A munkaerő-keresési és -kiválasztási folyamat eredményessége a következő főbb mutatók alapján értékelhető:
Időszerűség: Biztosítja-e a keresési és kiválasztási rendszer, hogy a felszabaduló üresedéseket időben betöltsék, vagy a szervezetnek problémái vannak olyan jelöltek megtalálásával, akik megfelelnek minden megállapított követelményeket túl hosszúra nyúlt?
Egyszerűség és könnyű használat: Túl bonyolultak az alkalmazott módszerek? Sok szükségtelen információt szolgáltatnak, amelyeket soha nem használnak fel a felvételi vagy átvilágítási döntések meghozatalakor? Elegendő-e azoknak a szakembereknek a képzettségi szintje, akiknek ezeket a módszereket alkalmazniuk kell?
Jövedelmezőség- ár-minőség arány (kiválasztási költségek - a kiválasztott jelöltek minősége és értéke). Túl drága az ilyen kategóriájú személyzet kiválasztása? Indokolt-e bonyolult és időigényes kiválasztási módszerek alkalmazása ennek a kategóriának a kiválasztásához? Lehetséges-e a költségek csökkentése a legegyszerűbb és legolcsóbb eszközök használatával a kiválasztás korai szakaszában?
Az eredmények megbízhatósága a személyzeti kereső és kiválasztási rendszer biztosítja.
Az új munkatársak felkutatásának és kiválasztásának folyamata eredményességének felmérésére számos kvantitatív mutató segítségével értékelhető a szervezetben működő munkaerő-keresési és -kiválasztási rendszer minősége, és jellemezhető a szervezetben dolgozni kezdett munkatársak munkája. :
· Egy üresedés betöltésének ideje (munkaórák száma);
· Egyedi állások betöltésének költségei;
· A hibás (rosszul kiválasztott, elbocsátott, lemondott) jelöltek száma egy bizonyos ideig elfogadott összes jelölt számához;
Az új alkalmazottak képzésének időtartama
· A munkavállalónak az elfogadható termelékenységi szint eléréséhez szükséges idő;
· A személyzet fluktuációja, különösen az új alkalmazottak körében;
· A próbaidőt le nem tartó munkavállalók aránya az összes felvett létszámon belül;
· Pénzügyi költségek a személyzet felkutatásának és kiválasztásának folyamatának biztosításához;
· A munkafegyelem megsértésének mértéke az új munkavállalók körében (hiányzás, késés, munkahelyről való távolmaradás, a vezetéssel nem egyeztetett stb.);
· Az új alkalmazottak által elkövetett hibák és hibák mértéke;
· Az új alkalmazottak hibájából adódó berendezések meghibásodásának gyakorisága;
Hatékony használat kezdők számára szükséges anyagokat, kiegészítők;
· Az ipari sérülések mértéke az új alkalmazottak körében;
· Vevőktől, fogyasztóktól, beszállítóktól érkező panaszok száma új munkatársak hibájából.
további információ A szervezetben alkalmazott személyi kiválasztási rendszer minősége három forrásból szerezhető be: maguktól a jelöltektől, a szervezet alkalmazottaitól és a kilépőktől. Erre a célra interjúk, közvélemény-kutatások, teljesítményértékelések használhatók.
Hasznos lehet, ha megismerkedhet az alkalmazottak személyes aktáival, mielőtt interjút készítene az indulásról. Lehet, hogy túl magas az iskolai végzettségük, és ez a munka egyszerűen nem felel meg az elvárásaiknak? Milyen körülmények között kell dolgozniuk? A szakterületükön dolgoznak?
Érdemes a lemondó személlyel egy interjút nem a munkahelye utolsó napjára ütemezni, hanem néhány nappal az elbocsátása előtt.
Kilépési interjú kérdései:
Þ Miért lépsz fel?
Þ Mi tetszett a munkádban?
Þ Mit nem szeretted a munkádban?
Þ Ön szerint mennyire volt igazságos a fizetése?
Þ Hogyan illeszkedett ez a munka a karrierterveibe?
Þ Mennyire volt igazságos és teljes a munkája értékelése?
Þ Kapott-e elegendő elismerést és jutalmat a szervezetben/részlegben nyújtott hozzájárulásáért?
A leköszönővel folytatott interjú során szerzett információk a következő célokra lehetnek hasznosak:
1. Segítség a jó dolgozók megtartásában (biztosításában). Ha a forgalom okait azonosítják, akkor lépéseket lehet tenni azok leküzdésére.
2. Hiányosságok feltárása a munkavállalók kiválasztásában. A távozókkal folytatott interjúkból gyűjtött információk segítenek azonosítani a kiválasztási kritériumok változtatásának szükségességét, és megmagyarázzák, hogy egyes munkavállalók miért távoznak, míg mások maradnak. Például a vállalati gyakorlat megkövetelheti az alkalmazottaktól, hogy különböző funkciókat hajtsanak végre. Egyes munkavállalók számára ez elfogadható lehet, másoknak nem tetszik. A reális állásinformációk, valamint azon jelöltek szigorúbb keresése és kiválasztása, akik számára ez a munkagyakorlat elfogadható, elkerülheti az elégedetlenség felhalmozódását a személyzet körében és a magas fluktuációt.
A személyzeti menedzsment fontos eleme a hatékony teljesítmény értékelése. A gyakorlatban a munkatermelékenység értékelése során mennyiségi (közvetlen) és minőségi (közvetett) mutatókat használnak. Az értékelés közvetlen mutatói a következők: munkaintenzitás vagy bérek, termelékenység, termelékenység és munkahatékonyság. A hatékonyság az elért hatás és a megvalósítás költségének arányát jellemzi. Serbinovskiy B.Yu. Személyzetmenedzsment: Tankönyv. - M .: Dashkov and Co, 2008. - P. 333 A hatékonysági mutató az egységnyi költségre jutó bevétel mértékét fejezi ki. A termelékenység a különféle erőforrások felhasználásának hatékonyságának egyik mutatója, és ebben az esetben munkaerő-források... A termelés mennyiségének és az erőforrás költségének aránya határozza meg.
A hazai vállalkozások munkatermelékenységét kétféleképpen mérik. Az első (kimenet) lehetővé teszi az egységnyi munkaidőben előállított termékek mennyiségének meghatározását, a második (munkaintenzitás) - a termelési egység előállítására fordított munkaidő mennyiségét. A gyakorlatban a munkatermelékenység abszolút mutatóját szokás kiszámítani, amely a legyártott termékek, az elvégzett munka és a nyújtott szolgáltatások teljes éves mennyiségét jellemzi egyenként. átlagos alkalmazott: Pt = Vn / Rppp, ahol Pt az éves munkatermelékenység; VP - az előállított termékek, munkák és szolgáltatások teljes éves mennyisége; Rppp - az átlagos éves termelési mennyiség - ipari személyzet... A személyzet munkaerő-értékelését időszakonként, beleértve a napi munkát is. Serbinovskiy B.Yu. Személyzetmenedzsment: Tankönyv. - M .: Dashkov and Co, 2008 .-- S. 331
A személyi állomány hatékonyságának értékelésére szolgáló közvetett mutatókat az eredmény elérését befolyásoló tényezők jellemzik. A munkatermelékenység ilyen tényezői a következők: a munka hatékonysága, a munkaintenzitás intenzitása, a munka minősége és még sok más. Kovalev O.P. A felelősségvállalás, mint a modern vezetés fontos jellemzője // Személyzeti menedzsment, - 2008.-№24.-С. 15-16.
A személyzet értékelésére a következő módszereket alkalmazzák:
- - A kikérdezés módja. Az értékelő kérdőív kérdések és leírások meghatározott halmaza. Az értékelő elemzi e tulajdonságok meglétét vagy hiányát az értékelt személyben, és megjelöli a megfelelő lehetőséget.
- -Leíró értékelési módszer. Az értékelőnek azonosítania és le kell írnia az értékelt személy viselkedésének pozitív és negatív vonásait. Ez a módszer nem biztosítja az eredmények egyértelmű rögzítését, ezért gyakran használják más módszerek kiegészítéseként.
Osztályozási módszer. Ez a módszer azon alapul, hogy a minősített munkavállalókat egy bizonyos kritérium szerint rangsorolják a legjobbtól a legrosszabbig, egy bizonyos sorozatszámmal.
Értékelési vagy összehasonlítási módszer. Ennek alapja a munkavállaló beosztásra való alkalmasságának felmérése. Ez egy módszer az alkalmazottak személyes tulajdonságainak skálázására. Az ilyen típusú értékelés legfontosabb eleme azon feladatok listája, amelyeket a minősített munkavállalónak el kell végeznie. A lista összeállítása után (a következőből lehet venni munkaköri leírások) van a tevékenységek tanulmányozása, figyelembe véve a munkavállaló döntéshozatalra fordított idejét, a rábízott feladatok elvégzésének módjait. Azt is figyelembe veszik, hogy a munkavállaló milyen gazdaságosan használja fel az anyagi erőforrásokat. Ezután a listán szereplő okleveles munkavállaló tulajdonságait egy 7 fokú skálán értékelik: 7 - nagyon magas végzettség, 1 - nagyon alacsony végzettség. Az eredmények elemzése történhet az azonosított értékeléseknek a referenciaértékekkel való megfelelése alapján, vagy az azonos beosztású munkavállalóktól kapott eredmények összehasonlításával.
Adott eloszlás módszere. Ennél a módszernél az értékelőt átírják úgy, hogy az alkalmazottak értékelését adjon egy előre meghatározott (rögzített) értékelési eloszláson belül. Például: 10% - nem kielégítő; 20% - kielégítő; 40% - elég kielégítő; 20% - jó; 10% - kiváló; összesen - 100%. Az egyetlen dolog, amire a munkavállalónak szüksége van, az az, hogy a munkavállaló vezetéknevét külön kártyára írja le, és csoportokba ossza a meghatározott kvótának megfelelően. Az elosztás különböző szempontok (értékelési szempontok) alapján történhet.
Értékelési módszer által döntő helyzet... A módszer használatához az értékelők listát készítenek a dolgozók „helyes” és „rossz” viselkedéséről tipikus helyzetekben – „döntő helyzetekben”. Ezek a leírások a munka jellege szerint vannak kategorizálva. Az értékelő ezután minden értékelt személyről naplót készít, amelyben minden kategóriához beírja a viselkedési példákat. Később ezt a magazint az alkalmazottak üzleti tulajdonságainak felmérésére használják. Jellemzően ezt a módszert a vezető, nem pedig a kollégák és beosztottak által végzett értékeléseknél alkalmazzák.
- -A viselkedési attitűdök értékelésének módszere. A „döntő helyzetek” alkalmazásán alapul, amelyekből a munkavállaló személyes üzleti és személyes tulajdonságai származnak, amelyek az értékelési kritériumokká válnak. Az értékelő elolvassa az értékelési kérdőívben szereplő értékelési szempontok (például mérnöki kompetencia) leírását, és a skálát az értékelt végzettségének megfelelően megjelöli. Drága és időigényes módszer, de a dolgozók számára elérhető és érthető.
- -A Viselkedésmegfigyelési Skála módszere. Hasonló az előzőhöz, de az értékelő ahelyett, hogy meghatározná a munkavállaló magatartását az aktuális helyzet meghatározó helyzetében, a skálán rögzíti, hogy a munkavállaló korábban milyen módon vagy úgy viselkedett. A módszer munkaigényes és jelentős anyagköltséget igényel.
A kérdőívek és az összehasonlító kérdőívek módszere. Tartalmaz kérdéseket vagy leírásokat az alkalmazottak viselkedéséről. Az értékelő a jellemvonás leírása elé jelöli azt a jellemvonást, amely szerinte a munkavállalóban rejlik, ellenkező esetben üres helyet hagy. A pontszámok összege adja a kérdőív összesített értékelését. ezt az alkalmazottat... A vezetés, a kollégák és a beosztottak értékelésére használják.
Interjú. Ezt a technikát a HR osztályok a szociológiától kölcsönözték. Íme egy példa a személyiségértékelés interjútervére. Egy interjú során fontos információkat szerezni a személy alábbi összetevőiről és jellemzőiről: intellektuális szféra; motivációs szféra; temperamentum, jellem; szakmai és élettapasztalat; Egészség; hozzáállása szakmai tevékenység; korai évek; Óvoda; iskola; szakképzés (alapfokú, középfokú, felsőfokú, szakképzés); Katonai szolgálat; hozzáállás a cégnél végzett munkához; hobbik; a lehetőségek, egészségi állapot önértékelése; családi állapot, családi kapcsolatok; szabadidős tevékenységek formái.
A "360 fokos értékelés" módszere. A munkavállalót felettese, munkatársai és beosztottjai értékelik. Az egyes értékelőlapok eltérőek lehetnek, de minden értékelő ugyanazokat az űrlapokat tölti ki, és az eredményeket számítógép segítségével dolgozzák fel az anonimitás biztosítása érdekében. A módszer célja a minősített személy átfogó értékelése. P. Belenko, hogyan értékeljünk egy felsővezetőt // Személyzeti menedzsment, - 2006. - 19. sz. - 32. - 33. o.
A független bírák módszere. Független bizottsági tagok - 6-7 fő teszi fel a hitelesített különböző kérdéseket. Az eljárás az értékelt személy különböző tevékenységi területeinek keresztkérdéséhez hasonlít. A bíró előtt egy számítógép található, amelyen az értékelő helyes válasz esetén a „+” billentyűt, hibás válasz esetén ennek megfelelően a „-” billentyűt nyomja meg. Az eljárás végén a program következtetést ad ki. A munkavállaló válaszainak kézi feldolgozása is lehetséges, majd a válaszok helyessége egy előzetesen elkészített űrlapra kerül.
- - Tesztelés. Különféle tesztek is használhatók a munkavállaló értékelésére. Tartalmuk szerint három csoportba sorolhatók: végzettség, amely lehetővé teszi a munkavállaló képzettségi fokának meghatározását; pszichológiai, amely lehetővé teszi a munkavállaló személyes tulajdonságainak felmérését; fiziológiai, feltárja az ember élettani jellemzőit. Pozitív oldalak tesztpontszám az, hogy lehetővé teszi a legtöbb értékelési szempont szerint kvantitatív jellemző megszerzését, és az eredmények számítógépes feldolgozása lehetséges. A tesztek azonban a munkavállalóban rejlő potenciál felmérésekor nem veszik figyelembe, hogy ezek a képességek a gyakorlatban hogyan jelennek meg.
- - A bizottságok módszere. Az értékelést szakértői csoport végzi, és célja a jelölt azon képességeinek feltárása, amelyek alapján más pozíciókra – különösen előléptetésre – pályázhat. Ez a technika a következő szakaszokból áll: a tevékenység külön komponensekre oszlik; az egyes tevékenységtípusok hatékonyságát egy skála pontjaiban határozzák meg (például -10-től +10-ig), és így határozzák meg a sikeresség mértékét; három listát készítenek a munkákról: a sikeresen megoldható, időnként bevált és a soha nem sikerülő munkákat; egy döntő átfogó értékelést... Értékelés a nagyon Általános nézet a következő négy lépést zárja le: a munkavállaló értékelt tulajdonságainak, teljesítménymutatóinak megválasztása; különböző információgyűjtési módszerek alkalmazása; az értékelési információknak átfogó képet kell adniuk a személyről; a munkavállaló valós tulajdonságainak összehasonlítása a szükségesekkel. A vizsgált tulajdonságkészletek kialakítása a pozíció által ellátott feladatok figyelembevételével történik. Az ilyen tulajdonságokat általában 5 és 20 között veszik fel.
- - Az üzleti játékok módszere. A személyzet felmérése speciálisan kialakított szimulációs és fejlesztő üzleti játékok keretében történik. Az értékelésben az üzleti játékok résztvevői és szakértő megfigyelők egyaránt részt vesznek. A tanúsítási üzleti játékokat általában az eredményért tartják, amely lehetővé teszi a személyzet készenlétének felmérését a jelenlegi és jövőbeli problémák megoldására, valamint a játék minden résztvevőjének egyéni hozzájárulását. Ezzel az értékelési módszerrel meghatározható a személyzeti csapatmunka hatékonysága.
- - A célok elérésének értékelési módszere (Célkitűzésen keresztül történő vezetés módszere). A vezető és a beosztott közösen határozzák meg a munkavállaló tevékenységének kulcsfontosságú céljait egy bizonyos időszakra (egy évre vagy hat hónapra). A célok legyenek konkrétak, elérhetőek, de kihívást jelentőek, mindkettő számára értelmesek szakmai fejlődés alkalmazottja, valamint a szervezet tevékenységének javítása érdekében. A kitűzött célok körvonalazzák a munkavállaló felelősségi körét és feladatkörét azokra a konkrét feltételekre, amelyek a kívánt eredmény eléréséhez szükségesek. Ezeknek az eredményeknek legalább százalékban mérhetőnek kell lenniük. Az eredmények értékelését a vezető és a munkavállaló közösen végzi a célok elérése érdekében meghatározott egyéni normák alapján, de az eredmények összesítésénél a vezető döntő szavazata van.
- - Kompetenciamodelleken alapuló értékelési módszer. P. Belenko, hogyan kell értékelni egy felsővezetőt // Személyzeti menedzsment, - 2006. - № 19. - P. 32 - 33 A kompetenciamodellek leírják a munkavállaló intellektuális és üzleti tulajdonságait, interperszonális kommunikációs készségeit, amelyek szükségesek a sikeres szakmai tevékenységhez a meglévő szervezet vállalati kultúra... A megkívánt és a meglévő kompetenciaszint közötti szakadék válik az egyéni szakmai fejlődési tervek kidolgozásának alapjává. Ezen tervek teljesítése, amely a szakmai tevékenység konkrét eredményeiben nyilvánul meg, értékelés és önértékelés, valamint önálló vizsgálat tárgyát képezi. A. A. Krymov Ön humán erőforrás menedzser. - M .: Vershina, 2006 .-- 174. o
Jelenleg hazai és külföldi vállalkozásoknál folyik a személyzet üzleti kvalitásainak felmérése. Az üzleti értékelés egy olyan eljárás, amelyet annak megállapítására végeznek, hogy a munkavállaló személyes tulajdonságaira vonatkozó bizonyos követelményeknek megfelel-e, tevékenységének minőségi és mennyiségi eredményei. Személyzeti menedzsment: Oktatóanyag/ V.N. Fedoseev, S. N. Kapustin. - M .: Vizsga, 2004 - 96. old. A munkavállaló üzleti értékelésének feladata, hogy azonosítsa: munkaerő-potenciálját, kihasználtságának mértékét, a munkavállaló megfelelését a betöltött munkakörnek, készségét más meghatározott munkakör betöltésére. Az üzleti értékelés közvetlenül kapcsolódik a hatékonyságnövekedéshez gazdasági aktivitás szervezetek, hiszen az eredmények lehetőséget adnak: a személyzet fejlesztési irányának meghatározása; a személyi állomány elhelyezésének javítása a személyi tartalékra vonatkozó tervek megvalósításával; a vezetők és a szakemberek munkaformáinak és módszereinek fejlesztése; a személyzet munkaerő-aktivitásának ösztönzése a munkaerő teljesebb elszámolása miatt az anyagi javadalmazási rendszert eredményezi; a munkához való pozitív hozzáállás kialakítása; a munkával való elégedettség növelése.
Az üzleti értékelés olyan vezetői problémák megoldására irányul, mint: toborzás (a pályázók képzettségének és személyes tulajdonságainak felmérése); a betöltött munkakörnek való megfelelés mértékének meghatározása (a személyi állomány ésszerű elhelyezésének elemzése, a munkavállalók minősítése, a hivatali feladatok ellátása egyértelműségének, teljességének értékelése, a munkavállalók szakmai gyakorlat vagy próbaidő utáni értékelése); a személyi állomány igénybevételének javítása (a dolgozók leterheltségi fokának és képzettségük kihasználásának meghatározása, a vezetői munkaszervezés javítása); a munkavállaló hozzájárulásának meghatározása a munka eredményéhez; az alkalmazottak előmozdítása és a továbbképzési igény azonosítása; az irányítási apparátus szerkezetének javítása; a menedzsment javítása. Alexandrova N. A versenypiacon működő személyzet hatékony teljesítményének értékelésének sajátosságai // Személyzetmenedzsment, - 2008. - 15. sz. - 43. - 45. o.
A hazai és nyugati országok gyakorlatában a személyzetértékelési módszerek három csoportját különböztetik meg: kvalitatív, kvantitatív és kombinált. Személyzetkezelés: Tankönyv / V.N. Fedoseev, S.N. Kapustin-M: vizsga, 2004 - S. 101 K minőségi módszerek magában foglalja az életrajzi leírás módszerét, az üzleti profilt, a benchmarkot, a vitaalapú értékelést. A kvantitatív módszerek magukban foglalják az összes olyan módszert, amely számszerűen értékeli a munkavállaló minőségi szintjét. Ezek a módszerek magukban foglalják az együtthatók módszerét és a pontszámítást. A kombinált módszerek magukban foglalják a módszereket szakértői értékelések, speciális tesztek és a kvalitatív és kvantitatív módszerek egyéb kombinációi.
Iljasova E. T.
Almaty Menedzsment Egyetem
A MUNKAVÉGZÉS ÉS KIVÁLASZTÁS EREDMÉNYESSÉGÉNEK ÉRTÉKELÉSÉNEK MÓDSZEREI
annotáció
Kiélezett verseny körülményei között a szervezet tevékenységének egy adott területére, egy adott erőforrás, rendszer, forrás felhasználására vonatkozó hatékonysági mutatók kiszámításának kérdései kritikussá válnak a működés és a fejlődés szempontjából. Minden vezető és tulajdonos nagy érdeklődést mutat abban, hogy megtalálja azokat a módszereket, amelyekkel a vállalat minden üzleti folyamatában a maximális hatékonyságot elérheti. A szervezet humánerőforrás menedzsment területén a HR-szakértőknek, minden szintű vezetőnek igénye van a vállalat alkalmazottainak toborzási és kiválasztási folyamatának hatékonyságának értékelésére.
Kulcsszavak: személyzeti menedzsment, személyzet kiválasztása és toborzása
Ilyasova E.T.
Almaty Menedzsment Egyetem
A TOborzás és a KIVÁLASZTÁS EREDMÉNYESSÉGÉNEK MÓDSZEREI
Absztrakt
Versenykörnyezetben a működés és a fejlődés szempontjából kritikus fontosságúak a szervezet egy-egy tevékenységi körének teljesítményszámításának kérdései, az erőforrások, a rendszer, a források felhasználása. Minden vezető és tulajdonos nagy érdeklődést mutat azon módszerek keresésében, amelyek segítségével a vállalat minden típusú üzleti folyamatában elérheti a maximális hatékonyságot. A humánerőforrás menedzsment szervezés területén a HR szakemberektől, a vezetőktől minden szinten szükség van a munkaerő-toborzás és -kiválasztás hatékonyságának értékelésére.
Kulcsszavak: személyzeti menedzsment, kiválasztás és toborzás
A cikk keretein belül négy fő módszert kívánunk kiemelni a szervezetben dolgozók toborzási és kiválasztási folyamatának hatékonyságának felmérésére. Mindegyikük alkalmazásakor a kapcsolódó tényezők elemzésére kerül sor, ami segít objektív következtetések levonásában a munkaerő-toborzási és -kiválasztási rendszer szintjéről és hatékonyságáról, mint egészről. Kiemeljük és jellemezzük a következő módszereket a toborzás és a személyzet kiválasztásának hatékonyságának értékelésére:
- a munkaerő-toborzási tervek végrehajtásának számítása;
- az alkalmazottak fluktuációjának általános mutatóinak kiszámítása a szervezetben;
- a személyzet fluktuációjának mutatóinak kiszámítása a szervezet azon alkalmazottai körében, akik egy adott időszakban dolgoztak;
- a munkaerő-toborzási és -kiválasztási költségek növekedésének és a szervezet teljesítménymutatóinak növekedési dinamikájának arányának mutatóinak kiszámítása.
- A szervezet személyi állományának toborzásával kapcsolatos tervezett munka végrehajtása. Ezt a mutatót célnak nevezhetjük, amelynek kiszámítása választ ad az elemzőnek a munkaerő-toborzás és -kiválasztás hatékonyságának kérdéseire.
Számítási mutatók ez a módszer lehetséges, ha a szervezet végrehajtja stratégiai tervezés... A stratégiai terv meghatározza, hogy a szervezet HR osztályának mikor és hány alkalmazottat kell toboroznia és kiválasztania. Ha vannak ilyen tervek, akkor elég összevetni a tervezett számokat a ténylegesekkel. Ha eltérések vannak a tervezett mutatók javára, akkor a munka nem fejeződött be maradéktalanul, és a toborzási rendszer nem tekinthető hatékonynak. Azokban az esetekben, amikor a tervezettnél több a tényleges munka, ez mindenekelőtt a munkaerő-toborzás és -kiválasztás tervezési munkáinak alacsony pontosságáról beszél.
Azokban az esetekben, amikor a szervezet nem készít stratégiai terveket vagy nem határoz meg tervet a személyzet toborzására és kiválasztására, a következő kapcsolódó tényezőket használják az értékeléshez:
Az idő mutatója. Mennyi időt fordítottak egy új alkalmazott toborzására és kiválasztására. A toborzási és kiválasztási gyakorlatok nem tekinthetők hatékonynak, ha túl sokáig tart egy jelölt megtalálása és elfogadása. Az a kérdés, hogy mennyi időt kell fordítani egy alkalmazott toborzására és kiválasztására, szubjektív, és az adott pozíciótól függ. Tehát egy jelentéktelen pozícióra jelentkező magas színvonalú toborzása és kiválasztása nem igényel sok időt (1-2 hét). Egy osztályvezető, vezető szakember, szűk profilú szakember megtalálása pedig sok időt vesz igénybe (1-2 hónap);
- a HR osztály megértése, hogy milyen szakemberre van szüksége a szervezetnek. És ebben az esetben az alapvető követelménylista nem teszi lehetővé a szakemberek magas színvonalú toborzását és kiválasztását. A szervezet HR osztályának olyan eszközöket kell használnia, mint például: részletes jelentkezési lap az alkalmazottak felvételéhez, a megüresedett pozíció profilja és interjúk a leendő közvetlen felettessel. Egy hatékony munkaerő-toborzási és -kiválasztási modellben a HR osztály szakértői szerepet tölt be, a leendő vezető pedig a teljes folyamatban vezető szerepet tölt be;
- reális követelmények a leendő munkavállalókkal szemben. Egy adott szakterületen a személyzet hiánya esetén a követelmények túlbecsülhetők, ami negatívan befolyásolja a szervezet személyzetének toborzásának és kiválasztásának folyamatát;
- a személyzet toborzásával és kiválasztásával kapcsolatos költségek mértéke. A munkaerőhiánnyal szemben a kazahsztáni vállalatok egyre több pénzügyi forrást kezdtek költeni arra, hogy megbízható vállalatként pozícionálják magukat, ahol karriert építhetnek és megkaphatják a kívánt fizetést.
- A munkavállalói fluktuáció általános mutatói a szervezetben.
A kazahsztáni szervezetekben a személyzet magas fluktuációja ma nagy probléma. A munkaerő-toborzás és -kiválasztás szempontjából nem a fluktuáció a legfontosabb mutatója a hatékonyság szintjének, ennek ellenére ez a mutató lehetővé teszi a toborzás és a kiválasztás eredményességének közvetett értékelését. A lényeg az, hogy egy hatékony toborzási és kiválasztási rendszer mellett a fluktuáció alacsony legyen (kivéve, ha más tényezők, például létszámleépítés vagy szerkezetátalakítás befolyásolják).
A szervezetben a munkaerő-források általános forgalmának mutatójának kiszámításához a következő számítási módszer alkalmazása javasolt. A szervezetben az alkalmazottak fluktuációja megegyezik a hónap folyamán kilépő vagy elbocsátott munkavállalók teljes számával, osztva a hónap közepén érvényes összes foglalkoztatottak számával) és szorozva százzal.
Tehát, ha egy hónapon belül 50 alkalmazottat bocsátottak el vagy hagytak el a szervezetből, és a szervezet teljes létszáma a hónap közepén 500 fő volt, akkor a szervezet fluktuációja 10% lesz.
Pontosabb mutatót kapunk, ha a felmondók (elbocsátottak) számából levonjuk azokat a munkavállalókat, akik távoztak volna. Például azok, akik szülési szabadságra mentek későbbi elbocsátással, akik oda költöztek családi körülmények stb. Ebben az esetben a számítás a következő lesz. A toborzási és kiválasztási rendszer hatékonyságát tükröző munkavállalói fluktuáció mértéke megegyezik a kilépők teljes számával, mínusz azoknak a számával, akiknek az elbocsátása elkerülhetetlen lenne, osztva a hónap közepén foglalkoztatottak számával és megszorozva. százzal.
Tehát ha 50 felmondott (elbocsátott) dolgozóból 10 volt olyan, akinek az elbocsátása elkerülhetetlen volt, akkor az 500 fős létszámmal a fluktuáció nem 10%, hanem 8% lesz:
Ha ezt a mutatót elemző munkában használja, meg kell érteni, hogy a mennyiségi tényező nem az egyetlen. Szintén fontosak minőségi jellemzők a szervezet alkalmazottai, akiket elbocsátottak vagy elhagytak a szervezetet. Vagyis ha egy gyenge alkalmazottat, aki nem tudott megbirkózni munkaköri feladataival, elbocsátanak vagy kilépnek, akkor ez a személyzet funkcionális fluktuációja a szervezetben. Ez pozitív fejlemény a szervezet számára, de a toborzási és kiválasztási rendszer számára problémák jelzője. hatékony toborzásés a kiválasztás.
- A szervezet személyi állományának fluktuációjának mutatói, akik egy adott időszakban (hónap/év) dolgoztak
Úgy gondoljuk, hogy ezeket a mutatókat az általános fluktuáció mutatóitól elkülönítve kell elemezni. Ezen mutatók kiszámítása lehetővé teszi annak pontos meghatározását, hogy milyen problémák merültek fel a munkaerő-toborzás és -kiválasztás során. Itt is figyelembe kell venni és meg kell fontolni, hogy a munkáltató kezdeményezésére és magának a munkavállalónak a kérésére elhagyják a szervezetet.
- A munkaerő-toborzási és -kiválasztási költségek növekedésének a szervezet teljesítménymutatóinak növekedési dinamikájához viszonyított arányának mutatói.
Napjainkban növekszik azoknak a szervezeteknek a száma, amelyek az egyes tényezők befolyásának arányát számolják ki a végső soron pénzügyi teljesítmény... A munkatársak (bármely szervezet fő erőforrása) toborzása és kiválasztása során lerakják az alapokat a teljes szervezet hatékonyságának javítására.
Így megvizsgáltuk a főbb módszereket a személyzet toborzási és kiválasztási gyakorlatának hatékonyságának értékelésére a szervezetben. Összességében a négy legnépszerűbb módszert emeljük ki és jellemezzük. A munkaerő-toborzás és -kiválasztás eredményességének felmérése során a szervezet több kulcsfontosságú területének munkájának értékelésének kérdései is felmerülnek, amelyek a végeredmény segít értékelni a szervezet egésze és különösen a személyzeti irányítási rendszer hatékonyságát.
Referenciák / Referenciák
- Mokrik G.R. A személyzeti kiválasztás hatékonyságának felmérésének kérdései egy szervezetben // Humanitárius technológiák. 2008. 7. sz. C.18
- A. Tengerentúli élmény toborzásfejlesztés // Személyzeti menedzsment. 2012. 19. sz. S.34-42.
Hivatkozások római írással
- Mokrik G. R. Voprosy ocenki jeffektivnosti podbora personala v organizaciju // Gumanitarnye tehnologii. 2008. # 7. R.18
- Tjulpanov A. Zarubezhnyj opyt razvitija rekrutinga // Upravlenie personalom. 2012. # 19. R.34-42.
Hasonló absztraktok:
A verseny szervezésének és lebonyolításának céljai, elemei és megközelítései. A megüresedett munkakör betöltéséhez szükséges követelmények meghatározásának módszerei. Verseny szervezése a Polyarnaya Zvezda LLC megüresedett pozíciójának betöltésére. A kompetitív szelekció hatékonysága.
A személyzeti vezető munkájának jellemzői. A személyzet toborzásának, képzésének és szakmai továbbképzésének alapelvei. A munkarend összeállításának módszerei. Munkaköri kötelezettségekés a munkavállalók funkciói, motivációs módszerek a munka hatékonyságának javítására.
A személyzeti menedzsment rendszere a vállalatnál és ezek tesztelésére szakpszichológusok bevonása. A pozíciókra vonatkozó ésszerű minőségi követelmények megfogalmazása. A munkavállalók keresési forrásainak meghatározása és a kiválasztási rendszer kiépítésének főbb szakaszai.
A személyzet kiválasztásának és kiválasztásának fogalmai, módszerei. A személyzeti kiválasztási folyamat főbb szakaszainak ismertetése. A Medtronics vállalat személyzeti kiválasztási rendszerének elemzése. A vállalkozás pénzügyi-gazdasági tevékenységének leírása. Személyzetirányítási rendszer.
Szervezeti szempontok személyzeti kiválasztási rendszerek a ZAO "Ellips" példáján. Általános tulajdonságok vállalkozások. A személyzeti rendszer állapotának és hiányosságainak elemzése. Módszertan kidolgozása a jelöltek hatékony értékeléséhez és kiválasztásához.
A személyzet vonzása. A személyi vonzás forrásai. Toborzási módszerek. Személyzet kiválasztása. Kiválasztási elvek és kritériumok. A személyzet kiválasztása és felvétele. A szervezetek humán erőforrásának erősítése. A magasabb pozíciókra való előléptetés feltételei.
Az elsődleges kiválasztás feladatai állásra jelentkezéskor, az egyéni interjú fogalma, céljai. A személyi interjúk leggyakoribb típusai és típusai, a jelöltek kiválasztásának főbb szakaszai és intelligenciájuk, szakmaiságuk, műveltségük felmérésének módszerei.
Minden pozícióra és szakterületre jelentkezőtartalék szükséges. Külső tárcsázó eszközök. Toborzási módszerek a belső tartalékok terhére. Problémák az alkalmazottak toborzásával kapcsolatban. A jelöltről információgyűjtés módszerei.
A vállalkozás létszámának rendszere. A szakmai munkaerő-piaci helyzet elemzése. Kérdőívek és interjúk a személyzet toborzásakor. A kiválasztási folyamat hatékonyságának mutatói. Személyi keresési és kiválasztási költségek. A munkaszerződés típusai.
Személyzet vonzása, a toborzás jellemző vonásai: típusai és módszerei. A személyi lízing egy új megközelítés a toborzási folyamatban. A toborzási és kiválasztási folyamat irányítása. Személyzetkiválasztás technológiája és folyamata. A személyzeti keresési folyamat hatékonyságának értékelése.
A munkaerő-felvétel során a munkaerőigény minőségi és mennyiségi kielégítése a fő feladat. A szervezet alkalmazottainak utánpótlásának forrásai. Személyzet kiválasztási módszerek. Szerződések alkalmazása munkavállalók felvételekor.
Szakmai követelmények marketing területen dolgozó szakembereknek. Funkcionális felelősségek marketing szakemberek. Személyzet toborzása a marketingszolgáltatáshoz. Állami munkaközvetítők. Privát toborzási irodák, jelöltek kiválasztása.
Betöltés...
