Miből áll egy projekt életciklusa. Projekt életciklusa: fázisok, szakaszok és szakaszok

Minden projektnek, programnak vagy egyedi terméknek vannak meghatározott fejlesztési fázisai (szakaszai), amelyeket életciklus-fázisoknak vagy életciklusnak neveznek. E fázisok világos megértése lehetővé teszi a menedzserek és vezetők számára, hogy hatékonyabban kezeljék az erőforrásokat a projekt céljainak és célkitűzéseinek elérése érdekében.

Azt a korlátozott időtartamot, ameddig a kitűzött célok megvalósulnak, a projekt életciklusának nevezzük. A költségek és bevételek megoszlását egy feltételes projekt életciklusán belül az 1. ábra mutatja.

A bejövő pénzeszközök (juttatások) és azok összehasonlítása
kiadások (költségek) lehetővé teszi az úgynevezett nettó cash flow (nettó cash flow) meghatározását. A projekt megvalósításának első szakaszát általában a nettó cash flow negatív értéke jellemzi (a pénzeszközöket befektetik), majd (a projektbevétel növekedésével) az értéke pozitív lesz.

A projekt életciklusának időbeni hossza azt jelenti, hogy a költségek és a bevételek jövőbeli értéke (értéke) a mai (vagyis a beruházási döntés meghozatalának pillanata) szempontjából eltérő.

A projektben részt vevőktől függ, hogy mit veszünk a projekt megjelenésének (kezdetének) és befejezésének (végének) pillanatának.

- egy ötlet születésének pillanata;

- a projektmunka kezdési dátuma;

- finanszírozásának kezdete.

1. ábra – A költségek (W), a bevételek (D) időbeli eloszlása:

nettó pénzáramlás (NPF)

(Megjegyzés – munkaadatok)

- üzembe helyezése;

- a kitűzött célok vagy eredmények elérése;

- az összes költség megtérülési időszakának végének időpontja:

- a finanszírozás megszüntetése;

- a csapat feloszlatása és más munkakörbe való áthelyezése;

- a projekt felszámolása.

Általában a projekt megkezdésének és felszámolásának pillanatait hivatalos dokumentumokkal formalizálják.

Projekt fázisai

Az elmúlt években némi egyetértés alakult ki a termék életciklusának fázisaiban. Ezek közé tartozik a kutatás és fejlesztés (K+F), a piaci bevezetés, a növekedés, az érettség, az öregedés és a felszámolás.

Ami a projekt életciklusát illeti, a fázisok meghatározásában nagy a változatosság, nemcsak a nemzetgazdaság különböző ágazataiban, hanem az azonos iparágba tartozó vállalkozások között is.

A projektfázis logikailag egymással összefüggő projekttevékenységek összessége, amelynek befejezése során a projekt egyik fő eredménye megvalósul.

Néhány menedzser sematikusan ábrázolja a projekt életciklusának fázisait (szakaszait) az alábbiak szerint:

- koncepció;

- a probléma elemzése (célok, követelmények, célkitűzések);

- koncepció kidolgozása (megvalósíthatósági elemzés, alternatív koncepciók);

- részletes tanulmány (specifikációk, rajzok, részletes tervek);

- a projekt megvalósítása (munkadokumentáció, tesztelés, átvétel);

- használat (megvalósítás, karbantartás, üzemeltetés);

- felszámolás (bontás, selejtezés, értékesítés, fejlesztési megbízás).

A bankárok a projekt életciklusát három szakaszra osztják: beruházás előtti, befektetési és működési szakaszra.

A grafikonon (2. ábra) látható, hogy a projektre fordított beruházási források volumene (a grafikon alsó része) és a megtérülést jellemző bevétel (nyereség) milyen mértékben, a projektbe történő tőkebefektetés hatását mutatja (a grafikon felső része). grafikon) idővel változik.

A projekt beruházási ciklusának beruházás előtti szakaszának három szakaszát (szintjét) szokás megkülönböztetni:

- a projekt befektetési lehetőségeinek tanulmányozása (esélytanulmányok);

- előzetes megvalósíthatósági tanulmányok;

- a beruházási projekt megvalósíthatóságának értékelése (megvalósíthatósági tanulmány).

A második szakaszt általában befektetésnek nevezik. Ebben a fázisban megtörténik az épületek, építmények felállítása, berendezések beszerzése és telepítése, ipari infrastruktúra kialakítása, kísérleti infrastruktúra, majd sorozatgyártás és termékek értékesítése, értékesítése. Ez a legköltségesebb szakasz, amely elnyeli a beruházás nagy részét. Azonban egy bizonyos t 0 pillanattól kezdve, amely megfelel az áruk jövedelmező értékesítésének kezdetének, a projekt nemcsak elkölthetővé, hanem nyereségessé is válik.

2. ábra - A befektetések összegének és az általuk hozott bevételnek a változása a befektetési ciklus különböző szakaszaiban

(Megjegyzés – munkaadatok)

A beruházási szakasz lezárultával, a létesítmény üzembe helyezésével a beruházási költségek volumene csökkenni kezd, a projekt által hozott bevételek volumene pedig növekszik, ahogy fokozatosan eléri a tervezési kapacitását, amely lehetővé teszi az értékesítések számottevő növelését az értékesítés csökkenésével. gyártási költségek. A projekt hasonló fejlődése figyelhető meg a harmadik és egyben utolsó fázisában is, amelyet üzemszerűnek nevezünk, mivel ez megfelel az időnek és módnak. termelési felhasználás, a beruházási projekt szerint létrehozott létesítmény üzemeltetése.

A harmadik szakaszban egy bizonyos, általában csökkenő volumenű beruházásra még szükség van a termelés fenntartásához, növeléséhez és a berendezések értékcsökkenéséhez. A termék értékesítéséből származó bevétel azonban ebben a fázisban jóval magasabb, mint a beruházási költségek, aminek következtében egy t 1 időpontban a bevétel teljes összege megegyezik a projektbe befektetett tőke költségével, ami azt jelzi, hogy a projekt megtérülési pontját elérték.

Ezután a projekt kezd fokozatosan elavulni, a termék iránti kereslet csökken, a termék ára csökken, ami a projekt jövedelmezőségének csökkenését okozza. Ugyanakkor a projekt tárgyi eszközei mind erkölcsileg, mind fizikailag fokozatosan avulnak, amihez kapcsolódóan ezek fenntartása egyre nagyobb összegű beruházást igényelhet. Világossá válik, hogy a projekt életciklusa a végéhez közeledik, és annak érdekében, hogy a projekt ne váljon veszteségessé, azt célszerű megnyirbálni, vagyis mindenekelőtt leállítani a további beruházásokat.

Érdekes a Világbank szervezeteinek projektelemzési gyakorlata, amely a projektciklus következő egymást követő fázisait tartalmazza (3. ábra).

Mivel nincs univerzális megközelítés a projekt megvalósítási folyamatának szakaszokra bontására, egy ilyen probléma önmagukra történő megoldására, a projekt résztvevőinek a projektben betöltött szerepüktől, tapasztalataiktól és a projekt sajátos feltételeitől kell vezérelniük. E tekintetben a gyakorlatban a projekt fázisokra bontása variálható – ha csak egy ilyen felosztás feltárna néhány fontos mérföldkövet ("mérföldköveket"), amelyek áthaladása során további információk és a projekt fejlődésének lehetséges irányai is megtekintésre kerülnek. értékelik.

Viszont minden kiválasztott fázis (szakasz) felosztható a következő szint fázisaira (szakaszaira) (alfázisok, alszakaszok) stb.

3. ábra – Világbank projektciklusa

(Waren C. Baum "Project Cycle" szerint, Világbanki kiadás, 1993)

Fő négyfázisú szerkezet

életciklus

A projektmenedzsment koncepciója az életciklus alapvető négyfázisú felépítését jelenti (4. ábra).

A projekt általában az ötletek megvitatásával kezdődik a projekt kezdeményezői által. Ezt az időszakot pedig projektkezdési szakasznak nevezik.

A projekt kezdeti szakaszában (vagy kezdeti szakaszában) meghatározzák a projekt céljait és célkitűzéseit, felmérik a projekt legfontosabb jellemzőit, mint például a kockázatokat és a hasznokat. A kezdeményezési szakasz a projekt megnyitásának megvalósíthatóságáról szóló döntéssel zárul.

A megállapodások, szerződések aláírása után kezdődik a fejlesztési (tervezési) szakasz, melynek során a projekt tárgyrészének műszaki és munkaprojektjeit dolgozzák ki. A projektterv általában nem marad állandó, és a projekt előrehaladtával folyamatosan módosítják, hogy tükrözze az aktuális helyzetet.

4. ábra – A projektciklus fő szerkezete (projekt életciklusa)

(Megjegyzés – munkaadatok)

Ezután következik a projekt tárgyrészének megvalósítási szakasza (végrehajtás és ellenőrzés), amely egy új termék vagy szolgáltatás üzembe helyezésével zárul. Az ellenőrzés magában foglalja a munka előrehaladásáról való tényleges adatok gyűjtését és összehasonlítását a tervezett mutatókkal. Sajnos a projektmenedzsmentben teljesen biztos lehet abban, hogy mindig előfordulnak eltérések a tervezett és a tényleges mutatók között. Ezért a menedzser feladata, hogy elemezze az elvégzett munka volumenében bekövetkezett eltérések lehetséges hatását a projekt egészének előrehaladására és a megfelelő vezetői döntések kialakítására. Például, ha az ütemezés az eltérés elfogadható szintjén túl van, akkor döntés születhet bizonyos kritikus feladatok végrehajtásának felgyorsításáról, több erőforrás hozzárendelésével.

Az átvételi okirat aláírásának pillanatától kezdődik a projekt befejezési szakasza, az eredmények összegzése, majd elemzése. Ezt követően következtetések és ajánlások születnek az ilyen profilú és/vagy kapcsolódó területek jövőbeli projektjeihez.

A befejezési szakasz egy projekt-összefoglaló jelentéssel zárul, amelyet benyújtanak egy archívumba, amelyet általában vállalati projektnyilvántartásnak neveznek.

Költségek projekt fázisonként

A fejlesztés kezdetén a projekt nem igényel nagy pénzügyi költségek megvalósítását, jelentős erőforrások bevonását. A projekten végzett munka előrehaladtával azonban a megvalósítás költségei jelentősen megnőnek, és csak a projekt végén kezd el gyorsan csökkenni a költségek volumene. A projekt erőforrásigényének körét elsősorban magának a projektnek a típusa és összetettsége határozza meg.

A projekt összes költségének az életciklusának különböző szakaszaihoz köthető százalékos aránya az ábrán látható. 5.

A tárgyat tekintve a projekt életciklusában a maximális munkaerőköltség a megvalósítás szakaszára esik. Menedzsment oldalon a hasonló függőségnek két maximuma van: az első - a koncepció kidolgozásában, a második - a befejezési fázisban. A munkaerőköltség első maximuma elsősorban a projekt tervezési, szervezési és végrehajtási modellezési folyamataihoz kapcsolódik. Jelenleg fejlesztés alatt áll teljes csomag dokumentumok a projekt megnyitásához. A második maximum az összes projektfolyamat elemzéséhez, rendszerezéséhez és a tapasztalatok felhalmozásához kapcsolódik. A projektmenedzser személyes jelentősége szempontjából ez az időszak a legmagasabb prioritású, hiszen itt halmozódnak szisztematikusan a vezetői tapasztalatok. A projekt életciklusának időtartama a menedzsment komponens tekintetében meghaladja a tárgyi komponens időtartamát.

5. ábra - Egy hagyományos beruházási projekt életciklusának fő szerkezete

Megjegyzés: Az erőforrásigények köre a projekt típusától és összetettségétől függ.

(Megjegyzés – munkaadatok)

A jövőbeli költségek kiszámítása

A jövőbeli költségek kiszámítása nem egyszerű feladat. A legtöbb projekt megvalósítási költségei két kategóriába sorolhatók: egyszeri (nem ismétlődő) és működési (időszakos). Az egyszeri költségek olyan tételeket tartalmaznak, mint egy új üzem építése, berendezések beszerzése vagy tervezés. A működési költségek tartalmazzák az ismétlődő kifizetéseket, például a fizetéseket. Ezek a költségek csökkenthetők, ha a dolgozók termelékenysége nő, ami a tanulási görbéből is látszik (6. ábra).

6. ábra - Projekt költségrendszer (G. Kerzner szerint)

(Megjegyzés – munkaadatok)

A tanulási görbe azonosítása létfontosságú a tervezési folyamatban, amikor költségtételeket határoznak meg. Nyilvánvaló, hogy nem mindig lehet magabiztosan megmondani, milyen lesz a dolgozók termelékenysége, milyen gyorsan haladnak a tanulási görbén.

Általában véve szem előtt kell tartani, hogy egy projekt költségei egyenesen arányosak a méretével. A nagy projektek teljes munkaidős munkavállalókat igényelnek, míg a viszonylag kis, azonos életciklusú projektekhez csak részmunkaidős munkavállalók szükségesek. Következésképpen egy személy több olyan projektért is felelős lehet, amelyek az életciklus különböző fázisaiban vannak. A vállalat vezetése felelős a projekt legfontosabb szakaszainak időszakos vizsgálatáért, amelyre legalább az életciklus minden fázisának végén vagy a projekt kritikus technológiai szakaszai után kerüljön sor.

A fázisok száma és megvalósításuk szakaszai

v nagy projektek

A nagy projektek (például metró építése) tekintetében növelhető a megvalósítási szakaszok és szakaszok száma.

A nagy projektek általában stratégiai jellegűek, alapvetően új létesítmények, és több mint 2 millió dollárba kerülnek. A közepes projektek költsége 300 000 és 2 millió dollár között van, a kis projektek költsége kevesebb, mint 300 000 dollár. A nyugat-európai és az egyesült államokbeli nagyprojektek a vállalatok által megvalósított projektek teljes számának 20%-át teszik ki, és általában a vállalat erőforrásainak mintegy 80%-át teszik ki. Az ilyen projekteket általában 3-4 éven belül valósítják meg, és jóváhagyják a vállalatvezetés, a kis- és közepes méretű projektek - osztályvezetői szinten.

Az informatika (informatikai projektek) és az állami költségvetési szervezetek által végzett projektek területén optimális a projekt életciklusának 6 fázisú változatban való megjelenítése, de a koncepciós szakasz két részre oszlik: az előszerződéses és a szerződéskötési szakasz, mivel a kormányzati szervek általában pályázati kiírás (előszerződéses szakasz), kiírása és végrehajtása az azt követő szerződéskötéssel (szerződéskötési szakasz) révén kényszerülnek a projekt megvalósítására.

A táblázatban bemutatunk egy példát a projekt életciklusának fázisokra bontásának arányára a különböző tevékenységi területeken. 1.

Fontos megjegyezni, hogy a gyakorlatban részletes modelleket dolgoznak ki, amelyek megfelelnek bizonyos típusú projekteknek. Példaként említhetjük egy új gyógyszer létrehozására irányuló projekt életciklusának modelljeit (7. ábra), egy katonai felszerelés új modelljének létrehozására irányuló projektet (8. ábra).

Asztal 1

Példa a projekt életciklusának felosztási arányára

fázisokba a különböző tevékenységi területeken

Általános felosztás	Kazahsztán állami költségvetési szervezetei	Építési projektek	IT projektek	A gazdaság olaj- és gáztermelési ágazata
A kezdeti (koncepció)	Megindítás, inicializálás	Megindítás, inicializálás	Megindítás, inicializálás	Kezdeményezés (értékelés)
	Pályázat előkészítése	Koncepció	Szerződéskötés előtti szakasz
	Pályázat lebonyolítása		Szerződéskötés
Fejlesztési szakasz	Fejlesztése	Tervdokumentáció kidolgozása	Fejlesztése	Meghatározás
Megvalósítási szakasz	Végrehajtás	Építkezés	Végrehajtás	Teljesítmény
Befejezési fázis	Befejezés	Befejezés	Befejezés	Kizsákmányolás
Megjegyzés - munkaadatok

7. ábra – Egy új gyógyszer létrehozására irányuló projekt életciklusa

Minden projekt tevékenység időben és térben kölcsönösen függ egymástól. A projekt fázisainak és szakaszainak logikai és időbeli sorrendben történő egyértelmű elosztása azonban szinte lehetetlen. Az ezzel járó problémákat a projekten dolgozó szakemberek tapasztalata, tudása és művészete segítségével oldják meg.

8. ábra – A katonai felszerelés új modelljének létrehozására irányuló projekt életciklusa

(Megjegyzés – munkaadatok)

Általánosságban a fentieket összefoglalva megállapítható, hogy a projekt életcikluson és fázisokon keresztüli leírásának megközelítése ma az egyik legelterjedtebb rendszerszemléletű megközelítés, amely biztosítja annak szisztematikus, magas színvonalú és hatékony végrehajtását. Ez azt jelenti, hogy a projekt életciklus-modellje semmiképpen sem elvont fogalmi fogalom. Éppen ellenkezőleg, valódi projektmenedzsment eszközként működik, amellyel integrálhatja a projektet és figyelembe veheti annak stratégiai szempontjait. A projekt életciklus-modelljének rendelkeznie kell minden típusú projektre jellemző általános tulajdonságokkal, és csak az adott projektre jellemző sajátos tulajdonságokkal. A közös tipikus jellemzők és sajátosságok e kombinációja szükséges minden projektmenedzsment keretében használt modellhez, és ez az alapelve.

Irodalom:

1. Volkov I.M., Gracsev M.V. Projektelemzés: Tankönyv. - M .: Bankok és tőzsdék, UNITI, 1998 .-- 423 p.

2. Zarenkov V.A. Projektmenedzsment: Tanulmányi útmutató. - M .: ASV kiadó; SPb .: SPbGASU, 2006 .-- 312 p.

3. Információkezelés / Szerk.: N.М. Abdikeeva. - M .: INFRA - M, 2009 .-- 400 p.

4. Raizberg B.A., Fatkhutdinov R.A. Gazdasági menedzsment: Tankönyv. - M .: ZAO Business School Intel Sintez, 1999. - 784 p.

5. Sheremet V.V., Pavlyuchenko V.M., Shapiro V.D. és egyéb Befektetéskezelés: 2 kötetben. 1. évfolyam - M .: Felsőiskola, 1998 .-- 416 p.

6. Projektmenedzsment: Képzési és tanácsadói tanfolyam. - M .: GU "MIVT - Center"; Alapismeretek Laboratóriuma, 2007 .-- 287 p.

7. Mazur I.I., Shapiro V.D., Olderogge N.G. Projektmenedzsment: Tanulmányi útmutató. - M .: Omega - L, 2005 .-- 664 p.

8. Projektmenedzsment: A projektmenedzsment alapjai: Tankönyv / A szerzők csoportja szerkesztette: M.А. Egyszer. - M .: KNORUS, 2006 .-- 768 p.

Minden projekt egy ötlet megjelenésétől a teljes befejezéséig több fázison megy keresztül. Ezeknek a fázisoknak a teljes készlete egy projekt életciklusát reprezentálja. A projekt életciklusa egymást követő fázisok összessége, amelyek számát és összetételét a projektben részt vevő szervezet vagy szervezetek projektmenedzsment-szükségletei határozzák meg.

A projekt életciklusának van egy meghatározott kezdő- és végpontja, amely idővonalhoz köthető. Egy projekt életciklusa szakaszokra, fázisokra - szakaszokra és szakaszokra osztható.

Az egyik definíció így hangzik

A projekt életciklusa a jobb ellenőrzés és menedzsment érdekében elkülönített, egymást követő fázisok összessége.

A projekt életciklusának szakaszai:

1. Fogalomalkotás

2. Kereskedelmi javaslat kidolgozása

3.tervezés

4. Gyártás

5. A tárgy átadása

6. A projekt befejezése

Nincs általánosan elfogadott koncepció a projekt életciklusának fázisokra bontására, és nem is lehet, mivel minden projekt egyedi. Egy ilyen feladat megoldása során a projekt résztvevőit a projektben betöltött szerepük, tapasztalataik és a projekt sajátos feltételei vezérlik.

Mindazonáltal a kulcsfontosságú életciklus-fázisok minden projektben jelen vannak, és szinte minden sikeres projekt velejárója.

Minden projekt, függetlenül a megvalósításához szükséges munka bonyolultságától és mennyiségétől, bizonyos állapotokon megy keresztül a fejlődés során: a „projekt még nincs” állapottól a „projekt elment” állapotig.

A fázisok számának és tartalmának meghatározásában van némi eltérés, mivel ezek a jellemzők nagymértékben függenek az adott projekt megvalósításának feltételeitől és a fő résztvevők tapasztalataitól. Ennek ellenére a projektfejlesztési folyamat logikája és fő tartalma minden esetben közös.

Fogalmi fázis. Ebben a fázisban a munka fő tartalma a projekt meghatározása. Koncepciójának kidolgozása, beleértve a következő szakaszokat:

1. Projekt kezdeményezés

2. Üzleti ötlet kialakítása, cél kitűzése

3. Projektmenedzser kijelölése és kulcsfontosságú projektcsapat kialakítása

4. Üzleti kapcsolatok kialakítása, a piac, a vevő és a többi résztvevő motivációjának, követelményeinek tanulmányozása

5. Kiindulási adatok gyűjtése és a fennálló állapot elemzése

6. Az alapvető követelmények, korlátozó feltételek, a szükséges anyagi, anyagi és munkaerő-források meghatározása

7. Alternatívák összehasonlító értékelése

8. Javaslatok benyújtása, vizsgálata és jóváhagyása

Kereskedelmi javaslat kidolgozási szakasza. Ennek a szakasznak a fő tartalma az ajánlat kidolgozása és a megrendelővel történő tárgyalások a szerződéskötésről. E szakasz munkájának általános tartalma:

1. A projekt fő tartalmának, végeredményének és termékeinek, minőségi szabványainak, a projekt alapvető felépítésének kidolgozása, feladatmeghatározás kidolgozása.

2. Tervezés, a projekt alapvető szerkezeti modelljének bontása, a projekt becslése és költségvetése, erőforrásigény, kockázatok azonosítása és megoszlása, ütemezések és összesített munkarendek.

3. Megvalósíthatósági tanulmány és üzleti terv készítése, elkészítése.

4. Szerződések, megállapodások aláírása az ügyféllel, partnerekkel és befektetőkkel.

5. A projektben résztvevők kommunikációs eszközeinek üzembe helyezése és a munka előrehaladásának ellenőrzése.

Tervezési fázis. Ebben a fázisban meghatározzák az alrendszereket, azok összekapcsolását, kiválasztják a projektvégrehajtás leghatékonyabb módjait és az erőforrás-felhasználást.

Ennek a szakasznak a tipikus alkotásai:

1. A projekt alapvető tervezési munkáinak megszervezése, privát műszaki specifikációk kidolgozása.

2. Koncepcionális, vázlatos részletterv megvalósítása.

3. Műszaki előírások, rajzkészletek és utasítások készítése.

4. Tervfejlesztés, szakvélemény és jóváhagyás benyújtása.

Gyártási fázis. Megtörténik a projekt koordinációja, üzemeltetési ellenőrzése, alrendszerek gyártása, integrációja, tesztelése.

1. Kísérleti tervezési munkák szervezése és üzemeltetési tervezése.

2. A munkák tárgyi és technikai támogatásának szervezése, irányítása.

3. Gyártási, építési és szerelési, üzembe helyezési munkák előkészítése.

4. a munka koordinálása, az operatív ellenőrzés és a projekt főbb mutatóinak szabályozása.

A tárgy átadásának és a projekt befejezésének fázisa. Átfogó üzembe helyezési tesztek, a rendszer próbaüzeme zajlik, tárgyalások folynak a projekt eredményeiről és az esetleges új szerződésekről.

Főbb munkatípusok:

1. Összetett tesztek.

2. Személyzet képzése a készülő objektum üzemeltetéséhez.

3. Munkadokumentáció elkészítése, az objektum megrendelőhöz történő átadása és üzembe helyezése.

4. Karbantartás, támogatás és szerviz.

5. Projekteredmények értékelése és záródokumentumok elkészítése

6. Konfliktushelyzetek megoldása és a projekt lezárása.

7. A fennmaradó források megvalósítása.

8. Kísérleti adatok gyűjtése későbbi projektekhez, tapasztalatok elemzése. Feltételek, fejlesztési irányok meghatározása.

9. A projektcsapat feloszlatása.

Leggyakrabban a következő hibákat követik el a kezdeti szakaszokban:

1. Az ügyfelek érdekeinek meghatározásában.

2. A lényegtelen, kívülálló érdekekre való koncentrálás.

3. Az eredeti problémafelvetés helytelen értelmezése.

4. A részletek helytelen vagy elégtelen megértése.

5. a funkcionális specifikációk (rendszerkövetelmények) hiányossága.

6. Túlzott munkaterhelés.

7. Hibák a piaci rést és a pozicionálást illetően.

8. Hibák a tárgyalások során.

9. Hibák a szükséges erőforrások és időzítés meghatározásakor.

10. Ritkán ellenőrzi a szakaszok következetességét és az ügyfél általi ellenőrzést (nincs ügyfél bevonása).

11. Koordinációs gyengeség.

12. Az eredmények látható bemutatása az értékeléshez.

A projektmenedzserek a projekt életciklusát különböző módokon szakaszokra bontják. Például a szoftverfejlesztési projektekben gyakran megkülönböztetnek olyan szakaszokat, mint az információs rendszer szükségességének tudatosítása, a követelmények megfogalmazása, a rendszertervezés, a kódolás, a tesztelés és a működési támogatás. A leghagyományosabb azonban az, hogy a projektet négy fő szakaszra bontják: projektalkotás, tervezés, végrehajtás és befejezés.

A projekt megfogalmazása lényegében projektkiválasztási funkciót foglal magában. A projektek a kielégítésre váró igények felmerülése miatt indulnak. Forráshiány esetén azonban lehetetlen kivétel nélkül minden igényt kielégíteni. Választani kell. Néhány projektet kiválasztanak, másokat elutasítanak. A döntések meghozatala az erőforrások és elsősorban a pénzügyi lehetőségek rendelkezésre állása, egyes igények kielégítésének, mások figyelmen kívül hagyásának relatív fontossága, a projektek összehasonlító eredményessége alapján történik. A megvalósításra szánt projektek kiválasztásával kapcsolatos döntések annál fontosabbak, minél nagyobb projektről van szó, hiszen a nagy projektek meghatározzák a jövőre vonatkozó tevékenységek irányát (esetenként évekre), és összekapcsolják a rendelkezésre álló pénzügyi és munkaerő-forrásokat.

A projekt összehasonlító elemzéséhez ebben a szakaszban a projektelemzés módszereit alkalmazzák, beleértve a pénzügyi, gazdasági, kereskedelmi, szervezeti, környezeti, kockázatelemzést és más típusú projektelemzést. A tervezési és projektmenedzsment rendszereket ebben a szakaszban általában korlátozottan használják.

Tervezés. A tervezés ilyen vagy olyan formában a projekt teljes időtartama alatt történik.

A projekt életciklusának legelején általában informális előzetes tervet dolgoznak ki - hozzávetőleges elképzelést arról, hogy mit kell tenni, ha a projektet végrehajtják. A projekt kiválasztására vonatkozó döntés nagyrészt az előzetes terv becslésein alapul.

A projekt formális és részletes tervezése a megvalósításról szóló döntés meghozatala után kezdődik. Meghatározódnak a projekt kulcspontjai, kialakulnak a feladatok és azok egymásrautaltsága. Ebben a szakaszban alkalmazzák a projektmenedzsment rendszereket, amelyek egy sor eszközt biztosítanak a projektmenedzser számára a formális terv kidolgozásához: eszközök a munka hierarchikus struktúrájának felépítéséhez, hálózati grafikonok és Gantt-diagramok, hozzárendelési eszközök és erőforrás-terhelési hisztogramok.

A projektterv általában nem marad állandó, és a projekt előrehaladtával folyamatosan módosítják, hogy tükrözze az aktuális helyzetet.

Gyakorlat. A formális terv jóváhagyása után annak megvalósítása a vezető feladata. A projekt előrehaladtával a vezetőknek folyamatosan figyelemmel kell kísérniük a munka előrehaladását. Az ellenőrzés abból áll, hogy tényleges adatokat gyűjtenek a munka előrehaladásáról, és összehasonlítják azokat a tervezettekkel. Sajnos a projektmenedzsmentben teljesen biztos lehet abban, hogy a tervezett és a tényleges mutatók között mindig előfordulnak eltérések.

Ezért a menedzser feladata, hogy elemezze az elvégzett munka volumenében bekövetkezett eltérések lehetséges hatását a projekt egészének előrehaladására és a megfelelő vezetői döntések kialakítására.

Például, ha az ütemezés egy elfogadható mértékű eltérés mögött van, akkor döntés születhet bizonyos kritikus feladatok felgyorsításáról azáltal, hogy több erőforrást rendel hozzájuk.

Befejezés. Előbb-utóbb a projektek véget érnek.

A projekt akkor ér véget, amikor a kitűzött célok megvalósulnak. Néha egy projekt vége hirtelen és korai, például amikor a projekt befejezése előtt döntenek az ütemterv szerinti befejezés előtt. Bárhogy is legyen, de amikor a projekt véget ér, a vezetőjének egy sor olyan tevékenységet kell végrehajtania, amelyek befejezik a projektet. E felelősségek pontos jellege magának a projektnek a természetétől függ.

Ha a projektben berendezéseket használtak, azt leltárba kell venni, és esetleg új felhasználásra át kell adni. Szerződéses projektek esetén meg kell határozni, hogy az eredmények megfelelnek-e a szerződésben vagy a szerződésben foglaltaknak. Szükséges lehet zárójelentések elkészítése, időközi projektjelentések archívum formájában történő megszervezése.

A projekt életciklusa a keletkezés, a projekt keletkezése és a felszámolás, befejezés pillanata között eltelt idő.

2. ábra - Projekt életciklusa.

A projekt életciklusa a kiindulópont a projektmunka finanszírozási problémáinak feltárásához és a megfelelő döntések meghozatalához.

Minden projekt, függetlenül a bonyolultságától és a megvalósításhoz szükséges munka mennyiségétől, bizonyos állapotokon megy keresztül a fejlődés során: attól az állapottól, amikor "a projekt még nincs", egészen addig az állapotig, amikor "a projekt már nincs meg".

Az üzletemberek számára a projekt kezdete a megvalósítás kezdetével és a megvalósításba való pénzbefektetés kezdetével társul.

A projekt vége lehet:

• · Létesítmények üzembe helyezése, üzemeltetésük megkezdése és a projekt eredményeinek felhasználása;
• · A projektet végző személyzet áthelyezése másik munkakörbe;
• · A meghatározott eredmények elérése a projekt által;
• · Projektfinanszírozás megszüntetése;
• · A projektben az eredeti koncepcióban nem szereplő jelentős változtatások bevezetésére irányuló munka megkezdése (korszerűsítés);
• · Projektobjektumok leszerelése.

Általában hivatalos dokumentumokban rögzítik mind a projekt megkezdésének tényét, mind a felszámolás tényét.

Azokat az állapotokat, amelyeken a projekt áthalad, fázisoknak nevezzük. A projektfázisok szakaszokat foglalnak magukban. A projekt szakaszai szakaszokra vannak osztva.

Nincs univerzális megközelítés a projekt végrehajtási folyamatának szakaszokra bontására. Egy ilyen feladat megoldása során a projekt résztvevőit a projektben betöltött szerepük, tapasztalataik és a projekt sajátos feltételei vezérlik. Ezért a gyakorlatban a projekt fázisokra bontása nagyon sokrétű lehet - ha csak egy ilyen felosztás feltár néhány fontos mérföldkövet ("mérföldköveket"), amelyek áthaladása során további információkat tekintenek meg, és értékelik a projekt lehetséges fejlődési irányait. .

Viszont minden kiválasztott fázis (szakasz) felosztható a következő szint fázisaira (szakaszaira) (alfázisok, alszakaszok) stb.

Ami a nagyon nagy projekteket illeti, például a metró építése, olaj- és gázmező fejlesztése stb. megvalósításuk fázisainak és szakaszainak száma növelhető.

A nagy projekteknél a további szakaszok kiosztása nemcsak e létesítmények építésének hosszú időtartamával (10-15 év), hanem a projektben részt vevő szervezetek tevékenységének alaposabb koordinációjával is összefügg.

Minden projekt tevékenység időben és térben kölcsönösen függ egymástól. A projekt fázisainak és szakaszainak logikai és időbeli sorrendben történő egyértelmű elosztása azonban szinte lehetetlen. Az ezzel járó problémákat a projekten dolgozó szakemberek tapasztalata, tudása, művészete segítségével oldják meg / 6 /.

A projektmenedzserek a projekt életciklusát különböző módokon szakaszokra bontják. Például a szoftverfejlesztési projektekben gyakran megkülönböztetnek olyan szakaszokat, mint az információs rendszer szükségességének tudatosítása, a követelmények megfogalmazása, a rendszertervezés, a kódolás, a tesztelés és a működési támogatás.

Kibővítve a projekt életciklusa három fő szemantikai szakaszra osztható: beruházás előtti, beruházási és működési szakaszra.

Befektetés előtti kutatás. A fázis megelőzi a fő beruházást. Ebben a szakaszban elvégzik az alternatív projektlehetőségek elemzését, kiválasztják a legsikeresebbet, megvalósíthatósági tanulmányt készítenek, marketing kutatás, megtörténik a beszállítók, nyersanyagok és berendezések kiválasztása, tárgyalások folynak a potenciális befektetőkkel és a projekt résztvevőivel, a projekt jogilag formalizált (a vállalkozás bejegyzése, szerződések végrehajtása stb.), valamint részvénykibocsátás és egyéb értékpapírokat hajtanak végre. beruházás előtti életciklus projekt

Beruházás. Az alapvető különbség a fejlesztés e szakasza között egyrészt az, hogy jóval magasabb költségeket igénylő és már visszafordíthatatlan akciók történnek (berendezés, anyag beszerzés vagy építés), másrészt a projekt még nem fejlesztését biztosítani tudja.rovására saját tőke... Ebben a fázisban alakul ki a vállalkozás állandó vagyona. A szakaszban minden típusú munkát vagy tevékenységet nyomon követnek és figyelemmel kísérnek a projekt előrehaladtával, valamint a munkavégzés helye szerinti ország felügyeleti hatóságai vagy külső pénzügyi ügynökségek ellenőrzik és felügyelik. Az ellenőrzési és ellenőrzési eljárásról a tárgyalási szakaszban kell megállapodni.

A projekt működtetése. Ezt az időszakot a termékgyártás vagy a szolgáltatásnyújtás kezdete és az ennek megfelelő bevételek és működési költségek jellemzik.

A kezdeti (befektetés előtti) szakasz alapvető fontosságú a potenciális befektető (ügyfél, hitelező) számára. Kifizetődőbb neki pénzt, gyakran jelentős összeget költeni a „projektnek lenni vagy nem lenni” kérdés tanulmányozására, és ha a válasz nemleges, elvetni az ötletet, mint reménytelen vállalkozásba kezdeni.

A leghagyományosabb a projekt négy nagy szakaszra bontása (lásd 3. ábra):

• 1. fázis – fogalmi fázis;
• 2. fázis - tervezési fázis;
• · 3. fázis – a projekt megvalósításának szakasza;
• · 4. fázis – a projekt befejezésének fázisa.

3. ábra - A projekt életciklusának fázisai.

• 1. Fogalmi fázis. Ez a szakasz magában foglalja a projekt kezdeményezésének funkcióját. Ebben a szakaszban a projekt ötlete "szöveges" megtestesülést talál, a probléma tanulmányozása (a projekt céljainak és célkitűzéseinek megfogalmazása, a csapat belső potenciálja és a meglévő lemaradás) és a finanszírozási források keresése. . A témákkal és alapokkal kapcsolatos hatékony kutatás segít a projekt végrehajtásának és költségvetésének megtervezésében.
• 2. Tervezés. Tervezés (tervezés) - terv kidolgozására irányuló tevékenységek (terv (terv) - előre megtervezett sorrend, feladatsor, bármely program, munka, tevékenység végrehajtásának sorrendje, amelyet egy közös cél egyesít). A tervezés, mint irányítási funkció magában foglalja a projekt megvalósításához szükséges stratégiák, politikák, eljárások meghatározását. A projektkörnyezetben történő tervezést úgy határozhatjuk meg, mint egy projekt megvalósításához szükséges előzetes tanulmányozást és előrejelző megoldások kiválasztását a különböző alternatívák kontextusában, a témakör ismeretén és a projektvégrehajtás lehetséges bizonytalanságai (kockázatai) alapján. Ugyanakkor a PM kapcsán a tervezés magában foglalja a tervek megvalósításának megszervezésének, a tervek kiigazításának és végrehajtásának nyomon követésének folyamatait is. A PM-ben a tervezés a projektvégrehajtás teljes folyamatának szervező kezdetét testesíti meg. A tervezés a projektciklus minden fázisára kiterjed, és folyamatos folyamat. Kezdődik a projektmenedzser részvételével a projektkoncepció kidolgozásának folyamatában, folytatódik a projekt megvalósításához szükséges stratégiai döntések kiválasztásával és részleteinek kidolgozásával, beleértve a konkrét javaslatok elkészítését, szerződések megkötését, a munka végrehajtása, és csak a projekt befejezésekor ér véget. A tervezési folyamatban meghozott döntéseknek biztosítaniuk kell a projekt megvalósíthatóságát adott időkeretben, minimális költség- és erőforrás-felhasználással, magas színvonalú munkavégzéssel. A tervezés egyik fő célja a projekt résztvevőinek integrálása egy olyan munkacsoport elvégzésére, amely biztosítja a projekt végső eredményeinek elérését. A tervezés az ellenőrzés, a számvitel és az operatív irányítás alapja.
• 3. Projekt kivitelezés. A formális terv elfogadását követően annak megvalósításáért a projektmenedzser (menedzser) a felelős. A projekt előrehaladtával a vezetőnek folyamatosan figyelemmel kell kísérnie a munka előrehaladását. Az ellenőrzés abból áll, hogy tényleges adatokat gyűjtenek a munka előrehaladásáról, és összehasonlítják azokat a tervezettekkel. A gyakorlatban mindig előfordulnak eltérések a tervezett és a tényleges mutatók között. Ezért a menedzser feladata, hogy elemezze az elvégzett munka volumenében bekövetkezett eltérések lehetséges hatását a projekt egészének előrehaladására és a megfelelő vezetői döntések kialakítására. Például, ha az ütemezés egy elfogadható eltérési szintet túllép, akkor döntés születhet bizonyos kritikus feladatok végrehajtásának felgyorsításáról, több erőforrás allokálásával (természetesen a kiutalt finanszírozás keretein belül).
• 4. A projekt befejezése. A projekt akkor ér véget, amikor lejár, és a kitűzött célok megvalósulnak. Néha egy projekt vége hirtelen és korai, például amikor a projekt befejezése előtt döntenek az ütemterv szerinti befejezés előtt. Amikor egy projekt véget ér, a projektvezetőnek egy sor tevékenységet kell végrehajtania a projekt befejezéséhez. Konkrét készletük magának a projektnek a természetétől függ. Ha a projektben berendezéseket használtak, azt leltárba kell venni, és esetleg új felhasználásra át kell adni. Szerződéses projektek esetén meg kell határozni, hogy az eredmények megfelelnek-e a szerződésben vagy a szerződésben foglaltaknak. Speciális figyelem a projektmenedzser forduljon a zárójelentés elkészítéséhez.

A projekt akkor tekinthető sikeresnek, ha

a projekt céljai megvalósultak

a projekt feltételei teljesülnek

a költségvetés nagysága megspórolható

nincs erőforrás-túllépés.

Így a projekt egymással összefüggő intézkedések összessége egy objektum létrehozására vagy megváltoztatására, amelynek célja egy előre meghatározott eredmény elérése korlátozott idő és erőforrások körülményei között.

A projekt életciklusa a projektproblémák kutatásának kiindulópontja. Az életciklus során a projekt szakaszosan halad, ezáltal új ingatlanokat szerez és új feladatokat állít fel magának. A projekt fázisai a következők:

• 1.kezdeti fázis (fogalmi);
• 2. projektfejlesztés;
• 3. a projekt megvalósítása;
• 4. a projekt befejezése.

A projekt életciklusának fázisokra és szakaszokra bontása a munka előrehaladása feletti ellenőrzés végrehajtásának egyszerűsítésén alapul. Vagyis a jelentéskészítés a projekt életciklusának minden szakaszában megvalósítható. Ez segít elkerülni számos hiányosságot, előre azonosítani és megfelelő kiigazításokat végezni. Ezenkívül a lépésről lépésre vezérlő rendszer csökkenti a projekt megvalósítási idejét azáltal, hogy csökkenti az életciklus egyes fázisainak időzítését.

Megjegyzés: Figyelembe kell venni a beruházás előtti, beruházási és a beruházási projekt életciklusának működési szakaszának tartalmát.

2.1. táblázat. A projektmenedzsment funkcionális és dinamikus aspektusa

életciklus szakasza	vezérlő funkció	típusú vezetői munka
előzetes befektetés	elemzés	marketing kutatás; a projekt megvalósíthatóságának elemzése; az összes lehetséges befektetési forrás összehasonlító elemzése és az optimális forrás kiválasztása; összehasonlító elemzés lehetséges opciók az objektum területi elhelyezkedése; a tervező választása.
	tervezés	tőkebefektetések finanszírozási rendszerének kidolgozása; üzleti terv kidolgozása; tervezési megbízás kidolgozása;
	szervezet	következtetés szükséges megállapodásokat szereplők között befektetési tevékenység; pályázat lebonyolítása tervezési munkák kivitelezésére; szerződéskötés tervezővel.
	ellenőrzés	az összes fenti munka eredményének ellenőrzése
beruházás	elemzés	a jelenlegi helyzet operatív elemzése;
	tervezés	termelés tervezés; ingatlanszerzés tervezése; toborzás és képzés tervezése
	szervezet	gyakorlati lépések a tervezés, kivitelezés és a gyártás beindításának megszervezéséhez
	ellenőrzés	a tervezés, a kivitelezés és a gyártás beindításának folyamatának ellenőrzése; a pénzügyi áramlások mozgásának ellenőrzése.
működőképes	elemzés	elemzés teljesítménymutatók a vállalkozás munkája; a vállalkozás pénzügyi helyzetének elemzése; az előállított termékek piacán kialakult helyzet elemzése.
	tervezés	termelés tervezés; értékesítési politika tervezése; logisztikai tervezés stb.
	szervezet	gyakorlati intézkedések a kidolgozott tervek végrehajtására;
	ellenőrzés	a tervek megvalósításának eredményeinek ellenőrzése.

Koncepció életciklus számos funkciót lát el egy beruházási projekt irányításában. A következő funkciók különböztethetők meg életciklus beruházási projekt:

1. A projekt időtartamának meghatározása.
2. A projekten végzett munkák listájának meghatározása.
3. Költségtételek számítása.
4. A projekt megvalósításával kapcsolatos munka részletezése és ütemezése.
5. A projekt végrehajtásával kapcsolatos munka előrehaladásának nyomon követése.

A beruházási projekt főbb jellemzői beruházás előtti, beruházási és működési szakaszok különbözők. Hamar befektetés előtti szakasz a költségek szintje viszonylag alacsony, az beruházási szakaszélesen emelkedik, által működési szakasz a végén meglehetősen stabil marad működési szakasz(a projekt felszámolása esetén) meredeken csökken. Annak kockázata, hogy nem érik el a projekt végső célját befektetés előtti szakasz maximum, közben életciklus fokozatosan csökken.

Rövid összefoglaló:

1. A beruházási projekt életciklusa- ez az időintervallum a projekt megjelenése és a felszámolás pillanata között.
2. Egy beruházási projekt életciklusa 3 szakaszból áll: beruházás előtti, beruházási és működési szakaszból.
3. Az életciklus befektetés előtti szakasza- ez az időintervallum a projekt kezdeti koncepciójának megjelenése és a megvalósításra vonatkozó végső döntés meghozatala között.
4. Az életciklus befektetési szakasza- ez az időtartam a tervezési és felmérési munkák megkezdésétől a vállalkozás tervezési kapacitásának eléréséig.
5. Az életciklus működési szakasza- ez az időintervallum a vállalkozás tervezési kapacitásának elérése és a projekt befejezése, azaz a vállalkozás felszámolása között.

Feladatok:

1. Határozza meg az időtartamot a projekt életciklusa ha a projektötlet megjelenése és a megvalósításról szóló határozat meghozatala között 6 hónap telik el, a tervezés megkezdése és a tervezési kapacitás elérése között - 3 év, ezt követően 20 évig üzemel az üzem.
2. Határozza meg az életciklus befektetés előtti szakaszának időtartamát, ha a marketingkutatás 3 hónapig tart, üzleti terv kidolgozása - 1 hónap, befektetési lehetőségek elemzése és befektetők keresése - 2 hónap, tervező kiválasztása versenyen alapon - 1 hónap.
3. Határozza meg az életciklus beruházási szakaszának időtartamát, ha a tervezési és felmérési munka 8 hónapig tart, az építés - 2 év, a technológiai berendezések telepítése és az üzembe helyezés - 6 hónap. A vállalati vagyon képzése egyidejűleg történik üzembe helyezési munkák... A termék próbatételének kiadása 1 hónapon belül megtörténik, ekkor a vállalkozás azonnal eléri tervezési kapacitását.
4. A téglagyár 5 év alatt épült fel. Utána 20 évig működik és bezár. Mennyi ideig tart az életciklus működési szakasza?

Szakdolgozatok, absztraktok, esszék témái:

1. Egy ökológiai projekt életciklusának jellemzői.
2. Egy társadalmi projekt életciklusának jellemzői.
3. Az életciklus befektetés előtti szakaszának kockázatai.
4. Az életciklus befektetési szakaszának kockázatai.
5. Az életciklus működési szakaszának kockázatai.

Bevezetés

1. fejezet Az életre szóló projektmenedzsment elméleti alapjai

2.1. Általános tulajdonságok a vállalkozás tevékenységei

Következtetés

Felhasznált irodalom jegyzéke

Alkalmazások

Bevezetés

A kutatási téma relevanciája abból adódik, hogy egy projekt életciklusának tanulmányozása az orosz gazdaság válságával összefüggésben fontos az ország gazdasági fejlődése szempontjából azáltal, hogy növeli az új projektek fejlesztésébe, ill. új üzlet szervezése.

A projekt életciklusa a kiindulópont a projektmunka finanszírozási problémáinak feltárásához és a megfelelő döntések meghozatalához.

A projekt életciklusa a projektmenedzsment legfontosabb eleme. A projekt sorsa attól függ, hogy az irányítási folyamat mennyire hatékonyan van megszervezve a projekt életciklusának minden szakaszában.

Egyre több menedzser kezdi megérteni a projektmenedzsment szükségességét, és felismeri a technológia használatának minden lehetőségét.

A rendelkezésre álló erőforrások megfelelő gazdálkodásával lehetőség nyílik a versenyhelyzet javítására mind a hazai, mind a külföldi piacon, a vállalkozás méretétől függetlenül, ami mindenképpen befolyásolja Oroszország helyzetét a világban.

Ezért a projektmenedzsment, mint a projektvégrehajtás leghatékonyabb szervezeti-aktív paradigmája és vezetői kultúrája iránti érdeklődés gyors növekedést mutat.

Újszerűsége miatt azonban a projektmenedzsmentet, mint szakmai tevékenységi területet gyakran a rendszerelemzés, a rendszermenedzsment, az információtechnológia fogalmaival és kapcsolataival értelmezik, vagy összekeverik olyan típusú menedzsment tevékenységekkel, mint az adminisztráció és a vezetés.

A vizsgálat elméleti alapja az volt tudományos munka hazai (Boronina L.N., Balashova A.I., Volodina V.V., Mazur I.I., Shapiro V.D. és mások) és külföldi szerzők (Baguli F., Cooper R. stb.) projektmenedzsment szférájában.

A kutatási téma aktualitását növeli, hogy a befektetések beérkezésével számolva képesnek kell lenni egy befektetési projekt kidolgozására és igazolására, a befektetők számára igazolni, hogy a pénz egy megbízható, hatékony vállalkozásba kerül.

A beruházási projektek eredményességének elemzésekor minden kockázatot meghatározó tényezőt figyelembe kell venni: pénzügyi és gazdasági, társadalmi, műszaki és környezeti.

A vállalkozás jelenlegi állapotának objektív ismerete, amelyet külső információkból (kormányzati statisztikák, jogalkotási lépések, politikai környezet, piaci lehetőségek, termelési trendek, versenytársak lépései, kormányzat pénzügyi politikája stb.) és belső információkból (a kormány helyzete) nyernek. a vállalkozás, a humán és egyéb erőforrások jelenléte, versenyhelyzet, a vállalkozás jövőbeli típusai stb.) meg kell határozni, hogy a jövőbeni környezet gazdasági, jogszabályi, technológiai és egyéb tényezői hogyan befolyásolják a jövőbeni feladatait projekt vállalkozás.

Az ilyen információk megszerzése kérdések és teszttáblázatok segítségével, feldolgozása rendszerelemzési módszerek segítségével meghatározza a legjobb lehetőség intézkedések, a lehetséges forgatókönyvek kidolgozása a bizonytalanságok és kockázatok figyelembevétele érdekében a hosszú távú tervezés alapja.

Az I.A. munkáiban a gazdálkodó egységek által végrehajtott befektetések elméleti és gyakorlati kérdéseit, különböző fokú teljességgel foglalkoztak. Üres, V.V. Bocharova, L.L. Igonina, N.V. Kiseleva, V.E. Leontyev, G.P. Podshivalenko, I.V. Szergejev és sokan mások.

Ugyanakkor Yu.V. Bogatina, I.M. Volkova, B.A. Koltynyuk, V.V. Kossova, I.V. Lipsitsa, V.V. Tsarev.

Az oroszországi befektetési tevékenység alakulását olyan szerzők tanulmányozták, mint M.F. Djacsenko, A.V. Tolkushin, E.N. Prokofjev és mások.

A befektetési projektek hatékonyságának felmérésére szolgáló módszerek kidolgozását és alkalmazását külföldi közgazdászok publikációi tükrözik: G. Alexander, W. Burns, H. Bowen, D. Bailey, A. Damodaran, E. Yescombe, R. Higgins, W. Sharp.

A kutatás információs bázisa - projektfejlesztési szabványok, statisztikai források, belső dokumentumok és a JSC "Dixy South" jelentése.

A záró minősítő munka gyakorlati jelentősége abban rejlik, hogy a megszerzett eredményeket a kutatásban különböző projektekben lehet alkalmazni.

A záró minősítő munka célja egy új áruház projekt életciklusának felmérése a Dixy Yug OJSC példáján, valamint gazdasági hatékonyságának alátámasztása.

E cél eléréséhez a következő feladatokat kell megoldani:

1. Fedezze fel a projekt életciklus-menedzsment elméleti alapjait.
2. Koncepcionális projektterv kidolgozása.
3. Végezze el a projektmenedzsment elemzését a beruházás előtti és a beruházási szakaszban.
4. A projekt gazdasági hatékonyságának felmérése.

A végső minősítő munka tárgya a Dixy Yug OJSC beruházási projektje volt.

A tárgy egy projekt életciklusának felmérése és gazdasági hatékonyságának elemzése.

Kutatási módszerek - elemzés, szintézis, matematikai modellezés módszere, adatfeldolgozás statisztikai módszerei.

A végső minősítő munka egy bevezetőből, két fejezetből, egy következtetésből és a felhasznált források felsorolásából áll.

1. fejezet A projekt életciklus-menedzsmentjének elméleti alapjai

1.1. Projekt életciklus koncepció

A projekt életciklusának mérlegelése előtt meg kell határozni a projektet.

A „projekt” fogalma számos tevékenységet egyesít, amelyeket számos közös vonás jellemez, amelyek közül a leguniverzálisabbak a következők:

Összpontosítson bizonyos egyedi célok és konkrét eredmények elérésére;

Számos, egymással összefüggő akció összehangolt végrehajtása;

Időben korlátozott időtartam, határozott kezdettel és véggel.

A projekt különbsége a gyártó rendszer az, hogy a projekt egyszeri, nem ciklikus tevékenység. A termékek sorozatgyártásának nincs előre meghatározott időbeli vége, és csak a rendelkezésre állástól és a kereslet mennyiségétől függ. Amikor a kereslet megszűnik, a termelési ciklus véget ér. A termelési ciklusok tiszta formájukban nem projektek. Az utóbbi időben azonban a tervezési megközelítést egyre inkább alkalmazzák a folyamatos gyártásra orientált folyamatokra. Például olyan projektek, amelyek a termelés egy meghatározott szintre történő növelését célozzák meghatározott időszakon belül, meghatározott költségvetés alapján, vagy bizonyos megrendelések teljesítését egyeztetett szállítási határidőkkel.

A "projekt" kifejezésnek számos meghatározása létezik, amelyek mindegyikének létjogosultsága van, attól függően, hogy a szakember milyen konkrét feladattal szembesül.

A legáltalánosabb formájában a projekt "valami elgondolt vagy tervezett dolog, például egy nagyvállalat".

Az American Project Management Institute's Guide to Project Management Fundamentals című kiadványa a következő definíciót tartalmazza: "A projekt egy időben korlátozott vállalkozás (esemény), amelynek célja egy egyedi termék vagy szolgáltatás létrehozása."

A Világbank 2.20. sz. iránymutatása a következőképpen határozza meg a „projekt” fogalmát: „A projekt egymással összefüggő tevékenységek összessége, amelyek célja, hogy meghatározott időn belül és meghatározott költségvetésen belül világosan meghatározott célokkal meghatározott feladatokat érjenek el. ..”

Mindezek a meghatározások tartalmaznak valami közös vonást, pl. a projekt szükséges jelei, jellemzői, lehetővé téve annak megkülönböztetését a világjelenségek sokféleségétől, mint ilyen jelenségektől.

Általában ezek a jelek a következők:

• a projekt időben korlátozott (világosan megjelölt kezdete és vége) jellege,
• a projekt létrehozandó termékének egyedisége (a cél egyedisége).

Kiegészítő (a szükségesben vagy alapértelmezésben közérthető) jelekként a következők adhatók:

• célja van,
• korlátozott erőforrások,
• a projekt összetettsége, összetettsége,
• a projekt konkrét megszervezése.

Modern értelemben a projektek azok, amelyek megváltoztatják világunkat: lakóépület vagy ipari létesítmény építése, kutatási program, vállalkozás rekonstrukciója, új szervezet létrehozása, új berendezések és technológia fejlesztése, hajó, filmkészítés, a régió fejlesztése.

Számos iparágban a létrehozott objektumok annyira összetettek, hogy a rajtuk végzett munka egy program részeként történik, amely általában projektek halmazaként vagy olyan projektként értendő, amelyet a megvalósítás irányítási módszereinek összetettsége, ill. a keretein belül létrehozott termékek sajátos összetettsége.

Az életciklus fogalma a közgazdaságtanban és a menedzsmentben elterjedt, de a projekt, mint tevékenységtípus sajátosságai miatt a projektmenedzsmentben kapott kiemelt jelentőséget.

A projekt eltér a vállalkozás rutintevékenységeitől, egyértelműen meghatározott kezdési és befejezési dátummal rendelkezik, így logikus, hogy ebben az időszakban fázisok különböztethetők meg.

A projekt életciklusa általában egymást követő projektfázisok összessége, amelyek számát és összetételét a projektben részt vevő szervezet vagy szervezetek projektmenedzsment igényei határozzák meg.

A projekt életciklusa annak időbeli fejlődésének modellje, amely meghatározza a megvalósítás során a különböző helyzeteket.

A projekt életciklusa a projekttevékenység valamennyi szakaszának összessége.

Az életciklust általában fázisokra, fázisokra osztják - kisebb komponensekre: szakaszokra, szakaszokra stb.

Egy általánosan elfogadott megközelítés, amely meghatározza a fázisok számát, tartalmát és sorrendjét, nem létezik, és látszólag nem is létezhet, mivel ezek a jellemzők az adott projekttől, a megvalósítás feltételeitől és a fő résztvevők tapasztalataitól függenek. Ennek ellenére a projektfejlesztési folyamat logikája és fő tartalma minden esetben közös.

A projekt fázisai életciklusának építőkövei. Az egyes fázisok befejezése egy vagy több projekteredmény elérését jelzi.

Minden projekt, a kezdetektől a befejezésig, egy sor egymást követő fejlesztési fázison megy keresztül.

Így arra a következtetésre juthatunk, hogy az életciklus fázisokra oszlik, a fázisok pedig kisebb komponensekre: szakaszokra, szakaszokra stb. és ezekkel összhangban történik a beruházási projekt menedzselése.

1.2. A projekt életciklusa és főbb fázisai, szakaszai, szakaszai

Mint kiderült, egy projekt kidolgozásakor általában több fázist (szakaszokat, lépéseket) különböztetnek meg a jobb menedzsment ellenőrzés érdekében. Összességében minden fázis alkotja a projekt életciklusát (a marketinggel analóg módon egy termék életciklusát). A projektciklus felépítésének számos elméleti és gyakorlati változata létezik.

Irodalomelemzés és gyakorlati tevékenységek azt mutatja, hogy nincs univerzális megközelítés a projektvégrehajtás folyamatának szakaszokra bontására. Egy ilyen probléma megoldása során a projektmenedzsereknek a projektben betöltött szerepüktől, tapasztalatuktól és a projekt sajátos feltételeitől kell vezérelniük. Ezért a gyakorlatban a projekt fázisokra bontása nagyon sokrétű lehet, ha csak egy ilyen felosztás során feltárul néhány fontos mérföldkő (milestone), amelyek áthaladása során további információkhoz jutunk, és felmérjük a projekt fejlődésének lehetséges irányait.

1. I. I. Mazur és V. D. Shapiro az életciklus következő szakaszait különbözteti meg:

- megvalósíthatósági tanulmány;

- tervezés és projektfejlesztés;

- Termelés;

- végső.

1. F. Baguli egy majdnem hasonló szerkezetet ír le:

- a projekt koncepciójának kidolgozása;

- projekt tervezés;

- végrehajtása;

- a projekt befejezése.

A projekt megvalósításának külön szintjei, „rétegei” vannak: ideális, amely a projekt koncepciójához, tervezéséhez, tervezéséhez és fejlesztéséhez kapcsolódik, és valós, amely az elgondolt ideális modellt, a projekt gyakorlati megvalósításának szintjét testesíti meg. Ez meglehetősen önkényes, hiszen in való élet mindkét réteg párhuzamosan fejlődik, ugyanakkor a projektet egymást követő szakaszokra oszthatja:

1) projekt előtti elemzés (helyzetelemzés);

2) a projekt koncepciójának megfogalmazása (célkitűzés);

3) erőforrások mozgósítása;

4) projekt megvalósítás (a célok elérésének módszerei - projektmenedzsment);

5) projekt monitoring;

6) a projekt kapacitásépítése (átütemezés) vagy befejezése (a projekt lezárása).

A projekt szakaszai a harmadiktól a hatodikig - a projekt instrumentális támogatása. E ciklusok részletes kidolgozása egy projektet, egy utópiát igazán megvalósítható projektté változtat.

Így a legáltalánosabb formában a projekt életciklusában négy egymást követő fázist különítünk el, táblázatban bemutatva. 1, - projekt meghatározása, a megvalósítás tervezése és szervezése, a projekt megvalósítása és befejezése.

Asztal 1

A projekt életciklusának fázisainak jellemzői

	A projekt koncepciójának kidolgozása	A kivitelezés tervezése és szervezése	A projekt megvalósítása	A projekt befejezése
A tevékenység jellege	Fogalmi tevékenység	Szervezési, tervezési	Előadó, koordináció, irányítás	Megvalósítás, beszámoló
	Projektcsapat kezdeményezése, meghatározása, létrehozása	A projekt struktúrájának meghatározása, a projekt végrehajtásának ütemezése, a projekt erőforrásainak tervezése, a végrehajtás megszervezése	Projekt megvalósítás, koordináció, ellenőrzés	Befejezés

Az életciklus szerkezetére vonatkozó nézetek sokfélesége maguknak a projekteknek és a menedzsment eltérő módszertani megközelítésének is köszönhető. Valójában a kezdeti és a végső fázis egyértelműen megkülönböztethető, míg a közbenső fázisok száma eltérő lehet. Tehát a befektetési tervezésben általában három szakaszt különböztetnek meg: a beruházás előtti, a befektetési és a működési fázist. Egy fázis teljesítésének fő kritériuma, hogy egyértelműen azonosítható és ellenőrizhető eredményeket kapjunk belőle. Az egyes fázisok eredményei alapján lehet dönteni a projekt folytatásáról vagy befejezéséről (az új termékfejlesztési folyamat ún. Stage-Gate® modellje) innovációs tevékenységek, bármely projektre kiterjeszthető).

Egy projekt életciklusát jellemző fontos szempont a költségek életciklus-fázisok szerinti növekedése. A költséggörbe tipikus képe az ábrán látható. 1.

1. ábra Egy életprojekt fázisai és költségek

A fogalmi szakaszban a következő szakaszokat szokás megkülönböztetni.

1. Projekt kezdeményezése, amely magában foglalja az igények elemzését, a projektkezdeményezések megfogalmazását és a vállalkozás vezetéséhez való eljuttatását, a projektkezdeményezések elemzését, értékelését, döntéshozatalt a projekt továbbfejlesztéséről.
2. A projekt meghatározása a projekt paramétereinek tisztázásával, a kockázatok elemzésével és értékelésével, a projekt megvalósításához kapcsolódó költségek és bevételek felmérésével, a projekt végrehajtásáról szóló döntés meghozatalával.
3. Projektcsapat kialakítása - a projekt megvalósításának intézményi formájának megválasztása, projektmenedzser kijelölése, projektcsapat munkájának megszervezése, projektcsapat munkatervének elkészítése és annak egy vállalkozás, projekt vezetése általi jóváhagyása.
4. A projekt formális elindítását annak felhatalmazása határozza meg, azaz. a felelős vezető aláírásának megjelenése a projekt chartán.

Az időfaktor kulcsszerepet játszik egy beruházási projekt értékelésében. Ennek kapcsán célszerű a projektfejlesztés teljes ciklusát grafikon formájában bemutatni (2. ábra). A bemutatott ütemterv meglehetősen önkényes, de a projektfejlesztés három fő szakaszára osztható: beruházás előtti, beruházási és üzemeltetési szakaszra. Ezen szakaszok teljes időtartama a projekt élettartama.

2. ábra A beruházási projekt fejlesztési ütemterve

(1 - beruházás előtti szakasz; 2 - beruházási szakasz; 3 - működési szakasz)

A beruházás fő volumenét közvetlenül megelőző első szakasz sok esetben nem határozható meg elég pontosan. Jelenleg a projekt kidolgozása, a megvalósíthatósági tanulmány készítése, a marketingkutatás, az alapanyag- és berendezésbeszállítók kiválasztása, tárgyalások folynak a potenciális befektetőkkel és a projekt résztvevőivel.

Szintén itt végezhető el a projekt jogi bejegyzése (vállalkozás bejegyzése, szerződéskötés stb.), valamint részvények és egyéb értékpapírok kibocsátása.

Általános szabály, hogy a beruházás előtti szakasz végén meg kell kapni a beruházási projekt részletes üzleti tervét. A fenti műveletek mindegyike természetesen nem csak időt, hanem költségeket is igényel. Pozitív eredmény és a projekt megvalósítására való közvetlen átállás esetén a felmerülő költségek aktiválásra kerülnek, és az úgynevezett "előállítási költségek" között szerepelnek, majd az értékcsökkenési levonások mechanizmusa révén a termelési költségekhez rendelik. .

A következő időszakot a beruházási szakaszra vagy a megvalósítási szakaszra osztják. Az alapvető különbség a projektfejlesztés ezen szakasza között az előző és az azt követő szakaszok között egyrészt az, hogy jóval magasabb költségeket igénylő és már visszafordíthatatlan akciók történnek (berendezés vásárlás vagy építés), másrészt viszont a projekt még nem tudja saját költségén biztosítani ezek fejlesztését.

Ebben a szakaszban kialakulnak a vállalkozás állandó eszközei. A kapcsolódó költségek bizonyos típusai (például személyi képzési költségek, promóciós tevékenységek, üzembe helyezés és mások) részben a gyártási költséghez (halasztott költségként), részben aktiválhatók (előállítási költségként).

Attól a pillanattól kezdve, hogy a fő berendezést üzembe helyezik (ipari beruházások esetén), vagy ingatlan vagy más típusú eszközök megszerzésekor megkezdődik a beruházási projekt fejlesztésének harmadik szakasza - az üzemeltetési szakasz. Ezt az időszakot a termékgyártás vagy a szolgáltatásnyújtás kezdete és az ennek megfelelő bevételek és működési költségek jellemzik.

Az üzemeltetési szakasz hossza jelentős hatással lesz a projekt általános teljesítményére. Nyilvánvaló, hogy minél távolabbra rendelik a felső határt időben, annál nagyobb lesz a teljes bevétel.

Fontos meghatározni azt a pontot, amikor a projekt cash flow-i már nem kapcsolhatók közvetlenül a kezdeti beruházáshoz (ún. „befektetési limit”). Például új berendezések telepítésekor ez a teljes erkölcsi vagy fizikai elhasználódás időszaka lesz.

A projekt élettartamának, illetve a beruházások igénybevételének időtartamának általános kritériuma az általuk okozott pénzbeli bevételek lényegessége a beruházó szempontjából. Tehát a hitelnyújtás banki vizsgálatakor a projekt élettartama egybeesik az adósság lejáratával, és a hitelező befektetéseinek további sorsa már nem érdekelt.

Általános szabály, hogy a megállapított feltételek megközelítőleg megfelelnek a hosszú távú befektetések megtérülési vagy megtérülési időszakainak, amelyek ebben a gazdasági ágazatban alakultak ki. Megnövekedett beruházási kockázat mellett a megvalósításra elfogadott projektek átlagos időtartama nyilvánvalóan alacsonyabb lesz, mint stabil gazdasági környezetben.

1.3. Projektmenedzsment az életciklus fázisai, szakaszai és szakaszai szerint

A tervezési folyamat szinte szinkronban van a projekt életciklusának fázisaival, és több szakaszra osztható (3. ábra).

3. ábra A tervezési folyamat mintafolyamatábrája

Az olyan fogalmak, mint a koncepcionális, stratégiai és taktikai tervek inkább szemantikai jellegűek, tükrözve a tervezési folyamat kontextuális tartalmát. Ez a fajta terv szerinti fokozatosság a tervezési folyamat tartalmát tükrözi, ami a meglehetősen nagy projektekre jellemző. A valós projekteknél a tervek hierarchiája eltérő lehet, ezért egyetértünk abban, hogy a javasolt fokozatosság egy bizonyos legtipikusabb lehetőség. A projektfejlesztés minden egyes szakaszában önálló feladatcsoportokat oldanak meg, amelyek ezekre a szakaszokra jellemzőek (2. táblázat).

Koncepcionális terv. A koncepcionális terv kidolgozásának szakaszában kialakul egy általános elképzelés arról, hogy mit fog tartalmazni a projekt:

Meghatározzák a projekt céljait és célkitűzéseit, mérlegelik a tervezett eredmények eléréséhez szükséges alternatív cselekvési lehetőségeket, az egyes lehetőségek negatív és pozitív aspektusainak értékelésével;

2. táblázat

A tervezési szakaszok és a megoldandó feladatok összefüggései

Koncepcionális terv	Stratégiai terv	Taktikai projekt megvalósítás	Projekt befejezési tervek
A projekt céljai és célkitűzései;	A célszakaszok és főbb mérföldkövek meghatározása, amelyeket a létesítmények, termelési létesítmények üzembe helyezésének időzítése, a termékek mennyisége jellemez;	A munkák komplexumának ütemezésének, forrásigényének tisztázása;	A személyzet képzése az üzemeltetéshez;
Alternatív cselekvési lehetőségek a kitűzött célok eléréséhez a pozitív és negatív szempontok értékelésével;	A projekt szakaszainak meghatározása, amelyet a munkacsomagok elkészítésének vagy a termékek kiszállításának ütemezése jellemez;	A munka résztvevői közötti felelősségi határok felállítása;	Üzembe helyezési munkák;
A projekt megvalósításának főbb irányainak meghatározása, beleértve a témakör leírását, a munka integrált struktúráját és azok fejlesztési logikáját	A végrehajtó szervezetek együttműködése;	A résztvevők feladatait rövid időn belül részletező operatív tervek kidolgozása;	Működés előtti ellenőrzés;
Előzetes becslések a költségekről, az időtartamról és az erőforrásigényről.	Anyagi, technikai, pénzügyi forrásigény meghatározása évenkénti, negyedéves felosztással.	A tervek végrehajtásának ellenőrzésére szolgáló intézkedések meghatározása.	A projekt vagy szakaszai vevőkhöz való eljuttatásának folyamatának koordinálása.

Meghatározzák a projekt megvalósításának fő irányait, ideértve a tárgykör leírását, a munka kibővített szerkezetét és fejlesztési logikáját;

Kijelölik a mérföldköveket, és előzetes becslést készítenek az időtartamra, a költségekre és az erőforrásigényre vonatkozóan.

Egy folyamatban lévő tervezési folyamat keretében a koncepcionális tervet kell a stratégiai terv kidolgozásának alapjaként tekinteni (4. ábra).

4. ábra A stratégiai terv kidolgozásának vázlata

Stratégiai terv. A stratégiai terv fő célja annak bemutatása, hogy a koncepcionális terv kidolgozása során azonosított projekt közbenső szakaszok hogyan illeszkednek logikusan a projekt végső céljaihoz. A stratégiai terv meghatározza:

Cél szakaszok és mérföldkövek, amelyeket a létesítmények, termelési létesítmények, termelési mennyiségek üzembe helyezésének időzítése jellemez;

A projekt szakaszai, amelyeket a munkakomplexumok befejezésének ütemezése, a termékek (beleértve a berendezéseket) szállításának ütemezése, a munkafront előkészítésének ütemezése jellemez;

A projektben részt vevő szervezetek együttműködésének rendje, formája;

Anyagi, technikai és pénzügyi forrásigény év és negyedévenként.

A projekt megvalósítására vonatkozó stratégiai terv kidolgozása a speciális projektmenedzsment funkciók szempontjából differenciált, funkcionális megközelítést foglal magában, mint például: beszerzés és szállítás; pénzügyek, pénzügyi kockázatok és kiadások; licitálás és szerződéskötés stb. A stratégiai terv azonban mindenesetre egységes rendszer, amely az „elejétől a végéig” elve alapján készült.

Taktikai és hadműveleti tervek. Alapvető jellegzetes vonása A taktikai tervek az, hogy meghatározott időközönként készülnek, és általában nem fedik le a projekt teljes életciklusát. E tekintetben a taktikai terveket szigorúan a stratégiai terv összefüggésében kell kidolgozni. A taktikai tervezési folyamat a projekt életciklusának minden szakaszában folyamatosan és folyamatosan történik, és a következő tervrendszert tartalmazza:

Jelenlegi tervek - a tervezett év és negyedév léptékében egyértelmű határvonalak megállapítása a projektben részt vevő szervezetek között, a munkacsomagok ütemezésének és az erőforrásigénynek a tisztázása.

Működési tervek - részletezi a részt vevő szervezetek feladatait egy hónapra, egy hétre, egy napra egy munkacsoportra.

A korábban kialakított funkcionális terveket a taktikai tervek kidolgozásakor munkacsoportonként (előkészítés, tervezés, felmérés, anyag- és eszközellátás, kivitelezés, üzembe helyezés) vagy egy szervezet által végzett munkacsoportra részletezik. Ezenkívül a taktikai tervek különböznek a projekt lefedettségétől:

Összevont, összetett, fő (minden projektmunkához);

Részletes (privát) a részt vevő szervezetek által;

Részletes (privát) munkatípus szerint.

Így a projekt megvalósításának és befejezésének szakaszában meredeken növekszik a különféle tervek (beleértve a részt vevő szervezetek belső terveit is) száma. Ezért a tervezés ezen szakaszaiban különleges jelentése a monitoringot, mint a tervek koordinálását, szabályozását és javítását szolgáló alrendszert szerzi be. A tervezés egyik fontos feladata a tervek paramétereinek megválasztása, amely feltételesen négy fő csoportban ábrázolható:

A termékek és konkrét munkák mennyiségének mutatói;

Tér-időbeli jellemzők;

Költségmutatók;

Az erőforrások szükségletének és ráfordításának mutatói.

A hatékony szabályozás érdekében minden csoportot viszonylag kis számú paraméterrel kell képviselni. E cél elérése érdekében a paramétereket a projekt céljaihoz viszonyított fontosságuk szerint rangsorolják. Ugyanakkor a tervezés kezdeti szakaszában a befolyás mértéke és az erőforrások elosztásával kapcsolatos döntések fontossága rendkívül magas, és általában csökken a projekt fejlődésével. Ez azt jelenti, hogy a projekt megvalósításának utolsó szakaszában már semmit sem lehet változtatni, csak az erőforrás-felhasználás hatékonyságát lehet elemezni.

A különböző célú tervrendszer kidolgozásában a központi helyet az ütemezési feladatok foglalják el, amely a munkarend összeállításának, igazításának folyamata. A munka fogalma kollektív, és magában foglalhatja: egyedi termelési műveleteket és folyamatokat, egységeket és indítási komplexumokat, a projektben részt vevő különböző szervezetek által végzett feladatok végrehajtását stb.

Az ütemezés során a munkákat időben összekapcsolják, és meghatározzák a különböző típusú erőforrásokkal való ellátás lehetőségét. Az összekapcsolásnál ügyelni kell a megadott korlátok betartására (munkacsomagok feltételei, erőforrás-elrendezések, rögzítés stb.) és az erőforrások optimális elosztására az elfogadott kritérium szerint.

A komplex projektek megvalósításának tervezésekor gyakran szükség van fejlődésük dinamikájának tanulmányozására mind a külső, mind a belső környezet változó paramétereinek különböző kombinációiban. E tényezők sokfélesége határozza meg a szimulációs módszer alkalmazását. A szimulációs modellezés az objektumok dinamikus viselkedésének szimulációja, amely szimulációs modelljük létrehozásából áll, és összetett objektumok, folyamatok vagy jelenségek tanulmányozására szolgál. A szimulációs modell a projekt megvalósítási folyamatának logikai és matematikai leírása. A számítógépbe bekerül egy matematikai modell, amely összekapcsolja a folyamat állapotainak jellemzőit a vizsgált rendszer paramétereivel, a kezdeti információkkal, ill. kezdeti feltételek... Ezen adatok és feltételezések alapján bizonyos véletlen kívüli hatásokra a környezet A számítógép kiszámítja a projekt kimeneti paramétereit.

A tervezési folyamat módszertani jellemzői. A tervezési folyamatban általában két fő módszertani megközelítést alkalmaznak: a tervezést az elértekből és a tervezést a végeredményből. A várható jövő értékelését az eredmények elemzése alapján teljesítménytervezésnek nevezzük. Az eléréshez vezető út meghatározása kívánt eredményt az ehhez vezető út akadályainak eltávolítása érdekében a végeredményből való tervezésnek nevezzük. A projektmenedzsmentre a legjellemzőbb a végeredményből történő tervezés módszertani megközelítése.

A gyakorlatban a tervezési folyamat pragmatikus, intuitív és ítélkező folyamat. Ezért ezt a két megközelítést nem módszernek, hanem attitűdnek kell tekinteni. Az eredménytervezés szabályozási kereteken alapul, így a szabályozási keret minősége határozza meg a terv minőségét. A projektet ugyanakkor a kezdeti mutatók jelentős bizonytalansága jellemzi. Így a komplex (és) vagy hosszú távú projektek tervezése, ellenőrzése és operatív irányítása a stabilitás és a változékonyság közötti ellentmondás összefüggésében valósul meg. Az előrejelzések bizonytalanságát ugyanakkor a forrás tartalékok képzésével kell kompenzálni.

A valóságban a tervezési folyamat nem olyan szigorúan szekvenciális, mint az imént látható. Például a mérföldköveket általában az ügyfelek igényei határozzák meg a program legelején. A monitorozás során a tervező azt tapasztalhatja, hogy ezeket a mérföldköveket nem lehet teljesíteni, ezért újra kell tárgyalni az ügyféllel. Ezenkívül a projekt előrehaladtával részletes mérföldkövek is beállíthatók (csapatok és egyéni fellépők számára). Hasonlóképpen, az alapvető erőforrásokat (projektmenedzsment, kulcsfontosságú szereplők) a projekt korai szakaszában hozzárendelik, míg a konkrét erőforrásokat a későbbi szakaszokban azonosítják és rendelik hozzá. A tervezési folyamat felsorolt ​​fő lépésein túl a projektmenedzsmentnek meg kell határoznia a projektmenedzsment folyamatait, azonosítania kell a kockázatokat és a valószínűségeket; változáskezelési terveket dolgoz ki, eljárásokat szervez a projektterv optimalizálására, felülvizsgálatára, jóváhagyására és dokumentálására.

A tervezési és ütemezési munka nem ér véget a tényleges tervezési szakasz befejezésével, amikor a projektterv elkészül. A terv jóváhagyásához szükséges eljárások elvégzése után megkezdődik a terv megvalósításának szakasza, ennek megfelelően megkezdődik a munka aktuális állapotának ellenőrzéséhez és értékeléséhez szükséges módszerek és eszközök alkalmazása.

A tervezési funkció biztosítja a projektvezető és a résztvevők számára: a célok megértését; munkaleírás; forrásigény és cél meghatározásának alapja. Emellett a terv implicit módon meghatározza a projektmenedzsment szervezet felépítésének általános körvonalait. Míg a szervezet mint funkció olyan folyamatok vagy cselekvések összessége, amelyek a projekt elemei közötti kapcsolat kialakításához és javításához vezetnek. Ugyanakkor szem előtt kell tartani, hogy ez a projektmenedzsment funkció szorosan kapcsolódik olyan általános funkciókhoz, mint: operatív irányítás és a projekt élettartama feletti ellenőrzés. Emellett szem előtt kell tartani, hogy a folyamatok megszervezése nem lehetséges erőforrás és információs támogatás projektet.

Következtetések az 1. fejezethez

Ebből arra következtethetünk, hogy egy projekt kidolgozásakor általában több fázist (szakaszokat, lépéseket) különböztetnek meg a jobb vezetői kontroll érdekében. Összességében minden fázis alkotja a projekt életciklusát. A projektciklus felépítésének számos elméleti és gyakorlati változata létezik.

A projektfejlesztésnek három fő fázisa van: beruházás előtti, beruházási és működési. Ezen szakaszok teljes időtartama a projekt élettartama.

A tervezési folyamat szinte szinkronban van a projekt életciklusának fázisaival, és több szakaszra osztható. Az olyan fogalmak, mint a koncepcionális, stratégiai és taktikai tervek inkább szemantikai jellegűek, tükrözve a tervezési folyamat kontextuális tartalmát. A terveknek ez a fokozatossága a tervezési folyamat tartalmát tükrözi, ami a meglehetősen nagy projektekre jellemző. A valós projekteknél a tervek hierarchiája eltérő lehet, ezért egyetértünk abban, hogy a javasolt fokozatosság egy bizonyos legtipikusabb lehetőség. A projekt fejlesztésének minden egyes szakaszában önálló feladatcsoportokat oldanak meg, amelyek ezekre a szakaszokra jellemzőek.

2. fejezet A projektmenedzsment életciklus szerinti elemzése a CJSC "Dixy Yug" példáján

2.1. A vállalkozás általános jellemzői

A Dixy Group of Companies az orosz élelmiszer-kiskereskedelmi piac egyik vezetője. A cég az üzletek számát tekintve a harmadik legnagyobb élelmiszer-kiskereskedő Oroszországban: az ország 662 településén 2195 élelmiszerboltot üzemeltet.

A Dixy Group minőségi és megfizethető áruk széles választékát kínálja ügyfeleinek, amelyeknek mintegy 90%-át helyi termelők állítják elő. A Dixy Group of Companies három részleget foglal magában: a Dixy-t (az „otthonközeli” formátumú kisboltok), a Victoria-t (szupermarketek) és a Megamartot (kompakt hipermarketek és szupermarketek).

A Dixy Group of Companies 1992-ben alakult magánforgalmazó társaságként. A 90-es évek közepén - végén megnyíltak az első kiskereskedelmi üzletek - a Megamart Jekatyerinburgban 1996-ban és a Dixy Moszkvában 1999-ben.

Idővel a kiskereskedelmi élelmiszerboltok váltak a Dixy Group of Companies fő üzletágává, és a vállalatot joggal tekintik a modern élelmiszer-kiskereskedelem kialakításának egyik vezetőjének Oroszországban.

2007 óta a Dixy Group nyilvános társasággá vált, és részvényeit a MICEX-re és az RTS-re helyezi. 2008 óta a Mercury Group of Companies a kiskereskedő legnagyobb részvényese lett. Ma a Mercury Group a Dixy Group tőkéjének 54,4%-a, 45,6%-a szabad forgalomban van. Az elmúlt 5 évben a cégcsoport gyorsan fejlődött. 2009-ben megtörtént a Társaság tevékenységének központosítása, amely jelentősen növelte működési hatékonyságát.

2014-ben a Dixy cégcsoport dinamikusan fejlődött. A tárgyévben 396 új üzlet nyílt, naponta egynél több üzlet.

A Dixy Group üzleteinek összterülete meghaladta a másfél millió négyzetmétert. A cég átlépte a kétezer üzlet határát: az év végén a Dixy Csoport üzleteinek száma 2195 volt.

A Társaság üzletei az ország gazdaságilag legfejlettebb szövetségi körzeteiben - Közép-, Észak-Nyugaton, Volga- és Urálban - képviseltetik magukat, és Európa harmadik legnagyobb élelmiszer-kiskereskedelmi piacán a három legnagyobb orosz kiskereskedő közé tartoznak.

Csak az elmúlt 5 évben a Dixy Group több mint háromszorosára növelte üzleteinek számát, és több mint másfél ezer új üzletet nyitott. A Társaság árbevétele ugyanebben az időszakban több mint három és félszeresére nőtt. A következő három évben a Dixy Group csapatára ambiciózus feladat vár: megduplázni az üzletágat, miközben javítja a jövedelmezőséget.

A vállalat elsősorban az organikus növekedésre összpontosít, miközben a környéken lakók számára fenntartja a szomszédos üzletet. A cég azt tervezi, hogy bővíti földrajzi jelenlétét, és új régiókba lép be számára. Különös figyelmet fordítanak a szortiment optimalizálásra és marketingre, a saját márkás kategória fejlesztésére és a törzsvásárlói hűségprogramokra.

A földrajzi terjeszkedést és az értékesítés fejlesztését szervesen egészíti ki a folyamatos átgondolt költségcsökkentés, az ellátási lánc optimalizálása, valamint saját zöldség-gyümölcs import csatorna fejlesztése.

2014 nehéz év volt a makrogazdasági mutatók szempontjából. A korábban kezdődő gazdasági lassulás természetesen a lakosság béreinek és jövedelmeinek növekedési ütemének csökkenéséhez vezetett. Az orosz rubel az amerikai dollárral szemben 42%-kal, az euróval szemben pedig 45%-kal értékelődött le. Figyelembe véve az import magas arányát mind a késztermékek piacán, mind az orosz gyártók előállítási költségein belül, ez az élelmiszerek és a fogyasztási cikkek árának észrevehető növekedéséhez vezetett. Az objektív makrogazdasági nehézségek ellenére azonban a Dixy Csoport nemcsak növekedett és fejlődött, hanem a Társaság történetének legjobb mutatóit is elérte.

A társaság csökkentette a működési költségeket a bevétel százalékában, és ami különösen fontos a gazdasági instabilitás miatt, időben refinanszírozta adósságállományát. 2014-ben a konszolidált bevétel rekord 229 milliárd rubelt ért el, ami 27%-os növekedést jelent. A teljes csoport bevételnövekedésének hajtóereje a Dixy divízió volt, 31%-os árbevétel-növekedéssel. A bevételnövekedés fő oka az új üzletek aktív nyitása, valamint a hasonló eladások látványos növekedése volt.

A Dixy erős összehasonlítható bevételi (LFL) teljesítményt ért el. Az átlagos napi csekk 11,2%-os növekedése volt. A kiemelten fontos ellenőrzések száma is nőtt - 2,1%-kal.

A csoport egészét tekintve a hasonló bevétel (LFL) 11,4%-kal nőtt az átlagos napi csekk 9,5%-os növekedésének, valamint a csekkszám 1,7%-os növekedésének köszönhetően.

A folyamatos promócióknak, a választékbővítési munkának, valamint a Dixy lánc és a Private Label D reklámkampányának köszönhetően sikerült megfordítanunk a forgalom csökkenő tendenciáját, ami az egyre élesedő versenykörnyezetben különösen fontos.

A Társaság 2014 májusa óta folytatott aktív promóciói és árbefektetései ellenére a bruttó fedezet enyhén, 30,3%-ra csökkent. Ez a csökkenés a Dixy üzletlánc bevételének százalékában megnövekedett nyersanyagveszteségnek köszönhető, amely a Dixy divízióban a friss termékek részarányának növekedésével függ össze.

Az alkalmazottak számának optimalizálása a munkatermelékenység javítása mellett a működési hatékonyság javításának kulcstényezőjévé vált, ami 30 bázisponttal csökkentette a személyi költségeket. a bevétel 12,5%-áig. Az üzleti folyamatok fejlesztése fontos szerepet játszott a működési költségek csökkentésében. A Társaság működési hatékonyságának javítására irányuló munka folytatódik.

2014-ben a Dixy Group megkezdte az üzleti folyamatok fejlesztését célzó program kidolgozását és végrehajtását a főbb területeken – üzletekben, irodákban és logisztikában.

A CJSC Dixy Yug a Dixy cégcsoport része. A Dixy South 797 üzlettel rendelkezik kiskereskedelemélelmiszerek és nem élelmiszeripari termékek.

A Dixy Yug üzletek adják a Dixy Group bevételének mintegy 80%-át, és idővel a „kemény diszkontáruházakból” a modern kisboltokká fejlődtek, amelyek minőséget kínálnak elfogadható áron.

A beszámolási év a ZAO Dixy Yug számára rekordot jelentett számos mutatóban, elsősorban a növekedési ráták tekintetében. 2014-ben a hálózat 384 új üzlettel bővült, ill kereskedelmi terület 112 ezer négyzetméterrel, 23%-kal nőtt. Jelentősen bővült a földrajzi jelenlét: közel 100 új településen nyíltak kiskereskedelmi üzletek a Dixy számára.

Két üzlet megnyitásával Oroszország "harmadik fővárosában" - Nyizsnyij Novgorodban - élénk narancssárga szupermarketek érkeztek a Volga Szövetségi Körzetbe - a Dixy számára a negyedik a sorban. Újabb rekord született a hasonló bevételek növekedésében, a divízió történetének legjobb hasonló eladásaival.

Az erős „D” márka a Dixy üzletek egyik erőteljes versenyelőnye.

A saját márkák minél olcsóbbá tételét célzó megközelítéssel ellentétben a Dixy vezetése arra törekszik, hogy a D márkanév alatt kiváló minőségű termékeket alkosson, amelyek a vásárlók hosszú távú kedvenceivé válnak.

Minden beszállító, aki megkapta a „D” márkanév alatti áruk kiadásának jogát, gyártási auditon esik át, a termékek pedig napi minőségellenőrzésen esnek át. A 2014-es eredmények szerint a D márkanév alatti saját márkák értékesítése megduplázódott. 2014 IV. negyedévében, amikor nyilvánvalóvá vált, hogy a fogyasztói aktivitás csökkenni kezd, elindult a divíziókon átívelő „First Deal” saját márka. A Pervomye Delo márkanév alatt készülnek az alapvető élelmiszerek a főbb kategóriákban: kenyér, tojás, tej, palackozott víz, főtt kolbász. Az új védjegy gyorsan elnyeri a vásárlók elismerését: fennállásának néhány hónapja alatt robbanásszerűen megnőtt azon nyugták száma, amelyekben a First Deal márkanév alatti áruk szerepelnek.

2.2. Koncepcionális projektterv

Projektösszefoglalót készítünk, melyben tükrözzük a projekt célját, a termék és a projekt résztvevőinek leírását, a projekt megvalósításának előfeltételeit, felépítjük a projektcélok fáját.

A projekt célja egy új üzlet létrehozása a Dixy üzletlánc vállalata számára.

A projekt terméke egy kisvárosi készbolt, kisboltként pozicionálva.

A projekt résztvevői a ZAO Dixy Yug alkalmazottai.

A projekt megvalósításának előfeltételei: a Dixy üzletek földrajzi területének bővítésének szükségessége, versenyképes árak.

A projekt célfáját az 5. ábra mutatja be.

Projektcsapatot alakítunk. Ebben a szervezetben minden új üzlet ugyanazon forgatókönyv szerint nyílik meg. Ezért a projektcsapat tagjai: a projektmenedzser, a projekttervező és a finanszírozási szakember.

5. ábra Célfa

Tekintsük a projektcsapat egyes tagjainak funkcionális felelősségét. A projektmenedzser felelős a projekt nyomon követéséért és a megvalósítás ütemezéséért, a projektterv kidolgozója kiszámítja és elemzi a projekt költségeit, a projektfinanszírozási szakember értékeli a projekt eredményességét és döntést hoz a projekt átadásáról. beruházások ehhez a projekthez.

Építsünk fel egy felelősségi mátrixot a projekt minden résztvevője számára (3. táblázat). A felelősségi mátrix meghatározza az egyes csapattagok felelősségének mértékét egy adott feladatért, ha valamilyen kapcsolatban áll vele.

3. táblázat

A projekt résztvevőinek felelősségi mátrixa

A projekt céljai	Projekt menedzser	Projektterv kidolgozója	Finanszírozási szakember

Projektünk kétféle felelősséget biztosít:

1. Felelős (O) - teljes mértékben felelős a feladat végrehajtásáért és döntési joggal rendelkezik a végrehajtás módjáról.
2. Vállalkozó (S) - elvégzi a feladatot, de általában nem vállal felelősséget a megoldás módjáért.

A célfa szerint a fejlesztőknek hét fő célja van.

A beruházás a Dixy Yug CJSC kereskedelmi projektje a Dixy lánc kiskereskedelmi üzletének megszervezésére. Az üzletet a tervek szerint az utcai üres telken épülő új „Zapadny” bevásárlóközpont bázisán nyitják meg. Leningradskaya, 23.

A Dixy kiskereskedelmi lánc új önkiszolgáló üzletének projektje lakóépületek közelében. A Dixy üzlet a „sétatávolságú” üzletek kategóriájába tartozik, kisboltnak is nevezik. Kényelmes a vásárlók számára, kiegyensúlyozott a mindennapi áruk választéka. Az üzlet választékának fogyasztási cikkekből kell állnia, mivel egy ilyen üzletben minden nap vásárolnak.

Az ilyen üzletek működése a szabad választás és az árukhoz való hozzáférés elvén alapul (több termékcsoport kivételével). Az értékesítés pénztári pontokon keresztül történik.

Marketingmix összefoglaló (4P):

Ár. Ez a beruházási projekt a Dixy üzlet alacsonyabb árszegmensbe történő pozicionálását biztosítja.

Termék. A Dixy áruház fő tevékenysége az élelmiszer- és non-food termékek kiskereskedelme.

Promóció. A Dixy üzlet promóciója elsősorban a kiskereskedelmi élelmiszerpiacot célozza meg, mert az üzlet otthonhoz közeli üzletként pozicionálja magát. Másodszor, a marketingstratégia az alkoholos és alkoholmentes termékek piacát célozza meg.

Hely. Az üzlet a Podolsk, st. Leningradskaya, 23. A helyszín megválasztása azon a tényen alapult, hogy az üzlet elhelyezkedése a Podolskie Prostory nagy lakóépületben sok vásárlót vonz majd.

A projekt első évének beruházási költsége legalább 4685 ezer rubel.

A projekt fő kockázatai az ország pénzügyi helyzetében a belső vagy külső tényezők hatására bekövetkező esetleges változásokhoz kapcsolódnak.

A Dixy üzlet árai a többi kiskereskedelmi üzlethez képest alacsonyabb árszegmensben vannak.

Az átlagos bolti csekk 450 rubel.

2.3. Projektmenedzsment elemzése a beruházást megelőző szakaszban

A projekt fejlesztése során a beruházást megelőző szakaszban marketingkutatást végeztek.

A beruházási projekt fejlesztői szerint a Dixy üzlet potenciális és legrendszeresebb vásárlói a szomszédos házakból származó férfiak és nők, a Podolsky szabadterek lakói és Podolszk délnyugati kerületének lakói lesznek.

A Podolszki piacon is vannak más kiskereskedelmi üzletek, amelyek élelmiszert árulnak.

Az élelmiszer-értékesítés volumene Podolszkban 9,4%-kal, a nem élelmiszertermékek értékesítése 8,8%-kal nőtt. A kiskereskedelmi forgalom szerkezetében nem történt változás a tavalyi évhez képest: a forgalom 41%-a esett vissza az élelmiszerekre, 59%-a a nem élelmiszertermékekre.

Modern fogyasztói piac Podolszkot általában a nagy- és kiskereskedelem fejlődésében bekövetkezett strukturális változások, valamint a modern, rendkívül hatékony kereskedelmi formák hálózatának növekedése irányába mutató tendenciák jellemezhetik.

Az oroszországi kiskereskedelem fejlődésének jelenlegi szakaszában bizonyos mozgásról beszélhetünk a civilizált kapcsolatok kiépítése felé ebben a szektorban. Folytatódik az a tendencia, hogy a kiskereskedelmi forgalomból csökken a piacok részesedése, és ennek megfelelően nő a kereskedelmi szervezetek, elsősorban a bevásárlóközpontok és a nagy kereskedelmi láncok részesedése, amelyek növekedési üteme jelentősen meghaladja a piaci átlagot 2008-ban. az ipar. Azt is érdemes megjegyezni, hogy a nagy nyugati cégek orosz piacra lépése jelentős hatással van a kiskereskedelem minőségi színvonalának javulására. Ráadásul ezeknek a folyamatoknak az aktivitása jelenleg növekszik.

A felmérés szerint Podolszk lakosai körében a legnépszerűbb láncok a Pyaterochka, a Dixy és a Monetka. ´

A "kisbolt" formátum fejlesztése jelenleg a legígéretesebb irány a kereskedelem fejlesztésére Podolszkban és az egész moszkvai régióban. Ennek előfeltétele volt, hogy az üzlet kényelmes elhelyezkedése, az otthonhoz való közelsége az egyik legfontosabb szempont a vásárláshoz szükséges üzletválasztásnál.

Globális trend: a kis formátumok, például a kisboltok/benzinkút boltok, diszkontok és drogériák adják a 30 legnagyobb által az elmúlt öt évben létrehozott üzletek 22%-át kiskereskedelmi szervezetek a világ. Az ilyen típusú üzletek koncepciója alapvető áruk, elsősorban élelmiszerek választékának elérhetőségét feltételezi. Az üzlet köteles a megállapított alacsony árszintet fenntartani a társadalmi jelentőségű áruk – kenyér, tej stb. - csak e feltétel mellett adnak kedvezményt a helyiségek bérletéhez.

Az üzletek alapterülete nem haladhatja meg a 300-500 négyzetmétert. m különbözik az áruk széles választékában (1,5-2,5 ezer cikk) elfogadható áron; szociális kedvezményeket is igénybe vehetnek majd.

A megfizethető árak lesznek a kisboltok ismertetőjegyei, mivel mindegyiket elosztóközpontokból szállítják, közvetítők nélkül. Emellett az ilyen üzletekben elérhető árakat várhatóan a versenykörnyezet alakítja majd. A kisboltok másik megkülönböztető jellemzője a könnyű kezelhetőség, amely lehetővé teszi a franchise-al történő nyitást.

A "kisboltok" hálózatát a tervek szerint mind új építkezésekkel, mind a földszintek nem lakás- és lakóhelyiségekben, valamint alagsorokban történő felhasználásával fejlesztik. Szakértők szerint a kiskereskedelmi láncok veszik majd ki a főszerepet a "kisboltok" fejlesztési programjában.

A versenyelemzés érdekében azokat az élelmiszer-kiskereskedelmi láncokat elemezzük, amelyek üzletei Podolszkban képviseltetik magukat.

A versenyelemzést a következő jellemzők szerint végeztük:

Név;

Hatótávolság;

Átlagos terepfutási képesség;

Átlagos ellenőrzés.

Mutassuk be a versenyelemzést a 4. táblázatban és az ábrán. 6.

4. táblázat

Összehasonlító elemzés

Név	Hatótávolság	Átlagos forgalom az üzletben, emberek egy napon belül	Átlagos csekkár, dörzsölje.
Pyaterochka	Kis választék, sok lejárt termék, nincs saját gyártás
	Gyenge a választék, sok rossz minőségű termék, nincs saját gyártás
	Széles kínálat, mindig friss, jó minőségű, lejárt szavatosságú termékek, saját gyártású termékek kerülnek forgalomba

Jelenleg Podolsk kiskereskedelmi piacán a Dixy láncon kívül további három élelmiszerbolt-lánc található az alacsony árszegmensben: Pyaterochka lánc, Monetka lánc, Verny lánc.

Így láthatóak a Dixy üzletlánc egyértelmű előnyei, különösen, mint például: a szortiment szélessége, aminek következtében az átlagos csekk magasabb a versenytársakénál.

6. ábra Versenyelemzés

A Dixy üzlet marketingkomplexuma az ábrán látható. 7.

7. ábra Marketingkomplexum a "Dixy" üzlet népszerűsítéséhez

A projekthez marketing tervet készítünk. Tartalmaz egy sor intézkedést az értékesítés növelésére és a tervezett pénzügyi teljesítmény elérésére.

Az üzlet "kisboltként" pozicionálja magát, ahol minden megtalálható, amire szüksége van, megfizethető áron.

Az üzlet az alacsonyabb árkategóriában található, így egy vásárlás (csekk) átlagos költsége 450 rubel.

A promóció jó eszköze a jól felismerhető Dixie márka, a jelzőtáblák élénk narancssárga színe és az üzlet külső falai.

A marketingtevékenység megvalósítása a következő anyagok (források) előzetes elkészítését igényli:

1. A Dixy cégcsoport neve és márkaidentitása;
2. Nyomtatott árak, promóciók és kedvezmények újságok és reklámfüzetek formájában;
3. Tájékoztató füzet (A4 formátumú, színes, 8-10 oldal).

2.4. Projektmenedzsment elemzése a beruházási szakaszban

Állítsuk össze a marketing kiadásokat évek szerint, és mutassuk be táblázatban! 5.

5. táblázat

Marketing költségek, ezer rubel

Nevek
Brosúrák / névjegykártyák
Nyomja meg. Magyarázó cikkek

Az üzlet hatékony működésének biztosítása érdekében magasan képzett, kiskereskedelemben gyakorlattal rendelkező szakemberek bevonása szükséges. A tervezett bolti létszám három csoportra oszlik.

Gyártó személyzet: pénztárosok, kisegítő személyzet, biztonsági őrök, árusok, raktári dolgozók. Adminisztratív személyzet: üzletvezető, könyvelő, takarítónő. Marketing munkatársak: marketinges.

Az áruház szervezeti felépítése az ábrán látható. nyolc.

8. ábra A Dixy dizájnbolt szervezeti felépítése

A Dixy üzlet profitért felelős munkatársai számára kulcsfontosságú teljesítménymutatók állnak rendelkezésre: heti, havi, negyedéves, éves. Ezen mutatók szerint a befektetőnek lehetősége van egy adott időszakra vonatkozóan felmérni az üzlet tevékenységét, és változtatásokat végrehajtani közös munkaüzleti.

Az alkalmazotti munkaerőköltségek magukban foglalják a termelési, adminisztratív és marketing személyzet havi munkaerőköltségét.

6. táblázat

A havi költségek előrejelzése termelő személyzet, dörzsölés.

Az adminisztratív személyzet havi munkaerőköltségeit a 7. táblázat mutatja be.

7. táblázat

Az adminisztratív személyzet havi munkaerőköltsége, dörzsölje.

A marketingesek havi munkaerőköltségeit a 8. táblázat mutatja be.

Ennek a beruházási projektnek a fő elszámolási pénzneme az orosz rubel.

8. táblázat

A marketingszemélyzet havi munkaerőköltsége, dörzsölje.

A dizájnbolt bevételét az első évben átlagosan 64 800 000 rubelre tervezik, majd évente 5% -kal nő;

Tervezett bevétel = 400 fő × 450 rubel. (átlagos ellenőrzés) × 360 munkanap = 64 800 000 rubel.

Az üzletszervezési beruházások magukban foglalják a helyiségbérlési, berendezés-beszerzési, helyiség-felújítási, marketing-beruházások költségeit.

A diszkontráta általános esetben a befektetett tőke inflációval korrigált minimális hozamát tükrözi, amely a befektető számára elfogadható a piacon elérhető alternatív és kockázatmentes befektetési irányokhoz. A modern orosz körülmények között gyakorlatilag nincsenek ilyen befektetési irányok, ezért a diszkontrátát általában állandónak tekintik az idő múlásával, és a rendelkezésre álló alternatív tőkebefektetési irányok jövedelmezőségének kiigazításával határozzák meg, figyelembe véve az inflációt és a kockázati tényezőket.

A projekt számításai során a számlázási időszak minden lépésére egységes, 26%-os diszkontrátát alkalmaztunk. Ezt az arányt a következő tényezők alapján számították ki, amelyek befolyásolhatják a projekt pénzforgalmát:

Oroszországban az infláció 15%;

Átlagos banki kamat a betétekre - 10%;

Kockázatvállalás - 1%.

15% + 10% + 1% = 26% - a beruházási projekt diszkontráta. Az egységes diszkontráta alkalmazása növeli a projekt stabilitását, mivel a számlázási időszak későbbi szakaszaihoz kapcsolódó cash flow elemek egy része valamivel magasabb diszkontrátával diszkontálódik.

A projekt során és az előre jelzett gazdasági tevékenységek során felmerülő adófizetések kiszámításához használt adókulcsokat az Orosz Föderáció jelenlegi adótörvénykönyvével összhangban fogadják el. E beruházási projekt számításai során a 9. táblázatban felsorolt ​​adókulcsokat alkalmaztuk.

9. táblázat

Adókulcsok,%

A beruházási projekt által biztosított tőkeköltségek a következő költségeket foglalják magukban: üzlethelyiségek tervezése és felújítása; az üzlet irodai berendezésekkel és szoftverekkel való felszerelésének költsége; az üzlet speciális felszereléssel való felszerelésének költsége; bútorok, légkondicionálás és befúvó-elszívó szellőztetés.

A tervezett üzlet javítási költségeit a 10. táblázat tartalmazza.

10. táblázat

A helyiségek felújításának költsége, ezer rubel

Az üzlet speciális felszereléssel történő felszerelésének költségeit a 3. számú melléklet tartalmazza.

A tőkeköltségek végső számításait a 12. táblázat tartalmazza.

12. táblázat

A tőkekiadások végső számításai, ezer rubel

A benyújtott projekt fix költségei a következőket tartalmazzák: gyártási költségek; Adminisztratív költségek; teljes munkaerőköltség, a projekt évei szerint számítva; folyamatos marketing költségek; állóeszközök értékcsökkenési költsége; más költségek.

Az előállítási költségek magukban foglalják: az áruk beszerzésének költségét, a berendezések javításának költségeit, a szervizszemélyzet overallját.

Ez a költségtétel szerepel az összes fix költség táblázatában. A beruházási projekt pénzügyi számításai során 35 800 ezer rubelt vettek fel. Ez a Dixie üzletek átlagos előállítási költsége a pénzügyi kimutatásaik szerint.

Az adminisztratív költségek tartalmazzák: a helyiség bérleti díját, amely tartalmazza kommunális befizetések; üzem költség(írószerekre, irodatechnikai anyagokra, riasztó fizetésére).

A beruházási projekt adminisztratív költségei tartalmazzák a helyiségek bérbeadásával kapcsolatos rezsiköltségeket.

Ebben a tekintetben a helyiségek bérbeadásának és a közüzemi számláknak az előrejelzését a 300 négyzetméter bérelt helyiségek teljes összegeként számítják ki. m 15 000 rubel bérleti díj mellett. 1 négyzetméterenként évente Podolszkban.

Tehát egy üzlethelyiség bérlése 15 000 rubel. négyzetméterenként évben.

Kisegítő és tároló helyiségek bérlete - 5000 négyzetméterenként. évben.

Teljes bérleti díj évente:

300 × 15 000 = 4 500 000 rubel.

300 × 5000 = 1 500 000 RUB

4 500 000 + 1 500 000 = 6 000 000 rubel.

A havi adminisztrációs költségek tartalmazzák a riasztókat és az üzlet napi működésével kapcsolatos költségeket is (hivatali és irodai költségek). Az üzlet adminisztratív költségeit a 13. táblázat mutatja be.

A végső munkaerő-költség-számítások és a pénzügyi terv szerinti további számítások bemutatásához az összes személyzetet a következő csoportokba osztják: termelő, adminisztratív és marketing személyzet.

T 13. táblázat

Adminisztratív költségek, ezer rubel

A Dixy lánc tervezett új üzletének személyzetére vonatkozó teljes munkaerőköltség előrejelzését a projekt éveire számolva a 14. táblázat tartalmazza.

14. táblázat

A bolti személyzet teljes munkaerőköltségének előrejelzése, projektévek szerint, ezer rubel

Az állandó marketing költségek a következőkből állnak: prospektusok és névjegykártyák költségei; sajtóköltségek.

15. táblázat

Összes marketingköltség, ezer rubel

Nevek
Marketing költségek

Megjegyzendő, hogy a tábla költségeit a projekt első évében egyszerre biztosítják.

Az ingatlanok, gépek és berendezések értékét a végrehajtott tőkebefektetések mértéke határozza meg, feltételezzük, hogy az üzlet felszerelését az első évben vásárolták. A befektetett eszközök értékének az elszámolási időszak évenkénti változását az értékcsökkenési leírás határozza meg. A megfelelő berendezések amortizációs kulcsait a könyvelés... Az állóeszközök értékcsökkenése csak a kereskedelmi és ipari berendezésekre, bútorokra, a munkahelyek felszerelésének, a helyiségek tervezésének és javításának költségeire kerül kiszámításra. Az üzleti terv számításai során alkalmazott éves amortizációs kulcsokat százalékban kifejezve a 16. táblázat tartalmazza.

T 16. táblázat

Éves értékcsökkenési kulcsok százalékban kifejezve,%

Éves amortizációs kulcsok
Épületek, építmények, javítások
Felszerelés
Irodai felszerelés
Más operációs rendszer

A befektetett eszközök bekerülési értékének és általában az elhatárolt értékcsökkenési leírásnak előrejelzését a tervezett üzletre a projekt megvalósítása során a 17. táblázat tartalmazza.

17. táblázat

Értékcsökkenési költségek, ezer rubel

Nevek
Épületek, építmények, javítások
felszerelés
Számítógépes és szoftveres berendezések

Az ingatlanadó számításánál a tárgyi eszközök maradványértékének számított értékeit használták fel. Az egyéb kiadások közé tartoznak a padlók, falak, berendezések kezelésére szolgáló antiszeptikus termékek költségei.

T 18. táblázat

Egyéb költségek, ezer rubel

Nevek
Egészségügyi termékek

Az összes működési költség előrejelzése az előző fejezetekben bemutatott, az egyes költségtételekre vonatkozó költségelőrejelzések alapján készült. A teljes tervezési időszakra vonatkozó összes működési költség előrejelzési számításait a 19. táblázat tartalmazza.

19. táblázat

Az összes működési költség előrejelzése ( fix költségek), ezer rubel.

Név
Gyártási költségek
Adminisztrációs és irodai költségek
Összes munkaerőköltség
Folyamatos marketing költségek
Ingatlanok, gépek és berendezések értékcsökkenési leírása
más költségek

A kidolgozott beruházási projektben azt feltételezik, hogy az első évi bevétel nagysága lesz, és minden évben 5%-os bevételnövekedés várható. Az új Dixy áruház tervezett bevételét a projekt megvalósításának évei szerint a 20. táblázat mutatja be.

20. táblázat

Az üzlet tervezett bevétele évek szerint, ezer rubel

Nevek

Az adólevonások számítása a számítások során a meglévő és tervezett adókörnyezetre vonatkozó kezdeti feltételezések szerint történt. Az adóbefizetéseket a projekt megvalósításának évei szerint a 21. táblázat tartalmazza.

21. táblázat

Adólevonások kiszámítása, ezer rubel

Mutatók
Tervezett nyereség
Jövedelemadó
Tulajdon adó
Szociális levonások a fizetésekből:
Összes adóbevétel

A projekt cash flow-jának előrejelzési számítását 5 évre a 22. táblázat és az ábra mutatja be. kilenc.

22. táblázat

Pénzforgalmi terv, ezer rubel

Mutatók
Értékesítési bevétel
Fix költségek
Fizetés és társadalombiztosítási járulékok
Működési tevékenységből származó cash flow
Befektetett eszközök vásárlása
Befektetési tevékenységből származó pénzforgalom
TELJES CASH FLOW
Készpénz az időszak elején
Készpénz az időszak végén

9. ábra Pénzforgalmi terv, ezer rubel.

A projekt időtartama alatt az ingatlanok méretében és szerkezetében, valamint a képzési forrásokban bekövetkezett változások tükrözésére, a cash flow számítások figyelembevételével, az új Dixy áruház tevékenységének előrejelzési egyenlege a 23. táblázatban került összeállításra.

23. táblázat

Előrejelzett egyenleg, ezer rubel

Mutatók
Készpénz
Forgóeszközök összesen
Befektetett eszközök. Maradó ár
épületek és építmények
felszerelés
irodai felszerelés
Befektetett eszközök összesen
ESZKÖZÖK ÖSSZESEN
Felhalmozott eredmény (veszteség)
Teljes tőke
KÖTELEZETTSÉGEK ÉS TŐKE ÖSSZESEN

Az egyenleget a projekt tervezett cash flow-i alapján állították össze, és csak a projekt pénzáramlásaihoz kapcsolódó előrejelzési változásokat tükrözi.

Az alábbi táblázat a számlázási időszak évenkénti előrevetített eredménykimutatását mutatja, tükrözve az üzlet projekthez közvetlenül kapcsolódó bevételeit és kiadásait.

A 24. táblázatból kitűnik, hogy a teljes tervezési időszakban a vállalat nettó nyeresége növekedési tendenciát mutat, ami pozitív tény.

24. táblázat

Előrejelzési nyereség és veszteség terv, ezer rubel

Mutatók
BRUTTÓ PROFIT
Tulajdon adó
A fizetés
társadalmi időbeli elhatárolások
Teljes költség
ADÓZÁS ELŐTTI PROFIT
Jövedelemadó
NETTÓ NYERESÉG

A vizsgált projekthez a következő beruházás-hatékonysági mutatókat számítjuk ki:

Az NPV a projekt nettó jelenértéke;

Az IRR a projekt belső megtérülési rátája;

PI - projekt jövedelmezőségi indexe;

Kedvezményes megtérülési idő.

Számítsuk ki a projekt NPV-jét a 2.1 képlet segítségével:

Ahol D a diszkontráta. Azt az arányt tükrözi, amellyel a pénz értéke idővel változik; minél magasabb a diszkontráta, annál nagyobb az arány.

A CF K / (1 + D) K értéket a K lépésben diszkontált pénzáramlásnak nevezzük.

Az NPV kiszámítására szolgáló képletben használt 1 / (1 + D) K tényező a K növekedésével csökken, tükrözve a pénz értékének időbeli csökkenését.

NPV = -2187 / (1 + 0,26) 1 + 6138 / (1 + 0,26) 2 + 8860 / (1 + 0,26) 3 + 11863 / (1 + 0,26) 4 + 14864 / ( 1 + 0,26) 5 = -17 + 3866 + 4430 + 4708 + 4681 = 15 949 ezer rubel.

Az NPV a projekt megvalósítása során elért összhatás abszolút értékét jellemzi, a döntés időpontjában újraszámolva, feltéve, hogy a diszkontráta tükrözi a tőkeköltséget. Így pozitív NPV-érték esetén a vizsgált projekt befektetési szempontból vonzónak tekinthető, a nulla érték egyensúlyi állapotnak, a negatív NPV-érték pedig azt jelzi, hogy a projekt potenciálisan veszteséges. befektetők.

A kapott NPV eredményei alapján elmondható, hogy a projekt befektetési szempontból vonzó, hiszen az érték pozitív.

Számítsuk ki a befektetés megtérülési indexét (PI) a képlet segítségével:

A jövedelmezőségi indexet (PI) a következő 2.2 képlet alapján számítják ki:

PI = 1 + NPV / TIC (2.2)

ahol az NPV a befektetés nettó jelenértéke; TIC - a projekt beruházási költségei

Ha a PI-értékek > 1, akkor ez a tőkebefektetés eredményesnek tekinthető.

A vizsgált mutató szorosan kapcsolódik a beruházások projekt nettó jelenértékének (NPV) mutatójához, de ez utóbbitól eltérően lehetővé teszi a beruházási hatékonyság nem abszolút, hanem relatív jellemzőjének meghatározását.

A beruházás megtérülési indexe arra a kérdésre ad választ: mekkora a projekt által termelt, egy egységnyi tőkebefektetésre jutó jövedelem.

A PI mutató a legalkalmasabb a korlátozott befektetési források mellett elérhető befektetési lehetőségek rangsorolására.

A kidolgozott projekt PI értéke jóval magasabb, mint egy, így a projekt gazdaságilag életképes.

Számítsuk ki a projekt megtérülési idejét (DPBP) 2.3:

DPBP = a megtérülési évet megelőző évek száma + vissza nem térült érték a megtérülési év elején / pénzforgalom a megtérülési év során (2.3)

DPBP = 1 + 1736/3866 = 1,45 év = 529 nap - a projekt megtérülési ideje.

A 25. táblázatban a projektérték mutatóit mutatjuk be.

25. táblázat

Projekt értékmutatók

Számítsuk ki a tervezett Dixy áruház jelenlegi tevékenységének jövedelmezőségét a projekt megvalósításának évei szerint a 26. táblázatban.

A jövedelmezőségi mutatók kiszámítása az előrejelzett eredménykimutatás alapján történik.

26. táblázat

A projekt jövedelmezőségének mutatói, %

ábrán ábrázoljuk őket. tíz.

10. ábra A jelenlegi projekttevékenységek jövedelmezőségének mutatói, %

Felmérjük a projekt kockázatait és azok csökkentésének módjait:

1. Iparági kockázatok.

Az ipar helyzetének esetleges romlásának hatása a kiskereskedelemre.

A ZAO Dixy Yug tevékenységeit csak a hazai orosz piacon végzi. A Dixy Csoport vállalkozásai nem a külpiacon végzik és nem is tervezik tevékenységüket. Jelenleg a kiskereskedelmi szektort viszonylag magas fejlődési ütem jellemzi, ezen a piacon a legnagyobb részesedést a kiskereskedelmi hálózatok foglalják el. További perspektívák a piac fejlődése megteremti a feltételeket az új szereplők piacra lépéséhez és a meglévő cégek közötti verseny fokozódásához.

És így,

A piaci versenykörnyezetet továbbra is a tíz legjobb szereplő határozza meg, köztük a DIXY Csoport. A kiskereskedelmi vállalkozások tevékenysége a verseny fokozódásának kockázata mellett makrogazdasági és demográfiai tényezőkkel is összefügg, hiszen a Dixy csoport vállalkozásainak termékeinek fogyasztója a lakosság. E tekintetben kockázatokat rejt magában a lakosság elégtelen vásárlóereje, valamint az élelmiszerek és az alapvető javak árának növekedési ütemének esetleges túllépése a lakosság jövedelménél. A makrogazdasági helyzet romlása és a közeli versenytársak nyomásának erősödése esetén a Dixy Group kénytelen lehet folytatni az árak csökkentését a forgalom és a piaci részesedés tervezett növekedésének megőrzése érdekében, ami a jövedelmezőség csökkenéséhez vezethet. Hasonló helyzet állhat elő a jövedelmezőség csökkenésével abban az esetben, ha a Dixy Group vállalatai által kiskereskedelmi láncaikban értékesített áruk beszállítói ára emelkedik, és korlátozottak a lehetőségek az értékesítési árak megfelelő változására: pl. a kockázat a termékek beszerzési és értékesítési árának eltérő dinamikájában rejlik a Csoport vállalatainál.

Emellett a makrogazdasági helyzet romlása és a közeli versenytársak nyomásának növekedése esetén olyan helyzet állhat elő, amelyben a Dixy Group az alacsony árbevétel-növekedés miatti forráshiány miatt kénytelen lesz csökkenteni a fejlesztési beruházásokat.

A kockázat abban rejlik, hogy elméletileg képtelenség fejleszteni a Csoport üzletét és elegendő számú új üzletet nyitni ahhoz, hogy megőrizze az egyik vezető pozíciót az iparágban.

A Dixy Csoport javasolt intézkedései ezen kockázatok fellépése esetén: A fenti tényezők bármelyike ​​esetén a szervezet marketing-, pénzügyi és gazdálkodási politikájának módosítása szükséges az adott negatív tényezőtől függően. A fenti kockázatok közül egy vagy több esetén a Dixy minden ésszerű és ésszerű intézkedést megtesz a negatív változások hatásának enyhítésére. A megtett intézkedések paraméterei az egyes konkrét esetekben a helyzet jellemzőitől függenek.

1. A makrogazdasági helyzet romlása és a lakosság vásárlóerejének csökkenése az eladási árak növekedési ütemének csökkenéséhez vezethet, ami a felvásárlási árak gyorsuló növekedésével, valamint az import nyersanyagok és a külföld árának emelkedésével párosulhat. Az orosz élelmiszertermelők által igénybe vett devizahitelek a CJSC „Dixie South” értékesítési jövedelmezőségének csökkenéséhez vezethetnek. Az importáruk beszerzési árának változása gyakorlatilag nem lesz jelentős hatással a Dixy Vállalatcsoport teljesítményére és az értékpapírokból eredő kötelezettségeinek teljesítésére, mivel a csoport üzleteiben értékesített választék több mint 90%-át orosz képviseli. gyártók.
2. Országos és regionális kockázatok. Mivel a Dixy csoport vállalatainak összes tevékenysége teljes mértékben az Orosz Föderáció területére összpontosul, a Csoport tevékenységét érintő fő ország- és regionális kockázatok az Orosz Föderációhoz kapcsolódó kockázatok. Ezzel kapcsolatban meg kell jegyezni, hogy Oroszország a világgazdaság része, és más államok gazdaságában bekövetkező negatív változások, az energiaforrások (olaj, olaj, olaj) világpiaci árának ingadozása földgáz) az orosz gazdaság romlásához vezethet. Az ilyen romlás, amely többek között a fogyasztói kereslet szisztematikus romlásához vezetett az orosz gazdaság negatív makrogazdasági trendjeivel összefüggésben, ami a háztartások jövedelmének – többek között a munkanélküliségi ráta növekedése miatti – csökkenésében tükröződött. 2015 eleje óta megfigyelhető.
3. A verseny fokozódásának veszélye az iparágban. Jelenleg az élelmiszer- és FMCG-kiskereskedelmi szektorban viszonylag magas növekedési ütem tapasztalható a vezető iparági szereplők aktív új üzletnyitásainak köszönhetően, ezen a piacon a kiskereskedelmi láncok foglalják el a legnagyobb részesedést.

Egyes régiókban erős verseny van a kiskereskedelmi láncok között mind a vásárlók, mind a kereskedelmi ingatlanokért. Megjegyzendő, hogy a 2009.12.28-i szövetségi törvény. A 381-FZ "Az Orosz Föderáció kereskedelmi tevékenységének állami szabályozásának alapjairól" című sz. korlátokat határoz meg az egy kiskereskedelmi lánc által elfoglalható piaci részesedésre vonatkozóan. E törvény szerint az a gazdálkodó szervezet, amely kereskedelmi hálózat szervezésével élelmiszer-kiskereskedelmet folytat (kivéve a mezőgazdasági fogyasztói szövetkezet, a fogyasztói szövetkezet szervezete), és amelynek részesedése meghaladja az összes értékesített mennyiség 25%-át. élelmiszeripari termékek pénzben kifejezve az előző pénzügyi évre az Orosz Föderáció alanya határain belül, beleértve Moszkva vagy Szentpétervár szövetségi városok határain belül önkormányzati kerület, városrész, a megfelelő közigazgatási-területi egység határain belül semmilyen okból nem jogosult kiskereskedelmi létesítmények további területét kereskedelmi tevékenység céljából szerezni vagy bérbe adni, ideértve a kiskereskedelmi létesítmények üzembe helyezését, a megtartott aukciókon való részvételt. megszerzésük céljából.

Az orosz piac magas növekedési potenciálja előfeltételeket teremt a fokozott versenyhez mind a meglévő szereplők között, mind pedig az új, köztük a külföldi cégek piacra lépésének lehetősége miatt.

A Dixy Csoport kisboltokat, szupermarketeket és kompakt hipermarketeket üzemeltet. A Csoport bevételének nagy része a kisbolt-formátumból származik. A Csoport fő versenytársai a múltban is aktívak az új üzletek nyitásában, és azt is kijelentik, hogy a jövőben is magas növekedési ütemet terveznek fenntartani. A cégcsoport üzletbázisának aktív növelését is tervezi, de a terjeszkedési lehetőségeket egyes régiókban vagy településeken korlátozhatja a 2009. december 28-i szövetségi törvény által meghatározott maximális piaci részesedés. №381-FZ "Az Orosz Föderáció kereskedelmi tevékenységének állami szabályozásának alapjairól".

A Csoport versenyképessége attól függ, hogy képes-e ügyfelei számára a versenytársaknál nem rosszabb árakat és szolgáltatást kínálni. Amennyiben a Csoport nem tud versenyképes árszintet fenntartani, a Csoport az ügyfelek számának csökkenésével nézhet szembe. A megnövekedett verseny eredményeként fennállhat annak a veszélye, hogy egy vállalat csökkenti árait a versenytársak kiszorítása érdekében. Ebben az esetben a Csoport az ügyfelek megtartása érdekében az árakat is csökkentheti, ami negatívan befolyásolhatja a Csoport jövedelmezőségét.

Tehát a projekt hatékonyságát a következő szempontok szerint értékelték:

1. Becslések arról pénzügyi hatékonyságés a megvalósíthatóság.
2. A projekt pénzügyi kockázatainak becslése.

Pénzügyi hatékonyság és megvalósíthatóság felmérése.

A projekt pénzügyi kockázatainak felmérése.

A projektet számos pénzügyi és működési kockázat jellemzi. A kockázatok elemzése és a projekt teljesítménymutatóira gyakorolt ​​lehetséges hatásuk azt mutatja, hogy ezek a kockázatok kicsik, és a projekt teljesítményére gyakorolt ​​hatásuk elenyésző.

Összefoglalva tehát a fentieket, a következő következtetéseket vonhatjuk le:

Következtetések a 2. fejezethez

A projekt cash flow-inak elemzése jelzi a projekt pénzügyi megvalósíthatóságát. A projekt a kereskedelmi hatékonyság mutatóinak magas értékeivel, elfogadható megtérülési idővel rendelkezik. A jelenlegi tevékenységek jövedelmezőségi mutatóinak értékei magasak. A projekt pénzügyileg megvalósítható és rendkívül hatékony.

A beruházási projekt számításai során néhány kezdeti előfeltétel megfogalmazásra került: a projekt számítási horizontja 5 év; 1 csekk költsége átlagosan 450 rubel; bolti forgalom - átlagosan 400 ember naponta; a dizájnbolt bevétele az első évben átlagosan 64 800 000 RUB lesz, ezt követően pedig évi 5%-os növekedéssel.

A Dixy-csoporthoz tartozó társaságok tevékenységének fő kockázatai a kiskereskedelmi szektorban a verseny erősödéséhez kapcsolódnak, mind a hazai cégek aktív fejlődése, mind a külkereskedelmi hálózatok bővülése miatt.

A Dixy csoporthoz tartozó társaságok tevékenységének fő kockázatai az élelmiszer- és használati cikkek kiskereskedelmi szektorában tapasztalható verseny erősödéséhez kapcsolódnak.

A piaci versenykörnyezetet továbbra is a tíz legjobb játékos, köztük a Dixy határozza meg. A megnövekedett verseny kockázata a Csoport piaci részesedésének csökkenéséhez vezethet, és kedvezőtlenül befolyásolhatja pénzügyi teljesítményét.

Következtetés

V tézis figyelembe vették a beruházási projektmenedzsment elméleti alapjait az életciklus különböző szakaszaiban, kiszámították az új Dixy áruház projektjét és kiszámították a beruházási projektek hatékonysági mutatóit. A tanulmány során megállapították, hogy a beruházási projekt a tőkebefektetések gazdasági megvalósíthatóságának, mennyiségének és ütemezésének igazolása, beleértve az Orosz Föderáció jogszabályaival és szabványaival (normák és szabályok) összhangban kidolgozott szükséges projektdokumentációt. ) a megállapított eljárásnak megfelelően jóváhagyott, valamint a beruházással kapcsolatos gyakorlati intézkedések leírása (üzleti terv). Minden beruházási projektnek van életciklusa.

A Dixy üzletet a tervek szerint újban nyitják meg pláza"Zapadny", amely egy üres telken épül a "Podolskie Prostory" lakókomplexum területén. A létesítmény a Leningradskaya utca 23. szám alatt található.

A Zapadny bevásárlóközpont egy többfunkciós egyszintes központ. Maximális magassága, figyelembe véve a reklámszerkezeteket, 10 méter, a terv méretei - 90x60 méter; parkoló 115 autó számára biztosított.

A feltételezések szerint a létesítményben gyorséttermek és kiskereskedelmi láncok üzletei kapnak helyet.

Az önkiszolgáló kiskereskedelmi üzlet egy turista osztályú üzlet, amely a közeli házak lakóit célozza meg.

A projekt rövid távú céljai között szerepel a Dixy üzletlánc új üzletének megnyitása.

A projekt hosszú távú céljai a Dixy üzletlánc bővítése.

A beruházási projekt becsült időtartama 18 hónapos megtérülési időt feltételez.

A projekt első évének beruházási költsége legalább 6200 ezer rubel. A projektet a következő fő teljesítménymutatók jellemzik:

A projekt nettó jelenértéke (NPV) - 15 949 ezer rubel, megtérülési idő (PBP) - 18 hónap.

A pénzügyi tervet a maximális egyszeri és havi költségekkel számolják a projekt egészének fenntarthatóságának növelése érdekében.

A projekt cash flow-inak elemzése jelzi a projekt pénzügyi megvalósíthatóságát. A projekt a kereskedelmi hatékonyság mutatóinak magas értékeivel, elfogadható megtérülési idővel rendelkezik. A jelenlegi tevékenységek jövedelmezőségi mutatóinak értékei magasak. A projekt pénzügyileg megvalósítható és rendkívül hatékony.

Az üzlet nyitva tartása 9.00-22.00 között várható. A projekt számításaiban a munka mutatója napi 13 óra, az év 360 napján.

A tervezett Dixy üzlet területe 300 négyzetméter. m, a pincében további tárolóhelyek is találhatók, szintén 300 nm.

A beruházási projekt számításai során néhány kezdeti előfeltétel megfogalmazásra került:

A projekt elszámolási horizontja 5 év;

1 csekk költsége átlagosan 450 rubel;

Az üzlet forgalma átlagosan napi 400 fő;

A dizájnbolt bevételét az első évben átlagosan 64 800 000 rubelre tervezik, majd évente 5% -kal nő.

A Dixy-csoporthoz tartozó társaságok tevékenységének fő kockázatai a kiskereskedelmi szektorban a verseny erősödéséhez kapcsolódnak, mind a hazai cégek aktív fejlődése, mind a külkereskedelmi hálózatok bővülése miatt.

A makrogazdasági helyzet romlásának és a lakosság vásárlóerejének visszaesésének veszélye az eladási árak növekedési ütemének csökkenéséhez vezethet, ami a beszerzési árak növekedésének felgyorsulásával és az árak növekedésével párosul. Az import nyersanyagok és az orosz élelmiszergyártók által igénybe vett devizahitelek a CJSC értékesítésének jövedelmezőségének csökkenéséhez vezethetnek Dixie South. Az importáruk beszerzési árának változása gyakorlatilag nem lesz jelentős hatással a Dixy Vállalatcsoport teljesítményére és az értékpapírokból eredő kötelezettségeinek teljesítésére, mivel a csoport üzleteiben értékesített választék több mint 90%-át orosz képviseli. gyártók.

Fennáll annak a veszélye is, hogy megnövekszik a verseny az iparágban. Jelenleg az élelmiszer- és FMCG-kiskereskedelmi szektorban viszonylag magas növekedési ütem tapasztalható a vezető iparági szereplők aktív új üzletnyitásainak köszönhetően, ezen a piacon a kiskereskedelmi láncok foglalják el a legnagyobb részesedést.

Egyes régiókban erős verseny van a kiskereskedelmi láncok között mind a vásárlók, mind a kereskedelmi ingatlanokért.

Így a Dixy csoporthoz tartozó társaságok tevékenységének fő kockázatai az élelmiszer- és használati cikkek kiskereskedelmi szektorában tapasztalható verseny erősödésével járnak.

A piaci versenykörnyezetet továbbra is a tíz legjobb játékos, köztük a Dixy határozza meg. A megnövekedett verseny kockázata a Csoport piaci részesedésének csökkenéséhez vezethet, és kedvezőtlenül befolyásolhatja pénzügyi teljesítményét.

Összefoglalva tehát a fentieket, a következő következtetéseket vontuk le:

1. A projekt pénzügyileg megvalósítható és a befektetők számára rendkívül hatékony.
2. A projekt ellenáll a fő paraméterek értékeinek esetleges változásainak.
3. A projekt pénzügyi mutatói magasan jövedelmező, közepes kockázatú projektként jellemzik.
4. Az áruk piaca népszerű fogyasztás nőni fog.
5. A Dixy áruház projekt megtérülési ideje 1,45 év vagy 18 hónap maximális költségek mellett.
6. A működés jövedelmezősége magas.

Felhasznált irodalom jegyzéke

1. Balashov A.I. Projektmenedzsment: tankönyv agglegényeknek / szerk. E. M. Rogovoj. - M .: Yurai Kiadó, 2013.
2. Boronina LN A projektmenedzsment alapjai: [tankönyv. kézikönyv] / LN Boronina, ZV Senuk; Oktatási és Tudományos Minisztérium Ros. Föderáció, Ural. Feder. un-t. - Jekatyerinburg: Ural Kiadó. Egyetem, 2015.
3. Bagulie Phil. Projektmenedzsment: Per. angolról / Phil Baguely; Per. V. Petrashek. - M.: FAIR-Press, 2002 .-- 208 p.
4. Vakhrushina M.A. Menedzsment elemzés: az optimális megoldás kiválasztása. - M .: Omega-L, 2015 .-- 523p.
5. Vilensky P.L., Livshits V.N., Smolyak S.A. Beruházási projektek eredményességének értékelése. - M .: Delo, 2012 .-- 888s.
6. Vasina A. Pénzügyi diagnosztika és projektértékelés. - SPb: Péter, 2014 .-- 448 p.
7. Volodin V.V. Az ágazatok közötti diverzifikáció hatékonyságának javítása projektmenedzsment segítségével. V.V. Volodin - M .: INION RAN, 2005.
8. Gray C.F., Larson E.W. Projektmenedzsment: gyakorlati útmutató/ per. angolról - M .: DIS, 2010.
9. Dulzon A.A. Projektmenedzsment: oktatóanyag. 1. rész / A.A. Dulzon. - 3. kiadás, Rev. és add hozzá. - Tomszk: TPU, 2010 .-- 334 p.
10. Dimitriev D.M., Dimitrieva Z.M., Rybakov M.Yu. Projektmenedzsment: Gyakorlati útmutató. - M .: YURKNIGA, 2009.
11. D. A. Endovitszkij A befektetési tevékenységek átfogó elemzése és ellenőrzése. Módszertan és gyakorlat // Pénzügy és statisztika. - 2011.
12. Ivanova N.N., Osadchaya N.A. A beruházások gazdasági értékelése. - M .: Főnix, - 218 p.
13. Ilyina O.N. A projektmenedzsment módszertana: kialakítás, a legkorszerűbbés fejlesztés: monográfia / O. N. Iljina. - M .: INFRA - M: Egyetemi tankönyv, 2011 .-- 208 p.
14. Kozhukhar V.M. Workshop a befektetések gazdasági értékeléséről. - M .: Üzleti sajtó, 2012.
15. V. V. Kossov Módszertani ajánlások a beruházások értékeléséhez. M .: Közgazdaságtan, - 421 p.
16. V. V. Kovaljov Beruházási projektek értékelési módszerei. - M .: Pénzügy és statisztika, 2013 .-- 144p.
17. E. A. Kucharina Befektetési elemzés. - SPb .: Péter, 2012 .-- 160-as évek.
18. Mazur, V.D. Shapiro, N.G. Olderogge. Projektmenedzsment: Tanulmányi útmutató diákoknak. - 8. kiadás, P. - M .: Omega-L, 2007.
19. Margolin A.M., Bystryakov A.Ya. A beruházások gazdasági értékelése: Tankönyv. - M .: EKMOS, - 240 p.
20. Módszertani ajánlások a vállalkozás befektetési politikájának kialakításához // Részvényesek folyóirata. - 2013. - 3. sz.
21. Yu.A. Nesvetaev A beruházások gazdasági értékelése. M .: MGIU, - 164 p.
22. Nepomnyashchy E.G. Befektetési tervezés. - Taganrog .: TRTU, 2013.
23. Pinto D.C. Projektmenedzsment. - SPb .: Péter, 2009.
24. Trockij M., Grucha B., Ogonyok K. Projektmenedzsment. Moszkva: Pénzügy és statisztika, 2013.
25. Projektmenedzsment: Tankönyv / Szerk. I.I. Mazura. - M .: Omega-L, 2007.
26. Projektmenedzsment: Az alapok szakmai ismeret, Szakorvosi kompetenciára vonatkozó nemzeti követelmények / tudományos. szerk. AZ ÉS. Voropaeva. - M .: Projektgyakorlat, 2010 .-- 255 p.
27. Tsarev V.V. A beruházások gazdasági hatékonyságának felmérése. - SPb .: Péter, 2013 .-- 460 p.
28. Shapkin A.S. Gazdasági és pénzügyi kockázatok. Értékelés, kezelés, befektetési portfólió. - M .: Dashkov és K, - 544 p.
29. Shvandar V.A., Bazilevich A.I. Beruházási projektmenedzsment: Tankönyv. kézikönyv egyetemek számára. - M .: UNITY-DANA, - 208 p.

2. függelék

A termékek vásárlására szolgáló bolt kiválasztásának kritériumai

Index	Férj. 25-34 évesek	Férj. 35-54 évesek	Férj. 55 év felettiek	Női 25-34 évesek	Női 35-54 évesek	Női 55 év felettiek
Otthon közelség
Termékminőség
Alacsony árak
Akciók, kedvezmények
24/7 munka
Jó szolgáltatás

"Dixie" felszerelése speciális

felszerelés, dörzsölje.

Név	Mennyiség, db.	ár, dörzsölje.	Összeg, dörzsölje.
Táskaszekrény LE-24 1830 * 577 * 470 mm
Kerítésoszlop TTS32 egyoldalas króm 2 csatlakozók mellékelve
Krómcső hossza 3000mm átmérő 32mm
Kapu jelölőnégyzet balra
Kapu zászló jobbra
FT58R Action vásárlókocsi piros műanyag
Gyermek kocsi FT-25 többszínű többszínű
Univerzális krómozott kerekes állvány kosarakhoz
Bevásárlókosár műanyag 20L 1 fogantyú (különböző színekben)
Pénztár Stream-L-200 piros bal
Pénztár Stream-L-200 piros jobb
Szék ELNÖK CH-661
Szemetes edény hamutartóval 300 N
Pénztárpult 610 fehér 6 kosár
Pénztárpult 400 fehér 6 mély kosár
Eladó kosár 1000 * 600 * 800mm szürke metál
Hűtőszekrény Polair SHH-1,0 rekesz (DM110d-S)
Hűtőszekrény Polair SHH-1,4 rekeszes (DM114-Sd-S)
Zöldségrács, amely a következőkből áll:
Állvány Aquarius 1750
támogatja a Vízöntőt
Hátsó panel Aquarius 1000
polc Aquarius 500
Kosár Vízöntő zöldségekhez és gyümölcsökhöz 1000
Rack Aquarius 2250 szabvány, csomagban
Stance Aquarius döntő 2250
Rack Aquarius 1750 sziget, csomagban
Stand Aquarius végső sziget 1750
Rack Aquarius belső sarok 2250, csomagban
Rack Aquarius belső sarok 1750
Végállás Aquarius 1750
Rack Aquarius külső sarok 2250, csomagban
Szekrény TP-1 403 * 440 * 600 (polc, ajtó)
Mérleg МТ 15 МЖА-7 Elektronikus kereskedelem 15 kg-ig állvány nélkül
Öt kosárból álló fém 930-as állvány
Kenyérrács, amely a következőkből áll:
könyvespolc Aquarius 2250 polcok nélkül
kenyértálca L-10
kenyértálca L-20 közepes
kenyérdoboz K-30
konzol Aquarius 500
Chest Frostor F 400 Е 4 kosár íves üveg
Boneta Crispi Country 2400 háttérvilágítású felépítménnyel
Dia Cryspi ALT S 1350 Hűtött gasztronómiai állvány
Kirakat Carboma VHS-2.0 Hűtő
Karboma VKhSu-2 sarokhűtő kirakat
Név	Mennyiség, db.	ár, dörzsölje.	Összeg, dörzsölje.
Kirakat Crystal VK-1008 oldalfalak nélkül Cukrászda
PD 090 számláló
PD 095U számláló
PD 050 számláló
Vágóasztal Atesi SR-2/600/600 oldal nélkül
Vágóasztal Atesi SR-3/1500/600
Táblázat élelmiszer-maradványok összegyűjtéséhez Atesi SRO-3/600
Mérleg MT 30 MGDA-7 / NK Elektronikus kereskedelem 30kg-ig állvánnyal
Konvekciós sütő Unox XBC 1005
Unox TG405 tepsi
Professzionális szekrény Unox XL 405
A felszerelés teljes költsége

Projektmenedzsment: Szakmai ismeretek alapjai, Szakértői kompetenciák országos követelményei / tudományos. szerk. AZ ÉS. Voropaeva. - M .: Projektgyakorlat, 2010. - P.46.

Boronina LN A projektmenedzsment alapjai: [tankönyv. kézikönyv] / LN Boronina, ZV Senuk; Oktatási és Tudományos Minisztérium Ros. Föderáció, Ural. Feder. un-t. - Jekatyerinburg: Ural Kiadó. Egyetem, 2015 .-- P.24.

Boronina LN A projektmenedzsment alapjai: [tankönyv. kézikönyv] / LN Boronina, ZV Senuk; Oktatási és Tudományos Minisztérium Ros. Föderáció, Ural. Feder. un-t. - Jekatyerinburg: Ural Kiadó. Egyetem, 2015 .-- 35. o.

Balashov A.I. Projektmenedzsment: tankönyv agglegényeknek / szerk. E. M. Rogovoj. -

M .: Yurai Kiadó, 2013. - P.53.

Churilov A. A. A projektmenedzsment fogalma, szerepe és jelentősége Oroszországban [Szöveg] / A. A. Churilov // Fiatal tudós. - 2013. - 3. sz. - S. 299-301.

Vasina A. Pénzügyi diagnosztika és projektértékelés. - SPb .: Péter, 2014 .-- S. 99.

Dimitriev D.M., Dimitrieva Z.M., Rybakov M.Yu. Projektmenedzsment: Gyakorlati útmutató. - M .: JURKNIGA, 2009 .-- S. 112.

Mazur V.D. Shapiro N.G. Projektmenedzsment: tankönyv diákoknak / I.I.- - 8. kiad., Sr. - M .: Omega-L, 2007. S. 52-58.

Baguli Phil Projektmenedzsment: Per. angolról / Phil Baguely; Per. V. Petrashek. - M.: FAIR-Press, 2002 .-- 208 p.

Trockij M., Grucha B., Ogonyok K. Projektmenedzsment. Moszkva: Pénzügy és Statisztika, 2013. - 85. o.

Cooper R. A termelékenység maximalizálása a termékinnovációban // Kutatási technológia menedzsment. 2014. március - április. P. 47-58.

Boronina LN A projektmenedzsment alapjai: [tankönyv. kézikönyv] / LN Boronina, ZV Senuk; Oktatási és Tudományos Minisztérium Ros. Föderáció, Ural. Feder. un-t. - Jekatyerinburg: Ural Kiadó. Egyetem, 2015 .-- P.18.

Nepomnyashchy E.G. Befektetési tervezés. - Taganrog .: TRTU, 2013 .-- 76. o.

Boronina LN A projektmenedzsment alapjai: [tankönyv. kézikönyv] / LN Boronina, ZV Senuk; Oktatási és Tudományos Minisztérium Ros. Föderáció, Ural. Feder. un-t. - Jekatyerinburg: Ural Kiadó. Egyetem, 2015 .-- 112 p.

Boronina LN A projektmenedzsment alapjai: [tankönyv. kézikönyv] / LN Boronina, ZV Senuk; Oktatási és Tudományos Minisztérium Ros. Föderáció, Ural. Feder. un-t. - Jekatyerinburg: Ural Kiadó. Egyetem, 2015 .-- P.79.

Trockij M., Grucha B., Ogonyok K. Projektmenedzsment. Moszkva: Pénzügy és Statisztika, 2013. - 109. o.

Nepomnyashchy E.G. Befektetési tervezés. - Taganrog .: TRTU, 2013 .-- 103. o.

Boronina LN A projektmenedzsment alapjai: [tankönyv. kézikönyv] / LN Boronina, ZV Senuk; Oktatási és Tudományos Minisztérium Ros. Föderáció, Ural. Feder. un-t. - Jekatyerinburg: Ural Kiadó. Egyetem, 2015 .-- 112 p.

Trockij M., Grucha B., Ogonyok K. Projektmenedzsment. Moszkva: Pénzügy és Statisztika, 2013. - 108. o.

Boronina LN A projektmenedzsment alapjai: [tankönyv. kézikönyv] / LN Boronina, ZV Senuk; Oktatási és Tudományos Minisztérium Ros. Föderáció, Ural. Feder. un-t. - Jekatyerinburg: Ural Kiadó. Egyetem, 2015 .-- 112 p.

Vasina A. Pénzügyi diagnosztika és projektértékelés. - SPb: Péter, 2014 .-- S. 132.

Vakhrushina M.A. Menedzsment elemzés: az optimális megoldás kiválasztása. - M .: Omega-L, 2015 .-- P.109.

Dimitriev D.M., Dimitrieva Z.M., Rybakov M.Yu. Projektmenedzsment: Gyakorlati útmutató. - M .: YURKNIGA, 2009 .-- 67. o.

Az ágazatok közötti diverzifikáció hatékonyságának javítása projektmenedzsment segítségével. V.V. Volodin - M .: INION RAN, 2005.S. 88-90.

Vakhrushina M.A. Menedzsment elemzés: az optimális megoldás kiválasztása. - M .: Omega-L, 2015 .-- S. 122.

Volodin V.V. Az ágazatok közötti diverzifikáció hatékonyságának javítása projektmenedzsment segítségével. V.V. Volodin - M .: INION RAN, 2005 .-- 84. o.

Volodin V.V. Az innovatív projektek megvalósításának tervezésének jellemzői. A modern menedzsment és közgazdaságtan aktuális problémái .: Egyetemközi tudományos közlemények gyűjteménye // Szerk.: A közgazdaságtudomány doktora. prof. Ilyenkova S.D. 4 - M .: INION RAN, 2002.

Vakhrushina M.A. Menedzsment elemzés: az optimális megoldás kiválasztása. - M .: Omega-L, 2015 .-- S. 124.

Lásd az 1. függeléket.

Lásd a 2. függeléket.

Lásd a 3. függeléket.