Система керування розкладом проекту. Управління розкладом проекту: запровадження

Завдання управління термінами проекту- Забезпечення своєчасного завершення проекту.

Процеси керування термінами проекту:

• визначення складу робіт (операцій), виконання яких має забезпечити отримання результатів (досягнення мети) проекту;
• визначення взаємозв'язків операцій проекту;
• оцінка обсягу ресурсів кожної операції проекту;
• оцінка тривалості виконання кожної операції проекту;
• формування розкладу проекту з урахуванням послідовності операцій, їх тривалості, вимог до ресурсів та обмежень на строки виконання проекту загалом;
• управління розкладом операцій проекту (управління змінами розкладу проекту, коригування розкладу проекту).

Операції проекту -елементи, роботи, з яких складаються пакети робіт, що виділялися під час побудови ієрархічної структури робіт (ІСР).

Розклад проекту(У вузькому значенні) - терміни початку та закінчення його робіт. На основі термінів виконання робіт проекту можна розробити також розклад (у широкому розумінні): використання ресурсів, здійснення комунікацій, парафій та витрат грошових коштіві т.д.

Інструментарій управління термінами проекту 1: діаграма Гантта, діаграма контрольних подій, діаграма використання ресурсів, МКП-діаграма, Р.?7?Г-діаграма, лінія балансу, лінія виконання тощо.

(розроблена американським інженером-механіком і консультантом у галузі управління Генрі Лоренсом Ганттом у 1910-1915 рр.) є методом графічного (візуального) зображення ходу реалізації проекту, порядку виконання завдань, їх тривалості, часу початку та завершення. Діаграму Гантта можна подати у вигляді матриці, у рядках якої розташовуються часові періоди (наприклад, місяці), а в стовпцях - роботи, що виконуються в ході проекту (наприклад, роботи з підготовки рукопису навчального посібника) (рис. 4.1). Якщо планується, що робота над рукописом триває, наприклад, у період травень-липень, то квадрат матриці на перетині відповідного рядка та стовпця заштрихується 2 .

Мал. 4.1

• 1 Див: Мілошевич Д.З.Набір інструментів для управління проектами. М: Компанія АйТі, ДМК Прес, 2008; Управління проектами: фундаментальний курс/О.В. Альошин [та ін]. М: Вид. будинок ВШЕ, 2013.
• 2 Див: Управління проектами: фундаментальний курс / А.В. Альошин [та ін]. М: Вид. будинок ВШЕ, 2013.

Дана модель дозволяє наочно уявити, коли і які роботи повинні виконуватися, а також відстежувати хід виконання кожної роботи, заштриховуючи іншим кольором частини робіт, які вже виконані. Зокрема, на діаграмі на рис. 4.2 виконано роботу з підготовки плану рукопису, а також більша частинароботи над рукописом.

Мал. 4.2.

Недоліки діаграми Ганттаяк інструмент планування розкладу проекту: відсутність взаємозв'язків між роботами, неможливість ранжувати роботи за важливістю.

План управління розкладомпроектувизначає, як здійснюватиметься контроль та управління розкладом проекту. Про виконання розкладу проекту свідчать звіти щодо виконання завдань.

Для управління розкладом проекту може бути використана побудова лінії виконання.

Лінія виконанняпоказує, скільки часу кожна операція проекту випереджає базовий розклад чи відстає від нього 1 . Зліва від лінії виконання показується виконана частка кожної операції, справа - частка, що залишилася. Кількість часу, на який операція відстає від базового розкладу, використовується для коригування впливів для усунення можливого

Див: Мілошевич Д.З.Набір інструментів для управління проектами. М: Компанія АйТі: ДМ До Прес, 2008; Управління проектами: фундаментальний курс/О.В. Альошин [та ін]. М: Вид. будинок ВШЕ, 2013.

затримки. Для створення лінії виконання проекту необхідні базовий розклад у форматі діаграми Гантта, звіти про хід виконання проекту, запити на внесені зміни, які можуть впливати на дату завершення проекту. Для отримання реальної картини термінів виконання операцій з'ясовується: чи є відхилення фактичного розкладу від базового (і яке це відхилення), які проблеми може активізувати таке відхилення, які ризики можуть виявитися і чи зможуть вони вплинути на забезпечення термінів виконання проекту, що можна зробити для запобігання зриву строків виконання операції.

Малювання лінії виконанняздійснюється наступним чином: використовуючи базовий розклад проекту, відзначити на календарі (у шапці базового розкладу) дату проведення наради, від цієї дати малювати вертикальну лінію до перетину з рядком першої операції. Далі продовжити горизонтальну лініюстільки днів ліворуч чи праворуч від звітної дати, скільки операція відстає чи випереджає базовий розклад; від цієї точки продовжити лінію до наступної операції та повторити зазначені дії (рис. 4.3). Лінія виконання дає можливість проводити моніторинг та коригування виконання базового розкладу проекту.

Мал. 4.3.

• 1 Див: Мілошевич Д.З.Набір інструментів для управління проектами. М: Компанія АйТі: ДМК Прес, 2008.

Замовника проекту також завжди цікавить докладна картина термінів виконання всіх робіт проекту. Тому може бути використана діаграма контрольних подій". Крім робіт у проекті зазвичай виділяють віхи -конкретні події, наприклад, початок етапу, підписання договору тощо. У зв'язку з цим для управління розкладом доцільно розбити великий проектна етапи, а закінчення цих етапів позначити віхами. Тоді на найвищому рівні управління календарний план реалізації проекту може мати вигляд, як показано на рис. 4.4.

Мал. 4.4.

Для керування розкладом проекту використовується мережеве моделювання.

Мережеві методи планування та управління- Комплекс розрахункових методів, організаційних та управлінських прийомів, що забезпечують моделювання, аналіз та динамічну перебудову планів виконання складних комплексів робіт та розробок за допомогою мережевого графіка (мережевої моделі).

Мережевий графік- графічне зображення комплексу робіт, що відображає їх логічну послідовність, взаємозв'язок та тривалість.

Графік- модель процесу, де можна проводити експерименти і з'ясовувати, яких змін результуючого показника призведе той чи інший зміна вихідних параметрів моделі.

Дійсна робота(На мережевому графіку позначаються суцільними лініями - стрілками) - процес виконання будь-яких дій, що призводить до досягнення певного результату, протяжний у часі і вимагає витрат трудових, матеріальних та фінансових ресурсів.

Очікування(На мережевому графіку позначаються суцільними лініями - стрілками) - процес, що не вимагає витрат праці, проте має певну протяжність у часі (наприклад, твердіння бетону тощо).

Залежністьабо фіктивна робота(На мережевому графіку позначаються пунктирними лініями - стрілками) - логічний зв'язок між двома або кількома роботами, що не вимагає витрат праці, матеріальних ресурсів або часу, що показує, що початок однієї роботи вимагає результатів іншої. Тривалість фіктивної роботи дорівнює нулю.

Подія- результат роботи, факт чи момент завершення будь-якого процесу, що відбиває окремий етап виконання комплексу робіт; може бути результатом окремої роботи, чи сукупним результатом низки работ.

Подія, за якою безпосередньо починається дана робота (роботи), називається початковимдля цієї роботи. Подія, якій безпосередньо передує дана робота (роботи), називається кінцевимдля цієї роботи. Подія, що знаходиться в мережі безпосередньо перед даною подією, так що між ними немає жодних проміжних подій, називається попереднім.Подія, що знаходиться в мережі безпосередньо після цієї події так, що між ними немає жодних проміжних подій, називається наступним.Початкова подія в мережі, що не має попередніх подій і відображає початок виконання всього комплексу робіт, включених до цієї мережі, називається вихідним.Подія, яка не має наступних подій та відображає кінцеву метукомплексу робіт, включених у цю мережу, називається завершальним.

Шлях- будь-яка послідовність робіт у мережевому графіку, в якій кінцева подія однієї роботи збігається з початковою подією наступної роботи.

Будь-яка робота мережного графіка кодується номерами її початкового та кінцевого подій.

Наприклад, робота А(рис. 4.5) має код (0,2), а робота D -код (3,4).

Мал. 4.5.А, В, С, D, Е, G- Роботи; 1, 2, 3, 4, 5 -

номери подій

Побудова мережного графіка- з'єднання між собою робіт-стрілок за допомогою подій-гуртків. Кожна робота повинна виходити з події, яка означає закінчення всіх робіт, результат яких необхідний її початку. А подія, що є початок певної роботи, не повинна включати результати робіт, завершення яких не потрібно для початку цієї роботи. Графік будується зліва направо, і кожна подія з великим порядковим номером має бути розташована правіше за попередній.

Розглянемо основні правила побудови класичних мережевих графіків 1 .

1. Наприклад, роботи Аі Умають бути реалізовані послідовно. Правило вимагає, щоб на графіку вони зображалися по горизонталі одна за одною (рис. 4.6).

Мал. 4.6.Ілюстрація правила 1: зображення робіт, які мають бути здійснені послідовно

Див: Заведєєв Є.В. Єфремов В.С. Проектне управління: моделі та методи прийняття рішень. URL: http://www.cfin.ru/press/management/l998-6/1 l.shtml; Замятін А.П. Кофман А., Дебазей Г. Новицький Н.І.

2. Якщо для виконання робіт Уі Знеобхідний результат виконання роботи Л,то на мережевому графіку це зображується так (рис. 4.7).

Мал. 4.7.Ілюстрація правила 2: для виконання робіт Б та С необхідний результат виконання роботи А

3. Якщо для виконання роботи Рнеобхідний результат робіт Проі N,то на мережевому графіку це зображується так (рис. 4.8).

Мал. 4.8.Ілюстрація правила 3: для виконання роботи Рнеобхідний результат робіт N

4. Роботи мережного графіка не повинні мати однакового коду. Якщо роботи G, Н, Iвиходять з однієї події та їх виконання необхідно для здійснення однієї і тієї ж події, то вводяться додаткові фіктивні роботи (рис. 4.9)

Мал. 4.9.Ілюстрація правила 4: якщо робота G, Н, Iвиходять з однієї події і їх виконання необхідно для здійснення однієї і тієї ж події, то вводяться додаткові фіктивні роботи

5. Якщо виконання будь-якої роботи (наприклад, Е) Еі D),а виконання іншої роботи (наприклад, G)- після отримання результату лише однієї з них (наприклад, Е),то в мережевому графіку необхідно запровадити додаткову подію та фіктивну роботу (рис. 4.10).

Мал. 4.10.Ілюстрація правила 5: якщо виконання будь-якої роботи (наприклад, F)можливо тільки після отримання спільного результату двох або більше робіт, що виконуються паралельно (наприклад, Еі D), а виконання іншої роботи (наприклад, G) - після отримання результату лише однієї з них (наприклад, Е),то в мережевому графіку необхідно запровадити додаткову подію та фіктивну роботу

6. Якщо після закінчення роботи С можна розпочати роботу D,а після закінчення роботи Е- роботу Fта робота Gможе бути розпочато лише після закінчення робіт Зі D,то на мережевому графіку це зображується за допомогою двох додаткових фіктивних робіт (рис. 4.11).

Мал. 4.11. Ілюстрація правила 6: якщо після закінчення роботи С можна розпочати роботу D, а після закінчення роботи Е- роботу Fі робота G може бути розпочата лише після закінчення робіт С і D, то на мережевому графіку це зображується за допомогою двох додаткових фіктивних робіт

7. У мережі не повинно бути замкнених контурів, що складаються з взаємозалежних робіт, що створюють замкнутий ланцюг. Те, що в результаті побудови графіка вийшов замкнутий контур, свідчить про помилку під час складання переліку робіт та визначення їх взаємозв'язків. Для виправлення помилки рекомендується

Юб проаналізувати вихідні дані і залежно від висновків, або перенаправити роботу, що створює цикл, в іншу подію (якщо роботам, що починаються в цій події, потрібен її результат, або якщо вона є частиною загального результату), або зовсім виключити її з комплексу (часто виявляється, що її результат зовсім не потрібно).

• 8. Події слід кодувати так, щоб номер початкової події даної роботи був меншим за номер кінцевої події цієї роботи.
• 9. В одноцільовому мережевому графіку не повинно бути подій, з яких не виходить жодна робота. Одноцільовий мережевий графік - графік із однією завершальною подією. Якщо в мережі, крім завершального, з'явилася ще одна подія, з якої не виходить жодної роботи, це означає або помилку при побудові мережного графіка, або планування непотрібної роботи, результат якої не вимагається.
• 10. При побудові графіка може вийти так, що в мережі, крім вихідного, з'явилася ще одна подія, до якої не входить жодна робота. Це або помилка при складанні мережного графіка, або відсутність роботи, результат якої необхідний початку роботи. Тому правило звучить так: в мережевому графіку не повинно бути подій, в які не входить жодної роботи, якщо ці події не є вихідними для цього графіка.

Основні параметри мережного графікакритичний шлях, резерви часу подій, резерви часу робіт.

Критичний шлях -найбільш протяжний за часом ланцюжок робіт, які ведуть від вихідного до завершального події. Розмір критичного шляху визначає терміни виконання всього планованого комплексу робіт. Зміна тривалості будь-якої роботи, що лежить на критичному шляху, змінює (зменшує чи подовжує) термін настання завершальної події, тобто. дату досягнення кінцевої мети.

Шлях -безперервна послідовність робіт та подій на мережевому графіку. Довжина коліївизначається сумою тривалості складових його робіт.

Див: Заведєєв Є.В.Застосування мережного планування та управління на підприємствах нафтової та газової промисловості. Сургут: ІЦСурГУ, 2009; Єфремов В.С.Проектне управління: моделі та методи прийняття рішень. URL: http://www.cfIn.ru/press/management/1998-6/ll.shtml; Замятін А.П.Графи та мережі. Єкатеринбург: Вид-во УГУ, 2004; Кофман А., Дебазей Г.Мережеві методи планування та їх застосування. М: Прогрес, 1968; Новицький Н.І.Мережеве планування та управління виробництвом. М: Нове знання, 2004.

Види шляхів: повний шлях - шлях, що веде від вихідної події до завершального (таких шляхів може бути декілька); попередній шлях починається від вихідної події і веде до події, що розглядається; Наступний шлях веде від кінцевої події цієї роботи до завершальної події.

Метод критичного шляху (МКП)дозволяє отримати розклад виконання робіт проекту та іншу корисну управлінську інформацію, яка використовується в інших функціональних галузях управління проектами. МКПзапочаткував новий науковий напрям - мережеве планування - і став основою для галузі знань «Управління термінами проектів» у міжнародних стандартахуправління проектами.

Загальна характеристикаметоду МКП висуває вимоги до моделі проекту:

• проект складається з точно певної множини робіт (всі роботи в процесі виконання проекту повинні бути закінчені і ніяких інших робіт виникнути не може);
• відома тривалість виконання кожної роботи;
• на початок кожної наступної роботи впливає лише закінчення попередніх робіт та відносини попередження.

• неспроможна врахувати обмеження ресурси (тому початок деякої роботи може затриматися до звільнення ресурсу);
• не враховує невизначеність виконання робіт (оскільки тривалість робіт фіксована);
• не враховує можливих ризиків виконання проекту, якості виконання робіт тощо.

МКП призначений:

• для знаходження мінімально можливої ​​тривалості виконання проекту;
• ранжування робіт у кожен час виконання проекту з їхньої значимості до виконання всього проекту у мінімально можливий срок;
• надання інформації менеджеру про критичну дорогу для концентрації зусиль на тих роботах, тривалість яких безпосередньо впливає на тривалість всього проекту. АлгоритмМКП:
  • 1) прямий хід алгоритму. Обчислити найраніші можливі терміни виконання робіт проекту (починаючи з початкових робітта закінчуючи кінцевими);
  • 2) зворотний перебіг алгоритму. Обчислити найпізніші можливі терміни виконання робіт проекту (починаючи з кінцевих робіт та закінчуючи початковими);
  • 3) обчислити резерви всім робіт як різницю між пізніми і ранніми термінами виконання;
  • 4) розрахувати тимчасові резерви виконання робіт і визначити критичний шлях (один або кілька) як найдовший шлях у мережі.

Метод керування освоєним обсягом- метод, в основі якого лежить вираз термінів виконання робіт опосередковано через співвідношення витрат ресурсу, що витрачається, і планованого або отриманого результату. У деяких роботах учених розглянуто застосування методу управління освоєним обсягом контролю та прогнозування термінів проекту . Однак у основі методу управління освоєним обсягом перебувають вартісні показники проекту, тоді як контролю термінів потрібно використовувати часові показники. А різницю між вартісними і тимчасовими показниками у тому, що останні що неспроможні підсумовуватися (тобто. тривалість всього проекту не дорівнює сумі тривалостей всіх робіт проекту, а визначається довжиною критичного шляху). У тих проектах, де вартість критичних робіт становить невелику частку вартості всього проекту (наприклад, частина критичного шляху утворюють узгодження проектної документаціїта (або) отримання технічних умов), прогнозування тривалості проекту з допомогою методу управління освоєним обсягом може дати свідомо некоректний, а деяких випадках і хибний результат .

Аналітичний метод розрахунку параметрів мережного графікапередбачає визначення наступних показників:

• ранній термін здійснення події -час, необхідне виконання всіх попередніх цієї події робіт. Оскільки попередні роботи лежать на попередніх шляхах, то ранній термін події дорівнює тривалості максимального попереднього шляху. А найбільш ранній термін здійснення вихідної події приймається рівним нулю;
• пізній термін здійснення події- термін, перевищення якого викликає аналогічну затримку завершальної події. Пізній термін здійснення події визначається як різниця між тривалістю критичного шляху та тривалістю максимального подальшого шляху;
• резерв події -максимальний час, на який можна затримати подію, не викликаючи затримки настання завершальної події, - визначається як різницю між раннім та пізнім термінами здійснення даної події;
• резерв часу -різницю між часом, відведеним виконання робіт, і часом, справді необхідним цього. Події критичного шляху не мають резервів часу;
• ранній термін початку роботивизначається як найбільша сумарна тривалість робіт від вихідної події до визначуваної роботи та збігається з раннім терміном здійснення попередньої події;
• ранній термін закінчення роботидорівнює сумі раннього терміну здійснення попередньої події та тривалості роботи;
• пізній термін початку роботи- Різниця її пізнього закінчення та тривалості, найбільш пізній з допустимих моментів початку даної роботи, при якому ще можливе виконання всіх наступних робіт у встановлений термін;
• пізній термін закінчення роботидорівнює пізньому початку подальшої роботи та пізньому терміну наступної події;
• повний резерв часу роботи- максимальний час, на який можна затримати початок роботи або збільшити її тривалість, не викликаючи затримки настання завершальної події; різницю між пізнім терміном звершення кінцевої події даної роботи та сумою тривалості роботи та раннього терміну звершення початкової для даної роботи події;
• вільний резерв часу роботи -максимальний період часу, який можна перенести закінчення роботи без зміни раннього початку наступних робіт, дорівнює різниці ранніх термінів наступного і попереднього подій і тривалості роботи. Роботи критичного шляху не мають резервів;
• вільний резерв -час, на який можна відкласти виконання цієї роботи без зміни терміну виконання іншої роботи;
• резерв шляху -різниця між тривалістю критичного шляху та тривалістю будь-якого іншого шляху. Чим коротший шлях у порівнянні з критичним, тим більший у нього повний резерв часу, який показує, наскільки в сумі може бути збільшена тривалість усіх робіт, що належать цьому шляху, без суттєвої змінизагального терміну виконання всього комплексу работ. Критичний шлях резервів не має.

Для управлінців-практиків інтерес представляють принципи управління термінами будівельного проектута методика управління термінами (розкладом) будівельного проекту. Аналіз досвіду реалізації будівельних проектів показує, що терміни завершення деяких із них у принципі не можуть бути зірвані та досягнення своєчасності їх виконання є найважливішим управлінським завданням.

Методологія управління проектами використовує поняття дедлайн(Від англ, deadline -граничний кінцевий термін) як позначення крайнього терміну (дати та (або) часу), до якого робота, комплекс робіт або весь проект мають бути завершені. Зрив встановленого останнього терміну можна вважати катастрофою проекту.

Метод управління термінами (розкладом) будівельного проекту

націлений на запобігання катастрофі проекту та забезпечення його завершення в строк, включає процеси:

• 1) розробка розкладу (create schedule) - створення розкладу проекту, що включає всі роботи, встановлені залежності та тимчасові обмеження;
• 2) затвердження розкладу (approve schedule) - перевірка розкладу, погодження з ключовими учасниками та відповідальними виконавцями, оптимізація розкладу та його затвердження керівництвом, замовником проекту; результат цього процесу - затвердження базових термінів виконання робіт і віх проекту, необхідні надалі щодо порівняння фактичних значень із плановими;
• 3) моніторинг розкладу (track schedule)- збирання фактичних даних про терміни виконання робіт проекту та підготовка звітів, що здійснюються періодично (щодня, щотижня);
• 4) аналіз розкладу (analyze schedule)- Оцінка відхилень фактичних термінів робіт від планових, аналіз причин відхилень, прогнозування виконання робіт на найближчий плановий період, прогноз можливості завершення проекту в строк, що здійснюються періодично (щотижня);
• 5) коригування розкладу при необхідності (regulate schedule) -проводиться, якщо результати аналізу відхилень від базових термінів проекту перевищили заздалегідь визначені граничні значення, є можливість зриву завершення проекту.

• Див: Мілошевич Д.З. Набір інструментів для управління проектами. М:Компанія АйТі: ДМ До Прес, 2008; Управління проектами: фундаментальний курс/О.В. Альошин [та ін]. М: Вид. будинок ВШЕ, 2013.
• Див: Управління проектами: фундаментальний курс / А.В. Альошин [та ін.]. М.: Изд. будинок ВШЕ, 2013.
• Див: Заведєєв Є.В. Застосування мережевого планування та управління на підприємствах нафтової та газової промисловості: учеб.-метод, посібник. Сургут: ІЦ Сургу, 2009; Єфремов В.С. Проектне управління: моделі та методи прийняття рішень. URL: http://www.cfin.ru/press/management/1998-6/1 l.shtml (дата звернення: 01.09.2017); Замятін А.П. Графи та мережі: навчань, посібник. Єкатеринбург: Вид-во УГУ, 2004; Кофман А., Дебазей Г. Мережеві методи планування та їх застосування. М.: Прогрес, 1968; Новицький Н.І. Мережеве планування та управління виробництвом: учеб.-практ. посібник. М: Нове знання, 2004.
Хомутіннікова K.C. Критерії оцінки методів контролю, що використовуються під час управління будівельним проектом // Управління проектами та програмами. 2009. № 4. С. 312-323.
• Бавтєєв С.В., Терентьєва Є.В. Управління термінами будівельного проекту // Управління проектами та програмами. 2014. №02 (38). З. 118-133.
• Див: Заведєєв Є.В. Застосування мережевого планування та управління на підприємствах нафтової та газової промисловості. Сургут: ІЦ-СурГУ, 2009; Єфремов В.С. Проектне управління: моделі та методи прийняття рішень. URL: http://www.cfm.ru/press/management/1998-6/ll.shtml; Замятін А.П. Графи та мережі. Єкатеринбург: Вид-во УГУ, 2004; Кофман Л., Дебазей Г. Мережеві методи планування та їх застосування. М: Прогрес,1968; Новицький Н.І. Мережеве планування та управління производством.М.: Нове знання, 2004.
• Там же.
• Див: Бавтєєв С.В., Терентьєва Є.В. Управління термінами будівельного проекту// Управління проектами та програмами. 2014. № 2 (38). З. 118-133.

розклад проекту, управління змінами. Управління розкладом розглядається як частина процесу загального управліннязмінами.

Вихідна інформація для процесу керування розкладом

План управління розкладом визначає, як здійснюватиметься контроль та управління розкладом проекту.

Базовий план розкладу є складовою плану управління проектомта основою для вимірювання виконання розкладу та звітності за нею в рамках базового плану виконання.

Звіти про виконання завдань надають інформацію про виконання розкладу.

Схвалені запити на зміну використовуються для оновлення базового плану розкладу та інших компонентів плану.

Управління розкладом виконують з використанням наступних інструментів та методів.

1. Звітність про прогрес проекту включає фактичні дати початку і завершення і тривалість незавершених планових операцій. З використанням методики освоєного обсягу звітність може містити відсоток виконання поточних планових операцій. Для спрощення підготовки періодичної звітності про прогрес проекту зручно використовувати типові форми – шаблони. Приклад шаблону звітної форми наведено в табл. 3.4.

Таблиця 3.4. Шаблон форми звіту про прогрес проекту

"Найменування проекту" Щотижневий статус-звіт Звітний період:
Кому:
Від:
Дата:
Роботи, проведені у звітному періоді
№	Назва операції	Планова дата початку	Планова дата закінчення	Відхилення	Очікувана дата закінчення	% завершення	Коментар
Найменування пакета операцій
1 .
Найменування пакета операцій
2 .
3 .
Висновки та пропозиції
Висновки:
Пропозиції:
Відкриті питаннята проблеми
№	№ у журналі	Опис	Рішення/Проект рішення	Термін вирішення	Відповідальний		Пріоритет

Система управління змінами розкладумає бути узгоджена з процедурами інтегрованого управління змінами проекту та визначає порядок зміни розклад проекту; включає роботу з документами, системи відстеження та рівні авторизації, необхідні для авторизації змін; є частиною процесу загального керування змінами.

Вимірювання ефективності.Методи вимірювання ефективності видають відхилення за термінами і індекс виконання термінів, що використовуються для оцінки величини будь-яких відхилень від розкладу.

Аналіз відхилень. Ключовою функцією управління розкладом є проведення аналізу відхилень за термінами. Порівняння директивних дат початку та виконання з фактичними/прогнозованими дає інформацію для здійснення коригуючих дій у разі затримки.

Порівняльні діаграми розкладу.Для спрощення аналізу виконання розкладу зручно користуватися порівняльною стовпчиковою діаграмою, що має по два стовпчики для кожної планової операції - поточний стан та стан схваленого базового плану розкладу. На діаграмі відображаються місця, де розклад обганяє планове і де відстає від нього.

Лінія виконання

Лінія виконання показує, скільки часу кожна операція проекту випереджає базовий розклад чи відстає від нього .

Зліва від лінії виконання показана виконана частка кожної операції, справа - частка, що залишилася. На думку Драгана З. Мілошевича, у передових додатках останнього часу лінія балансу виконання розглядається як один із кроків проактивного управління розкладом. Кількість часу, на який операція відстає від базового розкладу, використовується для коригування впливу для усунення можливої ​​затримки.

Управління розкладом пов'язане з визначенням поточного стану розкладу проекту, впливом на фактори, що створюють зміни в розкладі, виявленням фактів зміни розкладу проекту, управлінням змінами. Управління розкладом сприймається як частина процесу загального управління змінами.

Вхідні дані для процесу керування розкладом

План управління розкладоммістить у собі план управління розкладом, який визначає, як здійснюватиметься контроль та управління розкладом проекту.

Базовий план розкладуБазовий план розкладу є складовою плану управління проектом та основою для вимірювання виконання розкладу та звітності за ним у рамках базового плану виконання.

Звіти про виконання завданьдають інформацію про виконання розкладу

Схвалені запити на змінувикористовуються оновлення базового плану розкладу та інших компонентів плану

Інструменти та методи управління розкладом

Звітність про прогрес проектувключає фактичні дати початку і завершення і тривалість незавершених планових операцій. З використанням методики освоєного обсягу звітність може містити відсоток виконання поточних планових операцій. Для спрощення підготовки періодичної звітності про прогрес проекту зручно використовувати типові форми – шаблони. Приклад шаблону звітної форми подано на рис 5.12.

«найменування проекту» Щотижневий статус-звіт Звітний період:___________________

Кому:

Дата:

Роботи, проведені у звітному періоді

Назва операції

Планова дата початку

Планова дата закінчення

Відхилення

Очікувана дата закінчення

% завершення

Коментар

Найменування пакета операцій

Висновки та пропозиції

Пропозиції:

Відкриті питання та проблеми

№ в журналі

Опис

Рішення/Проект рішення

Термін вирішення

Відповідальний

Пріоритет

Рис.5.12.Шаблон форми звіту про прогрес проекту

Система управління змінами розкладуСистема управління змінами розкладу визначає порядок зміни розкладу проекту та включає роботу з документами, системи відстеження та рівні авторизації, необхідні для авторизації змін, є частиною процесу загального управління змінами.

Вимірювання ефективностіМетоди вимірювання ефективності видають відхилення за термінами та індекс виконання термінів, які використовуються для оцінки величини будь-яких відхилень від розкладу.

Аналіз відхиленьКлючовою функцією управління розкладом є аналіз відхилень за термінами. Порівняння директивних дат початку та виконання з фактичними/прогнозованими дає інформацію для здійснення коригуючих дій у разі затримок.

Порівняльні діаграми розкладу.Для спрощення аналізу виконання розкладу зручно користуватися порівняльною стовпчиковою діаграмою, що має по два стовпчики для кожної планової операції - поточний стан та стан схваленого базового плану розкладу. На діаграмі відображається місця, де розклад обганяє планове і де відстає від нього.

При складанні розкладу можуть виникнути ситуації, коли дата закінчення проекту за розкладом буде пізнішою, ніж дата завершення проекту, затверджена замовником, або, навпаки, раніше; ще частіше така ситуація зустрічається на етапі виконання проекту або коли відбувається детальне планування чергової фази (метод хвилі, що набігає). Один з найбільш ефективних способівзробити оптимальне скорочення планової тривалості проекту - це використовувати метод стиснення розкладу. Стиснення розкладу вкорочує розклад проекту без зміни змісту проекту, зі збереженням обмеження на терміни, необхідні дати або інші цілі, зазначені у базовому розкладі проекту. Методи стиснення розкладу: стиск та швидкий прохід.

При методі стиснення виконується аналіз компромісів вартості та термінів для визначення можливості максимально стиснути терміни за мінімальних додаткових витрат. Стиснення не завжди дозволяє отримати прийнятне рішення та може призвести до збільшення вартості проекту. Швидкий прохід - окремий випадок стиснення розкладу. При швидкому проході операції, які зазвичай виконуються послідовно, проводяться з деяким перекриттям або паралельно. Швидкий прохід може призвести до доробок та зростання ризику.

Багато хто з власної практики знає, що скорочення одних операцій є дорожчим, ніж скорочення інших.

Щоб визначити, скорочення яких операцій обійдеться дешевше, роблять обчислення крутості "вартість/час", що характеризує вартість скорочення тривалості операції на день. Для обчислення крутості кожної операції використовують таку формулу:

Формула 4 Розрахунок крутості вартість/час

Крутизна вартість/час = (стиснута вартість - нормальна вартість)/(нормальна тривалість - стисла тривалість).

Розрахунок крутості дозволяє визначити операцію, стиснення якої матиме найменшу вартість. Слід зазначити, що стиску підлягають лише операції, які лежать на критичному шляху. Стиснення некритичних операцій збільшує загальну вартість проекту без скорочення розкладу. Таким чином, процес скорочення термінів виконання проекту необхідно розпочинати з операцій критичного шляху, стиснення яких має найменшу вартість.

Існує п'ять золотих правил стиснення розкладу.

1. Стискати лише операції, що лежать на критичному шляху.
2. Стискати на одну тимчасову одиницю розкладу за один крок (наприклад, один день за один крок).
3. Коли існує кілька критичних шляхів, стискати їх усі одночасно.
4. Спочатку стискати ті операції критичного шляху, які мають найменшу вартість стиснення (найменшу крутість вартість/час).
5. Чи не стискати некритичні операції.