1. A szervezet fogalma, lényege, külső és belső céljai.

2. A szervezetek tipológiája.

3. A szervezet életciklusa.

4. Működési környezet. A szervezet belső környezete. Az emberek olyanok, mint egy belső változó. A szervezet külső környezete. Közvetett befolyásoló tényezők. Közvetlen befolyásoló tényezők.

5. A szervezet felépítése

A szervezet fogalma, lényege, külső és belső céljai

Szervezet- tudatosan koordinált, meghatározott határokkal rendelkező társadalmi entitás, amely a közös célok elérése érdekében folyamatosan működik. Szervezet- a társadalmi rendszer aktív, viszonylag független eleme, amelyen keresztül az egyén és a társadalom érdekei megtörnek.

Szervezet- csoport kialakítása ill magánszemélyek kölcsönhatásba lépnek egymással, és egy konkrét cél elérése érdekében dolgoznak.

A szervezetet a következők jellemzik jelek:

- összetettség, a szervezeti munkamegosztás mértékének, a specializáció szintjének, a hierarchia szintjeinek számának meghatározása;

– formalizálás- kidolgozott szabályokat és eljárásokat, amelyek meghatározzák a munkavállalók magatartását; (mit lehet és mit nem);

– centralizáció és decentralizáció aránya a döntések meghozatalának szintjei. A centralizáció és a decentralizáció aránya határozza meg a vezetés szervezeti felépítésének típusát és jellegét.

Minden szervezetnek van küldetése. Küldetés Nyilatkozat arról, hogy miért és milyen okból létezik egy szervezet. A küldetés kialakítása szükséges a vállalat fő feladatának meghatározásához, ennek alapján a döntéshozatal céljainak és kritériumainak kialakításához.

A szervezet számára a küldetés a tervezési döntések meghozatalának kiindulópontja (határozza meg, miért létezik a vállalat); világossá teszi azt a célt, amely felé a szervezet halad (mi a különbség ez a cég és a piacon már működők között); segíti az alkalmazottak erőfeszítéseinek koncentrálását a cél elérése érdekében (a szervezetben minden személy érdekeinek összhangja); megértést és támogatást vált ki a szervezet külső szereplőiben, hozzájárul a szervezet vállalati szellemiségének kialakításához.

Általánosított formában a küldetés a kínált termékek (szolgáltatások), a szervezet piaci helyének, szerepének meghatározása; szervezeti célok; technológia, alapvető nézetek és értékek, erősségek, versenyképesség, felelősség a partnerek és fogyasztók felé, imázs és kinézet. A vállalat küldetése, hogy mit fog csinálni, hová menjen, és mivé szeretne válni.

Attól függően, hogy a az osztályozás kritériumai a következők célcsoportok:

1) alapítási időszak: stratégiai, taktikai; működőképes;

3) strukturális: marketing, innováció, személyzet; termelési, pénzügyi, adminisztratív;

4) környezet: belső és külső;

5) prioritás: kiemelt prioritás, kiemelt, külső;

6) mennyiségi és minőségi mérhetőség;

7) ismételhetőség: egyszeri és állandóan ismétlődő;

8) hierarchia: a szervezet céljai, egységek;

9) színpad életciklus: tárgy tervezése és létrehozása, tárgy növekedése; tárgy érettsége; egy tárgy életciklusának vége.

A küldetés nem változik a szervezet teljes életciklusa során. Egy új küldetés megalakítása új vállalkozás létrejöttéhez vezet. A cég küldetését teljesítve bizonyos célok (túlélés, növekedés, jövedelmezőség) elérése felé halad:

· külső célok, figyelembe véve a szélesebb társadalmi közösség igényeit, amelyen belül a szervezet működik, ezek azok a célok, amelyek elérése lehetővé teszi a szervezet számára a külső környezet megváltoztatását;

· belső célok- magának a csapatnak a céljait, szükségleteinek kielégítésére összpontosítva. Akár a résztvevők egyéni céljainak eredményeként, akár egybeeső részeként alakulnak ki, ami nagymértékben megkönnyíti a vezetési folyamatot, ezek olyan célok, amelyek elérése lehetővé teszi a szervezet fejlődését.

Természetesen mindkét cél elérése összefügg, i.e. lehetetlen megpróbálni bármilyen belső célt elérni külső elérése nélkül, és fordítva.

3.2 A szervezetek tipológiája

A szervezetek rendkívüli sokszínűségük miatt tipologizálhatók, azaz sokféleképpen kiemelhetők, kombinálhatók. jellemző vonásai. A tipológia leggyakoribb típusai a következők: a tevékenység jellege szerint - állami, gazdasági, állami, önkormányzati; tevékenységi kör szerint - gazdasági, politikai, katonai, szociális, gyermek; iparág szerint - építőipar, bányászat, orvostudomány, sport; a hatóságokkal kapcsolatban - kormányzati, önkormányzati, független; nemzetiség szerint - nemzeti, külföldi, közös; a függetlenség mértéke szerint - vezető (anyai) és leányvállalatai; tulajdonforma szerint - magán, állami, önkormányzati, állami, vegyes; szervezeti és jogi forma szerint - állami és önkormányzati egységes vállalkozások, részvénytársaságok, társas társaságok, szövetkezetek, állami egyesületek, intézmények, egyesületek; a formalizáltság foka szerint - jogi és nem jogi személyek; az alkalmazottak száma szerint - nagy, közepes és kicsi; a működés időtartama szerint - állandó, ideiglenes, szezonális; a profittal kapcsolatban - kereskedelmi (nyereséges) és mások; a költségvetés vonatkozásában - költségvetési, költségvetési forrásból finanszírozott és nem költségvetési; szervezeti felépítés szerint - lineáris, funkcionális, mátrix. Lehetnek más típusú szervezetek is.

A szervezet életciklusa

Leíráshoz változási trendek Az életciklus-modelleket a leggyakrabban alkalmazzák a szervezetekben. Ezek a modellek azon az elgondoláson alapulnak, hogy egy szervezet három szakaszból áll: születés, fiatalság és érettség, valamint a szervezet elöregedése. A szervezeti életciklus modellek gyakorlati értelme a részletes definícióban rejlik fázisok, amelyek a szervezet életének egyes szakaszait alkotják:

1. fázis - a szervezet születése. Jellemző a fő cél meghatározása; a fő feladat a piacra lépés; munkaszervezés - a profit maximalizálásának vágya.

2. fázis - gyermekkor és serdülőkor. A fő cél a rövid távú profit és a felgyorsult növekedés, a túlélés kemény gazdálkodással; a fő feladat a piac egy részének megerősítése és megszerzése; munkaszervezés - profittervezés, béremelés.

3. fázis – érettség. A fő cél a szisztematikus, kiegyensúlyozott növekedés és az egyéni arculat kialakítása; vezetői hatás a hatáskör átruházásával; a fő feladat a különböző irányú növekedés, a piac meghódítása, a különféle érdekek figyelembevétele; munkaszervezés - megosztás és együttműködés, egyéni eredmény prémium.

4. fázis – a szervezet elöregedése. A fő cél az elért eredmények megtartása; a vezetés területén a hatást a cselekvések összehangolásával érik el; a fő feladat a stabilitás, a szabad munkaszervezés és a profitban való részvétel biztosítása.

5. fázis - a szervezet újjáélesztése. A fő cél a túlélés biztosítása minden funkcióban; a fő feladat- fiatalítás; a munkaszervezés területén - kollektív prémiumok.

A szervezet növekedését válságos időszakok kísérik, amelyek időtartama a szervezet biztonságától függ.

A szervezet növekedésének sajátossága a szervezet életciklusának válságmodelljét tükrözi. E modell szerint a szervezeti növekedésnek öt fázisa van. Minden fázis tartalmaz egy evolúciós szakaszt a szervezet fejlődésében, amelyet menedzsment válságok szakítanak meg.

Bármely szervezetet két dimenzióban tekintenek, amelyek közül az egyik a szervezet méretét, a másik pedig a korát határozza meg. A szervezet méretétől és életciklusának bizonyos szakaszaitól függően a következő válságokat különböztetjük meg.

1. Vezetői válság. A szervezet növekedésével a tulajdonostársak között kezdetben kialakult informális vezetési kapcsolatok formalizálódnak és vezetési formát öltenek. Ez a folyamat fájdalmas, mivel egyes társtulajdonosok nem rendelkeznek a vezetői tulajdonságokkal, és a menedzsment versenyezni kezd a tulajdonosok - a szervezet vezetőinek - erejével. Nehéz vezetőváltás van: tulajdonosokból ügyvezető igazgatókká.

2. Az autonómia válsága a termelés növekvő differenciálódási és diverzifikációs folyamatában jelentkezik. A válság megoldása érdekében a felső vezetésnek át kell ruháznia a hatáskör egy részét.

3. Az irányítás válsága. A decentralizáció végrehajtása után a szervezet fejlődésének bizonyos szakaszában az egységek feletti ellenőrzés elveszik, felülről hajtják végre.

4. A bürokratizálódás válsága. A parancsnokság létrehozása és fejlesztése ezt követően konfrontációhoz vezet a parancsnokság és a vonal között. A szervezet ráadásul túl nehézkessé válik ahhoz, hogy formális programok irányítsák és szigorú ellenőrzéseket gyakoroljanak.

Előző Következő

Tekintse meg a kérdést minden oldalról

Nagyon szeretem ezt a tanácsot: mielőtt vitába keveredne a főnökkel, próbálja meg felmérni a helyzetet az ő szemszögéből és kívülről. Még akkor is, ha belegondolunk a helyzetbe...

A vezetők jól tudnak bánni a nehéz emberekkel

A szervezet alján dolgozó emberek általában nem választhatnak, hogy kivel dolgozzanak együtt. Emiatt néha nehéz emberekkel kell dolgozniuk. Velük ellentétben az emberek...

Kapcsolja össze a múltat, a jelent és a jövőt

Észrevettem, hogy a legtöbb tervezést alkotó ember szinte teljes egészében a jövőre koncentrál. Egyrészt ennek van értelme. Hiszen a tervezés természeténél fogva előremutató. De...

Tudja meg, milyen álmai és vágyai vannak az egyes alkalmazottaknak

Amikor felszereli az embereket, cselekedetei vagy az Ön igényein, vagy a szervezet szükségletein alapulnak. Megtanítod nekik, mit kell tudniuk ahhoz, hogy megbirkózzanak a...

Adja meg a vezetőknek azt a szabadságot, hogy vezessenek másokat

Ha bármilyen bizonytalanságot tapasztalunk a hogyan van egy folyamat vezetők fejlesztése, akkor általában nem társul vezetőképzéssel. Bizonytalanság merül fel, amikor szabad kezet kell adni a vezetőknek...

Szánd rá magad egy vezetői csapat felépítésére

Amikor elkezdtem vezetői pályafutásomat, megpróbáltam mindent egyedül csinálni. Negyvenéves koromig úgy tűnt számomra, hogy mindent meg tudok oldani egyedül. De aztán végre rájöttem, hogy...

A vezetők vállalják a kemény munkát

Az összetett feladatokkal való megbirkózás képessége gyorsan elnyeri mások tiszteletét. A benned lévő vezető fejlesztésében rámutatok arra, hogy...

Gyakran figyelmen kívül hagyják, amikor egy szervezet közepén vagy?

Ne feledje, hogy a hatékony vezetés nem marad észrevétlen. Időnként, amikor előadást tartok a vezetésről, a szünetben az egyik résztvevő odajön hozzám, gyönyörködve néz rám...

Ha vezető akarsz lenni, akkor ellen kell állnod a kísértésnek, hogy harcolj az ötletedért, még ha nem is a legjobb ötlet. Miért? mivel jó ötletek túl fontos ahhoz...

A jó vezetők egy szervezet közepén jó jövőt biztosítanak a szervezet számára.

Egyetlen szervezet sem tud növekedni és előrelépni a tegnapi, tehát már elavult ötletekkel és módszerekkel. A jövőbeli sikerhez innovációra és növekedésre van szükség. Ez pedig megköveteli...

A vezetők értéke

Vezetővé válni nem könnyű. Nem válnak egyik napról a másikra. Ez sok munkát és türelmet igényel. De minden erőfeszítést megér. A vezetés művészetének tanulásának minden évében...

Olyan légkör, amelyben a vezetői tehetségek feltárulnak

Ha a fejlődésnek, vezetővé válásnak szenteli magát, akkor nagy és nagyon kellemes változások várnak szervezetére - akárcsak az életére. Azt tapasztaltam, hogy a vezetők...

Betekintés – a történések lényegének megértése

Az Egyesült Államok elnöke, egy idős pap, egy fiatal hegymászó és a világ legokosabb embere magánrepülőgépen repült. Hirtelen egy pilóta jelent meg a pilótafülkéből, és felkiáltott: - A gép zuhan, mentsd meg magad! Azután...

Nem áll készen a tervezésre

Nagyon szeretem a néhai Jeff McNally, a Pulitzer-díjas karikaturista és képregényíró, Shoe képregényét. Sajnos vannak, akik nem állnak készen sem érzelmileg, sem intellektuálisan, sem szakmailag...

Mindent vagy semmit:

Ha nem jutok fel a vállalati ranglétrán, akkor ne próbálj vezető lenni. Mekkora az esély, hogy valaha is eljutsz ranglétrán egészen a csúcsig...

Helyezze a csapat érdekeit a saját sikere elé

Ha nagy a tét, egy erős, sikeres csapat tagjai az egész csapat sikerét a személyes nyereségük elé helyezik. Ennek meggyőző példája a brit kormány két prominens vezetőjének – Winston Churchillnek és Clementnek – tette...

Kerülje a pletykát

A nagyszerű emberek ötletekről beszélnek hétköznapi emberek magukról beszélnek, a kis emberek pedig másokról. Ugyanis a pletyka kicsinyessé teszi az embereket. A pletykákban nincs semmi pozitív. Megaláznak és...

Hogyan legyünk hitelesek egy versenykörnyezetben

A vezetői energia leghaszontalanabb pazarlása az, ha megpróbálunk rávenni másokat arra, hogy azt gondolják, hogy tökéletesek. Ez vonatkozik az ügyvezető igazgatókra, valamint a szervezet közepén dolgozó vezetőkre. A tökéletességhez az emberek állnak a legközelebb...

Tiszteld a vezető családját

Általában nem szívesen emlegetem a családot, amikor arról beszélek, hogy másokat vezetek fel a vállalati ranglétrán, de úgy gondolom, hogy érdemes megemlíteni. Ha követsz mindent...

Megbízhatóság – komoly helyzetekben támaszkodhat rá

Az egyik kedvenc törvényem, amely a csapatmunka 17 megdönthetetlen törvényének része, a Megbízhatóság törvénye: A csapattagoknak képesnek kell lenniük egymásra számítani a kritikus helyzetekben...

Készítse fel az embereket a vezetésre

Egy szervezetben a fejlesztési folyamat nem teljes a vezetői fejlesztés nélkül. Minél jobban elsajátítják az emberei a vezetés művészetét, annál nagyobb a potenciális hatásuk a szervezetre. De...

A vezetők homályban maradnak

Értékelem a vezetés fontosságát. Azt hiszem, ez nyilvánvaló egy srác számára, akinek a mottója: Minden a vezetésen konvergál. Néha megkérdezik tőlem, hogy az ego hogyan illeszkedik a vezetői egyenletbe. Sokan szeretnék...

Cserélje le vezetőjét minden alkalommal

A szervezet minden tagja képviselője. És ehhez hasonlóan minden alkalmazott minden szinten képviseli azokat a vezetőket, akiknek dolgozik. Ennek megfelelően vállalhatják a felelősséget és cselekedhetnek...

A vezetők nem engedik, hogy az egyén árnyékban hagyja a célt.

Mi az első reakciója, ha valakitől érkezik egy javaslat, akit nem szeret vagy nem tisztel? Fogadok, hogy azonnal elutasítja. Biztosan hallottad már azt a kifejezést, hogy fontold meg...

Készüljön fel a komoly beszélgetésekre

Kemény leckék nélkül nincs javulás. Szinte minden növekedés a negatív eseményekre adott pozitív reakciónak köszönhető. Minél nehezebb helyzettel kell szembenéznünk, annál kitartóbb erőfeszítéseket kell tennünk, hogy...

A vezetők szeretnek aktívan részt venni a cselekvésben.

Mivel a vezetők szeretik befolyásolni az események menetét, mindig igyekeznek a dolgok sűrűjében lenni. De az események ritkán történnek a csúcson, ahol fontos döntések születnek. És minden cselekmény megtörténik...

Munka mítosz:

Nem tudok mit kezdeni, ha nem vagyok vezető pozícióban. Ha meg kellene határoznom azt a leggyakoribb tévhitet, ami a legtöbb emberben él a vezetésről, az...

A karaktered határozza meg a bizalmat

Bíznak benned az emberek? Alkalmazottai hamar elkezdik azt hinni, hogy Önt az ő érdekeik vezérlik? Vagy megkérdőjelezik a szándékaidat, és gyanakodnak az indítékaidra...

Az egyik szinten a sikeres tervezés meghatározza a következő tervezést

A növekvő szervezetek mindig a megfelelő embereket keresik, hogy a vállalati ranglétrán a következő szintre léphessenek és vezethessenek. Hogyan határozzák meg ezek a szervezetek, hogy egy személy rendelkezik-e a szükséges képesítésekkel...

Segítsen minden csapattagnak egyénileg fejlődni

Amikor Jack Welch volt a General Electric vezérigazgatója, minden évben szándékosan elbocsátotta a szervezet eredményének 10 százalékát. munkaerő. Ezt a politikát többször is támadták...

• Hogyan kezeljük a sok kalap nehézségét

  Billy Hornsby, az ARC társalapítója és az EQUIP Európai Vezetőfejlesztési Program igazgatója szerint egy szervezet közepén lenni olyan, mint egy család középső gyermekének lenni. Ezeknek a vezetőknek meg kell tanulniuk kijönni mindenkivel, akik körülöttük vannak, és át kell menniük a családi szakaszokon...

• Alkalmazkodjon a vezető gyengeségeihez

  Les Giblin értékesítési szakértő és író azt mondta: Nem éreztetheti a másik emberrel, hogy fontos személy a jelenlétében, ha titokban úgy gondolja, hogy értéktelen. Ugyanígy nem építhet ki minőségi kapcsolatot a főnökével, ha némán megveti, mert gyenge. Mert vannak hátrányai…

• Bővítse ismeretségi körét az erősségein túl

  Még a munkán kívül is hajlamosak vagyunk tisztelni és érdeklődni irántunk, akiknek ugyanolyan erősségeik vannak, mint mi. A sportsztárok kommunikálnak egymással. A színészek összeházasodnak és színészekhez mennek férjhez. A vállalkozók szívesen megosztják történeteiket más vállalkozókkal. A probléma az, hogy ha csak kommunikálsz...

• Hogyan reagálnak az emberek a tervezés nehézségeire

  Tehát a természetes kérdés: hogyan fogsz reagálni a tervezés nehézségeire? Bár jobban élvezi a saját tervezését, mint valaki másét, ahhoz, hogy megvalósíthassa saját álmait, gyakorlatilag meg kell tanulnia, hogyan valósítsa meg mások álmait. Az emberek eltérően reagálnak arra, hogy a vezetők tervezik és bevonják őket…

• A vezetők elismerik a hibáikat, de soha nem keresnek kifogásokat.

  A kudarctól a siker felé haladhatsz; a kifogásoktól nem haladhatsz a siker felé. És több tiszteletet és bizalmat nyersz el a vezetődtől, ha elismered a hibáidat, és tartózkodsz a kifogásoktól. Garantálhatom. Ez persze nem jelenti azt, hogy ne törekedne a jó eredményekre. A szervezet közepe...

• A hozzájárulással kitűnhetsz a tömegből

  Ha arra törekszel, hogy megkönnyítse mások életét, ők ezt nem tudják nem észrevenni. Még ha valaki nem is figyel rá, az, akit segítesz, mindenképpen oda fog figyelni. Természetesen a promóció nem lehet egyszeri esemény. Nem tehetsz hasznot az embereknek, ha egyszer segíted őket. Folyamatosnak kell lennie...

• Két alkalmazott tárgyal a cég elnökéről. Egyikük azt mondja: - Tudod, ezt a srácot egyszerűen lehetetlen nem szeretni. - Az biztos, ha nem szereted, akkor kirúg - feleli a második. A vezetők hozzászoktak ahhoz, hogy az alkalmazottak alkalmazkodjanak hozzájuk. Ön, mint vezető egy szervezet közepén...

• Hagyd a büszkeséget és a színlelést

  Néha úgy gondoljuk, hogy ha lenyűgözünk másokat, akkor befolyásolhatjuk őket. Hősök akarunk lenni mások szemében, az ő bálványaik. Ez bizonyos problémákat vet fel, hiszen mindannyian hétköznapi emberek vagyunk. Mások pedig olyannak látnak minket, amilyenek valójában vagyunk. Ha arra törekszünk, hogy másokat lenyűgözzünk, akkor...

• Az élen álló vezetők választják az irányt

  Amikor először kerültem vezetői pozícióba, úgy tűnt számomra, hogy egy vezető képes a szervezet működésének számos aspektusát irányítani. Minél tovább uralkodtam, annál inkább rájöttem, milyen kevés irányítás összpontosul a vezető kezében. (Az egyetlen ember, aki az életben teljes felügyelet, azok, akik nem irányítanak semmit. Csak önmagukért felelősek és még sok másért...

• Mutasd a figyelmedet

  Amikor otthon kiveszi a leveleket a postaládából, biztos vagyok benne, hogy azonnal átnézi az összes borítékot. Mit keresel? Természetesen kézzel írt borítékot keresel, mert ez azt jelzi, hogy van benne személyes levél valakitől, akit jól ismersz. Mindannyiunknak szüksége van...

• Tudja, mikor kell lépést tennie, tudja, mikor kell meghátrálnia

  Aki aratáskor gyűjt, az bölcs fiú, aki pedig aratáskor alszik, az elszakadt fiú. Példabeszédek 10:5 2005 februárjában azért jöttem Kijevbe, hogy ott vezetői szemináriumot tartsak, meglátogassam Európa legnagyobb templomát, ott beszéljek, és elindítsam az EQUIP Million Leaders Mandátum programot. Egy…

• Találja meg a stressz enyhítésének módját

  Soha nem fogsz teljesen megszabadulni a feszültség okozta stressztől, ezért meg kell találnod a módját annak enyhítésére. Rod Loy, aki egy nagy céget vezet Little Rockban, Arkansasban, emlékszik rá, hogy amikor a szervezet közepén volt a vezető, kitöltött egy mappát, amelynek címe: Hogyan fogok soha viselkedni vele...

• Térjen közvetlenül a lényegre

  Victor Hugo azt mondta: Az élet már így is rövid, és mi még rövidebbé tesszük, ha időnket vesztegetjük. Még nem találkoztam olyan vezetővel, aki ne akarta volna kihagyni az általános vitát, és a lehető leggyorsabban rátérni az ügy lényegére. Miért? Mert ezek az emberek eredményeket akarnak látni. Mottójuk: Ne gondolkozz...

• Emberek, akik középen vannak

  Másrészt, a vezetők egy szervezet közepén hajlamosak naponta szembesülni a sok kalap kihívásával. Feladatokat kell elvégezniük, és saját tudásukon túlmutató ismeretekkel kell rendelkezniük. személyes tapasztalat. Gyakran többszörös, folyamatosan változó prioritásokkal kell megküzdeniük, gyakran szűk határidőkkel és korlátozott erőforrásokkal. A barátom…

• Az erős vezetők megerősítik csapatukat

  Wayne Schmidt azt mondja: Semmiféle személyes kompetencia nem helyettesítheti a személyes bizonytalanságot. Elég jó. A gyenge vezetők mindig megpróbálnak elsőként menni. Önállóak. És az ilyen önmegszállottság arra készteti őket, hogy nem túl megbízható emberekkel vegyék körül magukat. Másrészt az erős vezetők azokra összpontosítanak, akikkel együtt dolgoznak, és megbetegednek…

Előző Következő

Minden szervezet különböző szempontok szerint különbözik egymástól. Vannak azonban minden szervezetre jellemző jellemzőik. A szervezet egyik legjelentősebb jellemzője a külső és belső környezettől való függés. Egyetlen szervezet sem működhet elszigetelten, függetlenül a külső iránymutatásoktól. Nagymértékben függenek attól külső környezet. Ezek azok a feltételek és tényezők, amelyek felmerülnek környezet függetlenül a szervezet tevékenységétől, így vagy úgy, hogy ez befolyásolja.
Vannak külső és belső környezeti tényezők.
A SZERVEZET KÜLSŐ KÖRNYEZETE - ezek olyan feltételek, tényezők, amelyek a (szervezeti) tevékenységétől függetlenül merülnek fel, és jelentős hatást gyakorolnak arra. Emellett hozzájárulnak a működéséhez, fennmaradásához és munkájának hatékonyságához. Külső tényezők közvetlen és közvetett tényezőkre osztva.

A közvetlen befolyásoló tényezőkhöz ide tartoznak az erőforrások szállítói, a fogyasztók, a versenytársak, a munkaerőforrások, az állam, a szakszervezetek, a részvényesek (ha a vállalkozás Részvénytársaság) amelyek közvetlen hatással vannak a szervezet tevékenységére;
A közvetett hatás tényezőire olyan tényezőket tartalmazzon, amelyek közvetlenül nem befolyásolják a szervezet tevékenységét, de ezeket figyelembe kell venni a megfelelő stratégia kialakításához. Meg lehet különböztetni a következő tényezők közvetett hatás:
1) politikai tényezők - az állampolitika fő irányai és megvalósításának módszerei; a jogszabályi és szabályozási keret lehetséges változásai; a kormány által a vámok és a kereskedelem stb. területén kötött nemzetközi megállapodások;
2) gazdasági erők - inflációs ráták; foglalkoztatási ráta munkaerő-források; nemzetközi fizetési mérleg; kamatok és adók; a GDP mérete és dinamikája; munkatermelékenység stb.;
3) társadalmi tényezők külső környezet - a lakosság munkához és életminőséghez való viszonyulása; a társadalomban meglévő szokások és hagyományok; a társadalom mentalitása; iskolai végzettség stb.;
4) technológiai tényezők - A tudomány és a technológia fejlődéséhez kapcsolódó lehetőségek, amelyek lehetővé teszik a technológiailag ígéretes termék előállításához és értékesítéséhez való gyors alkalmazkodást, az alkalmazott technológia elhagyásának pillanatának előrejelzését.
A SZERVEZET BELSŐ KÖRNYEZETE - ez a környezet határozza meg a technikai és szervezési feltételek a szervezet munkája és az eredménye vezetői döntések. A szervezet elemzi a belső környezetet, hogy azonosítsa a gyengeségeket és erősségeit tevékenységét. Erre azért van szükség, mert egy szervezet bizonyos belső kapacitás nélkül nem tudja kihasználni a külső lehetőségeket. Ugyanakkor ismernie kell őt gyenge pontok ami súlyosbíthatja a külső fenyegetést és veszélyt. A szervezetek belső környezete a következő fő elemeket tartalmazza:
Termelés : mennyiség, szerkezet, termelési arányok; termékskála; nyersanyagok és anyagok elérhetősége, a készletek szintje, felhasználásuk sebessége; a rendelkezésre álló eszközpark és kihasználtság mértéke, tartalék kapacitásai; termelési ökológia; minőség ellenőrzés; szabadalmak, védjegyek stb.
Személyzet: szerkezet, képzettség, foglalkoztatottak száma, munkatermelékenység, fluktuáció, munkaerőköltségek, a munkavállalók érdekei és igényei.
Vezető szervezet: szervezeti struktúra, vezetési módszerek, a vezetés szintje, a felső vezetés képzettsége, képességei és érdeklődése, a vállalkozás presztízse és imázsa.
Marketing kiterjed minden, a termelés tervezésével és termékértékesítésével kapcsolatos folyamatra, úgymint: iparcikk, piaci részesedés, disztribúció és marketing csatornák, marketing költségvetés és annak végrehajtása, marketing tervek és programok, eladásösztönzés, reklámozás, árképzés.
Pénzügy - Ez egy olyan mutató, amely lehetővé teszi a vállalkozás teljes termelési és gazdasági tevékenységének megtekintését. A pénzügyi elemzés lehetővé teszi a problémaforrások feltárását és értékelését minőségi és mennyiségi szinten.
A vállalkozás kultúrája és imázsa: a vállalkozás imázsát kialakító tényezők; a vállalkozásról alkotott magas kép lehetővé teszi a magasan képzett munkavállalók bevonását, a fogyasztók áruvásárlásra ösztönzését stb.
ÍGY , belső környezet szervezetek életerejének forrása. Tartalmazza azt a potenciált, amely lehetővé teszi a szervezet működését, következésképpen létezését és fennmaradását egy bizonyos ideig. De a belső környezet is problémák, sőt a szervezet halálának forrása is lehet, ha nem biztosítja a szervezet szükséges működését. A külső környezet az olyan forrás, amely ellátja a szervezetet a belső potenciál megfelelő szinten tartásához szükséges erőforrásokkal. A szervezet folyamatos cserekapcsolatban van a külső környezettel, ezáltal biztosítja magának a túlélés lehetőségét. De a külső környezet erőforrásai nem korlátlanok. És sok más szervezet állítja őket, amelyek ugyanabban a környezetben vannak. Ezért mindig fennáll annak a lehetősége, hogy a szervezet nem tudja megszerezni a szükséges erőforrásokat a külső környezetből. Ez gyengítheti a benne rejlő lehetőségeket, és számos negatív következménnyel járhat a szervezetre nézve. Ezért a szervezetnek a környezettel való interakciójának a céljai eléréséhez szükséges szinten kell tartania a benne rejlő potenciált, és ezáltal lehetővé kell tennie a hosszú távú fennmaradást.

3. A vállalati vagyon tanulmányozásának és kezelésének módszerei: alap- ill működő tőkeés a céljuk.

Ellenőrzés forgóeszközök vállalkozás a következő szakaszokban valósul meg

I. A vállalkozás forgóeszközeinek elemzése az előző időszakban.

Ennek az elemzésnek a fő célja a forgóeszközökkel rendelkező vállalkozás biztonsági szintjének meghatározása, valamint a működésük hatékonyságának javítására szolgáló tartalékok meghatározása. Az elemzés első szakaszában figyelembe veszik a vállalkozás által felhasznált forgóeszközök teljes mennyiségének dinamikáját - átlagos összegük változásának mértékét a termékek értékesítési volumenének változásának üteméhez és az átlagos összeghez képest. az összes eszközről; dinamika fajsúly forgóeszközök a vállalkozás teljes eszközállományában. Az elemzés második szakaszában a vállalkozás forgóeszközeinek összetételének dinamikáját a fő típusok - nyersanyag-, anyag- és félkésztermék-készletek - összefüggésében veszik figyelembe; késztermékek készletei; folyószámla-követelések pénzeszközök és azok megfelelői. Az elemzés ezen szakaszában kiszámítják és tanulmányozzák az egyes ilyen típusú forgóeszközök összegében bekövetkezett változás mértékét, összehasonlítva a termékek termelési és értékesítési volumenében bekövetkezett változás mértékével; figyelembe veszik a forgóeszközök fő típusainak összértékükben való részesedésének dinamikáját. A társaság forgóeszközeinek összetételének egyes típusok szerinti elemzése lehetővé teszi azok likviditási szintjének felmérését. Az elemzés harmadik szakaszában az egyes forgóeszközök forgalmát és azok összértékét vizsgáljuk. Ezt az elemzést mutatók - a forgási arány és a forgóeszközök forgalmi időszaka - segítségével végezzük. Az elemzés negyedik szakaszában figyelembe veszik a forgóeszközök finanszírozási forrásainak összetételét - azok mennyiségének és részesedésének dinamikáját. teljes hangerő pénzügyi források ezekbe az eszközökbe fektetett; a szint meg van határozva pénzügyi kockázat amelyet a forgóeszközök finanszírozási forrásainak jelenlegi szerkezete generál. Az elemzés eredményei lehetővé teszik, hogy meghatározzuk a vállalat forgóeszköz-gazdálkodásának általános hatékonysági szintjét, és meghatározzuk a növekedés fő irányait az elkövetkező időszakban.

II. A vállalkozás forgóeszköz-képzési politikájának megválasztása.

Egy ilyen politikának tükröznie kell az általános filozófiát pénzügyi menedzsment a jövedelmezőség és a kockázat elfogadható aránya szempontjából.

III. A forgóeszközök volumenének optimalizálása.

Ebben a szakaszban intézkedési rendszert határoznak meg a vállalkozás termelési és pénzügyi ciklusainak időtartamának csökkentésére, ami nem vezethet a termelési és értékesítési volumen csökkenéséhez. Meghatározza továbbá a forgóeszközök teljes összegét a következő időszakra:

OAp = ZSp + ZGp + DZp + DAP + Pp, (4)

ahol OAP - a vállalkozás forgóeszközeinek teljes mennyisége a következő vizsgált időszak végén;

ZSp - a nyersanyagok és anyagok készleteinek összege a következő időszak végén;

ZGp - a késztermékek készleteinek mennyisége a következő időszak végén (beleértve a folyamatban lévő termelés újraszámított mennyiségét);

DZp - a rövid lejáratú követelések összege a következő időszak végén;

DAp - a monetáris eszközök összege a következő időszak végén;

Pp - az egyéb forgóeszközök összege a következő időszak végén.

IV. A forgóeszközök állandó és változó részének arányának optimalizálása. A forgóeszközök bizonyos típusai iránti igény és azok összege összességében jelentősen eltér a működési tevékenység szezonális és egyéb jellemzőitől függően. Ezért a forgóeszközök kezelésének folyamatában meg kell határozni azok szezonális (vagy egyéb ciklikus) komponensét, amely a rájuk vonatkozó éves maximális és minimális kereslet különbsége.

V. A forgóeszközök szükséges likviditásának biztosítása a készpénzben, magas és közepesen likvid eszközökben lévő forgóeszközök arányának megfelelő arányával valósul meg.

VI. A forgóeszközök szükséges jövedelmezőségének biztosítása a készpénzeszközök átmenetileg szabad egyenlegének kellő időben történő felhasználásával egy hatékony rövid távú pénzügyi befektetési portfólió kialakításával valósul meg.

VII. A forgóeszközök veszteségeinek minimalizálása használatuk során. Ebben a szakaszban intézkedéseket dolgoznak ki a veszteségek kockázatának csökkentésére különféle tényezők(elsősorban inflációs és a követelések vissza nem téríthetőségének lehetőségével jár).

VIII. A forgóeszközök finanszírozási formáinak és forrásainak megválasztása.

Ebben a szakaszban figyelembe veszik a különféle finanszírozási források bevonásának költségeit.

A forgóeszközök finanszírozási forrásai a tőkeáramlás folyamatában megkülönböztethetetlenek. A megfelelő finanszírozási források kiválasztása végső soron meghatározza a kapcsolatot a tőkefelhasználás hatékonysága és a kockázati szint között. pénzügyi stabilitásés a vállalkozás fizetőképessége.

A forgóeszközök saját és kölcsönvett felosztása jelzi a származási forrásokat és a vállalkozás forgóeszköz-ellátásának formáit állandó vagy ideiglenes használatra.

A saját forgóeszközök terhére képezik saját tőke vállalkozások ( alaptőke, tartaléktőke, eredménytartalék stb.), és állandó használatban vannak. A vállalkozás saját forgóeszköz-szükséglete a tervezés tárgya, és tükröződik a pénzügyi tervében.

A forgóeszközök összértékének saját eszközökkel való biztosítékának együtthatója:

Ko \u003d Coa / OA, (5)

ahol Ko a saját eszközökkel való tartalékolás együtthatója,

Cav - saját forgóeszközök,

OA - a forgóeszközök értéke, i.e. p.290 mérleg.

A kölcsönvett forgóeszközök a banki hitelek és szállítói kötelezettségek alapján képződnek. Minden kölcsönvett eszközt ideiglenes használatra biztosítunk. Ezeknek az eszközöknek az egyik része (hitelek és kölcsönök) fizetett, a másik része (számlák) általában ingyenes.

Az egyes forgóeszközök felhasználásának céljai és jellege jelentős megkülönböztető tulajdonságok. Ezért a nagy mennyiségű használt forgóeszközökkel rendelkező vállalkozásokban ezeket fő típusokra osztják.

Vegye figyelembe a menedzsment jellemzőit bizonyos fajták a vállalkozás forgóeszközei.

A forgóeszközök egyik fő típusa a vállalkozás termelési készletei, amelyek nyersanyagokat és anyagokat, befejezetlen termelést, elkészült termékekés egyéb részvények.

A készletgazdálkodás feltételesen két részre osztható16:

· Az első rész a tartalékokról szóló jelentések készítése, illetve szintjük mindenkori ellenőrzéséhez kapcsolódó egyéb adatok feldolgozása.

· a második rész – a készletek időszakos ellenőrzése.

Hatékony menedzsment A készlet lehetővé teszi a termelés időtartamának és a teljes működési ciklus csökkentését, tárolásuk folyó költségeinek csökkentését, a pénzügyi források egy részének felszabadítását az aktuális gazdasági forgalomból, más eszközökbe való újrabefektetését. Ennek a hatékonyságnak a biztosítása speciális készletgazdálkodási pénzügyi politika kialakításával és megvalósításával valósul meg.

A készletkezelési szabályzat része általános politika a vállalkozás forgóeszközeinek kezelése, amely a készletek teljes méretének és szerkezetének optimalizálásából, karbantartási költségük minimalizálásából és mozgásuk hatékony ellenőrzéséből áll.

A készletgazdálkodási politika kialakítása számos egymást követő munkára terjed ki, amelyek közül a legfontosabbak a következők:

1. a készletelemek előző időszaki készleteinek elemzése;

2. a tartalékképzési célok meghatározása;

3. a jelenlegi készletek fő csoportjai méretének optimalizálása;

4. a készletezési számviteli politika megalapozottsága;

5. építés hatékony rendszerek a készletek mozgásának ellenőrzése a vállalkozásnál;

Az ipari vállalkozás (egyesület) tárgyi eszközei társadalmi munkával létrehozott anyagi értékek összessége, amelyek hosszú ideig, változatlan formában vesznek részt a termelési folyamatban, és értéküket elhasználódásuk során részenként adják át a gyártott termékeknek. .

Annak ellenére, hogy a nem termelő állóeszközöknek nincs közvetlen hatása a termelés volumenére, a munkatermelékenység növekedésére, ezeknek a forrásoknak a folyamatos növekedése a vállalkozás munkavállalóinak jólétének javulásával jár, életük anyagi és kulturális színvonalának növekedése, ami végső soron kihat a vállalkozás eredményére. A befektetett eszközök az ipari alapok (értsd: álló- és forgóalapok, valamint forgalmi alapok) legfontosabb és túlnyomó részét képezik. Meghatározzák a vállalkozások termelési kapacitását, jellemzik technikai felszereltségüket, közvetlenül kapcsolódnak a munka termelékenységéhez, a gépesítéshez, a termelés automatizálásához, a termelési költségekhez, a nyereséghez és a jövedelmezőséghez.

A cég forgótőkéje az gazdasági kategória amelyben számos elméleti és gyakorlati szempont fonódik össze. Közülük nagyon fontos a forgótőke-szervezés lényegének, jelentőségének és alapjainak kérdése. A forgótőkére ipari vállalkozások tartalmazza a termelési eszközök egy részét, amelynek a munkafolyamat anyagi elemeit a fő termelési eszközökkel ellentétben minden termelési ciklusban elköltik, és értékük teljes egészében és azonnal átkerül a munkatermékbe. A munkafolyamatban forgó eszközök anyagi elemei természetes formájukban, fizikai és kémiai tulajdonságaikban megváltoznak. A termelés során elfogyasztva elveszítik használati értéküket. átruházható termelési eszközök három részből áll: készletek, befejezetlen termelés és saját gyártású félkész termékek, elhatárolt költségek.

A forgalmi alapok a termelési szférát szolgálják. Ide tartoznak a késztermékek a raktáron, a tranzit áruk, készpénzés pénzeszközök a termékek fogyasztóival történő elszámolásában, különös tekintettel a követelésekre.

A forgótőke tehát pénzben megelőlegezett érték, amely a tervezett pénzforgalom során forgótőke és forgóeszköz formáját ölti, ami a forgalom folytonosságának fenntartásához szükséges, és visszatér eredeti formájába. befejezése után.

21.02.2016 0:23 Zhemchugov Mikhail tanácsadó, Ph.D.

Először is megjegyezzük, hogy a külső és belső célokra való felosztás meglehetősen feltételes. Általánosan elfogadott, hogy a belső célok a vállalkozásfejlesztés céljai, a külsőek a külső környezet fejlesztése. Ezenkívül a vállalkozás és a külső környezet fejlesztése a kölcsönösen előnyös erőforrás-cserén alapul. Ugyanakkor ugyanaz a cél egyrészt belső, másrészt külső, és a továbbiakban feltételesen beszélünk róluk. A vállalkozás külső céljai alapvetően belső céljai elérésének eszközei. A belső célok nagyrészt a külső célok elérésének eszközei. És lehetetlen megpróbálni bármilyen belső célt elérni anélkül, hogy a külsőt elérnénk, és fordítva.

A vállalati célok hierarchiája (célfa) a vállalati és a magáncélok fő célja, amelyek elérése együttesen a vállalkozás fő céljának elérését eredményezi. A magáncélok megvalósítása ugyanakkor a fő cél elérésének eszköze, a célfa kialakításánál pedig „külső” és „belső” célok is kialakíthatók.

A célhierarchia (mind a „belső”, mind a „külső”) kiindulópontja a vállalkozás fő célja. Ezt a célt tűzi ki a tulajdonos vállalkozása elé. Ilyen fő cél lehet például a profit, a vállalkozás piaci értéke ("belső" célok), iparági vezető szerep ("külső" cél).

Tegyük fel, hogy a fő cél a maximális elérhető profit. Ennek eléréséhez szükséges: a vállalkozás termékeinek maximálisan elérhető értékesítése ("külső" cél), és a termelés költségeinek minimalizálása (a minőség megőrzése mellett) - hatékony termelés ("belső" cél).

A maximálisan elérhető bevétel eléréséhez a termékek fogyasztói tulajdonságait a fogyasztó igényeihez kell igazítani (külső cél). És itt optimumra van szükség a termékek minősége és ára között (a költségektől függően). Magáncélok, amelyeket a maximálisan elérhető bevétel alapján határoznak meg, például a fogyasztói igények vizsgálata, a versenykörnyezet vizsgálata, az új fogyasztói igények ("külső" célok) kialakítása, a termékek korszerűsítése és a fogyasztói igények kialakítása. új termékek („belső” célok).

A hatékony termelés céljai egy adott termékkör adott mennyiségben és minőségben történő előállítása, új termékek bevezetése. modern technológiák, a gyártás újbóli felszerelése stb. ("belső" célok), valamint jó minőségű és olcsó alkatrészek és anyagok megtalálása és beszerzése, pénzügyek stb. ("külső" célpontok).

A fent említett célok mindegyike részcélokra is bomlik, és így tovább a végső oszthatatlan működési célokra.

Így a vállalati céloknak csak egy hierarchiája létezik, amelyben „külső” és „belső” célok is vannak.

Bevezetés

Minden szervezet külső és belső környezetben helyezkedik el és működik. Előre meghatározzák a vállalat sikerét, bizonyos korlátozásokat írnak elő a működési cselekvésekre, és bizonyos mértékig a vállalat minden egyes lépése csak akkor lehetséges, ha a környezet lehetővé teszi annak végrehajtását.

A külső környezet olyan forrás, amely ellátja a szervezetet a belső potenciál megfelelő szinten tartásához szükséges erőforrásokkal. A szervezet folyamatos cserekapcsolatban van a külső környezettel, ezáltal biztosítja magának a túlélés lehetőségét. De a külső környezet erőforrásai nem korlátlanok. És sok más szervezet állítja őket, amelyek ugyanabban a környezetben vannak. Ezért mindig fennáll annak a lehetősége, hogy a szervezet nem tudja megszerezni a szükséges erőforrásokat a külső környezetből. Ez gyengítheti a benne rejlő lehetőségeket, és számos negatív következménnyel járhat a szervezetre nézve. Egy feladat stratégiai vezetés A szervezetnek a környezettel való interakciójának biztosítása, amely lehetővé tenné számára, hogy potenciálját a céljai eléréséhez szükséges szinten tartsa, és ezáltal hosszú távon fennmaradjon.

A vállalat belső környezetének tanulmányozása lehetőséget ad a vezetésnek, hogy felmérje a vállalat belső erőforrásait és képességeit. A vállalat erősségeinek és gyengeségeinek feltárásával a vezetésnek lehetősége nyílik a versenyelőnyök bővítésére, erősítésére, és ennek megfelelően az esetleges problémák előfordulásának megelőzésére. Mint a külső környezet esetében a feladat stratégiai vezetés cégeknek, hogy fenntartsák és javítsák a növekvő pártokat versenyelőny cégek hosszú távon.

Ennek a tanfolyami munkának a célja:

· A szervezet belső és külső környezetének tanulmányozása.

E cél eléréséhez a következő feladatokat kell elvégezni:

tanulmány elméleti szempont ebben a témában;

Vizsgálja meg a vállalkozás belső és külső környezetét;

· tanulmányozza a vállalkozás rövid gazdasági leírását;

Elemezze a vállalat belső és külső változóit.

A tantárgyi munka tárgya a vállalkozás belső és külső környezetének elemzése.

A tanulmány tárgya az LLC "Stimulus".

ban használt módszerek lejáratú papírok Kulcsszavak: összehasonlító, elemző, normatív-jogi, monografikus.

E munka megírásakor különféle tankönyveket, adatokat használtak fel pénzügyi kimutatások vállalkozások.

A belső és külső környezet elméleti alapjai

Belső változók

Gólok

A belső változók helyzeti tényezők egy szervezeten belül. Mivel a szervezetek emberek által létrehozott rendszerek, a belső változók főként vezetői döntések eredményei. Ez azonban nem jelenti azt, hogy az összes belső változót teljes mértékben a vezetés ellenőrzi. Gyakran belső tényező van valami "adva", amit a vezetőségnek le kell küzdenie a munkájában.

Magában a szervezetben a vezetői figyelmet igénylő fő változók a célok, a struktúra, a feladatok, a technológia, az emberek.

A szervezet definíció szerint emberek csoportja, akiknek tudatos közös céljaik vannak. A szervezés olyan eszköznek tekinthető, amely lehetővé teszi az embereknek, hogy közösen megtegyék azt, amit egyénileg nem tudnának megtenni. A célok meghatározott végállapotok ill kívánt eredményt amit a csoport közös munkával igyekszik elérni. A tervezés során a vezetés kidolgozza a célokat és kommunikálja azokat a szervezet tagjai felé. Ez a folyamat egy erőteljes koordinációs mechanizmus, mert lehetővé teszi a szervezet tagjai számára, hogy tudják, mire kell törekedniük.

Egy szervezetnek sokféle célja lehet, különösen a szervezetek számára különféle típusok. Az üzleti tevékenységet folytató szervezetek elsősorban bizonyos áruk vagy szolgáltatások létrehozására koncentrálnak meghatározott korlátok között – a költségek és a nyereség tekintetében. Ez a feladatuk olyan célokban tükröződik, mint a jövedelmezőség (jövedelmezőség) és a termelékenység. állami szervek, az oktatóintézetek és a nonprofit kórházak nem keresnek profitot. De aggódnak a költségek miatt. Ez pedig a meghatározott szolgáltatások bizonyos költségvetési korlátok között történő biztosításaként megfogalmazott célrendszerében jelenik meg.

Az osztályokon és az egész szervezetben is szükséges a célok kialakítása. A szakosztályok céljai különféle szervezetek amelyek hasonló tevékenységet folytatnak, közelebb állnak egymáshoz, mint az azonos szervezetben részt vevő osztályok céljai különféle típusok tevékenységek. Az egységcélok eltérései miatt a vezetésnek erőfeszítéseket kell tennie ezek összehangolására. Ebben az esetben a fő irányadó mozzanatnak a szervezet átfogó céljait kell tekinteni. Az osztályok céljainak konkrétan hozzá kell járulniuk a szervezet egészének céljaihoz, és nem ütközhetnek más osztályok céljaival.