A hatékony szervezeti kultúra az, amely segíti a vállalatot fejlesztési stratégiájának megvalósításában és céljainak elérésében. Még akkor is, ha figyelembe vesszük azt a tényt, hogy a vállalat értékei, stratégiája, küldetése egyéni, úgy gondolják, hogy léteznek egyetemes mutatók a jól fejlett vállalati kultúra:
1. A vállalat márkája könnyen felismerhető a piacon;
2. A vállalat hírneve világosan megfogalmazott és egyirányú a beszállítók, vevők, személyzet piacain. Vagyis arra a kérdésre, hogy "Miféle társaság ez?" ugyanazt a választ kapod, bárkit is kérdezel;
3. A vállalat bármely alkalmazottja ismeri a szervezet küldetését, stratégiáját, céljait, értékeit. Vagyis a folyosón leállíthatja bármely részleg alkalmazottját (beleértve az újoncot is, aki egy hónapig dolgozott), és kész lesz nemcsak megnevezni, hanem megjegyzéseket is fűzni a vállalat fő értékeihez, küldetése és stratégiája;
5. A vállalatban történtek nagy átláthatósága (munkavállalói tudatosság). Vagyis bármely alkalmazott kész leírni a vállalat legújabb eseményeit és / vagy újításait (legyen szó akár egy középvezető elbocsátásáról vagy új márkanév megváltoztatásáról), valamint elmagyarázni igényét a vállalat stratégiája és céljai szempontjából;
6. Az alkalmazottak elégedettek és büszkék a munkájukra. Vagyis minden alkalmazott kész elmondani, hogy mit tesz, és mennyire fontos a munkája a szervezetben;
7. A társaság úgynevezett csapatszellemmel rendelkezik. Vagyis bármely részleg alkalmazottja kész segíteni kollégáit, akik nem tudnak megbirkózni szabadidejükkel a minimális számú nem konstruktív konfliktus megszervezésében; és azok, amelyek megtörténnek, előnyösek a fejlődéshez. Az emberek szívesen és érdeklődéssel vesznek részt vállalati rendezvényeken;
8. Az alkalmazottak elkötelezettek a vállalat iránt és készek megfelelni annak magas színvonalú... Vagyis a munkavállalók nem mennek el a versenytársakhoz, ésszerűen megmagyarázzák, miért akarnak itt dolgozni (és ez alacsony szintű személyi ingadozást okoz), készek segíteni a vállalatnak a nehéz időkben, és megtapasztalni azt (beleértve azt is, ha ez a bérek csökkenésével és más, a munkavállalóra önmagában reflektáló pillanatokkal együtt);
9. A munkavállalók maguk is törekednek a magas színvonalú munka fenntartására. Vagyis megengedett a minimális számú fegyelmi szabálysértés és munkahiba, az alkalmazottak készek elfogadni a munka minőségével kapcsolatos kritikákat, és maguk is megadni azt;
10. Az alkalmazottak készek változni a vállalattal. Vagyis minden újítást nem ellenállás és félelmek kísérnek, hanem a személyzet megértése és támogatása.
Nem szabad elfelejteni, hogy a szervezeti kultúrával való munka állandó. Változik a piac, változnak a tulajdonosok céljai, újjáépül a cég stratégiája, és eszerint a szervezeti kultúrában is változások történnek. Különböző becslések szerint a konverziós ciklus szervezeti kultúra(tudatosan befolyásolva) másfél -három év, ezért legalább 23 évente a következő intézkedéseket tervezik a szervezeti kultúra megerősítésére és fenntartására a vállalatban.
A vizsgálat céljaitól vagy az elemzendő mutatóktól függően egy vagy több különböző kritériumot lehet elfogadni egy olyan halmazból, amely a szervezeti kultúra változása alapján a vállalati versenyképesség növelésének célszintjét jellemzi.
Indikátorok: Gazdasági, társadalmi, profitráta, küldetés teljesítése (célja), értékesített szolgáltatások mennyisége, a társadalmi igények kielégítésének foka, a piaci növekedés dinamikája, etikai normák, hatékonyság üzleti kommunikációüzleti partnerekkel és szolgáltatási fogyasztókkal, környezetvédelmi szabványok, vállalati versenyképesség, üzleti szabályok. A vállalkozás társadalmi-gazdasági mutatói, a szervezeti kultúra szintjétől függően.
Az első csoportba a gazdasági paramétereket jellemző mutatók tartoznak: önköltségi ár, termék- és fogyasztási árak, fizetési és szállítási feltételek, jótállási feltételek stb. A társadalmi paraméterek csoportjába Általános nézet hivatkozzon a rendeltetési paraméterekre (a termék tulajdonságaira, alkalmazási körére és az elvégzendő funkciókra); ergonómikus (a termék megfelel az emberi test tulajdonságainak); esztétikai (a termék külső észlelése). A paraméterek egy speciális csoportja normatív. Arra ösztönzik őket, hogy kezdjék meg a szervezeti kultúra értékelését. Megmutatják, hogy a szervezeti kultúra megfelel -e azoknak a normáknak, normáknak, szabályoknak, amelyek a határokat és viselkedési mintákat szabályozzák. Ide tartoznak a szerződéses kötelezettségek teljesítésének megbízhatóságára vonatkozó mutatók, a társadalmi programokban való részvétel mértéke és gyakorisága, az üzleti kapcsolatok tartóssága stb.
Piackutatás alapján összehasonlítást végeznek az egyes ipynne paraméterekhez, azaz kiderül, hogy a vállalkozás szervezeti kultúrájának egyes paraméterei mennyire közel állnak a környezet igényeinek paraméteréhez.
Az erős szervezeti kultúra kiépítése a következő fő szakaszokat foglalja magában:
1., önazonosítás, önismeret, a szervezeti kultúra jelentőségének tudatosítása a vállalat számára;
2., szervezeti - előkészítő;
3., a szervezeti kultúra állapotának elemzése;
4., tervezés és dokumentáció;
5., megvalósítás.
Az első szakaszban a menedzsment elemzi a szervezeti kultúra állapotát és jelentőségét a vállalat tevékenysége szempontjából. Ennek a szakasznak az eredménye a felső vezetés döntése egy olyan program kidolgozásáról, amely egy erős szervezeti kultúrát épít a vállalatban.
A második szakaszban a probléma megoldására irányuló szervezeti felkészítést végzik: felelős személyeket neveznek ki, munkacsoportokat alakítanak ki.
A harmadik szakaszban elemzik az adott vállalat szervezeti kultúrájának állapotát. Ehhez tanulmányozzák a dokumentációt, csoportos felmérést végeznek, adatokat gyűjtenek speciális űrlapok segítségével.
A 4. szakaszban a szervezeti kultúra elemeinek tervezési paramétereit alátámasztják, és rögzítik azokat a vonatkozó dokumentumokban, utasításokban, attribútumokban.
Az ötödik etánon, gyakorlati megvalósítása hogy erősítse a vállalat szervezeti kultúráját. A vonatkozó utasításokat, dokumentációt, megrendeléseket a személyzet tanulmányozza és életbe lépteti. Képzés, képzés, oktatás új megközelítésekről folyik.
Figyelembe kell venni, hogy a szervezeti kultúra javítását célzó intézkedések végrehajtása nem egyszeri pillanat, hanem hosszú és fáradságos kiválasztási folyamat; személyzet képzése, oktatása. Ezt a folyamatot a vezetőségnek folyamatosan figyelemmel kell kísérnie, és gyakorlatilag folyamatosnak kell lennie.
A szervezeti kultúra becsült mutatóinak azonosításának és rendszerezésének fő módszertani problémáinál kell foglalkozni.
Az első a szervezet valódi tevékenységi területének egyértelmű azonosítása, amelyen belül a szervezeti kultúra mutatóinak "működniük" kell, mérve statikáját és dinamikáját.
A második fontos módszertani probléma az indikátorok rendszerezése: felosztásuk az általuk mért jellemzők jellege szerint, differenciálás teljes, vezető (meghatározó), részleges és átalakított, közvetlen és közvetett módon, biztosítva strukturális felosztásukat.
Az egyének kölcsönös helyzetének, kapcsolatának, kapcsolatainak és cselekedeteinek mutatói szorosan kapcsolódnak a gazdasági, politikai és szellemi mutatókhoz. Ebben az értelemben elmondható, hogy a szervezet kulturális szférája szélesebb, mint a gazdasági.
A harmadik módszertani probléma a fő, döntő láncszem azonosítása a teljes mutatórendszerben, a szervezeti kultúrában bekövetkezett változások eredményének mérésére szolgáló megközelítés meghatározása.
A negyedik probléma a fejlődés dinamikájának és a becsült mutatók változásának folyamatos figyelembevétele. A szervezeti kultúra mutatói nem maradnak változatlanok, mert éppen azok a jelenségek, amelyekkel mérik a változást. A kulturális átalakulásokat a következő okokból lehet csoportosítani: Eredet szerint. A megnyilvánulás időtartama szerint. Térfogatban és léptékben. Természete és jelentése szerint - pozitív és negatív, progresszív és akaratlagos. Így a szervezeti kultúra mutatórendszerének differenciáltnak, többdimenziósnak és dialektikusnak kell lennie.
Az ötödik fontos módszertani probléma az adatok beszerzésének fő és összesített módszereinek, a fő és összesített információforrások meghatározása az értékelési mutatók teljes rendszerében.
Piaci körülmények között a kezdeti információk bizonytalansága és számos valószínűségi jellegű tényező hatása jelentősen megnő. Ez számos okból jelentős bonyolultsághoz vezet a vezetői döntések kidolgozásának és végrehajtásának folyamataiban.
Először is, mindig kellően megalapozott kételyek merülnek fel a kezdeti statisztikai adatok megbízhatóságával kapcsolatban, amelyek oka lehet a számviteli és ellenőrzési instrumentális módszerek tökéletlensége, az analitikai adatok feldolgozásának korlátozott vagy megbízhatatlan módszerei, és végül a titkolás vagy eltorzíthatja a pragmatikus okokkal kapcsolatos kezdeti adatokat. ... Azonban még a kezdeti információk megbízhatósága is modern körülmények nem mindig szolgálhat alapul a hatékony irányítási döntésekhez a jövőben, drámaian megváltozott társadalmi-gazdasági feltételekkel.
Másodszor, a kezdeti információk bizonyos (és nem mindig határozott) része minőségi jellegű, és nem mindig alkalmas korrekt mennyiségi értékelésre az ebbe az osztályba tartozó vezetői döntések meghozatala és végrehajtása során.1 Valójában nagyon nehéz formalizálni a társadalmi és politikai instabilitás tényezőinek hatását, az etnikai feszültség mértékét és csökkenésének irányait, bár ezek befolyásolják menedzsment döntések meghatározó lehet (embargó és vámok, a termelés leállítása, a verseny és az export leállítása stb.).
Harmadszor, nem zárhatók ki olyan helyzetek, amelyekben meg lehet szerezni az előírtakat további információ azonban a döntések meghozatalához vagy végrehajtásához szükséges időpillanatban hiányzik egy adott mennyiségben, vagy annak megérkezése magas költségekkel jár.
Negyedszer, minőségileg új és jelentősen jelentős tényezők megjelenése a jövőben lehetséges, azonban messze nem mindig lehet megjósolni megjelenésüket vagy az események forgatókönyvének alakulására gyakorolt befolyás mértékét.
Ötödször, a választott cselekvési lehetőség általában más fennmaradó alternatívák elfojtásával függ össze, amelyek közül számos később utólag jelentősen nagyobb társadalmi vagy gazdasági vonzerőt, aktivitást vagy éppen ellenzéki (szemben álló) erők ellenállását tárhatja fel. A meghozott gazdasági intézkedések és jogi döntések, a versenytársak cselekedetei a tényezők jelentős kölcsönhatásához és az alternatívák prioritásának megváltozásához vezetnek.
Hatodszor, a hatékonyság, az elfogadhatóság általánosított kritériumainak homályossága, sőt homályossága, valamint a mutatók minőségi különbsége jelentősen megnehezíti a döntések meghozatalának és végrehajtásának folyamatait.
És végül, hetedik, a döntés elfogadott változata (terv, előrejelzés, stratégiai perspektíva), kihirdetése nemcsak a hagyományos, hanem sok korábban másodlagos erőt és tényezőt is aktiválja, a társadalmi erők polarizációjához, új igazodásukhoz vezet. Maga a terv vagy előrejelzés, a meghirdetett elv új potenciális lehetőségek vagy éppen ellenkezőleg, korlátozások forrásává válik.
Ilyen körülmények között helyes és egyértelműen formalizált eljárások a kapott felhasználására szakértői értékelések jelentősen tisztázhatja a helyzet bizonytalanságát. Egy összetettebb matematikai készülék használata nem minden esetben vezet a kívánt eredményekhez és a számítások nagyobb pontosságához. A szervezeti kultúra elemzésének és értékelésének fő módszerei a munkavállalók kikérdezése, az interjúk elemzése, a vállalati események résztvevőinek megfigyelése, a vállalat mítoszainak és történeteinek kutatása, a szervezet dokumentumainak, hitvallásainak és szlogenjeinek elemzése, a munka és a nyilvános helyiségek ellenőrzése, a munkavállalók kommunikációjának megfigyelése. stb. Különféle módszereket alkalmazhat a szervezeti kultúra elemzésére különböző cégek, de a legfontosabb az, hogy információkat gyűjtsünk a szervezetben legjelentősebbnek tartott értékekről és viselkedési normákról.
Az elvégzett tanulmányok szerint a következőket tekinthetjük a szervezeti kultúra hatékonyságának szisztémás mutatóinak a személyes és szervezeti értékek összeegyeztethetőségi kritériuma alapján:
A cél egysége szerint (a szervezet céljainak elérési együtthatója, hatékonysága)
a kitűzött célok elérésének feltételei (a tervezett időszak) (KDC):
Kdz-Pf / Pp
Pf - a célok elérésének tényleges időszaka;
Пп - a kitűzött célok elérésének tervezett időszaka; Edz-Kdc1 / Kdc0
Edz - tervezési hatékonyság;
Kdc1 a jelenlegi időszak céljainak elérésének együtthatója; KDCO - az előző időszak céljainak elérési együtthatója
Munkájukkal való elégedettség szerint (funkcionalitási együttható)
munkatermelékenység (péntek)
P - Q / Chrab. φ, (1.1)
ahol Q az adott időszakra előállított termékek mennyisége Ep-P1 / P0
EP - munkahatékonyság;
P1- a munka termelékenysége a jelenlegi időszakban; PTO - az előző időszak munka termelékenysége
Elégedettség állapotukkal (irányíthatósági együttható)
a megbízások és feladatok nem teljesítésének száma alkalmazottonként (CPR):
CNR = Shr / Chrab. φ, (1.2)
ahol Нр az adott időszakra vonatkozó megrendelések nem teljesítésének száma;
Enr = Knr1 / KnrO, (1.3)
ahol Enr a szervezet vezetésének adminisztratív funkcióinak hatékonysága;
Кнр - a jelenlegi időszakra vonatkozó megbízások nem teljesítésének együtthatója;
КнрО - az előző időszakra vonatkozó megrendelések nem teljesítésének együtthatója
Ezeket a mutatókat a következők alapján lehet kiszámítani: a szervezeti dokumentáció elemzése; kérdezősködés, tesztelés stb.
Végső soron a személyzet akkulturációja a nyereség növekedését jelenti, a szervezet szerves funkciójának gazdasági összetevőjének hatékonyságát.
Következésképpen a szervezeti kultúra szintjét a vállalkozás jövedelmezőségének egy bizonyos időszakban bekövetkezett növekedése határozhatja meg.
Az egyes vállalatok társadalmi-gazdasági sikere attól függ, hogy képes-e fenntartani a külső kompatibilitást (a vállalat szervezeti kultúrájának megfelel a kultúrának környezet), valamint a belső következetességet és egyensúlyt (értékeinek szervezeti tagjai középpontjában). A külső interoperabilitás elérése érdekében a szervezetnek tisztában kell lennie a belső következetesség megtörésének veszélyeivel.
· A választott üzleti stratégia kultúrájának megfelelősége és a külső környezet változásaira való fogékonyság. A kemény versenyben és a gyorsan változó piaci helyzetben a szervezeti kultúrának a szervezet egyik legfontosabb "erőforrásaként" kell szolgálnia, amely hozzájárul a vállalkozás hosszú távú integrált és fenntartható fejlődéséhez, valamint versenyképességének növeléséhez. Nem szabad megfeledkezni arról, hogy minden szervezet, a piacon elfoglalt helyzete, stratégiája és kultúrája a maga módján egyedi, ezért egy ilyen elemzésnek "rugalmasnak" kell lennie szituációs a szóban forgó szervezet működésének sajátosságaihoz és sajátos feltételeihez kötött karakter;
Hatás az eredményekre munkatevékenység szervezet személyzete. A szociális alrendszer nagyon összetett felépítésű, és általában magában foglalja a formális és informális struktúrát, kölcsönhatásuk jellegét, vezetési stílusát, döntéshozatali módszereit, az új tagok szocializációját stb. A szociális alrendszer működésének hatékonysága elemezték, de csak részben, egyes mennyiségi mutatók (hogyan, majd a személyzet változásának értéke vagy a regisztrált jogsértések száma) munkafegyelem). Ugyanakkor nem kevésbé fontos társadalmi fejlődés a szervezet egészét és
Rizs. 1. A szervezeti kultúra hatékonyságának értékelésének kritériumai
minden tagja külön -külön. Ide tartozik különösen a kedvező pszichológiai légkör megteremtése, az alkalmazottak egymáshoz való hozzáállásának növelése, az empátia, a tolerancia, a személyiségben rejlő önfejlesztési lehetőségek megvalósítása stb. Ahogy GM Andreeva helyesen megjegyzi: "... azok az egységek, amelyekben ilyen erkölcsi és társadalmi hasznot mérnek, elvileg nem léteznek". Azonban amikor integrált elemzés természetesen szükség van a szervezeti kultúra hatékonyságára ezen oldalak rögzítésére (legalábbis leíró szinten);
információ a szervezet alrendszerei. A mai információs korban és a világ egyre növekvő sokszínűségében az emberi tudás és a társadalmi kommunikáció szerepe az egyik meghatározóvá válik a szervezet és alkalmazottai céljainak elérésében. Emlékeztetni kell arra, hogy a szervezet mint rendszer működésének szinergikus hatása csak az összes elem konstruktív kölcsönhatásában érhető el, ami viszont intenzív információcsere és folyamatos visszacsatolás megvalósítását feltételezi. A vezetés "nyitottsága" és a hozzáférhetőség fontos információ minden munkavállaló számára megteremti a szükséges előfeltételeket bármely szervezetfejlesztési projekt sikeres végrehajtásához. A szervezeti kultúra irányításának hatékonysága, a szükséges szervezeti ideológia "népszerűsítése" a dolgozók tudatába nagymértékben függ az információs alrendszer megfelelőségétől;
A működés hatékonysága műszaki a szervezet alrendszerei. Ez magában foglalja a gépek, mechanizmusok, technológiák és az összes kapcsolódó gyártási "infrastruktúrát". A fő értékelési paraméterek itt a termelési kultúra és a munkakultúra megfelelő mutatóira vonatkoznak (beleértve a munkakörülményeket, a környezetbiztonságot, a gyártás esztétikáját stb.), A termékek minőségével (minőségi szint), a technológiai modernizáció szintjével stb. ;
A működés hatékonysága marketing a szervezet alrendszerei. Nyilvánvaló, hogy erősen versenyző piaci környezetben minden szervezet köteles állandó összpontosítást kialakítani és kifejleszteni a fogyasztók egyre növekvő igényeinek maximális kielégítésére;
A működés hatékonysága gazdasági a szervezet alrendszerei. Meg kell jegyezni, hogy a növekedés gazdasági hatékonyság minden vállalkozás / cég / kereskedelmi vállalat számára a legfontosabb tényező a siker elérésében, és egy adott szervezeti kultúra elemzésekor nem szabad teljesen „elvonatkoztatni” pénzügyi támogatásának realitásaitól és dinamikájától;
· etikai a kultúra következetessége és a szervezet imázsa a nyilvánosság szemében. A szervezetben ápolt erkölcsi elvek fontos "erkölcsi támasz" funkcióját látják el mindenki számára szervezeti folyamatok... Sőt, ideális esetben az ilyen vállalati elveknek konvencionális jellegűeknek kell lenniük, azaz a szervezet minden alkalmazottja megértette, és ami a legfontosabb, természetesnek vette. Az általánosan elismert szabványoknak való megfelelés üzleti etika a szervezet és a külső környezet képviselői közötti kapcsolatokban jelentősen növelheti a szervezet imázsát a nyilvánosság szemében, üzleti tevékenységének "civilizációját", ami elősegíti az egyetemes elismerést, a személyzet erkölcsi elégedettségét és végül "valódi" siker és jólét.
A fenti kritériumok lehetővé teszik számunkra, hogy részletes értékelést adjunk egy adott szervezeti kultúra hatékonyságáról, azonosítsuk a kulcsfontosságú problémákat, a lehetséges lehetőségeket és fejlesztésének és fejlesztésének kulcsfontosságú területeit.
IRODALOM
1. Andreeva G. M. Szociálpszichológia. Tankönyv az egyetemek számára. M., 1997.
2. Groshev IV A szervezeti kultúra irányítása. M., 2010.
3. Kozyreva I. V. Formáció személyzeti politika a vállalkozás szervezeti kultúrájával összefüggésben: Dissz. ... Cand. gazdaságos. tudományok. M., 2000.
15. A SZERVEZETI KULTÚRA BEFEKTETÉSE A SZERVEZETI HATÉKONYSÁGRA 15.1. A szervezeti kultúra szervezeti hatékonyságra és versenyképességre gyakorolt hatásának modelljei Számos megközelítés létezik, amelyek meghatározzák a kultúra szervezetre gyakorolt hatását. A Sate modell. V. Sate hét folyamaton keresztül vizsgálja a kultúra hatását a szervezeti életre: az egyének és a szervezet egyes részei közötti együttműködés; döntéshozatal; ellenőrzés; kommunikáció; elkötelezettség a szervezet iránt; a szervezeti környezet érzékelése; viselkedésük indoklása. Ebben az esetben az első három folyamat megfelel a szervezeti kultúra első, felületes szintjének vagy a szervezeti magatartás mintáinak, a következő négy pedig a második, felszín alatti szintnek, amelynek „érték” alapja van. A szervezet hatékonysága attól függ, hogy ezek a folyamatok hogyan zajlanak. Az együttműködés mint magatartási modell a szervezetben nem alakítható ki csak formális irányítási intézkedések segítségével, mivel lehetetlen előre látni az összes lehetséges esetet. Az, hogy az emberek valóban együttműködnek -e egy szervezetben, azon a feltételezésen múlik, amit ezen a területen osztanak. Egyes szervezetekben a csapatmunka a legmagasabb érték, másokban a belső verseny. Más szóval, minden attól függ, hogy melyik filozófia érvényesül: individualista vagy kollektivista. A kultúra befolyása a döntéshozatalra a közös hiedelmeken és értékeken keresztül valósul meg, amelyek stabil feltételeket és preferenciákat alkotnak a szervezet tagjai között. Mivel a szervezeti kultúra segíthet minimalizálni a nézeteltéréseket, a döntéshozatal hatékonyabbá válik. Az ellenőrzési folyamat lényege, hogy ösztönözze a fellépéseket a kitűzött célok elérése érdekében. A menedzsment jellegében három ellenőrzési mechanizmus létezik: piac, adminisztráció, klánosság. A szervezetek általában mindhárom mechanizmussal egyszerre rendelkeznek, de eltérő mértékben. A piaci ellenőrzés nagymértékben függ az áraktól. Az alapfeltevés az, hogy az árak és fizetések változásának ösztönöznie kell a szervezetben szükséges változásokat. Az adminisztratív ellenőrzési mechanizmus formális felhatalmazáson alapul. Maga a folyamat az irányelvek kiadása révén a szabályok és eljárások megváltoztatásából áll. Ez a mechanizmus két feltevésen alapul: felülről egyértelműbb, hogy milyen intézkedéseket kell elérni kívánt eredményt; az alkalmazottak kérdés nélkül engedelmeskednek a közös alapfeltevéseken belül. A klán irányítási mechanizmusa teljes mértékben a közös hiedelmeken és értékeken alapul. Tőlük indulnak el a szervezet tagjai cselekedeteik végrehajtásában. Azt is feltételezzük, hogy az alkalmazottak kellően elkötelezettek a szervezet iránt, és tudják, hogyan kell egy adott kultúrán belül működniük. Ahogy a szervezet növekszik és fejlődik, a klánmechanizmust felváltja az adminisztratív, majd a piaci mechanizmus. A kultúra hatása a kommunikációra két irányban történik. Az első az, hogy nincs szükség kommunikációra olyan kérdésekben, amelyekre vonatkozóan közös feltételezések vannak. Ebben az esetben bizonyos műveleteket szavak nélkül hajtanak végre. Másodszor, a közös feltételezések irányt és segítséget nyújtanak a kapott üzenetek értelmezésében. 81 A kultúra tartalma a kommunikáció tartalmát is befolyásolja. Egyes szervezetekben a nyílt kommunikációt értékelik, míg másokban fordítva. Az egyén elkötelezettnek érzi magát a szervezés iránt, amikor az utóbbival azonosul, és valamilyen érzelmi kapcsolatot tapasztal meg vele. Az erős kultúra erősíti az egyén identitását és érzéseit a szervezethez képest. Ezenkívül a munkavállalók fokozhatják tevékenységüket annak érdekében, hogy segítsenek a szervezetnek. Az egyén felfogása a szervezeti valóságról, vagy amit lát, nagyrészt annak köszönhető, hogy kollégái mit mondanak a látottakról, akik ugyanazt a tapasztalatot osztják meg vele. A kultúra befolyásolja ezt a folyamatot azáltal, hogy megosztja a szervezet tagjainak tapasztalatait. Azokban a szervezetekben, ahol nagyra értékelik az időben történő ügyfélszolgálatot, a munkához szükséges erőforrások hiányának észlelését nem úgy értelmezzük, hogy szükség van a vevővel szembeni kialakult hozzáállás megváltoztatására. Ellenkező esetben az ügyfél súlyosan megsérülhet. A kultúra segít abban, hogy a szervezetben tevékenykedő emberek értelmesen cselekedjenek azáltal, hogy indokolják viselkedésüket. Azokban a vállalatokban, ahol a kockázatot értékelik, az ember sétál ellene, tudván, hogy ha kudarcot vall, nem büntetik meg, és a kudarcból levonják a tanulságokat a jövőre nézve. Az így indokolt cselekvések megerősítik a meglévő viselkedést, különösen akkor, ha az illeszkedik a helyzetbe. Ez a folyamat forrást jelent a kultúra megváltoztatásához. Mivel az emberek a kultúrát használják a viselkedés igazolására, a viselkedés megváltoztatásával lehetséges a kultúra megváltoztatása. Ahhoz azonban, hogy ez a folyamat sikeres legyen, biztosítani kell, hogy az emberek ne tudják igazolni új viselkedésüket a „régi” kultúrával. Peters - Waterman modell. A sikeres kormányzás keresésében elismert bestseller szerzői, T. Peters és R. Waterman felfedezték a kapcsolatot a kultúra és a szervezeti siker között. A sikeres amerikai cégeket példaként figyelembe véve és a menedzsment gyakorlatait leírva, számos olyan hiedelmet és értéket "vezettek le" a szervezeti kultúrából, amelyek e vállalatokat sikerre vitték: a cselekvésbe vetett hit; kommunikáció a fogyasztóval; az autonómia és a vállalkozói szellem ösztönzése; az embereket tekintik a termelékenység és a hatékonyság fő forrásának; annak ismerete, hogy mit irányít; ne tedd azt, amit nem tudsz; egyszerű felépítés és kevés vezető személyzet; a rugalmasság és merevség egyidejű kombinációja a szervezetben. A cselekvésbe vetett hit. Ezen érték szerint a döntéseket még információhiányos körülmények között is meghozzák. A döntések elhalasztása egyenlő azzal, hogy nem hozzák meg. Fogyasztói kommunikáció. A sikeres vállalatok számára a fogyasztó jelenti a fókuszt munkájukban, mivel tőle származik a szervezet számára a legfontosabb információ. Ezeknek a cégeknek a szervezeti kultúrájuk középpontjában az ügyfelek elégedettsége áll. Önállóság és vállalkozás. Az innováció és a bürokrácia hiányával küszködő vállalatok kisebb kezelhető részekre „osztódnak”, és adják meg nekik, valamint az egyéneknek a kreativitáshoz és a kockázatvállaláshoz szükséges autonómia mértékét. A teljesítmény egyéntől függ. Ez az érték a személyt a szervezet legfontosabb eszközének hirdeti. Ugyanakkor a szervezet hatékonyságát a tagok elégedettségén keresztül mérik. E szervezetek kultúrájának középpontjában az a meggyőződés áll, hogy az emberekkel való tisztelettel és méltósággal való bánásmód sikerhez vezet. Tudd, mit irányítasz. E mélyen gyökerező kulturális norma szerint sikeres cégek várhatóan nem a vezetői irodák zárt ajtaján, hanem az általuk kezelt létesítmények vezetőinek látogatásain keresztül, valamint a munkahelyükön a beosztottakkal való közvetlen kapcsolaton keresztül irányítják őket. 82 Ne tedd azt, amiről nem tudsz. Ez a rendelkezés a sikeres vállalatok kultúrájának egyik fontos jellemzőjének kategóriájába tartozik. Ezek a cégek nem tolerálják a diverzifikációt az alaptevékenységtől eltekintve. Egyszerű struktúrák és kevés menedzser. A sikeres vállalatokra jellemző, hogy kevés vezetői szint és viszonylag kis számú vezető áll rendelkezésre, különösen a felső rétegben. Az ilyen vállalatokban a menedzser pozícióját nem a beosztottjai száma határozza meg, hanem a szervezet ügyeire gyakorolt befolyása, és ami a legfontosabb, annak eredményei. E kulturális érték szerint a vezetők inkább a beosztottjaik teljesítményének szintjére koncentrálnak, nem pedig a személyzet növelésére. Egyidejű rugalmasság és merevség a szervezetben. A sikeres vállalatok szervezeti kultúrájának ezen attribútumának paradoxona a következőképpen oldódik meg. Magas szervezettségük annak köszönhető, hogy minden alkalmazott megérti és hisz a vállalat értékeiben. Ez összekapcsolja őket és szorosan integrálja őket. A rugalmasságot az „irányító” beavatkozások minimalizálása és a szabályok és eljárások számának minimalizálása biztosítja. Ez ösztönzi az innovációt és a kockázatvállalási hajlandóságot. Ennek eredményeként a közös kulturális értékek merev szerkezete lehetővé teszi az adminisztratív ellenőrzés rugalmas felépítését. Peters és Waterman azzal érvel, hogy a sikeres szervezeteknek három értékrendjük van. 1. A sikeres vállalatok arra törekszenek, hogy értékeiket aktualizálják, amit Peters és Waterman "cselekvési elfogultságnak" neveznek. Az ilyen vállalatok hangsúlyozzák az autonómia és a vállalkozói szellem értékét, és ésszerű kockázatvállalásra ösztönzik az alkalmazottakat, például azzal, hogy új módszereket keresnek a termékek vagy szolgáltatások biztosítására a fogyasztók számára. Jó minőség... A felső vezetők szorosan részt vesznek egy ilyen társaság napi működésében, ahelyett, hogy egyszerűen csak egy elefántcsonttoronyba bújva hoznának döntéseket. A munkavállalókat arra is ösztönzik, hogy osszák meg instrumentális értékeiket és normáikat, amelyeket az aktív szemlélet és az értékteremtésre való összpontosítás vezérel. 2. A második értékrendet a szervezet küldetésének jellege határozza meg, vagyis az, hogy mit csinál és hogyan próbálja meg. Peters és Waterman azzal érvel, hogy a vezetőknek elsősorban azokat az értékeket kell ápolniuk, amelyek arra összpontosítanak, hogy a szervezet mit csinál a legjobban, és fenntartják az irányítást az alapvető tevékenységek felett. Egy szervezet könnyen csak másodlagos tevékenységekbe kezdhet, csak mert ígéretet tesz arra, hogy gyorsan megtérül. Peters és Waterman hangsúlyozzák, hogy minden vállalatnak „ragaszkodnia kell az alapokhoz”, ami azt jelenti, hogy olyan üzletet kell folytatnia, amelyet a legjobban ismer. Ez azt is jelenti, hogy szoros kapcsolatokat építünk ki a fogyasztókkal, és elfogadjuk a fogyasztók által vezérelt normákat a vállalat versenyhelyzetének javítása érdekében. 3. A harmadik értékkészlet a szervezet működéséhez kapcsolódik, a vállalatnak meg kell próbálnia olyan értékeket és normákat kialakítani, amelyek motiválják alkalmazottaikat a lehető legmagasabb szintű cselekvésre. Ezeket az értékeket az a meggyőződés formálja, hogy a teljesítményt az alkalmazottak vezérlik, és hogy az egyén tisztelete az elsődleges eszköz, amellyel a vállalat megteremtheti a produktív magatartáshoz szükséges kultúrát. Például egyes szervezetek olyan értékekkel próbálnak rendelkezni, amelyek bizonyítják az emberi erőforrásokba való befektetésüket, amelyek célja az alkalmazottak szakmai értékének növelése és a sikerre való törekvésük segítése. Az alkalmazottak ösztönzése új készségek elsajátítására vagy a meglévők jobb kihasználására, az oktatási és képzési költségek növelése, hosszú távú befektetések szakmai keszseg a munkavállalók minden olyan módszer, amellyel a szervezetek hozzáadott értéket adhatnak emberi erőforrásaikhoz. 83 Parsons modell. Általánosabb formában a kultúra és a szervezeti teljesítmény kapcsolatát mutatja be T. Parsons amerikai szociológus modellje. Egy modellt olyan funkciók meghatározása alapján dolgoznak ki, amelyeket minden társadalmi rendszernek, beleértve a szervezetet is, el kell végeznie a túlélés és a siker érdekében. Első betűk Angol nevek ezek a függvények a rövidítésben a modell nevét adták - AGIL: adaptáció; a célok elérése; integráció; legitimitás. A modell lényege, hogy fennmaradása és jóléte érdekében minden szervezetnek képesnek kell lennie alkalmazkodni a folyamatosan változó körülményekhez. külső környezet , elérje az általa kitűzött célok teljesítését, részeit egyetlen egésszé integrálja, és végül az emberek és más szervezetek felismerjék. Ez a modell feltételezi, hogy a szervezeti kultúra értékei a legfontosabb eszközök vagy eszközök a modell funkcióinak ellátásához. Ha a szervezet közös meggyőződése és értékei segítenek alkalmazkodni, elérni céljait, egyesülni és bizonyítani értékét az emberek és más szervezetek előtt, akkor nyilvánvalóan egy ilyen kultúra befolyásolja a szervezetet a siker irányába. Quinn - Rohrbach modell. T. Parsons elképzeléseit R. Quinn és J. Rohrbach dolgozta ki és konkretizálta „Versenyző értékek és szervezeti hatékonyság” című modelljében, amely megmagyarázza bizonyos értékcsoportok szervezeti hatékonyságra gyakorolt hatását. Az AGIL modell kidolgozásakor azt javasolták, hogy ezt a hatást ne egy, hanem három dimenzióban vegyék figyelembe. Ezért az úgynevezett "versengő értékek" modelljét használták. Ez a modell a következő három dimenziót tartalmazza: integráció - differenciálás: a munka és a szervezet egészének kialakítására utal. Ez a dimenzió azt jelzi, hogy a szervezet milyen mértékben teljesít a pórusokon, akár az irányítás (a stabilitás, a rend és a kiszámíthatóság előnyben részesítése), vagy a rugalmasság (az innováció, az alkalmazkodás és a változás előnyben részesítése) felé; belső fókusz - külső fókusz: ez a dimenzió azt tükrözi, hogy az érdekek megszervezésében túlsúlyban van -e vagy a belső ügyeinek megszervezése (a munkavállalók koordinálása és elégedettsége), vagy a szervezet egészének külső környezeti helyzetének megerősítése; eszközök / eszközök-eredmények / indikátorok: a modellben végzett mérések a figyelem koncentrációjának különbségét mutatják egyrészt a folyamatok és eljárások (tervezés, célok kitűzése stb.), másrészt a végeredmények és mutatók tekintetében méréseikből (termelékenység, hatékonyság stb.). Ez a modell leírja a szervezet kultúrájának értékeit a teljesítménymérés minden egyes megközelítésével kapcsolatban, és összehasonlítja az egyik megközelítés perspektíváját a többi módszerrel. A versengő értékek mérése a Quinn-Rohrbach modellben „skálázott” kérdőívek segítségével történik. Ezért a modell hatékony eszközként használható a szervezeti diagnosztikában. Az egydimenziós modellekkel ellentétben ebben az esetben lehetetlen „az egyetlen helyes választ” kapni a szervezet hatékonyságáról. A modell mind a négy részében azonosítja a hiányosságokat, amennyiben azok jelen vannak a szervezet tevékenységében. D. Denison szervezeti kultúra modellje a szervezeti kultúra értékelésének négy területét veszi figyelembe: külső fókusz, belső fókusz, stabilitás és rugalmasság. E jellemzők kombinációja megadja a kultúra értékelésének paramétereit: elkötelezettség, következetesség, alkalmazkodóképesség, küldetés. Sokéves kutatás eredményeként kapcsolat jött létre ezen paraméterek értéke és a szervezet hatékonysága között. Kiderült, hogy az egyes paraméterek magas szintje fontos a szervezet sikere szempontjából. 84 15.2. A szervezeti kultúra hatása a szervezeti hatékonyságra A szervezeti kultúra befolyását fel lehet mérni bizonyos jelenségek és folyamatok megnyilvánulási foka alapján, mint például a személyzet változásának szintje, a csapat irányításának mértéke, a konfliktusok szintje stb. a szervezet irányíthatósági foka Bármely szervezetet bármikor valaki irányít. Mivel vezérlés alatt a vezérlő objektumra gyakorolt hatást értjük, irányíthatóság alatt a vezérlő objektum válaszát értük. Az expozíció minden egyes konkrét esetben az ilyen expozícióra adott válasz mértéke eltérő lehet. A szervezet irányíthatóságának foka alatt a menedzser, vezetője által hozott vezetői döntésekre adott válasz formáját és gyorsaságát értjük, mivel a vezető pontosan a döntéshozatal révén gyakorolja befolyását a szervezetre. Más szóval, a szervezet irányításában a menedzser érdekelt abban, hogy a szervezet reagál -e az általa elvárt formában és olyan gyorsan, ahogyan szeretne minden, a szervezettel kapcsolatos döntésre. Az érdeklődés a szervezet irányíthatóságának problémája iránt csak akkor merül fel, ha kiderül, hogy a szervezet alig rendelkezik ellenőrzéssel. A szervezet kezelhetősége magas, közepes, normális és alacsony lehet. Nagy valószínűséggel a magas fokú irányíthatóság szintén nem kapcsolódik az ellenőrzési folyamat kívánt jellemzőihez. A szervezet irányíthatósági fokának normálisnak kell lennie, vagyis a normának megfelelőnek kell lennie, annak a rendnek megfelelően, amely a vezető tudatában rögzíti őt kielégítőnek. Ha a szervezet egésze vagy részlegei úgy reagálnak a menedzser által hozott döntésekre, ahogyan azt a döntés idején elvárta, és ha egy ilyen válasz elég gyorsan nyilvánul meg, akkor a szervezet kezelhetőnek nevezhető. Ezzel szemben, ha a szervezet egésze vagy egyes összetevői nem reagálnak a menedzser döntéseire, akkor a szervezet kezelhetetlennek minősül. Ha a válasz nagyon lassú, és még abban a formában sem, ahogyan a menedzser elvárta, akkor a szervezet kevés ellenőrzést gyakorol. For hatékony menedzsment az irányíthatóság alacsony foka elfogadhatatlan; A szervezet normális irányíthatósági foka ilyen belső helyzet, szervezeti kultúra jelenlétét jelenti, amikor bármely elfogadott vezetési döntés megfelel a szervezet, csapata reakciójának, amely tartalmilag és gyorsaságában megfelelő. Ha a szervezet kevés ellenőrzést gyakorol, akkor még a legragyogóbb, ígéretes döntéseket is hiába hozzák meg, vagy alacsony hatékonysággal hajtják végre, sokkal alacsonyabban, mint abban az esetben, ha a szervezetet normális szintű ellenőrzés jellemezné. Nem irányított vagy nem irányított szervezet: fő jellemzők A nem irányított vagy nem irányított szervezetet a menedzsment apparátusának és a szervezet többi részének külön létezése jellemzi. Az adminisztratív apparátus a saját életét éli, önellátó, nagyon aktívan tud cselekedni, de minden tevékenysége szinte semmilyen hatással nincs a szervezetre, annak fő részére. Ebben az esetben tevékenysége hardverjátékokra, intrikákra, a helyekért (posztokért) folytatott küzdelemre, a legjobb vagy nagyobb „közös pite 85 darabjára” redukálódik. Az apparátus még ilyen helyzetben is gyakorol némi befolyást a szervezet többi (fő) részére, mivel csak a hatalom karjai állnak rendelkezésére. Például az apparátus hozhat befektetési döntést, azaz dönthet arról, hogy pénzügyi forrásokat irányít egy adott projekt megvalósítására, és a szervezet többi tagja nem tud ellenkezni az irányító apparátus ilyen döntésével, a szervezet ezen fő része kénytelen ebben a helyzetben alkalmazkodni az apparátus döntéseihez. Maga a szervezet, vagyis annak fő része azonban a kialakult vagy kialakuló rend alapján él és működik, amelyet szervezeti kultúrának neveznek. Ebben a helyzetben a szervezeti kultúra olyan mechanizmus, amely kompromisszumos lehetőségeket talál a szervezet minden tagja többirányú egyéni és csoportos egoista érdekeinek megoldására, akik mindegyike a szervezet keretein belül a túlélésre törekszik, ha úgy dönt, hogy benne marad, vagy ha rájön, hogy nincs hova mennie. Magát a termelést csak azért hajtják végre, mert mindenki rájön, hogy egyéni túlélése csak "ennek az üzletnek az elvégzésével" lehetséges, azaz a szervezet profiljaként működő termékek előállításával. Senki nem gondol a szervezet céljára, sorsára, jövőjére: az apparátusnak meg kell őriznie pozícióit, mindenkinek másnak túl kell élnie, túl kell élnie, várnia kell a jobb időkre. Ilyen helyzetben az informális vezetők nem jelenhetnek meg a szervezetben, akik idővel kölcsönhatásba lépnek a menedzsment apparátussal, és kompromisszumokat keresnek, amelyek (legalábbis a legkisebb mértékben) mindkét felet kielégítik. Egy normálisan irányított szervezet: kulcsfontosságú jellemzők Azokban a szervezetekben, ahol a menedzsment és a személyzet egységesen viselkedik, és ahol van egységesítő erő - a szervezeti kultúra, normális irányíthatóság van. Lehetnek bizonyos problémák, eltérések, de a célok és a cselekvések egysége megmarad. Az irányító apparátus döntéseit figyelemmel kísérik. A szervezet az elvárható módon és a várt sebességgel reagál az ilyen döntésekre. A szervezet tagjainak figyelme az üzleti, üzleti, termelési folyamatra összpontosul. Nem lehet önző érdekeit megvalósítani, csak a szervezeti érdekek megvalósításán keresztül: a szervezet végül kiszorul azok köréből, akik nem veszik figyelembe a közös érdekeket. A hatékony menedzsment vagy hozzá nem értés egy ilyen szervezetben szinte azonnal nyilvánvalóvá válik, és a szervezet válasza az ilyen hatástalanságra vagy kompetenciára kezd nyilvánvalóvá válni. A szervezet irányíthatóságát befolyásoló tényezők Először is, a szervezet irányíthatóságának mértékét befolyásoló tényezők közé tartozik a vezető személyisége, vagy inkább a vezetőben rejlő vezetési stílus megfelelése a szervezeti kultúra típusának. A menedzsment stílusa alatt azt értjük, hogy az alárendeltek felfogják -e mindazt, ami a vezetőtől származik - parancsokat, parancsokat, utasításokat, ajánlásokat stb. A menedzserben rejlő merev (tekintélyelvű) irányítási stílussal bizonyos típusú szervezetek kezelhetőbbé válnak . Más típusú szervezetekben előfordulhat, hogy ez a stílus visszavág - látens ellenállás, csökkent teljesítmény. A merev stílus előnyben részesítését az magyarázza, hogy ebben a helyzetben a beosztottaknak - a menedzser esetleges elégedetlenségének hatása alatt - természetes vágyuk van arra, hogy megfelelő módon reagáljanak a befolyásra. A lágy vezetési stílus erős szervezeti kultúra hiányában lehetővé teszi a beosztottak számára, hogy félreérthetően értelmezzék a vezető által rájuk gyakorolt hatást. Erős szervezeti kultúra körülményei között a menedzsment és a beosztottak azonos kategóriákban gondolkodnak, egyetlen érték-normatív tér nem tesz lehetővé eltéréseket az értelmezésekben, a célok megértésében és azok elérésének eszközeiben. 86 Az irányítási stílusnak a szervezeti kultúra típusának való megfelelése közvetlenül befolyásolja a szervezet irányíthatóságának mértékét. A menedzser személyes vagy egyéni jellemzői, amelyek befolyásolják a szervezet irányíthatóságának mértékét, nem korlátozódnak csak a vezetési stílusra. A menedzserrel szemben támasztott második követelmény ebben az összefüggésben azzal a képességgel függ össze, hogy képes döntéseket hozni és nemcsak döntéseket, hanem hatékony döntéseket is hozni, és ezen túlmenően hatékonyan megszervezni az ilyen döntések végrehajtását. A döntéshozatal pedig a menedzser azon képességével függ össze, hogy külső és belső célokat fogalmaz meg. A célt pedig csak akkor lehet hatékonyan megfogalmazni, ha a menedzser kellően ismeri a menedzsment tárgyát, vagyis a szervezet jellemzőit, szervezeti kultúráját, és a jövőben képes modellezni a szervezet valódi arculatát. Egy bizonyos szervezeti kultúra jelenléte nem a vezetőtől függ: minden esetben, bármely szervezetben létezik. Ugyanakkor egy nem professzionális vagy alacsony szakmai színvonalú menedzser nem fordít kellő figyelmet erre a problémára, míg egy professzionális irányultságú menedzser irányítja egy olyan kultúra létrehozásának és kialakításának folyamatát egy szervezetben, amely mindkét célnak megfelel. a szervezet és a menedzser saját elképzelése arról, hogy ennek a kultúrának milyennek kell lennie ahhoz, hogy a szervezet irányíthatósági foka elérje a szükséges szintet, ami a szervezet magas színvonalú irányítását biztosítja számára. A szervezeti kultúra hatékonyságának értékelése A szervezeti kultúra fejlesztésének hatékonyságának közvetlen értékelése két irányt kell, hogy vizsgáljon: a szervezeti kultúra fejlesztésére kidolgozott irány hatékonysága (azaz a változások célja); a szervezeti kultúra választott irányban történő javítását célzó intézkedések hatékonysága (a változások technológiája). A kultúra fejlődési irányának hatékonynak minősítése nagymértékben függ a külső helyzettől, a külső környezet változékonyságának mértékétől, a változások radikális jellegétől. Mindazonáltal nagyon fontos felmérni azoknak a tevékenységeknek a hatékonyságát, amelyeknek a következőkre van szükségük: a meglévő szervezeti kultúrának megfelelően kell fejlődniük, azaz szükség van a jelenlegi szervezeti kultúra tanulmányozására és alapként való felhasználására; a tevékenységek megerősítése és támogatása minden szinten; komplex tevékenységek kidolgozása és végrehajtása; folyamatosan mérje a SEC állapotát és a szervezeti kultúrát, módosítsa az alkalmazottak eltérései vagy élesen negatív reakciói esetén. A szervezeti kultúra fejlesztését célzó intézkedések hatékonyságának értékeléséhez a következő mutató használható: a pénzügyi eredmények és a szervezeti kultúra fejlesztését célzó intézkedések végrehajtásának költségeinek aránya vagy a növekedés arányának változása pénzügyi eredmény valamint a szervezeti kultúra fejlesztését célzó intézkedések végrehajtásának költségei. A tevékenységek olyanok, mint a szervezeti kultúra kutatása, a megfelelő szervezeti kultúra modelljének kidolgozása, a szervezeti kultúra fejlesztését célzó tevékenységek végrehajtása a személyzeti menedzsment gyakorlatában (rendszerében). A szervezet teljesítménymutatóinak, valamint a szervezeti kultúra szintjének növekedésének felméréséhez jó, ha az adott jelenség szintjének a múltbeli 87 -es szintjéhez viszonyított relatív mutatókon alapuló indexmódszert használjuk vagy egy hasonló jelenség alapjául vett szintjére. Ennek a módszernek az előnye a kapott mutatók összehasonlíthatósága és azok átfogó jellege. Az indexek kiszámításához használt mutatóknak kvantitatívnak kell lenniük. A szervezeti kultúra fejlesztésének hatékonyságát a szervezet tevékenységének fő mutatóinak összehasonlításával is fel lehet mérni, feltéve, hogy a vizsgált időszakban és a stabil környezet. Ezt meglehetősen nehéz megtenni, különösen, ha A legújabb technológiákés a technológia a vállalkozás versenyképességének fő feltétele. A vállalkozás szervezeti kultúrájának hatékonyságának fő mutatói a következők: a vállalati kultúra kialakítására, fejlesztésére és irányítására irányuló intézkedések végrehajtásának éves gazdasági hatása, a rendezvények többletköltségeinek megtérülési ideje, az intézkedések hatékonysági együtthatója . A szervezeti kultúra fejlesztését, javítását vagy megváltoztatását célzó intézkedések hatékonysági együtthatóját a megtérülési idő fordított összefüggésével határozzuk meg az (E) képlet szerint. Hogy a végrehajtott intézkedések hatékonyságának egyik általánosító mutatójaként a vállalkozás nyereségének vagy jövedelmének növekedése abban az időszakban, amelyben a szervezeti kultúra fejlesztése érdekében intézkedéseket hoztak: E = P × (R − R) , 2 1 a vizsgált időszak, P a termék (munka, szolgáltatás) egységnyi nyeresége a szervezeti kultúra fejlesztésére tett intézkedések utáni időszakban, P1 és P2 a termékek (munka, szolgáltatások) volumene, a megtett intézkedések előtt és után. A következő mutató lehetővé teszi a kulturális változások szintjének vagy minőségének felmérését a fejlesztésére irányuló intézkedések végrehajtása után. Az integrálmutatót a geometriai átlag módszerével számítják ki: Kint = n K × K2 × K3 × K4 × ... × Kn, 1 ahol K int a szervezeti kultúra szintjének integrál együtthatója, n a paraméterek száma a szervezeti kultúra szintjének felmérése, K1, K 2, K 3, K 4, K n - a szervezeti kultúra értékelésének paraméterei, együtthatók formájában. K1 az iskolai végzettségi együttható, jellemzi a vállalat személyzetének általános iskolai végzettségét, és a k ∑a ⋅Ч i ij képlet alapján számítják ki К1 = i = 1, Чj i-edik oktatási szintben j év, H j - teljes szám munkavállalók a j-edik évben, k az oktatási szintek száma. Mindegyik szinthez egy adott pont tartozik. Például magasabb és második felsőoktatás- 6 pont, felsőfokú és speciális képzések a kurzusokon - 5 pont stb. 88 K 2 - a személyzeti stabilitási együttható szorosan összefügg a személyzet változási mutatójával: K2 = 1 - K tech, m ∑K techi ⋅ Ch ij K tech = i = 1, Чj ahol Ктекi a személyzet változási aránya a munkatapasztalat i-edik tartományában, H ij az i-edik tartomány alkalmazottainak száma j-edik időszak, H j a munkavállalók száma a j-edik időszakban, m a kiválasztott munkatapasztalati tartományok száma. K 3 a munkafegyelem együtthatója, n 1 - ∑ Di K3 = i = 1, N ahol Di az i -edik típusú jogsértések száma; n a munka- és technológiai fegyelem megsértésének rögzített típusai; N - átlagos létszám személyzet. K 4 - a munkával való elégedettségi együttható stb. Ennek a paraméternek az elemzése és értékelése a munkavállalók azon szándéka alapján történik, hogy elhagyják a munkahelyet, és nem csak a munkavállaló azon vágyát veszik figyelembe, hogy elhagyják a vállalkozást, hanem egy másik egységbe költözésre is. A kezdeti adatok gyűjtése kérdőíves módszerrel történik. n ∑L ijph ⋅ Ч ij K4 = n i = 1. ∑ Lij max ⋅ ij i = 1 Más együtthatók is használhatók, például az interperszonális kapcsolatok együtthatója, a konfliktusok együtthatója, stb. A szervezeti kultúra fejlesztését célzó intézkedések megkezdése óta eltelt időszakban a személyi ingadozások szintjének változása e jelenségek közvetlen függőségére utal. Sokkal nehezebb meghatározni a szervezeti kultúra azon paramétereit, amelyeket változtatni szeretnénk, és az ehhez szükséges tevékenységeket, valamint azok hatékonyságát. Ehhez meg kell tudni érteni a szervezeti kultúra lényegét, alapját, azokat az összetevőket, amelyek nem változtathatók meg, azokat, amelyek a legjobban befolyásolják a szervezet tevékenységét, valamint fel kell mérni a szállítás költségeit. a szervezeti kultúra fejlesztésére vagy megváltoztatására irányuló tevékenységeket. Ha egy vállalkozás hosszú ideje létezik, akkor már kialakult szervezeti kultúrával rendelkezik. A nehézség annak eldöntésében rejlik, hogy a kultúra mely paramétereinek (vagy elemeinek) megváltoztatása vagy fejlesztése vezet -e a vállalkozás hatékonyságának növekedéséhez, és lehetséges -e ez a változás. A szervezeti kultúra értékeléséhez különféle típusú hatások használhatók fel, amelyek a szervezeti kultúra fejlesztésére vagy megváltoztatására irányuló intézkedések végrehajtása eredményeként jelentkeztek. 89 A gazdasági hatás valójában a munka termelékenységének növekedése és a munkaintenzitás csökkenése, az anyagfelhasználás és a termelési költségek csökkenése, a nyereség és a jövedelmezőség növekedése. Az erőforrás -hatás az erőforrások felszabadítása a vállalkozásnál: anyagi, munka- és pénzügyi. A technikai hatás új technológia és technológia megjelenése, felfedezések, találmányok és racionalizálási javaslatok, know-how és egyéb újítások. A társadalmi hatás a polgárok anyagi és kulturális életszínvonalának növekedése, az árukkal és szolgáltatásokkal kapcsolatos igényeik teljesebb kielégítése, a munkakörülmények és a biztonság javulása, a nehéz fizikai munka arányának csökkenése stb. A szervezeti kultúra elemei és eredményességük mutatói A szervezeti kultúra állapotát a fő elemek elemzése alapján lehet felmérni: az értékek egybeesésének mértéke, minél nagyobb az egybeesés mértéke, annál erősebb a kultúra; a konformizmus foka, azaz f) a szervezet alkalmazottai mennyire viselkednek az elfogadott formális és informális normáknak megfelelően; az információs rendszer fejlettségi szintje és használata,%; a kulturális tapasztalatok átadására szolgáló rendszer fejlesztése,%; a szociálpszichológiai klíma állapota,% (az ideálistól) Az elemek tartalma befolyásolja a szervezeti kultúra paramétereit, és a szervezet tevékenységének mutatóiban fejeződik ki. A személyzet változásának szintje - ennek a mutatónak a tartalmának objektív korlátai vannak - az alsó határ a személyzet természetes cseréjének szükségességéből adódik (például nyugdíjba vonulás), és 3-5%, a felső korlát pedig a a szervezet képes megőrizni önmagát. Ennek a mutatónak az iparági átlaghoz viszonyított túllépése a szervezeti kultúrát hatástalannak jellemzi, ha a mutató értéke alacsonyabb, mint az iparági átlag, ez hatékony szervezeti kultúrát jelez. Ennek a mutatónak a dinamikája egyaránt mutatja a személyzet hozzáállását a változásokhoz (a létszámcsökkenés erőteljes csökkenése, miután tájékoztatta a személyzetet a fejlesztési tervekről, a közelgő változásokról stb.), És a szervezeti kultúra állapotának változását (a információs rendszer, fokozott szankciók a magatartási normák be nem tartása, javulás vagy a szociálpszichológiai klíma romlása miatt tükröződik a személyzet fluktuációjának szintje) A munkafegyelem szintje relatív mutató. Különböző kultúrákban a munkafegyelem normális szintje eltérő lesz: az egyik (bürokratikus) kultúrában normális a kérés küldése vagy az írásbeli értesítés benyújtása, más kultúrákban pedig normális, hogy egy beosztott kiabál "Eureka! " a főnöknek. Konfliktusszint - ez a mutató külön -külön és másokkal együtt is használható, például a személyzet változásának szintjével vagy az újítások, találmányok számával. A magas szintű konfliktusok, nagyszámú újítás és találmány és az alacsony létszámváltozás kombinációjával azt mondhatjuk, hogy a konfliktusok ebben a szervezetben konstruktívak, a szervezeti célok megoldását célozzák, a kultúra viszonyul a konfliktusokhoz, szükségszerűség, mint kritérium az ötlet életképességének tesztelésére (azaz egy innovatív szervezeti kultúrát diagnosztizálnak). Ezzel szemben a magas szintű konfliktusok és a nagy létszámú fluktuáció nem hatékony szervezeti kultúrára, a vezetés és a személyzet közötti egyértelmű konfrontációra utal. Ha a konfliktus szintje alacsony, és a személyzet változása magas, akkor feltételezhetjük a személyzet látens ellenállásának jelenlétét, amelynek okait még tisztázni kell. 90
Szervezeti kultúra (24)
Absztrakt >> MenedzsmentA legfontosabb elem szervezeti kultúra, mint menedzsment eszköz. Szervezeti kultúra és vezetés Szervezeti kultúra elválaszthatatlanul összekapcsolva ... több erőfeszítés és pénz javulás szervezeti kultúra mint a termelés elérésének mechanizmusa ...
Szervezeti kultúra menedzsmentben és annak fejlesztésében
Előadás >> MenedzsmentSzervezeti kultúra menedzsmentben és fejlesztésében Fogalma és az elemek szervezeti kultúra... Funkciók és típusok szervezeti kultúra... Nézetek szervezetiés menedzsment kultúra... I. A menedzsment hatékonyságának javítása ...
Szervezeti kultúraés ő javulás
Tanfolyam >> MenedzsmentA felsoroltak az elemek szervezeti kultúra törekedjen az önreprodukcióra és megőrzésére kultúra mint egész. 3. Tökéletesség szervezeti kultúra 3.1. Körülmények javuló szervezeti kultúra Intézkedések kidolgozása ...
Szervezeti kultúra a vállalkozásban (2)
Absztrakt >> MenedzsmentSzervezeti kultúra vállalkozások (5)
Absztrakt >> Állam és jog... javuló szervezeti kultúra szervezetek Az elemzés azt mutatta, hogy az OJSC RUSAL gyakorlatilag nem rendelkezik az elemek informális szervezeti kultúra... az egyének szintézise az egyének által elemeket szervezeti kultúra valami megfoghatatlan egészbe ...
Betöltés...
