A tanulási folyamat hatékonyságának felmérése nélkül lehetetlen olyan tanulási és fejlesztési rendszert kiépíteni, amely biztosítja a szükséges üzleti eredményeket. Sajnos a gyakorlatban még nem használják ki teljesen a legelterjedtebb értékelési modell - D. Kirkpatrick - potenciálját. És a sajátosságaival legújabb verzió legtöbb HR menedzserünk egyáltalán nem ismeri egymást.
1954 -ben Donald Kirkpatrick megvédte Ph.D. értekezését a Wisconsini Egyetemen (USA) "A programmenedzsment hatékonyságának értékelése" témában. Javasolt egy tömör képletet a tanulási ciklus leírására: reakció - tanulás - viselkedés - eredmények... A tanulási folyamat szakaszokra bontása segített elmagyarázni, hogyan lehet biztosítani az új készségek alkalmazását a munkahelyen, amelyek nélkül a kívánt eredményeket nem lehet elérni. Ezenkívül a gyakorlók eszközöket kaptak az egyes képzési szakaszok hatékonyságának felmérésére. 1959 -ben D. Kirkpatrick cikksorozatot írt az ASTD folyóirathoz *, amelyben világosan megfogalmazta az értékelés mind a négy szintjének kritériumait ( asztal).
D. Kirkpatrick tanulásának négy szintje
|
Szintek |
Mit értékelnek |
Kulcskérdések |
|
1. szint: |
Hogyan reagálnak a résztvevők a képzési eseményre | A résztvevők élvezték a tanulási folyamatot? Mit terveznek az új ismeretekkel és készségekkel? |
|
2. szint: |
A résztvevők milyen jól szereztek ismereteket, készségeket és alakították ki a szükséges kapcsolatokat a képzési esemény végén | Milyen készségek, ismeretek, attitűdök változtak az edzés után? Mennyire jelentősek ezek a változások? |
|
3. szint: |
Hogyan alkalmazzák a résztvevők a munkahelyi képzés során tanultakat | Változtattak -e a résztvevők a munkahelyi viselkedésükön a képzés után? |
|
4. szint: |
A képzés eredményei alapján mennyire sikerült elérni a kívánt eredményeket | A résztvevők viselkedésében bekövetkező változások pozitív hatással vannak a szervezetre? |
Kirkpatrick korai dolgozatai további kutatásokat ösztönöztek a tanulásértékelés területén (főként az 1. és 2. szinten). Az 1970 -es években a négy Kirkpatrick szintet már széles körben használták a világ számos szervezete, idővel holisztikus értékelési modellt formáltak (Four Levels TM Evaluation Model), és elfogadták alapértelmezett az arányhoz szakképzés... Az 1980 -as években számos különböző értékelési módszert és eszközt fejlesztettek ki, de a gyakorlók továbbra is az 1. és 2. szintre koncentráltak.
Csak 2005-ben javasolta Donald Kirkpatrick a Level 3 Assessment Tool-t (Behavior), amelyet a Transfer of Learning to Behavior című könyvében írt le, melynek társszerzője fia, Dr. James D. Kirkpatrick volt. A tanulási eredmények hatékony alkalmazásának biztosítása a valódi tevékenységekben (ismeretek és készségek átadása) ma is sok képző szervezet számára az egyik legfontosabb feladat.
|
Változások az elmúlt években:
|
2006-ban, az Evaluating Training Programs harmadik kiadásában Kirkpatrick nagymértékben kibővítette a négyszintű modell hatókörét. Most a 4. szintre (eredmények) összpontosít, így a modell felhasználható mind a képzési programok, mind a változáskezelési folyamat hatékonyságának mérésére, és ezenkívül - hogy bemutassa az üzleti értéket, a képzési funkciókat általában... Ami fontos, a modellel való együttműködés algoritmusát felülvizsgálták: most azt javasolják, hogy az értékelést „felülről” kezdjék - a 4. szintről, majd következetesen „lefelé” - a kevésbé nehéz szintekre ( rizs. 1). A szerző szerint ez lehetővé teszi, hogy a képzési szakemberek a tervezett üzleti eredmények elérésére és a kívánt magatartás támogatására összpontosítsanak.
Kattintson a képre a nagyobb megtekintéshez
Rizs. 1. Kirkpatrk módosított modellje: "A vége a kezdet"
2007 -ben Donald és Jim Kirkpatrick kifejlesztették elképzeléseiket a Négy szint megvalósításában, amelyben alapvető gyakorlatokat kínáltak a gyakorlóknak. új megközelítés: "bizonyítéklánc" kialakítása(bizonyítéklánc) a vezetők számára. Ez az algoritmus lehetővé teszi a pedagógusok számára, hogy meggyőző bizonyítékokat gyűjtsenek, hogy megmutassák a vezetőknek, milyen értéket teremtenek a vállalkozás számára.
A bizonyítási lánc algoritmusa:
- a 3. és 4. szintű vezetők figyelmét összpontosítja, amely a képzésnek a tervezett eredmények elérésére gyakorolt hatásával és a vállalkozás értékteremtésével foglalkozik;
- segít a négyszintű modell mérésében a kapott eredménytés - minden szakaszban, a képzési kezdeményezés kezdeményezésének pillanatától kezdve.
Ez az alapvető különbség a hagyományos megközelítéstől, amely nagyobb mértékben értékeli a hatékonyságot tanulási folyamat(mivel az 1. és 2. szintekre összpontosít, a menedzserek középpontjában elsősorban az áll képzési költségek).
Az új koncepció fejlesztői szerint az eredmények garantálása érdekében több edzés előtt definiálja:
- Várható eredmények;
- legfontosabb mutatók;
- mérési és értékelési módszerek.
És ez még nem minden változás! A szerzők az értékelés ötödik szintjét adták hozzá a modellhez (5. szint: ROI). Az ilyen szintű képzés hatékonyságának értékelése lehetővé teszi, hogy választ kapjon az üzleti élet kulcskérdésére: "Érdemes volt pénzt költeni képzésre?"
|
A Kirkpatrick modell erős pontjai(szakértők szemszögéből):
A modell korlátai:
|
A Kirkpatrick modell több mint 50 éve sikeresen működik. De jelentős változások a menedzsment és az üzleti szervezés módszereiben a tanulási funkció szerepének újragondolása A szervezetben. Ugyanakkor, mint Kirkpatrick megjegyzi, sok pedagógus még mindig nem hajlandó felelősséget vállalni mindenért, ami túlmutat az előkészítésen és a végrehajtáson. tantervek(különösen azokért az eredményekért, amelyeket a képzett emberek demonstrálnak a munkahelyen).
Folytatva kreatív megközelítését, Jim Kirkpatrick - most feleségével, Wendy Kayser Kirkpatrickkel közösen írva - Képzést írt a próbáról: Hogyan kell a munkahelyi tanulásnak újra feltalálnia magát, hogy releváns maradjon. Valójában ez egy „útmutató a változáshoz” a vállalati oktatók és a képző cégek szakemberei számára. A szakértők nyomatékosan ajánlják a krízishelyzetben szenvedő szakembereknek:
- gondolja át szerepét;
- tevékenyen bővítik hatáskörüket az üzleti egységekben szerzett munkatapasztalatok megszerzése révén;
- kihasználhatja befolyását az osztálytermen kívül - olyan megoldásokat kínálhat, amelyek kézzelfogható (mérhető) üzleti eredményeket hoznak.
De a belső és külső edzők „fejében” a változások eddig nagyon lassan történnek: sokan közülük még mindig a „részvételi arány” és az „osztályozási adatok” (1. szint) mutatóival próbálják bizonyítani nélkülözhetetlenségüket. „vizsgálati eredményként” (2. szint). Ugyanakkor a benchmarking tanulmányok meggyőzően bizonyítják, hogy azok, akik az 1. szinten kezdik, nagyon ritkán érik el a legmagasabb értékelési szintet.
A szerzők meg vannak győződve arról, hogy a szakemberek képzettségének ez a kitartása egyértelműen azt a mítoszt tartja fenn, amely szerint maga a képzési eseményen való részvétel automatikusan javítja az üzleti eredményeket (4. szint). De ma az érintettek az ilyen „naivitást” az elégtelenség bizonyítékának tekintik, ami szó szerint arra készteti őket, hogy kérdéseket tegyenek fel: „Mennyit ér ez az öröm? Milyen előnyökkel jár? "
Jim és Wendy Kirkpatrick úgy vélik, hogy a tanulási funkció hírneve a vezetők szemében nagyon komoly. A helyzet orvoslására már nem elegendő, ha a pedagógusok „csak” új tanterveket és tanítási módszereket dolgoznak ki - ma meg kell változtatniuk munkamódszereiket, meg kell tanulniuk valódi üzleti értéket teremteni, és meggyőzően meg kell mutatniuk ezen értékek fontosságát. út.
A szerzők azt javasolják új elv, amely segít alaposan átgondolni a képzési programok tervezésének és fejlesztésének megközelítését: "A vége a kezdet!" Kiindulópontként azt tanácsolják az edzőknek, hogy beszéljenek vezetőikkel:
1) az üzleti vezetők elvárásai;
2) a siker megértése (hogyan kívánt eredményt"meg fogom nézni");
3) milyen megfigyelhető és mérhető sikermutatókat használnak az eredmény értékeléséhez (4. szint).
A munka eredményének ebben a szakaszban HR mérőszámokat kell készíteni, amelyek alapján egy új mutatót számítanak ki: a várakozások megtérülése - a várakozások megtérülése, ROE (a ROI -hoz hasonlóan - a befektetés megtérülése). Az oktatóknak ezt követően meg kell vitatniuk a közvetlen vezetőkkel, hogy milyen viselkedésmódok kritikusak a kívánt eredmények eléréséhez (3. szint). Csak ezután kezdhetik el olyan képzési tevékenységek tervezését (1. és 2. szint), amelyek biztosítják a munkavállalói magatartás kritikus forgatókönyveit, amelyek szükségesek a munkahelyi hatékonyságuk javításához.
Csak ez alapján tudjuk biztosítani:
- az új készségek hatékony alkalmazása és a viselkedésbeli változások megerősítése a munkahelyen (3. szint);
- üzleti célok elérése (4. szint);
- feladatok végrehajtása a tehetséggondozás területén (4. szint).
Így a Tier 4 mérőszámok sarokkövévé válnak az összes érintett felelősségi körének meghatározásakor. Viszont a felelősségi területek világos körvonalazása alapvető feltétele az üzleti partnerségi modell sikeres megvalósításának.
D. Kirkpatrick további fejlesztése egy új "célok elérésének modellje" kifejlesztése. Különös helyet foglalnak el benne a "meghajtók" (vagy "erősítők"). Minden folyamat és rendszer ( rizs. 2), melyik:
- tettek (viselkedés) fokozása;
- ellenőrzési eljárások (monitoring);
- jutalmazza a kritikus viselkedés demonstrálását a munkahelyen.
Rizs. 2. Driverek ("erősítők") - ösztönzik vagy akadályozzák az új viselkedési minták megszilárdulását
A munkafeladatok hatékony végrehajtása biztosítja a viselkedésértékelési folyamat (3. szint) és a vezetők együttes hatását. E támogatás nélkül az új ismeretek, készségek és attitűdök csak mintegy 15% -át alkalmazzák sikeresen a gyakorlatban, ami csökkenti a képzés üzleti értékét.
A Kirkpatrick új célkitűzési modellje lehetővé teszi a szakemberek számára, hogy túllépjenek a tanuláson. Segít az embereknek cselekvési / cselekvési tervek kidolgozásában a célok elérése érdekében (és a teljesítmény mérésére mind a négy szinten). Fokozatos tervezés, világos megértése végső célok/ eredmények, a terv tevékenységeinek végrehajtásának szoros nyomon követése és a folyamat minden szakaszának objektív értékelése növeli a siker valószínűségét.
Ezenkívül a Kirkpatrick -modell képzési tanácsadóknak és tanácsadási szolgáltatóknak biztosít módszereket és eszközöket, amelyek segítségével meggyőző módon bemutathatja ügyfeleinek a javasolt képzési és fejlesztési programok eredményeit.
A Kirkpatrick család új fejlesztései hatékony eszközöket biztosítanak a HR -ek számára váliküzleti partnerek, hogy vizuálisan bemutassák az edzők, közvetlen vezetők és felső vezetők üzleti partnerségének erejét. (Kérdőív D. Kirkpatrick "Üzleti partnerség" lásd melléklet).
|
Alkalmazás Üzleti partnerségi kérdőív (Kirkpatrick SM) Értékelési skála:
Az eredmények értelmezése Használja a skálát annak felméréséhez, hogy a képzésért felelős egység (szakember) mennyire felel meg a vállalkozás érdekeinek.
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
A képzés szakemberei és vezetői körében elterjedt a tanulás leegyszerűsítő nézete. Ez a megközelítés számos mítoszhoz vezetett, amelyek folyamatosan keringnek a vezetők körében: 1. mítosz:"Bárki, aki valaha is tanult valamit, szakértő a tanulásban." Tulajdonképpen:
2. mítosz:"A szakértők azonosítani tudják a képzési igényeket." Tulajdonképpen:
3. mítosz:"Reagálás a tanulásra = tanulás." Tulajdonképpen:
4. mítosz:"A közvetlen tanulás (önmagában) magatartásváltozáshoz vezet." Tulajdonképpen:
|
Miért érdemes értékelni a tanulást?
Don Kirkpatrick a Képzési programok értékelési technikái című könyvben ezt írta: "Bátorítanám a COO -kat, hogy kezdeményezzék a tantervek értékelését - még mielőtt eljön a számadás napja". Meglepő módon az ASTD Journal 1959 novemberében íródott! Az elmúlt fél évszázadban mindennappá vált az a tézis, amely szerint a tanulási folyamatot, annak költségeit és az eredményeket fel kell mérni. Ennek ellenére a képzés szakaszos értékelése sajnos nem változtatta meg a vállalati oktatók "modus vivendi" -jét.
- oktatási programok javítása;
- a személyzet képzésének hatékonyságának javítása;
- a képzési funkció értékének bemutatása a felső vezetők számára.
Hagyományosan a képzési szakemberek erőfeszítései a legnyilvánvalóbb eredményekre összpontosítottak: a résztvevők érzelmi reakciójára a képzési program befejezése után. Sajnos a kialakult gyakorlatok közül sok nem megfelelő, és javítani kell rajtuk.
|
A résztvevők képzési programmal kapcsolatos véleményének elemzéséhez (1. szint: "Válasz") az oktatók különféle eszközöket fejlesztettek ki. Másképp nevezik őket: „megjegyzési űrlapok”, „reakciókérdőívek”, „mosolygólapok” vagy „boldogságlapok” stb. Mi legyen az a forma, amely lehetővé teszi a legtöbb információ megszerzését, és ugyanakkor legalább erőforrások? Íme néhány tipp.
Kezdheti negatív vagy pozitív véleményekkel - nem számít.
Miért elengedhetetlen az egyedi űrlap tervezése? Először, ügyfelekről beszélünk (nem számít, belső vagy külső), ezért fontos, hogy elégedettek legyenek a programmal. Néhány kolléga, vezető vagy a leendő tanterv résztvevői valószínűleg megkérdezik a képzést már befejezőktől: "Mit gondol erről a tanfolyamról?" Nehéz elképzelni. Milyen károkat okozhat a tanulási funkció, ha az emberek negatív visszajelzéseket adnak a megszerzett tapasztalataikról: „Csak az időmet vesztegettem!”, „Semmi, ami hasznos lenne a munkahelyen” vagy „Add fel, ha tudod”. . Másodszor nagy valószínűséggel a negatív színű pletykák elérik a felsővezetők egy részét. Ennek következményei tragikusak lehetnek a képzési osztályra nézve: a vezető nagy valószínűséggel nem foglalkozik azzal, hogy elemezze a tanfolyamról alkotott általános véleményt, hanem arra a következtetésre jut, hogy az eredménytelen (az összes következménnyel együtt). Ezért fontos elsősorban a résztvevők véleményét kikérni maguknak az edzőknek! Részlet a "Négy lépés a sikeres képzéshez" könyvből, Donald L. Kirpatrick és James D. Kirpatrick, M. - HR Media, 2008. |
Az üzleti feltételek egyre összetettebbé válásával (fokozott verseny, az emberi tényező szerepének növekedése, pénzügyi válságés így tovább) a vállalkozások egyre inkább arra törekednek, hogy csökkentsék a költségeket, és olyan tevékenységeket finanszírozzanak, amelyek kiszámítható eredményeket és legnagyobb hozamot hoznak. Végül:
- A felső vezetők megkövetelik a magasabb szintű képzések hatékonyságának felmérését - 3. szint: „Viselkedés” és 4. szint: „Eredmények”.
- Sok vállalat feladja azokat a képzési programokat, amelyek értékét pénzügyi szempontból nem lehet igazolni (és sajnos „amíg a helyzet nem javul”, kirúgják a szakembereket).
Ez arra enged következtetni, hogy ma már nem az egyéni oktatók / képző cégek vannak komoly veszélyben - sok esetben megkérdőjeleződik a képzési funkció szükségessége! A „megmentési stratégia” kidolgozásakor a Kirkpatricks azt javasolja, hogy az edzők sürgősen változtassák meg az üzleti világ megértését, és sajátítsanak el új szerepeket a szervezetben. A változás legfontosabb feltételei:
- azonosítani az üzleti igényeket;
- gyakorlati (!), ne csak kiemelkedő (!), hanem az elvárásokat (!) meghaladó eredményeket érjen el;
- mérje (számokban) az Ön hozzájárulását a vállalat sikeréhez és fejlődéséhez, és bizonyítsa meggyőzően minden kulcsfontosságú érdekelt félnek.
A trénerek számára a legfontosabb, hogy megtanulják, hogyan kell működniük a „projekt keretein belül”, ahogy más funkciókban szokás: gazdasági indoklás hogy pénzeszközöket (beruházásokat) kapjon a projektekhez, előre megtervezze és költségvetésbe hozza azok végrehajtását.
__________
* ASTD folyóirat- Az Amerikai Képzési és Fejlesztési Társaság (ASTD) folyóirata
diplomás munka
1.6 Modell a képzés hatékonyságának felmérésére D. Kirkpatrick
Amint azt fentebb többször is említettük, a képzés hatékonyságának felmérésének problémája továbbra is releváns sok vállalat számára, amelyek személyzetük fejlesztésében vesznek részt.
Érdekes, hogy a vita folytatódik a Kirkpatrick által javasolt megközelítés körül, még az 1950 -es évek végén, ő fogalmazta meg a teljesítményértékelés jelenleg ismert 4 szintjét, de képzési értékelési modellje továbbra is az egyik alap, és a könyvei a legtöbbet idéztek. Kirkpatrick az értékelést a tanulási ciklus szerves részének tekinti, amely 10 lépést tartalmaz:
1. Az igények meghatározása.
2. Célok kitűzése.
3. Tantárgyi tartalom meghatározása.
4. A képzés résztvevőinek kiválasztása.
5. Az optimális menetrend kialakítása.
6. A megfelelő helyiségek kiválasztása.
7. A megfelelő tanárok kiválasztása.
8. Audiovizuális segédeszközök előkészítése.
9. A program koordinálása.
10. A program értékelése.
Kirkpatrick úgy véli, hogy az értékelés a legtöbb esetben az edzés utáni kérdőívek használatára korlátozódik - a résztvevők képzésre adott azonnali reakcióit vizsgálva. Ezeket a kérdőíveket "mosolygólapoknak" nevezi, ami azt jelenti, hogy a résztvevők leggyakrabban kérdőívet használnak hálájuk kifejezésére.
A négy szint Kirktpatrick szerint meghatározza a képzés értékelésének sorrendjét. Ezt írja: „Minden szint fontos és hatással van a következő szintre. Ahogy szintről szintre lép, az értékelési folyamat nehezebbé és időigényesebbé válik, ugyanakkor értékes információkkal is szolgál. ”
1. szint - Reakció
2. szint - tanulás
3. szint - Viselkedés
4. szint - Eredmények
1. Reakció
Az értékelés ezen a szinten határozza meg, hogy a program résztvevői hogyan reagálnak erre. Maga Kirkpatrick ezt ügyfél -elégedettségi besorolásnak nevezi. Belső képzés esetén a résztvevők válaszát nem mindig vevő elégedettségként értelmezik. A menedzsment gyakran meghatározza az oktatási programban való részvétel szükségességét. Kirkpatrick hangsúlyozza, hogy ebben az esetben a résztvevők reakciója nagyon fontos kritérium a képzés sikeréhez, legalább két okból.
· Először is, az emberek így vagy úgy megosztják benyomásaikat a képzésről a vezetőikkel, és ez az információ magasabb. Következésképpen befolyásolja a képzés folytatására vonatkozó döntést.
· Másodszor, ha a résztvevők nem válaszolnak pozitívan, nem lesznek motiváltak a tanulásra. A pozitív reakció nem garantálja az új ismeretek, készségek és képességek sikeres elsajátítását. A képzésre adott negatív reakció szinte biztosan a tanulás valószínűségének csökkenését jelenti.
2. Tanítás
A tanulás definíciója a szemlélet megváltoztatása, a tudás javítása és a résztvevők képességeinek javítása a képzési program befejezése következtében. A résztvevők viselkedésének megváltoztatása a képzés eredményeként csak akkor lehetséges, ha tanulás történik (az attitűdök megváltoznak, a tudás javul vagy a készségek javulnak).
3. Viselkedés
Ezen a szinten felmérik, hogy a résztvevők magatartása mennyiben változott a képzés hatására. Kirkpartik rámutat, hogy a résztvevők viselkedésében bekövetkezett változás hiánya nem jelenti azt, hogy a képzés eredménytelen volt. Lehetségesek olyan helyzetek, amikor a képzésre adott reakció pozitív volt, a tanulás megtörtént, de a résztvevők viselkedése nem változott a jövőben, mivel ezt nem figyelték meg a szükséges feltételeket... Ezért az, hogy a képzés után nem változik a résztvevők viselkedése, nem lehet indok a program megszüntetésére vonatkozó döntés meghozatalához. Ezekben az esetekben a reakció és a tanulás felmérése mellett ajánlott ellenőrizni a következő feltételeket:
· A résztvevők hajlandósága a viselkedés megváltoztatására.
· A résztvevők ismerik, hogy mit és hogyan kell csinálni.
· Megfelelő szociálpszichológiai légkör.
· A résztvevők jutalmazása a viselkedés megváltoztatásáért.
A szociálpszichológiai klímáról szólva Kirkpatrick mindenekelőtt a képzés résztvevőinek közvetlen felügyelőit jelenti. A klíma öt típusát különbözteti meg: tiltó, csüggedő, semleges, támogató, igényes. A vezető pozíciója ennek megfelelően a viselkedés megváltoztatásának tilalmáról a képzés befejezése után a viselkedés megváltoztatásának követelményére változik. Kirkpatrick úgy véli, hogy a pozitív légkör megteremtésének egyetlen módja a vezetők bevonása a tantervek fejlesztésébe.
4. Eredmények
Az eredmények magukban foglalják a résztvevők képzése miatt bekövetkezett változásokat. Az eredményekre példaként Kirkpatrick a megnövekedett termelékenységet, a jobb minőséget, a kevesebb balesetet, az értékesítés növekedését és a forgalom csökkenését említi. Az eredményeket nem pénzben kell mérni.
Kirkpatrick szerint az értékelés ezen a szinten a legnehezebb és legköltségesebb. Íme néhány gyakorlati ajánlásokat amelyek segíthetnek az eredmények értékelésében:
Ha lehetséges, használjon kontrollcsoportot (nem képzett),
Az értékelés elvégzése egy idő után, hogy az eredmények észrevehetők legyenek,
Végezzen értékelést a program előtt és után (ha lehetséges),
A program során többször végezze el az értékelést,
· Összehasonlítani az értékelés során beszerezhető információk értékét és ezen információk megszerzésének költségeit (a szerző úgy véli, hogy a 4. szintű értékelés nem mindig tanácsos a magas költségek miatt).
Ennek a megközelítésnek az alapvető hátrányai közé tartozik az a tény, hogy a kiválasztott információs blokkok nincsenek egymással összekapcsolva, emellett nincsenek visszacsatolási mechanizmusok az ismeretek előállításának és átadásának folyamatának ellenőrzésére. Egyéb nehézségek az információgyűjtés és -feldolgozás fejletlen eljárási szintjével járnak . Ezért:
1) az általános számszerű jellemzők objektíven nem tükrözik a mért empirikus rendszer állapotát és viszonyait;
2) az alkalmazott mérési technikák nem rendelkeznek az érvényesség, az érzékenység és a megbízhatóság tulajdonságaival;
3) a külső tényezők befolyását nem veszik figyelembe;
4) nem világos, hogyan lehet megkülönböztetni a „tiszta hatást” az edzéstől. "
D. Kirkpatrick
50 évvel ezelőtt a képzési szakemberek először ismerték meg a Donald L Kirkpatricks képzési értékelési modellt - a tanulás értékelésének négy szintjét. Mára ez a rendszer hihetetlen népszerűségre tett szert, mivel a képzés leghatékonyabb és legszakszerűbb megközelítésének bizonyult. E modell szerint a tanulás hatékonyságát négy szinten kell értékelni: válasz, tanulás, viselkedés és eredmények.
A képzés hatékonyságának értékelésére más megközelítések is léteznek: Tylers Objectives Approach; SCREENS modell, (Scrivens Focus On Outcomes); Stufflebeam CIPP modell; CIRO séma; Gubas NaturalisticApproach, Bruce Aarons Model, Jack PHILIPS ROI (Return on Investment) modell.
Mindegyik azonban bizonyos fokig a Kirkpatrick -modellből származik, vagy annak elemeit használja. Éppen ezért D. Kirkpatrick rendszerét pontosan fél évszázada aktívan használják a világ minden tájáról. A D. Kirkptrick rendszert novemberben Moszkvában mutatja be Jim Kirkpatrick, Donald Kirkpatrick fia és követője.
Modellünk valódi lehetőséget nyújt az edzés valódi hatásának felmérésére. Ez az első dolog, amiről beszélni kell a vállalat vezetőivel, amikor megbeszélik, mit szeretnének látni a számukra bemutatott képzési programban, vagyis az elvárásaik azonosításának szakaszában. Ebben a szakaszban nagyon fontos a vállalat vezetőségével való együttműködés. Ahhoz kell, hogy eljöjjön konszenzus viszonylag következő kérdések: milyen munkavállalói magatartás felel meg az elvárásaiknak; milyen típusú képzésekre van szükség a kitűzött célok eléréséhez; milyen légkört kell teremteni az emberek számára, hogy ne csak képzésen vegyenek részt, hanem valódi gyakorlati haszonhoz jussanak. Mind a négy szint részletes tanulmányozása a legtöbb A legjobb mód javítsa a képzési programokat, hogy azok valóban megfeleljenek a vállalkozás igényeinek.
Továbbá ragaszkodunk ahhoz, hogy az üzleti coachok aktívan együttműködjenek a vállalat vezetőivel a harmadik szinten - a munkaproblémák és helyzetek megoldásában kifejlesztett készségek alkalmazásának szintjén. Ebben a szakaszban kapunk konkrét pozitív vagy negatív eredményt. Hiszen egy ismerős munkakörnyezetben az emberek másként viselkednek, mint edzés közben!
Meggyőződésünk továbbá, hogy a képzésre kiküldött ügyfélnek és alkalmazottaknak egyértelműen meg kell érteniük, hogy mire van szükség. Túl gyakran küldnek képzésre embereket, anélkül, hogy megértenék, miért van rá szüksége a vállalatnak, és mit hoz végül a gyakornokoknak. A menedzsmentnek az értékelésre és a tanulás fontosságának előtérbe helyezésével kapcsolatos figyelme pedig segít abban, hogy valamiféle integritást adjon a tanulási folyamatnak.
A tanulási hatékonyság meghatározásának négylépcsős modelljében a legfontosabb lépés kétségtelenül a 3. szintű viselkedés. A tanulásnak nem lesz értéke, ha a megtanult tudás nem alakul át a tanuló viselkedésében. Erről még könyvet is írtunk, a "Tanult viselkedéssé átalakítása" címmel.
Tudjuk, hogy ha a tanulási folyamat során szerzett ismeretek nem fejlődnek ilyen módon, a kívánt eredményt soha nem fogják elérni. Mondjunk példát a hatékony szintű munkára. Az oroszországi műkorcsolya olimpiai bajnokokkal készített interjúban (sajnos nem emlékszem a nevükre), amikor egy riporter megkérdezte, hogyan kívánnak nyerni, azt válaszolták, hogy egyszerűen kimennek a jégre, és végrehajtják az összes elemet, minden nap fellépnek. Vagyis a tanulási folyamat tükröződik a napi viselkedésben. Ugyanez mondható el az üzleti életről is. Amikor az alkalmazottakat tanították készséggé, munka normává, akkor elmondható, hogy a képzést sikeresen befejezték. Az eredményekről szólva szeretnénk megjegyezni, hogy modellünk abban különbözik a többitől, hogy nem próbáljuk elszigetelten figyelembe venni a tanulás anyagi hatását. Inkább minden adatot és minden szükséges információt (tényeket, bizonyítékokat) gyűjtünk, amelyek bizonyítják az oktatás, képzés és coaching értékét a gyakorlati eredmények szempontjából. Megkérdezzük a vállalat vezetését: mik az elvárásaik a programmal szemben? Ezután feltesszük a kérdést: "Mi a vállalat sikere?" Ez csak akkor tükröződhet a negyedik szinten, vagyis a szükséges eredményben, amikor úgy fogalmazzák meg elvárásaikat, hogy legalább olyasmit mondanak, mint „árbevétel”, vagy „pénzt takarítanak meg”, vagy „az alkalmazottak megtartását a vállalatban”.
Kifejezés típusa: Meghatározás
Időtartam: Kirkpatrick modellje
Alternatív kifejezések: -
Rövid leírás: Kirkpatrick modellje - négylépcsős modell a tanulás hatékonyságának felmérésére
Hosszú leírás:
Kirkpatrick modellje- egy négyszintű modell a képzés hatékonyságának felmérésére:
Reakció (érzelmi szint)
Asszimiláció (tudásszint)
Viselkedés (készségszint)
Eredmény
Reakció (érzelmi szint)- a képzés érzelmi értékelése a résztvevők részéről . Egyrészt a pozitív reakció, mint olyan, nem sokat számít, mivel „az Ön által kedvelt képzés” nem azt jelenti, hogy „ hatékony képzés”. A résztvevőket semmilyen módon nem változtathatja meg. Másrészt ne becsülje le ezt a tényezőt: a képzéssel való elégedettség a résztvevők érdeklődése, figyelme és pozitív hozzáállása a sikeres képzéshez.
Asszimiláció (tudásszint) bemutatja, hogy a képzés résztvevői milyen ismereteket, készségeket, technikákat és módszereket sajátítottak el. Az új ismeretek elsajátítása fontos, de nem elégséges eredménye a képzésnek. A tudás megszerzéséhez nem szükséges képzésen részt venni - elég egy könyvet elolvasni vagy előadásra járni. Ezenkívül az új ismeretek elsajátítása önmagában, alkalmazásuk képessége és vágya nélkül gyakran nem befolyásolja az ember munkájának hatékonyságát. A képzés értékesebb eredménye lehet a résztvevők „felismerései”, az úgynevezett „betekintések”, amikor a képzés résztvevője nem az oktatótól, hanem az gyakorlat lefolyása.
Viselkedés (készségszint) - változás a résztvevők viselkedésében munkahelyzet, a megszerzett készségek alkalmazása munkakörülmények között. A viselkedésváltozás azt mutatja, hogy a résztvevők a gyakorlatban alkalmazzák a képzés során megszerzett ismereteket és készségeket. Ez a legfontosabb teljesítménymutató, hiszen a képzés fő célja az üzleti teljesítmény javítása a résztvevők viselkedésének javításával. Végül is az új ismeretek és készségek haszontalanok, ha nem alkalmazzák őket.
Eredmény- mérhető eredményeket azonosít (például javult szolgáltatásminőség, csökkentett hulladék stb.). A vállalatok általában rendelkeznek a legfontosabb, integrált üzleti mutatókra vonatkozó adatokkal, például az értékesítéssel, a nyereséggel, a költségekkel. Nyilvánvaló, hogy a nyújtott képzés nem az egyetlen tényező, amely befolyásolja ezeket a mutatókat, sok más tényező is van, külső és belső. És meglehetősen nehéz pontosan mérni a képzés hozzájárulását, például az értékesítés növeléséhez, különösen akkor, ha vezetői képességekről vagy önszerveződési képességekről volt szó. Ennek a mutatónak a kutatási költségei sokszor magasabbak lehetnek, mint maguk a képzések költségei, ezért az ilyen szintű értékelést csak hosszú távú és költséges programok esetében ajánljuk.
Amint azt fentebb többször is említettük, a képzés hatékonyságának felmérésének problémája továbbra is releváns sok vállalat számára, amelyek személyzetük fejlesztésében vesznek részt.
Érdekes, hogy a vita folytatódik a Kirkpatrick által javasolt megközelítés körül, még az 1950 -es évek végén, ő fogalmazta meg a teljesítményértékelés jelenleg ismert 4 szintjét, de képzési értékelési modellje továbbra is az egyik alap, és a könyvei a legtöbbet idéztek. Kirkpatrick az értékelést a tanulási ciklus szerves részének tekinti, amely 10 lépést tartalmaz:
1. Az igények meghatározása.
2. Célok kitűzése.
3. Tantárgyi tartalom meghatározása.
4. A képzés résztvevőinek kiválasztása.
5. Az optimális menetrend kialakítása.
6. A megfelelő helyiségek kiválasztása.
7. A megfelelő tanárok kiválasztása.
8. Audiovizuális segédeszközök előkészítése.
9. A program koordinálása.
10. A program értékelése.
Kirkpatrick úgy véli, hogy az értékelés a legtöbb esetben az edzés utáni kérdőívek használatára korlátozódik - a résztvevők képzésre adott azonnali reakcióit vizsgálva. Ezeket a kérdőíveket "mosolygólapoknak" nevezi, ami azt jelenti, hogy a résztvevők leggyakrabban kérdőívet használnak hálájuk kifejezésére.
A négy szint Kirktpatrick szerint meghatározza a képzés értékelésének sorrendjét. Ezt írja: „Minden szint fontos és hatással van a következő szintre. Ahogy szintről szintre lép, az értékelési folyamat nehezebbé és időigényesebbé válik, ugyanakkor értékes információkkal is szolgál. ”
1. szint - Reakció
2. szint - tanulás
3. szint - Viselkedés
4. szint - Eredmények
1. Reakció
Az értékelés ezen a szinten határozza meg, hogy a program résztvevői hogyan reagálnak erre. Maga Kirkpatrick ezt ügyfél -elégedettségi besorolásnak nevezi. Belső képzés esetén a résztvevők válaszát nem mindig vevő elégedettségként értelmezik. A menedzsment gyakran meghatározza az oktatási programban való részvétel szükségességét. Kirkpatrick hangsúlyozza, hogy ebben az esetben a résztvevők reakciója nagyon fontos kritérium a képzés sikeréhez, legalább két okból.
· Először is, az emberek így vagy úgy megosztják benyomásaikat a képzésről a vezetőikkel, és ez az információ magasabb. Következésképpen befolyásolja a képzés folytatására vonatkozó döntést.
· Másodszor, ha a résztvevők nem válaszolnak pozitívan, nem lesznek motiváltak a tanulásra. A pozitív reakció nem garantálja az új ismeretek, készségek és képességek sikeres elsajátítását. A képzésre adott negatív reakció szinte biztosan a tanulás valószínűségének csökkenését jelenti.
2. Tanítás
A tanulás definíciója a szemlélet megváltoztatása, a tudás javítása és a résztvevők képességeinek javítása a képzési program befejezése következtében. A résztvevők viselkedésének megváltoztatása a képzés eredményeként csak akkor lehetséges, ha tanulás történik (az attitűdök megváltoznak, a tudás javul vagy a készségek javulnak).
3. Viselkedés
Ezen a szinten felmérik, hogy a résztvevők magatartása mennyiben változott a képzés hatására. Kirkpartik rámutat, hogy a résztvevők viselkedésében bekövetkezett változás hiánya nem jelenti azt, hogy a képzés eredménytelen volt. Lehetségesek olyan helyzetek, amikor a képzésre adott reakció pozitív volt, a tanulás megtörtént, de a résztvevők viselkedése a jövőben sem változott, hiszen ehhez nem teljesültek a szükséges feltételek. Ezért az, hogy a képzés után nem változik a résztvevők viselkedése, nem lehet indok a program megszüntetésére vonatkozó döntés meghozatalához. Ezekben az esetekben a reakció és a tanulás felmérése mellett ajánlott ellenőrizni a következő feltételeket:
· A résztvevők hajlandósága a viselkedés megváltoztatására.
· A résztvevők ismerik, hogy mit és hogyan kell csinálni.
· Megfelelő szociálpszichológiai légkör.
· A résztvevők jutalmazása a viselkedés megváltoztatásáért.
A szociálpszichológiai klímáról szólva Kirkpatrick mindenekelőtt a képzés résztvevőinek közvetlen felügyelőit jelenti. A klíma öt típusát különbözteti meg: tiltó, csüggedő, semleges, támogató, igényes. A vezető pozíciója ennek megfelelően a viselkedés megváltoztatásának tilalmáról a képzés befejezése után a viselkedés megváltoztatásának követelményére változik. Kirkpatrick úgy véli, hogy a pozitív légkör megteremtésének egyetlen módja a vezetők bevonása a tantervek fejlesztésébe.
4. Eredmények
Az eredmények magukban foglalják a résztvevők képzése miatt bekövetkezett változásokat. Az eredményekre példaként Kirkpatrick a megnövekedett termelékenységet, a jobb minőséget, a kevesebb balesetet, az értékesítés növekedését és a forgalom csökkenését említi. Az eredményeket nem pénzben kell mérni.
Kirkpatrick szerint az értékelés ezen a szinten a legnehezebb és legköltségesebb. Íme néhány gyakorlati útmutató, amely segíthet az eredmények mérésében:
Ha lehetséges, használjon kontrollcsoportot (nem képzett),
Az értékelés elvégzése egy idő után, hogy az eredmények észrevehetők legyenek,
Végezzen értékelést a program előtt és után (ha lehetséges),
A program során többször végezze el az értékelést,
· Összehasonlítani az értékelés során beszerezhető információk értékét és ezen információk megszerzésének költségeit (a szerző úgy véli, hogy a 4. szintű értékelés nem mindig tanácsos a magas költségek miatt).
Ennek a megközelítésnek az alapvető hátrányai közé tartozik az a tény, hogy a kiválasztott információs blokkok nincsenek egymással összekapcsolva, emellett nincsenek visszacsatolási mechanizmusok az ismeretek előállításának és átadásának folyamatának ellenőrzésére. Egyéb nehézségek az információgyűjtés és -feldolgozás fejletlen eljárási szintjével járnak . Ezért:
1) az általános számszerű jellemzők objektíven nem tükrözik a mért empirikus rendszer állapotát és viszonyait;
2) az alkalmazott mérési technikák nem rendelkeznek az érvényesség, az érzékenység és a megbízhatóság tulajdonságaival;
3) a külső tényezők befolyását nem veszik figyelembe;
4) nem világos, hogyan lehet megkülönböztetni a „tiszta hatást” az edzéstől. "
Betöltés...
