Без оцінки ефективності процесу навчання неможливо вибудувати систему навчання і розвитку, яка забезпечує необхідні бізнес-результати. Потенціал найбільш поширеною моделі оцінки - Д. Киркпатріка поки, на жаль, не повністю використовується практиками. А з особливостями її останньої версіїбільшість наших HR-менеджерів зовсім не знайоме.

У 1954 році Дональд Кіркпатрік (Donald Kirkpatrick) захистив кандидатську дисертацію в Університеті штату Вісконсін (США) по темі «Оцінка ефективності управління програмами». Він запропонував коротку формулу для опису циклу навчання: реакція - навчання - поведінка - результати. Поділ процесу навчання на етапи допомогло пояснити, як забезпечити застосування нових навичок на робочому місці, без чого не можна досягти бажаних результатів. Крім того, практики отримали інструменти для оцінки ефективності кожного з етапів навчання. У 1959 році Д. Кіркпатрік написав цикл статей для ASTD Journal *, в яких чітко сформулював критерії для всіх чотирьох рівнів оцінки ( таблиця).

Чотири рівня оцінки навчання Д. Киркпатріка

рівні	що оцінюється	Ключові питання
Рівень 1: «Реакція»	Як учасники реагують на навчальне подія	Чи сподобався учасникам процес навчання? Що вони планують робити з новими знаннями і навичками?
Рівень 2: «Навчання»	Наскільки учасники засвоїли знання, навички і сформували необхідні відносини по завершенні навчального заходу	Які навички, знання, установки змінилися після навчання? Наскільки значні ці зміни?
Рівень 3: "Поведінка"	Як учасники застосовують на робочому місці то, що вони дізналися під час навчання	Чи змінили учасники свою поведінку на робочому місці після навчання?
Рівень 4: «Результати»	Якою мірою за підсумками навчання досягнуті намічені результати	Чи справляють зміни в поведінці учасників позитивний вплив на організацію?

Перші статті Киркпатріка стимулювали подальші дослідження в області оцінки ефективності навчання (в основному на рівнях 1 і 2). У 1970-ті роки чотири рівні Киркпатріка вже широко використовувалися багатьма організаціями в усьому світі, з часом вони були оформлені в цілісну модель оцінки (Four Levels TM Evaluation Model) і прийняті в якості стандартудля оцінки професійного навчання. Протягом 1980-х було розроблено безліч різних оціночних методів та інструментів, але увагу практиків і раніше концентрувалося на рівнях 1 і 2.

Тільки в 2005 році Дональд Кіркпатрік запропонував інструментарій для оцінки рівня 3 (поведінку), який описав у книзі «Від навчання до поведінки» (Transferring Learning to Behavior) - у співавторстві з сином Джимом (Dr. James D. Kirkpatrick). Забезпечення ефективного застосування результатів навчання в реальній діяльності (перенесення знань і навичок) і сьогодні продовжує залишатися однією з найважливіших завдань для багатьох навчальних організацій.

Зміни останніх років: Кількість і якість досліджень в сфері навчання і розвитку людських ресурсівпостійно росте. Для практиків пропонується все більше підходів, методів та інструментів. Справжню революцію справило застосування в області навчання і розвитку понять когнітивної психології і концепції організаційного розвитку. Область навчання і розвитку стає міждисциплінарної. широке використання сучасних технологійрадикально змінює наші уявлення не тільки про форми і видах, а й про суть, і навіть про цілі навчання. Функція навчання визнана невід'ємною (і найважливішою) частиною організаційної системи.

У 2006 році, в третьому виданні книги «Оцінка тренінгових програм» (Evaluating Training Programs), Кіркпатрік значно розширив сферу застосування моделі, що базується на чотирьох рівнях. Тепер основний акцент в ній робиться на рівні 4 (результати), тому модель може використовуватися для оцінки ефективності як програм навчання, так і процесу управління змінами, і крім того - для демонстрації цінності для бізнесу функції навчання в цілому. Що важливо, був переглянутий алгоритм роботи з моделлю: зараз пропонується починати оцінку «зверху» - з рівня 4, після чого послідовно просуватися «вниз» - до менш складним рівнями ( Мал. 1). На думку автора, це дозволить зосередити зусилля фахівців з навчання на досягненні запланованих бізнес-результатів і підтримки необхідного поведінки.

Натисніть на зображення для збільшення

Мал. 1. Змінена модель Кіркпатрка: «Кінець - це початок»

У 2007 році Дональд і Джим Кіркпатрік розвинули свої ідеї в роботі «Застосування чотирьох рівнів» (Implementing the Four Levels), в якій запропонували практикам принципово новий підхід: формування «ланцюжка доказів»(Chain of evidence) для керівників. Цей алгоритм дозволяє фахівцям з навчання зібрати переконливі свідоцтва, що допомагають показати топ-менеджерам, яка цінність створюється для бізнесу.

Алгоритм «ланцюжок доказів»:

• концентрує увагу керівників на рівнях 3 і 4, де мова йде про вплив навчання на досягнення запланованих результатів і створення цінності для бізнесу;
• допомагає використовувати модель чотирьох рівнів для вимірювання отриманого результату, Причому - на всіх етапах, починаючи з моменту виникнення ініціативи по навчанню.

У цьому його принципова відмінність від традиційного підходу, в більшій мірі оцінює ефективність процесу навчання(Оскільки він сфокусований на рівнях 1 і 2, увагу менеджерів в основному зосереджено на витратах на навчання).

На думку розробників нової концепції, для того щоб гарантувати результати, необхідно ще до початку навчаннявизначити:

• Очікувані результати;
• ключові показники;
• методи вимірювання та оцінки.

І це ще не всі зміни! Автори додали в модель ще один - п'ятий рівень оцінки (рівень 5: «Рентабельність інвестицій»). Оцінка ефективності навчання на цьому рівні дозволяє отримати відповідь на ключове для бізнесу питання: «А чи варто було витрачати гроші на навчання»?

Сильні сторони моделі Киркпатріка(З точки зору експертів): легкість розуміння - для всіх людей, не тільки для фахівців в області навчання; хороша опрацювання; широке використання (в промисловості, в вузах і ін.); основа для розробки інших моделей оцінки (наприклад, рівні Кауфмана і Келлера, модель ROI Філіпса і ін.). Обмеження моделі: занадто спрощений підхід; не доведена причинно-наслідковий зв'язок між різними рівнями; рівні 1 і 2 можуть змішуватися (поєднуватися), тоді можливі помилкові висновки; багато організацій реалізують програми навчання, відповідні лише рівнями 1 і 2, ігноруючи необхідність формування поведінкових моделей, які потрібні для перенесення навичок і знань в робочі ситуації; рівні оцінки не виходять за рамки навчання (не включають заходи щодо підвищення продуктивності).

Модель Киркпатріка успішно працює вже більше 50 років. але істотні змінив методах управління і організації бізнесу зажадали переосмислення ролі функції навчанняв організації. У той же час, як відзначають Кіркпатрік, багато фахівців з навчання досі не готові прийняти на себе відповідальність за все, що виходить за рамки підготовки та реалізації навчальних програм(Особливо за результати, які пройшли навчання люди демонструють на робочих місцях).

Продовжуючи творчо розвивати свій підхід, Джим Кіркпатрік - тепер уже в співавторстві з дружиною Венді (Wendy Kayser Kirkpatrick) написав книгу Training on Trial: How Workplace Learning Must Reinvent Itself to Remain Relevant. Фактично це «керівництво щодо змін» для корпоративних тренерів і фахівців тренінгових компаній. Експерти настійно рекомендують практикам в умовах кризи:

• переосмислити свою роль;
• активно розширювати сфери своєї компетентності за рахунок набуття досвіду роботи в бізнес-підрозділах;
• посилювати свій вплив за межами навчальних аудиторій - пропонувати рішення, які приносять відчутні (вимірні) бізнес-результати.

Але поки зміни «в головах» внутрішніх і зовнішніх тренерів відбуваються дуже повільно: багато хто з них все ще намагаються довести свою незамінність, використовуючи показники «рівень відвідуваності» і «дані про оцінки» (рівень 1), а також «результати тестування» (рівень 2). При цьому бенчмаркінгового дослідження переконливо демонструють: той, хто починає з рівня 1, дуже рідко доходить до найвищих рівнів оцінки.

Автори переконані: подібна завзятість фахівців з навчання наочно ілюструє живучість міфу про те, що саме по собі участь в навчальному заході автоматично сприяє поліпшенню бізнес-результатів (рівень 4). Але сьогодні стейкхолдери розцінюють подібну «наївність» як свідчення неадекватності, що буквально провокує їх запитати себе: «Скільки коштує це задоволення? Яку користь приносить? ».

Джим і Венді Кіркпатрік вважають, що ситуація з репутацією функції навчання в очах менеджерів дуже серйозна. Щоб виправити становище, фахівцям з навчання вже недостатньо «просто» розробляти нові програми та методи навчання - сьогодні вони повинні змінити принципи своєї роботи, навчитися створювати реальні цінності для бізнесу та переконливо демонструвати важливість цих цінностей.

автори пропонують новий принцип, Який допоможе в корені переглянути підхід до планування та розробки навчальних програм: «Кінець - це початок!» В якості вихідного пункту вони радять тренерам обговорити з керівниками:

1) очікування бізнес-лідерів;
2) їх розуміння успіху (як бажаний результат"виглядатиме");
3) які спостерігаються і вимірні показники успіху будуть використовуватися для оцінки результату (рівень 4).

Підсумком роботи на цьому етапі повинні стати набори HR-метрик, на основі яких розраховується новий показник: повернення на очікування - return on expectations, ROE (по аналогії з ROI - повернення на інвестиції). Потім фахівці з навчання повинні обговорити з керівниками середньої ланки, яке саме поведінка критично важливо для того, щоб домогтися намічених результатів (рівень 3). Тільки після цього вони можуть приступити до проектування навчальних заходів (рівні 1 і 2), які забезпечать формування критично важливих сценаріїв поведінки співробітника, необхідних для підвищення його ефективності на робочому місці.

Лише на цій основі можна забезпечити:

• ефективне застосування нових навичок і закріплення змін в поведінці на робочому місці (рівень 3);
• досягнення бізнес-цілей (рівень 4);
• реалізацію завдань у сфері управління талантами (рівень 4).

Таким чином, метрики рівня 4 стають наріжним каменем у визначенні обсягу відповідальності всіх зацікавлених сторін. У свою чергу, чітке розмежування сфер відповідальності є базовою умовою для успішної реалізації моделі бізнес-партнерства.

Ще одне вдосконалення Д. Киркпатріка - розробка нової «Моделі досягнення цілей». Особливе місце в ній займають «драйвери» (або «підсилювачі»). Драйверами виступають всі процеси і системи ( Мал. 2), Які:

• підсилюють дії (поведінка);
• контролюють процедури (моніторинг);
• винагороджують демонстрацію критично важливого поведінки на робочому місці.

Мал. 2. Драйвери ( «підсилювачі») - заохочують або перешкоджають закріпленню нових поведінкових моделей

Ефективне виконання робочих завдань забезпечує спільне вплив процесу оцінки поведінки (рівень 3) і драйверів. Без цієї підтримки успішно застосовується на практиці всього близько 15% нових знань, навичок і установок, що знижує цінність навчання для бізнесу.

Нова «Модель досягнення цілей» Киркпатріка також дозволяє фахівцям вийти за рамки власне навчання. Вона допомагає людям розробляти плани досягнення цілей, що передбачають конкретні заходи / дії (і вимір ефективності на всіх чотирьох рівнях). Поетапне планування, чітке уявлення про кінцеві цілі/ Результатах, ретельний моніторинг виконання заходів плану і об'єктивна оцінка кожного етапу процесу підвищують ймовірність досягнення успіху.

Крім того, модель Киркпатріка надає консультантам в області навчання і провайдерам консалтингових послуг методологію та інструментарій для того, щоб вони могли переконливо продемонструвати своїм клієнтам, які результати вийдуть при реалізації пропонованих програм навчання і розвитку.

Нові розробки сім'ї Кіркпатрік дають ейчарам ефективні інструменти, що дозволяють їм дійсно статибізнес-партнерами, наочно продемонструвати силу бізнес-партнерства тренерів, лінійних керівників і топ-менеджерів. (Опитувальник Д. Киркпатріка «Бізнес-партнерство» см. В додатку).

додаток Опитувальник «Бізнес-партнерство» (Kirkpatrick SM) Шкала оцінки: низький - рідко відповідає; середній - іноді відповідає; високий - відповідає завжди (або майже завжди). затвердження Оцінка (рівень) низький середній високий 1 Наша функція навчання часто отримує обґрунтовані прохання про допомогу від лінійних бізнес-лідерів, пов'язані з завданнями, потребами або можливостями для розвитку бізнесу 2 У нас є процеси, які дозволяють визначити - чи пов'язані запити з боку бізнесу з необхідністю в професійній підготовці (або з іншими проблемами) 3 Наші процеси розробки навчальних програм добре узгоджені з потребами бізнесу 4 Збираючи інформацію для оцінки потреб у навчанні від внутрішніх клієнтів (бізнес-стейкхолдерів), для ключових ініціатив, ми з'ясовуємо «як буде виглядати успіх» 5 Ми залучаємо експертів в предметних областях до розробки і розвитку програм 6 До початку програм професійної підготовкилінійні менеджери обговорюють з учасниками навчання очікування і перспективи використання результатів по поверненню на роботу 7 Ми залучаємо бізнес-лідерів до визначення ключових напрямів навчання і навчальних програм 8 Ми визначаємо і розвиваємо специфічні для кожного виду робіт компетенції 9 Ми узгодимо компетенції з реальними вимогами до поведінки на робочому місці 10 Ми ефективно оцінюємо Рівень 1: «Реакція» 11 Ми ефективно оцінюємо Рівень 2: «Навчання» 12 Ми ефективно оцінюємо Рівень 3: «Поведінка» 13 Ми ефективно оцінюємо Рівень 4: «Результати» 14 Ми проводимо оцінку ефективності результатів навчання, щоб продемонструвати його цінність для бізнесу 15 Менеджери забезпечують своїм підлеглим зворотний зв'язок і коучинг, щоб максимізувати результати навчання 16 Ми виявляємо і контролюємо ключові фактори, які сприяють або перешкоджають закріпленню результатів навчання в поведінці 17 Ми розробили ефективні посібники для учасників навчання і їх керівників, щоб закріпити те, чого вони навчилися на робочому місці 18 Ми ефективно використовуємо нові технології для того щоб вдосконалити навчання і оцінку 19 Ми ефективно демонструємо бізнес-лідерам цінність, яку додає навчання і його вплив на бізнес-результати 20 Я вважаю, що в цілому в нашій організації сформована «культура навчання» X 1 X 2 X 3 Помножте суму балів у кожному стовпчику на відповідний множник (X 1 - низькі, X 2 - середні, X 3 - високі) Підсумуйте всі оцінки Σ = інтерпретація результатів Щоб оцінити, наскільки добре відповідає за навчання підрозділ (фахівець) відповідає інтересам бізнесу, використовуйте шкалу: 60-50 - відмінно; 49-42 - дуже добре; 41-34 - добре; 33-26 - середньо; 2-20 - погано.

Серед фахівців в області навчання і менеджерів широко поширений спрощений погляд на навчання. Цей підхід породив ряд міфів, стійко циркулюють серед менеджерів: Міф 1:«Кожен, хто коли-небудь чого-небудь навчався, є експертом в галузі навчання». Насправді: Навчальний захід / тренінг - це поведінковий і когнітивний подія, яка може бути структуровано і досліджено емпірично. Існує спеціальна наукова дисципліна, досягнення якої повинні використовуватися для оптимізації плану навчальних програм. Розроблено методи та процедури, правильне і послідовне застосування яких сприяє підвищенню ефективності навчання. Міф 2:«Експерти можуть визначити потреби в навчанні». Насправді: Особистого досвіду експертів не завжди достатньо; щоб зрозуміти справжні потреби в навчанні, необхідно зібрати дані з багатьох джерел. Експерти в певній предметній області не обов'язково розуміють суть і особливості процесу навчання. Залучати експертів в предметних областях дуже важливо, однак вони повинні працювати в партнерстві з фахівцями з навчання. Міф 3:«Реакція на навчання = навчання». Насправді: Якщо слухачам весело, це не означає, що вони чогось навчаться. «Інструментальність» навчання слабо пов'язана з його ефективністю, але впливає на мотивацію учнів. Прості методи вимірювання результатів навчання недостатні для оцінки якості підготовки. Міф 4:«Навчання безпосередньо (саме по собі) веде до зміни поведінки». Насправді: Перенесення навичок на робоче місце- дуже складний процес, на який впливає безліч факторів, наприклад: підтримка керівника і колег, культура навчання в компанії, можливості для застосування нових знань / навичок на практиці і т. П. Навіть якщо слухачі демонструють хороші результати навчання після завершення навчальної програми, це не означає, що вони зможуть успішно застосувати нові знання і навички на своєму робочому місці.

Навіщо оцінювати навчання?

У статті «Методи оцінки тренінгових програм» (Techniques for Evaluating Training Programs) Дон Кіркпатрік писав: «Я б рекомендував директорам з навчання проявляти ініціативу в оцінці навчальних програм - до того, як прийде день розплати». Що дивно, так це дата написання статті в ASTD Journal - листопад 1959 года! За минулі півстоліття тезу про те, що процес навчання, витрати на нього і результати повинні оцінюватися, здавалося б, став банальністю. Але, незважаючи на це, поетапна оцінка навчання, на жаль, так і не змінила «модус вівенді» корпоративних тренерів.

• удосконалення навчальних програм;
• підвищення ефективності підготовки співробітників;
• демонстрація цінності функції навчання для топ-менеджерів.

Традиційно зусилля фахівців з навчання були сфокусовані на найбільш очевидних результатах: емоційної реакції учасників після завершення тренінгової програми. На жаль, багато хто з сформованих практик не відповідають вимогам і потребують удосконалення.

Щоб проаналізувати думку учасників про програму навчання (Рівень 1: «Реакція»), тренери розробили безліч інструментів. Їх називають по-різному: «анкети коментарів», «анкети реакції», «листи посмішок» або «листи щастя» і т. П. Якою ж має бути форма, яка дозволить отримати максимум інформації та в той же час зажадає мінімум ресурсів? Пропонуємо кілька порад. Складіть перелік питань для учасників (ми рекомендуємо 8-15), на які хочете отримати відповіді. Розробіть спеціальну форму для оцінки думок учасників тренінгу. Найчастіше в таких випадках використовується «п'ятибальна шкала» або добре всім відома «шкала Ликерта»: Можна починати з негативних або позитивних відгуків - це не принципово. Залиште місце для коментарів. В кінці анкети передбачте місце для пропозицій учасників щодо поліпшення курсу. (Наприклад, задайте питання: «Які зміни поліпшили б програму?») Анкети повинні бути анонімними. (Звичайно, знати автора буває важливо в тому випадку, якщо в анкеті зустрінеться цікава пропозиція щодо поліпшення курсу, але в цілому гарантія анонімності дозволяє отримати більш щирі відгуки.) Переконайтеся в тому, що для оцінки вибрані відповідні питання. Постарайтеся отримати відповіді від усіх учасників курсу. Якщо оцінюється електронний курс навчання, розішліть учасникам зручну форму для зворотного зв'язку (обов'язково підкресліть значимість відповідей кожного з учасників програми). Якщо оцінюється очна навчальна програма, передбачте в кінці занять спеціальний час для заповнення учасниками анкети. Чому обов'язково слід розробляти спеціальну форму? По перше, Мова йде про клієнтів (не має значення, внутрішніх або зовнішніх), тому важливо, щоб вони залишилися задоволені програмою. Деякі колеги, керівники або майбутні учасники навчальних програм, напевно, скажуть до тих, хто вже пройшов навчання: «Що ви думаєте про цей курс?» Важко уявити собі. Якої шкоди буде завдано функції навчання, якщо люди будуть давати негативні відгуки про набутий досвід: «Тільки змарнував час!», «Нічого, що стало в нагоді б в роботі» або «Відмовтеся від цього, якщо зможете» ... По-друге, Швидше за все, негативно забарвлені чутки дійдуть до когось із топ-менеджерів. Наслідки цього можуть стати трагічними для відділу навчання: швидше за все, керівник не стане обтяжувати себе аналізом спільної думки про курс, а зробить висновок про його неефективність (з усіма наслідками, що випливають). Тому поцікавитися думкою учасників важливо в першу чергу для самих тренерів! Фрагмент з книги «Чотири сходинки до успішного тренінгу», Дональд Л. Кірпатрік і Джеймс Д. Кірпатрік, М. - Ейч Ар Медіа, 2008.

З ускладненням умов ведення бізнесу (зростання конкуренції, збільшення ролі людського фактора, фінансова кризаі т. д.) підприємства все більше прагнуть до скорочення витрат і фінансування заходів, які дають прогнозовані результати і найвищу віддачу. В підсумку:

1. Топ-менеджери вимагають оцінити ефективність навчання на більш високих рівнях - Рівень 3: «Поведінка» і Рівень 4: «Результати».
2. Багато компаній відмовляються від навчальних програм, цінність яких не може бути обгрунтована з фінансової точки зору (і, на жаль, «до поліпшення ситуації» звільняють фахівців з навчання персоналу).

Це говорить про те, що сьогодні в серйозній небезпеці опинилися вже не окремі тренери / тренінгові компанії - у багатьох випадках під сумнів ставиться необхідність самої функції навчання! Розробляючи «стратегію порятунку», Кіркпатрік пропонують тренерам терміново змінювати своє уявлення про світ бізнесу і освоювати в організації нові ролі. Найважливіші умови зміни:

• виявляти потреби бізнесу;
• досягати практичних (!), не просто видатних (!), але перевершують очікування (!) результатів;
• оцінювати (в цифрах) свій вклад в досягнення успіху і розвиток компанії і переконливо демонструвати його всім ключовим зацікавленим сторонам.

Найголовніше для тренерів - навчитися діяти в «проектної рамці», як це прийнято в інших функціях: надавати економічне обгрунтуваннядля отримання коштів (інвестицій) на проекти, завчасно планувати і бюджетувати їх реалізацію.
__________
* ASTD Journal- журнал Американської асоціації навчання та розвитку (American Society for Training & Development, ASTD)

дипломна робота

1.6 Модель оцінки ефективності навчання Д. Киркпатріка

Як вже неодноразово згадувалося вище, проблема оцінки ефективності навчання все ще залишається актуальною для багатьох компаній, що займаються розвитком свого персоналу.

Цікаво, що навколо запропонованого Кіркпатріком підходу не замовкають суперечки, ще в кінці 1950-х роках, він сформулював нині відомі 4 рівня оцінки ефективності, проте його модель оцінки тренінгів залишається однією з базових, а його книги - найбільш цитованими. Кіркпатрік розглядає оцінку як невід'ємну частину циклу проведення навчання, який включає 10 етапів:

1. Визначення потреб.

2. Постановка цілей.

3. Визначення предметного змісту.

4. Вибір учасників навчання.

5. Формування оптимального розкладу.

6. Підбір відповідного приміщення.

7. Підбір відповідних викладачів.

8. Підготовка аудіовізуальних засобів.

9. Координація програми.

10. Оцінка програми.

Кіркпатрік вважає, що в більшості випадків оцінка обмежується використанням анкет після закінчення тренінгу - вивченням безпосередньої реакції слухачів на навчання. Він називає ці анкети "листами для посмішки" (smile-sheets), маючи на увазі, що найчастіше учасники використовують анкети для висловлення подяки.

Чотири рівня, по Кірктпатріку, визначають послідовність проведення оцінки навчання. Він пише: «Кожен рівень важливий і впливає на наступний за ним рівень. При переході від рівня до рівня процес оцінки стає більш важким і вимагає більше часу, але при цьому дозволяє отримати більш цінну інформацію ».

· Рівень 1 - Реакція (Reaction)

· Рівень 2 - Навчені (Learning)

· Рівень 3 - Поведінка (Behavior)

· Рівень 4 - Результати (Results)

1. Реакція

Оцінка на цьому рівні визначає, як учасники програми реагують на неї. Сам Кіркпатрік називає це оцінкою задоволеності споживачів. У разі, коли навчання проводиться всередині фірми, реакція учасників не завжди інтерпретується як задоволеність споживачів. Найчастіше керівництво визначає необхідність участі в будь-якої освітньої програми. Кіркпатрік підкреслює, що і в цьому випадку реакція учасників є дуже важливим критерієм успішності тренінгу, як мінімум, з двох причин.

· По-перше, люди так чи інакше діляться своїми враженнями від тренінгу зі своїм керівництвом, і ця інформація йде вище. Отже, вона впливає на прийняття рішень про продовження тренінгу.

· По-друге, якщо учасники не реагуватимуть позитивно, то у них не буде мотивації до навчання. Позитивна реакція не гарантує успішного освоєння нових знань, умінь і навичок. Негативна ж реакція на тренінг майже напевно означає зменшення ймовірності навчання.

2. Научение

Навчені визначається як зміна установок, поліпшення знань і вдосконалення навичок учасників в результаті проходження ними програми навчання. Зміна поведінки учасників в результаті тренінгу можливо тільки тоді, коли відбудеться научение (зміняться установки, покращаться знання або вдосконалюються навички).

3. Поведінка

На цьому рівні відбувається оцінка того, в якій мірі змінилася поведінка учасників в результаті навчання. Кіркпартік вказує на те, що відсутність змін в поведінці учасників не означає, що тренінг був неефективний. Можливі ситуації, коли реакція на тренінг була позитивною, научіння відбулося, але поведінка учасників в подальшому не змінилося, оскільки для цього не було дотримано необхідні умови. Тому відсутність зміни поведінки учасників після тренінгу не може бути приводом для прийняття рішення про припинення програми. У цих випадках крім оцінки реакції і навчання рекомендується перевірити наявність наступних умов:

· Бажання учасників змінити поведінку.

· Наявність в учасників знань про те, що і як робити.

· Наявність відповідного соціально-психологічного клімату.

· Заохочення учасників за зміну поведінки.

Говорячи про соціально-психологічному кліматі, Кіркпатрік має на увазі перш за все безпосередніх керівників учасників навчання. Він виділяє п'ять видів "клімату": забороняє, обескураживающий, нейтральний, що підтримує, вимагає. Позиція керівника, відповідно, змінюється від заборони на зміну поведінки до вимоги змінити поведінку після закінчення тренінгу. Кіркпатрік вважає, що єдиний спосіб створення позитивного клімату - залучення керівників в розробку навчальних програм.

4. Результати

До результатів відносяться зміни, які відбулися в зв'язку з тим, що учасники пройшли навчання. Як приклади результатів Кіркпатрік призводить збільшення продуктивності, поліпшення якості, зменшення кількості нещасних випадків, збільшення продажів, зниження плинності кадрів. Результати не слід вимірювати в грошах.

На думку Киркпатріка, оцінка на цьому рівні - найскладніша і дорога. ось кілька практичних рекомендацій, Які можуть допомогти в оцінці результатів:

· Якщо можливо, використовувати контрольну групу (не проходить навчання),

· Проводити оцінку через деякий час, щоб результати стали помітні,

· Проводити оцінку до і після програми (якщо це можливо),

· Провести оцінку кілька разів в ході програми,

· Зіставити цінність інформації, яку вдасться отримати за допомогою оцінки та вартість отримання цієї інформації (автор вважає, що проведення оцінки на 4 рівні не завжди доцільно в зв'язку з її високою вартістю).

До важливих недоліків даного підходу відноситься той факт, що виділені інформаційні блоки не пов'язані між собою, крім цього відсутні механізми зворотного зв'язку, що дозволяють управляти процесом генерації і передачі знань .. Решта труднощі пов'язані з нерозробленістю процедурного рівня збору інформації та її обробки. Внаслідок цього:

1) узагальнені числові характеристики об'єктивно не відображають стану і відносини в вимірюваної емпіричної системі;

2) використовуються вимірювальні техніки не володіють властивостями валідності, чутливості і надійності;

3) не враховується вплив зовнішніх факторів;

4) не ясно, як виділити «чистий ефект» від навчання ».

Д. Кіркпатрік

50 років тому фахівці з навчання персоналу вперше дізналися про чотирирівневої моделі, запропонованої Дональдом Кіркпатріком (Donald L Kirkpatricks training evaluation model - four levels of learning evaluation). На сьогоднішній день ця система здобула неймовірну популярність, зарекомендувавши себе як найбільш результативний і професійний підхід до навчання. Відповідно до цієї моделі ефективність навчання необхідно оцінювати на чотирьох рівнях: реакція, навчання, поведінку і результати.

Існують і інші підходи до оцінки ефективності навчання: цільовий підхід Тайлер (Tylers Objectives Approach); модель СКРІВЕНСА, (Scrivens Focus On Outcomes); модель СТАФЛЕБІМА (Stufflebeam) CIPP; схема CIRO; натуралістичний підхід Губа (GubasNaturalisticApproach), модель Брюса Аарон (Bruce Aarons Model), модель Джека Філіпса ROI (Return on Investment).

Однак всі вони в тій чи іншій мірі є похідними від моделі Киркпатріка або використовують її елементи. Саме тому система Д. Киркпатріка активно використовується в усьому світі вже рівно півстоліття. Систему Д. Кіркптріка в листопаді в Москві представить Джим Кіркпатрік, син і послідовник Дональда Киркпатріка.

Наша модель дає реальну можливість оцінити реальний ефект від навчання. Це перше, про що варто говорити з керівниками компаній при обговоренні, що вони хотіли б побачити в поданій ним програмі навчання, іншими словами, на етапі виявлення їх очікувань. На цьому етапі дуже важливо провести роботу з менеджментом компанії. Це потрібно, щоб прийти до єдиної думкищодо наступних питань: Яке саме поведінка співробітників буде відповідати їх очікуванням; які види навчання необхідні для досягнення поставлених цілей; яку атмосферу необхідно створити для людей, щоб вони не тільки пройшли навчання, а й отримали реальну практичну користь від цього. Докладне опрацювання всіх чотирьох рівнів - це самий кращий спосібудосконалювати програми навчання, щоб вони дійсно відповідали потребам бізнесу.

Також ми наполягаємо, щоб бізнес-тренери активно працювали з керівниками підприємств на третьому рівні - рівні застосування вироблених навичок при вирішенні робочих завдань і ситуацій. Саме на цьому етапі ми отримуємо конкретний позитивний або негативний результат. Адже, потрапивши в звичну робочу середу, люди поводяться по-іншому, ніж під час проходження тренінгу!

Ми також переконані в тому, що клієнт і співробітники, що направляються на навчання повинні ясно розуміти: для чого необхідно навчання. Занадто часто людей відправляють на тренінг без розуміння того, навіщо це потрібно компанії і що це дасть в результаті самим навчаються. А увагу керівництва до оцінки і визнання пріоритету значимості навчання допоможе надати певну цілісність процесу навчання.

Ключовим етапом в нашій моделі чотирирівневої моделі при визначенні ефективності навчання є, без сумніву, рівень 3 - поведінка. Навчання не становитиме жодної цінності, якщо вивчене знання не перейде в поведінку учня. Ми навіть написали книгу про це, назвавши її «Трансформація вивченого в поведінку».

Ми знаємо, що якщо не буде такого розвитку знань, отриманих в процесі навчання, бажаний результат ніколи не буде досягнутий. Наведемо приклад ефективної роботи по рівню. В інтерв'ю з олімпійськими чемпіонами з фігурного катання з Росії (на жаль, не пам'ятаю їхніх імен) на запитання кореспондента про те, як вони мають намір перемагати, вони відповіли, що просто вийдуть на лід і будуть виконувати всі ті елементи, які виконують щодня. Тобто процес навчання відбилася в щоденному поведінці. Те ж саме можна сказати і про бізнес. Коли те, чому навчили співробітників, перейде в навик, в норму роботи, можна буде сказати, що навчання пройдено успішно. Говорячи про результати, ми хотіли б відзначити, що наша модель відрізняється від інших тим, що ми не намагаємося ізольовано розглядати матеріальний ефект навчання. Швидше, ми збираємо всі дані і всю необхідну інформацію (факти, докази), щоб продемонструвати цінність навчання, тренінгу та коучінгу, виражену в практичних результатах. Ми запитуємо керівництво компанії: які їхні очікування від програми? Потім ставимо запитання: «У чому полягає успіх компанії?» Тільки коли вони сформулюють свою очікування, сказавши хоча б щось на кшталт «доходи від продажів», або «економія коштів», або «утримання працівників в компанії», це зможе знайти відображення в четвертому рівні, т. Е. Може бути отриманий необхідний результат.

Тип терміна: Definition

термін:модель Киркпатріка

Альтернативні терміни: -

Короткий опис:Модель Киркпатріка - чотирирівнева модель оцінки ефективності навчання

Довгий опис:

модель Киркпатріка- чотирирівнева модель оцінки ефективності навчання:

Реакція (емоційний рівень)

Засвоєння (рівень знань)

Поведінка (рівень навичок)

результат

Реакція (емоційний рівень)- емоційна оцінка навчання учасниками . З одного боку, позитивна реакція як така не має великого значення, оскільки "сподобався тренінг" аж ніяк не означає " ефективний тренінг". Він може жодним чином не змінити учасників. З іншого боку, не варто недооцінювати цей фактор: задоволеність тренінгом - це зацікавленість, увагу і позитивний настрій учасників, необхідні для успішного навчання.

Засвоєння (рівень знань)показує, які знання, навички, техніки і методи засвоєні учасниками тренінгу. Придбання нових знань є важливим, але недостатнім результатом тренінгу. Щоб отримати знання, не обов'язково проходити тренінг - досить прочитати книгу або відвідати лекцію. До того ж, саме по собі придбання нових знань, без уміння і бажання їх застосовувати, часто не впливає на ефективність роботи людини. Найціннішим результатом тренінгу може виявитися отримання учасниками «розумінь», так званих «инсайтов», коли учасник тренінгу отримує якесь знання не від тренера, а в результаті аналізу досвіду, отриманого в ході будь-якого вправи.

Поведінка (рівень навичок) -зміна поведінки учасника в робочої ситуації, Застосування їм отриманих навичок в робочих умовах. Зміна поведінки показує, що учасники на практиці застосовують знання і навички, отримані на тренінгу. Це найважливіший показник ефективності, оскільки основна мета тренінгу - покращення бізнес-показників шляхом вдосконалення поведінки учасників. Адже нові знання і вміння не приносять користі, якщо їх не застосовувати.

результат- виявляються вимірні результати (наприклад, поліпшення якості обслуговування, зменшення нераціональних витрат і т. д.). У компаніях зазвичай є дані про ключові, інтегральних бізнес-показниках, таких, як обсяг продажів, прибуток, витрати. Зрозуміло, що проведений тренінг не є єдиним чинником, який впливає на ці показники, існує багато інших чинників, як зовнішніх, так і внутрішніх. І точно виміряти внесок тренінгу, наприклад, в збільшення обсягу продажів досить складно, особливо, якщо це був тренінг по лідерським навичкам або по навичкам самоорганізації. Витрати на дослідження цього показника можуть багаторазово перевищувати вартість самих тренінгів, тому цей рівень оцінки рекомендується проводити тільки в разі проведення довгострокових і дорогих програм.

Як вже неодноразово згадувалося вище, проблема оцінки ефективності навчання все ще залишається актуальною для багатьох компаній, що займаються розвитком свого персоналу.

Цікаво, що навколо запропонованого Кіркпатріком підходу не замовкають суперечки, ще в кінці 1950-х роках, він сформулював нині відомі 4 рівня оцінки ефективності, проте його модель оцінки тренінгів залишається однією з базових, а його книги - найбільш цитованими. Кіркпатрік розглядає оцінку як невід'ємну частину циклу проведення навчання, який включає 10 етапів:

1. Визначення потреб.

2. Постановка цілей.

3. Визначення предметного змісту.

4. Вибір учасників навчання.

5. Формування оптимального розкладу.

6. Підбір відповідного приміщення.

7. Підбір відповідних викладачів.

8. Підготовка аудіовізуальних засобів.

9. Координація програми.

10. Оцінка програми.

Кіркпатрік вважає, що в більшості випадків оцінка обмежується використанням анкет після закінчення тренінгу - вивченням безпосередньої реакції слухачів на навчання. Він називає ці анкети "листами для посмішки" (smile-sheets), маючи на увазі, що найчастіше учасники використовують анкети для висловлення подяки.

Чотири рівня, по Кірктпатріку, визначають послідовність проведення оцінки навчання. Він пише: «Кожен рівень важливий і впливає на наступний за ним рівень. При переході від рівня до рівня процес оцінки стає більш важким і вимагає більше часу, але при цьому дозволяє отримати більш цінну інформацію ».

· Рівень 1 - Реакція (Reaction)

· Рівень 2 - Навчені (Learning)

· Рівень 3 - Поведінка (Behavior)

· Рівень 4 - Результати (Results)

1. Реакція

Оцінка на цьому рівні визначає, як учасники програми реагують на неї. Сам Кіркпатрік називає це оцінкою задоволеності споживачів. У разі, коли навчання проводиться всередині фірми, реакція учасників не завжди інтерпретується як задоволеність споживачів. Найчастіше керівництво визначає необхідність участі в будь-якої освітньої програми. Кіркпатрік підкреслює, що і в цьому випадку реакція учасників є дуже важливим критерієм успішності тренінгу, як мінімум, з двох причин.

· По-перше, люди так чи інакше діляться своїми враженнями від тренінгу зі своїм керівництвом, і ця інформація йде вище. Отже, вона впливає на прийняття рішень про продовження тренінгу.

· По-друге, якщо учасники не реагуватимуть позитивно, то у них не буде мотивації до навчання. Позитивна реакція не гарантує успішного освоєння нових знань, умінь і навичок. Негативна ж реакція на тренінг майже напевно означає зменшення ймовірності навчання.

2. Научение

Навчені визначається як зміна установок, поліпшення знань і вдосконалення навичок учасників в результаті проходження ними програми навчання. Зміна поведінки учасників в результаті тренінгу можливо тільки тоді, коли відбудеться научение (зміняться установки, покращаться знання або вдосконалюються навички).

3. Поведінка

На цьому рівні відбувається оцінка того, в якій мірі змінилася поведінка учасників в результаті навчання. Кіркпартік вказує на те, що відсутність змін в поведінці учасників не означає, що тренінг був неефективний. Можливі ситуації, коли реакція на тренінг була позитивною, научіння відбулося, але поведінка учасників в подальшому не змінилося, оскільки для цього не були дотримані необхідні умови. Тому відсутність зміни поведінки учасників після тренінгу не може бути приводом для прийняття рішення про припинення програми. У цих випадках крім оцінки реакції і навчання рекомендується перевірити наявність наступних умов:

· Бажання учасників змінити поведінку.

· Наявність в учасників знань про те, що і як робити.

· Наявність відповідного соціально-психологічного клімату.

· Заохочення учасників за зміну поведінки.

Говорячи про соціально-психологічному кліматі, Кіркпатрік має на увазі перш за все безпосередніх керівників учасників навчання. Він виділяє п'ять видів "клімату": забороняє, обескураживающий, нейтральний, що підтримує, вимагає. Позиція керівника, відповідно, змінюється від заборони на зміну поведінки до вимоги змінити поведінку після закінчення тренінгу. Кіркпатрік вважає, що єдиний спосіб створення позитивного клімату - залучення керівників в розробку навчальних програм.

4. Результати

До результатів відносяться зміни, які відбулися в зв'язку з тим, що учасники пройшли навчання. Як приклади результатів Кіркпатрік призводить збільшення продуктивності, поліпшення якості, зменшення кількості нещасних випадків, збільшення продажів, зниження плинності кадрів. Результати не слід вимірювати в грошах.

На думку Киркпатріка, оцінка на цьому рівні - найскладніша і дорога. Ось кілька практичних рекомендацій, які можуть допомогти в оцінці результатів:

· Якщо можливо, використовувати контрольну групу (не проходить навчання),

· Проводити оцінку через деякий час, щоб результати стали помітні,

· Проводити оцінку до і після програми (якщо це можливо),

· Провести оцінку кілька разів в ході програми,

· Зіставити цінність інформації, яку вдасться отримати за допомогою оцінки та вартість отримання цієї інформації (автор вважає, що проведення оцінки на 4 рівні не завжди доцільно в зв'язку з її високою вартістю).

До важливих недоліків даного підходу відноситься той факт, що виділені інформаційні блоки не пов'язані між собою, крім цього відсутні механізми зворотного зв'язку, що дозволяють управляти процесом генерації і передачі знань .. Решта труднощі пов'язані з нерозробленістю процедурного рівня збору інформації та її обробки. Внаслідок цього:

1) узагальнені числові характеристики об'єктивно не відображають стану і відносини в вимірюваної емпіричної системі;

2) використовуються вимірювальні техніки не володіють властивостями валідності, чутливості і надійності;

3) не враховується вплив зовнішніх факторів;

4) не ясно, як виділити «чистий ефект» від навчання ».