17.3. Vnútropodniková štruktúra
Rôzne riešenia problému hlavný agent
sú základom alternatívnych modelov vnútorná štruktúra organizácií.
Najčastejšie štyri typy vnútropodnikových
štruktúry: unitárne (U-štruktúra), držiace (X-štruktúra),
multidivízne (M-štruktúra) a zmiešané (C-štruktúra)21.
17.3.1. Jednotná štruktúra
Jednotná štruktúra, ako už názov napovedá, predpokladá
maximálnu centralizáciu mocenských vzťahov. Všetky
hlavné rozhodnutia robí riaditeľ, ktorý aj vykonáva
a kontrolu. Ak právo na kontrolu činnosti agentov
a je delegovaný, potom na funkčnom základe - na vedúcich funkcion
oddelenia: obchodné oddelenie, hlavný inžinier,
hlavný účtovník atď. Teda vedúci funkcion
jednotky sú tiež agentmi -
vo vzťahu k ústrediu a zo strany riaditeľov - vo vzťahu k
priamym vykonávateľom úloh. „Moderná korporácia
pozostáva z manažérov vedúcich manažérov, vedúcich
manažéri... dohliadajúci na zamestnancov“22. V prípade
jednotná organizácia je jedinou možnosťou riešenia problému
hlavným a agentom je posilniť kontrolu na základe
vývoj nových, menej nákladných metód
17.3.2. Držiaca štruktúra
Holdingová štruktúra predstavuje druhý extrém -
maximálnu decentralizáciu rozhodovacieho procesu
a kontrolu nad činnosťou agentov. Vlastne riaditeľ
si ponecháva iba právomoci kontrolovať financie
tečie a finančné výsledkyčinnosti agentov. Agenti
sú autonómne pri prijímaní všetkých rozhodnutí, okrem tých, ktoré sa týkajú
rozdelenie zisku. Inými slovami, hlavný riadi
činnosti agentov nie priamo, ale prostredníctvom organizácie
súťaž agentov, ktorej víťaz je určený podľa kritéria
finančné výsledky. O. Williamson uvádza nasledovné
definícia holdingu: „Spoločnosť s mnohými divíziami,
v ktorých sa hlavná kancelária nezaoberá strategickou kontrolou
ich činnosti“23. Holdingová štruktúra ani nevylučuje
priama konkurencia medzi divíziami toho istého
podnikov, pretože konkurencia je jedným zo spôsobov nepriamych
ovládanie. Všimnite si, že na úrovni držania divízií môžete
spĺňať jednotný typ vzťahu medzi príkazcom
(vedúci jednotky, ktorý je zároveň agentom
centrála) a agent (obr. 17.4).
17.3.3. Multidivízna štruktúra
Najvýznamnejšia organizačná inovácia v 20. storočí. je
vynašiel v 20. rokoch Pierre Dupont a Alfred
Sloan (šéfovia Du Pont a General Motors)
respektíve) multidivízna štruktúra. Táto štruktúra
„implikuje vytvorenie poloautonómnej výroby
divízie fungujúce na princípe sebestačnosti
a tvorené v závislosti od typ produktu,
ochranná známka alebo geograficky“24. Multidivízne
štruktúra je druh syntézy unitárnych
organizáciu a držanie. V skutočnosti obsahuje
princíp centralizácie strategického rozhodovania
(napríklad o vydaní nového produktu) a zároveň decentralizované
prevádzková kontrola a riadenie25. Podobné
Teda princíp finančnej sebestačnosti divízií
(agenti) im umožňuje podieľať sa na výsledkoch ich činnosti,
ale ústredie (riaditeľ) si ponecháva právo prerozdeľovať
časť zisku divízií podľa cieľov a
ciele spoločnosti ako celku. Príklady podnikov v praxi
pomocou princípu multidivíznej štruktúry sú
konglomeráty a nadnárodné spoločnosti (obr. 17.5).
17.3.4. Zmiešaná štruktúra
Nakoniec vzniká zmiešaná štruktúra, ak
jedna z divízií je úplne kontrolovaná hlavnou kanceláriou,
ako v unitárny podnik, závisí druhé delenie
z hlavnej kancelárie len finančne, ako v holdingovej spoločnosti, a tretí
divízia má prevádzkovú nezávislosť a funguje
na princípoch sebestačnosti, ako v multidivízii
štruktúru.
Závery. Základ fungovania každej organizácie
spočíva problém mandanta a agenta. Vzhľadom na to, že od agenta
očakávajú sa činnosti, ktoré maximalizujú užitočnosť príkazcu,
agent sa vždy snaží využiť existujúci vzťah medzi ním a
zásadná asymetria informácií v jeho prospech a v jeho neprospech
záujmy mandanta. Existuje niekoľko riešení problému: posilňovanie
priama kontrola, avšak spojená s vysokými nákladmi;
organizovanie súťaže agentov zo strany príkazcu; účasť agenta
vo výsledkoch činnosti organizácie a postupnej implementácii
samotnými zástupcami funkcií príkazcu. Sú to údaje
možnosti riešenia problému principál-agent umožňujú
vysvetliť podstatu troch typov vnútropodnikovej štruktúry: unitárnej,
holding a multidivízny
Tiket 26 Trajektória vývoja spoločnosti. Model hlavného agenta. Organizačná kultúra. Rutiny.
Vývojová trajektória
Po určení kombinácie faktorov, ktoré minimalizujú náklady, môžeme urobiť to isté pre rôzne objemy výroby. Výsledkom je, že získame určitú mapu optimálnych výrobných možností z hľadiska nákladov (obr. 11.9).
Spojením všetkých optimálnych bodov pre rôzne objemy výroby získame trajektóriu rozšírenej výroby, nazývanú vývojová trajektória. Smer trajektórie závisí od pomeru cien faktorov a ich hraničnej produktivity. U väčšiny odvetví je najpravdepodobnejšie, že sa posunie smerom ku kapitálu v dôsledku prechodu na kapitálovo náročnejšie technológie, čo dokazuje prax. Keď technológia vyžaduje stálu rovnováhu faktorov, potom sa bude pozorovať lineárna trajektória vývoja. V zriedkavých prípadoch, keď pomer maximálnej účinnosti a minimálnych nákladov vyžaduje použitie viac práce, môže dôjsť k zostupnej trajektórii vývoja.
Odrážajúc dlhodobý trend využívania výrobných faktorov (v stálych cenách) trajektória vývoja ukazuje dlhodobý dopyt po konkrétnom výrobnom faktore.
Osobitnú oblasť prejavu rizika nezodpovednosti tvoria zmluvné vzťahy medzi zmluvnými stranami, z ktorých jedna nariaďuje druhej vykonať určité úkony za odplatu. V ekonómii sa strana, ktorá dáva príkaz, nazýva príkazca (zákazník) a strana, ktorá príkaz vykonáva, sa nazýva agent (výkonný pracovník). Splnomocnenec aj zástupca môže byť jednotlivec, spoločnosť, organizácia alebo vládna agentúra.
Charakteristika Vzťah medzi príkazcom a agentom možno ilustrovať na jednoduchom príklade. Povedzme, že občan sa rozhodne kúpiť byt. Zle orientovaný na trhu s bývaním, neschopný venovať veľa času hľadaniu, veľmi povrchná znalosť právnych noriem v tejto oblasti a pod., sa rozhodne obrátiť na služby realitného makléra (realitná kancelária môže pôsobiť napr. agent). Agent má potrebné odborné znalosti, má predstavu o podmienkach na trhu s bývaním, má konkrétne informácie o ponúkaných bytoch, jedným slovom je dôvod domnievať sa, že sa s úlohou vyrovná lepšie.
Občan má záujem o kúpu pomerne priestranného a pohodlného bytu a pokiaľ možno čo najlacnejšie. Keby mohol porovnávať sám rôzne možnosti nákupov, potom by vyvážil úžitkovosť bytu s jeho cenou.
Podľa zmyslu zmluvy musí agent konať v záujme zákazníka. V skutočnosti však jeho záujmy ležia v inej rovine.
Budeme predpokladať, že agent dostane odmenu iba v prípade, že transakcia prebehne, a to vo výške závislej od sumy transakcie (napríklad vo forme fixného percenta). Užitočnosť bytu pre mandanta ho nezaujíma. Má záujem o odkúpenie bytu za viac vysoká cena. Navyše nechce vynakladať extra námahu na hľadanie. Keďže mandant nemá rovnaké informácie ako mandatár a nemôže kontrolovať kvalitu svojho výberu, potom bude s najväčšou pravdepodobnosťou navrhovaný byt pre mandanta prijateľný, ale nie nevyhnutne najlepší.
Samozrejme, ak je na trhu konkurencia agentúrne služby, môže občan kontaktovať iného agenta a porovnať kvalitu služieb. Ak by bol tento trh dokonalý, potom by agenti mali záujem urobiť najlepšiu voľbu pre svojich klientov (primátorov). Značné transakčné náklady a iné nedokonalosti na trhu agentúrnych služieb však spôsobujú klientom viac či menej výrazné straty.
Tento jednoduchý príklad ukazuje podmienky pre riziko nezodpovednosti spojené s problémom hlavný agent:
– nesúlad medzi záujmami splnomocniteľa a obchodného zástupcu;
– informačná asymetria (v prospech agenta) týkajúca sa kvality plnenia zmluvných podmienok;
– nedokonalosť trhu agentúrnych služieb.
Dôležité miesto zaujal problém vzťahu splnomocniteľa a splnomocnenca moderné teórie podnikov a ekonomiky verejného sektora.
Myšlienka, že správanie firmy je úplne podriadené záujmom jej vlastníkov, je hrubým zjednodušením. Práca je osobitným zdrojom v tom zmysle, že ju nemožno oddeliť od predajcu – robotníka a každý robotník je nositeľom svojich záujmov. Kontrola činnosti zamestnancov zo strany administratívy si vyžaduje náklady a nemusí byť vždy úplná. Čím menej štandardná je práca, tým ťažšie je kontrolovať jej realizáciu.
Plán
Plánovanie organizačnej činnosti
Samotestovacie otázky
- Podstata výrobného procesu.
- Klasifikácia výrobné procesy.
- Etapy technickej prípravy výrobného procesu.
- Koncept výrobného cyklu.
- Etapy výrobného cyklu a ich charakteristiky.
- koncepcia výrobná štruktúra organizácií.
- Prvky výrobnej štruktúry.
- Typy výrobnej štruktúry.
- Podstata koncentrácie výroby.
- Podstata konsolidácie podniku.
- Podstata špecializácie a kooperácie výroby.
- Podstata a formy kombinovania výroby.
- Ukazovatele úrovne koncentrácie výroby.
1. Podstata vnútropodnikového plánovania. Typy plánov.
2. Štruktúra podnikateľského plánu.
3. Charakteristika ekonomické ukazovatele organizácií.
4. Hlavné ukazovatele výrobného programu.
5. Základom výrobného programu je výrobná kapacita.
6. Logistika a jej úloha pri realizácii výrobného programu.
Vnútorné plánovanie - Ide o proces vývoja a úpravy plánu, vrátane predvídania, zdôvodňovania, koncentrácie a opisu aktivít organizácie z krátkodobého a dlhodobého hľadiska.
Organizačný plán schválený vedúcim má platnosť príkazu pre osoby a štrukturálne jednotky v ňom uvedené.
Plán špecifikuje:
Účel organizácie a jej štrukturálne členenia na plánovacie obdobie a kvantitatívne vyjadrený systém ukazovateľov;
Prostriedky na dosiahnutie cieľa (finančné, materiálne, pracovné a informačné zdroje);
Metódy a načasovanie prepojenia cieľov a prostriedkov po etapách na celé obdobie plánu;
Etapy a načasovanie práce;
Vykonávatelia plánu podľa načasovania a druhu práce;
Metódy, etapy a prostriedky monitorovania plnenia plánu.
Plánovanie zahŕňa nasledujúce fázy:
Stanovenie a zdôvodnenie hlavného cieľa a cieľov organizácie;
Stanovenie konkrétnych ukazovateľov a úloh potrebných na dosiahnutie zadaných úloh;
Detailný popis úloh podľa druhov a objemov práce, konkrétnych úloh a termínov;
Podrobné kalkulácie nákladov a získané výsledky za celé plánovacie obdobie.
Typy plánov:
1) Podľa dĺžky plánovacieho obdobia:
Strategické plány sa zostavujú na 10-15 rokov na základe prognóz vízie organizácie do budúcnosti;
Dlhodobé plány sa zostavujú na základe strategického plánu na 5-10 rokov. Sú popisné a definujúce celková stratégiačinnosti organizácie;
Strednodobé plány sa zostavujú na základe dlhodobého plánu a obsahujú konkrétne ciele a čísla na 2-5 rokov;
Aktuálne (ročné) plány sa vypracúvajú na základe strednodobých plánov a objasňujú ich ukazovatele;
Prevádzkové a výrobné plány objasňujú úlohy ročného plánu na kratšie časové úseky (mesiac, desaťročie, zmena, hodina) a pre jednotlivé výrobné jednotky (predajňa, úsek, tím, pracovisko).
2) Podľa účelovej funkcie:
Výroba (výroba produktov);
Komerčné (predaj hotové výrobky a logistika podniku);
Investície a propagácia technický rozvoj výroba;
Pracovné plány a mzdy;
Finančné plány.
3) Podľa úrovní riadenia podniku:
V celej spoločnosti (pre organizáciu ako celok);
Workshop;
Pracovné plány oddelení a laboratórií;
Pracovné plány pre sekcie a tímy.
Najbežnejšie 4 typy vnútropodnikovej štruktúry:
unitárne, holdingové, multidivízne a zmiešané.
1) Jednotná štruktúra– zahŕňa maximálnu centralizáciu mocenských vzťahov. Všetky zásadné rozhodnutia robí riaditeľ, ktorý tiež vykonáva kontrolu. Ak je delegované právo kontroly, tak je to na funkčnom základe, t.j. vedúci funkčných oddelení: obchodné oddelenie, hlavný inžinier, náčelník. účtovník atď.
To. vedúci funkčných oddelení sú jednak agentmi - vo vzťahu k ústrediu, jednak riaditelia - vo vzťahu k priamym vykonávateľom úloh.
Moderná spoločnosť pozostáva z manažérov, výkonných manažérov a manažérov, ktorí dohliadajú na zamestnancov.
V prípade unitárnej organizácie je jedinou možnosťou na vyriešenie problému príkazcu a agenta posilnenie kontroly prostredníctvom vývoja nových, menej nákladných metód kontroly.
Obrázok 1. Jednotná štruktúra riadenia
(mocenské vzťahy)
2) Nosná konštrukcia predstavuje druhý extrém – maximálnu decentralizáciu rozhodovacieho procesu a kontrolu nad konaním agentov.
V skutočnosti si mandant ponecháva iba právomoc kontrolovať finančné toky a finančnú výkonnosť agentov.
Sprostredkovatelia sú vo všetkých rozhodnutiach autonómni, s výnimkou tých, ktoré sa týkajú rozdeľovania zisku. Inými slovami, mandant nekontroluje činnosť agentov priamo, ale prostredníctvom organizovania súťaží agentov, ktorých víťaza určuje zastúpený. kritériu finančných výsledkov.
O. Williamson dáva nasledujúcu charakteristiku holding: „Spoločnosť s mnohými divíziami, v ktorej hlavné sídlo nie je zapojené do strategickej kontroly ich aktivít.“
Holdingová štruktúra nevylučuje ani priamu konkurenciu medzi divíziami tej istej spoločnosti, pretože konkurencia je jedným zo spôsobov nepriamej kontroly.
Treba poznamenať, že na úrovni holdingových divízií možno nájsť aj jednotný typ vzťahu medzi splnomocniteľom a agentom (vedúci divízie je zároveň agentom hlavnej kancelárie).
Obrázok 2. Štruktúra riadenia holdingu
(kontrola finančných výsledkov)
Vertikálne integrované štruktúry– vznik a rozvoj integrovaných štruktúr je nový pohľad na „monopol“, ktorý umožňuje vylúčiť cenovú pyramídu zdaňovania z ekonomického obehu.
V Spojených štátoch teda podporujú všetky sociálne prospešné a vertikálne združenia, ktoré znižujú transakčné náklady. A naopak, všetky združenia, ktoré zvyšujú transakčné náklady, hoci nie sú trestne stíhané, nenachádzajú širokú podporu ani v súdnych sporoch. Najväčší tlak zo strany štátu zažívajú horizontálne integrované štruktúry.
Príklad 1. Niekoľko cukrovarov sa spojilo, aby vykonali dohodnuté cenovej politiky na zníženie transakčných nákladov. Toto je príklad horizontálne integrovanej monopolnej štruktúry, ktorá v skutočnosti neznižuje tieto náklady v ekonomike, ale presúva ich prostredníctvom monopolných cien k spotrebiteľom. vlastných produktov. Toto je negatívny príklad monopolu – niečoho, čo je v USA prenasledované.
Príklad 2 Ropná spoločnosť zjednotená do vertikálnej štruktúry, ktorá zahŕňa všetku medziprodukciu tovarov a služieb: od ropného vrtu až po čerpaciu stanicu
(hodnotový reťazec – zhluk). Toto nie je monopol, pretože jeho štruktúra zahŕňala diverzifikované spoločnosti: výroba a rafinácia ropy, doprava a obchodovanie atď. Takýchto špecializovaných združení môže byť na trhu viacero a všetky vlastne znižujú transakčné náklady, nielen svoje, ale hlavne verejné.) Takéto štruktúry sú podporované v USA).
Takáto spoločnosť – korporácia – je oslobodená nielen od nákladov pyramídy, ale aj od iných rizík a transakčných nákladov, pretože nemusí čakať na rozmary trhu. Dostávajú výrobky z vlastnej dielne: studňa - továreň - čerpacia stanica. Preto všetko závisí len od kvalifikácie (zručnosti tímovej práce) administratívnych pracovníkov A keďže je oslobodený od daňovej pyramídy, má široký rozsah cenového manévrovania.
Vyhnúť sa daňovej pyramíde v takomto korporátnom združení je dosiahnuté vďaka tomu, že ich financie sú organizované ako vo veľkej továrni (interné nákladové účtovníctvo cien). Zároveň sa ich výrobky prevádzajú z jednej spoločnosti do druhej nie predajom (nemôžete predávať sebe), ale z dielne do dielne, pretože žiadny predaj – žiadne dane s nimi spojené.
To však neznamená, že korporácia ako vertikálne integrovaná štruktúra klame štát. Naopak, v konečnej fáze spoločnosť predáva produkty konečnej spotreby a platí daň v plnej výške. Štát z takýchto firiem profituje, pretože ich objem predaja je výrazne vyšší ako u tých, ktoré nemajú vysoký stupeň špecializácie a integrácie. Taktiež sa zároveň zvyšuje konkurencieschopnosť podniku a profitujú z toho všetci ekonomickí činitelia, vrátane obyvateľstva, pretože neplatí výdavky spôsobené daňovou pyramídou, a preto rastú príjmy obyvateľstva, čo spôsobuje všeobecný ekonomický efekt - zvýšenie spotreby a úspor.
3) Multidivízna štruktúra - vytvorená v 20. rokoch Pierre Dupont a Alfred Sloan (šéfovia De Pont a General Motors, v tomto poradí)
Táto štruktúra zahŕňa vytvorenie poloautonómnych výrobných jednotiek fungujúcich na princípoch „sebestačnosti“ a „samofinancovania“ v závislosti od typu produktu, značky alebo geografickej polohy.
Multidivízna štruktúra je akousi syntézou jednotnej štruktúry a holdingovej spoločnosti.
Zachováva totiž princípy centralizácie strategického rozhodovania (napríklad o uvedení nového produktu na trh) a zároveň decentralizovaného operatívneho riadenia a riadenia. Podobne princíp finančnej úhrady divízií (splnomocnencov) im umožňuje podieľať sa na výsledkoch ich činnosti, avšak ústredie (riaditeľ) si zachováva právo prerozdeľovať časť zisku divízií (podľa cieľov a zámerov OZ). spoločnosť ako celok).
Príklady softvéru, ktorý v praxi využíva nasledujúci princíp:
štruktúra je konglomerátna a transakčná spoločnosť.
Ryža. 3. Štruktúra riadenia viacerých divízií
(kontrola strategických rozhodnutí a rozdeľovania zisku)
4) Zmiešaná štruktúra - vzniká, ak je jedna z divízií kompletne riadená ústredím, ako jednotný PP.
Druhá divízia závisí od hlavnej kancelárie len finančne a tretia divízia má prevádzkovú nezávislosť a funguje na princípoch sebestačnosti, ako v multidivíznej štruktúre.
Funkcie- to sú typy činností, ktoré určujú kombináciu, rozdelenie a špecializáciu riadiace činnosti.
Manažment v tomto smere možno charakterizovať ako implementáciu všetkých základných manažérskych funkcií, ale rozloženie úsilia, pozornosti a priorít môže byť odlišné.
V každom prípade, udržateľný úspech, ako ukazuje prax, je možné dosiahnuť len v podmienkach spoločného záujmu a spájania úsilia, vedomostí a zručností celého tímu spoločnosti.
Rozdelenie a špecializácia riadiacich činností je potrebná na skvalitnenie riadenia, úsporu času, zvládnutie vysoko špecializovaných techník a pracovných operácií (napríklad účtovníctvo, práca s personálom, používanie počítačov a pod.). Práve v procesoch funkčného delenia činností vzniká manažérsky systém pozostávajúci z odborov, ktorým je priradený určitý súbor funkcií alebo samostatná funkcia.
Centrálne miesto v riadení zaujíma problém určovania riadiacich funkcií, ich kombinácie a izolácie v systéme riadenia.
Najprv by ste mali klasifikovať funkcie na základe analýzy potrieb a špecifík riadenia činností. Táto klasifikácia musí byť multikriteriálna, pretože Najprv je potrebné analyzovať všetky možné funkcie a preskúmať ich celú sadu. Ďalej na základe tejto klasifikácie nájdite možnosť kombinovania, kombinovania a zvýraznenia funkcií každého z nich úradník ich zosúladenie s cieľmi spoločnosti.
Špecializácia funkcií, t.j. ich rozdelenie do celkov odráža usmernenia a priority, ktoré si manažér volí, štýl práce, na ktorý sa zameriava a ktorý chce realizovať.
Ovládacie funkcie
Plánovanie è Organizovanie è Motivácia è Regulácia è Kontrola
Plánovanie je jedným zo spôsobov, ako manažment zabezpečuje, že všetci členovia organizácie sú jednotní v úsilí o dosiahnutie spoločných cieľov.
Organizácia - vytvorenie nejakej štruktúry. Existuje mnoho prvkov, ktoré je potrebné štruktúrovať, aby organizácia mohla realizovať svoje plány a tým dosiahnuť svoje ciele. Jedným z prvkov organizácie je práca, konkrétne úlohy organizácie.
Motivácia . Jeho úlohou je zabezpečiť, aby zamestnanci organizácie vykonávali prácu v súlade s povinnosťami, ktoré im boli zverené, a v súlade s plánmi. Manažér vždy plní funkciu motivácie svojich zamestnancov, či už si to sami uvedomovali alebo nie.
nariadenia – vývoj a prijatie manažérske rozhodnutia, ktorý je hlavným a najdôležitejšia činnosť manažér
Kontrola je proces, ktorý zabezpečuje, že organizácia skutočne dosiahne svoje ciele.
Okrem hlavných funkcií v riadení sa rozlišujú aj pomocné alebo špecifické riadiace funkcie. Ich zloženie závisí od oblasti činnosti podniku, povahy a charakteristík výrobného procesu, ako aj od okamžitých schopností a túžby vedenia podniku vykonávať popri hlavných druhoch práce aj ďalšiu prácu.
Tabuľka 2
Klasifikácia riadiacich funkcií
| Klasifikačné kritériá | Zloženie riadiacich funkcií |
| 1. Obsah riadiacich činností | 1.1.Prezieravosť (plánovanie), organizácia, motivácia (stimulácia), kontrola, regulácia, koordinácia, výskum atď. |
| 2. Organizačná úloha funkcií | 2.1.Zábava 1. Funkcie integrácie (zjednocovania) 2. Funkcie diferenciácie (separácia, separácia, separácia, špecializácia) |
| 3. Smer činnosti | 1. Intrafunkcie (zamerajte sa na vnútorné prostredie) 2. Infrafunkcie (zamerajte sa na vonkajšie prostredie) |
| 4. Oblasti rozvoja objektu riadenia | 1. Manažment ekonomické procesy(financie, investície) 2. Riadenie sociálno-psychologických procesov (spokojnosť s prácou, atmosférou a pod.) 3. Riadenie organizačné procesy(zmena v organizácii, prerozdelenie zodpovednosti a pod.) 4. Manažment technologických procesov(použitie zariadení, nových technológií atď.) |
| 5. Etapy výrobného procesu | 5.1. 1.Riadenie prípravy výroby. |
| 5.2. 2. Riadenie výrobného procesu. | 5.3. 3.Riadenie podpory výroby. |
| 5.4. 4. Riadenie predaja produktov | 1. 6. Typ výroby Funkcia riadenia rôznych jednotiek diverzifikovanej výroby |
| 8. Etapy procesu riadenia | 1. Stanovenie cieľa (definovanie cieľov) 2. Definovanie situácie 3. Definovanie problému 4. Riešenie |
| 9. Hlavné faktory výrobného procesu | 1. Produktový manažment. |
2. Personálny manažment.
3. Manažment informácií.
4. Manažment kvality.
5. Riadenie predaja.
Téma 8. Plánovanie ako najdôležitejšia manažérska funkcia
Plánovanie je jedným zo spôsobov, ako manažment zabezpečuje, aby úsilie všetkých členov firmy smerovalo k dosiahnutiu spoločných cieľov.
Plánovanie je nepretržitý proces stanovovania alebo ujasňovania a konkretizácie rozvojových cieľov celej organizácie, jej štruktúrnych členení, určovania prostriedkov na ich dosiahnutie, načasovania a postupnosti implementácie a rozdeľovania (identifikácie) zdrojov.
Plánovacie úlohy:
1. Zabezpečenie cieleného rozvoja organizácie ako celku a všetkých jej štrukturálnych divízií. 2. Perspektívna orientácia a rozpoznávanie vývinových problémov. Plán načrtáva želaný budúci stav nehnuteľnosti a poskytuje konkrétne opatrenia zamerané na podporu priaznivých trendov alebo potlačenie negatívnych. 3. Koordinácia činnosti štruktúrnych jednotiek zamestnancov organizácie. Koordinácia sa vykonáva ako predbežná koordinácia akcií pri príprave plánov a ako koordinovaná reakcia na vznikajúce prekážky a problémy pri realizácii plánov.
6. 4. Vytvorenie objektívneho základu pre efektívnu kontrolu. Prítomnosť plánov umožňuje objektívne posúdiť činnosti podniku porovnaním skutočných hodnôt parametrov s plánovanými hodnotami podľa princípu „fakt-plán“. 5. Stimulácia (motivácia) pracovnej aktivity pracovníkov. Úspešná realizácia
plánované úlohy
- objekt špeciálnych stimulov a základ pre vzájomné vyrovnanie, ktorý vytvára efektívne motívy pre produktívne a koordinované aktivity všetkých účastníkov.
| Informačná podpora | zamestnancov organizácie. Plány obsahujú dôležité informácie pre každého účastníka o cieľoch, prognózach, alternatívach, načasovaní, zdrojoch a administratívnych podmienkach vykonávania práce. |
| Tabuľka 3. | Zásady plánovania |
| Princípy | Stručný popis Jednota vedeckých, technických, sociálnych a ekonomických cieľov rozvoja organizácie. progresívne postupy a metódy zavádzania výrobných procesov pomocou metód optimálne plánovanie experimenty, optimalizácia plánovacích rozhodnutí, budovanie integrovaných systémov na prípravu a spracovanie dát. |
| Dominancia strategických aspektov v plánovaní. | Vyžaduje povinné používanie špecifických formulárov strategické plánovanie v podniku a podriadenosť mu všetkých ostatných typov operačného plánovania. |
| Komplexné plánovanie. | Znamená to systematickú koordináciu všetkých plánov vypracovaných v podniku. |
| Zdrojová bilancia plánov. | Realizuje sa zostavovaním materiálových, pracovných, finančných, energetických a iných druhov bilancií vo všetkých oblastiach a na všetkých úrovniach podniku. |
| Flexibilita a elasticita plánovania. | Vyžaduje dynamickú reakciu plánov na odchýlky v priebehu práce alebo zmeny vnútorných a vonkajších faktorov, ako aj schopnosť udržiavať si potrebné rezervy a zabezpečiť plánované alternatívy. |
| Kontinuita plánovania. | Svoje najucelenejšie vyjadrenie nachádza v koncepte postupného plánovania, v ktorom sa vďaka periodickému rozširovaniu plánov spájajú dlhodobé agregované výpočty s krátkodobým podrobným plánovaním. |
Podstata plánovania sa prejavuje v špecifikácii rozvojových cieľov celej spoločnosti a každej divízie zvlášť na určené obdobie, stanovení obchodných cieľov, prostriedkov na ich dosiahnutie, načasovania a postupnosti realizácie, identifikácii materiálových, pracovných a finančných zdrojov potrebných na riešenie pridelené úlohy.
Účelom plánovania ako riadiacej funkcie je teda usilovať sa vopred zohľadniť, pokiaľ je to možné, všetky vnútorné a vonkajšie faktory, poskytovanie priaznivé podmienky Pre normálne fungovanie a rozvoj podnikov zahrnutých v spoločnosti. Zabezpečuje vypracovanie súboru opatrení, ktoré určujú postupnosť dosahovania konkrétnych cieľov, berúc do úvahy možnosti čo najefektívnejšieho využívania zdrojov každým výrobná divízia a celej spoločnosti.
Plánovanie je navrhnuté tak, aby zabezpečilo prepojenie medzi jednotlivcami štrukturálne členenia spoločnosti vrátane celého technologického reťazca: vedecký výskum a vývoj, výroba a predaj.
Funkcia plánovania zahŕňa rozhodovanie o tom, aké by mali byť ciele firmy, aby ich dosiahla.
Typy vnútropodnikového plánovania.
V závislosti od obsahu, cieľov a cieľov možno na základe trvania plánovacieho obdobia rozlíšiť tieto typy plánovania:
1. dlhodobé plánovanie (dlhodobé, strategické);
2. strednodobé plánovanie (taktické);
3. krátkodobé (rozpočtové, taktické, operačné) plánovanie.
Plánovanie dopredu pomáha pri rozhodovaní o zložitých problémoch činnosti spoločnosti v medzinárodnom meradle:
Stanovenie smerov a veľkostí kapitálových investícií a zdrojov ich financovania;
Zavádzanie technických inovácií a vyspelých technológií;
Diverzifikácia výroby a obnova produktov;
Formy zahraničných investícií v súvislosti s akvizíciou nových podnikov;
Zlepšenie organizácie riadenia v jednotlivých oddeleniach a personálnej politiky.
Keďže hodnotenie vyhliadok v podmienkach spontánneho vývoja svetového trhu je mimoriadne neisté, dlhodobé plánovanie nemôže viesť spoločnosť k dosahovaniu kvantitatívnych ukazovateľov. Obyčajne sa obmedzuje na rozvoj len najdôležitejších kvalitatívnych charakteristík.
V systéme dopredné plánovanie V závislosti od metodiky a cieľov sa zvyčajne rozlišuje dlhodobé a strategické plánovanie.
V systéme dlhodobé plánovanie používa sa metóda extrapolácie, t.j. pomocou výsledkov ukazovateľov predchádzajúceho obdobia a na základe stanovenia optimálnych cieľov distribuovať trochu nafúknuté ukazovatele do budúce obdobie. Tu sa očakáva, že budúcnosť bude lepšia ako minulosť. Dlhodobé plánovanie zahŕňa 5 a viac rokov.
Ryža. 1. Schéma dlhodobé plánovanie
V schéme dlhodobého plánovania sa ciele premietajú do akčných programov, taktických plánov a rozpočtov (ročný plán) a plánov zisku, ktoré sú vypracované pre každú hlavnú divíziu spoločnosti. Tieto jednotky potom realizujú programy, taktické plány a rozpočty a zisťujú odchýlky skutočného výkonu od plánovaného.
Systémy dlhodobého plánovania využíva 70 – 80 % najväčších korporácií v Japonsku a USA.
Strategické plánovanie má za cieľ poskytnúť komplexné vedecké zdôvodnenie problémov, s ktorými sa spoločnosť môže stretnúť v nasledujúcom období a na základe toho vypracovať ukazovatele vývoja spoločnosti na plánovacie obdobie.
Stratégia- ide o dlhodobý systém opatrení, ktorý zabezpečuje dosiahnutie konkrétnych zamýšľaných cieľov a realizáciu poslania spoločnosti.
Misia- to je celkový cieľ firmy, ktorý spája všetky aspekty jej činnosti a deklaruje, čomu sa chce firma venovať (t.j. je to jasne vyjadrený dôvod existencie podniku).
Henry Ford, ktorý si plne uvedomuje dôležitosť zisku, sformuloval poslanie spoločnosti Ford ako „poskytovať ľuďom lacnú dopravu“.
Ryža. 2. Rámec strategického plánovania
Základom pre vypracovanie strategického plánu je:
Analýza perspektív rozvoja spoločnosti, ktorej úlohou je objasniť trendy a faktory ovplyvňujúce vývoj relevantných trendov;
Analýza konkurenčných pozícií, ktorej úlohou je určiť, nakoľko sú produkty spoločnosti konkurencieschopné na rôznych trhoch a čo môže spoločnosť urobiť pre zlepšenie výkonnosti v konkrétnych oblastiach, ak dodržiava optimálne stratégie vo všetkých typoch činností;
Výber stratégie na základe analýzy perspektív rozvoja spoločnosti v rôzne druhyčinnosti a určovanie priorít pre konkrétne typy činností z hľadiska ich efektívnosti a dostupnosti zdrojov;
Analýza oblastí pre diverzifikáciu aktivít, hľadanie nových, efektívnejších aktivít a stanovenie výsledkov.
Ako je možné vidieť z diagramu, perspektívy a ciele sú vzájomne prepojené, aby sa vytvorila stratégia. Prebiehajúce programy usmerňujú prevádzkové jednotky v ich každodennej práci, aby zabezpečili trvalú ziskovosť. Strategické programy a rozpočty kladú základy budúcej ziskovosti, čo si vyžaduje vytvorenie vykonávacieho systému postaveného na riadení projektov.
Strategický plán je vyjadrený stratégiou firmy. Obsahuje rozhodnutia týkajúce sa oblastí činnosti a voľby nových smerov. Môže uviesť hlavné projekty a určiť ich priority. Je vyvinutá na úrovni vrcholový manažment manažment. Strategický plán zvyčajne neobsahuje kvantitatívne ukazovatele.
Strednodobé (taktické) plánovanie
Strednodobé plány najčastejšie pokrývajú päťročné obdobie ako najvhodnejšie obdobie na aktualizáciu výrobného aparátu a sortimentu. Formulujú hlavné úlohy na určené obdobie.
1. výrobná stratégia spoločnosti ako celku a každej divízie (rekonštrukcia a rozšírenie výrobná kapacita, vývoj nových produktov a rozširovanie sortimentu);
2. stratégia predaja (štruktúra predajnej siete a jej rozvoj, miera kontroly nad trhom a uvedenie na nové trhy, vykonávanie činností na podporu rozšírenia predaja);
3. finančnej stratégie(objem a smer kapitálových investícií, zdroje financovania, štruktúra portfólia cenných papierov);
4. personálna politika(zloženie a štruktúra personálu, jeho školenie a využitie);
5. určenie objemu a štruktúry potrebných zdrojov a foriem materiálno-technického zásobovania s prihliadnutím na vnútropodnikovú špecializáciu a kooperáciu vo výrobe.
Strednodobé plány zabezpečujú rozvoj v určitom slede činností zameraných na dosiahnutie cieľov stanovených v dlhodobom programe rozvoja.
Strednodobý plán zvyčajne obsahuje kvantitatívne ukazovatele vrátane tých, ktoré sa týkajú alokácie zdrojov. Poskytuje podrobné informácie podľa produktov, údaje o kapitálových investíciách a zdrojoch financovania.
Rozvíja sa vo výrobných definíciách.
Krátkodobé (aktuálne) plánovanie
Krátkodobé(aktuálne) plánovanie sa uskutočňuje prostredníctvom podrobného vypracovania (zvyčajne na 1 rok) operačných plánov pre spoločnosť ako celok a jej jednotlivé divízie. To zahŕňa marketingové programy, výrobné plány, plány vedeckého výskumu a logistiky.
Hlavnými väzbami aktuálneho plánu výroby sú kalendárne plány v členení podľa mesiacov, štvrťrokov a polrokov. Predstavujú podrobnú špecifikáciu cieľov a zámerov stanovených sľubnými a strednodobé plány. Výrobné harmonogramy sa zostavujú na základe informácií o dostupnosti zákaziek, zabezpečení ich materiálových zdrojov, stupni vyťaženosti výrobných zariadení a ich využití, s prihliadnutím na stanovené termíny realizácie každej zákazky.
Plány výrobného kalendára zahŕňajú náklady na rekonštrukciu existujúcich zariadení, výmenu zariadení, výstavbu nových podnikov a školenie pracovnej sily.
Implementácia operačných plánov sa uskutočňuje prostredníctvom rozpočtového systému ( finančné plány), ktoré sa zostavujú spravidla na 1 rok.
Rozpočet sa tvorí na základe prognózy predaja. Pri jeho zostavovaní sa berú do úvahy predovšetkým ukazovatele vypracované v dlhodobých alebo operačných plánoch. Prostredníctvom rozpočtov sa uskutočňuje prepojenie medzi dlhodobým, aktuálnym a inými typmi plánovania.
Rozpočet podniku je vyjadrením plánu činnosti v peňažných jednotkách. Umožňuje predvídať konečný výsledokčinnosť, teda veľkosť a mieru zisku. Rozpočet sa zvyčajne zostavuje finančné služby, a schvaľuje ho vedúci spoločnosti, ktorý zodpovedá za efektívnosť metód na jeho vypracovanie. Základom rozpočtu je prognóza predaja a kalkulácia výrobných nákladov.
Rozpočet spoločnosti pokrýva všetky aspekty jej činností: výrobu, dodávky, zásoby, výskum, kapitálové investície, financovanie, peňažné príjmy a úbytky.
Dedičstvo prísne centralizovaného systému štátneho plánovania, formalizácia štruktúr a nedostatočná voľnosť plánovania viedli v domácej praxi k vzniku stereotypu konzervatívneho plánovacieho myslenia, ktorý v súčasnosti často vedie k popieraniu plánovacej disciplíny v podnikoch a schvaľovaniu. konceptu dynamickej improvizácie.
IN zahraničná prax v efektívne fungujúcich organizáciách sa zvyčajne dosahuje rozumný kompromis medzi plánovanou direktívou správy a operatívnou improvizáciou manažéra. Zabezpečuje sa najmä implementáciou uvedených zásad do plánovaných činností riadenia.
Problém splnomocniteľa a agenta si vyžaduje nielen stanovenie povahy vzťahu medzi splnomocnencom a agentom, ale určuje aj štruktúru spoločnosti. Často sa vyskytujú jednotné, holdingové a multidivízne štruktúry 19.
Jednotná štruktúra.
Z jednotnej štruktúry vyplýva najväčšia koncentrácia moci v rukách ústredia (riaditeľa). Autonómia jednotiek je v tomto prípade minimálna. Táto štruktúra môže byť znázornená ako diagram.
Z tohto diagramu je zrejmé, že sila principála zasahuje do všetkých oblastí činnosti agentov a autonómia agentov je minimálna. Jediným možným riešením problému hlavný agent sú preto peňažné stimuly pre manažérov.
Jednotná vnútropodniková štruktúra je najtypickejšia pre neoklasickú firmu, v ktorej rozhodujúcu úlohu zohráva produkčná funkcia a transakčným nákladom a zmluvným vzťahom sa nevenuje žiadna pozornosť. osobitnú pozornosť. Nemôžeme však hovoriť o ich úplnej márnosti, keďže tieto spoločnosti môžu fungovať celkom efektívne, pokiaľ riaditeľ riadi informačné toky spoločnosti.
Držiaca štruktúra.
Holdingová štruktúra je v mnohých smeroch opakom unitárnej štruktúry a zabezpečuje vysoký stupeň decentralizácie a väčšie právomoci jednotlivých divízií. Divízie v rámci holdingovej štruktúry majú autonómiu vo všetkom okrem rozdeľovania ziskov. O. Williamson definuje spoločnosť s holdingovou štruktúrou ako firmu s mnohými divíziami, v ktorých hlavné sídlo nie je zapojené do strategickej kontroly ich aktivít. To znamená, že medzi divíziami tej istej spoločnosti je možná konkurencia, čo je jeden zo spôsobov nepriamej kontroly. Takéto štruktúry však majú aj nevýhody, z ktorých hlavnou je, že štruktúra holdingu trochu pripomína parlament. Neexistuje žiadny centralizovaný riadiaci orgán a rozhodnutia sa často prijímajú kolektívne na základe kompromisov. To zase môže negatívne ovplyvniť hierarchickú štruktúru firmy.
Multidivízna štruktúra
O. Williamson definuje multidivíznu štruktúru ako systém „implikujúci vytváranie poloautonómnych výrobných jednotiek fungujúcich na princípe sebestačnosti a formujúcich sa v závislosti od typu produktu, značky alebo geografického znaku“ 20. Pozrime sa na multidivíznu štruktúru v diagrame. 21
Prítomnosť divízií namiesto divízií znamená, že operačné rozhodovacie funkcie sú sústredené v ich rukách, zatiaľ čo strategické rozhodnutia zostávajú v rukách riaditeľa.
Klasickým príkladom korporácie organizovanej podľa typu M-štruktúry, jednej z prvých (koniec 20. rokov), je jedna z najväčších svetových priemyselných nadnárodných korporácií – spoločnosť Du Pont. Založená v roku 1802, zaberá modernom svete vedúce postavenie na trhu high-tech produktov: medzi strategické oblasti činnosti patrí ropa a chemikálie, polyméry a vlákna, agrochemikálie a liečivá. Dnes spoločnosť zamestnáva viac ako 100 tisíc ľudí a ročné tržby dosahujú 44 miliárd USD 22 . Má obrovský inovačný potenciál pre vynálezy, výrobu a implementáciu vyspelých technológií a materiálov. Ročné investície do vedeckého rozvoja presahujú 1 miliardu USD. Charakteristickými znakmi manažmentu sú schopnosť pracovať v tíme a firemný duch. Manažérom nikto neprikazuje, ako a čo majú robiť, aby dosiahli zamýšľaný cieľ – konajú tak, ako uznajú za vhodné vzhľadom na ich profesionalitu, skúsenosti a teoretické znalosti.
Ak to zhrnieme, môžeme povedať, že tento systém v sebe spája pozitívne vlastnosti tak holdingového systému, teda deľby manažérskych právomocí, ako aj unitárneho systému – efektívnych mechanizmov vnútropodnikovej kontroly.
Ak hovoríme o vnútropodnikových štruktúrach vo všeobecnosti, možno poznamenať, že majú veľký vplyv na vzťah medzi splnomocniteľom a splnomocnencom, keďže určujú určité rámce pre správanie oboch strán, preto výber správnej štruktúry pre danú spoločnosť povedie k zvýšeniu jej efektívnosti.
Načítava sa...
