkom jednoducho a priamočiaro, jeho uplatnenie v praxi je spojené s mnohými ťažkosťami a konvenciami.
Po prvé, prítomnosť takýchto ťažkostí je spôsobená skutočnosťou, že neexistujú ani dva absolútne podobné objekty. umiestnenie, fyzicka charakteristika a stav, ťarchy a podmienky financovania, čas predaja - to je len niekoľko pozícií, v ktorých sa objekty spravidla líšia. Navyše, niektoré rozdiely môžu zmeniť svoj prínos v súlade so zmenou situácie na trhu.
Ďalším problémom pri uplatňovaní tohto prístupu je potreba brať do úvahy transakcie, ktoré spĺňajú definíciu trhovej hodnoty, teda také, ktoré nie sú ovplyvnené netrhovými faktormi. Pri predaji veľkých ziskových objektov informácie o ekonomické charakteristiky a podmienky predaja sú často nedostupné alebo neúplné, takže v takýchto prípadoch môže metóda porovnania predaja len vymedziť rozsah, v ktorom sa s najväčšou pravdepodobnosťou nachádza trhová hodnota. Preto by sa hodnotenie komerčných nehnuteľností pomocou porovnávacieho prístupu malo vykonávať s dostatočnou opatrnosťou.
Ak existuje dostatočné množstvo spoľahlivých informácií o nedávnych predajoch podobných nehnuteľností, porovnávací prístup vám umožní získať výsledok, ktorý najviac odráža postoj trhu k predmetu hodnotenia.
Predpokladá sa, že porovnávací prístup poskytuje najspoľahlivejšie výsledky pri hodnotení nekomerčných nehnuteľností - viacbytových a individuálnych obytných budov, chát, záhrad a letných chát.
Takže pri skúmaní hlavných aspektov porovnávacieho prístupu môžeme zdôrazniť jeho výhody a nevýhody.
Výhody porovnávacieho prístupu sú:
W je najjednoduchší prístup;
Ш štatisticky platné;
SH navrhuje metódy korekcie;
W poskytuje údaje pre iné prístupy v oceňovaní.
Nevýhody porovnávacieho prístupu sú:
W vyžaduje aktívny trh;
Ø nie sú vždy dostupné porovnávacie údaje;
SH vyžaduje zmeny, veľké množstvočo ovplyvňuje spoľahlivosť výsledkov;
W vychádza z minulých udalostí, neberie do úvahy budúce očakávania.
ZÁVER
Trhový prístup k oceňovaniu nehnuteľností je založený na analýze informácií o cenách transakcií pri predaji predmetov, ktoré sú v niektorých parametroch podobné alebo sú mu podobné, ktorá zahŕňa štyri po sebe nasledujúce etapy:
Zber informácií;
Analýza jeho spoľahlivosti a použiteľnosti;
Záver o hodnote oceňovaného predmetu;
Posúdenie správnosti výsledku.
Zhromažďovanie potrebných základných informácií je pre hodnotiteľa samostatnou a niekedy náročnou úlohou. Pre niektoré segmenty realitného trhu sú takéto informácie otvorené a verejne dostupné, pre iné môže byť prístup k nim obmedzený, pre iné takéto informácie nemusia byť dostupné vôbec alebo ich objem je veľmi malý.
Ak má odhadca dostatok informácií, musí skontrolovať ich spoľahlivosť. V skutočnosti strany často z rôznych dôvodov zakrývajú skutočnú cenu transakcie a snažia sa ju podhodnotiť alebo v niektorých prípadoch nadhodnotiť.
Preto musia použité informácie spĺňať tieto základné kritériá:
Strany transakcie dostatočne rozumeli tomuto trhu;
Strany transakcie nie sú navzájom prepojené žiadnymi inými vzťahmi, ktoré ovplyvňujú cenu transakcie;
Údaje o cene transakcie boli získané od osoby, ktorá sa nezaujímala o jej skreslenie.
V skutočnosti je takmer nemožné vybrať štatistiku transakcií s podobnými objektmi, preto je potrebné opraviť trhové údaje o predaji, aby odrážali rozdiely medzi porovnávanými objektmi a odhadovaným. Porovnateľné úpravy hodnoty majetku sú vyjadrené v absolútnom peňažnom vyjadrení aj ako percento hodnoty. Hlavným spôsobom, ako určiť kvantitatívne hodnoty úprav, je analýza párového predaja - predaj dvoch predmetov, ktoré sú podobné vo všetkých ohľadoch, s výnimkou jedného. Z analýzy takéhoto predaja môže odhadca získať hodnotu kvantitatívnej úpravy zodpovedajúcu tomuto parametru.
Pri uplatnení trhového prístupu je teda potrebné určiť parametre, ktorými sa oceňovaná nehnuteľnosť odlišuje od porovnateľných nehnuteľností, a vypočítať opravné položky v hodnote porovnateľných nehnuteľností zodpovedajúce týmto rozdielom.
Pri hodnotení niektorých typov typických objektov je možné použiť integrálne úpravy, ktoré zahŕňajú všetky početné rozdiely od porovnateľného objektu. Zároveň je potrebné zdôvodniť, vypočítať integrálnu hodnotu rozdielu medzi oceňovaným predmetom z hľadiska nákladov a porovnateľným.
Je potrebné brať do úvahy aj dynamiku inflácie, zmeny legislatívy, rozvoj infraštruktúry a ďalšie faktory, ktoré ovplyvňujú zmenu hodnoty v čase. Na tento účel je potrebné okrem analýzy čisto ekonomických faktorov zohľadniť aj perspektívny rozvoj príslušného územia, zakotvený v územnom pláne, v podrobných plánovacích a rozvojových projektoch a iných regulačných aktoch odrážajúcich politiku úradov. . štátnej moci pre rozvoj príslušného územia. Malo by sa tiež vziať do úvahy, že zmena cien v priebehu času by mohla byť taká významná, že faktor času nemožno zohľadniť prostredníctvom úprav, a preto nie je možné použiť dostupné informácie.
Načítava...
