Úvod

1. Podstata a funkcie strategického manažmentu

1.1 Podstata strategického riadenia

1.1.1 Podmienky a etapy rozvoja strategického manažmentu

1.1.2 Charakteristické črty strategického manažmentu

1.1.3 Výhody a obmedzenia strategického riadenia

1.1.4 Etapy procesu strategického riadenia

1.2 Funkcie strategického manažmentu

2. Strategický plán pre Petrohrad na vytvorenie priaznivej ekonomickej klímy

2.1 Vytváranie priaznivej hospodárskej klímy

2.2 Mechanizmy implementácie a aktualizácie Strategického plánu

2.3 Očakávané výsledky implementácie Strategického plánu

Záver

Referencie

ÚVOD

Strategický manažment sa ako akademická disciplína začal formovať vydaním knihy Richarda Rumelta Strategy, Structure and Performance v roku 1974. Ďalším dôležitým príspevkom bol Michael Porter a jeho kniha „ Konkurenčná stratégia“, ktorá vyšla v roku 1980. Keďže táto disciplína je mladá a pokrýva veľmi zložité procesy moderný manažment v podnikaní neexistuje dostatočne jasná definícia. Tu sú najbežnejšie definície.

Strategické riadenie je proces, ktorým manažéri stanovujú dlhodobé smery rozvoja organizácie, jej špecifických cieľov, rozvíjajú stratégie na ich dosiahnutie vo svetle všetkých možných vnútorných a vonkajších okolností a realizujú zvolený akčný plán.

Strategické riadenie je proces formovania cieľov organizácie a riadenia na ich dosiahnutie.

Strategické riadenie je proces hodnotenia vonkajšie prostredie, formulácia cieľov organizácie, rozhodovanie, ich realizácia a kontrola, zameraná na dosahovanie cieľov v súčasnom a budúcom vonkajšom prostredí organizácie.

1. PODSTATA A FUNKCIE STRATEGICKÉHO RIADENIA

1.1 Podstata strategického riadenia

1.1.1 Podmienky a etapy rozvoja strategického manažmentu

Podmienky pre vznik strategického manažmentu:

Technologické objavy, ktoré si vyžadujú predpovedanie nových výrobných a technologických schopností;

Nasýtenie trhu tovarov a služieb, čo viedlo k zvýšeniu konkurencie a komplexnejším požiadavkám spotrebiteľov;

Začiatok procesu globalizácie trhov a vznik nadnárodných korporácií schopných ovplyvňovať trh až po jeho rozdelenie.

Etapy rozvoja strategického manažmentu:

Riadenie založené na kontrole vykonávania. Podmienkou takéhoto riadenia je predstava stabilného prostredia na zmenu organizácie, ktorá sa prejaví po udalostiach (reaktívna adaptácia).

Manažment extrapoláciou alebo dlhodobým plánovaním (50. roky 20. storočia). Je založená na identifikácii aktuálnych zmien, určitých ukazovateľov výkonnosti podniku a extrapolácii identifikovaných trendov do budúcnosti. Tento prístup je najužitočnejší pri plánovaní využívania zdrojov v dlhodobom horizonte, pričom sa zohľadňuje potenciálny rast aj plánované zníženie produkcie.

Riadenie založené na očakávaní zmien alebo „strategické plánovanie“. Strategické plánovanie vám umožňuje predvídať budúce trendy v čase a určiť na ne reakciu vypracovaním vhodnej stratégie. Tento prístup je založený nielen na identifikácii trendov ekonomický rozvoj korporácií, ale aj vonkajšieho prostredia. Strategické plánovanie je založené na identifikovaných silných stránkach a slabiny organizácie, ako aj príležitostí a ohrození vo vonkajšom prostredí s prihliadnutím na trendy ich zmien.

Manažment založený na flexibilných riešeniach alebo „strategickom manažmente“. Okrem predpovedania zmien vo vonkajšom prostredí „strategický manažment“ zahŕňa riadenie strategických príležitostí a vytváranie konkurenčné výhody nevyhnutné pre budúci úspech spoločnosti.

1.1.2 Charakteristické črty strategického manažmentu

Strategické rozhodnutia súvisia predovšetkým s vonkajšími a nie vnútornými problémami organizácie. V manažmente samotný pojem „strategický“ znamená „ovplyvňovanie vzťahu medzi firmami a prostredím“.

Strategické riadenie sa zrodilo evolučne z strategické plánovanie, ktorý tvorí jeho podstatný základ. Na rozdiel od dlhodobé plánovanie Strategické plánovanie a manažment určuje, čo musí organizácia teraz urobiť, aby dosiahla želané budúce ciele a rozvíja schopnosť reagovať na zmeny v prostredí, aby tieto ciele dosiahla.

Strategické riadenie zahŕňa nielen prispôsobovanie podniku vonkajšiemu prostrediu, ale aj zacielenie na prostredie, jeho zmenu a vytváranie podmienok pre realizáciu stratégie a dosahovanie cieľov. Vonkajšie prostredie je oblasťou strategických zmien, ktoré sa uskutočňujú v procese implementácie stratégie.

Strategické riadenie vyžaduje podnikateľský štýl správania TOP manažérov, ktorý sa vyznačuje túžbou po zmene, predvídaním budúcich nebezpečenstiev, hľadaním nových príležitostí a nových manažérske rozhodnutia atď.

Strategický manažment je spojením intuície a umenia vrcholového manažmentu viesť organizáciu k strategickým cieľom, vysokej profesionality a kreativity zamestnancov, ktorí zabezpečujú prepojenie organizácie s okolím, ako aj aktívne zapojenie všetkých zamestnancov do implementácie cieľov organizácie. úlohy smerujúce k dosiahnutiu cieľa.

Strategické riadenie je proces, ktorý je pre každú spoločnosť jedinečný.

1.1.3 Výhody a obmedzenia strategického riadenia

Výhody strategického prístupu k riadeniu organizácie:

Strategické riadenie poskytuje všeobecné pochopenie toho, prečo organizácia funguje a prijímajú sa určité manažérske rozhodnutia (to umožňuje jednotné zameranie sa na činnosti všetkých oddelení a personálu organizácie na dosiahnutie jej strategických cieľov);

Strategické riadenie má zabezpečiť nie aktuálny úspech organizácie, ale jej neustály rozvoj v podmienkach nestabilného vonkajšieho prostredia a tvrdej konkurencie;

Strategický manažment umožňuje kombinovať rozhodnutia manažérov na všetkých úrovniach riadenia súvisiace so stratégiou;

Strategický manažment poskytuje schopnosť vyhodnocovať alternatívne možnosti využitia zdrojov, teda rozumne presúvať zdroje do strategicky zdravých a efektívnych projektov;

Strategické riadenie vytvára prostredie, ktoré podporuje aktívne vedenie organizácie, a nie pasívnu reakciu na meniace sa situácie;

Najnovší a najprogresívnejší vývoj sa využíva v strategickom manažmente.

Nevýhody strategického riadenia:

Strategické riadenie svojou povahou nemôže poskytnúť presný a podrobný obraz budúcnosti, čo sťažuje vypracovanie strategických plánov a ich realizáciu;

Strategický manažment nemá deskriptívnu teóriu, ktorá by predpisovala, čo a ako robiť pri riešení určitých problémov a v konkrétnych situáciách. Každý manažér chápe a implementuje strategické riadenie po svojom, no nie každý má strategickú predvídavosť;

Vyžaduje si to veľa úsilia vysoké nákladyčas a zdroje pre organizáciu na začatie procesu strategického riadenia;

V súčasnosti sa negatívne dôsledky chýb strategického predvídania prudko zvyšujú.

1.1.4 Etapy procesu strategického riadenia

Etapy strategického riadenia:

Environmentálna analýza;

tvorba stratégie;

implementácia stratégie;

Hodnotenie a kontrola implementácie stratégie.

Environmentálna analýza sa považuje za počiatočnú fázu procesu strategického riadenia, pretože poskytuje základ pre definovanie poslania a cieľov organizácie a rozvoj stratégie. Vonkajšie prostredie je súbor premenných, hrozieb a príležitostí, ktoré sú mimo podniku a sú mimo krátkodobú kontrolu manažmentu. Vnútorné prostredie je súbor premenných (silné a slabé stránky), ktoré sa nachádzajú vo vnútri organizácie a sú krátkodobo kontrolovateľné manažmentom.

Tvorba stratégie – definovanie poslania a cieľov (dlhodobých a krátkodobých). Tvorba stratégie je proces určovania poslania a cieľov organizácie, ako aj výber stratégie na dosiahnutie týchto cieľov.

Implementácia stratégie je proces, v ktorom sa stratégia premieňa na činy na základe stanovených programov, rozpočtov a postupov a je to tiež proces zavádzania strategických zmien v organizácii do stavu, v ktorom je organizácia pripravená implementovať stratégiu. .

Hodnotenie a kontrola implementácie stratégie – poskytuje stabilnú spätnú väzbu medzi implementáciou stratégie a cieľmi organizácie. Strategická kontrola je zameraná na určenie miery, do akej realizácia stratégie vedie k dosiahnutiu cieľov podniku.

Požiadavky na strategického manažéra

V dnešnom zložitom a rýchlo sa meniacom prostredí majú zásadnú úlohu tí, ktorí riadia vývoj stratégie, t.j. strategických manažérov. Podľa E. Wrappa (University of Chicago) by najúspešnejší strategickí manažéri mali mať tieto vlastnosti:

– byť dobre informovaný, čo poskytuje možnosť prijímať široké spektrum manažérskych rozhodnutí rôzne úrovne manažment. Manažéri musia vytvoriť sieť informačných zdrojov v rôznych častiach organizácie, ktorá im umožní zostať v prevádzkovej realite;

– vedieť riadiť svoj čas a energiu, a teda efektívne rozdeľovať a vedieť, kedy delegovať zodpovednosť a kedy sa zapojiť do súkromných rozhodnutí;

– byť dobrými politikmi, mať umenie dosahovať konsenzus na základe svojich predstáv a nie „tlačiť“ autoritou na ich presadzovanie, konať ako člen alebo vodca koalície, a nie ako diktátor;

– nemali by, ako odborníci, „chodiť v cykloch“. Meniaci sa svet vyžaduje od strategického manažéra určitú mieru flexibility. Musí byť pripravený manévrovať a prispôsobiť sa vznikajúcej situácii. To neznamená, že podnik by mal konať bez konkrétnych cieľov, ale musí byť pripravený ich upravovať;

– propagovať program v súkromných oblastiach.

Úlohy strategického manažéra

Strategický manažér je osoba, ktorá zanecháva stopu v činnosti organizácie a jej hlavných samostatných divíziách. Hlavnou úlohou strategického manažéra je zabezpečiť činnosť organizácie (zachovať „zdravie“ organizácie) pri pohybe určitým smerom.

V širšom zmysle je úlohou manažérov vybrať štruktúru, ktorá najlepšie zodpovedá cieľom a zámerom organizácie, ako aj vnútorným a vonkajším faktorom, ktoré ju ovplyvňujú. „Najlepšia“ štruktúra je taká, ktorá najlepšie umožňuje organizácii efektívne interagovať s jej vonkajším prostredím, produktívne a efektívne distribuovať a usmerňovať úsilie svojich zamestnancov, a tak uspokojovať potreby zákazníkov a dosahovať svoje ciele s vysokou efektívnosťou.

Často strategických manažérov nazývaní komplexní manažéri. Líšia sa od funkčných manažérov, ktorí zabezpečujú implementáciu jednotlivých podnikových funkcií (ľudské zdroje, obstarávanie, výroba, predaj, zákaznícky servis, účtovníctvo) a zaujímajú jedinečné postavenie v spoločnosti, riadia organizáciu v strategickom zmysle.

1.2 Funkcie strategického manažmentu

Strategické riadenie je zdôvodňovanie a výber dlhodobých cieľov rozvoja podniku a zvyšovania jeho konkurencieschopnosti, ich konsolidácia v dlhodobých plánoch, vypracovanie cielených programov, ktoré zabezpečia dosiahnutie zamýšľaných cieľov. Najdôležitejšie, sľubné problémy by sa mali riešiť priamo generálny manažér alebo majiteľ firmy, ktorému môžu pomáhať asistenti (centrála). V opačnom prípade bude musieť nakoniec ustúpiť inej osobe, ktorá tieto funkcie skutočne vykonáva.

Strategické riadenie zahŕňa implementáciu nasledujúcich funkcií:

a) určenie cieľov spoločnosti s prihliadnutím na situáciu na trhu;

b) určenie prostriedkov na dosiahnutie týchto cieľov;

c) segmentácia, teda rozdelenie spoločného cieľa na čiastkové ciele;

d) vývoj vhodných dlhodobé plány a programy.

Všetky typy riadenia sú vzájomne prepojené. Robí to každý manažér administratívne funkcie, riadi personál, podieľa sa na výbere cieľov ich činnosti a prostriedkov na ich dosiahnutie. Riaditeľ malého podniku a ešte viac individuálny podnikateľ vykonáva všetky alebo väčšinu funkcií sám. Až s nárastom veľkosti spoločnosti je možné ich prideliť rôznym zamestnancom alebo riadiacim oddeleniam. Vo všetkých prípadoch je však vhodné rozlišovať a analyzovať typy riadenia, keďže sa vyznačujú špeciálnymi prostriedkami a metódami riadenia, zručnosťami a technikami. Strategický manažment je základom podnikového manažmentu. Stanovenie rozvojových cieľov a prostriedkov na ich dosiahnutie určuje úlohy všetkých typov manažmentu.

2. ST. PETERSBURG STRATEGICKÝ PLÁN NA VYTVORENIE PRIAznivej HOSPODÁRSKEJ KLÍMY

2.1 Vytváranie priaznivej hospodárskej klímy

Cieľ 1.1. Odstraňovanie prekážok k podnikateľskú činnosť

Úloha 1.1.1. Zabezpečiť vytvorenie efektívneho konkurenčného prostredia

Cieľ 1.2. Zníženie daňového zaťaženia

Úloha 1.2.1. Podporovať priaznivé zmeny vo federálnej legislatíve

Úloha 1.2.2. Vypracovať a prijať v Petrohrade množstvo zákonov na zabezpečenie vytvorenia priaznivej daňovej klímy

Úloha 1.2.3. Znížiť daňové zaťaženie v regióne

Cieľ 1.3. Formovanie trhov s nehnuteľnosťami a reforma regulácie mestského plánovania

Úloha 1.3.1. Podporovať priaznivé zmeny vo federálnej legislatíve

Úloha 1.3.2. Posilniť mesto regulačný rámec realitnom trhu

Úloha 1.3.3. Reforma regulačného rámca pre reguláciu urbanistického plánovania v Petrohrade

Úloha 1.3.4. Posilniť inštitucionálny základ trhu s nehnuteľnosťami a reguláciu urbanistického plánovania

Problém 1.3.5. Zabezpečte bezpečnosť realitného trhu

Problém 1.3.6. Vypracovať nový generálny plán pre Petrohrad

Cieľ 1.4. Rozvoj trhu práce, zvýšená mobilita pracovnej sily, vytváranie podmienok pre zmenu a pokročilý tréning

Úloha 1.4.1. Prispieť k priaznivým zmenám vo federálnej legislatíve a legislatíve Petrohradu

Úloha 1.4.2. Vytváranie priaznivého informačného prostredia pre fungovanie trhu práce

Úloha 1.4.3. Vytvorte priaznivé podmienky pre malé podniky

Úloha 1.4.4. Posilnite systém odborné vzdelávanie a rekvalifikácia

Cieľ 1.5. Preorientovanie finančných zdrojov na investície do reálneho sektora ekonomiky

Úloha 1.5.1. Stimulovať súkromné ​​investície v reálnom sektore

2.2 Mechanizmy implementácie a aktualizácie Strategického plánu

Špecifikom zvoleného prístupu k strategickému plánovaniu je, že proces je tu rovnako dôležitý ako výsledok, pričom nie sú oddelené fázy vývoja a implementácie. Proces analýzy, stanovovania cieľov a vývoja opatrení je organizovaný tak, aby prilákal čo najširšie spektrum jednotlivcov a organizácií. Strategický plán sa preto už počas jeho tvorby stal prostriedkom na dosiahnutie dohody o prioritách rozvoja mesta. Stretnutia, semináre, konferencie, výstavy, ktoré sa konajú počas procesu rozvoja, sú miestom, kde sa môžu zástupcovia stretávať rôznych oblastiach a diskutovať o najdôležitejších mestských problémoch. Zároveň sa vytvára priestor pre rokovania, kde sa vypracúvajú stanoviská a rozhodnutia týkajúce sa najdôležitejších projektov alebo činností, ktoré spoločne vykonávajú orgány, verejné organizácie a podnikania. Plán vytvoril obrovský tím, zložený najmä zo zástupcov tých organizácií, ktoré majú záujem realizovať opatrenia plánu. Tento proces prispel ku kryštalizácii nápadov, nadviazaniu kontaktov, vytvoreniu skupín realizátorov plánu a nepochybne ovplyvnil rozhodnutia úradov a biznisu, čiže plán sa už realizuje.

Fáza vývoja vyústila do vytvorenia organizačných štruktúr, ktoré môžu usmerňovať a monitorovať proces implementácie. Na politickej úrovni sú to Generálna rada a Výkonný výbor Strategického plánu. Na pracovnej úrovni ide o systém tematických komisií a pracovných skupín, ktoré združujú úradníkov, podnikateľov a verejne činné osoby podieľajúce sa na realizácii konkrétnych opatrení zahrnutých v pláne. Pre každé vytvorené alebo vytvorené opatrenie pracovnej skupiny od zástupcov organizácií zapojených do implementácie.

Udržiavanie tohto systému organizačných štruktúr, ktoré zabezpečujú kontrolu nad realizáciou a aktualizáciou plánu, je jednou z nich nevyhnutné podmienky implementáciu.

Strategický plán podpísali všetci účastníci, ktorí prevzali morálne záväzky dosiahnuť realizáciu opatrení v ňom zaznamenaných a dodržiavať zvolené priority. Samotná forma plánu, konštruovaná ako súbor opatrení, uľahčuje realizáciu. Opatrenia boli do plánu zaradené tak podľa kritéria strategického významu a vplyvu na dosahovanie strategických cieľov, ako aj podľa kritéria špecifickosti. Pri výbere boli ponechané len tie opatrenia, pri ktorých bolo jasné poradie realizácie a definované mechanizmy práce. Každé opatrenie je sprevádzané indikátorom implementácie, teda indikátorom, podľa ktorého možno posúdiť implementáciu tohto opatrenia a niekedy aj jeho účinnosť. Pri väčšine opatrení sa identifikujú nielen účastníci, ale aj zodpovedné organizácie- vodcovia. Identifikovalo sa 50 prioritných opatrení. To vytvára predpoklady na realizáciu plánovaných opatrení.

Do implementácie plánu je zapojených mnoho podnikov a organizácií, medzi ktorými vynikajú dvaja účastníci - zákonodarného zboru Petrohradu a Správa Petrohradu. Zohrávajú osobitnú úlohu, pôsobia ako vedúci alebo aktívni spolurealizátori väčšiny opatrení zahrnutých v pláne. Ich účasť na implementácii Strategického plánu si preto vyžaduje osobitný mechanizmus. Ak celkovo strategický plán nie je normatívny dokument, potom sa sprievodné akčné plány administratívy a zákonodarného zhromaždenia môžu a mali by sa stať normatívnymi pre tieto organizácie.

Na realizáciu väčšiny opatrení Strategického plánu sú potrebné určité kroky zo strany administratívy a rozpočtových prostriedkov. Tá časť plánu, ktorú vykonávajú oddelenia Správy, je priradená k samostatnému „Akčnému plánu správy na implementáciu Strategického plánu“. Implementácia tohto akčného plánu bude zabezpečená administratívnymi prostriedkami. Predpokladá sa, že obdobným spôsobom zákonodarné zhromaždenie na základe plánu schvaľuje a realizuje svoj „Plán legislatívna činnosť zabezpečiť realizáciu opatrení strategického plánu.“ Takéto plány budú spájať strategické ciele a aktuálne aktivity všetkých účastníkov strategického plánu.

S prihliadnutím na Strategický plán sa vytvorí dlhodobý investičný program mesta a ročný rozpočet. Predpokladá sa, že rozpočtový postup poskytne príkaz, ktorý umožní administratíve prispieť, a legislatívne
Na stretnutí sa rozhoduje o financovaní opatrení Strategického plánu.

Predpokladá sa aktívna úloha zákonodarného zhromaždenia pri monitorovaní implementácie strategického plánu – vrátane diskusie o pokroku pri implementácii strategického plánu v rámci rozpočtového postupu a organizovania osobitných spoločných stretnutí s administratívou o implementácii strategického plánu .

Účinná by mohla byť aj verejná kontrola – napríklad každoročná celomestská konferencia s výstavou-správou o plnení opatrení Strategického plánu. Táto konferencia môže byť zaradená do programu tradičného Ekonomického fóra.

Realizáciu plánu uľahčí efektívne využitie jeho textu. Text existuje v troch verziách, z ktorých každá pri správnom zverejnení zohráva svoju úlohu pri zabezpečovaní implementácie. Krátka prezentačná verzia slúži na účely širokej propagácie plánu medzi občanmi, podnikateľskými kruhmi, potenciálnych investorov. Posilní to imidž mesta a stane sa ďalším argumentom pri získavaní investícií. Základná verzia je potrebná na konkrétnejšie informovanie zainteresovaných podnikateľských kruhov o prioritných oblastiach rozvoja a sledovanie implementácie plánovaných opatrení. Plná verzia, vrátane podrobného zdôvodnenia, ako aj konkrétnych projektov, programov, návrhov, ktoré špecifikujú každé opatrenie, sa stanú pracovným materiálom v procese implementácie. Jedným zo spôsobov zverejnenia je zverejnenie textu na internete na Administračnom serveri a na špeciálnom serveri pre Strategický plán.

Nesmieme zabudnúť na doplnkové funkcie lobovanie za záujmy mesta súvisiace s prezentáciou Strategického plánu na federálnej úrovni. Efektivita lobingu na základe hĺbkovo vypracovaného dokumentu reflektujúceho dohodnuté a vzájomne prepojené pozície je oveľa vyššia ako pri presadzovaní jednotlivých projektov. Rovnako aj získavanie a využívanie medzinárodnej technickej pomoci a pôžičiek bude smerovať predovšetkým do implementácie opatrení Strategického plánu.

Plánuje sa, že organizačná implementácia strategického plánu bude zabezpečená takto:

Všetky opatrenia plánu sú prerokované účastníkmi implementácie a prijaté konsenzom, plán podpisujú všetci účastníci;

Výkonný výbor vyberá prioritné opatrenia a stanovuje termíny ich realizácie, pre každé opatrenie je vytvorená pracovná skupina a je určená osoba zodpovedná za realizáciu;

Stretnutia sa konajú pravidelne výkonný výbor plán na monitorovanie postupu implementácie;

Guvernér svojím príkazom schvaľuje „Akčný plán správy na realizáciu strategického plánu“;

Zákonodarné zhromaždenie prijíma „Plán legislatívnej činnosti na zabezpečenie implementácie opatrení Strategického plánu“;

IN rozpočtový proces spresňuje sa postup účtovania Strategického plánu;

Na základe Strategického plánu sa tvorí investičný program mesta;

Každoročne sa koná celomestská konferencia, na ktorej sa podáva správa o pokroku pri implementácii Strategického plánu.

Financovanie realizácie jednotlivých opatrení plánu prebieha v rámci jednotlivých schém. Opatrenia zahrnuté v pláne majú zároveň za ceteris paribus prednosť pri prideľovaní prostriedkov z rozpočtu mesta, lobovaní za prilákanie federálnych zdrojov a medzinárodnej technickej pomoci. Zahrnutie konkrétneho projektu do strategického plánu navyše slúži ako dodatočný argument pri získavaní finančných prostriedkov od súkromných investorov.

Do implementácie budú zapojené rôzne fondy, napríklad Fond federálnych a regionálnych programov, zriadený Mestskou správou.

Udržiavať mechanizmus v prevádzkyschopnom stave strategické partnerstvo, ktorá zabezpečí objasnenie zámeru a kontrolu jeho plnenia si vyžaduje pomerne málo finančných prostriedkov z rozpočtových alebo iných zdrojov.

2.3 Očakávané výsledky implementácie Strategického plánu

Pre posúdenie celkového efektu implementácie opatrení zahrnutých do Strategického plánu je potrebné vziať do úvahy nielen priamy bezprostredný efekt každého opatrenia, ale aj nepriamy vplyv zmien prebiehajúcich na iné oblasti a aspekty života. Okrem toho je potrebné vyhodnotiť celkový systémový efekt implementácie celého komplexu opatrení. Analýza a odborné posúdenie Efektívnosť plánu nám umožňuje formulovať tieto hlavné výsledky dosiahnuté počas realizácie plánu:

Vytvorenie najmenej 200 tisíc nových pracovných miest;

zvýšenie reálnych príjmov obyvateľstva aspoň o 15 %;

Zvýšenie priemernej dĺžky života o 3 roky;

Dosiahnutie priemernej ponuky bývania 20 metrov štvorcových na osobu pri znižovaní počtu obecných bytov, zlepšovaní kvality bývania a bývania a komunálnych služieb;

zvýšenie rozpočtových príjmov v porovnateľných cenách minimálne o 20 % (v dôsledku ekonomického rastu a výberu daní) pri súčasnom zvýšení efektívnosti vynakladania rozpočtových prostriedkov (reformou verejných služieb, zavedením cielenej podpory pre tých, ktorí to potrebujú, vytvorením zdravého investičného programu ).

Zvýšenie rozpočtu umožní zamerať verejné zdroje na riešenie najdôležitejších sociálnych a urbanistických problémov mesta, modernizáciu dopravnej a inžinierskej infraštruktúry a vďaka tomu:

Zlepšiť dopravnú situáciu, priemerný čas jednej cesty v meste by nemal presiahnuť 40 minút;

Zlepšiť kondíciu životné prostredie, poskytnúť vysoká kvalita pitná voda znížiť znečistenie ovzdušia a priblížiť ich k medzinárodným environmentálnym normám.

Na dosiahnutie týchto výsledkov plán navrhuje konkrétne opatrenia v týchto oblastiach:

Vytvorenie najpriaznivejšej ekonomickej klímy v Petrohrade, prilákanie prostriedkov do mesta na rozvoj podnikania vo všetkých odvetviach hospodárstva, podpora malého a stredného podnikania;

Pomoc petrohradským podnikom pri získavaní federálnych a medzinárodných zákaziek, pri presadzovaní globálnych a ruských trhoch konkurenčné produkty;

Rekonštrukcia prístavu, letiska, Oktyabrskaya železnice;

Prechod do Petrohradu dodatočných minimálne 20 miliónov ton nákladu z celkového objemu zahraničný obchod Rusko, rozvoj príbuzných odvetví;

Realizácia najvyššieho výskumného potenciálu Petrohradu, plniaceho funkcie celoruského centra inovácií a pokročilých technológií;

Premena Petrohradu na centrum vysokoškolské vzdelanie pre všetky regióny Ruska a krajín SNŠ, ako aj množstvo rozvojových krajín, v najväčšom medzinárodné centrum vyučovanie ruského jazyka a kultúry;

Tvorba rekvalifikačných a vzdelávacích programov pre robotníkov, inžinierov a manažérov, úprava vzdelávacích programov pre vysoké školy a stredné odborné školy. vzdelávacie inštitúcie zohľadnenie dopytu na trhu práce;

Posilnenie prepojenia medzi vedou a výrobou, zavedenie pokročilých vedeckých technologických a konštrukčných pokrokov do výroby, zameranie aplikovanej vedy na dopyt;

Realizácia programu na premenu Petrohradu na jedno zo svetových kultúrnych centier, plánovanie kultúrnych podujatí na svetovej úrovni, prilákanie hostí do mesta, premena kultúrnych podujatí na produkt cestovného ruchu, prípravy osláv 300. výročia mesta;

Ročne prilákať do mesta minimálne 3 milióny turistov, vytvoriť na to potrebnú infraštruktúru, lacné hotely, dopravu, priateľské prostredie, systém značiek a symbolov, informácie o meste, posilniť príťažlivý imidž Petrohradu vo svete , reklama na mesto, prilákanie mladých ľudí do mesta zo všetkých krajín;

Formovanie hlavného zdravotné stredisko Severozápadné Rusko a pre množstvo špecializácií aj priľahlé krajiny pobaltského regiónu;

Integrácia Petrohradu do globálnej informačnej siete, rozvoj moderných komunikačných a informačných systémov vo vzdelávaní, výrobe a manažmente.

Implementácia opatrení strategického plánu súvisiacich so zlepšením mestského prostredia a reformou mestských verejných služieb umožní:

Zvýšiť objem bytovej výstavby v meste efektívnejším využívaním rozpočtových prostriedkov a zvyšovaním efektívneho dopytu (rozvoj systému úverov na bývanie, znižovanie nákladov na bytovú výstavbu); určiť štandardy sociálneho bývania a poskytnúť ho preferenčným kategóriám osôb na čakacej listine vrátane využívania existujúceho bytového fondu;

Odstrániť medzeru v linke metra na úseku „Námestie Muzhestva“ – „Lesnaya“, predstaviť všetky nedokončené stanice do roku 2003, organizovať osobnú dopravu pozdĺž vnútromestského železničného okruhu;

Optimalizujte sieť trás verejnej dopravy berúc do úvahy dopyt;

Opraviť hlavné mestské diaľnice, dokončiť uvedenie do prevádzky dvoch oblúkových diaľnic pre nákladnú dopravu, začať práce na výstavbe cestného okruhu okolo Petrohradu;

Výrazne zlepšiť kvalitu služieb v sektore bývania a komunálnych služieb rozvojom konkurencie v poskytovaní služieb a kontrolou zo strany obyvateľov nad dodržiavaním zmluvných podmienok pri platbe za služby (vrátane hodnotenia ich množstva a kvality);

Zaviesť nové technológie šetriace zdroje a energiu v mestskom hospodárstve (zníženie strát vody a tepla o 30 % pri ich dodávaní spotrebiteľom);

Zaviesť systém platieb za služby na základe ich skutočnej spotreby;

Zadajte štátna kontrola pre tarify a podmienky pripojenia k vodovodným, plynovým, tepelným a elektrickým sieťam s cieľom stimulovať hospodársku súťaž alternatívne zdroje znížiť ceny energií;

Zastaviť nákladné praktiky rozsiahleho rozrastania miest a maximálne využiť rezervy nezastavaných oblastí v rámci hraníc mesta;

Realizovať opatrenia zamerané na zlepšenie verejného zdravia (zlepšenie kvality vodovodnej vody, zníženie znečistenia ovzdušia, dobudovanie kanalizačného kolektora);

Vyplácať bytovú náhradu a iné druhy sociálnej pomoci len osobám s nízkymi príjmami;

Reorganizovať sociálnej sfére, zlepšiť prácu orgánov činných v trestnom konaní, vzdelávacích systémov, lekárskej starostlivosti, zintenzívniť sociálna práca s mladými ľuďmi, dôchodcami, zdravotne postihnutými a inými skupinami obyvateľstva, dodržiavajúc princíp sociálnej spravodlivosti a cielenú podporu tým, ktorí to potrebujú.

Posúdenie nákladov potrebných na realizáciu plánu zahŕňalo úplné posúdenie nákladov na realizáciu prioritných činností a posúdenie nákladov na prípravné etapy pre sľubné činnosti a projekty. Hodnotenie zohľadňovalo návratnosť a možné zdroje financovania. Podrobné údaje sú uvedené v informačné karty pre každé opatrenie zahrnuté do strategického plánu. Celkové charakteristiky (za obdobie do roku 2003) boli (v cenách po 1.1.98):

15 miliárd rubľov rozpočtových prostriedkov vrátane 8 miliárd rubľov na investície;

12 miliárd rubľov od federálny rozpočet, vrátane pod federálne programy"Bývanie" a "Zachovanie a rozvoj historického centra Petrohradu";

Najmenej 40 miliárd rubľov súkromných investícií z rôznych zdrojov ( vlastné prostriedkyúspory podnikov a domácností);

10 miliárd rubľov investície z iných zdrojov (mimorozpočtové fondy, priame zahraničné investície a pôžičky vrátane eurobondov, pôžičky od Medzinárodnej banky pre obnovu a rozvoj, EBRD a iných medzinárodných organizácií).

Rôzne typy projekty sa realizujú s rôznymi kombináciami verejných a súkromných zdrojov. Rozpočtové prostriedky budú investované predovšetkým do spoločensky významných a dlhodobo splatných infraštruktúrnych projektov. Súkromné ​​- do komerčne atraktívnych projektov. Vypožičané medzinárodné prostriedky budú použité na doplnenie finančných schém rôznych projektov, najmä infraštruktúry. Obyvateľstvo bude čoraz viac vystupovať ako investori do projektov bytovej výstavby.

Napriek dôležitosti kvantitatívnych hodnotení sú dôležitejšie správne zvolené orientačné body a hlavný smer pohybu. Hlavným zameraním Strategického plánu je sociálna spravodlivosť, pomoc chudobným, podpora výroby, vytváranie príjmov a pracovných miest a zvyšovanie efektívnosti rozpočtových výdavkov.

Na výbere a zdôvodňovaní strategického plánu sa podieľali: najlepšie sily mesto: viac ako 300 popredných podnikov a organizácií má v úmysle podieľať sa na realizácii plánu, slávni ekonómovia, finančníci, sociológovia a inžinieri predstavujú hlavné vedeckých organizácií mestá strávili rok výberom opatrení a stanovovaním priorít, aby si z rôznych spôsobov riešenia problémov vybrali tie najefektívnejšie v kontexte existujúcich finančných obmedzení.

Strategický plán je verejným partnerstvom medzi úradmi, obyvateľstvom a podnikateľskou sférou, čo znamená, že aj kontrola nad jeho plnením by mala byť verejná. Transparentnosť a otvorenosť pri príprave a realizácii plánu sú kľúčom k jeho úspechu a súladu s potrebami občanov.

ZÁVER

Každý, kto sa vážne zaoberá podnikaním, určite vidí výrazný rozdiel medzi teoretickými konštrukciami učebníc a príručiek a skutočnou praxou podnikania. Len málo manažérov môže tvrdiť, že úspešne implementovali štandardný rámec, a nie všetci robia tak dobre, ako hovoria.

Medzi príčiny nesúladu sa zvyčajne uvádzajú:

Teória predstavuje ideálne modely, ktoré zovšeobecňujú a systematizujú hlavné faktory činnosti, ale nezohľadňujú všetky faktory;

Teória vždy zaostáva za praxou, keďže vychádza z predchádzajúcich skúseností a čas mení technológiu, kultúru a politiku;

Teórie riadenia boli vyvinuté pre západný rozvinutý trh a určitú ekonomickú úroveň, hlavne pre podniky, ktoré už prešli štádiami prežitia a rozsiahleho rastu.

Moderné ruské podnikanie má dnes málo spoločného s „klasickým“ obchodom opísaným v americkej prekladovej literatúre, ktorú máme k dispozícii. „Ich“ učebnice manažmentu sú plné príkladov, keď začínajúci podnikatelia, ktorí uhádli trhovú módu alebo čo najviac zohľadnili potreby spotrebiteľov, za 3-5 rokov vytvorili spoločnosti, ktoré patrili medzi tisícku najprosperujúcejších spoločností na svete. . Ak takéto firmy dnes v Rusku (v rokoch perestrojky) existujú, potom sú tak hlboko v tieni, že sú neznáme ani tu, nieto ešte vo svete.

Podnikanie v „klasike“ sa chápe predovšetkým ako výroba, na ktorej by mala byť v zásade založená ekonomika. Existuje aj výroba v Rusku. Fabriky, ktoré boli za socializmu orientované na plánovanú ekonomiku a v tej dobe vyrábali 50 percent nekonkurencieschopných produktov (našťastie nebolo komu konkurovať) a 45 percent produktov obrany, v r. modernej dobe Vo svojom kľukatom postupe smerom k trhu stratili všetky svoje dominanty a nezískali takmer žiadne príležitosti. Za výnimku možno považovať primárne odvetvia, ktoré vo veľkej miere využívajú svoju jedinú konkurenčnú výhodu – dumpingové ceny – na spracovanie zahraničných trhov. Priemerný závod dnes vyzerá asi takto: vybavenie je zastarané a väčšinou nečinné; časť skladov a kancelárskych priestorov doručené; je 5- až 10-krát menej pracovníkov ako v " lepšie časy“, hlavný kontingent preddôchodkového veku; administratívny personál je 3-5 krát väčší ako pred niekoľkými rokmi; na opravy, prestavbu a výstavbu nových dielní si pamätajú už len „starobylci“; Závod to dlhuje rozpočtu a svojim zamestnancom.

Aby obraz nebol taký pesimistický, popíšeme aj závod z kategórie „najvyššia“: vyrába produkty, po ktorých je dopyt medzi konečným spotrebiteľom, ktorý je ochotný zaplatiť peniaze (ak vôbec nejaké sú); Len niektoré dielne boli „zmrazené“ pokusy o inštaláciu nového zariadenia v obmedzenom rozsahu (samozrejme na úver); mzdy a dane sa platia takmer pravidelne; Výmena tovaru prebieha najmä prostredníctvom barteru, aj keď existuje tendencia k posunu k platbám v hotovosti.

Výrobu dnes nemožno nazvať hlavnou súčasťou ruskej ekonomiky. Hoci transfer surovín na Západ zabezpečuje platobnú schopnosť krajiny pri nákupe dovozu, náš sektor obchodu a služieb sa rozvíja najrýchlejším tempom. Je to obchod využívajúci stratégiu vertikálneho rastu (alebo inými slovami všetky možnosti znižovania nákladov a zabezpečenia spoľahlivosti vlastného podnikania), ktorý preberá kontrolu nad výrobou, najprv podľa schém mýta surovín, a potom nadobudnutím vlastníctva.

Teórie a modely riadenia sú dnes žiadané práve v tejto časti podnikania, keďže je jasné, že len zdravý rozum a skúsenosti z predchádzajúcich aktivít ešte nezabezpečujú rýchlosť napredovania, bolo by dobré pridať mapu oblasti dopredu k poznaniu prejdených ciest. Tu prichádza hlavné sklamanie: ukazuje sa, že nemôžete jednoducho vziať „toto“ a použiť to.

Existuje niekoľko pozícií, ktoré tu môžete zaujať.

Po prvé, možno sa rozhodnúť, že teórie boli vyvinuté „tam“ a „pre nich“, a preto nemôžu priniesť praktický úžitok „tu“. Je to jednoduché riešenie. Treba však povedať, že „tam“ a „pre nich“ aplikácia teórií tiež nie je taká úspešná, ako sa bežne predstavuje. Ak pozorne čítame tie isté príručky a životopisy popredných manažérov, vidíme to u každého pozitívny príklad Zavedenie teoretických modelov do praxe zahŕňa prinajmenšom niekoľko neúspechov, nemenej veľkolepých. Napriek všetkému rozvoju teórií na Západe, západné spoločnosti zlyhávajú s projektmi na zahraničných a vlastných trhoch nie menej často ako ruské, napriek zvyčajne lepšej dostupnosti zdrojov. Murphyho a Parkinsonove „zákony“ sa na Západe neobjavili náhodou.

Po druhé, jeden by sa mohol rozhodnúť, že teória je deklaráciou dobrých obchodných zámerov, akýmsi morálnym usmernením „robte to takto“, ktorému sa život prísne prispôsobuje. Začiatočníci s čerstvým obchodným vzdelaním prichádzajú do praxe, nabití teóriou, maximalizmom a univerzálnymi receptami, vrhnú sa „hlavou k stene“ a po jednom či dvoch prezlečeniach sa ustália na „normálnej“ úrovni zabehnutých interakcií. Práve im sa však darí, hoci veľmi zriedkavo, „preraziť múr“ a dostať spoločnosť na nové hranice. (V tomto bode ich nadšenie zvyčajne vyprchá a oni sami sú pripravení postaviť novú stenu proti akýmkoľvek „teoretickým“ zmenám).

Po tretie, môžete k veci pristupovať z „pragmatického“ hľadiska a vziať si z teórie len to, čo sa vám páči. Je oveľa jednoduchšie liečiť symptómy ako problémy (liečiť, nie liečiť), oveľa jednoduchšie je implementovať to, čo je pekné. Môžete napísať poslanie spoločnosti a popisy práce aby zamestnanci, ktorí sa zoznámili so svetovou praxou, dali všetko do rámca a konečne sa vysporiadali s problémom neustále rastúcich nákladov a klesajúceho podielu na trhu. Ako ukazuje prax, tento prístup je veľmi rozšírený. Atribúty a rituály teoretických modelov možno nájsť takmer v každej prvej spoločnosti, či už ide o domácu alebo západnú. Ľudská prirodzenosť je taká, že vonkajšie znaky blahobytu sú často hodnotené vyššie ako podstata.

Môžete opísať niekoľko populárnych riešení, ale bolo by lepšie vyjadriť svoj názor na otázku vzťahu teórie a praxe v modernej Ruské podnikanie.

Zo všetkých rôznych stratégií ruských podnikov Na trhu možno rozlíšiť dva typy, diametrálne odlišné z hľadiska cieľov a základných spôsobov realizácie, a predsa do seba zapadajúce. Nazvime ich „Počiatočná akumulácia kapitálu“ a „Stratégia dlhodobej prítomnosti“. Ťažko povedať, v akom percente sú vyznávači týchto stratégií rozdelení, vieme len, že oboch je pomerne veľa. Keďže nás zaujímajú zásadné súvislosti, skúsme zvážiť extrémne verzie týchto stratégií.

Stratégia pre akumuláciu počiatočného kapitálu:

Zamerané na dosiahnutie maximálneho zisku „dnes“ a takmer akýmkoľvek spôsobom.

Najúčinnejšie prostriedky v arzenáli zahŕňajú: prístup k rozpočtovým zdrojom v tej či onej forme; manipulácie s DPH; reštrukturalizácia dlhov s „odčerpaním“ zdrojov z priemyselné podniky; priame neplatenie záväzkov.

Všetky „zisky“ sú prevedené do zahraničia a uložené v bankách. Investície do ruskej ekonomiky sa neposkytujú, s výnimkou schém „kúpiť-čistiť-predať“.

Stratégia dlhodobej prítomnosti:

Zameriava sa na stabilný obchodný rast v určitých smeroch alebo v určitom štýle.

Medzi najúčinnejšie prostriedky v arzenáli patrí: vytváranie konkurenčných výhod, bez ohľadu na to, akým spôsobom; plnenie platobných povinností.

Zisky sa čiastočne reinvestujú do vlastné podnikanie, čiastočne (po krachu GKO) prejde do zahraničia a skončí v bankách.

(Neberieme do úvahy stratégiu predať do zahraničia všetko, čo sa dá predať a za každú cenu, pretože je to kvôli jasnému cieľu získať všetko v budúcnosti viacčerstvo vytlačené ruble za rovnakú sumu v dolároch a je typický pre všetky firmy, ktoré sú schopné dosiahnuť exportné zdroje).

Dve krajné možnosti uvažovaných stratégií sa zdajú byť prakticky nezlučiteľné, ale len do určitého štádia implementácie. V modernej ekonomickej a právnej situácii stratégia počiatočnej akumulácie kapitálu nevyčerpáva domáci trh tak rýchlo, ako by sa dalo očakávať. Ukazuje sa, že na rozdiel od „právnych“ očakávaní je stále možné použiť zvyčajný arzenál finančných prostriedkov, aj keď s menšou efektívnosťou, a akumulovaný kapitál je dostatočný na skutočne veľký podnik (napríklad na nákup ziskového závodu). ). Tu dochádza k preorientovaniu sa na dlhodobé ciele, ktoré je nútene podporované účasťou naakumulovaného kapitálu vo „výrobnom“ biznise. Zrazu treba usporiadať a efektívne riadenie veľký podnik. V praxi sa firma ocitá v štádiu, keď začína realizovať stratégiu dlhodobého pôsobenia, kapitálovo, no bez skúseností na trhu a s negatívnou povesťou.

Ak sledujete, kam vedie druhá stratégia, môžete si všimnúť moment krízy v roku 98, keď veľké firmy tohto typu čelili dileme: zachovať si reputáciu alebo peniaze. Oboje nebolo možné zachrániť, pretože... na relatívne rozvinutom trhu sa pohľadávky počítali v rubľoch s platobnými lehotami 2 – 3 mesiace a splatné účty sa počítali v dolároch. Malé firmy takúto dilemu vôbec nemali, pretože Nebolo možné, aby zaplatili, keď sa kurz zmenil trikrát za tri mesiace. (Sprostredkovateľské operácie, do ktorých je zapojená takmer väčšina malých firiem, sa tu nezohľadňujú. V týchto operáciách je mena pohľadávok a záväzkov, ak sa nezhodujú, len nedbalosťou manažérov). Tú časť firiem, ktoré si vybrali peniaze, možno považovať za pripojenú k stratégii akumulácie kapitálu. Ostatní sa ocitli na zmenenom trhu so znehodnotenými skúsenosťami a silnou reputáciou, no bez peňazí.

Prezentovaný obrázok nemusí byť pekný. V tomto prípade sa to dá formulovať aj inak. V modernom ruskom podnikaní existujú dva hlavné typy stratégií – stratégie zamerané na akumuláciu kapitálu a stratégie zamerané na dlhodobú prítomnosť na trhu. Pre oba typy v rôznych štádiách ich implementácie sa stávajú aktuálne problémy manažment komplexná štruktúra a efektívne spracovanie trhu – otázky implementácie zmien.

LITERATÚRA

1. Thompson A. Jr., Strickland III A. J. Strategický manažment: koncepty a prípady. 3. vyd. Plano, Texas: Obchodné publikácie, 1984

2. Ackoff R. - Plánovanie budúcnosti korporácie - M., 1985.

3. Ansoff I. - Strategický manažment - M.: Ekonomika, 1989.

4. Ansoff I. Nová firemná stratégia. - Petrohrad: Vydavateľstvo Peter, 1999.

5. Bandurin A.V., Chub B.A., Strategický manažment organizácie: M., “Marketing-Mix”, 2002.

6. V.A. Gončaruk. Rozvoj podniku: M., „Delo“. 2000.

7. Vikhansky O.S. - Strategický manažment - M.: Gardariki, 2003.

8. Vikhansky O.S. Naumov A.I. - Manažment - M.: Gardariki, 2003.

9. Gerchikova I.N. Vedenie: Akademické oddelenie - 2. vyd., prepracované. a doplnkové - M.: Vydavateľstvo Banky a burzy, UNITY, 1995.-S.167-187.

10. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Základy manažmentu: Trans. z angličtiny-M.: Vydavateľstvo “Delo”, 1992..-S.255-287.

11. Utkin E.A. Manažérsky kurz: Škola pre vysoké školy. -M.: Vydavateľstvo “Mirror”, 1998.-S.188-254.

Pozri: Rumelt R.P. Stratégia, štruktúra a ekonomická výkonnosť, Cambridge, MA: Harvard University, 1974.

Pozri: Porter M. Competitive Strategy, New-York, Free Press, 1980.

Pozri: Grant R.M. Analýza súčasnej stratégie. Cambridge, MA: Basil Blackwell.

Pozri: Hatten K.J., Hatten M.L. Efektívne strategické riadenie, Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1988.

Pozri: Smith G.D., Arnold D.R., Bizzel B.G. Obchodná stratégia a politika. Boston, Houghton Miffin, 1988.

Téma 1. Úvod do strategického manažmentu

Podstata strategického manažmentu, jeho hlavné etapy (strategická analýza, strategická voľba, implementácia stratégie). Definícia stratégie ako komplexného konceptu od G. Mintzberga („päť P“) a A. Chandlera. Hlavné charakteristiky, výhody a nevýhody stratégie. Hlavné prístupy k rozvoju stratégie: hlavný strategický prístup, „delegovanie právomoci“, spoločné, proaktívne.

Evolučné zmeny v modeloch strategického správania podnikov (štyri obdobia): reakčný štýl riadenia, model „špeciálneho riadenia“, plánovanie, strategické riadenie). Strategický manažment ako oblasť vedeckého poznania.

Formovanie strategickej vízie, poslania a cieľov organizácie. Stanovenie cieľov organizácie (ekonomické, sociálne, strategické).

Vypracovanie stratégie podľa úrovne hierarchie:

- firemná stratégia (koncepcia a obsah);

- obchodná stratégia (koncepcia a obsah);

- funkčná stratégia (koncepcia a obsah);

-operačná stratégia (koncepcia a obsah).

Koncept zainteresovaných strán. Klasifikácia zainteresovaných strán. Hlavné premenné, ktoré určujú mieru vplyvu zainteresovaných strán. Úloha zainteresovaných strán (akcionári, manažéri, zamestnanci, dodávatelia, spotrebitelia, vláda, odbory, environmentálne organizácie atď.) pri formovaní cieľov organizácie.

Podstata strategického riadenia

Strategický manažment (manažment) - Toto odborná činnosť manažérov, aby zosúladili organizáciu s meniacim sa vonkajším prostredím a špecifickou strategickou víziou.

Organizácia je združenie ľudí, ktorých činnosť smeruje k dosiahnutiu určitých cieľov.

Hlavné zložky organizácie:

Pracovné zdroje;

Úlohy, pre ktoré táto organizácia existuje;

Manažment, ktorý formuje, mobilizuje a uvádza do pohybu potenciál organizácie riešiť problémy, ktorým čelí.

Hlavnou úlohou manažmentu je zabezpečiť rovnováhu a koordináciu troch zložiek životných procesov organizácie:

Získavanie zdrojov z vonkajšieho prostredia;

Výroba produktu (príprava služieb);

Predaj produktu (služby) do externého prostredia.

Organizačný potenciál- ide o súhrn disponibilných zdrojov (materiál - fixné aktíva, rezervy, hotovosť atď.; nehmotný - ochranná známka, know-how, imidž, kvalifikácia personálu, skúsenosti, kompetencie atď.), schopnosti alebo schopnosti vrcholový manažment manažment.

Strategický aspekt znamená relatívne dlhodobé vyhliadky a je spojený s vonkajšími faktormi rozvoja organizácie

Strategické riadenie neposkytuje detailný obraz o budúcnosti, ale len určuje kľúčové body budúcich podnikateľských aktivít konkrétnej organizácie.

Moderné strategické riadenie je syntézou troch komponentov:

Manažment ako teória;

Manažment ako umenie;

Manažment ako skúsenosť obchodnej praxe.

Hlavné fázy strategického riadenia:

Prvým je strategická analýza;

Druhým je strategická voľba;

Treťou je implementácia stratégie.

Úlohy prvej fázy: zber informácií, vykonávanie SWOT analýzy.

SWOT analýza je identifikácia silných a slabých stránok organizácie ( interná analýza), ako aj príležitosti a hrozby z externého prostredia (externá analýza).

Vonkajšie prostredie – mikroprostredie a makroprostredie organizácie. Mikroprostredie je oblasť činnosti, v ktorej tento obchod je konkurencieschopný. Organizácia nie je ovplyvňovaná len svojím konkurenčným prostredím (svojím odvetvím a trhmi), ale môže ho sama ovplyvňovať. Makroprostredie ovplyvňuje tak organizáciu, ako aj odvetvie, v ktorom organizácia pôsobí. Organizácia spravidla nie je schopná ovplyvňovať faktory makroprostredia.

Cieľ strategická analýza- identifikácia kľúčových oblastí činnosti organizácie a prvkov SWOT analýzy, ktorým je v prvom rade potrebné venovať pozornosť.

Úlohy druhej etapy: štúdium výsledkov strategickej analýzy, vypracovanie alternatívnych stratégií, vyhodnotenie každej možnosti podľa príslušných kritérií.

Cieľom je správna voľba najoptimálnejšej stratégie, ktorá zabezpečí súlad medzi vnútornými schopnosťami organizácie a vonkajšou situáciou.

Úlohy tretej etapy: vývoj spôsobov poskytovania zdrojov organizácii, zosúladenie štruktúry a kultúry organizácie so stratégiou, riadenie procesu zmien v rámci organizácie.

Podstata strategického manažmentu spočíva v zodpovedaní troch kritických otázok:

Aká je aktuálna pozícia spoločnosti?

Akú pozíciu by chcel mať o tri, päť, desať rokov?

Ako dosiahnuť požadovanú pozíciu?

Na zodpovedanie prvej otázky musia manažéri dobre chápať súčasnú situáciu spoločnosti predtým, ako sa rozhodnú, kam ďalej. A to si vyžaduje informačnú základňu, ktorá poskytuje strategickému rozhodovaciemu procesu relevantné údaje na analýzu minulých, súčasných a budúcich situácií.

Druhá otázka to odráža dôležitá vlastnosť strategické riadenie, ako jeho orientáciu do budúcnosti. Aby ste na ňu odpovedali, musíte jasne definovať, o čo sa snažiť a aké ciele si stanoviť.

Tretia otázka strategického riadenia súvisí s implementáciou zvolenej stratégie, počas ktorej môže dôjsť k úpravám dvoch predchádzajúcich etáp. Najdôležitejšie komponenty alebo obmedzenia tejto fáze sú dostupné alebo dostupné zdroje, systém riadenia, organizačnú štruktúru a personál, ktorý bude implementovať zvolenú stratégiu.

I. Ansoff odporúča zvážiť strategické riadenie ako sa skladá z dvoch komplementárnych subsystémov: analýza a výber strategickej pozície a operatívne riadenie v reálnom čase. Strategický manažment je teda na rozdiel od strategického plánovania akčne orientovaný systém, ktorý zahŕňa proces implementácie stratégie, ako aj hodnotenie a kontrolu. Implementácia stratégie je navyše kľúčovou súčasťou strategického riadenia, keďže pri absencii implementačných mechanizmov zostáva strategický plán iba fantáziou.

Rozdiely medzi strategickým riadením a strategickým plánovaním, okrem toho, že sú spojené s procesom implementácie stratégie, určuje niekoľko ďalších dôležitých faktorov:

Informačný obsah – v strategickom manažmente narastá miera neistoty vo vonkajšom prostredí, zatiaľ čo signály o zmenách slabnú a následne klesá informačný obsah manažérskeho systému. To vedie k vývoju citlivejších systémov dohľadu nad informáciami pre vonkajšie prostredie;

Vznik strategických prekvapení ako sekvestrácia ruského rozpočtu, ktoré nútia prijímať strategické rozhodnutia mimo plánovacích cyklov, t.j. strategické riadenie sa vyznačuje rýchlou reakciou na zmeny vonkajšieho prostredia v rámci plánovacích období. Na zachytenie takýchto prekvapení sú vytvorené systémy na zber, analýzu informácií a prijímanie strategických rozhodnutí v reálnom čase (on-line systém);

Reakcia strategického manažmentu na vonkajšie zmeny je dvojaká: dlhodobá a zároveň operačná. Dlhodobá reakcia je zahrnutá v strategických plánoch, operačná reakcia sa realizuje mimo plánovacieho cyklu v reálnom čase;

Vonkajšie prostredie nie je v strategickom manažmente vnímané ako niečo dané a nemenné, čomu sa musí firma prispôsobiť. Uvažuje sa skôr o metódach a stratégiách zmeny vonkajšieho prostredia;

Strategický manažment zahŕňa prvky všetkých doterajších manažérskych systémov, t.j. zahŕňa prípravu rozpočtov, použitie extrapolácie na odhad relatívne stabilných faktorov, aplikáciu prvkov strategického plánovania a zlepšenia potrebné na prispôsobenie strategických rozhodnutí prijímaných v reálnom čase.

Ďalšou definíciou strategického manažmentu je činnosť zabezpečujúca realizáciu cieľov organizácie v dynamickom, meniacom sa a neistom prostredí, umožňujúcom optimálne využitie existujúceho potenciálu a zachovaní náchylnosti na vonkajšie zmeny.

Ak chcete pokračovať úspešné aktivity Organizácia musí mať jasne definované ciele, ktoré je možné dosiahnuť strategickým riadením.

Strategické riadenie je riadiace činnosti o spracovaní a realizácii rozhodnutí smerujúcich k plnému a efektívnemu využívaniu disponibilných zdrojov zameraných na plnenie úloh uložených organizácii do budúcnosti.

Strategický manažment zahŕňa rozvoj dlhodobých cieľov a politík, postojov a smerníc, zásadne nových oblastí činnosti a širokého spektra dôležitých organizačných rozhodnutí o problémoch orientovaných na budúcnosť spojených s nekontrolovateľnými vonkajšími faktormi. Podstata teórie strategického manažmentu spočíva v použití konceptu „Z budúcnosti do moderného, ​​a nie z minulosti do budúcnosti“.

Predmetom strategického manažmentu sú tieto problémy:

1. Priamo súvisí s hlavnými cieľmi organizácie. Rozhodnutia o vytváraní nových a likvidácii starých odvetví, vývoji nových produktov, technológií a trhov majú strategický charakter. Riešenie pre úsporu materiálu, energie a pracovné zdroje nie sú strategické.

2. Súvisí s určitými prvkami organizácie, ktoré sú nevyhnutné na dosiahnutie cieľa. Strategické ciele zahŕňajú plánovanie vývoja a uvedenia nových produktov, nákup nových technologické vybavenie, pozývanie nových špecialistov a podobne.

3. Súvisí s nekontrolovateľnými vonkajšími faktormi. Pri výbere stratégie je dôležité určiť, aké ekonomické, politické, sociálne a iné faktory ovplyvňujú budúcnosť organizácie vyžaduje neustále sledovanie vonkajšieho prostredia.

Stratégia je vytvorená nasledovne. Najprv určiť strategický cieľ; posúdiť trhové príležitosti a zdroje organizácie; vypracovať všeobecnú koncepciu stratégie av jej rámci možnosti diskusie. Potom sa vyvinuté možnosti finalizujú, analyzujú a vyhodnotia. Najlepší z nich je akceptovaný ako základný, ktorý slúži ako základ pre tvorbu špeciálnych a funkčných stratégií, prípravu strategických a operačných plánov a programov.

Výber stratégie je ovplyvnený rôznych faktorov: Typ podnikania a charakteristika odvetvia, v ktorom organizácia pôsobí (úroveň konkurencie organizácií vyrábajúcich podobné produkty).

Stav vonkajšieho prostredia (stabilita alebo variabilita vonkajšieho prostredia, predvídateľnosť zmien).

Povaha cieľov, ktoré si organizácia stanovuje (hodnoty pri rozhodovaní manažérov).

Úroveň rizika ako faktor v činnosti organizácie (prijateľná úroveň rizika).

Vnútorná štruktúra organizácie (silné a slabé stránky organizácie, ktoré jej umožňujú úspešne konkurovať na trhu).

Skúsenosti s implementáciou minulých stratégií (umožňujú vám vyhnúť sa minulým chybám, ale obmedzujú váš výber).

Časový faktor (prispieva k úspechu alebo neúspechu implementácie nová technológia, dodávanie produktov na trh a pod.).

Multifaktoriálny charakter výberu stratégie si vyžaduje vypracovanie niekoľkých strategických alternatív, z ktorých sa vyberie tá najlepšia.

Strategické alternatívy- je súbor rôznych stratégií, ktoré umožňujú dosahovať strategické ciele organizácie v rámci vybranej základnej stratégie a obmedzených zdrojov. Každá strategická alternatíva predstavuje pre organizáciu rôzne príležitosti a má rôzne náklady a prínosy.

Existujú dva hlavné smery rozvoja strategického manažmentu: pravidelné strategické riadenie a strategické riadenie v reálnom čase.

Pravidelné strategické riadenie predstavuje logický vývoj strategického plánovania a pozostáva z dvoch komplementárnych subsystémov: strategická analýza a plánovanie, implementácia stratégie.

Strategické riadenie v reálnom čase

spojené s riešením neočakávaných problémov strategických cieľov. Vzniká a rozvíja sa v tých odvetviach, kde sú zmeny vo vonkajšom prostredí príliš rýchle a nepredvídateľné, čo si vyžaduje urgentnú, adekvátnu reakciu a organizácia jednoducho nemá čas na revíziu svojej stratégie. Tento systém strategického riadenia poskytuje tieto metódy riešenia problému: donucovací, adaptívny, krízový, odporový.

Nútená metóda používa sa v podmienkach akútnej časovej tiesne, keď je potrebná rýchla reakcia a zahŕňa použitie sily na prekonanie odporu. Táto metóda je príliš drahá a spoločensky nežiaduca, ale ponúka výhody v strategickej dobe odozvy.

Ťažkosti pri používaní tejto metódy sú nasledovné: nedostatok dostatočného množstva informačnú základňu; neschopnosť predvídať zdroje a silu odporu voči zmenám; neriešenie základnej príčiny rezistencie; predčasné štrukturálne zmeny vyplývajúce zo spomalenia tempa zmien; sabotáž zmien; nedostatočné pochopenie potreby zlepšiť kompetencie a vytvoriť nový manažérsky potenciál.

Adaptívne zmeny- Ide o postupné, drobné zmeny, ktoré dlhodobo ovplyvňujú tradičné kritériá, mocenskú štruktúru a kompetencie manažérov. Proces vzniká ako reakcia na neustály vonkajší vplyv alebo na neuspokojivé výrobné a ekonomické výkony organizácie. Pomalá adaptácia sa vo všeobecnosti vykonáva pokusom a omylom. Ale aj pri pomalých zmenách vznikajú organizačné konflikty, ktoré sa dajú riešiť kompromismi, dohodami a zmenami vo vedení organizácie.

Adaptačné zmeny musia byť podporené vhodnou motiváciou. To si vyžaduje zmeny v nálade a myslení tých, ktorí pracujú v rovnováhe síl. Potom nevyhnutné organizačné zmeny, zvyšovanie kompetencie riadiacich pracovníkov.

Krízový manažment používa sa v prípadoch, keď zmeny vo vonkajšom prostredí ohrozujú existenciu organizácie a tá sa nachádza v zložitej situácii.

Prvoradou úlohou vrcholového manažmentu nie je bojovať s odporom voči zmenám, ale rýchlo a efektívne konať, aby sa zabránilo panike.

Riadenie odporu. Tento spôsob je možné realizovať v časovom rámci určenom vývojom udalostí vo vonkajšom prostredí. So zvyšujúcou sa naliehavosťou zmeny sa táto metóda blíži k povinnej, a keď sa znižuje, približuje sa k adaptívnej.

Výhody metódy: urýchľuje vhodné opatrenia organizácie pred nástupom zmien vonkajšieho prostredia a zároveň zohľadňuje rozloženie moci vo vnútri. Nevýhodou metódy je, že je zložitá a vyžaduje neustálu pozornosť manažmentu.

Strategický manažment je oblasť vedy a manažérskej praxe, ktorej účelom je zabezpečiť rozvoj organizácií v rýchlo sa meniacich podmienkach prostredia. Teóriu strategického plánovania a riadenia vyvinuli americkí výskumníci a poradenské firmy, potom sa tento aparát stal súčasťou arzenálu metód vnútropodnikového plánovania vo všetkých vyspelých krajinách a v súčasnosti je čoraz viac žiadaný ruskými podnikateľmi.

Ako poznamenali odborníci v oblasti strategického riadenia V.D. Marková, S.A. Kuznetsova, jeho podstata spočíva v odpovedi na tri najdôležitejšie otázky:

1. aká je súčasná pozícia podniku;
2. akú pozíciu by chcel mať o tri, päť, desať rokov;
3. ako dosiahnuť požadovanú pozíciu? (obr. 1.1).

Pred rozhodnutím, kam sa posunúť ďalej, musia manažéri dobre chápať súčasnú situáciu, v ktorej sa podnik nachádza, a odpovedať na prvú z vyššie položených otázok, čo si vyžaduje informačnú základňu, ktorá poskytuje strategickému rozhodovaciemu procesu relevantné údaje pre analýza minulých, súčasných a budúcich situácií. Druhá otázka odráža takú dôležitú črtu strategického manažmentu, akou je jeho zameranie na budúcnosť. Aby ste na ňu odpovedali, musíte jasne definovať, o čo sa snažiť a aké ciele si stanoviť. Tretia otázka strategického riadenia súvisí s implementáciou zvolenej stratégie, počas ktorej môže dôjsť k úpravám dvoch predchádzajúcich etáp. Najdôležitejšími komponentmi alebo obmedzeniami tejto etapy sú dostupné alebo dostupné zdroje, systém riadenia, organizačná štruktúra a personál, ktorý bude implementovať zvolenú stratégiu.

Strategický manažment z hľadiska svojho vecného obsahu rieši len hlavné procesy v podniku a mimo neho, pričom pozornosť nevenuje ani tak dostupným zdrojom a procesom, ale možnostiam zvyšovania strategického potenciálu podniku.

Strategický manažment je definovaný ako súbor rozhodnutí strategického manažmentu, ktoré určujú dlhodobý rozvoj organizácie, ako aj špecifické činnosti, ktoré zabezpečujú rýchle reakcia podniku na zmeny vonkajších podmienok,čo môže znamenať potrebu strategického manévru, revízie cieľov a úpravy všeobecného smerovania rozvoja.

Strategické riadenie je založené na strategických rozhodnutiach, ktoré zahŕňajú:

• rekonštrukcia podniku;
• zavádzanie inovácií (nové produkty, nové technológie);
• organizačné zmeny (zmeny organizačnej a právnej formy podniku, štruktúry výroby a riadenia, nové formy organizácie a odmeňovania, interakcia s dodávateľmi a spotrebiteľmi);
• vstup na nové trhy;
• akvizícia, zlúčenie podnikov a pod.

Strategické riadenie je proces prijímania a implementácie strategických rozhodnutí, ktorých ústredným prvkom je strategická voľba založená na porovnaní potenciálu vlastných zdrojov podniku s príležitosťami a hrozbami vonkajšieho prostredia, v ktorom podnik pôsobí.

1.1.2. História strategického manažmentu

Vznik techník strategického riadenia a ich využitie v praxi najlepšie pochopíme v historickom kontexte. Obchodní historici zvyčajne identifikujú štyri fázy vývoja podnikové riadenie: rozpočtovanie, dlhodobé plánovanie, strategické plánovanie a strategický manažment.

Tabuľka 1.1.

Etapy vývoja riadiacich systémov	Parameter
Typy riadiacich systémov	rozpočtovanie	dlhodobé plánovanie	strategické plánovanie
strategické riadenie	Predpoklady	Minulosť sa opakuje	Trendy pokračujú – extrapolácia	Nové javy/trendy sú predvídateľné
Čiastočná predvídateľnosť zo slabých signálov	Typ zmien	Pomalšia reakcia spoločnosti	Porovnajte s reakciou spoločnosti
Rýchlejšia reakcia spoločnosti	Proces	Cyklický
V reálnom čase	Manažérsky základ	Monitorovanie odchýlok, komplexný manažment	Predvídanie rastu, základy a príležitosti	Zmena strategických faktorov
Účtovanie vývoja trhu a externého prostredia	Dôraz na manažment	Stabilita/reaktivita	Predvídavosť	Štúdium
Tvorba	Obdobie	Od roku 1900	Od 50. rokov 20. storočia	Od 70. rokov 20. storočia

Od 90. rokov 20. storočia

Rozpočtovanie Pred druhou svetovou vojnou, v ére vzniku korporácií, nevznikali v podnikoch špeciálne plánovacie služby, najmä dlhodobé plánovanie. Firemní lídri pravidelne diskutovali a načrtli plány rozvoja svojho podnikania, no formálne plánovanie spojené s výpočtom relevantných ukazovateľov a údržbou formulárovúčtovná závierka

Najprv boli zostavené rozpočty pre každú z hlavných výrobných a ekonomických funkcií (výskum a vývoj, marketing, investičná výstavba, výroba); po druhé, pre jednotlivé štrukturálne jednotky v rámci korporácie: pobočky, továrne atď. Podobné rozpočty v modernej ekonomike slúžia ako hlavný nástroj na rozdeľovanie vnútropodnikových zdrojov a sledovanie aktuálnych aktivít. Znakom rozpočtových a finančných metód je ich krátkodobosť a vnútorné zameranie, t.j. organizácia sa v tomto prípade považuje za uzavretý systém. Pri použití iba fiškálnych metód je hlavnou starosťou manažérov súčasná štruktúra zisku a nákladov. Voľba takýchto priorít prirodzene predstavuje hrozbu pre dlhodobý rozvoj organizácie.

Dlhodobé plánovanie

V 50-tych - začiatkom 60-tych rokov XX storočia. charakteristické podmienky pre riadenie amerických spoločností boli vysoké miery rastu komoditné trhy, pomerne vysoká predvídateľnosť trendov vo vývoji národného hospodárstva. Tieto faktory určili potrebu rozšírenia plánovacieho horizontu a vytvorili podmienky pre rozvoj dlhodobého plánovania.

Hlavnou myšlienkou metódy je vytvorenie prognózy predaja spoločnosti na niekoľko rokov vopred. Zároveň vzhľadom na pomalý nárast charakteristík variability vo vonkajšom prostredí bolo dlhodobé plánovanie založené na extrapolácii vývojových trendov spoločnosti, ktoré sa vyvíjali v minulosti. Hlavný ukazovateľ- prognóza tržieb - založená na extrapolácii tržieb v predchádzajúcich rokoch. Ďalej, na základe cieľových hodnôt špecifikovaných v prognóze predaja, boli určené všetky funkčné plány pre výrobu, marketing a zásobovanie. Nakoniec sa všetky plány spojili do jedného finančný plán korporácií. Hlavná úloha manažérov bolo identifikovať finančné problémy obmedzujúce rast spoločnosti. Inými slovami, má firma dosť interné zdroje alebo je potrebné siahnuť po požičaných prostriedkoch?

Tento prístup, u nás známy ako metóda „plánovania z dosiahnutého“, bol široko používaný v podmienkach centralizovaného riadenia sovietskej ekonomiky. Hlavnými usmerneniami pre podniky boli objemy výroby stanovené zhora, a nie objemy predaja, ako v trhovom hospodárstve, ktorého dosiahnutie bolo spravidla obmedzené obmedzenými zdrojmi. S týmto prístupom boli výpočty návratnosti široko používané kapitálové investície, úmerné (diskontujúce) náklady v čase.

Strategické plánovanie

Koncom 60. rokov sa ekonomická situácia v mnohých priemyselných krajinách výrazne zmenila. S rastúcou krízou a zintenzívnením medzinárodnej konkurencie sa prognózy založené na extrapolácii začali čoraz viac odchyľovať v reálnych číslach, pričom najtypickejším javom bolo stanovovanie si optimistických cieľov, s ktorými sa reálne výsledky nezhodovali. Vrcholový manažment firmy vo všeobecnosti predpokladal, že budúca výkonnosť sa zlepší, ale firma často nedosiahla plánované výsledky. Ukázalo sa teda, že dlhodobé plánovanie nefunguje v dynamicky sa meniacom externom prostredí a tvrdej konkurencii.

Kryštalizácia fundamentálnych prvkov koncepcie strategického plánovania je do značnej miery spojená s hľadaním ciest, ako prekonať obmedzenia systému dlhodobého plánovania, ktoré sa jednoznačne prejavujú v neistote parametrov celkového ekonomického vývoja. Systém strategického plánovania nepredpokladá, že budúcnosť musí byť nevyhnutne lepšia ako minulosť, a odmieta sa predpoklad, že budúcnosť je možné študovať extrapoláciou. Vlastne v rôznom chápaní roly manažérmi vonkajšie faktory a to je hlavný rozdiel medzi dlhodobým extrapolatívnym plánovaním a strategickým plánovaním. Hlavnou vecou strategického plánovania je analýza vnútorných schopností organizácie a vonkajších konkurenčných síl a hľadanie spôsobov, ako využiť vonkajšie príležitosti, berúc do úvahy špecifiká organizácie. Dá sa teda povedať, že účelom strategického plánovania je zlepšiť reakciu organizácie na dynamiku trhu a správanie konkurentov.

Strategické riadenie

V 90. rokoch 20. storočia väčšina korporácií na celom svete začala s prechodom od strategického plánovania k strategickému riadeniu. Strategický manažment je súbor rozhodnutí strategického manažmentu, ktoré určujú dlhodobý rozvoj organizácie, a špecifických akcií, ktoré zabezpečujú rýchlu reakciu organizácie na zmeny vonkajších faktorov, čo môže znamenať potrebu strategického manévrovania, revízie cieľov a úpravy všeobecný smer vývoja.

I. Ansoff odporúča považovať strategické riadenie za pozostávajúce z dvoch komplementárnych subsystémov: analýzy a výberu strategickej pozície a operatívneho riadenia v reálnom čase. Strategický manažment je teda na rozdiel od strategického plánovania akčne orientovaný systém, ktorý zahŕňa proces implementácie stratégie, ako aj hodnotenie a kontrolu. Implementácia stratégie je navyše kľúčovou súčasťou strategického riadenia, keďže pri absencii implementačných mechanizmov zostáva strategický plán iba fantáziou.

Parafrázujúc P. Druckera, I. Ansoff píše: „Strategické plánovanie je riadenie podľa plánov a strategické riadenie je riadenie podľa výsledkov“, čím kladie dôraz v strategickom riadení na neustále sledovanie vonkajšieho prostredia a dosiahnutých výsledkov, keďže v r. moderné podmienky Neistota vonkajšieho prostredia sa zvyšuje pri súčasnom oslabení signálov o zmenách v ňom, čo vedie k potrebe mať citlivé subsystémy na sledovanie zmien vo vonkajšom prostredí. Výskyt strategických prekvapení, ako je zabavenie ruského rozpočtu, núti prijímať strategické rozhodnutia mimo plánovacích cyklov. Na zachytenie takýchto prekvapení sa vytvárajú systémy na zber a analýzu informácií v reálnom čase (online).

Rozdiely medzi strategickým riadením a strategickým plánovaním sú podľa nášho názoru charakterizované zhodou nasledujúcich dôležitých faktorov:

• strategické riadenie sa vyznačuje rýchlou dvojakou reakciou na zmeny vonkajšieho prostredia: dlhodobou a operatívnou zároveň. Dlhodobá reakcia je zahrnutá v strategických plánoch, operačná reakcia sa realizuje mimo plánovacieho cyklu v reálnom čase;
• strategické riadenie zvažuje spôsoby, ako zmeniť vonkajšie prostredie, a nielen sa mu prispôsobiť; Strategické riadenie tiež znamená, že proces riadenia musí byť skôr proaktívny ako reaktívny. Proaktívnou stratégiou sa manažéri snažia skôr ovplyvňovať udalosti vo vonkajšom prostredí, než na ne jednoducho reagovať. Tieto faktory vysvetľujú túžbu veľký biznis ovplyvňovať prijímanie politických, ekonomických, legislatívnych a iných zmien na makro a mikroúrovni;
• strategické riadenie zahŕňa prvky všetkých doterajších systémov riadenia, t.j. zahŕňa zostavovanie rozpočtov, používanie extrapolácie na odhad relatívne stabilných faktorov, uplatňovanie prvkov strategického plánovania a prispôsobovanie strategických rozhodnutí prijímaných v reálnom čase.

Strategické riadenie sa často nazýva trhové strategické riadenie. Zahrnutie slova „trh“ do definície znamená, že strategické rozhodnutia musia vo väčšej miere zohľadňovať vývoj trhu a vonkajšieho prostredia, než vnútorné faktory. Spoločnosť implementujúca strategické riadenie musí mať vonkajšia orientácia(o spotrebiteľoch, konkurentoch, trhu atď.). Ide o takzvaný marketingový alebo trhový prístup k organizačnému manažmentu, na rozdiel od výrobného prístupu zameraného na interné výrobné kapacity.