Стратегічне планування під час кризи. Особливості бізнес-планування в умовах кризи

Криза є «лакмусовим папірцем» для менеджменту підприємства: наскільки ефективно підприємство може реагувати на негативну зміну довкілля та «гасити» його, наскільки воно здатне змінитися та вдосконалюватися, тим самим даючи підприємству шанс вижити у кризі. Наталія Ковальчук, фінансовий директор «ОМЗ Гірське обладнання та технології» («ОМЗ ГОіТ»), Марк Сорокін, фінансовий директор «ІЗ-КАРТЕКС»: - Фінансовий директор, №3, 2009

Сучасна світова фінансова криза є ланкою в ланцюжку криз, опису яких присвячена велика економічна література. Лише у 1990-ті роки у світовій економіці сталося кілька криз, що охопили цілі групи країн. У 1992-1993 pp. валютні кризи зазнали деяких країн Європейського союзу (Великобританія, Італія, Швеція, Норвегія та Фінляндія). У 1994-1995 pp. сильна криза, що почалася в Мексиці, поширилася на інші країни Латинської Америки. У 1997-1998 pp. глобальна фінансова криза почалася в країнах Південно-Східної Азії (Корея, Малайзія, Таїланд, Індонезія, Філіппіни), потім перекинулася на Східну Європу (Росія та деякі країни колишнього СРСР) та Латинську Америку (Бразилія).

Нинішня фінансова криза відрізняється як глибиною, так і розмахом - вона, мабуть, вперше після Великої депресії охопила весь світ. "Спусковим гачком", що привів у дію кризовий механізм, стали проблеми на ринку іпотечного кредитування США. Проте в основі кризи лежать фундаментальніші причини, включаючи макроекономічні, мікроекономічні та інституційні. Провідною макроекономічною причиною виявився надлишок ліквідності економіки США.

Звісно, світова криза захопила і Росію. У ці складні часи до планування на підприємствах висуваються вимоги, відмінні від вимог у режимі роботи у стабільній економіці.

У цьому розділі основну увагу приділено наступним питанням:

1. У чому полягають особливості планування за умов кризи?

2. Якими є основні підходи до такого планування?

3. Як під час підготовки плану вирішується проблема високої невизначеності?

4. Як на практиці використовується сценарне планування?

5. Які корисні поради є у практиків?

Особливості планування у кризовий період.

Більшість керівників розглядають план як необхідний інструмент управління компанією за кризових часів. Саме планові показники є елементом стабільності у хаосі кризи. Причому планування має бути не лише оперативним, а й середньостроковим. Хоча поняття середньостроковості за кризових часів дещо змінюється. Якщо у період стабільності середньостроковим вважався 1-3-річний план, то зараз – лише на 1 рік. Більш довгі - безглуздо, занадто великий ступінь невизначеності. Планувати менше ніж на рік не можна. Коригувати та уточнювати плани можна в рамках квартального планування. А на місяць робитимуть лише уточнені звіти «Про рух коштів».

У ситуації кризи змінюється роль річного плану управління компанією. Насамперед, план стає не так набором фінансових показників, скільки вказівкою до дії залежно від реалізації різних факторів ризику. Цілі у своїй мають бути “розумно нечіткими”, тобто. задавати напрямок розвитку та позначити пріоритети компанії, залишаючи при цьому свободу в плані конкретного трактування. Це дозволить при плануванні зберегти єдиний напрямок руху, залишивши можливість вибору шляхів, якими компанія розвиватиметься. Причому саме в кризу зростає значимість координуючої функції плану, що забезпечує узгодженість антикризових дій усіх підрозділів компанії.

Далі план має дозволяти приймати оперативні рішення у відповідь на поточні зміни зовнішнього середовища. Надмірний тиск жорстких бюджетів може знизити ефективність рішень середнього менеджменту, обмеживши їх гнучкість у реагуванні на мінливі ринкові умови. Для цього керівництву компанії максимальну увагу слід приділяти ефективному обміну інформацією між підрозділом та забезпеченню зворотного зв'язку на всі рівні управління, іноді навіть усупереч міркуванню безпеки інформації.

Для менеджерів та акціонерів план виконує психоаналітичну функцію – переживання неприємностей до їх появи. Добре опрацьований план надає впевненості, що будь-які складнощі можна подолати.

Отже, ключовими особливостями підходу до планування в кризу є зниження деталізації, підвищення гнучкості та оперативності. Тобто всі види планування повинні бути, як і раніше, змінюються тільки акценти щодо деталізації». Насамперед знижується ступінь деталізації середньострокових планів. p align="justify"> Детальність опрацювання середньострокового плану може бути знижена до індикативного планування. Наприклад, вдалим критерієм необхідного рівня деталізації може бути план, що забезпечує рівно той ступінь деталізації, що дозволяє менеджменту управляти підприємством.

Щодо гнучкості та оперативності планування, то експерти високо оцінюють такий інструмент як ковзне планування. Так, у деяких компаніях ковзний план розробляється на три місяці та переглядається приблизно 2-3 рази на місяць. Важливо пам'ятати, що при значній варіабільності та гнучкості середньострокових та оперативних планів, стратегічні плани компанії мають змінюватись лише в особливих випадках. У жодному разі не можна з тією ж швидкістю змінювати стратегічні плани - компанія за кризових часів як ніколи має бути «динамічно стабільною». Це означає, що за незмінності стратегічних цілей та місії оперативні плани мають повністю відповідати реаліям оточення бізнесу. Важливо також враховувати галузеву специфіку. Металургія - не роздрібна торгівля, тут не можна разом змінити напрямок діяльності чи асортимент, сильні моменти інерції. Але що виразно доводиться робити - це переглядати числове вираження цілей.

Основні підходи до антикризового планування.

На перший погляд, у ситуації кризи підхід компаній до планування уніфікується. Планування стає більш гнучким, менш деталізованим, але в той же час і більш критичним для компанії. Набір інструментів планування, що використовуються, в цілому теж збігається.

Однак при більш уважному аналізі виявляється, що різні компанії мають пріоритети в плануванні. Для одних критично важливе виживання компанії, для інших – поведінка макроекономічних факторів. Для третіх майже не змінилося.

Можна виділити 3 підходи до планування за умов кризи:

1. від «прожиткового мінімуму»

2. від сценаріїв розвитку довкілля

3. від цільових показників

Звісно, практично варіантів набагато більше. Зазвичай у тих чи інших пропорціях поєднуються всі три підходи. Але важливо ясно розуміти, який із підходів для компанії є основним, а які – додатковими.

1. Підхід "від прожиткового мінімуму" досить поширений у поточний період. Він активно використовується компаніями з найбільш постраждалих від кризи галузей або компаніями щодо благополучних галузей, що увійшли в кризу зі значним борговим навантаженням. Ось як описує підхід до планування фінансовий директор компанії «РІАТ» Олександр Селюков: «Щижня, виходячи з оцінки зовнішнього середовища (заявки на постачання та попередні плани покупців), формується та розглядається скоригована редакція бюджету. Сценарій песимістичний, але з урахуванням необхідності підтримки позитивного сальдо ДС, ставляться додаткові завдання щодо зниження складів, запиту ДЗ та ін.».

Зазвичай при цьому ключовому завданням є підтримання ліквідності підприємства. Однак на практиці використовуються інші показники. Для «виживання» підприємств головним завданням є мінімально необхідна контрактація, що забезпечує завантаження підприємства як мінімум на рівні 50%, навіть ціною погіршення умов оплати (наприклад, 100% відстрочка платежу) продукції, що виготовляється.

2. Підхід «від сценаріїв розвитку довкілля» критично значимий для підприємств, бізнес яких залежить від динаміки макроекономічних показників і рішень влади. Насамперед, це стосується імпортерів та експортерів, компаній-монополістів. Залежно від поєднання значних чинників довкілля фінансово-економічні результати можуть різнитися у рази. А вплив на них внутрішніх факторів зазвичай менш значущий. Безумовно, сценарне планування дуже корисне і для «звичайних» компаній. Сценарії розробляються на підставі аналізу ринку, прогнозів економічної ситуації, рішень уряду щодо їхньої галузі.

На відміну від попереднього підходу, ключовими показниками, від яких відштовхуються під час планування, стають такі показники як курс долара, ціна на нафту, інвестиційна програма Газпрому тощо. Ось як коментує це питання Юлія Бєлова, директор з економіки ГК «ГазРезерв»: «Оскільки наша компанія є одним із провідних імпортерів у Північно-західному регіоні, головна складність, з якою ми стикаємося – це прогнозування курсу євро та долара. На даний момент, ґрунтуючись на кількох можливих сценаріях щодо зміни курсів валют, розробляється й низка планів. Для себе ми прийняли: оптимістичний варіант – курс долара та євро 33 і 43 рублі відповідно, реалістичний – 36 та 47 рублів, та песимістичний 40 та 50 рублів».

3. Підхід «від цільових показників» характерний для компаній, вплив кризи на бізнес яких поки що незначний. Як правило, при плануванні відштовхуються від тих самих показників, що й у докризовий період. Для більшості компаній це проблематично. Але зараз використання цільових показників є ефективним лише в оперативному періоді.

Олена Стрєльцова, генеральний директор Кондитерського об'єднання «Улюблений край» не має проблем із плануванням в умовах кризи: «І в нормальний час ми жили як на вулкані, тому нам нічого не довелося змінювати, оскільки наша система планування повністю відповідає тій реальності, в якій зараз виявилося багато». Компанія випускає пряники та печиво з низькою маржею та активно працює з більшістю мереж. «Найбільший ризик для нас – неплатежі роздрібних та оптових клієнтів, і ось за цим ми дуже уважно стежимо, доки не скаржимося» – констатує Олена Стрєльцова.

Відмінності між трьома описаними підходами добре виявляється у тому, як компанії підходять до балансування ліквідності і прибутковості у планах. Для першого підходу це «забезпечення ліквідності за мінімально допустимого рівня прибутковості», для третього підходу - «забезпечення заданого рівня прибутковості за допустимого рівня ліквідності».

Практиками позначаються різні «рівні опору». Іван Багазєєв (Сибелектромотор) зазначає, що цього року рентабельність не є цільовим показником, «як вийшло в результаті розрахунків – і те добре». Наталія Ковальчук і Марк Сорокін (Гірський бізнес ОМЗ) констатують, що доводиться «йти на компроміс щодо рентабельності (але не нижче за змінні витрати), але з отриманням за рахунок цього вигідніших умов оплати». За словами Олега Федоніна (ММК), «у короткостроковій перспективі компанія надає пріоритет підтримці запасу ліквідності. Це зумовлено завданням збереження належного рівня оборотних коштів в умовах украй високої вартості залучення позикового капіталу. Основним критерієм щодо асортименту виробленої продукції виступає умова покриття змінних витрат, щоб як мінімум продукція приносила маржинальний прибуток». У компанії РІАТ цільовий показник прибутковості дорівнює нулю (тобто недопущення збитків) з урахуванням усіх накладних витрат. Натомість Роман Гусєв («Ангстрем ТМ») зазначає, що в річний план закладено підвищений рівень рентабельності, який враховує інфляційні та валютні ризики.

Найбільш складною особливістю планування за умов кризи є високий рівень невизначеності майбутнього.

З досвіду експертів-практиків можна виділити низку правил, як зробити кризовий план більш реалістичним.

1. Розрахунок, з песимістичного прогнозу. Якщо компанія буде готова до найгіршого варіанту розвитку подій, то з найкращим вона напевно впорається. В оперативному плані можна свідомо використовувати песимістичні передумови розвитку різних факторів та використовувати максимум компенсуючих заходів для страхування можливих зривів. Це дозволяє уникнути високого ступеня невизначеності.

2. Використання експертних оцінок співробітників- одна з основних для подолання проблеми невизначеності, якщо у компанії він достатньо формалізований. При проведенні сесій антикризового планування метод експертних оцінок відіграє велику роль і дозволяє за короткий термін ефективно використовувати величезний досвід та знання, накопичені топ-менеджерами компаній. У поточній практиці підприємств цей метод зазвичай недостатньо задіюється. Зупиняє те, що це не точні дані та прогнози. Але для планування в умовах кризи точні і не потрібні.

3. Опора на знання та досвід служби продажів. У цьому важливо реально оцінювати рівень розуміння компанією свого ринку. На жаль, ми неодноразово стикалися з ситуацією, коли керівництво компанії було впевнене, що ринок добре вивчений, а потім виявлялося, що ці знання суттєво переоцінені і компанія не розуміє, що відбувається з продажем у ситуації кризи. Можна багато міркувати про прогнози ринку, тенденції світової та вітчизняної економіки, але без професійної, відповідальної служби продажів реалістичний план отримати практично неможливо.

4. Оперативне реагування зміни. Можливе також створення в компанії спеціальної групи з числа менеджерів, яка моніторитиме основні галузеві та макроекономічні показники та транслюватиме результати для швидкого реагування. Таку оперативну групу для управління змінами створено в компанії Паливні системи. За оцінкою Андрія Казинського, директора з економіки Брок-Інвест-Сервіс, ключовим моментом в оперативному плануванні є групова робота топ-менеджерів щодо узгодження платежів та надходжень: «По суті відбувається синхронізація основних бізнес процесів у компанії та виробляються «короткі та швидкі» рішення щодо поточної ситуації».

5. Підтримка стабільної системи закупівель та продажів. Наприклад, компанія ГазРезерв активно присутня на ринку вже понад 6 років, 70% усіх операційних договорів укладено з постійними партнерами компанії, які виконуються практично без відхилень із місяця на місяць. Частка вільних продажів і закупівель – менше 30% – таким чином, навіть якщо план продажів у цій частині «провалений» на чверть (чого в принципі не повинно бути), це призведе до невиконання загального плану продажів лише на 7,5%».

Безумовно, ключовим інструментом планування за умов високої невизначеності є сценарне планування.

У кожній компанії свої особливості розробки сценаріїв. Проте загальний підхід найчастіше схожий. Виділимо 5 основних етапів сценарного планування у компанії:

1. Визначення ключових чинників довкілля, які впливають компанію.

Дуже важливо підходити індивідуально до питання виділення факторів, що впливають, для кожної конкретної компанії. Не варто захоплюватися надмірним аналізом та прогнозуванням зовнішніх макроекономічних факторів, які, з одного боку, можуть бути не настільки вже значущими для компанії, а з іншого боку, часто не можуть бути точно спрогнозовані навіть спеціалізованими експертними структурами.

Кількість факторів, що реально впливають, може бути невеликою. Наприклад, для компанії ІК РЕД важливі лише два фактори: стан грошового ринку (доступність запозичення) та попит на продукт (купівля/оренда приміщення) як наслідок економічної ситуації в країні чи регіоні.

2. Формулювання сценаріїв на якісному рівні.

За сценарного прогнозування дуже важливо сформулювати якісно різні варіанти розвитку подій. Часто компанії обмежуються упорядкуванням песимістичних, реалістичних та оптимістичних сценаріїв, що неправильно, т.к. по суті є математичними варіаціями того самого сценарію. Крім цього, скласти адекватні кількісні прогнози часто надто складно, тоді як визначити основні можливі тенденції та напрямки розвитку більш реалістично.

Характерною рисою поточної кризи є переважно песимістичні прогнози бізнесу. Часто це виправдано. Однак на практиці виникає ситуація, коли позитивні можливості та небанальні антикризові ідеї навіть не намагаються шукати. Наприклад, для компанії експортера позитивний вплив кризи на бізнес компанії (можливості зростання експортних продажів і т.д.) може виявитися сильнішим за його негативний вплив (спад внутрішнього попиту тощо).

Втім, деякі компанії враховують у своїх сценаріях та можливості, що надаються кризою. Наприклад, у Генпідрядній компанії СТЕП було розроблено 2 сценарії: песимістичний – складений лише за діючими об'єктами з оцінкою платоспроможності клієнтів, та оптимістичний, який передбачає появу нових замовлень на будівництво протягом 2010 року. Павло Михайлушкін, фінансовий директор компанії коментує це так: «Грунтувались на наступних факторах: зниження інвестиційної активності в країні та поява нових можливостей завдяки структурним зрушенням. Зокрема девальвація рубля може призвести до появи активності в галузях імпорту, зниження вартості російських активів і витрат номінованих в рублях підвищить інтерес іноземних компаній до вкладень в Росію».

3. Оцифрування сценаріїв – прогноз розвитку факторів та прогноз розвитку ринків.

Укрупнена оцифровка сценаріїв необхідна, т.к. дозволяє перейти до розробки планів компанії, які завжди у “цифрі”. Наприклад, для Магнітогорського металургійного комбінату ключовими факторами, що закладаються у сценарії, є курси валют, кон'юнктура ринку, макроекономічні параметри РФ. У середньостроковій перспективі досить важко визначити реальний рівень цін. І тут доречніше визначати коефіцієнт співвідношення цін на метал і сировину, оскільки ці ціни існують у тісному кореляційному зв'язку.

4. Визначення ризиків та можливостей для компанії у кожному сценарії.

На цьому етапі закладаються основні передумови для формулювання заходів у відповідь.

Цікавим досвід переходу від розробки сценаріїв до заходів у відповідь є у компанії (ДК «ГазРезерв»): «Після вивчення планів, створених на базі розроблених сценаріїв, було прийнято рішення повернутися до «порочної» практики 90-х років - встановлення цін реалізації в умовних одиницях (Рівних долару). У цьому випадку усувається ризик того, що, отримавши (умовно) 100 рублів за 100 кг через місяць після відвантаження (товарний кредит на 30 днів), ми зможемо купити лише 85 кг наступної партії, т.к. за місяць рубль знецінився на 15%.

5. Виявлення критичних подій та визначення контрольних точок розвитку сценаріїв.

На цьому етапі визначаються показники двох видів:

1) Події зовнішнього середовища, настання яких буде індикатором зміни сценаріїв

2) Показники, якими регулярно відстежується розвиток сценаріїв.

Андрій Казінський (Брок-Інвест-Сервіс) так коментує це питання: «У рамках планування 2010 року ми використали два набори контрольних цифр: для базового варіанту («дно» у галузі досягнуто) та дуже жорсткого варіанту. Другий варіант (варіант "ж") опрацьовувався в розрізі заходів паралельно зі створенням бюджетів базового варіанту. Передбачається, що при погіршенні зовнішнього оточення компанія синхронно переходить на варіант «ж» і кожен керівник пам'ятає набір необхідних заходів, щоб здійснити цей перехід».

Важлива наявність чітких сценаріїв у головах керівників. І тому можливі варіанти розвитку подій багаторазово «проганяються» групи вищих управлінців компаній.

Корисні поради від експертів-практиків

Планування – це робота для всіх топ-менеджерів підприємства, результати якого доведені до кожного із співробітників.

Прийнята система планування та методи прогнозування мають бути послідовними і не змінюватися ad hoc, тобто з приводу (і без приводу) – треба бути послідовними.

Якщо песимістичний варіант не дозволяє зберегти позитивне сальдо ДС та виконати зобов'язання, то необхідна постановка цільових показників, пов'язана з мотивацією (розпродаж складів, активізація заходів на вимогу ДЗ).

Дзеркальні договори реалізації умови оплати в закупівельних договорах: (100% відстрочка платежу на максимально можливі терміни, аргумент для закупників: гарантоване завантаження виробництва постачальника - це конкурентна перевага).

Секвестування постійних витрат та його нормування виручку, тобто. «переведення» їх у змінні витрати.

В умовах кризи щодо активів використовується підхід «нульового» бюджетування, коли бюджети складаються не на основі результатів минулого періоду, а на базі заходів стратегічного та оперативного характеру, запланованих на розрахунковий період.

Виробити свідомо надмірну кількість заходів, вкладених у компенсацію «проблемних розривів» (дефіциту коштів, дефіциту прибутку). При цьому слід не скотитися в хаотичне розпорошення зусиль – можна взагалі не отримати жодного ефекту. Важливим є лідер у кожному з цих «заходів-мініпроектів».

ПРОБЛЕМИ ПЛАНУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВАХ В УМОВАХ КРИЗИ РИНКОВОЇ ЕКОНОМІКИ

Віктор Артемович Журавльов

Сибірська державна геодезична академія, 630108, Новосибірськ, вул. Плахотного, 10, доцент кафедри економіки землеустрою та нерухомості, тел. 8 913 892 85 10, e-mail: [email protected]

У статті розглянуто проблеми прийняття планових рішень на підприємствах за умов кризи ринкової економіки Росії.

Ключові слова: бізнес, поточне та стратегічне планування, криза,

фінансовий успіх, підприємство, споживач, продукція

PROBLEMS OF CORPORATE PLANNING UNDER MARKET ECONOMICS CRYSIS CONDITIONS

Victor A. Zhuravlyov

Assoc. Prof., Департамент управлінської та комерційної власності, Siberian State Academy of Geodesy, 10 Plakhotnogo St., 630108 Novosibirsk, phone: 8 913 892 85 10, email: [email protected]

Проблеми з корпоративним плануванням концепції, що займаються ринковими економічними кризовими умовами в Росії вважаються.

Key words: business, current і strategic planning, crisis, financial success, enterprise, consumer, production.

У ринкових умовах кожне підприємство (фірма, корпорація, компанія, завод, фабрика) є відкритою виробничо-технічною системою, пов'язану певними відносинами із зовнішнім середовищем.

В умовах ринку підприємство має своєчасно визначати майбутні науково-технічні, організаційно-економічні, соціально-політичні та інші види впливу зовнішнього середовища (як негативні, так і позитивні) та приймати відповідні планові рішення. Це значною мірою змінює ставлення до системи управління підприємством, оскільки організаційні схеми управління повинні враховувати як характер стратегій, тип структур, процедур планування і контролю, а й оперативність реакції керівництва і готовність персоналу підприємства адекватно відповідати зміни довкілля, ніж забезпечувати гарантоване фінансове благополуччя об'єкта управління.

Підприємства як відкриті системи можуть бути простими (малі фірми), складними (середні компанії) та надскладними (великі інтегровані корпорації). Кожне підприємство має певні можливості, тому система управління їм повинна забезпечувати найбільш ефективне використання наявних ресурсів (основних, оборотних, трудових), а також

створювати умови та передумови для послідовного зростання потенціалу підприємства.

Таким чином, для успішного функціонування кожне підприємство має одночасно виконувати дві основні функції:

Забезпечувати платоспроможність фірми з допомогою ефективної поточної діяльності;

Підвищувати потенціал підприємства з допомогою оновлення технології, виробничих потужностей, продукції (послуг), т. е. розвивати підприємство, ніж забезпечувати відповідність внутрішнього середовища, завданням, що стоять перед ним.

Для одночасного виконання зазначених функцій необхідно дотримуватись балансу відповідності виділених ресурсів, оперативним (поточним) та стратегічним завданням підприємства.

Надмірна активізація розвитку підприємства (велика номенклатура оновлюваної продукції, часта зміна технологій, радикальні інновації тощо) вимагає великих інвестиційних витрат, а поточна діяльність від реалізації продукції не може забезпечити необхідну платоспроможність у короткостроковому періоді.

У результаті зростають боргові зобов'язання (як короткострокові, так і довгострокові), порушуються розумні пропорції між власними коштами (капіталом) та борговими зобов'язаннями, і підприємство потрапляє у кризову ситуацію (можливе банкрутство).

В іншому випадку, коли забезпечується тільки поточна діяльність і не приділяється увага розвитку, підприємство може успішно функціонувати в короткостроковому періоді, але може втратити в перспективі конкурентоспроможність, оскільки зменшуються обсяги продажу та частка ринку, і різко знижується його фінансова стійкість, і воно рухається до банкрутству.

Таким чином, для успішного виконання функцій поточної діяльності та розвитку підприємства необхідно здійснювати ефективне планування всіх видів діяльності.

Планування на підприємстві є інструментом проектування бажаного майбутнього та ефективних шляхів його досягнення.

p align="justify"> При формуванні системи внутрішньофірмового планування необхідно враховувати, що в ринкових умовах всі суб'єкти економіки розвиваються циклічно, тобто в певні періоди на підприємстві може спостерігатися спад, або депресія, або підйом або стійке зростання.

Циклічність стану обумовлена як дією кризи довкілля, а й внутрішніми чинниками.

Кожен спад негативно впливає на економіку не тільки підприємств, регіонів, країни, а й на життя суспільства.

У період кризової ситуації, що виникає через порушення балансу попиту, що склався на ринку, та пропозиції на продукцію, що у свою чергу призводить до застою у розвитку підприємств, збільшує безробіття та погіршує раніше досягнутий рівень життя суспільства.

Одночасно кризова ситуація є каталізатором активізації діяльності у всіх напрямках, щоб вийти з кризи та забезпечити подальше зростання необхідно враховувати циклічність розвитку економіки.

Для врахування циклічності у процесі планування необхідно мати уявлення про фактори, що впливають на циклічність розвитку. Щоб навчитися управляти підприємством за умов циклічності розвитку, необхідно враховувати як особливості кривих зростання і падіння у цих кризових циклах, а й знати чинники (зовнішні і внутрішні), які впливають можливість управління підприємством.

До зовнішніх факторів відносять:

Стан ринку та становище на ньому об'єкта управління (підприємства);

Загальний стан економіки країни, регіону, галузі, до якої належить підприємство;

рівень платоспроможного попиту споживачів;

Положення постачальників;

Рівень інфляції;

Розмір процентних ставок за банківський кредит.

Динаміка зміни цих факторів може сильно впливати на економіку підприємства, а саме підприємство не в змозі на них вплинути.

Керівники підприємств повинні стежити за такими змінами та коригувати свою діяльність з урахуванням зміни зовнішніх факторів.

До внутрішніх факторів, що впливають на економічний розвиток підприємства, належать:

Кадровий потенціал;

Стан основних фондів (устаткування тощо);

Об'єм оборотних коштів;

Величина боргових зобов'язань (короткострокових та довгострокових);

рівень завантаження виробничих потужностей;

Прогресивність використовуваних технологій;

Рівень відповідності адекватності розвитку виробничої інфраструктури поточним завданням;

Оперативна спроможність виробництва до оновлення продукції.

Внутрішні чинники керівництво підприємства може управляти, і тому їх необхідно розвивати з урахуванням циклічності розвитку довкілля.

На кожному підприємстві відбуваються коливання його фінансового стану залежно від прийнятих управлінських рішень через зміни ситуації у зовнішньому середовищі. Ці коливання відбуваються і у разі порушення рівноважного стану між поточною та стратегічною діяльністю.

Так у процесі освоєння нової продукції та прогресивних технологій на підприємстві має місце перехідний період коли відбувається неминучий

спад економічної результативності підприємства, а потім, коли підприємство адаптується до інновацій, закінчується період освоєння нововведень та навчання персоналу, і економічний стан підприємства покращується, оскільки воно знаходиться вже на якісно новому рівні адекватної відповідності до зовнішнього середовища.

Всі інновації орієнтують підприємство на продуктову політику відповідає запитам споживача продукції і на адаптацію до зовнішнього середовища, що змінюється. Мистецтво керівництва після ухвалення планових рішень визначаються розумінням цієї відповідності.

Оскільки кожен етап розвитку підприємства вимагає інвестицій, необхідно, щоб у процесі поточної діяльності накопичувалися ресурси подальшого розвитку, т. е. підвищувався економічний і фінансовий потенціал, і він використовувався у розвиток конкурентних переваг продукції.

Отже, у процесі планування необхідно враховувати як поточну діяльність і можливості зростання потенціалу підприємства, а й враховувати циклічність, зумовлену економічними, технологічними, продуктовими, організаційними етапами розвитку підприємства.

Внутрішньофірмове планування є органічним елементом системи управління і впливає на всі аспекти діяльності підприємства.

Так як планування, як процес проектування бажаного майбутнього та ефективних шляхів його досягнення, то кінцевий результат такого процесу є зміцнення конкурентоспроможності продукції для впевненої подальшої цілеспрямованої діяльності підприємства на ринку.

Планові рішення взаємопов'язані з сукупністю організаційно-технічних, економічних, фінансових і соціальних рішень і враховують необхідні умови для розвитку підприємства в даний час і в перспективі.

Як і будь-який процес, планування здійснюється безперервно шляхом ітерацій, що наближають планове рішення до реальних нових можливостей підприємства. Таким чином, процес планування спрямований на визначення умов, за яких можливе досягнення в об'єкта планування бажаного стану, який визначається стратегією та тактикою розвитку підприємства.

Недоліком існуючої практики планування для формування бюджету є переважна увага до поточним завданням. В результаті перспективна діяльність підприємства залишається без належної уваги та фінансування. Щоб уникнути такого становища, у процесі планування необхідно забезпечити рівновагу між стратегічною та поточною орієнтацією у діяльності підприємства.

Для вирішення такого завдання планування поділяють на подвійну систему з двома самостійними планами дій (стратегічним та поточним) та подвійним фінансуванням (окремими бюджетами – поточним та стратегічним).

Завданнями поточного бюджету є:

Забезпечення безперервного одержання прибутку від використання діючих потужностей підприємства;

Поточне вкладення ресурсів у збільшення потужностей;

Витрати зниження собівартості.

Для стратегічного бюджету розвитку характерні:

Капіталовкладення у розвиток продуктової політики та підвищення конкурентоспроможності виробів;

Розширення ринку збуту;

Інвестиції у диверсифікацію виробництва.

Необхідність розробки стратегії та тактики розвитку підприємства зумовлює використання стратегічного та тактичного (поточного) планування для їх реалізації.

У діяльності підприємства присутня вся сукупність планів, проте формування кожного з них має свої особливості за рівнем деталізації, ступенем агрегованості (укрупнення) інформації, набором показників, що використовуються, цільовим орієнтирам та іншим відмінностям.

З погляду відповідальності за формування та реалізацію планів кожному рівню в ієрархії управління відповідає свій вид планування.

Так, найвищий рівень керівництва (топ-менеджмент) відповідає за місію підприємства, стратегію розвитку, стратегічні цілі та стратегічне планування. У зв'язку з цим структура управління повинна будуватися таким чином, щоб відокремити максимально генеральне керівництво від вирішення поточних завдань.

Середній рівень управління здійснює функціональний менеджмент та відповідає за тактичне - поточне планування, хоч і бере участь у формуванні стратегічних планів.

Підприємство, що у ринкової економіки, піддається впливам довкілля, у якій відбуваються швидкі зміни, викликані різними чинниками - зміною кон'юнктури, насиченням ринків збуту, появою нових товарів (послуг).

Зміни, що відбуваються, підвищують ступінь невизначеності при прийнятті оперативних планових рішень, а отже, збільшується господарський ризик у досягненні запланованих результатів.

У умовах підприємству необхідно мати орієнтири руху вперед, т. е. мати поточну стратегію розвитку. Відсутність стратегії призводить до того, що кожен структурний підрозділ підприємства починає шукати свої шляхи виходу із ситуації, що не узгоджені із загальною стратегією діяльності підприємства.

У цій ситуації різко підвищується роль служби маркетингу, яка повинна:

Активізувати просування товарів та оживити попит на продукцію;

Дати інформацію керівництву про проблеми у споживачів продукції та дії конкурентів;

Вказати напрями активізації зусиль на користь споживачів.

Наявність стратегії дозволяє здійснити більш цілеспрямоване та взаємопов'язане стратегічне планування, що зменшує матеріальні та фінансові втрати при досягненні стратегічних цілей.

У плануванні діяльності підприємств використовуються різні підходи, основними з яких є:

Матричне планування витрат виробництва на основі матриць «витрати – випуск» (модель Леонтьєва) та нормованих одиничних витрат ресурсів;

Оптимальне планування, що включає цільову функцію, набір обмежень в формує планове рішення за ступенем задоволення заданому критерію (прибуток тощо);

Адаптивне планування, що враховує динаміку ресурсів підприємства та узгодженість цілей підприємства при виборі планових рішень.

Процес планування складається з:

Оцінки реальних можливостей чи потенціалу підприємства на момент ухвалення рішення;

Визначення необхідних умов для досягнення поставленої мети в заданий період часу;

p align="justify"> Прийняття планового рішення, що включає в себе набір заходів, що забезпечують досягнення заданих цілей при ефективному використанні потенціалу підприємства.

Розміри підприємств, масштаби виробництва, номенклатура продукції (послуг), складність продукції, інтенсивність поновлення виробництва продукції (послуг) накладають свої обмеження та зумовлюють особливості планування.

У малому підприємстві майже всі функції управління, зокрема планування, здійснює підприємець (власник) через нестачу фінансових ресурсів.

Залежно від виду бізнесу як виробнича програма може бути:

Оптовій торгівлі – план закупівель;

Сфері послуг – обсяг замовлених послуг;

У турбізнесі – обсяг продажу путівок;

У науково-технічному бізнесі – обсяг замовлень на НДДКР (розробки);

У консалтингових фірмах – обсяг замовлень на консалтингові послуги.

Спільним всім видів бізнесу є планування обсягу товарообігу. На основі зазначених планових документів розраховуються оборотні кошти та основні фонди, необхідні для реалізації виробничої програми, формується система заробітної плати та мотивації праці.

Планування на малих фірмах здійснюється в умовах значних фінансових та кредитних обмежень, тому плани розвитку залежать від фінансових та кредитних можливостей фірми.

Підвищення фінансового потенціалу фірми сприятиме планування витрат і оборотних коштів, оскільки економія всіх видів ресурсів та ефективне використання наявного потенціалу фірми є джерелами економічного зростання підприємства та базою для переходу до середнього за розмірами бізнесу.

Середній бізнес (до 500 осіб) відрізняється великим товарообігом, і втрати від неправильних планових рішень стають відчутнішими. У зв'язку з цим рівень аналітичної роботи з планування фінансово-економічної, маркетингової, виробничої та кадрової діяльності об'єктивно підвищується по відношенню до малого бізнесу.

План маркетингу стає базовим планування інших видів діяльності, т. е. лише після визначення:

ємності ринку;

можливих каналів збуту;

Розрахунки очікуваних обсягів продажу з кожного виду продукції з урахуванням конкуренції можна розробляти інші плани.

Необхідно також пам'ятати, що зі збільшенням товарообігу підвищується ступінь невизначеності у досягненні кінцевих результатів через вищої конкуренції, отже зростає рівень господарського ризику, який має враховуватися у процесі планування.

У середньому бізнесі головний – підприємець (генеральний директор) і він уже делегує виконання певних функцій управління та визначення напрямків діяльності відповідним менеджерам:

з маркетингу;

з фінансового та економічного управління;

По виробництву;

З управління кадрами тощо.

Для роботи залучаються майстри, які володіють сучасною технологією управління, прийняття рішень та ведення бізнесу. Проте самі функціональні групи управління чисельності невеликі.

У стратегічному плані стають актуальними проблеми зростання активів та статутного капіталу як основи підвищення заставних гарантій та відповідно розширення можливостей залучення інвестицій для

розвитку фірми. Розвиваються прагнення збільшення частки ринку, поглинання фірм, розвитку мережі дилерів.

Таким чином, у середньому бізнесі стають необхідними практично всі процедури та механізми професійного внутрішньофірмового планування.

У великому бізнесі, що базується на концентрації капіталу та інтеграції структур, внутрішньофірмове планування є найважливішим елементом управління компанією.

Великі компанії мають як переваги, так і недоліки.

До переваг відносять:

Великі виробничі потужності;

Високу технічну оснащеність;

Велику номенклатуру продукції;

Щодо низькі питомі витрати;

Можливість отримання надприбутків;

Фінансову стійкість;

великі можливості випуску конкурентоспроможної продукції;

Єдність наукових та виробничих процесів;

Великий соціальний захист персоналу.

До недоліків відносять:

Організаційну інерційність структур;

Складні комунікаційні зв'язки;

велику чисельність управлінського персоналу;

Слабу пристосованість та реакцію на принципово нову

Продукцію (консерватизм у нововведеннях);

Складність та тривалість прийняття управлінських рішень.

У великих компаніях проблеми планування обумовлені:

багатономенклатурність продукції;

Динаміка оновлення продукції, що призводить до підвищення ступеня невизначеності в управлінні виробничими системами;

Необхідністю врахування впливу господарського ризику.

Великі комплекси мають планувати:

Цілі компанії як стратегічні, так і тактичні;

Розвиток потенціалу компанії;

Номенклатуру та обсяги продукції;

Зведене планування.

Великі комплекси більшою мірою схильні до внутрішньофірмових економічних коливань у силу впливу інноваційних циклів, технологічної та організаційної циклічності розвитку. У зв'язку з цим

система планування повинна враховувати як конкретні цикли, а й взаємозв'язку з-поміж них та його впливом геть плановані результати.

Фінансове планування як результуюча складова системи планів становить певні труднощі, зумовлені необхідністю врахування впливу всіх напрямів планової діяльності на фінансові результати. p align="justify"> Особливе місце у фінансовій діяльності комплексів належить плануванню грошових надходжень і виплат, формуванню джерел інвестицій у розвиток компанії.

Враховуючи велику чисельність працівників в інтегрованих компаніях (десятки та сотні тисяч працюючих), найважливішим напрямом планової роботи є соціальне планування, що передбачає зростання можливостей соціального захисту працюючих та створення сприятливих соціально-психологічних умов діяльності.

Малі, середні та великі підприємства, а також різні форми інтеграції підприємств вимагають відповідного їх статусу механізму планування за дотримання загальних принципів управління та вимог до менеджменту.

Враховуючи сучасний кризовий стан ринку для прийняття планових рішень у продуктовій політиці підприємств, можна сформулювати наступні загальні рекомендації:

1. Не деталізуйте стратегію, а формуйте загальні напрями з орієнтацією споживача.

2. Стратегічні події відбуваються як на основі обгрунтованої інформації, а й випадку (кризи).

3. Шлях до ефективного планування в нестабільному середовищі – це наявність стратегічних цілей та гнучке управління з відхилень.

4. Не приймайте масштабного рішення, здатного поставити організацію на межу банкрутства, шукайте вихід із цієї ситуації і в цьому випадку необхідно вжити заходів щодо зниження ризику банкрутства.

5. Усвідомте, що будь-яке планове рішення неминуче має імовірнісний характер. Імовірність помилки залишається незалежно від того, наскільки ретельно обґрунтовано рішення.

6. Необхідно пам'ятати, що виконання рішень залежить від людини і людський фактор завжди має місце, а його втручання може призвести до непередбачених наслідків, які часто протилежні нашим очікуванням.

7. Доповніть процес формування планових рішень свідомим пошуком сприятливих можливостей у будь-якій ситуації. Шукайте відповіді на запитання: що не годиться? що немає сенсу? чому? чим скористатися?

8. Інформація – це головна стратегічна перевага. Не шкодуйте коштів на створення інформаційної бази та на дослідження (науково-технічні, фінансово-економічні, маркетингові тощо).

9. При прийнятті планових рішень дотримуйтесь інтересів усіх учасників у реалізації цих рішень. Це допоможе зменшити труднощі виконання рішень та уникнути конфліктних ситуацій. Вмійте вести

переговори. Це засіб вирішення конфліктів та пошуку галузі збігу інтересів із партнерами.

10. Потоваришуйте з калькуляційними листами витрат, балансом, бюджетом. Це дозволить стати активним учасником підвищення фінансової стійкості підприємства.

11. Вчіться у конкурентів, а не лише захищайтеся від них. Використовуйте реакцію ринку на конкурентні кроки як один з найнадійніших способів вивчення ринку.

12. Пам'ятайте, що великі проблеми найкраще вирішувати, розчленовуючи їх на дрібніші. Великомасштабні проблеми здаються незламними, тоді як поступові кроки посильні та плідні.

13. Встановіть пріоритети проблем та цілей.

14. Зберігайте контроль над найважливішим – результатами. Визначайте межі простору рішення та діапазон можливих змін запланованих показників.

15. Збережіть досягнуті можливості інфраструктурних підрозділів та в кризових ситуаціях надавайте їм можливість працювати на зовнішнє середовище. Завдання відповідності фактичної потреби у послугах підрозділам зайнятим основною діяльністю можна вирішувати як скороченням персоналу.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Планування в умовах кризи

Ми запропонували взяти участь у цьому дослідженні кільком десяткам фінансових директорів та директорів з економіки.

Експертами на тему виступили топ-менеджери компаній з різних галузей та регіонів: «Акрон», «Ангстрем ТМ», «Брок-інвест-сервіс», ДК «ГазРезерв», Гірський бізнес ОМЗ, ЛенСпецСМУ, КО «Улюблений край», Магнітогорський металургійний комбінат, РІАТ, ІЧ РЕД, ХК «Сибірський цемент», Сібелектромотор, Генпідрядна компанія СТЕП, «Паливні системи», Ювелірна мережа «585».

Ми не орієнтувалися на статистичну значущість результатів, важливо було отримати широкий спектр думок та підходів до планування. Головним для нас було почути як тих, кого криза поставила у важке фінансове становище, так і тих, кого вона поки що майже не торкнулася. Експерти представляють ключові сфери економіки: промисловість та споживчі товари; девелопмент та будівництво; дистрибуція та роздрібна торгівля.

Основну увагу у дослідженні приділено наступним питанням:

1. У чому полягають особливості планування за умов кризи?

2. Якими є основні підходи до такого планування?

3. Як під час підготовки плану вирішується проблема високої невизначеності?

4. Як на практиці використовується сценарне планування?

5. Які корисні прикладні «штучки» є у практиків?

Планом - за кризою

Більшість керівників розглядають план як необхідний інструмент управління компанією за кризових часів. На думку Івана Багазєєва, директора з економіки Сибелектромотора, саме «планові показники є елементом стабільності у хаосі кризи». Причому планування має бути не лише оперативним, а й середньостроковим. Хоча поняття середньостроковості за кризових часів дещо змінюється. Якщо в період стабільності середньостроковим вважався 1-3-річний план, то зараз лише на 1 рік. Про зміну термінів планування говорить і Олексій Тарасов, фінансовий директор ІК РЕД (девелопмент): «Ми розробили плани на рік. Більш довгі - безглуздо, занадто великий ступінь невизначеності. Планувати менше ніж на рік не можна. Коригувати і уточнювати плани будемо в рамках квартального планування. На місяць робимо лише уточнені ДДС-ки».

У ситуації кризи змінюється роль річного плану управління компанією. Насамперед, план стає не так набором фінансових показників, скільки вказівкою до дії залежно від реалізації різних факторів ризику. Іван Багазєєв вважає, що цілі у своїй мають бути «розумно нечіткими», тобто. задавати напрямок розвитку та позначити пріоритети компанії, залишаючи при цьому свободу в плані конкретного трактування. Це дозволить при плануванні зберегти єдиний напрямок руху, залишивши можливість вибору шляхів, якими компанія розвиватиметься. Причому саме в кризу зростає значимість координуючої функції плану, що забезпечує узгодженість антикризових дій усіх підрозділів компанії.

Далі план має дозволяти приймати оперативні рішення у відповідь на поточні зміни зовнішнього середовища. Надмірний тиск жорстких бюджетів може знизити ефективність рішень середнього менеджменту, обмеживши їх гнучкість у реагуванні на мінливі ринкові умови. Для цього, на думку Ігоря Басова, зовнішнього фінансового керуючого Ювелірної мережі «585», «керівництву компанії максимальну увагу слід приділяти ефективному обміну інформацією між підрозділом та забезпеченню зворотного зв'язку на всі рівні управління, іноді навіть усупереч міркуванню безпеки інформації».

Як вдало зауважив Іван Багазєєв, для менеджерів та акціонерів план виконує психоаналітичну функцію - переживання неприємностей до їх появи. Добре опрацьований план надає впевненості, що будь-які складнощі можна подолати.

Отже, ключовими особливостями підходу до планування в кризу є зниження деталізації, підвищення гнучкості та оперативності. Як зазначив Матті Таук, директор з розвитку ВАТ «Акрон», «усі види планування мають, як і раніше, бути змінені лише акцентами щодо деталізації». Насамперед знижується ступінь деталізації середньострокових планів. Євген Черевко, директор департаменту економіки ХК «Сибірський цемент» вважає, що детальність опрацювання середньострокового плану може бути знижена до індикативного планування. Наталія Ковальчук, фінансовий директор «ОМЗ Гірське обладнання та технології» («ОМЗ ГОіТ») та Марк Сорокін, фінансовий директор «ІЗ-КАРТЕКС» запропонували вдалий критерій необхідного рівня деталізації: «План повинен забезпечувати той ступінь деталізації, який дозволяє менеджменту керувати підприємством ».

Щодо гнучкості та оперативності планування, то експерти високо оцінюють такий інструмент, як ковзне планування. Так, у металотрейдингової компанії «Брок-інвест-сервіс» ковзний план розробляється на три місяці та переглядається приблизно 2-3 рази на місяць. Важливо пам'ятати, що при значній варіабільності та гнучкості середньострокових та оперативних планів стратегічні плани компанії повинні змінюватися лише в особливих випадках: «У жодному разі не можна з тією ж швидкістю змінювати стратегічні плани - компанія в кризові часи як ніколи має бути «динамічно стабільною» . Це означає, що за незмінності стратегічних цілей та місії оперативні плани мають повністю відповідати реаліям оточення бізнесу», – вважає Антон Євдокимов, віце-президент компанії ЛенСпецСМУ. У свою чергу, Олег Федонін, віце-президент з фінансів та економіки Керуючої компанії ММК наголошує на важливості обліку галузевої специфіки: «Металургія - не роздрібна торгівля, тут не можна разом змінити напрямок діяльності або асортимент, сильні моменти інерції. Але що виразно доводиться робити - це переглядати числове вираження цілей».

Однак при більш уважному аналізі виявляється, що різні компанії мають пріоритети в плануванні. Для одних критично важливим є виживання компанії, для інших - поведінка макроекономічних факторів. Для третіх майже не змінилося.

На підставі досвіду експертів-практиків та консультаційного досвіду нами виділено 3 підходи до планування в умовах кризи:

1. від «прожиткового мінімуму»

2. від сценаріїв розвитку довкілля

3. від цільових показників

Зазвичай при цьому ключовому завданням є підтримання ліквідності підприємства. Однак на практиці використовуються інші показники. «Для «виживання» наших підприємств головним завданням є мінімально необхідна контрактація, яка забезпечує завантаження підприємства як мінімум на рівні 50%, навіть ціною погіршення умов оплати (наприклад, 100% відстрочка платежу) продукції, що виготовляється» - розповідають Наталія Ковальчук та Марк Сорокін (Гірський) бізнес ЗМЗ).

2. Підхід «від сценаріїв розвитку довкілля» критично значимий для підприємств, бізнес яких залежить від динаміки макроекономічних показників і рішень влади. Насамперед, це стосується імпортерів та експортерів, компаній-монополістів. Наш досвід консультаційної роботи з такими компаніями показує, що залежно від поєднання значимих чинників довкілля фінансово-економічні результати можуть різнитися у рази. А вплив на них внутрішніх факторів зазвичай менш значущий. Безумовно, сценарне планування дуже корисне і для «звичайних» компаній. Роман Гусєв, фінансовий директор компанії «Ангстрем ТМ» (значна частка імпортної сировини у виробництві) зазначає, що сценарії розробляються на підставі аналізу ринку, прогнозів економічної ситуації, рішень уряду щодо їхньої галузі. "Це основа для підготовки нашого плану" - стверджує він.

На відміну від попереднього підходу, ключовими показниками, від яких відштовхуються під час планування, стають такі показники, як курс долара, ціна на нафту, інвестиційна програма Газпрому тощо. Ось як коментує це питання Юлія Бєлова, директор з економіки ГК «ГазРезерв»: «Оскільки наша компанія є одним із провідних імпортерів у Північно-західному регіоні, головна складність, з якою ми стикаємося – це прогнозування курсу євро та долара. На даний момент, ґрунтуючись на кількох можливих сценаріях щодо зміни курсів валют, розробляється й низка планів. Для себе ми прийняли: оптимістичний варіант - курс долара і євро 33 і 43 рублі відповідно, реалістичний - 36 і 47 рублів, і песимістичний 40 і 50 рублів».

3. Підхід «від цільових показників» характерний для компаній, вплив кризи на бізнес яких поки що незначний. Як правило, при плануванні відштовхуються від тих самих показників, що й у докризовий період. Для більшості компаній це проблематично. Так, Юлія Кошкіна, директор з маркетингу компанії «Паливні системи» ТМ Pekar вважає, що зараз використання цільових показників є ефективним лише в оперативному періоді.

Нашими експертами є різні «рівні опору». Іван Багазєєв (Сибелектромотор) зазначає, що цього року рентабельність не є цільовим показником, «як вийшло в результаті розрахунків – і то добре». Наталія Ковальчук і Марк Сорокін (Гірський бізнес ОМЗ) констатують, що доводиться «йти на компроміс щодо рентабельності (але не нижче за змінні витрати!!!), але з отриманням за рахунок цього вигідніших умов оплати». За словами Олега Федоніна (ММК), «у короткостроковій перспективі компанія надає пріоритет підтримці запасу ліквідності. Це зумовлено завданням збереження належного рівня оборотних коштів в умовах украй високої вартості залучення позикового капіталу. Основним критерієм щодо асортименту виробленої продукції виступає умова покриття змінних витрат, щоб як мінімум продукція приносила маржинальний прибуток». У компанії «РІАТ» цільовий показник прибутковості дорівнює нулю (тобто недопущення збитків) з урахуванням усіх витрат. Натомість Роман Гусєв («Ангстрем ТМ») зазначає, що в річний план закладено підвищений рівень рентабельності, який враховує інфляційні та валютні ризики.

Найбільш складною особливістю планування за умов кризи є високий рівень невизначеності майбутнього.

"Їжак в тумані"

З досвіду наших експертів-практиків можна виділити низку правил, як зробити кризовий план більш реалістичним.

Розрахунок виходячи з песимістичного прогнозу. Якщо компанія буде готова до найгіршого варіанту розвитку подій, то з найкращим вона напевно впорається. «В оперативному плані ми свідомо використовуємо песимістичні передумови розвитку різних факторів та використовуємо максимум компенсуючих заходів для страхування можливих зривів. Це дозволяє уникнути високого ступеня невизначеності» – діляться своїм досвідом Наталія Ковальчук та Марк Сорокін.

Використання експертних оцінок працівників. Євген Черевко (ХК «Сибірський цемент») називає метод експертних оцінок одним із основних для подолання проблеми невизначеності, хоча й зауважує, що у компанії він недостатньо формалізований. При проведенні нами самими сесій антикризового планування метод експертних оцінок відіграє велику роль і дозволяє за короткий термін ефективно використати величезний досвід та знання, накопичені топ-менеджерами компанії. У поточній практиці підприємств цей метод зазвичай недостатньо задіюється. Зупиняє те, що це не точні дані та прогнози. Але для планування в умовах кризи точні і не потрібні.

Опора на знання та досвід служби продажу. У цьому важливо реально оцінювати рівень розуміння компанією свого ринку. На жаль, ми неодноразово стикалися з ситуацією, коли керівництво компанії було впевнене, що ринок добре вивчений, а потім виявлялося, що ці знання суттєво переоцінені і компанія не розуміє, що відбувається з продажем у ситуації кризи. Нашу думку підтверджують Наталія Ковальчук та Марк Сорокін: «Можна багато міркувати про прогнози ринку, тенденції світової та вітчизняної економіки, але без професійної, відповідальної служби продажів реалістичний план отримати практично неможливо».

Оперативне реагування зміни. Можливе також створення в компанії спеціальної групи з числа менеджерів, яка моніторитиме основні галузеві та макроекономічні показники та транслюватиме результати для швидкого реагування. Таку оперативну групу для управління змінами створено в компанії Паливні системи. За оцінкою Андрія Казинського, директора з економіки Брок-Інвест-Сервіс, ключовим моментом в оперативному плануванні є групова робота топ-менеджерів щодо узгодження платежів та надходжень: «По суті відбувається синхронізація основних бізнес процесів у компанії та виробляються «короткі та швидкі» рішення щодо поточної ситуації».

Підтримка стабільної системи закупівель та продажів. Ось як коментує це Юлія Бєлова (ГК «ГазРезерв»): «Оскільки ГазРезерв активно присутній на ринку вже понад 6 років, 70% усіх операційних договорів укладено з постійними партнерами компанії, які виконуються практично без відхилень з місяця на місяць. Частка вільних продажів і закупівель менше 30% - таким чином, навіть якщо план продажів у цій частині «провалений» на чверть (чого в принципі не повинно бути), це призведе до невиконання загального плану продажів лише на 7,5%».

Безумовно, ключовим інструментом планування за умов високої невизначеності є сценарне планування.

Як писати сценарії

В економічних вишах немає курсів сценарної майстерності, а шкода. Вміння написати міцно збитий сценарій зараз у ціні. І фінансові директори активно освоюють це ремесло.

У кожній компанії свої особливості розробки сценаріїв. Проте загальний підхід найчастіше схожий. Ми виділяємо 5 основних етапів сценарного планування у компанії:

Визначення ключових чинників довкілля, які впливають компанію

Кількість факторів, що реально впливають, може бути невеликою. Так, за словами Олексія Тарасова (ІК РЕД), для їхньої компанії важливі лише два фактори: стан грошового ринку (доступність запозичення) та попит на продукт (купівля/оренда приміщення) як наслідок економічної ситуації в країні чи регіоні.

Формулювання сценаріїв на якісному рівні

Характерною рисою поточної кризи є переважно песимістичні прогнози бізнесу. Часто це виправдано. Однак ми регулярно стикаємося із ситуацією, коли позитивні можливості та небанальні антикризові ідеї навіть не намагаються шукати. Наприклад, нещодавно при проведенні нами антикризової сесії керівництво компанії було просто здивоване, коли в результаті виявилося, що позитивний вплив кризи на бізнес компанії (можливості зростання експортних продажів і т.д.) виявився сильнішим за його негативний вплив (спад внутрішнього попиту тощо) .).

Втім, деякі з опитаних компаній враховують у своїх сценаріях та можливості, що надаються кризою. Наприклад, у Генпідрядній компанії СТЕП розроблено 2 сценарії: песимістичний – складений лише за діючими об'єктами з оцінкою платоспроможності клієнтів, та оптимістичний, який передбачає появу нових замовлень на будівництво протягом 2009 року. Павло Михайлушкін, фінансовий директор компанії коментує це так: «Грунтувались на наступних факторах: зниження інвестиційної активності в країні та поява нових можливостей завдяки структурним зрушенням. Зокрема девальвація рубля може призвести до появи активності в імпортозамінних галузях, зниження вартості російських активів та витрат, номінованих у рублях, підвищить інтерес іноземних компаній до вкладень у Росію».

Оцифрування сценаріїв - прогноз розвитку факторів та прогноз розвитку ринків

Укрупнена оцифровка сценаріїв необхідна, т.к. дозволяє перейти до розробки планів компанії, які завжди у «цифрі». Для Магнітогорського металургійного комбінату ключовими факторами, що закладаються у сценарії, є курси валют, кон'юнктура ринку, макроекономічні параметри РФ. Олег Федонін зазначає, що «у середньостроковій перспективі досить важко визначити реальний рівень цін. І тут доречніше визначати коефіцієнт співвідношення цін на метал і сировину, оскільки ці ціни існують у тісному кореляційному зв'язку».

Визначення ризиків та можливостей для компанії у кожному сценарії

На цьому етапі закладаються основні передумови для формулювання заходів у відповідь.

Цікавим досвідом переходу від розробки сценаріїв до заходів у відповідь поробилася з нами Юлія Бєлова, (ДК «ГазРезерв»): «Після вивчення планів, створених на базі розроблених сценаріїв, було прийнято рішення повернутися до «порочної» практики 90-х років - встановлення цін реалізації в умовних одиницях (рівних долару). У цьому випадку усувається ризик того, що, отримавши (умовно) 100 рублів за 100 кг через місяць після відвантаження (товарний кредит на 30 днів), ми зможемо купити лише 85 кг наступної партії, т.к. за місяць рубль знецінився на 15%.

Виявлення критичних подій та визначення контрольних точок розвитку сценаріїв

На цьому етапі визначаються показники двох видів:

1) Події зовнішнього середовища, настання яких буде індикатором зміни сценаріїв.

2) Показники, якими регулярно відстежується розвиток сценаріїв.

Андрій Казінський (Брок-Інвест-Сервіс) так коментує це питання: «У рамках планування 2009 року ми використали два набори контрольних цифр: для базового варіанта («дно» у галузі досягнуто) та дуже жорсткого варіанту. Другий варіант опрацьовувався у межах заходів паралельно зі створенням бюджетів базового варианта. Передбачається, що при погіршенні зовнішнього оточення компанія синхронно переходить на цей варіант і кожен керівник пам'ятає набір необхідних заходів, щоб зробити цей перехід».

Про важливість наявності чітких сценаріїв у головах керівників говорить і Антон Євдокимов (ЛенСпецСМУ). І тому можливі варіанти розвитку подій багаторазово «проганяються» групи вищих управлінців компанії.

Корисні «штучки» від наших експертів

Планування - це робота для всіх топ-менеджерів підприємства, результати якого доведені до кожного із співробітників.

Прийнята система планування та методи прогнозування мають бути послідовними і не змінюватися ad hoc, тобто з приводу (і без приводу) треба бути послідовними.

Дзеркальні договори реалізації умови оплати в закупівельних договорах: 100% відстрочка платежу на максимально можливі терміни, аргумент для закупівель - гарантоване завантаження виробництва постачальника - це конкурентна перевага.

Секвестування постійних витрат та його нормування виручку, тобто. «переведення» їх у змінні витрати.

І на завершення хотілося б навести слова Наталії Ковальчук та Марка Сорокіна, які можуть слугувати наказом керівництву компаній у наші непрості часи: «Криза є «лакмусовим папірцем» для менеджменту підприємства: наскільки ефективно ми можемо реагувати на негативну зміну зовнішнього середовища та «гасити» його , наскільки ми здатні змінитись і вдосконалюватися, тим самим даючи підприємству шанс вижити у кризі…»

Подібні документи

Характеристика поняття, основних цілей та завдань стратегічного планування. Розгляд історії заснування, напрямів діяльності та організаційно-правової форми компанії ТОВ "ТВК". Розробка стратегії управління підприємством за умов кризи.

курсова робота , доданий 20.04.2012

Аналіз алгоритму сценарного планування TAIDA, запропонованого шведськими футурологами М. Ліндгреном та Х. Бандхольдом. Основні підходи, що застосовуються на формування стратегії розвитку організації. Сценарне планування як процес Байєса навчання.

стаття, доданий 07.08.2017

Поняття невизначеності та ризиків при прийнятті управлінських рішень за умов кризи. Аналіз рішення з позиції чутливості до вихідних даних та вартості інформації. Розробка моделей варіантів управлінських рішень та обґрунтування їх критеріїв.

курсова робота , доданий 22.12.2010

Сутність стратегічного планування. Аналітичне дослідження процесів прийняття рішень у ВАТ "РЗ". Оптимізація функціонування російських залізниць за умов фінансової кризи. Визначення економічного ефекту проведення реформи.

курсова робота , доданий 19.03.2010

Кадрові рішення: підходи до визначень, поняття та функції. Діяльність менеджера з персоналу під час здійснення кадрового планування. Розробка шляхів удосконалення кадрового планування для успішного розвитку підприємства в умовах кризи.

дипломна робота , доданий 21.01.2015

Сутність планування процесу управління. Основні підходи до планування якості, їхня характеристика. Аналіз та оцінка організації планування якості на ВАТ "Уралтрубпром". Пропозиції щодо покращення процесу планування якості продукції.

дипломна робота , доданий 29.08.2012

Дослідження сутності та основних завдань процесу планування в умовах ринкової економіки. Вивчення системи планів для підприємства та його взаємозв'язку. Характеристика ВАТ „Уральський завод хімічних реактивів” як об'єкта виробничого менеджменту.

курсова робота , доданий 03.08.2014

курсова робота , доданий 02.11.2007

p align="justify"> Принципові підходи до підвищення рівня конкурентоспроможності кризового підприємства. Основні процеси виробництва та відтворення та класифікація рішень з управління підприємством. Управління організацією за умов кризи з прикладу ТОВ " ТВК " .

курсова робота , доданий 20.02.2012

Основні етапи складання та призначення бізнес-планування на підприємстві, його особливе значення в умовах фінансової кризи. Інструменти підвищення ефективності діяльності через зниження витрат. Складання та реалізація фінансового плану.

Планування в умовах кризи

Загроза чергової світової економічної кризи є актуальною на сьогоднішній день. Так чи інакше, російська економіка буде схильна до серйозного впливу економічної кризи, тому керівництву будь-якому підприємству необхідний перелік заходів і методів антикризового менеджменту для реагування на кризові ситуації, що виникають у компаніях, так чи інакше пов'язаних з кризою. Особливу роль антикризовому управлінні грає вміння управляти персоналом підприємства у період. У цій статті виокремлено основні методи управління персоналом у кризовий період.

Управління людськими ресурсами - це стратегія та узгоджений підхід до управління найбільш цінними активами підприємства – людьми, які працюють на підприємство з їх індивідуальним чи колективним внеском у досягненні цілей організації. Терміни «управління людськими ресурсами» і «людські ресурси» у сенсі замінюють термін «людський менеджмент» як опис процесів управління персоналом для підприємства.

Під управлінням трудовими ресурсами розуміють всю сукупність організаційних заходів, вкладених у оптимальне формування персоналу (трудового колективу) і використання його можливостей і здібностей у виробничому процесі. Це управління представляє багатоетапний процес, що включає такі управлінські дії:

· Планування необхідних трудових ресурсів для досягнення цілей підприємства;
· Набір персоналу та створення резерву персональних кандидатів;
· Відбір кращих кандидатів на заміщення робочих місць із створеного в процесі набору резерву;
· Визначення заробітної плати та пільг, що відображають становище на ринку праці та можливості підприємства, а також його зацікавленість у прийомі на роботу конкретних кандидатів на заміщення вакантних робочих місць;
· Професійна орієнтація та адаптація знову найнятого персоналу;
· Навчання персоналу трудовим навичкам та підвищення його кваліфікації для ефективного виконання роботи;
· Оцінка трудової діяльності персоналу;
· Переміщення кадрів, у тому числі підвищення та зниження на посаді, переведення на іншу роботу та звільнення;
· Підготовка керівних кадрів для управління підприємством на всіх рівнях організаційної та виробничої ієрархії.

У цілому нині управління трудовими ресурсами включає такі напрями робіт : формування та розвитку трудових ресурсів, і навіть стимулювання і підвищення якості трудового життя персоналу. Планування ресурсів, необхідні реалізації цілей підприємства, здійснюється шляхом застосування певних процедур реалізації цього процесу для укомплектування затверджених штатів персоналу. Оцінка готівкових ресурсів є основою організації робіт із управління персоналом. У процесі оцінки керівництво має визначити фактичну наявність персоналу, його достатність та якість для досягнення цілей підприємства. Результати такої оцінки дозволяють забезпечити прогнозування майбутніх потреб, що проводиться окремо для короткострокових та перспективних цілей (планів) підприємства. p align="justify"> Особлива увага повинна бути звернена на виявлення категорій персоналу, потреба в яких повинна зрости при обмеженій пропозиції на ринку праці. Прогнозується також загальна потреба у персоналі з диференціацією працівників за певними спеціальностями. Для якісного формування трудових ресурсів керівництво має знати в деталях завдання конкретної роботи та її характеристики, що визначають вимоги до конкретного персоналу для організації (заміщення) робочих місць.

Топ-менеджери та менеджери середньої лінії, відповідальні за людські ресурси компанії, безумовно, стикаються із проблемами в управлінні персоналом протягом кризових ситуацій на підприємстві та економічних спадів. Персонал є найціннішим капіталом компанії, і водночас є найбільшою статтею її витрат, але не лише у вигляді фінансових оцінок, а також із погляду продуктивності, ризиків та репутації. Скорочення витрат на людські ресурси найчастіше невірно сприймається як скорочення чисельності персоналу. Але у світовій практиці існує безліч інших доступних способів скорочення витрат на персонал, які дозволяють компаніям підвищити рівень HRменеджменту за умови кризи. «Основною метою цього розділу буде показати всі можливості як за умови кризи підприємства повинні коригувати свої стратегії управління персоналом, застосовуючи більш гнучкі заходи управління, тим самим уникаючи підвищених ризиків зниження рівня виробництва на підприємстві» .

Під час економічної кризи компанії змушені знижувати операційні витрати, у тому числі на персонал підприємства. Зниження витрат на людські ресурси передбачає скорочення витрат на заробітну плату, навчальні курси, посібники, страхування та інші статті витрат. Традиційний спосіб скорочення витрат - звільнення персоналу, проте застосування цієї практики веде до небажаних наслідків у вигляді:

· Втрати активів компанії протягом кризи
· Можливого завдання серйозної шкоди корпоративній культурі підприємства
· Погіршення структурних комунікацій
· може завдати непоправної шкоди репутації компанії (особливо, якщо йдеться про великі, містоутворюючі компанії)
· Створення напруженої робочої атмосфери на підприємстві.

Багато компаній постійно шукають альтернативні методи зниження витрат на людські ресурси, перш ніж перейти до звільнень:

управління людський актив витрати

Методи зниження витрат на людські ресурси

Альтернативні методи	Характеристика
Зупинення дії трудового договору	Тимчасові працівники, працівники зайняті неповний робочий день, студенти-стажери та субдоговірні працівники потрапляють під скорочення для збереження робочих місць постійних штатних працівників. У специфіці стратегічне застосування цієї політики для забезпечення гарантії зайнятості всього робочого дня штатних працівників називається «підходом кільцевого захисту робочої безпеки». Відповідно до цього підходу рівень звільнення штатних працівників, які працюють весь день, навмисно утримують на низькому рівні. У разі повторного збільшення попиту на робочу силу, наново заповнить персонал тимчасовими працівниками або фрілансерами. Перевага цього підходу полягає в тому, що він гарантує певну стабільність та безпеку принаймні для штатних працівників.
Заморожування заробітної плати	Як один із способів зниження витрат, коли менеджери можуть примусово заморозити виплати персоналу, протягом яких рівень окладів та заробітної плати не зростають. Заморожування виплат має виконуватися повсюдно, ця політика може бути аргументована скороченням оплати за понаднормову роботу і також проханням працівників використати їх відпустки та відгульні дні. На жаль, цей спосіб може змусити найбільш цінні кадри підприємства покинути компанію, оскільки вони можуть відчувати свій застій у кар'єрних сходах.
Скорочення робочого годинника	Передбачає зниження кількості робочих годин і, отже, кількість годин, за які підприємство має платити своїм співробітникам. Робітники одержують можливість отримати добровільні, неоплачувані відпустки або їх можуть перевести на неповний робочий тиждень. У деяких випадках всі співробітники готові скоротити кількість своїх робочих годин в якості крайнього заходу, щоб зберегти робочі місця.
Поділ роботи	Підприємство завжди може використовувати поділ роботи, коли це можливо, щоб перерозподілити одну робочу функцію на дві робочі функції, але неповний робочий день. Основна проблема цього методу полягає в тому, щоб знайти двох співробітників, готових поділити свій робочий час та заробітну плату. У крайньому випадку, як останній засіб, високооплачувані співробітники можуть бути знижені на низькооплачувану роботу.
Скорочення програм формування кадрів через їхнє стажування на підприємстві	Під час кризи компанії прагнуть не рекрутувати новий персонал через його стажування на підприємстві. Через те, що молоді фахівці, які стажуються на підприємстві, у більшості випадків є вільним персоналом, не прив'язаним до конкретного підприємства, і не поділяє його труднощі. До того ж, підприємствам важливіше в кризові ситуації зберегти більш досвідчений персонал, ніж нести додаткові витрати на програми стажування.
Розширення посадових зобов'язань працівників	Компанія може гарантувати своїм співробітникам збереження робочих місць, якщо співробітники будуть готові працювати понаднормово та виконувати нові робочі обов'язки за необхідності.
Аутсорсинг та Офшоринг	Одні з найефективніших способів знизити витрати на персонал. Насамперед, тому що підприємство може позбутися витрат пов'язаних з набором та управлінням персоналу, і воно може використовувати вигоди від зниження податкових виплат, виробляючи продукцію в країнах, що розвиваються. Аутсорсинг може принести вигоду підприємству з пошуком співробітника, який буде кваліфікованіший для складніших завдань (замість двох робітників для різних завдань, підприємство може мати одного співробітника для виконання двох видів робіт). Основними проблемами методу є помилки під час виборів локації нових виробничих майданчиків, проблеми пов'язані з перенесенням виробництва. При використанні аутсорсингу підприємство може мати складність з адаптацією нових «позикових» співробітників.
Скорочення витрат на навчання персоналу	Підприємство може вдатися до практики скорочення програм навчання персоналу. Також скоротити кількість персоналу, задіяного в цих програмах або більш ефективно розподілити їх робочий годинник. Проте такі заходи у довгостроковій перспективі можуть завдати шкоди підприємству.
Кар'єрні перерви	Замість звільнення підприємство може запропонувати працівникові можливість отримати деяку перерву в роботі, щоб використовувати його в особистих цілях (продовжити навчання, наприклад). З подальшою гарантією відновлення у майбутньому.

Список літератури

1. Винокуров У. Організація стратегічного управління для підприємства. М., Центр економіки та маркетингу, 1996. 234 с.
2. Градов О.М. Економічна стратегія компанії. С-Петербург, Спецлітература, 1995. 87 з.
3. Гончаров В.І. Менеджмент: Навчальний посібник, – Мн.: Місанта, 2003. – 624 с.
4. Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства, - М: ЮНІТІ, 2005.
5. Планування за умов кризи Дмитро Сироткін, Інна Зініна, ІКФ «АЛЬТ» Скорочений варіант - Фінансовий директор, №3, 2009 http://www.altrc.ru/? p=libr_card&item_id=863&group_id=6
6. "A handbook of human resource management practice" Michael Armstrong London; Philadelphia: Kogan Page, 2006.

У Санкт-Петербурзі відбувся XIV Загальноросійський форум "Стратегічне планування в регіонах та містах Росії". Основними темами заходу стали перенастроювання системи стратегічного планування у зв'язку з прийняттям Федерального закону № 172-ФЗ та проблема ресурсного забезпечення стратегій та їх ув'язування з бюджетним процесом.

Стратегії та реальність

Рівно рік тому, підбиваючи підсумки 13-го Форуму стратегів, ми міркували про кризу, з якою зіткнулася ідеологія стратегічного планування в нових економічних і політичних умовах. Поглиблення економічного спаду на тлі санкцій, а також обвал національної валюти зробили раніше прийняті прогнози та стратегії неактуальними. Понад те, діяльність органів влади всіх рівнях практично втратила стратегічного «вимірювання». Можна констатувати, що за минулий рік рівень невизначеності не знизився. Експерти говорять про загальне зниження активності у розробці стратегій, подальше скорочення реального горизонту планування. Очевидно, що стратпланування переживає не найкращі часи.

Якусь ілюзію руху вперед створює робота, яка почалася у зв'язку з ухваленням Закону № 172-ФЗ «Про стратегічне планування в Російській Федерації». Розробники закону, як і раніше, розраховують, що він дозволить реалізувати давню ідею про чітку ієрархію федеральних, регіональних та місцевих стратегічних документів, пов'язаних між собою за термінами, завданнями та індикаторами. Втім, поки що ця піраміда не має ключового - верхнього - ярусу. Головний економіст Зовнішекономбанку (а в недавньому минулому - заступник міністра економічного розвитку, який займався питаннями стратегічного планування) А. Н. Клепачзаявив, що основний стратегічний документ країни – Концепція довгострокового розвитку РФ до 2020 року – застарів уже до моменту свого ухвалення, оскільки це сталося у розпал світової фінансово-економічної кризи 2008 року. Про актуальність КДР-2020 у реаліях 2015 року взагалі говорити не доводиться. На думку економіста, цей документ все ж таки зберігає свою значимість як виразник певних стратегічних підходів, цілей, як «образ бажаного завтра» (мабуть, те ж саме можна сказати і про інші нереалізовані стратегії: за ними не можна працювати, але вони хоча б змушують нас замислюватися над тим, куди ми йдемо).

Проте актуальність цього «образу» теж викликає питання. Як зазначив сам Клепач, не зовсім зрозуміло, наскільки поточні оперативні рішення, які уряд змушений приймати в умовах кризи (насамперед йдеться про скорочення видатків), мають стратегічні наслідки. Чи означають вони, що ми більше не дотримуємося всіх раніше позначених стратегічних пріоритетів (зокрема, наприклад, які у травневих указах Президента РФ)? «Зрозуміло, що плани наразі потрібно коригувати. Але питання в іншому: чи збираємось ми їх у принципі виконувати? Ми просто відхилилися і в майбутньому повернемося на обрану траєкторію чи, в принципі, йдемо іншою дорогою?» - таке питання поставив головний економіст Зовнішекономбанку.

Перспективи закону №172-ФЗ

«Після попередньої кризи багато хто зберігав ілюзію, що, незважаючи на всі проблеми, бюджет, як і раніше, дозволить нам реалізовувати різні пріоритети. Однак тепер ресурси стали справді мізерними, і без системи стратегічного планування правильно їх розподілити буде неможливо», - заявив статс-секретар - заступник міністра економічного розвитку РФ О. В. Фомічов. Він визнав, що останні два-три роки довгострокові завдання розвитку все більшою мірою приносяться в жертву короткостроковим. «Ми перестаємо в рамках поточної політики орієнтуватися на прийняття рішень, які б забезпечували наш довгостроковий розвиток. Завдання закону про стратегічне планування - нарешті почати вибудовувати короткострокову політику, виходячи з довгострокових пріоритетів», - наголосив чиновник.

У перший рік своєї дії закон, схоже, не надто в цьому досяг успіху. Поки що на федеральному рівні зусилля у частині стратпланування спрямовані більше на прийняття нормативно-правових актів у розвиток Закону № 172-ФЗ. Вже прийнято шість урядових постанов, до кінця року має бути ухвалено ще дев'ять. За словами Фомичева, виявилася проблема: хоча закон докладно описує ієрархію системи стратегічного планування, він не передбачає прийняття акта, який регламентував би процедури розробки численних передбачених у ньому документів і тим самим забезпечував їхню взаємну ув'язку.

Фомічов повідомив, що в його міністерстві вже розпочато підготовку до розробки стратегії-2030 – основного документа стратпланування відповідно до закону. У Мінекономіки Росії створена робоча група, навіть є деякі попередні варіанти концепції стратегії. Тим не менш, існує доручення Уряду РФ затвердити стратегію не раніше 2017 року. Ймовірно, уряд врахував як загальну економічну невизначеність, так і необхідність масштабного опрацювання цього документа з експертною спільнотою.

Президент фонду "Центр стратегічних розробок" В. Н. Княгініндав короткий опис повного циклу стратегічного планування відповідно до нового закону. «Спочатку ми робимо прогнози, із прогнозів випливають стратегії, на основі стратегій приймаються основні напрямки діяльності органів виконавчої влади, потім держпрограми, а вже з них випливають середньострокові плани, які повною мірою спираються на бюджет. Закон вимагає, щоб ми озвучували проблеми, ставили цілі, декомпозували їх на завдання, прив'язували до них ресурси та отримували систему показників, які здатні відображати досягнення чи недосягнення поставленої мети», - розповів експерт.

На думку Княгініна, ієрархія стратегічних документів, передбачена законом, є його найбільш спірною та складною щодо втілення новацією. До загальних проблем системи стратпланування, що формується, він відносить слабке прогнозування, яке по ідеї має бути вихідною точкою будь-яких стратегій, а також неправильне формулювання цілей. «Стратегії мають бути орієнтовані на вирішення проблем, а не на надання певного обсягу державних та муніципальних послуг. Поки що дуже часто ми отримуємо „закупівельні“ стратегії та бюджети», - зазначив експерт. Він також наголосив, що стратегії в принципі можуть працювати тільки якщо вони є лідерськими стратегіями або підкріплені наявністю команди. В іншому випадку вони залишаються на папері.

Реагуючи на заяву Княгініна про недоліки прогнозування, Клепач пояснив, що складність для прогнозів і стратегій є «підвішеним» характером багатьох раніше прийнятих рішень. «Завдяки механізму умовно затверджуваних видатків до третини федерального бюджету не розподіляється за відомствами, а залишається у розпорядженні Мінфіну Росії, що дозволяє йому реагувати на економічну ситуацію. У прогнозі таке неможливе. Там одразу закладаються якісь рішення та оцінюються їхні наслідки», - сказав економіст. Прикладом може бути і нещодавнє рішення про індексацію пенсій на 4% замість запланованих 12%. «Від цього залежать не лише параметри бюджету, а й такі показники як зростання реальних доходів населення, рівень попиту на 2015–2016 роки», - додав він.

Думка регіонів

Представники Мінекономрозвитку Росії не заперечують, що практику реалізації закону про стратпланування можна буде оцінити не раніше, ніж за кілька років, коли пройде повний цикл стратегування. Проте, регіони, розробляючи свої стратегії, вже намагаються орієнтуватися на новий закон. Так, за словами міністра економіки Республіки Татарстан А. А. Здунова, закон допоміг формалізувати роботу над регіональною стратегією, правильно структурувати її задля забезпечення зв'язку з держпрограмами, а них - з оперативним рівнем прийняття рішень. У стратегії Татарстану передбачено окремий розділ із переліком держпрограм. Стратегію, як і план її реалізації, вже прийнято, тому до державних програм вносяться необхідні зміни.

Дочекавшись прийняття Федерального закону № 172-ФЗ, розпочала розробку своїх стратегічних документів і Томська область. У березні 2015 року було прийнято регіональний закон про стратпланування, у травні – затверджено стратегію розвитку області до 2030 року. «Ми дійшли розуміння, що стратегія - це переважно міжвідомчий інструмент, особливо регіональна. Перше, чого необхідно досягти, - координація всіх учасників процесу стратпланування та інструментів, що є в їхньому розпорядженні. У нашому випадку велике значення мала координація промисловців та транспортників», - розповіла голова комітету стратегічного планування та програмно-цільового управління Департаменту економіки Томської області. Є. А. Бугаєва. За її словами, в обласній стратегії зроблено спробу вирішити два завдання: реалізувати пріоритети федеральної політики в регіоні та муніципальних утвореннях, а також ув'язати всі інструменти міністерств і відомств та інвестплани великих корпорацій в одному документі. Як проблема Бугаєва наголосила на відсутності механізму обліку регіональних пріоритетів на федеральному рівні, а також «інфраструктури» виявлення регіональних точок зростання.

Проблема ресурсів

Мабуть, найболючішим питанням для тих, хто займається стратегіями, усі останні роки була синхронізація процесів стратегічного та бюджетного планування та ресурсне забезпечення прийнятих документів. Проблема ця, м'яко кажучи, далека від вирішення. Так, виявилося, що ми не можемо адекватно спрогнозувати обсяг ресурсів, які будемо мати всього через кілька років. Як нагадав екс-міністр фінансів Росії А. Л. КудрінУ ході розробки КДР-2020 точилися активні суперечки про те, який показник середньорічного зростання ВВП закладатиме в стратегію - 6% або 4%. У результаті середнє зростання ВВП у 2008–2015 роках склало близько 1%. «Це суттєво змінює ситуацію з погляду ресурсів, на які ми зможемо розраховувати. Можливо, ще раніше їх треба було перерозподілити якось інакше, наприклад, зосередившись на реформах, які б дозволили зрештою отримати більш серйозне зростання», - зазначив Кудрін.

Отже, з одного боку, у Росії у принципі бракує стратегій, забезпечених ресурсами. З іншого боку, у кращій формі знаходиться довгострокове бюджетне планування. Держпрограми, які розглядаються як міст між бюджетами та стратегіями, також не цілком нереалістичні - на думку Кудріна, вони сьогодні сформульовані так, начебто на їхню реалізацію звідкись з'являться додаткові ресурси.

За словами заступника міністра економічного розвитку РФ А. Л. Вєдєва, закон про стратегічне планування фактично не почав діяти і цикл планування відповідно до нього буде запущений лише у 2017 році, після розробки стратегії-2030. На його думку, процес розробки стратегії сповільнився через кризу. «Ситуація схиляє всіх – і експертну спільноту, і уряд – до вироблення короткострокових прогнозів, а не прогнозів на 5–10 років. У нинішніх умовах планувати за принципами стратегічного управління складно. При всьому бажанні утримати стратегічний напрямок розвитку ми повинні адаптуватися до кризових процесів і використовувати інструменти оперативного планування», - сказав Вєдєв. За його словами, зараз важливо задати нові орієнтири на середньострокову перспективу, відповідно до яких йтиметься розробка довгострокових програм розвитку країни. Нині Мінекономрозвитку Росії розробляє базовий (найбільш ймовірний) сценарій; консервативний, що більшою мірою враховує несприятливі зовнішні умови; та цільовий. Цільовий сценарій передбачає перехід російської економіки до сталого зростання з темпами не нижчими від середньосвітових, зниження інфляції до рівня 4% і зростання продуктивності праці не менш ніж на 5%. «Основна концепція цільового сценарію – підвищення ефективності економіки стимулюванням інвестиційного попиту за рахунок скорочення поточного споживання», – наголосив Вєдєв.

Заступник міністра фінансів Росії А. М. Лавроввважає, що при плануванні ресурсів бюджету необхідно дотримуватись базового сценарію, а при плануванні діяльності органів влади у рамках держпрограм та стратегій – цільового. Це означає, що мають одночасно існувати різні варіанти прогнозу. При цьому досягнення цілей стратегій та держпрограм має спиратися насамперед на регулятивні інструменти і лише потім на ресурси.

На думку Лаврова, у Росії перехід на програмний бюджет відбувся поки що лише формально. Держпрограми приймалися здебільшого у 2012 році і вже нічого не відповідають: «У середньому вони забезпечені фінансуванням не більше ніж на 60–70 відсотків. Кожен бюджетний цикл держпрограми доводиться втискати у ці бюджетні обмеження. Від якихось заходів ми відмовляємось, якісь скорочуємо», - пояснив Лавров. Клепач назвав профанацією ситуацію, за якої держпрограми по суті підганяють під уже ухвалений бюджет, не змінюючи їх цільові індикатори. За словами Лаврова, Мінфін Росії пропонує заново затвердити держпрограми, але для цього потрібна спільна стратегія соціально-економічного розвитку: без неї важко вибрати пріоритети, сформулювати цілі та завдання держпрограм. Друга необхідна умова – розуміння обсягу наявних ресурсів. Функцію їхнього опису має виконати довгостроковий бюджетний прогноз до 2030 року. Як підкреслив заступник міністра, цей прогноз обов'язково має передбачати стелі видатків держпрограм.

На думку директора Інституту реформування громадських фінансів В. В. Кліманова, поєднання бюджетного планування та довгострокового планування соціально-економічного розвитку необхідне, але між двома цими процесами існує непереборна теоретична суперечність. «З одного боку, стратегування має бути націлене на розвиток, з іншого – фінансовий орган має у певний момент вказувати на наявність бюджетних обмежень та стримувати постановку завдань, не забезпечених ресурсною базою. Але, знову ж таки, якщо при складанні стратегій не ставити амбітних цілей, то розвитку не буде. Скільки б ми не створювали конструкцій, ця суперечність все одно збережеться», - наголосив експерт. За його спостереженнями, поки що у стратегіях різного рівня приділяється дуже мало уваги проблемі ресурсних обмежень - у тому числі й у нових стратегіях суб'єктів РФ, які приймаються відповідно до Закону № 172-ФЗ.

Кліманов також нагадав, що у 2013 році Мінфін Росії вже зробив невдалу спробу задати стратегічні фінансові орієнтири за допомогою стель видатків за всіма держпрограмами. Якщо це не вдасться зробити і зараз, то, як вважає експерт, на всю ідеологію стратегічного планування чекає провал. Те саме станеться, якщо уряд не відмовиться від однорічного бюджету та не продовжить роботу над підвищенням горизонтів бюджетного планування.

Не можна виключати, що в нових економічних умовах на ідеологію стратегічного планування очікує трансформація, і обмеженість фінансових ресурсів призведе до відмови від звичних для Росії ієрархічних моделей, більше відповідних плановій економіці та орієнтованих на розподіл зверху вниз. Про необхідність використання гнучкіших підходів говорили і на Форумі стратегів. Так, Клепач нагадав, що в Росії ідея стратегічного планування народжена регіонами та муніципалітетами, їхньою практикою та бажанням жити не лише сьогоднішнім днем, і запропонував вибудовувати систему знизу. Таку думку висловив губернатор Томської області С. А. Жвачкін. На його думку, спроба побудувати вертикальну систему стратегічного планування розбивається на економічну різноманітність російських регіонів.

« Вивченням похованих міжльодовикових торф'яних відкладень займалися багато вчених: Ст Н. Сукачов, Ст Доктуровський, Н. Я. Кац і С. Ст Кац, Ст П..... »

Роструд випустив для всіх роботодавців керівництво з дотримання обов'язкових вимог трудового законодавства щодо оплати праці

« При виконанні робіт різної кваліфікації праця робітників-новремішників, а також службовців оплачується по роботі вищої кваліфікаціїПраця... »

Мікроекономіка. Досконала конкуренція. Рівновага в короткостроковому та довгостроковому періодах. Цілком конкурентна фірма в довгостроковому періоді Пропозиція фірми в умовах досконалої конкуренції

« У неокласичній теорії стверджується, що основною метою діяльності більшості фірм в умовах ринкової економіки є отримання максимальної... »