Összefoglaló: A vállalati kultúra hatása a szervezet hatékonyságára. A vállalati kultúra hatásának vizsgálata a vállalkozás tevékenységére A vállalati kultúra hatása a vállalkozás hatékonyságára

Számos definíció létezik a szervezeti ill vállalati kultúra... Az alábbiakban csak néhányat mutatunk be közülük:

• olyan viselkedési modellek halmaza, amelyeket a szervezet sajátít el a külső környezethez való alkalmazkodás és a belső integráció során, amelyek bizonyították hatékonyságukat, és a szervezet tagjainak többsége osztja azokat;
• egy szokásos, hagyományos gondolkodásmód és cselekvési mód, amelyet kisebb -nagyobb mértékben a vállalkozás minden alkalmazottja oszt, és amelyet az újonnan érkezőknek el kell sajátítaniuk és legalább részben el kell fogadniuk, hogy a csapat új tagjai váljanak "a sajátjuk";
• a szervezet észlelt jellemzőinek egyedi jellemzői, mi különbözteti meg az iparág többi részétől;
• a csoport által megosztott ötletek, érdekek és értékek. A kultúráknak sok tipológiája létezik, vannak olyan típusok, mint: "barátok", "család", kényszerített, depressziós, skizoid, klán, bürokratikus és még sok -sok más.

Van egy "hagyományos" tudománytalan felosztás is az orosz és nyugati típusú üzleti tevékenységekre.

A szervezet kultúrája megnyilvánul az emberek viselkedésében, az öltözködési szabályzatban, az irodatervezésben, a motivációs rendszerben, a normákban és szabályokban, a küldetésben és a célokban stb. A szervezeti kultúra mindig és mindenhol létezik. A kérdés csak az, hogy ki irányítja: vagy a vállalati kultúra vezetőit, vagy a kultúrát általuk. Ha ezt a kérdést a felső vezetés figyelmen kívül hagyja, akkor a véleményvezérek vagy más befolyásos erők olyan kultúrát alkotnak, amely az ő személyes érdekeiket szolgálja, nem pedig a vállalat érdekeit. A "törött ablak elmélet" szerint az emberek 5% -a mindig betartja a szabályokat, 5% soha, 90% pedig követi, hogy a hajó melyik irányba "lengedezik", vagy hová viszik a befolyásolók.

Hatás a hatékonyságra

A vállalati kultúra üzleti teljesítményre gyakorolt ​​hatásának mérése érdekében fontos, hogy legyenek mérőszámok. Ehhez szükség van a vállalat számára elfogadható bármely irányítási rendszerre vagy annak elemeire, például: célok szerinti irányítás (MBO), kiegyensúlyozott eredménymutató (BSC), teljesítménymenedzsment rendszerek, kulcsfontosságú teljesítménymutatók (KPI), stratégiai tervezési rendszer ... Vagy legalábbis hosszú távú és középtávú célok, projektmenedzsment rendszer. Ha a vállalatnak még nincs konkrét irányítási modellje, akkor a modell megvalósítása önmagában is eredményorientált kultúra kialakításának folyamata. Általános szabály, hogy ahol a menedzsmenttechnológia nem valósul meg, a kultúra nem kötődik az eredményhez, a kultúrmenedzsment az események megtartására korlátozódik. A célok, eredmények, eredmények, a teljesítményalapú motiváció közötti kapcsolat pedig az alapja a munkához való hozzáállás kultúrájának.

A menedzsment gyakran alábecsüli a vállalati teljesítmény és a kultúra kapcsolatát. És akkor az eredményeket külön kapjuk meg, a kultúra külön. A kultúra eredményre gyakorolt ​​hatásának fontosságának megértése akkor jelenik meg, amikor a vezetők áttérnek az „emberek a fő erőforrásunk” kijelentésről arra a valódi megértésre, hogy a munkához való hozzáállás a siker sarokköve. Ez az, ami lehetővé teszi, hogy elgondolkozzon azon a tényen, hogy a kultúra irányítható.

Más szóval, a vállalati kultúra menedzsment erőforrássá válik.

Ami a teljesítménymutatókat illeti, ezek szabványosak, és a menedzsment, menedzsment világa kolosszális tapasztalatokat halmozott fel. Jellemzően a mutatókat a következő klaszterek közé csoportosítják: pénzügy, ügyfelek, üzleti folyamatok menedzsmentje, innováció, személyzet. Megadok egyet - "az ismétlődő ügyfelekkel folytatott tranzakciók számát". Ha a mutató magas, akkor az ügyfelek visszatérése biztosított, többek között a vállalat ügyfélközpontúságának kultúráján keresztül.

A tapasztalatok azt mutatják, hogy a tárgyalt téma keretében végzett munka teljes skálája hatékonyabb, ha formalizált értékrenden alapul. Ez lehetővé teszi egy "érték - cél - teljesítménymutató" link létrehozását. Világos, hogy nem "bemutató" értékekről beszélünk, hanem azokról, amelyek a valóságot tükrözik - még ha nem is 100%-ban, de ez az ideál, amelyre a vállalat törekszik. Az értékekhez való hozzáállás a munkához való hozzáállás. Ha az értékek „nem dolgoznak”, akkor a munkavállaló „nem dolgozik”, vagyis a hatékonyság motiválásának egyéb eszközeit használják nagyobb mértékben.

Fontos az "értékek átfogó szerepe", amely a kompetenciamodellben, a nap témájáról szóló cikkekben és a problémás kérdések megvitatásában nyilvánul meg. Néha hasznos egy „auditot” végezni, feltenni a kérdést: „Hogyan tükröződnek az értékek a képzési rendszerben, a személyzet értékelésében, a panaszok kezelésében?”.

Ha a légitársaság egyik értékét úgy fogalmazzák meg, hogy „megfelel a magas nemzetközi üzembiztonsági előírásoknak”, akkor a cél az lesz, hogy a minimumra csökkentsék, gyakorlatilag kiküszöböljék a légi baleseteket, ez a mutató a a jogsértések százalékos arányát. Így kialakul a biztonság kultúrája, amely feltételezi a „hibáról való időben történő tájékoztatás kultúráját („ önfeljelentés ”vagy„ kolléga felmondása ”, amely semmilyen módon nem képes megérteni az orosz mentalitást). „a hibáért való büntetés elmaradásának kultúrájaként”, vagyis az okok részletes elemzésével, figyelembe véve az emberi tényező jellemzőit (ezt is nehéz felfogni, mivel a mindennapi pszichológia szerint a bűnös mindig meg kell találni és meg kell büntetni). A magas szintű biztonság közvetlenül érinti az utasforgalmat, ami természetesen a pénzügyi mutatókban is megjelenik. Egyébként a vállalati kultúrának mindig van egy iparágra jellemző "kapcsolata", és nehéz megítélni anélkül, hogy ne ismernék a termelés bonyolultságát.

A kultúra mérésére szolgáló mutató az „érték - cél - teljesítménymutató” kapcsolat lehet. Fontos, hogy ezt a függőséget „a célok kitűzése” pillanata előtt és „utána” építsük ki, vagyis ellenőrizjük, hogy az értékek hogyan befolyásolták a célok elérését.

1. A nyilatkozatok cselekvéseknek való megfelelőségének értékelése.

Ez egyrészt a vállalati kultúrát szabályozó dokumentumok jelenléte: küldetés és értékek, vállalati kultúrára vonatkozó előírások, etikai kódexek, irányelvek stb. A dokumentumok jelenléte már az első lépés a kulturális menedzsment felé. Ami nincs megfogalmazva, azt nem ellenőrzik, és mindenki a maga módján értelmezheti.

Másrészt ez a dokumentumok „életének”, vagyis a valósággal való korrelációnak a felmérése, amelyet a következő munkaformákon keresztül végeznek: a) mindenféle értékelés: teljesítményértékelés, személyzeti elégedettség értékelése, a részvétel értékelése; b) visszacsatolási rendszerek: fókuszcsoportok (nagyon hatékony módszer az elégedettségi értékelések eredményeire vonatkozó információk tisztázására), interjúk (néha nagyon informálisak) a legfontosabb alkalmazottakkal vagy véleményformálókkal, belső fórumok; rendkívül fontos, hogy ne egy alkalmazott vagy akár egy személycsoport véleményét tekintsük a többség véleményének.

Példa. Vállalati érték: "Biztosítjuk munkatársaink számára a fejlődés minden lehetőségét céljaink elérése érdekében egy folyamatos képzési programon keresztül minden alkalmazott számára." Meglévő dokumentumok: képzési szabályzat, vállalati képzési terv, egyéni fejlesztési terv, „tanulási képesség”, mint az éves teljesítményértékelés egyik értékelt kompetenciája. Mennyiségi mutató „képzési napok száma munkavállalónként”. Minőségi mutató a tanulás elismerése a fejlődés fontos tényezőjeként. A munkavállalók véleményének felmérése alapján a képzést jelölték meg az egyik legfontosabb tényezőnek, amely segítette a munkavállalókat személyes teljesítményük javításában. Az év végén megnőtt a munkavállalók aktivitása a képzési igények kialakításában, sőt korlátozni kellett az egy alkalmazottra jutó képzés / nap számát. Vezetők felső szint egy interjúban megjegyezték, hogy a vezetők "áttértek a menedzsment nyelvére", "kevesebb időt töltöttek az értekezletekkel, a megbeszélések tervezése gyorsabban kezdett megtörténni", "a döntések gyorsabbak és megfontoltabbak lettek".

2. Megfigyelés.

Első módszer: tartalom vizsgálat. Nagyon hasznos hallgatni és hallani, mit és hogyan mondanak az alkalmazottak. Érezd a különbséget: "Seryoga, ezek az ördögök ismét fel fognak hajtani hozzád a tárgyról, kivették az egész agyat" és "Nos, hogyan utasíthatom el őket, ők a belső ügyfeleim, maradnom kellett munka után és készülnöm dokumentum nekik. "

Második módszer: viselkedés megfigyelése. Mosoly, üdvözlés, segítségkérés, kommunikáció - külső és belső ügyfelekkel egyaránt. Ha az ügyfél azt mondta: „Meg vagyok lepve, hogy a társaságában mindenki üdvözli”, akkor plusz jelet írhat magának. Ezzel szemben a futár megjegyzése: "Ennek a menedzsernek a dokumentumait mindig az utolsó fordulóban fogom kézbesíteni, ő soha nem néz rád, és nem köszön kézen, és mindig elnéz melletted."

Harmadik módszer: tesztvásárlás vagy rejtélyes vásárló. A call centerre adott pozitív visszajelzések sokáig inspirálják a kezelőket.

Mit befolyásol a szervezeti kultúra:

• a vállalat értékének növekedése, a márka és a konkrét pénzügyi mutatók;
• a vállalat helyzete a piacon (részvények különböző szegmensekben és kategóriákban);
• A vállalat HR márkája;
• vélemények a cégről az ügyfelek és partnerek körében;
• a termékek és szolgáltatások relevanciája (képesség lépést tartani a feltételek változásával, az új termékek piacra dobásának időzítése);
• az üzleti alkalmazkodóképesség növekedése, az üzleti folyamatok javítása (mind a végfelhasználó számára történő termékek előállítása, mind a vállalati alkalmazottak számára a rendszerek kényelme és hatékonysága);
• társadalmi funkciók ellátása.

A lista folytatódik ...

A vállalati kultúra kialakulásának és irányításának megközelítései

Fontos, hogy a helyzet „érlelődjön”. A vetőmagok előkészítetlen talajba dobása nem mindig hoz palántákat. Vannak olyan vállalatok, amelyek vállalatirányítási rendszert vezettek be, amelyben nem ment le az ügyvezető igazgató alá, bár önmagában ez egy kedvező platform a vállalati kultúra irányítására.

Bármi legyen is a helyzet, a legfontosabb, hogy időben észrevegyük és felvegyük, vagyis "vezessük a forradalmat". A személyzeti osztály vezetőjének közvetlenül vezetnie kell a projektet. V projekt csapat felső vezetőknek kell lenniük a legfontosabb üzleti területeken. A szponzor (projektmenedzser) a főigazgató. Utóbbi személyes érdeke elengedhetetlen.

Három szekvenciális folyamat létezik: megalakulás, előléptetés, konszolidáció. A legnehezebb talán az előléptetés. A „széles tömegek bevonása a küldetés és értékek fejlesztésébe” módszer megköveteli a személyzet magas szintű ismereteit a menedzsment területén és a magas szintű szervezést, sok időt vesz igénybe, de biztosítja a bevonás hatását és ezért nagyfokú ragaszkodás a házon belül kifejlesztettekhez. A munkavállalókat mindenképpen be kell vonni a már elkészített értéknyilatkozatok megvitatásába, de inkább a „hogyan nyilvánuljon meg a munkámban”, „mit kell tenni a gyakorlatba való átültetéshez” vagy „mi akadályozza meg” paradigmájába / segít egy adott érték követésében ”.

Segítsen fenntartani:

1. Bizalomépítés a felsővezetőkben. A felső vezetők nyitottsága és elérhetősége révén érhető el: a "nyitott ajtó" hatás. Példa. Egy nagy társaság egyik elnökének, akit tisztelek, mindig nyitva volt a titkár fogadásának ajtaja, a titkárnak pedig a folyosó. A bizalmas ügyeket zárt ajtók mögött vitatták meg. Nem mindenki dörömbölt a nyitott ajtón, bár volt ilyen lehetőség. Egy másik vezető, akit az igazgatótanács elnöke nevezett ki, nem költözött be a volt elnök nagy tisztségébe, nagy tiszteletnek örvendő személy, hanem pompás konferenciatermet csinált benne, technikai újításokkal felszerelve.
2. A felismerés és a PR példák az értékek betartására összpontosítottak. Jegyzetek közzététele a munkavállalók cselekedeteiről az értékeknek megfelelően. Példa: egy légiutas -kísérő nem volt hajlandó áthelyezni az üzleti osztályba egy névrokonot, aki a cég elnökének testvéreként mutatkozott be, és azt mondta, hogy a bátyja elfelejtette figyelmeztetni erre, azzal a céllal, hogy provokálja a légiutas -kísérőt. A névadóról kiderült, hogy újságíró, aki a cég elnökének írt levelében elmondta ezt a történetet.
3. Az értékek vállalati védelme a külső behatások ellen. Példa: a tisztviselő helytelen magatartása veszélyezteti a repülés biztonságát. A légiutas -kísérő megjegyzésére válaszul nem megfelelő reakció következett sértéssel és támadással. Érkezéskor a légiutas -kísérő elutasítást kérő panaszt kapott. A cég elutasítása után az ügyészséget összekötötték. A per komoly volt. Ennek eredményeként végrehajtó megfosztották a parlamenti jogköröktől.
4. "Élő" kommunikáció a vezetőkkel. Az újság vagy a belső portál mellett jól működnek a belső sajtótájékoztatók (road show), a pénteki pizza stb. élő kommunikáció. A felső vezető nyilvános személy. Egyes becslések szerint idejének akár 30% -át a személyzettel való kommunikációra kell fordítani (nem találkozókra, nevezetesen „az emberekhez menni”). Magasan jó út- ütemezett képzésen való részvétel: mondjon üdvözlő beszédet, üljön 5-10 percet egy csoportban.
5. Az informális információáramlás kezelése. A pletykák "megteremtették" a hangulatot. Nehéz velük foglalkozni. Az egyetlen hatékony módszer a problémák nyílt megvitatása. Egy másik lehetőség a folyamat vezetése. Példa (nem túl jó, de mégis): a biztonsági szolgálat aktívan "pásztázza" a pletykákat, és a "pletykák indításának" módszerét használja a helyes véleményalkotás elemeként, de ... egyáltalán nem környezetbarát. Vannak más lehetőségek is. Ha az alkalmazottak megkérték, hogy üljön velük a karaoke -ban, akkor ez nem "kikapcsolódás" - ez munka. A bizalmas kommunikáció nem ok a manipulációra, ez egy lehetőség a vélemény meghallgatására, az őszinte empátia kimutatására. Ugyanakkor emlékezzen a távolságra és az üzleti kapcsolatokra. Az alkohol szigorúan tilos (munkahelyen van).
6. A véleményformálók azonosítása és bevonása vállalati projektekbe. Példa: bevonás a pénzügyi osztály alkalmazottainak kompetenciájára vonatkozó mutatók kidolgozásába, akik nagy tekintéllyel rendelkeznek a vállalatban.

Elpusztíthatják:

1. "Kettős szabvány". Példák: „Mindezek az értékek a személyzetre vonatkoznak, saját rendszerünk van,„ csúcsok ”vagyunk, ami a Jupiternek köszönhető, nem egy bikának”; hatalmas számú "politikai kérdés" (vagyis favoritizmus) jelenléte a felvételben, a bónuszok elosztásában, a vállalat számára nem hatékony, de "fontos" munkavállalók helyzetének megőrzésében ("Ez egy relatív fontos személy a kormányban "); a pénzügyi kapcsolatok átláthatatlansága: „Ha korábban a munkavállalóm egyértelműen megértette, mennyit kapna bónuszként, akkor most, amikor a terv túl teljesül, a bónusz összegét az ügyvezető igazgató határozza meg saját belátása szerint” vagy: „És úgy döntöttünk, hogy ebben a hónapban kevesebbet fizetünk, mint a hivatalos fizetés, mivel nem dolgozta ki. " Mindez az igazságtalanságba vetett hitet, a motiváció csökkenését, majd a munka hatékonyságának csökkenését eredményezi. A vállalati kultúra ötleteit napi példával, munkával, belső politikával kell megvalósítani. Minden szakembernek meg kell értenie, hogy mindenekelőtt magának kell megváltoznia. És ha komoly korlátozások vannak például a részvényesek részéről, vagy nincs határozott döntés az új bevezetéséről, akkor jobb, ha nem indítanak ilyen eseményeket. A "próbálkozás" itt nem jó. Ha nem teljesítjük a munkavállalók változással kapcsolatos elvárásait, az rosszabb, mint ha semmit sem változtatunk.
2. "Ültetési kultúra". Aktív kampány, propaganda, állandó emlékeztető arra, hogy lojalitást kell mutatni a cég iránt, hogy az ügyfél érdekében dolgozunk (a "kettős mércével" kombinálva különleges hatást ad). A vállalati rendezvényeken való kötelező részvétel, valamint a vezetőség támogatása a lojalitás végső jele.
3. "Formális megközelítés". "A küldetés és az értékek az oldalra vonatkoznak, valójában minden más." Vagy: „Magas színvonalú szolgáltatást nyújtunk”, szuper-szolgáltatás az ügyfélkörben, drága bútorok, finom italok, de az ügyfél megkérdezi: „Miért kezelték a dokumentumaimat 3 hónapig az ígért helyett?”.
4. "A vállalati kultúra, mint rendszer figyelmen kívül hagyása." A kultúra megértése kulturális események sorozataként, hogy enyhítse a stresszt vagy inspirációt a munkához: „Mindenki fáradt, sürgősen helyszíni tréninget kell tartanunk”, „Szükségünk van egy vállalati partira az egyesüléshez” stb.
5. "Legyek és szelet". Az emberek gyakran hajlamosak bizonyos helyi problémákat általában a vállalati kultúrához társítani. Egy téma megvitatásakor az alkalmazottak hajlamosak sok negatív megjegyzést kiadni az őket érdeklő témákról, a fizetés mértékétől a kávézó szappanhiányáig. Széles körű tapasztalattal kell rendelkeznie a vállalati kultúra megváltoztatásában és fejlesztett elősegítő készségekkel a problémák egyértelmű osztályozása érdekében - hol a kultúra kérdései, hol az egyes alkalmazottak elemi lustasága.

Voevodkin, N. Yu. A vállalati kultúra hatása a szervezet hatékonyságára / N. Yu. Voevodkin, EO Vorotova. // Gazdaság és üzlet: elmélet és gyakorlat. - 2018 .-- 3.- S. 25-28.

A VÁLLALATI KULTÚRA HATÉKONYSÁGRA VONATKOZÓ HATÁSA

SZÍNÉSZ b A SZERVEZET HÍREI

N.Yu. Voevodkin, Cand. filol. Tudományok, docens

E.O. Vorotova, diák

Permi Állami Nemzeti Kutatóegyetem

(Oroszország, Perm)

Megjegyzés. A cikk a terület problémáit vizsgáljavállalati kultúra és a vállalati kultúra hatása a szervezet hatékonyságára. Körülbelül vele újabb eredményekúj fejlesztési stratégia értékelése,a kutatási problémák megfogalmazása, megoldási módjaik kidolgozása.

Kulcsszavak: to vállalati kultúra, szoba a vállalati kultúra összetevői.

Oroszországban a vállalati kultúra problémája azután válik aktuálissá T az ország belépése a fejlett piacgazdaság szakaszába. VÁLLALATI PROBLÉMÁK a a kulturális kultúra egyre nagyobb figyelmet kapott Oroszországnak a folyamatba való bevonásával kapcsolatban val vel globalizáció, közös vállalatok létrehozása, belépés a versenyképes piacokra, n kullancsok, felgyorsítva a kommunikáció ütemét.

A vállalati kultúra magában foglalja e számos összetevője van: a küldetés víziója; érték attitűdök; viselkedési minták; szervezeti vezetési stílusés neki; a jelenlegi kommunikációs rendszer; az üzleti kommunikáció normái kívül és belül e a szervezet ügyeit; konfliktusok megoldásának módjai (belső és külső); NSés a szervezetben tanult hagyományok és szokások, szervezet szimbólumai ( tagline , logó, az alkalmazottak öltözködési stílusa stb.).

A fő célja a vállalati hűvös b túrák célja, hogy az emberek p O teljesítmény a termelékenyebb használathoz l vállalatokon belüli feladataikról, és nagyobb elégedettséget szereznek ebből O renium, ami viszont javítja a teljesítményt gazdasági hatékonyság a szervezet egészének tevékenységét. A hűség törli d a becenevek, a személyzet változása és a munkához való hozzáállás, valamint a munkavállalók motivációja nagyon függ attól, hogy milyen csapatba tartoznak.

Elemzése alapján a munka meghatározni e tevékenységének hatékonyságát d elfogadás , arra a következtetésre juthatunk, hogy azt átfogó módon kell meghatározni - két mutatótömb segítségével.Az első blokk objektív (gazdaságos) e ég) mutatók, a második blokkban szubjektív (pszichológiai, fés ziológiai, azzalszociálpszichológiai) mutatók (lásd az 1. táblázatot).

asztal 1. Teljesítménymutatóka szervezet tevékenységét.

Objektív műsor ez	Szubjektív mutatók
Hatékonyság	A munkavállalók munkatevékenysége
Teljesítmény	Munkával való elégedettség
Jövedelmezőség	A szervezet relatív stabilitása
Jövedelmezőség	A szervezet csapatmunkája
Környezetbarát	Az anyagi és erkölcsi ösztönzők kiegyensúlyozásaés a munkaerő fejlődése
Energiaintenzitás	Egy kezdeményező csoport jelenléte a szervezetben
	A szervezet alkalmazottainak kora

Elemezzük a vállalat hatását v kultúrája a a a PJSC uráli ágának példáján MegaFon.

A fejlesztés fő célja vállalatok: Elősegítse az ügyfélből származó jövedelem növekedéséta történelem során kölcsönös rovására a MegaFonnal a legjobb, hasznos és átfogó NS amely lefedi a szolgáltatás előfizetői életének minden aspektusát.

Tovább Ebben a pillanatban a PJSC -ben " Megafon »Több mint 30.000 alkalmazottat foglalkoztatnak. Per m a PJSC uráli ágának részlege Megafon »70 alkalmazott dolgozik ov.

A PJSC "Mega Fon" vállalati kultúrája »A következő elemeket tartalmazza:

1. Egyéni autonómia - Art e egy csomó felelősség, függetlenség és lehetőség f kezdeményezés kifejezése a szervezetben - soros alkalmazottak-tól elég autonómfőleg c O az alkalmazottaknak megoldásra van szükségük n feladatokat a megadott időkereten belül anélkül n troll közbenső szakaszai.

2.C struktúra - testek és személyek kölcsönhatása, aktuális szabályok, közvetlen nál nél vezetés és ellenőrzés - szerkezete d egy mátrix - az előadó s a a főosztályon kinevezik egy adott főnöknekés com azonban több projektben is részt vehet más vezetésselés testek.

3. H irány - a célok és kilátások kialakulásának mértéke a test számáraés záció - a célok kialakítása szövetségi szinten történik.

4. És integráció - a szervezeten belüli részek (entitások) milyen mértékű támogatása érdekében nál nél összehangolt cselekvés b ség - az integráció valóban elegendő e tevékenységek fejlesztése.

5. Van menedzsment támogatás - art e a csonkot, amelyről a vezetők gondoskodnakés világos kommunikációs kapcsolatokat, segítséget és támogatást nyújtanak beosztottjaiknakés nimous - a menedzserek magasan nyújtanak O cue szint menedzsment támogatás(lineáris kezek O a járművezetők készek támogatást nyújtani bármilyen ügyben felső vezetők a kommunikáció a "közvetlen vonalon" keresztül történik).

6.C stimuláció - a függőség mértéke O jutalom a munka eredményeiből - n e elegendő. A teljesítménytől függően nincs differenciált bér u üres p e eredményeket, feltételes bónusz jár a terv általános végrehajtásának eredményei alapjánág.

7. És azonosítás- a munkavállalók szervezethez való azonosulásának mértékeés általában elég, sokat törlök d becenevek lojálisak a szervezethez és a permi osztályhoz e lienia, a személyzet 25-30% -a dolgozott a permi ág alapításának kezdete óta, több mint a fele O az alkalmazottak hibája több mint 5 éve dolgozik, ami magas szintet jelez O mekkora része az elégedettségnek.

8. Van konfliktuskezelés - fok megoldhatóság konfliktusok - nem tudom sc e szál, 3 hónapos konfliktusos munkáhozés Nem vettem észre semmiféle tanulást.

9. Van kockázatkezelés - fok, legfeljebb O másodszor, az alkalmazottakat újításokra ösztönzikés és kockáztatni - nagyon keveset s kaya az egyértelmű szabályozás miatt a prés döntéseket hozni.

2017-ben a vállalat új fejlesztési stratégiát fogadott el 2017-2019-re O dy. A stratégiát "Új elemnek" nevezték el. Egyesíti az olyan elemeket, mint: clés cent, a növekedés területei, a termékek és a teljesítmény. Az ötödik utolsó és egységesítő elem a danban noah oldal címkék alkalmazottak lettek.

Az elfogadott stratégia alapján a Priorés a vállalat alappillére az alkalmazottakkal való együttműködésben az: kulcstartó felépítése O dolgozók; a büszkeség érzésének erősítése a számítógép irántés niyu. PJSC "MegaFon »Igyekszik válni a legjobb munkáltató a piacon, és ez az elvés a végső pozíció cselekvések egész sorát foglalja magában; motiváló társ létrehozása R pozitív kultúra a Társaság frissített értékeivel összhangban - ez a feladat nem ok nélkül a Társaság felső vezetésének R elsőbbséget élvez, és hatalmasat ad nekiés mánia.

Vegye figyelembe a vállalati kultúrát PJSC "MegaFon" vminek megfelelően modell Klukon-Strodbeck... Ehhez a módhoz hogy a vállalati kultúra A PJSC "Mega Fon" képes de hat fő kritérium szerint értékel(lásd 2. táblázat).

Nagyon fontos, hogy a vállalat konkrét eredményeket érjen el és p O mutatók, tehát a vállalati kultusz nál nél Ra az emberek motiválására összpontosít a cselekvésre, kezdeményezésre, az üzleti tevékenységhez.

Az ilyen kritérium, mint a "felelősség fókuszálása", nagyobb mértékben befolyásolja a munkák tervezését, a döntéshozatali megközelítéseket, a községek példáités a javadalmazás rendszere és formáiés a szervezet személyzetének aránya. Különösen,az individualista kultúrákban pho R a párzás a személyes jellemzőkön alapulés kam és helytelenítették O tizmus. A leírt jellemzők alkalmazhatók a kultúrára.és szervezet, ami szinténés a kapcsolatok hierarchiája.

2. táblázat: Vállalati értékelés a PJSC aktív kultúrája MegaFon "

Index		A vállalat jellemzői a PJSC "MegaFon" kultusza
Kapcsolatok az emberekkel	U niversaliz m - partikul i rism	Egyméretű megközelítés
	Individualizmus-kollektivizmus	Az individualizmus uralkodik
	Semleges-érzelmi	A kultúra visszafogott, semleges
	Konkrét és diffúz kultusz próba	A kultúra sajátos
	Cselekvés és státusz az üzleti kultúra összefüggésében	Erősen kontextuális a kultúra
Az időhöz való hozzáállás e ni		A kultúra szinkron
A környezethez való hozzáállás e nii		Belső irányítás

Így a modell szempontjából Kl at Kona-Strodbeck PJSC "MegaFon" akkor vagyonnal rendelkező társaságként írja le v pozíció, nyitott a külső környezettel való interakcióra, amihez kb NS a valódi m döntő szerepet játszik O rendőr és aktív vállalkozó pozíció. V általában a PJSC vállalati kultúrája Megafon "Nagyon erős. Tisztánkiépített kapcsolatok, innovatív a Az irányítás és az állandó mozgás "csak előre" teszi a vállalatot a távközlési szolgáltatók körében az egyik vezetővé. PJSC " Megafon "Az egyik legtöbbés vonzó munkaadók Oroszországban, és a Ebben az esetben az aktív kultúra fontos szerepet játszik.

Bibliográfiai lista

1. Ivanova T.B. Vállalati kultúra és vállalati hatékonyság.: Monográfia. - M.: RUDN, 2011.- 152 p.

2. Cameron K., Quinn R. Diagnosztika és a szervezeti kultúra megváltoztatása... - SPb .: Péter, 2001 .-- 58. o.

3. Vetchanova O.V. A szervezet vállalati kultúrája... [Elektronikus forrás]. R e sajtóhozzáférés: www. kultúrvezető. ru ... (hozzáférés dátuma - 2018.03.27.)

4. Hivatalos oldal vállalat PJSC "Megafon" [Elektronikus erőforrás]. Mód a hülyétől: www.megafon.ru (hozzáférés dátuma - 2018.03.27.)

A VÁLLALATI KULTÚRA HATÁSA A SZERVEZET HATÉKONYSÁGÁRA

N.Y. Voevodkin, a filológiai tudományok kandidátusa, egyetemi docens

E.O. Vorotova, diák

perm állami nemzeti kutatóegyetem

(Oroszország, Perm)

Absztrakt. Ez a cikk megvizsgálja a vállalati kultúra területén felmerülő problémákat és a vállalati kultúra hatását a szervezet hatékonyságára.Az új fejlesztési stratégia értékelésének eredményei alapján előállított kutatási probléma s beállítás fejlett megoldásokat.

Kulcsszavak: c orpo értékelő kultúra, vállalati kultúra alkatrészek.

Napjainkban a vállalati kultúra alatt egy szervezet légkörét vagy társadalmi légkörét értjük. A vállalati kultúra olyan társadalmi normák, attitűdök, irányultságok, viselkedési sztereotípiák, hiedelmek, szokások összessége, amelyeket a szervezet kollektívája dolgoz ki és ismer el, amelyek arra kényszerítenek egy személyt, csoportot, hogy bizonyos helyzetekben bizonyos módon viselkedjen. Látható szinten egy embercsoport kultúrája rituálék, szimbólumok, mítoszok, legendák, nyelvi szimbólumok és műtermékek formájában jelenik meg.

A vállalati kultúra célirányosan létrehozható felülről, de spontán is kialakulhat alulról, a különböző struktúrák különböző elemeiből, amelyeket az alkalmazottak, a vezetők és a beosztottak, a Társaság alkalmazottjaivá vált különböző emberek közötti emberi kapcsolatok vezetnek be.

A vállalati kultúra fontosságát bármely szervezet fejlődése szempontjából számos körülmény határozza meg.

Először is, szervezeti identitást kölcsönöz az alkalmazottaknak, meghatározza a vállalaton belüli nézetet a vállalatról, és fontos stabilitási és folyamatossági forrást jelent a szervezetben. Ez megteremti a munkavállalókban a szervezet magabiztosságának és pozíciójának érzését, hozzájárul a társadalombiztosítás érzéséhez.

Másodszor, a vállalat szervezeti kultúrájának alapjainak ismerete segíti az új alkalmazottakat a szervezetben zajló események helyes értelmezésében, meghatározva bennük a legfontosabbakat és a legfontosabbakat.

Harmadszor, a szervezeten belüli kultúra mindennél jobban serkenti a rábízott feladatokat ellátó alkalmazott öntudatát és magas felelősségét. Az ilyen emberek felismerésével és jutalmazásával a szervezeti kultúra példaképként (példaképként) azonosítja őket.

A vállalati kultúra minden szervezet számára fontos, mivel befolyásolhatja:

· Az alkalmazottak motiválása;

· A vállalat mint munkaadó vonzereje, ami a személyzet változásában is megmutatkozik;

· Minden alkalmazott erkölcse, üzleti hírneve;

Termelékenység és hatékonyság munkatevékenység;

· Az alkalmazottak munkájának minősége;

· A személyes és ipari kapcsolatok jellege a szervezetben;

· Az alkalmazottak munkához való hozzáállása;

· Az alkalmazottak kreativitása.

A következő típusú vállalati kultúra létezik:

· Stabil és instabil kultúrák a kölcsönös megfelelőség mértékének megfelelően. A stabil kultúrát jól meghatározott viselkedési normák és hagyományok jellemzik. Instabil - az optimális, elfogadható és elfogadhatatlan viselkedésre vonatkozó világos elképzelések hiánya, valamint a munkavállalók szociális és pszichológiai állapotának ingadozása.

· Az egyes munkavállalók személyes értékei és a csoporton belüli értékek rendszere közötti megfelelés mértékének megfelelően megkülönböztetik az integratív és a dezintegráló kultúrákat. Az integráló kultúrát a közvélemény egysége és a csoporton belüli kohézió jellemzi. Széteső - a közös közvélemény hiánya, széthúzás és konfliktus.

· A szervezetben uralkodó értékek tartalma szerint személyiség- és funkcióorientált kultúrákat különböztetnek meg. A személyiségorientált kultúra rögzíti a munkavállaló személyiségének önmegvalósításának és önfejlesztésének értékeit a folyamat során és szakmai és munkatevékenységének megvalósításán keresztül. A funkcionálisan orientált kultúra támogatja azt az értéket, hogy funkcionálisan meghatározott algoritmusokat valósítanak meg a szakmai munkatevékenységek és a viselkedési modellek megvalósításához, amelyeket a munkavállaló állapota határoz meg.

· A vállalati kultúra által a vállalkozás általános teljesítményére gyakorolt ​​hatás jellegétől függően pozitív és negatív vállalati kultúrát különböztetünk meg.

Bevezetés

A tanulmány témájának relevanciája számos körülménynek köszönhető:

Először is, a modern piaci kapcsolatok diktálják a vállalkozásoknak a vállalati kultúra nevű értékrendszer fejlesztésének és megvalósításának szükségességét;

Másodszor, a vállalati kultúra hozzáértő fejlesztése és megvalósítása hozzájárul a vállalkozás hatékonyságának növekedéséhez;

Harmadszor, a vállalati kultúra lehetővé teszi a szervezet számára, hogy elárulja saját, egyedi arculatát az ügyfelek és partnerek szemében, ami meglehetősen fontos tényező a vállalkozás piaci körülmények közötti versenyképességében.

Az orosz vállalkozások átalakulásának első éveinek természetes érdeklődése a strukturális átszervezés és a befektetések keresésének problémájára szorult. De ezt az érdeklődést fokozatosan kiegészítette az a felismerés, hogy a vállalkozás valódi reformja csak akkor lehetséges, ha új kultúrát sajátított el, amely az előzőtől eltérő értékrend kialakítását kínálja.

A vállalati kultúra javítása, erőteljes motiváló és egyesítő elvvé alakítása a vállalatok működésének hatékonyságának növelésének egyik karjává válhat.

A vállalati kultúrát csak az utóbbi években kezdték el elismerni a vállalatirányítás helyes megértéséhez szükséges fő mutatónak.

A kérdés iránti robbanásszerű növekedést azonban nem magyarázza újszerűsége, hanem az alapok és minták felhalmozott megértésének bizonyítéka társadalmi struktúrák... Nyugaton már régóta megértették, hogy a szervezet létfontosságú potenciáljának alapja a vállalati kultúra: az, amelynek érdekében az emberek egy társaság tagjai lettek; hogyan épülnek ki közöttük a kapcsolatok; milyen stabil normákat és elveket osztanak meg a szervezet életében és tevékenységében; szerintük mi a jó és mi a rossz. Mindez nemcsak megkülönbözteti az egyik szervezetet a másiktól, hanem jelentősen meghatározza működésének és hosszú távú fennmaradásának sikerét.

E téma relevanciáját tehát az határozza meg, hogy javítani kell a vállalkozás társadalmi-gazdasági helyzetének kezelhetőségét, és ennek eredményeként növelni kell tevékenységének hatékonyságát a racionális vállalati kultúra kialakítása és javítása alapján. .

A tudományos kifinomultság foka. E téma tanulmányozása lehetetlen lenne olyan külföldi szerzők munkái nélkül, mint E. Shane, T. Yantz, K. Cameron és R. Quinn.

A kurzus célja, hogy tanulmányozza a vállalati kultúra hatását a szervezet tevékenységére.

E cél eléréséhez a következő feladatokat kell megoldani:

Határozza meg a vállalati kultúra fogalmát;

Tanulmányozza a vállalati kultúra elemeit, modelljeit és típusait;

A vállalati kultúra kialakulását befolyásoló tényezők és kialakulásának módjainak azonosítása;

Fontolja meg a vállalati kultúra hatékonyságának értékelésére szolgáló módszereket;

Elemezze az egyik vállalat meglévő vállalati kultúráját, és dolgozzon ki ajánlásokat annak állapotának javítására.

Ennek a kurzusmunkának a tárgya a vállalati kultúra, mint a vállalatirányítás eleme, tárgya pedig a vállalkozás hatékonyságához való viszonya.

A munka felépítését a vizsgálat logikája határozza meg. Tanfolyammunka egy bevezetőből, három fejezetből álló részből, egy következtetésből, egy bibliográfiából és mellékletekből áll.

1. fejezet A vállalati kultúra, mint a vállalatirányítás része

A vállalatirányítás a vállalati kultúra bevált és hatékony normái alapján épül fel a pénzügyek, értékpapírok, menedzsment, munkaügyi kapcsolatok, szerződéses kötelezettségek, szerződéses tevékenységek, szervezeti struktúrák, marketing területén. A vállalkozás minden alapvető döntése során el kell érni a vállalati kapcsolatok valamennyi résztvevőjének (fogyasztók, alkalmazottak, beszállítók, részvényesek, a helyi lakosság és a társadalom egésze) érdekeinek egyensúlyát, ami növeli azok fontosságát és jelentőségét.

Ehhez rendszerint kidolgozzák és jóváhagyják a kapcsolati szabályokat szabályozó és a vállalati környezeten belül struktúrát létrehozó dokumentumok listáját, amely magatartási kódexet is tartalmazhat; ajánlások a munkavállalók javadalmazására és javadalmazására, biztosítva a munkavállalók egyenlő jogait, a véleménynyilvánítás szabadságát; a környezetvédelemre, a munkahelyi egészségre és biztonságra vonatkozó szabályok és előírások; normák és szabályok, amelyek előírják az előállított áruk és szolgáltatások minőségének javítására irányuló állandó aggodalmat, elfogadható árpolitikát folytatva; a prioritásokat meghatározó szabályok és rendeletek jótékonysági tevékenységek; programok a vezetők tájékoztatására, képzésére és oktatására a vállalati kapcsolatokról. Mindez szükséges eleme a vállalkozás vállalati kultúrájának kialakulásához.

Vélemények és csoporton belüli kohézió. Széteső - a közös közvélemény hiánya, széthúzás és konfliktus. 3) A szervezetben uralkodó értékek tartalma Ennek alapján a szervezet vállalati kultúrája "személyiség-orientált" és "funkció-orientált". Személyiség-orientált-megragadja az önmegvalósítás értékeit és ...

Személyzeti magatartás Fontolja meg, milyen eredményeket érhetünk el a vállalati kultúra befolyásolása során. Szervezeti kultúra menedzsment eredményei (erős szervezeti kultúra) A menedzsmentelméletben van egy "hatások a szervezeti kultúrában" kifejezés. Bármely szervezet diagnosztizálásakor általában a nyugati üzleti iskolák fejlesztéseit használják, amelyek vezető szakértői ...

A VÁLLALATI KULTÚRA KAPCSOLATA ÉS A SZERVEZET TEVÉKENYSÉGÉNEK HATÉKONYSÁGA

vállalati kultúra hatékonysági szervezet

Bevezetés

A vállalati kultúra és a szervezeti teljesítmény elméleti alapjai

1 A szervezet hatékonyságának fogalma

2 A vállalati kultúra fogalma és szerkezete

3 A vállalati kultúra típusai és típusai

A szervezet és a vállalati kultúra hatékonyságának elemzése a Norilsk Avia JSC és a Krok Incorporated CJSC példáján

1 A Norilsk Avia JSC jellemzői és általános információi

2 A CROC Incorporated CJSC jellemzői és általános információi

3 A kapott eredmények elemzése és értelmezése

1 A vállalati kultúra kialakulását befolyásoló tényezők

Következtetés

Bevezetés

Manapság az üzleti élet nem áll meg, egyre több új szervezet jelenik meg, cégek és vállalkozások nyílnak meg, a régiek pedig növekednek és fejlődnek. Mindenki a lehető leggyorsabban és leghatékonyabban szeretné elérni céljait. Valaki az újítások felé fordul, valaki a régi iskolákban és elméletekben keres választ. Különböző forrásokban számos meghatározás és fogalom található, amelyek leírják egy ilyen kifejezés, mint szervezet, lényegét. Valamennyien bizonyos fokig kiegészítik egymást. De ha megadja a legerősebb definíciót, akkor a szervezetet két vagy több személy vagy embercsoport egyesülésének nevezhetjük közös célok elérése érdekében.

A legértékesebb erőforrások most az idő és az információk. De lehetséges -e elsajátítani ezt az erőforrást a legfontosabb nélkül? Ember nélkül. Mennyire fontos, hogy egy jó csapat legyen a parancsnoksága alatt, egyetlen csapat? Röviden ennyire fontos a vállalati kultúra szerepe a szervezet céljainak elérésében?

Ez a végső minősítő munka a szervezet hatékonysága és a vállalati kultúra közötti kapcsolatot vizsgálja. Egy időben a vállalati kultúra nem kevésbé összetett és sokrétű fogalom, mint maga a szervezet. A vállalati kultúra egy menedzsment folyamat, amely a személyzettel való együttműködésre összpontosít. Típusokra és formákra is fel van osztva, leírásának és kialakításának különböző megközelítései vannak. Jellemzői a szervezet tagjainak normái és magatartási szabályai, a konfliktusok megoldása, a csoporttagok interakciója, szerkezete, irányítási rendszere, szokásai, hagyományai. Fontos megérteni: milyen típusú vállalati kultúrák rejlenek ezekben vagy az ilyen típusú szervezetekben, milyen irányban kell dolgoznia annak érdekében, hogy a vállalati kultúra fejlesztése révén elérje a leghatékonyabb teljesítményt egy adott szervezetben.

E probléma kutatása során az egyes szervezetek tevékenységének egyik legfontosabb célját érintjük - a hatékonyság elérését. A vállalati kultúrához való viszony mérlegelésekor szintén az egyik legértékesebb erőforráshoz - az embereinkhez - fordulunk. A magas technológia kora ellenére, és számítógépes technológia, az emberi erőforrásokra mindig lesz kereslet.

A külföldi kutatók munkáiban sokszor felmerült a kérdés, hogy a vállalati kultúra milyen hatással van egy szervezet tevékenységére. Többek között Nyugaton, ahol a kutatások kimutatták, hogy a vállalati kultúra a vállalatok tevékenységének egyik alapja. Végül is ő a meghatározó tényező az alkalmazottak közötti kapcsolatok kialakításában, milyen stabil normák és elvek egyesítik őket. Mindez a szervezet megkülönböztető jellemzője a többihez képest, és kulcsfontosságú annak működéséhez és sikeres fejlődéséhez. E tanulmányok hátterében a hazai ismeretek ezen a területen frissek és nem is olyan régen alakultak ki. E tekintetben a hazai szakemberek módszertani és elméleti tanulmányának hiánya e kérdésben nem ad gyakorlati lehetőséget a vállalati kultúra fejlődésének irányítására, és annak megváltoztatásával és javításával kapcsolatos fő problémák megoldására.

Mindezek arra engednek következtetni, hogy ez a végső minősítő munka az tényleges jelenleg.

Ennek a problémának a tudása gyengeként jellemezhető, különösen a hazai szakértők. Az orosz szerzők kiadásaiban ezt a kérdést általában általános értelemben teszik közzé. Az M.I. tankönyveiben vannak ennek a kérdésnek szentelt részek. Bukhalkova "Személyzeti menedzsment", O.S. Vikhansky "Menedzsment", E.A. Repina E.A. "A menedzsment alapjai", V.А. Spivak "Vállalati kultúra". Ezenkívül a kérdést időszaki kiadványok is felvetik, például a folyóiratokban "A menedzsment elméletének és gyakorlatának problémái", "Kadrovik. Emberi erőforrás menedzsment "," Emberi erőforrás menedzsment "és mások. Külföldi szerzőknek számos további munkája van a vállalati kultúra és kialakulásának problémáinak tanulmányozására, köztük Edgar Shane "Szervezeti kultúra és vezetés", Kim Cameron és Robert Quinn "A szervezeti kultúra diagnosztikája és változása", T. Cotter és J. Heskett.

"Vállalati kultúra" és más szakemberek.

A tanulmány célja- a megszerzett elméleti és empirikus tanulmányok alapján dolgozzon ki egy programot a vállalati kultúra fejlesztésére különböző szervezetek, a szervezet hatékonyságának javítása érdekében.

Feladatok:

1. Kutatás elméleti alapok a tevékenységek hatékonysága és a szervezet vállalati kultúrája.

2. A szervezet tevékenységének és vállalati kultúrájának hatékonyságának elemzése a Norilsk Avia JSC és a CROC Incorporated példáján.

Tárgy Ez a tanulmány a szervezet hatékonysága, amint azt a JSC Norilsk Avia és a CJSC CROC Incorporated példázza.

Tantárgy a kutatás a vállalati kultúra és a szervezet hatékonysága közötti kapcsolat.

Kutatási módszerek:

1. Elméleti - az irodalom elemzése, szintézise és szintézise.

2. Empirikus - a gyakorlati részben végezzen pszichodiagnosztikai kutatásokat módszerekkel, készítsen mennyiségi és minőségi elemzést. Tartalmazzon módszereket a szervezeti vállalati kultúra típusának meghatározására, az adatok minőségi elemzéséhez, használja a kapott adatok összehasonlító elemzési módszerét. Diagnosztikai technikák:

· K. Cameron és R. Quinn OCAI módszertana (versengő értékek keretkonstrukciója) 1;

· A szervezeti kultúra típusának meghatározása Charles Handy2 módszertana alapján.

· A teljesítménymutatók gazdasági elemzése.

A dolgozat egy bevezetőből, három fejezetből, egy következtetésből, egy hivatkozáslistából, egy szószedetből és mellékletekből áll. A bevezető a téma relevanciájáról mesél, meghatározza a munka céljait és célkitűzéseit, a kutatás tárgyát és tárgyát, megvizsgálja a probléma tanulmányozásának mértékét, a kutatási módszereket, a dolgozat felépítését és gyakorlati jelentőségét. Az első fejezet a szervezet hatékonyságának koncepciójának tanulmányozásával foglalkozik, valamint a vállalati kultúra típusainak, típusainak és szerkezetének tanulmányozásával. A második fejezet a gyakorlati rész, vagyis a dolgozat gyakorlati megvalósítása. Elemzi az egyes szervezetek tevékenységének hatékonyságát, a Norilsk Avia JSC -ben és a CROC Incorporatedben kialakult vállalati kultúrát, és összehasonlítja azokat. A harmadik fejezet módszertani ajánlásokat tartalmaz, és a vállalati kultúrát a vállalat hatékonyságának javítására szolgáló eszköznek tekinti, és feltárja azokat a tényezőket is, amelyek befolyásolják a vállalati kultúra kialakulását. A következtetésként az elvégzett munkára vonatkozó következtetéseket ismertetjük, és általános ajánlásokat adunk a vizsgált témára vonatkozóan.

1. Elméleti tanulmány a vállalati kultúra alapjairól és a szervezet hatékonyságáról

1.1 A szervezet hatékonyságának fogalma

Így vagy úgy, minden emberi tevékenység előbb -utóbb szembesül a hatékonyság problémájával. Ez annak köszönhető, hogy minden erőforrás korlátozott. De ugyanakkor az a vágy, hogy minél több terméket állítsanak elő ezen erőforrások felhasználásával, maximális időmegtakarítással. A hatékonyság problémájának első pontja pedig az a kérdés, amely az előállítandó termékek vagy szolgáltatások megválasztására vonatkozik. Végül is ezt a választást meg kell hozni, hogy a tevékenységet az erőforrások legkedvezőbb elosztásával lehessen végrehajtani, figyelembe véve azok szükséges mennyiségét.

Számos feladat függ a hatékonyság szintjétől; ezek közé tartozik: az infláció csökkentése, az életminőség, a lakosság munka- és pihenési feltételei, valamint a gyors gazdasági növekedés3.

A hatékonyság nem nevezhető abszolút objektív tulajdonságnak, mert olyan becsléseken múlik, amelyek nem mindig értelmezhetők egyértelműen. És ennek oka: a hatékonyság fogalma a latin "effectus" szóból származik - teljesítmény, cselekvés. És kezdetben ez a koncepció a technológiára és a technológiára vonatkozott, miközben az elvégzett munka mértékét az elfogyasztott energiához viszonyítva, vagy bármely folyamat tényleges és lehetséges eredménye közötti arányt jelölte. A hatékonyság fogalmának magyarázatára példaként említhetjük a következőket: ha összehasonlítjuk a gőzgépet a dízelmotorral, akkor úgy gondoljuk, hogy az első kevésbé lesz hatékony, mivel sok energia pazarlódik benne . De a fizika szempontjából ez az energia is tud némi munkát végezni, ami viszont szintén hasznos lehet. Ebből következik, hogy a hatékonyság nemcsak tisztán technológiai tulajdonság, hanem értékelő kategória is.

Később a hatékonyság fogalma a gazdasági tevékenységre is alkalmazhatóvá vált, ahol figyelembe vették a termelési folyamat hatékonyságát6. A termelt termékek viszonya volt ahhoz, ami a termeléshez szükséges, vagyis mit termelünk és mennyi erőforrás szükséges ehhez.

ÉS gazdasági aktivitás még világosabban fejezi ki azt a tényt, hogy a hatékonyság fogalmának jellege értékelő. Végül is ez az eredmény értékének aránya a költségek értékéhez, és a becslések változásával is változik.

Visszatérve a fizikából származó példánkhoz, összefoglalhatjuk. Ha növeljük az olaj értékét, szemben a szénnel, akkor gőzgépet kaphatunk, amely a szénnel dolgozva hatékonyabbá válhat, mint a dízel. A drága üzemanyag miatt a dízelmotort egyszerűen nem fogják használni. Nincs olyan folyamat, amely egyértelműen hatékony vagy egyértelműen hatástalan volt, mert értékelése a céltól függ.

Ezenkívül a hatékonyság meghatározásának egyik legfontosabb tényezője a szervezet célja és annak elérésének módja. Ha a célt a lehető legrövidebb idő alatt és a legkevesebb erőforrás -ráfordítással érik el, akkor beszélhetünk a szervezet hatékony működéséről.

A gazdasági hatékonyságot a dinamizmus és a történetiség tulajdonságai jellemzik. A történelmi fejlődés során a kérdés változatlan maradt: mennyi a költségek és az erőforrások ára a végső termelési eredmény eléréséhez. Ez alapján azt a következtetést vonhatjuk le, hogy a hatékonyság számszerűsítésének modellje a gazdasági eredmények és a költségek, erőforrások kapcsolata. Az egyéni dolgozók, a munka kollektívája és a társadalom egésze azzal a feladattal szembesül, hogy a végeredményt a kezdeti költségek mellett növeljék, vagy a végeredmény egységenkénti költségeit és erőforrásait csökkentsék. Ezt a feladatot és a kapcsolódó célokat, valamint azok elérésének módjait részletesebben megvizsgálják a gazdaságtudományokban és a tudományágakban.

A termelési hatékonyság mérésére minden társadalmi területen hasonló alapelvek érvényesek. Változhatnak, saját sajátosságaik lehetnek, amelyek a mérés helyével, idejével és céljával, valamint a gazdasági kapcsolatok jellegével magyarázhatók.

A gazdasági hatékonyság elsődleges kritériuma az erőforrás- és költségegységre jutó nyereség növekedése, a minőség megőrzése és a versenyképesség növelése mellett, mivel a profit a piacgazdaság középpontjában áll.

Érdemes kétféle hatékonyságot is megjegyezni. Általános és összehasonlító hatékonyságra oszlanak. Általános vagy abszolút hatékonyságot használnak az általános gazdasági eredmények és hatékonyság értékeléséhez és elemzéséhez a gazdaság különböző szintjein egy bizonyos ideig és dinamikában, hogy összehasonlítsák a hatékonyság szintjét a vállalkozások és régiók között. Az összehasonlító vagy relatív hatékonyságot kiszámítják és elemzik, amikor az elfogadott termelési, gazdasági, műszaki és szervezési döntéseket indokolják, hogy az alternatív lehetőségek közül a legjobbat válasszák ki.

A szervezet tevékenységének hatékonyságáról a legmegbízhatóbb kép bemutatásához három kritériumot különböztetünk meg: térfogati, végső és társadalmi eredményeket.

A térfogati mutatók kritériuma a kiinduló adatok, amelyek az előállított termékek természetes mennyiségeiből, az építési és szerelési munkák mennyiségéből, a feldolgozás standard költségéből stb.

A végeredmények a következők: termelési és gazdasági tevékenységek a menedzsment különböző szintjein, kielégítve a piaci igényeket és a minőségi termelési struktúrát, beleértve a nemzeti jövedelmet, a nettó termelést, a bruttó nemzeti terméket, a nyereséget, a költségcsökkentésből származó megtakarításokat, a megfelelő áron történő értékesítést, a termelési létesítmények és eszközök üzembe helyezése, a termékek és szolgáltatások minősége.

A szervezeti tevékenységek hatékonyságának felmérésében fontos helyet foglalnak el a társadalmi eredmények, mivel ezek jellemzik, hogy a termelési és gazdasági tevékenységek eredménye hogyan felel meg a társadalmi céloknak, a csapat társadalmi követelményeinek, valamint a személyes fontosságnak. tényező a gazdaság fejlődésében. És ez pontosan összefügg azzal, hogy az emberek létfontosságú tevékenysége mind a termelés területén, mind azon kívül folyamatosan összefügg a társadalmi eredményekkel.

A termelők gazdasági érdekei szorosan kapcsolódnak a társadalmi eredményekhez: minél magasabbak a gazdasági eredmények, annál magasabbaknak kell lenniük a társadalmi eredményeknek, és fordítva. A társadalmi eredmények a következők: az életszínvonal emelkedése (bérek, reáljövedelmek, megélhetési bér, lakásellátás, orvosi ellátás szintje, általános műveltség és szakmai szinten munkavállalók), a szabadidő és felhasználásának hatékonysága, a munkakörülmények (a sérülések csökkentése, a személyzet változása, a lakosság foglalkoztatottsága), a környezet állapota és a termelés hatása az ország és a régió környezeti helyzetére. Azt is meg kell érteni, hogy a társadalmi mutatókat és azok kölcsönös hatását a gazdasági eredményekre nem lehet mindig pontosan számszerűsíteni, a célok közvetett értékelése és rangsorolása gyakoribb.

A költségek osztályozása univerzális és elterjedt a világ gyakorlatában. Tartalmazza: a ledolgozott órák költségeit és a béreket, a nyersanyagok, az anyagok, az üzemanyag, az energia, a termelési eszközök, a tőkebefektetések, a beruházások, a természeti erőforrások, az információs források, a tudás, a kutatási eredmények, a találmányok és a racionalizálási javaslatok költségeit, valamint az időt ( munkaidő, gyártási idő, beruházások, innovációk megvalósításának feltételei, új technológia bevezetése) 16. Mindegyiket felosztják folyó és egyszeri (tőkebefektetési) költségekre, fogyasztott és felhasznált erőforrásokra, egyénileg és összesen.

1.2 A vállalati kultúra fogalma és szerkezete

Ma a legtöbb kutatót nagyon érdeklik a kulturális kérdések és azok sajátosságai a nagy szervezetekben. És sokak számára ismertek azok az okok és tényezők, amelyek befolyásolhatják kialakulását.

A vállalati kultúra az egyik legfontosabb tényező, amely hozzájárul a versenyképesség fokozásához, amely szintén hozzájárul a szervezet új céljainak eléréséhez, és hozzájárul az üzleti fejlődéshez.

De bármennyire is erős a vállalati kultúra jelentősége az üzleti célok elérésében, nagyrészt mégis ez az alapja a vállalat külső imázsának kialakításának. Az innovációk és az innovatív technikák hozzájárulnak ehhez stratégiai fejlesztés szervezetek. Így vagy úgy, kisebb -nagyobb mértékben, de a vállalati kultúra minden szervezetben létezik.

A vállalat vállalati kultúrájának sikeres megszervezésével és az ehhez szükséges erőforrások befektetésével a vállalati kultúra pozitív hatással van a személyzettel való munkára és a szervezet egészére. Az a vállalat, amely ezt a tudást hozzáértően használja fel, előnyökkel jár a versenykörnyezetben, tekintélyt élvez, és vonzó az új alkalmazottak, üzleti partnerek és részvényesek számára.

A vállalati kultúra leggyakoribb értelmezése a következő: Ez a meghatározás összefügg azzal a gondolattal, hogy a szervezetet egyfajta közösségnek kell tekinteni, amely közösen érti céljait, helyét, értékeit és viselkedését. Ennek alapján olyan kultúra alakul ki, amelyet a szervezet minden tagja asszimilál, és továbbad az új alkalmazottaknak.

Először azt javasoljuk, hogy részletesebben vizsgáljuk meg a vállalati kultúra fogalmának lényegét. A fogalom két kifejezésből áll: "vállalat" és "kultúra". E két kifejezés használata a közelmúltban, nevezetesen a 90 -es években lépett aktívan a hazai gyakorlatba. És ez összefügg az első vállalatok megjelenésével. A "Corporation" (angolul Corporation - egyesület) több jelentéssel bír:

1. Olyan emberek csoportja, akiket közös szakmai érdeklődés egyesít.

2. A részvénytársaság formája.

Más szóval, egy vállalat alatt olyan emberek csoportját értjük, akik részt vesznek egy probléma megoldásában saját kereteiken belül szakmai tevékenység, egy adott szervezetben.

A "vállalati kultúra" fogalmának második része jelentősebb és kulcsfontosságú szempont. A kultúra e szó általános értelmében azt jelenti: „történelmileg bizonyos szint a társadalom fejlődése, az ember alkotóereje és képességei, az emberek élet- és tevékenységszervezésének típusaiban és formáiban kifejezve az általuk létrehozott anyagi és szellemi értékekben ”. És a legfontosabb rész, amely közvetlenül kapcsolódik a kultúra fogalmához a szervezet kontextusában, a kultúra funkciója, hogy felhalmozza az emberek eredményeit és továbbadja azokat másoknak.

Ezek meglehetősen változatosak lehetnek, és saját jellemzőkkel rendelkeznek, ami sajátos viselkedési stílusuk kialakításához és az adott szervezet alkalmazottai közötti interakcióhoz vezet.

Az első elképzelések a szervezeti kultúra menedzsmentben betöltött szerepéről 1938 -ban jelentek meg. És az egyik legnagyobb menedzsmentelméleti szakemberhez - Chester Irving Barnardhoz - tartoznak, de mélyebben csak a nyolcvanas években kezdtek érdeklődni a szervezeti kultúra iránt az Egyesült Államokban, és ez összefügg a szervezés, a stratégiai menedzsment és a egyéni viselkedés.

Ugyanebben az időszakban a szervezeti kultúra fogalma szorosan kapcsolódik Gert Hofstede holland szociológushoz. Véleménye szerint „a„ szervezeti kultúra ”fogalma az 1980 -as évek eleje óta népszerűvé vált az irodalomban. Nincs egyetlen definíció erre, de minden szerző egyöntetűen egyetért abban, hogy holisztikus, történelmileg meghatározott dologról van szó, amely az antropológusok tanulmányi tárgyaival van kapcsolatban, a társadalom által létrehozott, feltűnésmentes és nehezen megváltoztatható. Ez minden szervezetnek megvan, vagy más szemszögből nézve mi az. " A kutatások a világ több mint hatvan országában folytak. A szavazásokon több mint hatvanezer válaszadó vett részt. A munka négy faktoros értékmodellt eredményezett: individualizmus - kollektivizmus, nagy - kis hatalmi távolság, erős - gyenge vágy a bizonytalanság elkerülésére, maszkulinizáció - feminizáció.

Szintén komoly elméleti és módszertani alapja a vállalati kultúra tanulmányozásának Henri Fayol, Frederic Taylor és O. Sheldock menedzsment elmélete. Megvizsgálták a végrehajtás hatékonyságának javításának módjait menedzsment döntésekúj hagyományok bevezetésével a termelésbe24. A szervezet vállalati kultúrájának fejlődésének pszichológiai alapja olyan tudósok tudományos fejlődése volt, mint E. Mayo, D. McGregor, D. McCleland, A. Maslow. A vállalati kultúra problémájának modern megfontolása tükröződik S.V. Vaszilenko, I. V. Grosheva, D.V. Demina, Yu.D. Krasznovszkij, V.A. Spivak és még sokan mások.

Hagyományosan a vállalati kultúra három szintje létezik:

1. Alapszint - olyan feltételezések, amelyek a szervezet tagjai között a közös cselekvések személyes sikeres tapasztalatai alapján merülnek fel, és a legtöbb esetben eszméletlenek, egyfajta légkör, amelyben mindenki van, de a szokásos állapotban nem veszik észre . Ezeket az alapvető feltételezéseket nehéz felfogni, még a szervezet tagjai számára is, anélkül, hogy külön hangsúlyt fektetnének erre a kérdésre. Ezek a rejtett és megbízható feltevések irányítják az emberek viselkedését azáltal, hogy segítenek a vállalati kultúrát jellemző tulajdonságok felismerésében.

2. A felszíni szint inkább a vállalati kultúra fizikai megnyilvánulása, amely magában foglalja: vállalati szimbólumokat, logót, vállalati részleteket, elemeket, cégzászlót, himnuszt és még sok mást. Néha a társaság alapításával kapcsolatos legendákat, mítoszokat és történeteket is felületes szintre emlegetik.

3. Felszín alatti szint - tartalmazza a szervezet értékeit, normáit, kódját, mindent, ami a mindennapi életben vezetheti az alkalmazottakat. Az értékek és hiedelmek felfogása tudatos, és az emberek akaratától függ. A kutatók gyakran erre a szintre szorítkoznak, mivel a következő szint szinte leküzdhetetlen nehézségekkel jár.

Egyes forrásokban megtalálható a vállalati kultúra részletesebb struktúrája is, kiemelve annak következő összetevőit:

1. Viselkedési stílusok. Ez a tétel sajátos hagyományokat, nyelvet, kommunikációs stílust és hasonló szertartásokat tartalmaz, amelyek relevánsak a szervezet tagjai számára. Mint fontos elem Példaként és referenciapontként szolgálhat az a karakter, aki olyan tulajdonságokkal rendelkezik, amelyek egy adott kultúra számára rendkívül értékesek. A munkavállalók viselkedését különféle képzési és kontrollintézkedések sikeresen korrigálják, de csak akkor, ha az új magatartási minták nem ütköznek a vállalati kultúra fent leírt összetevőivel.

2. A szervezet pszichológiai légköre. Ez uralkodó és viszonylag stabil lelki légkört képvisel, amely meghatározza a csapattagok egymáshoz és a munkához való viszonyát.

3. Világnézet. A közös tevékenységek sikeres végrehajtásához a munkavállalóknak nem szabad komoly világnézetbeli különbségeknek lenniük. Ellenkező esetben szervezeten belüli ellentmondásokhoz és konfliktusokhoz vezethet. De nyilvánvalóan nagyon nehéz radikálisan megváltoztatni az emberek felfogását, és ez külön erőfeszítéseket és időt igényel, hogy egyesítse a különböző világnézetű emberek érdekeit. Bár néha még nem minden ember képes megmagyarázni a viselkedésének alapelveit.

4. Normák - a szervezet által alkalmazottaival szembeni formális és informális követelmények összessége.

5. Vállalati értékek, ide tartoznak a szervezeti élethez kapcsolódó, az alkalmazottak lelki élete szempontjából fontos tárgyak és jelenségek. Az értékek összekötő szerepet töltenek be a szervezet kultúrája és az egyén lelki világa között.

Néha az értékek a szervezet munkaerejében bekövetkező jelentős változások ellenére is fennmaradhatnak. Ezzel szemben az új tehetségek képesek újításokat hozni, és új perspektívát látni a szervezet értékeiről.

A szervezet vállalati kultúrája nem nyilvánulhat meg ezen elemek egyikeként, csak ezek kombinációja képezheti a legteljesebb képet a kultúráról egy adott szervezetben. De a kultúra számos elemét a kívülállók nehezen észlelik30.

A szervezetben eltöltött első hetekben nem mindig lehet megérteni a vállalati kultúra minden olyan aspektusát, amely meghatározza az emberek cselekedeteit és viselkedését. A szervezetbe érkező minden alkalmazottnak egy bizonyos szocializációs eljárást kell végrehajtania, amely során hónapról hónapra megérti a vállalati kultúrát alkotó legapróbb árnyalatokat31.

Ennek vagy az adott kultúrának a megkülönböztető jellemzője az őt alkotó alapvető jellemzők prioritása, jelezve, hogy mely elvek legyenek az alapok abban az esetben, ha ellentétes a különböző összetevői között. Bármely szervezetben potenciálisan sok szubkultúra létezik. Valójában ezen szubkultúrák bármelyike ​​meghatározóvá válhat.

1.3 A vállalati kultúra típusai és típusai

Általában a vállalati kultúra kialakulása egy szervezetben olyan emberekkel kezdődik, akik valamilyen módon befolyásolják a csapat többi tagját. Ez a befolyás a legkarizmatikusabb személyek viselkedésén, szokásain, viselkedésén és szabályain keresztül gyakorolható. Más alkalmazottak elkezdik másolni ezt a viselkedést, néha észre sem veszik. Így terjed a vállalati kultúra a csapat között. És vannak olyan szokások és hagyományok, amelyek minden alkalmazottban rejlenek.

De bizonyos, helyesen kiválasztott megközelítés nélkül a vállalati kultúra nem hozza meg a várt eredményt. Ennek biztosításához ismernie kell a következő fogalmakat: a vállalati kódex alapjai és a vállalati kultúra elemeinek használata a reklámanyagokban. Ez vezetheti a vállalatot olyan célok eléréséhez, mint a szervezet önfenntartása és önfejlesztése.

Egyes szervezetekben a vezetők stratégiai szempontból használják a vállalati kultúrát, hogy az osztályokat közös célok felé irányítsák, motiválják az alkalmazottakat kezdeményezésre és kommunikációs kapcsolatok kiépítésére.

Számos terület lehet prioritás a vállalati kultúra szervezeten belüli kialakítására irányuló stratégia kialakításakor:

· Munkaszervezés és fegyelem;

· Senioritás és hatalom;

· Az információ terjesztésének és cseréjének módjai és minősége;

· A vezetői és felügyeleti pozíciók kiválasztási kritériumai;

· A vezetői pozíciók és a különböző osztályok szerepe és funkciói;

· Döntési folyamatok;

· A munka hatékonyságának értékelése;

· Az alkalmazottakhoz való hozzáállás;

· A munkavállalók és a vezetőség közötti kommunikáció módjai.

Ezen adatok alapján a vállalati kultúrák sokféle tipológiája és osztályozása létezik, amelyek a vezetési stíluson, a csoporttagok viselkedésén stb. De figyelembe véve a tanulmányban nem használt módszereket, az alábbiakban csak két lehetőséget tekintünk a vállalati kultúra típusokra és típusokra való felosztására.

A vállalati kultúrák típusai

A vállalati kultúráknak négy fő típusa létezik. Különböznek a hatalom elosztásának módjaiban, a különböző feladatok iránti orientációban, a felépítésükben és a szerepek kiosztásában. Ezek a típusok a következők:

· Szerepkultúra;

· A hatalom kultúrája;

· A feladat kultúrája;

· A személyiség kultúrája.

Szerepkultúra - ezt a típust a szerepek szigorúan funkcionális megoszlása ​​és a területek specializációja jellemzi. Hatékonyságát szabályrendszer, teljesítményszabványok és normák biztosítják. Itt nem a személyes tulajdonságok játszanak fontos szerepet, hanem a szerkezetben elfoglalt pozíció. Egy ilyen szervezet sikeresebb a stabilitásban. A szerepkultúra szigorúan tervezett szervezet. Hajlamos szigorú funkcionális területekre osztani, például a pénzügyi osztályra, az értékesítési osztályra, amelyeket a menedzsment felülről koordinál. Az egyéneket kiválasztják a szerep betöltésére, a személyiség erejét rosszallják, és a szakember erejét csak a megfelelő helyen értékelik. Ez a kultúra a munka és a felelősség hatékony elosztásával hatékony, és nem az egyének befolyásától.

Az alkalmazottak számára a szerep-alapú kultúra biztosít biztonságot és lehetőséget arra, hogy hozzáértő szakemberként bizonyítsanak. De ez a kultúra romboló hatású a hatalomorientált és önirányító alkalmazottak számára, azok számára, akiket jobban érdekelnek az eredmények, mint a módszerek.

A hatalom kultúrája - ezt a típust a vezető modellje és képességei, személyes tulajdonságai jellemzik, ő a hatalom forrása. Ezt a fajta kultúrát merev hierarchikus struktúra jellemzi. Ilyen kultúra példája gyakran a kicsi szervezetek, amelyek ingatlanokkal, kereskedelemmel vagy pénzügyekkel foglalkoznak.

Ezek a szervezetek meglehetősen rugalmasak a piacon, de nagyon függenek a vezető döntéshozatalától. A személyes hatalom mellett azonban az erőforrások jelentős erőt képviselnek az ilyen típusú kultúrában.

A hatalmi kultúrában való hatékony létezéshez a munkavállalónak magabiztosnak, eredményorientáltnak kell lennie, képesnek kell lennie kockázatvállalásra, kellően keménynek és versenyképesnek kell lennie.

Kihíváskultúra - Ennek a kultúrának a célja a problémamegoldás és a projekt megvalósítása. A kijelölt feladatok hatékony teljesítéséhez a munkavállalók magas szakmai felkészültsége és csoporthatása szükséges. A fő hatáskör az, aki jelenleg a vezető tevékenységi terület szakértője, és aki a lehető legtöbb információval rendelkezik. Ez a kultúra hatékony a vészhelyzeti piaci igények esetén. Ennek a kultúrának különös hangsúlyt fektetnek a befejezés sebességére. A kihíváskultúra célja, hogy javítsa a teljesítményt, integrálva a munkavállaló személyes céljait a szervezet céljaival. Ebben a kultúrában a csapat eredménye a céljai fölé kerül. Itt is a szakértő ereje a fontosabb, nem a személyiség. A hatás itt szélesebb, mint más típusú vállalati kultúrákban.

A piacon a feladatok kultúrájával rendelkező szervezet rendkívül alkalmazkodó. Ezért a feladat kultúrája alkalmas ott, ahol a termék élettartama mulandó, és ahol fontos a reakció sebessége.

Személyiségkultúra - az ilyen típusú kultúrában rejlő szervezet egyesíti az embereket, hogy elérjék saját céljaikat, és ne oldjanak meg semmilyen problémát. A hatalom az erőforrások rendelkezésre állásán, a profizmuson és a tárgyalási képességen alapul.

Ez a fajta kultúra nagyon szokatlan. Nem mindenhol látható. Ennek a kultúrának a fő alakja a személyiség. A struktúra és a szervezet csak a szervezetben lévő személyek kiszolgálására és segítésére létezik. Ez a fajta kultúra nagyon ritkán található, mert a szervezeteknek általában valamilyen vállalati céljaik vannak, amelyek meghaladják a szervezet tagjainak személyes céljait.

Annak ellenére, hogy ez a fajta személyiségkultúra ritkán fordul elő, gyakran vannak olyan személyek, akik tipikus szervezetekben dolgoznak, de inkább ezt a fajtát részesítik előnyben (tanácsadók kórházakban, építészek a helyi tanácsokban). Őket nem annyira érdekli a szervezet céljainak megvalósítása, inkább valamilyen előny a munkáltató számára. Inkább érdekli őket a saját dolguk elvégzése.

A vállalati kultúrák típusai

A vállalati kultúra típusainak figyelembevételéhez a versengő értékek modelljét használják, amelyet K. Cameron és R. Quinn külföldi kutatók dolgoztak ki. Több mint 10 éve tesztelték, és megtalálták gyakorlati használat ezer szervezetben az Egyesült Államokban és Nyugat -Európában. A négy vállalati típuson alapul, amelyek a legtöbb vállalatnál a leggyakoribbak: klán, adhokratikus, (néha részvételnek nevezik), bürokratikus (vagy hierarchikus), piaci (vagy vállalkozói).

Klán.

Nagyon barátságos munkahely, ahol sok közös dolog van az emberekben. A szervezetek olyanok, mint a nagycsaládok. Vezetőiket vagy vezetőiket pedagógusként, sőt talán szülőként is felfogják. A szervezetet elkötelezettség, hagyomány, nagy elkötelezettség őrzi. A személyes fejlődés hosszú távú előnyeire összpontosít, kiemeli a csapat rendkívüli összetartását és morálját. A sikert a fogyasztók iránti kedvességben és az emberek iránti törődésben mérik. A szervezet ösztönzi a csapatmunkát, az emberi részvételt az üzleti életben és a konszenzust.

Adhokratikus (részvételi).

Dinamikus vállalkozói és kreatív munkahely. Az emberek hajlandók kockázatot vállalni. A vezetőket innovátoroknak és kockázatvállalóknak tekintik. A szervezet összekötő eleme a kísérletezés és az innováció iránti elkötelezettség. Hangsúlyozzák a frontvonalú cselekvés szükségességét. Hosszú távon a szervezet a növekedésre és az új erőforrások megszerzésére összpontosít. A sikert a termelés, az egyedi és új termékek és / vagy szolgáltatások biztosítása, valamint ezen a piacon való vezetés határozza meg46. A szervezet ösztönzi a személyes kezdeményezést és a szabadságot.

Hierarchikus (bürokratikus) kultúra.

Nagyon formális és strukturált munkahely. Amit az emberek tesznek, azt az eljárások ellenőrzik. A vezetők büszkék arra, hogy racionális koordinátorok és szervezők. Fontos fenntartani a szervezet szisztematikus tevékenységét. A szervezetet formális szabályok és hivatalos irányelvek egyesítik. A szervezet hosszú távú gondja a stabilitás biztosítása és a költséghatékony műveletek zökkenőmentes lebonyolítása. A sikert az ellátás megbízhatósága, a zökkenőmentes menetrend és az alacsony költségek határozzák meg. A munkavállalók vezetése a munkahelyi biztonsággal és a hosszú távú kiszámíthatósággal foglalkozik.

Piaci (vállalkozói) kultúra.

A szervezet eredményorientált, a fő gond a kijelölt feladat teljesítése. Az emberek céltudatosak és versengnek egymással. A vezetők kemény vezetők és kemény versenytársak. Igényesek. A szervezetet összeköti a győzelem. A hírnév és a siker közös gond. A kilátás középpontjában a versenyképes cselekvések, a kijelölt feladatok megoldása és a valódi célok elérése áll. A sikert a piacra jutás és a piaci részesedés határozza meg. Fontos a versenyképes árképzés és a piacvezetés. A szervezeti stílus kemény vonal a versenyképesség szempontjából47.

Következtetések az 1. fejezethez

A vállalati kultúra erősen vitatott fogalom, amely számos formát és megnyilvánulást tartalmaz. A vállalati kultúra egyetlen osztályozása és tipológiája nincs. Sok szerző különböző kritériumok szerint sok típusra osztja, és ennek megértésére is számos megközelítés létezik. Nem mondható azonban el, hogy a szervezetben nincs vállalati kultúra. Különböző szervezetekben a maga módján nyilvánul meg, és sajátos jellemzőkkel rendelkezik. Lehet, hogy rosszul van kifejezve, vagy nem fejlett, de minden szervezetben létezik.

A vállalati kultúra társadalmilag progresszív formális és informális szabályok rendszere, tevékenységi normák, szokások és hagyományok, egyéni és csoportos érdekek, az adott alkalmazottak viselkedésének jellemzői szervezeti struktúra, vezetési stílus, a munkavállalók munkakörülményekkel való elégedettségének mutatói, a kölcsönös együttműködés szintje és a munkavállalók egymással és a szervezettel való összeegyeztethetősége, fejlődési kilátások stb. Különféleképpen alakítható és változtatható: gyakorlati tevékenységek, a fej tevékenységét, mesterséges alakítást vagy annak rovására természetes kiválasztódás a vezető és a csapat által bevezetett legjobb normák, szabályok és szabványok. A vállalati kultúra szintén szorosan összefügg a szervezet küldetésével és céljaival, mivel ezek a vállalati kultúrát alkotó normák, szabályok és elvek forrásai. Ugyanakkor ugyanezek a célok határozzák meg az elvárásokat a végeredmény a szervezet tevékenységeit, ami a hatékonyságban is megmutatkozik.

A hatékonyságot viszont számos mutató határozza meg, és megköveteli a szükséges számításokat. A hatékonyság fogalma a piacgazdaság legfontosabb kategóriái közé tartozik. Ez tükrözi a szervezetben zajló irányítási folyamatokat, mivel kifejezi a kitűzött célok megvalósításának mértékét. A hatékonyság a végrehajtás különböző szintjein nyilvánul meg termelési folyamatok... Ebben az esetben a szervezet hatékonyságának felmérése az egyik legfontosabb feladata. Az a menedzser, aki információval rendelkezik a szervezet teljesítménymutatóiról, képes helyesen megjósolni és végrehajtani a termelést, ami a szervezetet sikerhez vezeti. A szervezet hatékonyságának mérése érdekében meg kell határozni a gazdasági és társadalmi hatékonyság bizonyos kritériumait.

Figyelembe véve a szervezet hatékonyságát a vállalati kultúra keretein belül, figyelmet kell fordítani a hatékonyság értékelésének meghatározásának társadalmi szempontjaira, valamint a személyzet munkájára.

2. A szervezet és a vállalati kultúra hatékonyságának elemzése a "Norilsk Avia" és a "Croc Incorporated" JSC példáján

2.1 A "Norilsk Avia" JSC jellemzői és általános információi

2014 márciusában az egyedüli részvényes, az OJSC Norilsk Combine úgy döntött, hogy átszervezi az OJSC Taimyr Air Company -t azáltal, hogy elválasztja tőle a CJSC Norilsk Avia -t (2014. 12. 03 -tól az AO Norilsk Avia, a továbbiakban: légitársaság). Az átszervezés pillanata a levált légitársaság állami nyilvántartásba vételének dátuma.

A légitársaságot 2014. július 4 -én jegyezték be a Krasznojarszki Terület 23. számú Szövetségi Adószolgálata körzetközi felügyelősége. Vezérigazgató Légitársaságok - Petrenko Igor Fedorovich. A légitársaság a következő címen található: 663302, Krasznojarszki terület, Norilszk városa, Valek leszállási helye, a fő tevékenység a „Légi szállítási tevékenységek, amelyek nem tartják be az ütemtervet” (OKVED 62.20 kód). A légitársaság TIN 2457077334, OGRN 1142468039075 besorolást kapott. A légitársaság a jogszabályoknak megfelelően jött létre Orosz Föderációés az Orosz Föderáció Polgári Törvénykönyve alapján jár el, Szövetségi törvény"Részvénytársaságokról", az Orosz Föderáció egyéb jogszabályai.

A légitársaság helikopteres szállításra specializálódott, és belföldi piacon működik (Krasznojarszk területének északi részén, a norilszki ipari régió és a Taimyr Dolgano-Nenets területén) önkormányzati kerület).

A légitársaság helikoptereinek fő bázisa a valeki leszállóhely (Krasznojarszki terület, Norilszk város). További bázis a Dudinka leszállóhely (Krasznojarszki terület, Dudinka városa) és a régió számos helikopter -leszállóhelye, amelyeket helikopterek utántöltésére használnak. A légitársaságnak 12 helikoptere van, köztük 11 Mi-8T helikopter és 1 Mi-8MTV helikopter.

A légitársaság működési régiójának földrajzi helyzetének sajátossága a szárazföldi közlekedési kommunikáció gyakorlati hiánya a legtöbb az év ... ja. Ezért a helikopteres repülés az egyetlen közlekedési eszköz egész évben. A regionális gazdasági fejlődés, az adminisztratív szerkezetátalakítás, a légi közlekedés közlekedési infrastruktúrában betöltött szerepe és a légi közlekedési szolgáltatások iránti kereslet jelentős lesz.

A JSC Norilsk Avia elegendő közepes méretű helikopterflottával (Mi-8T és Mi-8MTV) rendelkezik Taimyr egyetlen légitársaságával, amely képes kielégíteni a régió légiközlekedési szolgáltatási igényeit a terület ipari és társadalmi életének minden területén. , valamint gyors reagálás szükségessége esetén.vészhelyzetekre.

A légi szállítás fő megrendelője és a légitársaság fő részvényese Oroszország legnagyobb és a világ egyik legnagyobb színesfém- és nemesfém-gyártású PJSC MMC Norilsk Nickel gyártója.

A légitársaság támogató komplexum a PJSC MMC Norilsk Nickel Group fióktelepeinek és részlegeinek termelési tevékenységében.

A légitársaság fő tevékenységei:

· Járatok teljesítése a PJSC MMC Norilsk Nickel fióktelepei és a társaság csoportja (OJSC Norilskgazprom, OJSC Taimyrgaz, JSC NTEK, LLC Norilskgeologiya és mások) kérésére, repülés végrehajtása számukra forgó személyzet és rakomány, fúráshoz szükséges rakomány és szivattyútelepek és egyéb ingatlanok), állami és önkormányzati szervezetek (intézmények), egyéb szervezetek, egyéni vállalkozók, magánszemélyek;

· (Üzemi és időszakos) repülőgépek karbantartása: Mi-8T, Mi-8MTV, AW119 MKII a repülési információk dekódolásával és elemzésével;

· A légi közlekedés légi üzemanyag -ellátása (járatok);

· Orvosi támogatás a Taimyr Airline OJSC norilszki kirendeltségének, a Norilsk Airport LLC -nek és más szervezeteknek a valeki leszállóhelyen;

· Repülőgépek lízingje (a Taimyr Airlines OJSC Norilsk Branch bérlője).

Földrajzi elhelyezkedésének és az Északi -sarkon túli repülésben szerzett sokéves tapasztalatának köszönhetően a légitársaság a legnehezebb járatokat hajtja végre az Északi -sarkra irányuló egyedi expedíciók kiszolgálása érdekében.

A légitársaság hosszú évek óta szorosan együttműködik a Taimyr Dolgano-Nenets önkormányzati kerület adminisztrációjával, utasokat szállít a helyi légitársaságokon, valamint szállít rakományt, postát a kerület távoli falvaiba, rénszarvas terelést és halászbrigádokat.

Régóta szokássá vált, hogy Taimyr lakói járatokat hajtanak végre, hogy sürgős orvosi ellátást nyújtsanak a Taimyr -félsziget legtávolabbi zugaiba. A Dudinka leszállóhelyen éjjel-nappal szolgálatban állnak a sürgős egészségügyi feladatok.

A légitársaság önállóan biztosítja az üzemanyag -ellátást a repülésekhez és a helikopterek karbantartásához a leszállási helyeken.

A légitársaság személyzetének száma jelentősen csökkent a repülőtéri komplexum áthelyezése, valamint a Valek leszállóhely és a Dudinka leszállóhely személyzetének az Airport Norilsk LLC -hez történő áthelyezése miatt. Tovább Ebben a pillanatban a személyzet létszámát a légitársaságnak, mint a PJSC MMC Norilsk Nickel vállalatcsoport alosztályainak támogató komplexumának a Norilszki ipari régióban és a Taimyr Dolgan-Nenets önkormányzati körzetben meghatározott céljait figyelembe véve optimalizálják, és 220 fő .

A légitársaság megőrizte személyi járatát és technikai lehetőségeit, valamint több mint hatvan éves tapasztalatát a régióban.

A Taimyr repülőgépei az elsők között kezdték el repülni a Mi-8T és Mi-8MTV helikoptereket a sarkkörön túl és a sarkvidéken. A veteránok méltó sorozatban emelték fel a Mi-8T és Mi-8MTV helikoptereken dolgozó szakembereket. A 97 járatos személyzet közül 51 első osztályú. A légiközlekedési mérnöki szolgálat mérnöki állományából 25 főből 17 fő rendelkezik 1 kategóriájú szakemberrel. A légiközlekedési mérnöki szolgálat műszaki személyzetének 73 főből - 7 fő a 6-7, 29 fő az 5. kategóriás szakember.

A légitársaság repülési és mérnöki személyzete egyedülálló a szakmai képzés szempontjából.

A légitársaság részlegeinek megfelelő működésének biztosítása érdekében szükség van a repülési és mérnöki személyzet cseréjére.

A légitársaság repülési és mérnöki személyzetének átlagos életkora 50-55 év - ez az emberi test fizikai képességeinek határa a repülőgép -irányítás sajátos körülményei között. Ugyanakkor a szükséges szakemberek beáramlása nem következik be, a légiközlekedési profil felső és középfokú oktatási intézményeinek számának csökkenése miatt, felkészítve a fiatalokat ezekre a specialitásokra az érettségire. A feladatot tovább bonyolítja az a tény, hogy a repülési személyzet képzési időszaka a távoli északi (ég sarkkörön túli) nehéz éghajlati viszonyok között történő repülések elvégzésére 7-10 év.

Ez nemcsak a légitársaság, hanem az Orosz Föderáció polgári légiközlekedési ágazatának problémája is. Mindez negatívan befolyásolja a repülés biztonságát, ezért a légitársaság nagy figyelmet fordít a személyzet rotációjára, és ezt a munkát folyamatosan végzik. Így végeznek rendszeresen munkát felső- és középfokú szakirányú szakemberekkel oktatási intézmények légiközlekedési profil, hogy ezen intézmények végzőseit vonzza a légitársaságba. Továbbá a PJSC "MMC" meglévő keretei között

A "Norilsk Nickel" programokat, a "szárazföldről" meghívott polgári repülés fiatal szakembereinek szociális támogatási intézkedéseit hajtják végre.

A légi fuvarozási piacon jelenleg válság van, amely a légiközlekedési ágazat nehéz pénzügyi helyzetével jár, és amelyet számos objektív okok, ami a bevételek csökkenését és a légitársaságok költségeinek növekedését vonja maga után:

· A világpiacon: a terrorista támadásoktól való félelem, a nagysebességű vasúti közlekedés fejlesztése, az "olcsó" fapados légitársaságok széles körű alkalmazása;

Az orosz légi szállítási piacon: magas olajárak, csökkent belföldi és nemzetközi légitársaságok forgalma, nagyfokú verseny a belföldi jövedelmező szállítási vonalakon, alacsony orosz versenyképesség (az elavult berendezések cseréjének képtelensége a termelés képtelensége miatt) korszerűbb repülőgépek gyártása vagy azok megvalósításának magas költségei miatt), fejlett földi infrastruktúra hiánya;

· A regionális piacon: a kőolajtermékek magas árai, a légi szállítás iránti kereslet csökkenése az Orosz Föderáció egész gazdaságában és regionális szinten is tapasztalható stagnálás miatt. A fő országos és regionális kockázatok az állam politikájához és az olaj- és gáziparra gyakorolt ​​befolyásának mértékéhez, valamint ezen iparágak fejlettségi szintjéhez kapcsolódnak, mivel a gázipari vállalkozások az egyik a légiközlekedési szolgáltatások fő fogyasztói.

A légitársaság monopólium a norilszki ipari régióban és a Taimyr Dolgan-Nenets önkormányzati régióban. A helyzet megváltozhat, amint azt korábban említettük, az Orosz Föderáció helikopterforgalmának csökkenő tendenciája és az orosz légitársaságok nemzetközi projektekben való részvételének kizárása miatt. E tekintetben megjelennek a légitársaságok, amelyek a túlélés érdekében kénytelenek új légiközlekedési piacokat keresni más régiókban, ezáltal versenyt teremtve a légitársaság számára.

A légitársaság bevétele 2015 -ben 634,390 millió rubelt tett ki (2.1.1. Táblázat).

Táblázat: 2.1.1

A Norilsk Avia JSC bevétele 2015 -re

Mutatók
repülőgép -lízingből	520,619 millió rubel
kereskedelmi légi közlekedésből és légi munkából	70,393 millió rubel
tevékenységekből, hogy a repülőgépet repülőgép -üzemanyagokkal és kenőanyagokkal lássák el a leszállási helyeken: Valek, Dudinka és Fakel, figyelembe véve az előző évi bevételt (az előző évek nyeresége)	25,548 millió rubel
tevékenységtől karbantartás Repülőgépek a Valek és Dudinka leszállóhelyeken, figyelembe véve az előző évben kapott bevételt (előző évek nyeresége),	12,080 millió rubel
harmadik felektől származó egészségügyi tevékenységektől a valeki leszállóhelyen	0,536 millió rubel
Egyéb bevételek	5,214 millió rubel
	634,390 millió rubel

A légitársaság kiadásai 2015 -ben 702,293 millió rubelt tettek ki (2.1.2. Táblázat).

Táblázat: 2.1.2

A JSC Norilsk Avia 2015. évi kiadásai

A légitársaság fő célja jelenleg az, hogy stabilizálja a kereskedelmi légiközlekedési és légiközlekedési munkák (helikopterek használatához kapcsolódó munkák) volumenét, ezt követően pedig, ha lehetséges, a növekedés miatt:

Az erőfölény fenntartása a régióban a földrajzi helyzet sajátossága, amely, mint korábban említettük, a szárazföldi közlekedési kommunikáció gyakorlatilag hiánya az év nagy részében. A terület ezen sajátosságai alapján a légi közlekedés az egyetlen egész éves közlekedési eszköz;

A törzsvásárlók érdeklődésének növelése a díjszabási politika javításával és végrehajtásával (téli és nyári tarifák bevezetése), az Ügyfél ösztönzése a légiközlekedési szolgáltatások nyári növelésére.

Ugyanakkor az Északi -sark erőforrás -potenciáljának legteljesebb feltárására irányuló stratégiai tervek lehetővé teszik a légitársaság számára, hogy optimizmussal tekintsen a jövőbe. Új ügyfelek bevonása projektekbe a Taimyr-félsziget területén, ahol a gázolaj és szénlelőhelyek, valamint azok, akik részt vesznek az Orosz Föderáció kormánya által kezdeményezett, az Orosz Föderáció sarkvidéki övezetének fejlesztésére vonatkozó stratégia végrehajtásában, amely természetesen lehetővé teszi a jövőben a helikopterforgalom növelését .

Bizonyos elvárások a Taimyr -félsziget turizmusának fejlődéséhez is kapcsolódnak - a légitársaság belföldi turizmusa a kereskedelmi légi forgalom növekedésének egyik tényezőjévé válhat. Ennek az iránynak a kilátásai növekedni fognak a régió turisztikai infrastruktúrájának javulásával.

E tervek és projektek biztosításához elegendő erőforrással kell rendelkezni: technikai képességekkel és repülési technikai személyzettel.

2.2 A CROC Incorporated CJSC jellemzői és általános információi

A CJSC CROC Incorporated -t (a továbbiakban: Társaság, CROC, a társaság) 1992. május 6 -án jegyezték be a Moszkvai Állami Intézmény regisztrációs kamara. A társaság vezérigazgatója Borisz Leonidovics Bobrovnikov. A Társaság központi irodája Moszkvában található. A postai és tényleges cím: 111033, Moszkva, st. Volochaevskaya, 5, bldg. 1 A fő tevékenység: számítógépek és perifériák nagykereskedelme (OKVED kód 51.64.2). A vállalathoz TIN 7701004101, OGRN 1027700094949 került.

A Társaságot az Orosz Föderáció jogszabályainak megfelelően hozták létre, és az Orosz Föderáció Polgári Törvénykönyve, a "Részvénytársaságokról szóló szövetségi törvény" és az Orosz Föderáció egyéb jogszabályai alapján működik.

A társaság több mint 20 éve működik az orosz piacon. Ma a tíz legnagyobb informatikai szolgáltatásokra szakosodott vállalat egyike és Oroszország első három tanácsadó vállalata.

A CROC az elektronikus dokumentumkezelő rendszerek, a távközlés, a videokonferencia és az adatközpontok (adatfeldolgozó központok), épületek és építmények infrastruktúrájának kiépítésére irányuló komplex projekteket is érinti.

Alaptevékenységei mellett a vállalat megoldások sorát valósítja meg a vállalati információs rendszerek és helyzetközpontok építésére és korszerűsítésére, üzleti alkalmazások, rendszerek fejlesztése és megvalósítása. információ biztonság, ipari automatizálási rendszerek, modernizálja az ügyfelek szoftver infrastruktúráját; adatfeldolgozó és -tároló központokat, távközlési infrastruktúrákat, videokonferencia -rendszereket és kapcsolattartó központokat hoz létre; bevezeti az épületek automatizált mérnöki rendszereit, valamint az épületek és infrastrukturális létesítmények információs modellezési technológiáit; átfogó szolgáltatást és technikai támogatást nyújt az információs, számítástechnikai, távközlési és mérnöki rendszerekhez.

A vállalat sikeresen együttműködik bankokkal és pénzügyi szervezetekkel, energetikai, olaj- és gázipari vállalatokkal, ipari vállalkozásokkal, kormányzati szervezetekkel, orvosi szervezetekkel, oktatási intézményekkel és más szervezetekkel, más tevékenységi területeken működő vállalatokkal.

A CROC teljes tanúsítványcsomaggal rendelkezik:

A TIER III (tervdokumentumok tanúsítása, épített létesítmény tanúsítása és működési fenntarthatóság arany tanúsítása) garantálja a CROC adatközpont megbízható és zavartalan működését 99,982%-os hibatűrési rátával.

Az Uptime Institute által kiadott arany szintű vélemény 2018 -ig érvényes. Ez a tanúsítvány a CROC szakemberei tevékenységének minőségéről és stabilitásáról tanúskodik. Ezenkívül jelezni kell a lehetséges problémák gyors megszüntetését, proaktív megoldását a balesetek megelőzése érdekében. A CROC szakértelmének alapja a számítástechnikai berendezések támogatásával kapcsolatos több mint húsz éves tapasztalat.

A cég szakembereinek száma 2100 fő. A CROC számára különösen fontos, hogy megőrizze szakmai szintjét, és folyamatosan fejlessze új kompetenciáit és készségeit. A vállalat az országban egyedüliként rendelkezik a legmagasabb státusszal a globális IT -piac vezetői között, folyamatosan együttműködik több mint 220 hardver- és szoftvergyártóval, és rendszeresen pótolja és fejleszti technológiai és partneri portfólióját. lehetséges olyan komplex megoldások létrehozása, amelyek egyesítik az infrastruktúra részt az üzleti automatizálási folyamatokkal. A 30 orosz, 10 ázsiai és 30 nyílt forráskódú beszállítón alapuló megoldások segítségével a CROC lehetőséget biztosít az ügyfeleknek az IT fejlesztésére a mai negatív tényezők figyelembevétele nélkül.

A CROC 10 demonstrációs laboratóriummal és 10 Megoldásközponttal rendelkezik, köztük egy Oroszország számára egyedülálló Virtuális Valóság Központtal, valamint Oroszországban az egyetlen EMC, HPE és Symantec technológián alapuló Megoldásközponttal. A CROC évente több mint 2000 projektet valósít meg, köztük nemzeti és globális szinten is.

A CROC Kompetencia Központot 2003 elején hozták létre. Ma 6 közös megoldásközpont működik a globális IKT -gyártókkal, 4 innovációs központ bizonyos megoldási osztályokhoz és több mint 10 technológiai laboratórium.

A CROC minden évben több mint 2000 projektet valósít meg, beleértve a nemzeti és globális szintű projekteket is, energetikai és ipari vállalkozások, kiskereskedelmi hálózatok állami szervezetei, pénzügyi és hitelintézetek, közlekedési és logisztikai vállalatok, távközlési vállalatok, beleértve a a sportipar és a szállodaipar.:

Szövetségi skála:

A GAS "Vybory" rendszer kiépítése, az összoroszországi népszámlálás eredményeinek feldolgozásának automatizálása, nyílt forráskódú megoldásokon alapuló informatikai infrastruktúra kiépítése az Egységes Orvosi Információs és Analitikai Rendszer (UMIAS) számára, technikai támogatás létrehozása és biztosítása Egységes állami nyilvántartás az autópályákról (EGRAD) az FDA számára (Rosavtodor), az ország igazságügyi rendszerének számos intézményének automatizálása. A Szövetségi Monopóliumellenes Szolgálat 83 területi szervének összevonása egyetlen vállalati multiservice hálózatba.

Teljes orosz és globális léptékben:

Mérnöki és távközlési infrastruktúra létrehozása 11 Hoff hipermarket számára. Videokonferencia -rendszerek létrehozása a központi iroda és mind a 230 üzlet vezetői közötti távoli kommunikáció megszervezésére kereskedelmi hálózat M Videó. Felügyeleti rendszer létrehozása a VTB informatikai infrastruktúrájához 24.

Oroszország szerte több mint kétszáz Raiffeisenbank irodából (9000 alkalmazott) álló munkaállomások virtualizálása. Többszolgáltatásos hálózat létrehozása és 30 ezer értékesítési pont egyesítése a jelenlét minden régiójában.

Működő készpénzkezelő rendszer létrehozása a Zarubezhneft számára az ügyfél jelenlétének minden régiójában (Oroszország, Vietnam, Bosznia és Hercegovina, Kuba). Központosított vállalat megvalósítása tájékoztatási rendszer(ECM, vállalati tartalomkezelés). Teremtés egységes rendszer egyesült belső kommunikáció Ingosstrakh IJSC, 229 települések RF, valamint képviseleti irodák más országokban (Azerbajdzsánban, Indiában, Kínában, Örményországban, Kirgizisztánban, Üzbegisztánban, Fehéroroszországban, Ukrajnában). Tartalék adatközpont létrehozása az Alfa-Bank számára a legfontosabb üzleti folyamatok folyamatosságának biztosítása érdekében Moszkvában és az orosz régiókban.

A CROC 2015 -ben kapott bevétele 27,481 milliárd rubelt tett ki (2.2.1. Táblázat).

2.2.1. Táblázat

A CROC Incorporated bevételei 2015 -re

A CROC kiadásai 2015 -ben 702,293 millió rubelt tettek ki (2.2.2. Táblázat).

2.2.2. Táblázat

A CROC Incorporated kiadásai 2015 -re

2.3 A kapott eredmények elemzése és értelmezése

Ennek az empirikus tanulmánynak az a célja összehasonlító elemzés a szervezetek hatékonysága és vállalati kultúrájuk közötti kapcsolat. A vizsgálat tárgyai a Norilsk Avia JSC és a CROC Incorporated CJSC szervezetek voltak. A kitűzött célok elérése érdekében a következő módszereket alkalmazták: a szervezet termelési tevékenységének elemzése, a szervezet teljesítményének elemzése a termelési hatékonysági mutató meghatározására szolgáló képletek segítségével, K. Cameron és R. Quinn OCAI -módszere (versengő értékek keretkonstrukciója) ), a szervezeti kultúra típusának meghatározása Handy Charles módszerével.

A vizsgálatban 52 ember vett részt, nevezetesen a munkavállalók két csoportja:

1 csoport, 24 főből (CROC Incorporated);

2. csoport, 28 főből áll (JSC Norilsk Avia).

Mindkét csoport alkalmazottainak életkora 19-60 év, a munkatapasztalat 1 év, neme férfi és nő.

Az első szakasz: a szervezetek hatékonyságának elemzése.

A termelési hatékonyság leggyakoribb mutatója a munka termelékenysége, amelyet a teljes bevétel és a termelésben foglalkoztatott dolgozók számának arányaként határoznak meg ((2.1.) Képlet).

A hatás. = Bevétel: Fchisl. (2.1) ahol a Feeffect a termelés hatékonysága egy naptári évben;

Bevétel - egy naptári év összes bevétele (rubel); Fchisl. - a termelésben foglalkoztatott munkavállalók száma.

A fenti képlet (2.1.) Szerint a JSC Norilsk Avia termelési hatékonysága 2015 -ben 634,390 millió rubel volt: 220 = 2,884 millió rubel személyenként évente.

A fenti képlet szerint a CROC Incorporated termelésének hatékonysága (2.1.) 2015 -ben 27,481 milliárd rubelt tett ki: 2100 = 13,086 millió rubel / fő évente.

Továbbá a szervezet hatékonyságának megértéséhez meg kell mérni, hogy mennyi terméket állítanak elő (a bevétel (bevétel) összege) egy alkalmazottra és a béralap 1 rubelére ((2.2.) Képlet). A termelékenységről (a személyzet hatékonyságáról) van szó.

A hatás. = Phobum: Ffot. (2.2) ahol az Fffect a személyzet hatékonysága;

A bevétel egy naptári év bevételének (bevételének) összege (rubel); Fchisl. - béralap egy naptári évre (rubel).

A fenti képlet (2.2.) Szerint a JSC Norilsk Avia személyzeti hatékonysága 2015 -ben 634,390 millió rubelt tett ki: 184,375 millió rubel = 3,44 rubel. Más szóval, minden alkalmazottba befektetett rubel után a JSC Norilsk Avia 3,44 rubel bevételt kap.

A fenti képlet (2.2.) Szerint a CROC Incorporated személyzeti hatékonysága 2015 -ben 27,481 milliárd rubel volt: 2,117 milliárd rubel = 12,98 rubel. Más szóval, minden alkalmazottba befektetett rubel után a CROC Incorporated 12,98 rubel bevételt kap.

Így megkaptuk a két szervezet teljesítménymutatóinak eredményeit. Megállapíthatjuk, hogy a CROC Incorporated termelési és személyi állományának teljesítménymutatói (lásd a 2.3.1. Táblázatot) lényegesen magasabbak, mint a Norilsk Avia.

2.3.1. Táblázat

A CROC Incorporated JSC Norilsk Avia JSC teljesítménymutatóinak eredményei

Második szakasz: a teszteredmények elemzése a szervezetek vállalati kultúrájának típusának és típusának meghatározásához.

2.1. Ábra A Norilsk Avia JSC vállalati kultúrájának profiljainak grafikonja

A CROC Incorporated alkalmazottainak tesztelési eredményei (3. függelék) szerint a következő eredményeket kaptuk: ebben a szervezetben a klán és az adokratikus vállalati kultúra a legszembetűnőbb, az előbbi érvényesül. A szervezet vállalati kultúrájának előnyben részesített profiljára vonatkozó adatok is némileg eltérnek egymástól, de a klán és az adhokratikus vállalati kultúrák fejlődésének iránya továbbra is fennáll. Egy szemléltető példa látható az ábrán. 2.2.

2.2. Ábra A CROC Incorporated vállalati kultúráinak profiljainak grafikonja

A szervezetek vállalati kultúrájának típusainak meghatározásához Charles Handy módszertanát használták. A tesztelési eredmények alapján a vállalati kultúra minden típusára pontszámot kapunk az alkalmazott módszertan szerint (4. melléklet). A szervezetet az a vállalati kultúra uralja, amely a legmagasabb pontszámot jelenti. A CROC Incorporated és a Norilsk Avia szervezeteinek vállalati kultúrájának típusainak meghatározásához az összes tesztelt alkalmazott végső pontszámának átlagértékeit használták, és azonosították annak jellemzőit, előnyeit és problémáit. A vizsgált szervezetek Charles Handy módszerrel végzett tesztelésének eredményeit a 2.3.2. Táblázat tartalmazza.

2.3.2. Táblázat

Charles Handy módszer eredményei

Következtetések a 2. fejezetről

A vizsgálat eredménye egy diagram, amelyet a 2.3. Ábra mutat be, bemutatva a kapcsolatot a vizsgált szervezetek vállalati kultúrája és teljesítménye között.

2.3. Ábra A vállalati kultúrák és a teljesítmény kapcsolata

A CROC Incorporated és a Norilsk Avia JSC vállalatainak teljesítményének elemzése és vállalati kultúrájuk típusának és típusának meghatározása során a következő következtetéseket vontuk le.

A CROC Incorporated több mint 20 éve van jelen a piacon, tevékenységi területén a három legjobb vállalat közé tartozik, és számos tanúsítvánnyal rendelkezik, amelyek megerősítik tevékenységének sikerét. A tanulmány eredményei szerint kiderült, hogy a CJSC "CROC Incorporated" vállalati kultúrája klán kultúra, és megfelel tevékenységeinek természetének. A klán vállalati kultúrával rendelkező szervezeteket a hagyományok iránti odaadás, a vállalat erkölcsi légkörének fenntartása és a fogyasztók iránti törődés jellemzi. Mindez tükröződik abban, hogy milyen társadalmi projektekben vesz részt. ez a cég, abban, hogyan bánik munkatársaival. A szervezet gyakran végez tevékenységeket a személyzet csapatszellemének erősítésére, és a vállalati szimbólumok segítségével fejleszti az alkalmazottak vállalathoz való tartozásának érzését.

A CROC Incorporated vállalati kultúrája egy másik teszt eredményei szerint szerepkultúraként jellemezhető. Világos struktúra, divíziókra osztás és stabilitás jellemzi, amely megfelel egy olyan cégnek, amely több mint 20 éve működik a területén. A szervezet tevékenységének a vállalati kultúrához való pozitív kapcsolatát megerősíti egy újabb tanulmányi eredmény, amely teljesítménymutatókat jelez. Jelentősen magasabbak, mint a vizsgálatban részt vevő más szervezetek.

Így arra a következtetésre juthatunk, hogy a megfelelően kialakított vállalati kultúra hozzájárul a szervezet tevékenységének eredményességéhez, és fordítva, a hatékony tevékenység jótékony hatással van a szervezet vonzerejére a potenciális munkavállalók számára, véleményük és értékeik megfelelőségére. a szervezet értékeit, és ezért a személyzet eredményes munkáját.

A JSC Norilsk Avia viszont, amint azt a tanulmány is mutatja, rosszul szervezett és rosszul kifejezett vállalati kultúrával rendelkezik. A szervezet hatékonysága is alacsony, ennek oka a Taimyr Airline OJSC átszervezése és elszakadása, a földrajzi elhelyezkedés miatt létszámhiány. A kutatási eredmények szerint a hatékonysági mutatók lényegesen alacsonyabbak, mint a JSC -nél

CROC bejegyezve. A JSC Norilsk Avia vállalati kultúrája a piaci kultúra. Az ilyen típusú vállalati kultúrával rendelkező szervezet eredményorientált, kilátásokat épít a piacra jutásra. Ez megfelel ennek a cégnek, mivel elég fiatal a piacon. Ami azonban ennek nem felel meg, azok a vállalati kultúra típusának meghatározására irányuló tesztek eredményei, amelyek azt jelzik, hogy a Norilsk Avia vállalat szerepkultúrával rendelkezik. Az ilyen típusú vállalati kultúrával rendelkező vállalatok, amint azt korábban említettük, világos szerkezetűek és stabilak, és hátrányosan érintik azokat is, akik az eredményekre koncentrálnak.

3.1 A vállalati kultúra kialakulását befolyásoló tényezők

A külső környezet jelentős hatással van a szervezetre. Azok a szervezetek azonban, amelyek tevékenységeinek egy területét hajtják végre, teljesen eltérő vállalati kultúrával rendelkezhetnek.

Ez elsősorban a vállalati kultúrát befolyásoló tényezőktől függ:

Integráció - az, hogy a szervezeten belüli szervezetek mennyire támogatottak az összehangolt tevékenységek végrehajtásához;

Irány, vagyis a szervezet tevékenységének céljainak és kilátásainak kialakulásának mértéke;

A szervek és személyek kölcsönhatásának szerkezete, az ellenőrzés, a jelenlegi szabályok és a közvetlen vezetés;

Az egyéni autonómia a felelősség, a függetlenség és a kezdeményezőkészség mértéke egy szervezetben;

Ösztönzők - a javadalmazásnak a munka eredményétől való függésének mértéke;

A vezetők által beosztottjaiknak nyújtott támogatás és segítségnyújtás szintje;

Vezetői támogatás - az, hogy a vezetők milyen mértékben biztosítanak világos kommunikációs kapcsolatokat, segítséget és támogatást beosztottjaiknak;

Azonosítás - az alkalmazottak kommunikációjának foka a szervezet egészével;

Kockázatkezelés - az alkalmazottak jutalma az innovációért és a kockázatvállalásért;

Konfliktus kezelés.

Ezek a jellemzők a szerkezeti dimenziókra és a viselkedési dimenziókra egyaránt vonatkoznak.

A fent leírt tulajdonságok és paraméterek alapul szolgálhatnak a szervezet elemzéséhez és részletes leírásához.

A külső alkalmazkodás folyamata társul az iparág szervezete által a piacon folytatott kereséshez és kereséshez, valamint a folyamatosan változó külső környezethez való alkalmazkodáshoz. A külső alkalmazkodás ilyen problémái a következők:

· Jutalmak és büntetések rendszere, amely a kijelölt feladatok teljesítéséhez vagy nem teljesítéséhez kapcsolódik;

· Küldetés és stratégia;

· Eszközök - célok eléréséhez felhasznált erőforrások.

A szervezet alkalmazottainak meg kell adni a szervezet valódi küldetését. Ez segíteni fog nekik abban, hogy megértsék saját hozzájárulásukat a szervezet küldetéséhez.

Minden vállalatnak számos folyamata van, amelyekben az alkalmazottaknak részt kell venniük:

1) magyarázatokat találni a sikerekre és kudarcokra a célok elérésében;

2) kidolgozza az elért eredmények mérésének módjait és eszközeit;

3) kiemeli a szervezet számára fontos és lényegtelen külső környezetet.

A külső alkalmazkodás folyamata közvetlenül kapcsolódik a belső integrációhoz, és összefügg azzal, vagyis a szervezet tagjai közötti hatékony munkakapcsolatok kialakításával és fenntartásával. Ez a folyamat magában foglalja a megoldások és módszerek megtalálását a leghatékonyabb együttműködéshez a szervezetben. A belső integrációs problémák a következők:

· Jutalmazás és büntetés;

· Teljesítmény és állapot;

· A szervezet határai és a belépés és a kilépés kritériumai;

· Ideológia és vallás;

· Személyes kapcsolatok.

A vállalati kultúra kialakulását, tartalmát és egyéni paramétereit számos külső és belső környezeti tényező befolyásolja, de a szervezet fejlődésének minden szakaszában vezetőjének személyes kultúrája nagymértékben meghatározza a szervezet kultúráját.

Ez a hatás különösen akkor erős, ha a vezető kiemelkedő személyes és szakmai képességekkel rendelkezik, és a szervezet gyerekcipőben jár.

Egy bizonyos típusú vállalati kultúra kialakulása a szervezetben az iparág sajátosságaival függ össze, amelyben megvalósítják, a tudományos és technológiai folyamat gyorsaságával, társadalmi, politikai, gazdasági és egyéb tényezőkkel.

Az erős kultúra nemcsak pozitívan befolyásolja a szervezetet, hanem komoly akadálya is lehet a szervezeti változásoknak. A kulturális újítások kezdettől fogva mindig lassan fejlődnek. Ezért a mérsékelten erős vállalati kultúra optimális az átszervezéshez.

A vállalati kultúra fenntartásának módszerei a következők:

1. A szerepmodellezés, vagyis a vezetők napi viselkedése, hozzáállása és kommunikációja a beosztottakkal.

2. Személyzeti politika: munkavállalók toborzása, előléptetése és elbocsátása.

3. A menedzsment által deklarált szlogenek, amelyek magukban foglalják a szervezet küldetését, céljait, szabályait és elveit, amelyek meghatározzák a hozzáállását a tagokhoz és a társadalomhoz.

4. Történetek, legendák, mítoszok és rituálék, amelyek a szervezethez, annak alapítóihoz vagy kiemelkedő tagjaihoz kapcsolódnak.

5. Külső szimbólumok: jutalomrendszer, státuszszimbólumok, kritériumok, amelyek a személyi döntések alapjául szolgálnak, díjak és kiváltságok rendszere.

6. A válsághelyzetek hatása a felső vezetés viselkedésére. A válság mélysége és terjedelme megkövetelheti egy szervezettől, hogy vagy megerősítse a meglévő kultúrát, vagy új értékeket és normákat vezessen be, amelyek bizonyos mértékben megváltoztatják azt;

7. Milyen feladatokra, funkciókra, mutatókra figyel a menedzser, és mit kommentál. Ez egy nagyon fontos kritérium a vállalati kultúra kialakulásához, és az egyik legerősebb módszer a kultúra fenntartására egy szervezetben.

Az ösztönzők és a munkahelyteremtés kritériumai jelentős szerepet játszanak. Az ösztönzők és a munkahelyteremtés közötti kapcsolat, amely ezt bizonyítja, kiemelkedő fontosságú a munkavállalói magatartás alakításában. A jutalmak és büntetések rendszerét tartják a legfontosabbnak a vállalati kultúra kialakításában.

A vezetők cselekedetei meghatározóak és közvetlenül befolyásolják a vállalati kultúrát. Viselkedésük és szervezeti erőforrásaik válnak a munkavállalók viselkedésének legfontosabb iránymutatásává, amelyek gyakran fontosabb tényezőként szolgálnak a viselkedés megszervezésében, mint a formális szabályok és követelmények.

A vállalati kultúra gyakran összefüggésben áll az értékekkel, feltételezve, hogy azok az értékek, amelyek elsődleges fontosságúak minden egyes ember fejében, összességében, átfogó képet alkotnak a szervezet értékeiről. Ez a megközelítés lehetővé teszi a szervezetben uralkodó mennyiségi reprezentációk jellemzését.

De az értékorientációk mindenekelőtt a személyiség belső szerkezetének legfontosabb elemei. Ezért az értékek figyelembevétele inkább az egyéni szinthez kapcsolódik.

A tanulmány alapján kiderült, hogy a vállalati kultúra összefügg a szervezet hatékonyságával, a következő ajánlásokat dolgozták ki.

A szervezet tevékenységének hatékonyságának javítása érdekében szükség van a vállalati kultúra fejlesztésére, és a fejlesztést abba az irányba kell végrehajtani, amely megfelel a szervezet tevékenységének sajátosságainak.

Célszerű lesz elemezni a szervezetben a vállalati kultúrát, hogy azonosítsuk a jelenlegi helyzetet. Ezután végezze el a kapott adatok összehasonlító elemzését azzal, hogy mire törekszik a szervezet, hogy a vállalat elvei megfelelnek -e a kapott vállalati kultúrának. És az elemzés eredményei alapján dolgozza ki az összes összetevőt, figyelembe véve a javasolt ajánlásokat. A műveletek algoritmusát a 3.1. Ábra mutatja.

3.1. Ábra A vállalati kultúra fejlesztését célzó intézkedések algoritmusa

A vállalati kultúra kialakításához fontos egy olyan szabályozási keret kidolgozása, amely a vállalati kódexre épül, amely magában foglalja az alkalmazottak magatartási szabályait, a kapcsolatok szabályait, valamint a vállalat világosan megfogalmazott "filozófiáját". A munkavállalóknak világosan meg kell érteniük azt az elképzelést, amelyért munkatevékenységüket végzik.

A szervezet vállalati kódexe egy olyan dokumentum, amelyben a vállalat minden értéke megfogalmazásra került, és amelyek nemcsak segítenek megtartani az alkalmazottak jelenlegi személyzetét, hanem új személyzetet is vonzanak, akik készek megosztani ezeket az értékeket, és nézeteket, ezáltal növelve hatékonyságukat. Ezen túlmenően, egy jól megfogalmazott vállalati kódex kedvező képet alkot a vállalatról, ami hozzájárul az új ügyfelek vonzásához, köszönhetően a vállalat együttműködési vonzerejének. A társaság vállalati kódja a következő összetevőket tartalmazza:

Küldetés,

· Fő vállalati elvek.

A vállalat létszámának növekedése és a személyi változás miatt célszerű olyan személyzetet kiválasztani, akik kezdetben hasonló nézetekkel rendelkeznek a szakmai tevékenységekről, hasonló életpozícióról és elvekről. Végül is egy ilyen csapat sokkal gyorsabban hoz létre kommunikációs kapcsolatot és hatékony termelési folyamatot.

A szervezet vállalati kódexének elkészítésekor helyesen kell megfogalmazni a szervezet céljait, küldetését és mottóját. Minden alkatrésznek dolgoznia kell a jövő érdekében, és motiválnia kell a személyzetet a nagy siker elérésére.

Egységes vállalati stílus, logó, öltözködési stílus, vállalati színek kialakítása. Azzal a céllal, hogy kialakítsuk az egyetlen vállalathoz tartozás érzését.

A személyzet motivációjának fejlesztése tárgyi és immateriális ösztönzők segítségével. A megfelelő munkatársi motiváció a válasz arra a kérdésre, hogy "miért dolgozom ebben a szervezetben?" A vállalati kultúra kívánt fejlődésének iránya alapján meg lehet fogalmazni az alkalmazottak fő motívumait, amelyek munkatevékenységük végrehajtásában hajtják őket. Például a szerepkultúra az osztályok egyértelmű körvonalazására összpontosít; egy ilyen kultúrával rendelkező szervezet alkalmazottai számára az egyén nem annyira fontos, mint egy adott terület specifikus szakembere. Az alkalmazottak motiválása érdekében jobb, ha egyértelműen kijelölt felelősséget és büntetési módokat alkalmaznak a be nem tartás miatt.

A hatalmi kultúrával rendelkező szervezetek számára az ösztönző módszerek a kezdeményezőkészség, az erőforrások hozzáértő elosztásának ösztönzése, az erős karakter megnyilvánulása lehetnek, mivel az ilyen kultúrával rendelkező vállalatokban olyan munkavállalókat értékelnek, akik megmutatják személyes potenciáljukat és hatalmi erejüket.

A feladatkultúrával rendelkező szervezet értékeli a gyorsaságot, a kezdeményezőkészséget, a rugalmasságot és a csapatmunkát, amelyek mind a munkatársak motiválására is felhasználhatók.

És végül, a személyiség kultúrájában megtalálhatja a személyzet motiválásának módszereit, megmutatva az egyének érdeklődését a céljaik elérése iránt. Így ismerve a vállalati kultúra minden típusának megközelítéseit, motiválhatjuk a személyzetet, motívumaikat a szervezet céljaihoz igazítva. A tevékenységük iránt érdeklődő személyzet hatékonyabban dolgozik, ami kedvezően befolyásolja a szervezet tevékenységeinek végrehajtását.

Az alkalmazottak tájékoztatására vonatkozó szabványok kidolgozása. Az információnak teljesnek, pontosnak, időben megadottnak kell lennie. És ez nem csak a szervezet jelenlegi alkalmazottaira vonatkozik. A toborzás során a potenciális munkavállalóknak hozzáférést kell biztosítani a vállalat vállalati kódjához. Végül is hasznosabb lesz egy szervezetnek olyan személyzetet vonzani, aki tanulmányozta jövőbeli munkahelyének küldetését, céljait, céljait, szabályait és hagyományait. Az ilyen információk előzetes megadásával vonzzák a személyzetet, akik megosztják nézeteiket és értékeiket, ami csökkenti a munkavállalók forgalmát, ami viszont további költségekhez és alacsonyabb teljesítménymutatókhoz vezethet. Annak érdekében, hogy az ilyen információkat hozzáférhető módon biztosítsák, a legjobb, ha közzéteszi azokat a vállalat hivatalos weboldalán, és feltünteti az ott található elérhetőségeket.

A kedvező vállalati légkör fenntartása és pozitív kapcsolatok kialakítása az alkalmazottak és a vezetés között. Céges rendezvényeken keresztül valósult meg.

A vállalati kultúra kialakításával végzett munka minden szakaszának feldolgozása után fokozatosan végre kell hajtani a személyzettel való munka minden változását. Miután az összes ajánlást életbe léptették, kövesse nyomon a vállalati kultúra állapotában bekövetkezett változások dinamikáját, és hasonlítsa össze a szervezet hatékonyságával. Ha a mutatók javulnak, és a kialakult vállalati kultúra megfelel a vállalat részleteinek sajátosságainak, akkor továbbra is tartsa ezt ebben az állapotban, figyelembe véve sajátosságait. Ha az adatok és műveletek nem vezettek a kívánt eredményhez, ismételje meg az algoritmust más alternatívák kidolgozásával a vállalati kultúra kialakításában.

Következtetések a 3. fejezetről

Bármely szervezetben a személyzet a fő erőforrás, és a tevékenységek megbízható végrehajtásához különös figyelmet kell fordítani rá. Ennek az alapnak a kialakításához olyan vállalati kultúra kialakítására és fejlesztésére van szükség, amely összhangban lesz a szervezet elveivel, céljaival és küldetésével. A vállalati kultúra kialakítását és fejlesztését a szervezet céljainak megfelelően kell végrehajtani, ugyanakkor figyelembe kell venni az ezt a fejlődést befolyásoló tényezőket is. A vállalat abszolút minden területét érintik, kezdve vezető pozíciókatés a partnerekkel való kapcsolatokkal zárul. Ahhoz, hogy a vállalati kultúra kialakulása előnyös legyen, elemezni kell a szervezet kultúrájának mai állapotát, és a vállalati feladatokra összpontosítva, miközben javítani kell a korábban elkövetett hibákat. Annak érdekében, hogy ennek a folyamatnak a megvalósítása referenciaértéket kapjon, a tanulmány eredményei szerint olyan cselekvési algoritmust dolgoztak ki, amely egy megfelelő vállalati kultúra kialakítására irányul, amely alkalmas lesz egy adott szervezet számára, figyelembe véve sajátosságait figyelembe véve.

Ennek az ajánlásnak a szervezet munkájában való megvalósításának eredménye feltehetően a tevékenység sajátosságainak megfelelő vállalati kultúra lesz, amely pozitívan befolyásolja a személyzet munkáját. A helyes megközelítés lehetővé teszi nemcsak a szakképzett személyzet kiválasztását, aki készen áll a szervezet javára, hanem növelheti az alkalmazottak meglévő személyzetének érdeklődését és hatékonyságát, ami pedig a szervezet hatékonyságának növekedéséhez vezet.

Következtetés

Ennek a végső minősítő munkának az volt a célja, hogy elméleti és empirikus kutatások alapján kidolgozzanak egy programot a vállalati kultúra fejlesztésére a különböző szervezetek számára a szervezet hatékonyságának javítása érdekében.

Az elvégzett munka során a vizsgált elméleti anyag alapján kiderült, hogy a vállalati kultúra minden szervezetben létezik, de megvan a maga fejlettségi foka, amely számos, azt befolyásoló tényezőtől függ. Ezek a tényezők a vállalaton belül és a külső környezetben egyaránt kialakulnak. Ugyanakkor, a vállalat fennállásának időszakától, a személyzettől, a vezetők által kitűzött céloktól, a szervezet küldetésétől, hagyományaitól és elveitől függően a vállalati kultúra hajlamos különböző irányokba fejlődni, felosztva típusok és típusok.

Ebben a munkában a vállalati kultúra mellett a szervezet tevékenységének hatékonyságának koncepciójának elméleti alapjait tanulmányozták. Megállapítást nyert, hogy ez a mutató a gazdasági szférához kapcsolódik, ideértve az olyan adatokat, mint a szervezet erőforrásaira, bevételeire és kiadásaira vonatkozó információk. A teljesítménymutató azonban társadalmi szempontokat is tartalmaz, és értékelő jellegű.

Az elméleti alapok tanulmányozása után gyakorlati tanulmány készült a vállalati kultúra és a szervezet hatékonysága közötti kapcsolat meghatározására a CROC Incorporated CJSC és a Norilsk Avia JSC példáján. A vizsgálat eredményei alapján összehasonlító elemzést végeztek, és megállapították a vállalati kultúrák és a szervezetek hatékonyságának kapcsolatát.

Az elméleti és empirikus kutatás során szerzett adatok alapján kidolgoztak egy programot, amelynek célja, hogy segítse a szakembereket a személyzettel való munkában. Ezen ajánlóprogram lényege, hogy megkönnyítse a szervezet vállalati kultúrájának kialakításában folyó munkát, amelynek célja a szervezet hatékonyságának növelése.

Ezenkívül a szervezet vállalati kultúrájának javítása érdekében ajánlott növelni a munkavállalók érdeklődését a szervezet tevékenységei iránt. Ez a javaslat a szervezet számos területére kiterjed. Ez a munkavállalók tudatossága (minden munkavállaló számára hozzáférhetővé kell tenni a vállalkozás tevékenységéről szóló releváns jelentéseket, információkat és információkat kell terjeszteni a vállalkozás iparágának eseményeiről stb.), Valamint a munka és a bérek megszervezését. (a munkavállaló javadalmazásának szintje a vállalkozás tevékenységének eredményein alapul).

A felhasznált források listája

1. Az Orosz Föderáció 1993. december 12-i alkotmánya (figyelembe véve az Orosz Föderáció Törvényei által az Orosz Föderáció 2008. december 30-i alkotmányának módosításaira vonatkozóan bevezetett módosításokat, 6-FKZ, 2008.12.30. . 7-FKZ, kelt 2014.02.05. 2-FKZ).

a. // Az Orosz Föderáció összegyűjtött jogszabályai. 2014. 31. szám. 4398.

2. Részvénytársaságokról: 1995. december 26 -i szövetségi törvény Nr.

a. 208-FZ. [Elektronikus forrás]. URL: http://www.garant.ru/.

A jogi személyek és egyéni vállalkozók állami nyilvántartásba vételéről: 2001. 08. 08-i szövetségi törvény, 129-FZ. [Elektronikus forrás]. URL: .

4. Agarkov S.A. Innovációmenedzsment és állami innovációs politika: tankönyv / S.А. Agarkov, E.S. Kuznyecova, M.O. Gryaznova. Penza: Természettudományi Akadémia, 2011.143 p.

a. Alaverdov A.R. Személyzeti menedzsment: bemutató/ A.R. Alaverdov, E.O. Kuroedova, O. V. Nesterova. Moszkva: MFPU Synergy, 2013.185 p.

5. Armstrong M. A menedzsment alapjai. Hogyan válhat jobb vezetővé. fordítás angolból. Seraya O.V. Rostov-on-Don: Phoenix, 2007.230 p.

6. Babich A.M. Pénzügy. Pénzforgalom. Hitel: tankönyv egyetemeknek / A.M. Babich, L. N. Pavlova. Moszkva: YUNITI, 2007.687 p.

Bazarov T.Yu. Egy fejlődő szervezet személyzeti menedzsmentje: oktatóanyag. M.: Aspect Press, 2006.352 p.

8. Balašov A.P. A menedzsment alapjai: bemutató. M.: Egyetemi tankönyv, INFA-M, 2012.288 p.

9. Barkov S.A. Szervezetelmélet (intézményi megközelítés): oktatóanyag. M.: KDU, 2009.295 p.

10. Bukhalkov M.I. Személyzeti menedzsment: tankönyv. Moszkva: INFRA-M, 2012.368 p.

11. Vasilenko S.V. A vállalati kultúra mint eszköz hatékony menedzsment személyzet: képzési kézikönyv. Moszkva: INFRA-M, 2013.136 p.

12. Vesnin V.R. Személyzeti menedzsment: elmélet és gyakorlat: tankönyv. Moszkva: Prospect, 2010.688 p.

13. Vikhansky O.S. Menedzsment: tankönyv / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. M.: Közgazdász, 2008. 528 p.

Gercsikov V.I. Emberi erőforrás menedzsment: A munkavállaló a vállalat leghatékonyabb erőforrása: Tanulmányi útmutató. Moszkva: INFRA-M, 2012.282 p.

15. Gorfinkel V.Ya. Innovációmenedzsment: tankönyv agglegényeknek / V.Ya. Gorfinkel, T.G. Popadyuk. Moszkva: Prospect, 2013.483 p.

a. Groshev I.V. Szervezeti kultúra: tankönyv egyetemeknek / I.V. Groshev, P.V. Emelyanov, V.M. Jurjev. Szentpétervár: YUNITI, 2004.320 p.

b. V.P. Gruzinov Vállalati gazdaságtan: tankönyv egyetemeknek / V.P. Gruzinov, V.D. Gomba. Moszkva: Pénzügy és statisztika, 2010.336 p.

16. Gunin V.N. Innovációk menedzselése / V.N. Gunin, V.P. Barancheev. Moszkva: INFRA-M, 2011.328 p.

a. Dementyeva A.G. Személyzeti menedzsment: tankönyv / A.G. Dementieva, M.I. Sokolov. Moszkva: Magister, 2011.287 p.

17. Demin D. Vállalati kultúra. 10 leggyakoribb tévhit: Tanulmányi útmutató. Moszkva: Alpina Publishers, 2010.138.

18. A szervezeti kultúra diagnosztikája és változása / K. Cameron, R. Quinn - angolból fordítva. szerk. I. V. Andreeva. SPb.: Peter, 2001.320 p.

20. Kibanov A.Ya. A személyzet értékelése és kiválasztása a toborzás és a tanúsítás során, a személyzet felszabadítása. M.: "Vizsga", 2013.206 p.

21. Kibanov A.Ya. Személyzeti irányítási rendszer: oktatóanyag. Moszkva: INFRA-M, 2010.695 p.

Kozlov V.V. Szervezeti kultúra / V.V. Kozlov, Yu.G. Odegov, V. N. Szidorov. M.: KNORUS, 2013.232 p.

23. Krasznovszkij Yu.D. Szervezeti működés. M.: UNITI-DANA, 2004.511 p.

Krutik A.B. A vállalkozás pénzügyi tevékenységének alapjai: tankönyv / A.B. Krutik, M.I. Khaidakin. SPb.: Business-press, 2006.448 p.

25. Yu.V. Kuznetsov A menedzsment alapjai: bemutató. M: OLBIS, 2011.262 p.

26. Lapina T.A. Vállalati kultúra: képzési kézikönyv. Omszk: OmSU, 2011.96 p.

27. Lukicheva L.I. Vezetési döntések: tankönyv. M.: OMEGA-L, 2014. 383 p.

28. Mitrofanova E.A. Személyzeti menedzsment: elmélet és gyakorlat. Kompetencia-alapú megközelítés a személyzeti menedzsmentben: képzési kézikönyv. Moszkva: Prospect, 2013.66 p.

29. Melikhov Yu.E. Személyzeti menedzsment: megbízható technológiák portfóliója: képzési kézikönyv / Yu.E. Melikhov, P.A. Maluev. M.: Daškov és társai, 2010.344 p.

30. Potjomkin V.K. Személyzeti menedzsment: tankönyv egyetemi hallgatók számára, akik szervezetirányításra, munkagazdaságtanra és személyzeti menedzsmentre szakosodtak. Moszkva: Péter, 2010.432 p.

31. Repina E.A. A menedzsment alapjai: bemutató. M.: Akademtsentr, 2013.240 p.

32. Semenov Yu.G. Szervezeti kultúra: tankönyv. Moszkva: Logos, 2006.256 p.

33. Solomanidina T.O. A vállalat szervezeti kultúrája: bemutató. Moszkva: INFRA-M, 2011.623 p.

a. A csoport szociálpszichológiája: folyamatok, döntések, cselekvések / R. Baron, N. Kerr, N. Miller. SPb: Péter, 2003.272 p.

34. Spivak V.A. Vállalati kultúra. SPb: Péter, 2011.352 p.

35. Steklova O.E. Szervezeti kultúra: tankönyv. Uljanovszk: UlSTU, 2010.127.

36. Turner J. Social Impact - angolból fordítva. Z. Zamchuk. SPb.: Peter, 2003.256 p.

Shane E.H. Szervezeti kultúra és vezetés. SPb.: Péter, 2008.336 p.

38. HRTrud. Növeljük a munkavállalók hatékonyságát // Személyzeti menedzsment, 2012. 2. szám. 35 p.

a. Kibanov A.Ya. A személyzeti irányítási rendszer kiépítésének módszerei / A.Ya. Kibanov // Kadrovik. HR menedzsment. 2007. 6. sz. S. 58-62.

Knyazeva T.B. Személy kialakulása a társadalomban: a megfontolás kulturális és történelmi vonatkozása / T.B. Knyazeva // Szibériai Pedagógiai Lap. 2009 - 2. sz. S. 180-192.

40. Milner B.Z. A szervezeti változások fogalma a modern vállalatokban / B.Z. Milner // A menedzsmentelmélet és gyakorlat problémái. 2006. 1. sz. S. 31-34.