Mi utal a stratégiai menedzsment jeleire. Stratégiai vállalatirányítás

Stratégiai menedzsment

A modern gazdasági szakirodalom egyre nagyobb figyelmet fordít a stratégiai menedzsment kérdéseire. Felkészíti a vállalatot a jövőre, hosszú távú kapcsolatokat tesz lehetővé, és hosszú távon meghatározza a vállalat szándékait és céljait.

A fejlesztési stratégia kidolgozása a menedzsment egyik alapvető funkciója. Egy jól megtervezett stratégia befolyásolja a vállalat jólétét.

A stratégiai menedzsment jelei

A stratégiai menedzsment működése alapján a szervezet emberi potenciáljára épül. A vállalkozás tevékenységét a végfelhasználó igényeinek megfelelően irányítja, a környezeti változásoknak megfelelően hajtja végre a szabályozási folyamatokat, és célja a célok hosszú távú elérése. A stratégiai menedzsmentnek számos megkülönböztető jellemzője van, többek között:

• a szervezet küldetése a stratégiai menedzsmentben a hosszú távú túlélés, amely a szervezet belső képességei és a külső környezet közötti egyensúly megteremtésével jár;
• a stratégiai menedzsment figyelme többnyire a külső környezet problémáira, az új lehetőségek keresésére, az esetleges fenyegetésekre, a változásokhoz való alkalmazkodásra, a versenytársak cselekvéseinek elemzésére és más, hasonlóan fontos tényezőkre összpontosul;
• A stratégiai menedzsment hosszú távú perspektívára összpontosít, és a munka tényezői azok emberi Erőforrások, értékesítési piacok és információs támogató rendszerek;
• a vállalkozás alkalmazottai a stratégiai menedzsmentben a vállalkozás alapvető struktúrájának és jólétének forrásának tekintendők;
• a szervezet hatékonyságát a stratégiai menedzsment elmélete szerint az új fogyasztói igényekre adott válasz pontossága és időszerűsége, valamint a környezet.

Stratégiai menedzsment funkciók

Stratégiai menedzsment létezik bizonyos funkciók végrehajtásához, amelyek magukban foglalják a szervezet céljainak meghatározását, figyelembe véve a piaci helyzetet, e célok eléréséhez szükséges eszközök meghatározását, egy nagy cél kisebb szegmensekre való felosztását, a szükséges tervek és programok kidolgozását. pénzeszközök végrehajtására.

A menedzsment minden típusa így vagy úgy összekapcsolódik. A menedzserek folyamatosan, a teljesítmény mellett adminisztratív funkciókat, részt vesz a célok megválasztásában, irányítja a személyzetet, kiválasztja a tevékenység eszközeit. A menedzsment típusait azonban mindenképpen érdemes megkülönböztetni, mivel mindegyiket saját, különleges eszközei és módszerei jellemzik.

1. definíció

Szokás a stratégiai menedzsmentet egymással összefüggő folyamatok összességének tekinteni: a külső és belső környezet elemzése, a vállalkozás céljainak és küldetésének meghatározása, a kiválasztott céloknak megfelelő stratégia elemzése és kiválasztása, a választott stratégia végrehajtása, a stratégia végrehajtásának értékelése és ellenőrzése.

A stratégiai menedzsment egy modern vállalkozásban a menedzsment alapja. A stratégiai menedzsment tevékenységei a szervezet küldetésének helyes megfogalmazására irányulnak, kompetens, elérhető célt tűznek ki. A célok kitűzése a vállalkozás és a környező belső állapot számos elemzése alapján történik külső környezet... A célok helyes meghatározása és azok elérésének eszközei nagymértékben meghatározzák a vezetés minden típusának feladatait.

Jelenleg a piacgazdaság időszakában a stratégiai menedzsment egy speciális menedzsment technológia, amely biztosítja a szervezet termelési folyamatának zökkenőmentes végrehajtását folyamatosan változó környezetben.

A vállalati menedzsment felépítésének és minőségének jellemzői fontos szerepet játszanak a modern körülmények között. A szervezet menedzsmentjének minősége nemcsak a kitűzött célok elérését teszi lehetővé, hanem biztosítja a vállalkozás fennmaradását olyan környezetben, ahol minden szervezet nyerni akar versenyelőny... A nyilvánvaló versenyelőny elérése érdekében fontos meghatározni azokat a termékeket, amelyekre a fogyasztók igényt tartanak, valamint termékeket kell előállítani. Jó minőség a versenytársakhoz képest. Természetesen ez a szempont egyrészt speciális követelményeket támaszt a műszaki folyamatokkal szemben, másrészt magas követelményeket támaszt a menedzsment minőségével szemben is. Ez elsősorban a gazdasági, pénzügyi és marketing politika a vállalatok és hatékonyságuk, és ehhez hatékony menedzsmentre van szükség, amelyet úgy terveztek meg, hogy képes legyen reagálni a külső környezetben előforduló minden eseményre és jelenségre.

A stratégiai menedzsmentben fontos szerepet játszik a menedzsment és a termelés során használt technológiák intelligenciaintenzitása.

A szabadalmak és know-how használatára vonatkozó licencek adásvételének jelentősen megnövekedett részesedése a világkereskedelmi forgalomban szerves tényezővé válik a versenyelőnyért folytatott küzdelemben. A versenyképesebb termékek, amelyek nagyobb fogyasztói keresletet generálnak, megnyerik és meghódítják a piacot.

A modern körülmények között a szervezetek speciális szolgáltatásokat hoznak létre, amelyek célja, hogy biztosítsák az ilyen termékek létrehozását, amelyek nem lesznek rosszabbak a vállalkozás versenytársainál.

Ebben a folyamatban fontos szerepet tölt be az is, hogy olyan különleges ötleteket hoznak létre, amelyek előnyt biztosítanak a szervezetnek a versenytársakkal szemben, ezt az előnyt egy meghatározott rendszeren és annak hatékonyságán kell alapulnia.

Meg kell határozni a szervezet stratégiai irányításának fő jellemzőit a modern piaci körülmények között:

1. Tevékenységei sikeres végrehajtásához a szervezetnek világos fókuszban kell lennie, más szóval a vállalkozásnak saját stratégiával kell rendelkeznie, amely meghatározza a vállalatirányítási rendszert.
2. A vállalkozás hatékonysága közvetlenül attól függ, hogy milyen stratégiai célokat értek el.
3. A stratégiának folyamatosan változnia kell, összhangban a külső környezetben bekövetkező változásokkal.
4. A szervezet stratégiájának saját egyediséggel kell rendelkeznie.

Ami az utolsó pontot illeti, fontos hangsúlyozni, hogy ha egy szervezet meglehetősen szabványos technológiákat fog használni tevékenységében, amelyeket valaki már tesztelt, akkor a vállalkozás nem számíthat nagyszerű eredményre, mivel ezt a vezető már elérte ezt a mezőt.

Tehát ahhoz, hogy vezetői pozíciót foglalhassunk el, fontos kidolgozni speciális technológia, amelynek szerkezetében egyedülállónak kell lennie. Vagyis a stratégiának olyan módszereket és irányokat kell tartalmaznia, amelyekkel más szervezet még nem rendelkezik. Az ismert kutató, R. Koch, a szervezet stratégiájának jellemzőit megfogalmazva, hangsúlyozza, hogy a szervezetnek, amikor stratégiát dolgoz ki, jelentősen eltérnie kell versenytársaitól, és meg kell tennie azt, amit a versenytársak nem tehetnek meg, miközben rendkívül fontos, hogy ne csak a vállalat által már betöltött pozíciókról, de még azokról a jellemzőkről is, amelyek a vállalkozás sikerét képezik, "a felsorolt ​​jellemzőket figyelembe vevő szervezetet tartják győztesnek" - foglalja össze R. Koch.

Az orosz iskola alapítója, O. S. Vikhansky kiemeli a stratégiai menedzsment és a menedzsment közötti fő különbségeket. Hangsúlyozza, hogy a stratégiai menedzsmentben a vezetőknek a vállalkozás környezetére való összpontosítása megváltozik annak érdekében, hogy megfelelően reagáljanak a külső változásokra. Fontos hangsúlyozni, hogy a stratégiai menedzsmentben az alap a szervezet kapcsolata a külső feltételekkel, ennek következtében a hangsúly a szervezet külső irányítására helyeződik át.

D. Schendel és K. Haggen a stratégiai menedzsmentet speciális folyamatként határozza meg, amelynek eredményeként a vállalkozás kölcsönhatásba lép a külső környezettel.

M. Mexon és M. Albert munkáikban hangsúlyozzák, hogy a stratégia átfogó terv, amelynek célja a vállalkozás küldetésének és fő céljainak elérése. A szerzők azt is érvelik, hogy a stratégiai tervezés konkrét stratégiák kidolgozásához vezet, amelyek viszont segítik a vállalkozást céljainak elérésében.

Valójában a stratégiai menedzsment sajátossága abban rejlik, hogy szerkezetében a legfőbbet tartalmazza menedzsment technológiák menedzser.

A stratégiai menedzsment fő szakaszai a következők:

• a vállalkozás külső és belső környezetének elemzése;
• a vállalkozás küldetésének és fő céljainak meghatározása.

A stratégiai menedzsmenthez kapcsolódó problémák megkövetelik a stratégiai helyzetek gondos elemzését, amelyekben stratégiai döntéseket hoznak. Itt fontos elvégezni egy bizonyos előrejelzést, amely segít megbecsülni a vállalat által elvárt várható eredményeket. Végül segít a választásban a legoptimálisabb megoldási lehetőség.

Fontos megjegyezni, hogy a stratégiai menedzsment lehetőségei nem korlátlanok. Vannak bizonyos korlátozások, amelyek megerősítik, hogy nem minden típusú ellenőrzés univerzális a célok és célkitűzések tekintetében.

Tehát először is fontos megjegyezni azt a tényt, hogy a stratégiai menedzsment nem képes pontos információkkal szolgálni a jövőről. A szervezet feltételezett jövőjének leírása egyfajta "imázs" a szervezetről, de nem az állapotának leírása.

Másodszor, a stratégiai menedzsment nem korlátozható semmilyen rendszerrel vagy eljárással. A stratégiai menedzsment meglehetősen széles folyamat, amely sok embert érint kreatív ötletekés a végrehajtás lépései. Természetesen a stratégiai menedzsmentben vannak bizonyos szabályok, sémák egy bizonyos stratégia elemzésére és kiválasztására, azonban a gyakorlatban a stratégiai menedzsment különböző pozíciókból tekinthető.

A stratégiai menedzsment a vezető művészetének és intuíciójának kombinációja egy konkrét stratégiai cél elérése érdekében a vállalatban.

A munkavállalók magas szintű kompetenciája, professzionalizmusa és kreatív hozzáállása biztosítja a szervezet magas színvonalú kapcsolatát a külső feltételekkel, és hozzájárul a felvázolt tervek megvalósításához is.

A stratégiai menedzsment magában foglalja minden alkalmazott aktív részvételét a kitűzött célok és célok megvalósításában, és természetesen a keresésben a legoptimálisabb célok elérésének módjai.

Azt is fontos hangsúlyozni, hogy ahhoz, hogy a vállalkozás elindítsa a stratégiai menedzsment folyamatát, sok idő és erőfeszítés szükséges a munkavállalók részéről.

Sok tanulmányban a stratégiai és a hosszú távú vállalkozást azonosítják, azonban e tekintetben meg kell különböztetni a stratégiai és a nem stratégiai menedzsmentet. Minden szervezetnek tudnia kell, hogy a stratégia hiánya a szervezetben mindig a vereséghez vezet versenyképes küzdelem.

A stratégiai menedzsment segítségével a vállalat megpróbál a jövőből a jelenbe tekinteni, és ebben a folyamatban meghatározni a kiemelt fejlesztési feladatokat.

Stratégiai menedzsment bármilyen Ebben a pillanatban rögzíti, hogy a szervezetnek mit kell tennie a jelenben, hogy a jövőben elérjük céljainkat, szem előtt tartva, hogy a környezet és a működési feltételek szervezete megváltozik. A stratégiai menedzsment problémák gyakran számos külső tényező hatására merülnek fel. Hatásuk nyomon követése érdekében rendszeres környezeti megfigyelést kell szervezni, ami elengedhetetlen a vállalkozás hatékonyságához és versenyképességéhez.

Összességében a stratégiai menedzsment két fő típusát szokás megkülönböztetni:

• az első a rendszeres menedzsment, és szerkezetében több, egymást kiegészítő rendszer van. Az ilyen típusú stratégiai menedzsment keretében zajlik a vállalkozás alapvető képességeinek kezelése.
• a stratégiai tervezés második típusa valós időben történik, és a hirtelen felmerülő problémák megoldásához is kapcsolódik. Fontos megjegyezni, hogy az ilyen típusú tervezés keretében a stratégiát is finomítják.

A stratégiai menedzsment típusának értékelésére szolgáló kritérium a kereskedelmi tevékenységekből származó bevételként szolgálhat.

Az erőforrások stratégiai jelentősége, mint a szervezetek lehetőségei, egyrészt abban rejlik, hogy milyen lehetőségeket kínálnak az adott tantárgy számára optimális stratégia kidolgozásához (az oktatás forrása), másrészt elvileg a szakma külső környezetére gyakorolt ​​lehetséges hatásokra. vállalkozás (alkalmazási forma), harmadszor pedig különösen az objektív célok stratégiai megfogalmazása (cselekvési irány).

Valóban, az üzleti stratégia kidolgozása és végrehajtása sok költséget igényel. Nem minden vállalat képes azonban egyformán pontosan kiválasztani a stratégiailag előnyös piacot. A vállalatok tévesen felmérve stratégiai képességeiket gyakran idegen stratégiai irányítási területen találják magukat.

Mert konvertálni kell Speciális figyelem a menedzsment minőségéről, annak képességéről, hogy stratégiailag hatékonyan egyesítse a rendelkezésre álló erőforrásokat, összekapcsolva azokat a szervezet kompetenciájával. Így a legtöbb fontos jellemző A téma „stratégiája” - megfelelő piaci erőforrások megtalálása a piaci résen, és az abban való cselekvés.

A stratégiai menedzsment napjainkban a vállalkozások megváltozott vállalkozási feltételeihez kapcsolódó alapvető posztulátumainak felülvizsgálata, és nem utolsósorban az integrált rendszerek megjelenése és széles körű elterjedése miatt élénkül.

R. Grant azzal érvelt, hogy a leghíresebb vállalkozások vagy szövetségeik (integrált rendszerek) sikertörténeteit egyetlen közös összetevő - az ésszerűen megfogalmazott és hatékonyan végrehajtott stratégia - egyesíti. A stratégiai menedzsment fontosságának megértése ma az ipari integrált hazai rendszerek tulajdonosainak és menedzsmentjének kérdése, mivel létrehozásuk kezdeti előnyei már kimerültek, és a nemzeti és külföldi piacokon elfoglalt pozíciók nem tekinthetők stabilnak. A versenyképesség - a teljesítményeredmények fő jellemzője és a stratégiai menedzsment célja - elkerülhetetlenül társul a stratégiákhoz és azok szerkezeti egységeihez, és ennek megfelelően a struktúrájukhoz. Másik dolog, hogy a hazai integrált rendszerek stratégiai irányítása további fejlesztéseket igényel. A különböző rendszerek stratégiai menedzsmentjének saját jellemzői vannak, amelyeket nem lehet figyelmen kívül hagyni.

A stratégiai menedzsment formája a stratégiák piramisa, pontosan és teljes körűen le van írva az irodalomban. A stratégia tükrözi a cselekvési magatartásának világos irányát a kontextusában, amely a "játékszabályok" megértésén és elfogadásán alapul, amelyet nemcsak a piac gazdasági törvényei, hanem az ország gazdaságában és bizonyos áruk piaca. A stratégia tartalma a versenyelőnyök keresése, megőrzésük és aktív felhasználásuk módja és eszköze a piaci pozíció fenntartása vagy megerősítése érdekében.

A stratégiai menedzsment alapja egy alapvető stratégiai környezet, amely meghatározza a vállalat tevékenységének és fejlődésének fő irányait. Az alapvető stratégiai környezet tartalma meghatározza a vállalatirányítás üzleti filozófiáját, és végső soron a rendszer egészének és egyedi szerkezeti egységeinek fenntartható progresszív fejlődését biztosítja.

Egy adott vállalkozás tényleges tevékenységének gyakorlatában az alapvető stratégiai környezet különböző prioritásokat írhat elő: a nyereség és a tőkésítés maximalizálása, a piaci részesedés (nemzeti vagy globális) megtartása vagy növelése, új piacok meghódítása, új típusú termékek kifejlesztése. Világos, hogy az alapvető stratégiai környezet prioritásainak listája nem korlátozódik a megnevezésekre. Az alapvető stratégiai álláspont előtérbe helyezését számos tényező vezérli.

A stratégiai döntések lokalizációjának maximalizálása és az azoknak megfelelő munkatípusok homogenitásuk és végrehajtási helyük alapján hajthatók végre. A funkcionális és erőforrás -stratégiák kialakításakor a megoldások homogenitásán és a megfelelő típusú munkákon alapuló maximalizálás kritériumát használják. A stratégiai döntések és a hozzájuk tartozó, homogén jellegű munkák lokalizálása jellemzi a funkcionális vagy erőforrás -stratégia specializáltságának szintjét és "tisztaságát".

Mennyiségileg ez a kritérium a stratégiában szereplő azonos típusú művek lokalizációs együtthatója formájában jeleníthető meg. Az együtthatót a különleges típusú (a stratégia típusának megfelelő) munkák elvégzésének költségeinek és a stratégia végrehajtásának költségeinek összköltségének arányaként kell kiszámítani. Nyilvánvaló, hogy minél közelebb van a lokalizációs együttható értéke 1 -hez, annál magasabb szintű az azonos jellegű művek lokalizációja a funkcionális vagy erőforrás -stratégiában. E kritérium használatakor a funkcionális vagy erőforrás -stratégia magában foglalja azokat a stratégiai döntéseket és a megfelelő típusú munkákat, amelyek a leginkább megfelelnek a stratégia típusának.

Így a stratégiai menedzsment egy speciális technológia a szervezet modern körülmények közötti menedzselésében, instabil fejlődő külső környezet és sok más tényező, amelyek jelentős hatással vannak a szervezet egészére.

A stratégiai menedzsment a menedzsment által hozott intézkedések és döntések összessége, amelyek konkrét stratégiák kidolgozásához vezetnek, amelyek célja, hogy segítse a szervezetet céljainak hosszú távú elérésében.

Lényegében a stratégia olyan döntéshozatali szabályok összessége, amelyek alapján a szervezet irányítja tevékenységét. Négy különböző szabálycsoport létezik:

1. A szervezet tevékenységeinek jelenben és a jövőbeni eredményeinek értékelésénél használt szabályok. Az értékelési kritériumok minőségi oldalát általában benchmarknak nevezik, a mennyiségi tartalom pedig a feladat.

2. Azok a szabályok, amelyek alapján kialakul a szervezet kapcsolata a külső környezetével. Például egy adott cég vonatkozásában ezek lesznek azok a szabályok, amelyek meghatározzák, hogy milyen típusú termékeket és technológiákat fog kifejleszteni, hol és kinek értékesíti termékeit, és hogyan érhet el fölényt a versenytársakkal szemben.

3. A szervezeten belüli kapcsolatok és eljárások kialakításának szabályai.

4. Azok a szabályok, amelyek alapján a szervezet végzi napi tevékenységeit, az úgynevezett alapvető működési eljárások.

A stratégiáknak számos megkülönböztető jellemzőjük van:

1. A stratégia kidolgozásának folyamata nem ér véget azonnali cselekvéssel. Általában az általános irányok megállapításával ér véget, amelyek mentén az előrehaladás biztosítja a szervezet helyzetének növekedését és megerősödését.

2. A megfogalmazott stratégiát stratégiai projektek fejlesztésére kell használni a keresési módszer segítségével. A stratégia szerepe a keresésben először is az, hogy segítsen a figyelmet bizonyos területekre és lehetőségekre összpontosítani; másodszor, hogy minden más, a stratégiával összeegyeztethetetlen lehetőséget elvet.

3. A stratégia igénye eltűnik, amint a valódi fejlődés a kívánt eseményekhez vezeti a szervezetet.

4. A stratégia kialakítása során lehetetlen előre látni az összes lehetőséget, amely a konkrét tevékenységek megfogalmazásakor megnyílik. Ezért nagyon általánosított, hiányos és pontatlan információkat kell használni a különböző alternatívákról.

5. Amint a keresési folyamat konkrét alternatívákat tár fel, pontosabb információ jelenik meg. Ez azonban megkérdőjelezheti a kezdeti stratégiai választás érvényességét. Ezért a stratégia sikeres alkalmazása lehetetlen visszajelzések nélkül.

6. Mivel mind a stratégiákat, mind a referenciaértékeket használják a projektek kiválasztásához, úgy tűnhet, hogy ezek ugyanazok. De ezek különböző dolgok, a tájékozódási pont azt a célt képviseli, amelyet a szervezet elérni kíván, a stratégia pedig a cél elérésének eszköze. Az a stratégia, amely egy referenciamutató alapján indokolt, nem lesz az, ha a szervezet benchmarkjai megváltoznak.

7. Végül a stratégia és az irányelvek felcserélhetők mind a külön pillanatokban, mind a szervezet különböző szintjein. Bizonyos teljesítményparaméterek (például piaci részesedés) egy ponton a vállalat referenciapontjaiként szolgálnak, máskor pedig stratégiájává válnak. Továbbá, ahogy a benchmarkokat és stratégiákat kidolgozzák a szervezeten belül, kialakul egy tipikus hierarchia: ami a menedzsment felső szintjein a stratégia elemei, az alsó szinten benchmarkokká alakul.

A stratégiai menedzsment alapja a stratégiai tervezés, amely lényegében hosszú távú és hosszú távú.

A stratégiai tervet kiterjedt kutatásokkal és bizonyítékokkal kell alátámasztani. Ezért mindenekelőtt elemezni kell mind a külső, mind a belső helyzet várható alakulását a szervezet stabil és fenntartható működéséhez szükséges feltételek biztosítására gyakorolt ​​hatás szempontjából. Mivel a távoli kilátások nem alkalmasak pontos előrejelzésre, ajánlott elemezni az események lehetséges alternatív forgatókönyveit: optimista, pesszimista és legvalószínűbb.

A távoli jövő eseményeinek előrejelzésének egyik legfontosabb feladata a különféle válsághelyzetek kialakulásának előfeltételeinek azonosítása. Egy másik, ugyanolyan fontos feladat az ütközések megelőzése, amikor a rövid távú, a célszerűség szempontjai által diktált, rövid távú döntések ütközhetnek a globális stratégiai célokkal. Az ilyen helyzetek tipikus példája bizonyos területek tőkeépítésre való felhasználása, amikor ígéretes projektek megvalósításakor szükség van a közelmúltban épített szerkezetek lebontására. Ezért a hosszú távú fejlesztéseknek indokolttá kell tenniük a területi és egyéb források lefoglalását, amelyekre szükség lehet az ígéretes projektek végrehajtása során.

A környezet fejlődésének előrejelzése alapján a szervezetnek koncepcionális döntéseket kell hoznia, hogy meghatározza azokat a célokat, amelyeket a szervezetnek el kell érnie a jövőben. Ugyanakkor fontos betartani azt a követelményt, hogy a feladatok reálisak. Ami a kitűzött célok elérésének időzítését illeti, ezeket általában egy bizonyos tartományban kell meghatározni, attól függően, hogy melyik forgatókönyv valós események alakulnak ki. Ezért a stratégiai terveket úgy kell megtervezni, hogy ne csak hosszú ideig legyenek következetesek, hanem elég rugalmasak is legyenek ahhoz, hogy szükség szerint módosítsák és átirányítsák őket.

A stratégiai tervezés első és legfontosabb döntése a szervezet céljainak megválasztása lesz.

A szervezet fő általános célját - létezésének egyértelműen meghatározott okát - küldetésének jelölik ki.

A küldetés részletezi a szervezet állapotát, és irányt és irányt ad a célok és stratégiák meghatározásához a különböző szervezeti szinteken. A szervezet küldetésnyilatkozatának (egy cég példáján keresztül) a következőket kell tartalmaznia:

1. A vállalkozás célja alapvető szolgáltatásait vagy termékeit, alapvető piacait és alapvető technológiáit tekintve.

2. A céghez kapcsolódó külső környezet, amely meghatározza a cég működési elveit.

3. A szervezet kultúrája. Milyen munkakörnyezet létezik a vállalaton belül? Milyen típusú embereket vonz ez az éghajlat?

A megfelelő küldetés kiválasztásához a menedzsmentnek két kérdésre kell válaszolnia: "Kik az ügyfeleink?" és "Milyen ügyfeleink igényeinek tudunk megfelelni?" Ebben az összefüggésben ügyfél lesz az, aki felhasználja a szervezet tevékenységének eredményeit.

A vállalati célokat a szervezet általános küldetése, valamint a felső vezetés által meghatározott értékek és célok alapján fogalmazzák meg és állapítják meg. Ahhoz, hogy valóban hozzájárulhassunk egy szervezet sikeréhez, a céloknak számos jellemzővel kell rendelkezniük.

1. Először is, a céloknak konkrétnak és mérhetőnek kell lenniük. Céljaik konkrét, mérhető formában történő kifejezése révén a menedzsment világos alapot teremt a későbbi döntésekhez és az előrehaladás értékeléséhez.

2. A konkrét tervezési horizont a hatékony célok másik jellemzője. A célokat általában hosszú vagy rövid időtartamra tűzik ki. A hosszú távú cél körülbelül ötéves tervezési horizontot jelent egy adott cég számára. Magasabb szintű rendszerek esetében több öt év alatt kiszámítható. A rövid távú cél a legtöbb esetben a szervezet egyik tervét jelenti, amelyet egy éven belül kell megvalósítani. A középtávú célok tervezési horizontja egy-öt év.

3. A célnak elérhetőnek kell lennie.

4. Ahhoz, hogy hatékony legyen, a szervezet több céljának kölcsönösen támogatnia kell egymást - vagyis az egy cél eléréséhez szükséges cselekvések és döntések nem zavarhatják más célok elérését.

A stratégiai terveket nem közvetlenül kell végrehajtani. Ennek alapján taktikai és operatív terveket dolgoznak ki, amelyeknek mind az irányelvi, mind a számított mutatók részletes részleteit kell tartalmazniuk, beleértve a végrehajtás biztonságának elemzését minden szükséges erőforrással. Ezért a hosszú távú tervek mutatóinak szerkezetét a kibővített összesített mutatókra kell korlátozni. Ezenkívül számszerű kifejezésüket nem egy konkrét számmal, hanem egy numerikus értéktartománnyal lehet ábrázolni.

A stratégia értékelése a munka eredményeinek a célokkal való összehasonlításával történik. Az értékelési folyamat visszacsatolási mechanizmusként szolgál a stratégia kiigazításához. A hatékonyság érdekében az értékelést szisztematikusan és folyamatosan kell elvégezni. A megfelelően megtervezett folyamatnak minden szintre kiterjednie kell - felülről lefelé. A stratégiai tervezési folyamat értékelésekor öt kérdésre kell válaszolni:

1. A stratégia belsőleg összhangban van -e a szervezet képességeivel?

2. A stratégia elfogadható mértékű kockázatot rejt magában?

3. Rendelkezik -e a szervezet elegendő erőforrással a stratégia végrehajtásához?

4. A stratégia figyelembe veszi a külső fenyegetéseket és lehetőségeket?

5. A stratégia a legjobb módja a szervezet erőforrásainak felhasználására?

A stratégiai menedzsment lehetőségei nem korlátlanok. A stratégiai menedzsment használatára számos korlátozás vonatkozik, amelyek azt jelzik, hogy ez a típusú menedzsment, mint minden más, nem minden helyzetben és bármilyen feladatban univerzális.

Először, a stratégiai menedzsment természeténél fogva nem ad, és nem tud pontos és részletes képet adni a jövőről. A szervezet stratégiai menedzsmentben kifejlesztett kívánt jövőjének leírása nem a belső állapotának és a külső környezetben elfoglalt helyzetének részletes leírása, sokkal inkább minőségi kívánságok halmaza arra vonatkozóan, hogy milyen állapotban legyen a szervezet a jövőben, milyen pozícióban legyen el kell foglalnia a piacon és az üzleti életben, milyen szervezeti kultúrával kell rendelkeznie, milyen üzleti csoportokhoz kell tartoznia stb. Ugyanakkor mindezek összességében azt kell, hogy meghatározzák, hogy a szervezet fennmarad -e a jövőben a versenyharcban vagy sem.

Másodszor, a stratégiai menedzsment nem redukálható rutinszabályok, eljárások és rendszerek összességére. Nincs olyan elmélete, amely előírja, hogy mit és hogyan kell tenni bizonyos problémák megoldásakor vagy bizonyos helyzetekben. A stratégiai menedzsment inkább az üzleti és menedzsment sajátos filozófiája vagy ideológiája. És minden egyes vezető megérti és megvalósítja a maga módján. Természetesen számos iránymutatás, szabály és logika létezik a problémák elemzésére és a stratégia megválasztására, valamint a stratégiai tervezés és gyakorlati megvalósítása stratégia.

A gyakorlatban azonban a stratégiai menedzsment a következő:

az intuíció és a felső vezetés művészetének szimbiózisa a szervezet stratégiai célok eléréséhez;

a munkavállalók magas szakmai felkészültsége és kreativitása, biztosítva a szervezet környezethez való kapcsolódását, a szervezet és termékeinek megújítását, valamint a jelenlegi tervek megvalósítását;

minden alkalmazott aktív részvétele a szervezet céljainak megvalósításában, céljainak elérésének legjobb módjainak keresésében.

Harmadszor, hatalmas erőfeszítéseket és nagy idő- és erőforrás -befektetést igényel ahhoz, hogy a szervezet megkezdhesse a stratégiai menedzsment folyamatát. Szükség van a stratégiai tervezés bevezetésére és végrehajtására, amely alapvetően különbözik a minden körülmények között kötelező hosszú távú tervek kidolgozásától. Szükséges továbbá olyan szolgáltatások létrehozása, amelyek figyelik a környezetet, és bevonják a szervezetet a környezetbe. Marketing, public relations stb. kivételes értéket szereznek, és jelentős többletköltségeket igényelnek.

Negyedik, a stratégiai előrelátási hibák negatív következményei meredeken nőnek. Olyan körülmények között, amikor teljesen új termékeket hoznak létre rövid idő alatt, a befektetések irányai gyökeresen megváltoznak, amikor hirtelen új üzleti lehetőségek jelennek meg, és a hosszú évek óta meglévő lehetőségek eltűnnek a szemünk előtt, a helytelen előrelátásért járó megtorlás ára és ennek megfelelően mert a stratégiai választásban elkövetett hibák gyakran végzetesek a szervezet számára. ... A helytelen előrejelzés következményei különösen tragikusak azokra a szervezetekre nézve, amelyek nem vitatott módon működnek, vagy olyan stratégiát hajtanak végre, amelyet alapvetően nem lehet korrigálni.

Ötödik, a stratégiai menedzsment megvalósításakor gyakran a stratégiai tervezésen van a hangsúly. Ez azonban teljesen kevés, mivel a stratégiai terv nem biztosítja annak kötelező sikeres végrehajtását. Valójában a stratégiai menedzsment legfontosabb alkotóeleme a stratégiai terv végrehajtása. Ez pedig mindenekelőtt azt feltételezi, hogy létre kell hozni egy olyan szervezeti kultúrát, amely lehetővé teszi a stratégia végrehajtását, motivációs és munkaszervezési rendszerek kialakítását, bizonyos rugalmasság megteremtését a szervezetben stb. Ugyanakkor a stratégiai menedzsment esetében a végrehajtási folyamat aktív fordított hatással van a tervezésre, ami tovább növeli a végrehajtási szakasz jelentőségét. Ezért egy szervezet elvileg nem tud áttérni a stratégiai menedzsmentre, ha még egy nagyon jó stratégiai tervezési alrendszert is létrehozott, ugyanakkor nincsenek előfeltételek vagy lehetőségek a stratégia megvalósítására.

1. A stratégiai menedzsment előfeltételei. Stratégiai menedzsment koncepció

A "stratégiai menedzsment" kifejezést az 1960 -as és 1970 -es évek fordulóján vezették be. annak érdekében, hogy megkülönböztessük a folyamatos termelési szintű és a legmagasabb szintű menedzsmentet. Az ilyen megkülönböztetés szükségességét az okozta, hogy a változó környezetben a szervezet fejlődésének irányításának új modelljére való áttérés volt az oka.

Négy tényező-feltétel határozza meg a stratégiai menedzsment relevanciáját:

1. A XX. Század második felében. a belső és külső változások okozta feladatok száma folyamatosan nőtt. Sokuk alapvetően új volt, és a 20. század első felében szerzett tapasztalatok alapján nem volt megoldható.

2. Több feladat, valamint a tevékenységek földrajzi körének bővítése nemzetgazdaságok a vezetési problémák további bonyolultságához vezetett.

3. A szerep egyre nőtt felső szint a menedzsment, míg a század első felében kialakított vezetői készségek egyre kevésbé voltak összhangban a felmerülő problémák megoldásának feltételeivel.

4. A külső környezet instabilitása nőtt, ami növelte a stratégiai hirtelen változások valószínűségét, kiszámíthatatlanságát.

Rendkívül fontossá vált a rugalmas menedzsment alkalmazása, amely biztosítaná a vállalkozás alkalmazkodását a gyorsan változó környezethez. A felmerülő változásokra való időben történő reagálás a vállalkozás fejlesztésének stratégiai irányításával valósult meg.

A stratégiai menedzsment a stratégiai döntések kidolgozásának, meghozatalának és végrehajtásának folyamata, amelynek központi láncszeme a stratégiai választás, amely a vállalkozás saját erőforrás -potenciáljának a külső környezet lehetőségeivel és veszélyeivel való összehasonlításán alapul.

A stratégiai menedzsment magja egy olyan stratégiarendszer, amely számos egymással összefüggő üzleti, szervezeti és munkaügyi stratégiát tartalmaz. A stratégia a szervezet előre megtervezett reakciója a kívánt környezet elérése érdekében választott külső környezet, viselkedésének megváltoztatására.

Ábra mutatja be a szervezet irányításának stratégiai aspektusának legfontosabb jellemzőit az operatív (jelenlegi) menedzsmenthez képest, amelyet az üzleti életben több mint 20 éve gyakoroltak. 1.

Figyelembe véve a felsorolt ​​jellemzőket, a stratégiai menedzsment egy szervezet menedzsmentje, amely a szervezet alapjaként emberi potenciálra támaszkodik, a termelési tevékenységeket az ügyfelek igényeihez igazítja, rugalmas szabályozást és időben történő, a hatásnak megfelelő változtatásokat hajt végre a szervezetben. a környezetvédelem és lehetővé teszik a versenyelőnyök elérését, ami végső soron lehetővé teszi a szervezet számára, hogy hosszú távon fennmaradjon, miközben megvalósítja céljait.

2. A stratégiai és operatív menedzsment összehasonlítása. A stratégiai menedzsment fejlesztésének szakaszai

Az alkalmazott megközelítések prioritásától és a külső fejlődési változásokra adott reakcióktól függően vállalatirányítás a következő szakaszokat különböztetjük meg:

* költségvetési és pénzügyi ellenőrzés;

* kezelés extrapoláción alapul;

* a változások előrejelzése;

* rugalmas vészhelyzeti megoldásokon alapuló menedzsment.

Az első szakasz, 1900-1950, - költségvetési és pénzügyi ellenőrzésen alapuló gazdálkodás (post factum), amelyet a következők jellemeznek:

* a jelentések és tervezési információk belső fókusza;

* a vállalat külső körülményeiről szóló rendszerszintű információ hiánya.

A költségvetési ellenőrzést úgy végzik, hogy a jelenlegi piaci helyzet változásával módosítják a bevételek / költségek, a termelés és az értékesítés mennyiségét és szerkezetét, feltéve, hogy a vállalkozás fő tevékenységeit fenntartják. A változásokra adott ilyen reakció a legtermészetesebb egy vállalkozás számára, de sok időbe telik, amíg felismerik a változások elkerülhetetlenségét, új stratégiát dolgoznak ki, és ehhez igazítják a rendszert. Tekintettel a változó ütem növekedésére, ez a fajta menedzsment elfogadhatatlan.

A második szakasz, 1951-1960, az extrapoláción alapuló kezelés. A költségvetési ellenőrzést olyan előrejelzések egészítik ki, amelyek több évre előre kiszámítják az értékesítési volumeneket. Az értékesítési előrejelzésben megadott kontrollszámok alapján minden funkcionális tervet meghatároznak: termelés, marketing, kínálat stb., Amelyeket ezután egyetlen pénzügyi terv... A menedzser fő feladata, hogy azonosítsa azokat a gazdasági problémákat, amelyek korlátozzák a szervezet növekedését.

A harmadik szakasz, 1961-1980, a menedzsment a változások előrejelzésén és a rájuk adott reakció meghatározásán alapul, megfelelő stratégia kidolgozásával. Ezt a vezérlőrendszert a következők jellemzik:

* eltérés a becslések extrapolálásától;

* a tevékenységi tényezők változékonyságának figyelembe vétele;

* a vállalkozás belső képességeinek és külső tényezők elemzése;

* keressük a belső lehetőségek lehető legjobb kihasználásának módjait, figyelembe véve a külső korlátokat és a meglévő tartalékok megfelelését a külső környezet követelményeinek;

* alternatív megoldások.

A negyedik szakasz, az 1980 -as évek elejétől. a mai napig, - rugalmas vészhelyzeti döntéseken alapuló irányítás (stratégiai menedzsment), amikor sok fontos feladat olyan gyorsan felmerül, hogy azokat nem lehet azonnal előre látni. Egy ilyen vezérlőrendszer megkülönböztető jellemzői:

* a stratégiai döntések végrehajtásának és a menedzsment intézkedések integrálásának hangsúlyozása;

* az irányítás decentralizálása és demokratizálása;

* az intuíció fontosságának növekedése és a minőségi szemlélet megerősítése az értékelések során;

* a vállalkozás figyelembevétele a környezetre gyakorolt ​​aktív befolyás alatt;

* a stratégia használata a vállalkozásfejlesztés irányításának fő eszközeként.

Az egymást helyettesítő vezérlőrendszerek a növekvő környezeti instabilitásra és a jövő egyre kevésbé kiszámíthatóságára összpontosítanak. Így a stratégiai menedzsment technikák megjelenése és gyakorlati alkalmazása a menedzsment feladatok növekvő összetettségére adott reakcióként tekinthető.

3. A stratégiai menedzsment tárgyai. Stratégiai menedzsment elvek

A stratégiai menedzsment objektumainak jellemzői.

A stratégiai menedzsment objektumoknak három csoportja van, amelyek megfelelnek a vállalkozás három struktúraalkotó szintjének:

1. A vállalkozás egésze (vállalkozások csoportja, konszern, független üzem vagy gyár).

2. A menedzsment (üzlet) stratégiai területe, azaz a vállalkozás termékpiaci szegmenseinek és tevékenységeinek halmaza, amelyet önálló termelési, műszaki, kereskedelmi és regionális politika végrehajtására osztottak fel. A nagy, többtermékes vállalkozások stratégiai üzleti területe általában stratégiai üzleti egységekre oszlik. A stratégiai üzleti egység egy vállalaton belüli szervezeti egység, amely felelős a cég stratégiájának kialakításáért a célpiac egy vagy több szegmensében.

3. A stratégiai üzleti egységek koncepciója jelentős hatással volt az irányítási rendszerek kialakítására a nagyvállalatokban szerte a világon, ezért a stratégiai menedzsment fontos elemének tekintik.

A stratégiai üzleti egységek kiválasztása a piaci szegmentáció koncepcióján alapul. A szegmens a piac egy bizonyos része, ahol a vállalat termékei értékesíthetők. A szegmensben szereplő objektumoknak közös jellemzőkkel kell rendelkezniük.

A stratégiai üzleti egységek azonosítása nagyrészt szubjektív választás kérdése. Az üzleti egységek kiválasztásához a következő kritériumok javasolhatók:

* egy stratégiai üzleti egység rendelkezik bizonyos ügyfélkörrel és ügyfelekkel;

* az üzleti egység önállóan tervezi és végzi a termelési és értékesítési tevékenységeket, az anyag- és műszaki ellátást;

* Az üzleti egységek tevékenységét az eredménykimutatás alapján mérik.

A stratégiai üzleti egység fő feladata a számára kitűzött stratégiai célok elérése (új piac bevezetése, költségcsökkentés, piaci részesedés növelése, új termékek fejlesztése stb.).

3. Funkcionális tevékenységi terület vagy részleg, - a vállalkozás strukturális részlegei, amelyek bizonyos funkciók ellátására összpontosítanak és sikeres tevékenységek az üzleti stratégiai egységek és a vállalkozás egésze (K + F, termelés, marketing, pénzügy stb.).

A stratégiai menedzsment számos elven alapul, amelyeket figyelembe kell venni a végrehajtás során. A főbbek a következők:

1. A tudomány a művészet elemeivel kombinálva. Egy menedzser tevékenysége során számos tudomány adatait és következtetéseit használja fel, ugyanakkor folyamatosan improvizálnia kell, keresnie kell a helyzet egyedi megközelítéseit. Ennek a feladatnak a végrehajtása a tudás mellett magában foglalja a versenyképes küzdelem művészetének elsajátítását, azt a képességet, hogy megtaláljuk a kiutat a legnehezebb helyzetből, összpontosítsunk a kulcsfontosságú problémákra, és kiemeljük szervezete fő előnyeit.

2. A stratégiai menedzsment céltudatossága. A stratégiai elemzést és a stratégiaalkotást a céltudatosság elvének kell alávetni, azaz mindig a szervezet globális céljának teljesítésére kell összpontosítania.

A szabad improvizációval és intuícióval szemben a stratégiai menedzsment célja a szervezet és a fókusz tudatos irányú fejlesztése menedzsment folyamat konkrét problémák megoldására.

3. A stratégiai menedzsment rugalmassága. Ez magában foglalja annak lehetőségét, hogy a változó körülményeknek megfelelően bármikor kiigazítást végezzenek a korábban hozott döntésekben vagy azok felülvizsgálatában. Ennek az elvnek a megvalósítása magában foglalja annak értékelését, hogy a jelenlegi stratégia megfelel -e a külső környezet követelményeinek és a vállalkozás képességeinek, tisztázni kell az elfogadott politikát és terveket az események előre nem látható alakulása és a fokozott verseny esetén.

4. A stratégiai tervek és programok egysége. A siker érdekében a különböző szintű stratégiai döntéseket össze kell hangolni és szorosan össze kell hangolni. A kereskedelmi szervezetek stratégiai terveinek egységét a stratégiák megszilárdításával érik el szerkezeti egységek, a funkcionális osztályok stratégiai terveinek kölcsönös koordinálása, az összes kidolgozott program vásárlóinak összekapcsolása.

5. A stratégia végrehajtásához szükséges feltételek megteremtése. A stratégiai terv nem feltétlenül biztosítja annak sikeres végrehajtását. A stratégiai irányítási folyamatnak tartalmaznia kell a stratégiai tervek és programok végrehajtásának szervezeti feltételeinek megteremtését, azaz erős szervezeti struktúra kialakítása, motivációs rendszer kialakítása, az irányítási struktúra javítása.

4. A stratégiai menedzsment kezdeti koncepciója. A stratégiai menedzsment alkalmazásának problémái és kilátásai

Szervezeti viselkedési stílusok. A stratégiai menedzsment egyik első koncepciója azon az elképzelésen alapult, hogy a különböző típusú szervezeti magatartások jelentősen eltérő szervezeti felépítést és menedzsmentet igényelnek. A viselkedési stílusok sokfélesége két tipikus ellentétes stílusból származik - inkrementális és vállalkozói.

Az inkrementális viselkedési stílust az „elértektől” kijelentés különbözteti meg, amelynek célja, hogy minimálisra csökkentse a hagyományos viselkedéstől való eltéréseket mind a szervezeten belül, mind pedig a környezettel való kapcsolatában. Azok a szervezetek, amelyek ragaszkodnak ehhez a viselkedési stílushoz, igyekeznek elkerülni, korlátozni és minimalizálni a változásokat. Proaktív lépésekre kerül sor, ha a változtatás sürgetővé válik. Az alternatív megoldások keresése egymást követi, és az első kielégítő megoldás születik.

A vállalkozói magatartási stílust a változás iránti vágy, a jövőbeli veszélyek és az új lehetőségek előrejelzése jellemzi. Széles körű keresés folyamatban menedzsment döntések, számos alternatívát dolgoznak ki, és kiválasztják az optimálisat.

A viselkedési stílusok és a vezetéstípusok kapcsolata. Szoros kapcsolat van a szervezeti viselkedési stílusok és a menedzsment típusai között. A stratégiai menedzsment vállalkozói magatartást igényel. A stratégiai menedzsment végeredménye a szervezet és a szervezet célkitűzéseinek elérésére irányuló rendszerképesség belső szerkezetérzékenység biztosítása a külső környezet változásaira.

A stratégiai vezető feladatai a következők:

* felismerik az igényeket és végrehajtják a stratégiai változásokat;

* kapacitásépítés a stratégiai változások elősegítésére;

* stratégiai változások végrehajtására alkalmas személyzet kiválasztása és oktatása.

Az operatív menedzsment a stratégiai menedzsmenttel ellentétben a vállalkozás meglévő pozíciójának kihasználását végzi, és növekvő magatartási stíluson alapul. Az operatív vezetőnek valódi nyereséggé kell fordítania a szervezet lehetőségeit. Fő feladatai között:

* a közös működési feladatok meghatározása;

* motiváció, koordináció és ellenőrzés az aktuális feladatok végrehajtása során.

Század első felében. a stratégiai és operatív menedzsment, valamint az ezeknek megfelelő viselkedési stílusok alternatívaként hatottak a szervezetre. Napjainkban a szervezeteknek egyre nagyobb szükségük van mindkét viselkedéstípus egyidejű alkalmazására és a kétféle vezetés hatékony kombinálására. A stratégiai menedzsment és az operatív irányítás közötti különbséget lényegében a szervezeti magatartás típusai közötti különbségek határozzák meg.

Stratégiai menedzsment problémák. Az egyértelmű előnyök mellett a stratégiai menedzsmentnek számos hátránya és korlátozása van a használatára vonatkozóan:

* a stratégiai menedzsment lényegénél fogva nem tud pontos és részletes képet adni a jövőről;

* nem redukálható olyan szabványos eljárásokra és rendszerekre, amelyek egyértelmű feltételeket írnak elő a fejlesztési problémák megoldására bizonyos körülmények között;

* a stratégiai irányítással kapcsolatos munka megszervezése hatalmas erőfeszítéseket, nagy idő- és pénzbefektetést igényel;

* erős szervezeti kultúra, motivációs és munkaszervezési rendszerek, bizonyos rugalmasság megteremtését feltételezi.

Átmenet a stratégiai menedzsmentbe. A stratégiai menedzsment módszertanának megvalósítása a következő feltételek mellett lehetséges:

* a piaci kapcsolatok magas kultúrája és a belső kultúra;

* széles körű és megbízható információ a piaci követelményekről, árakról, erőforrásokról, partnerekről és versenytársakról, valamint a vállalkozás költségeiről és lehetőségeiről;

* stratégiai menedzsment eszközökkel és stratégiai gondolkodással rendelkező személyzet rendelkezésre állása.

Ezért a stratégiai menedzsment elveinek alkalmazása az orosz vállalatoknál előkészítő munka egész sorát feltételezi. Ennek a munkának a fő irányai:

1. A vállalkozások stratégiai információs támogatási rendszerének létrehozása.

2. A fejlődés elég egyszerű modellek stratégiai elemzés, amely lehetővé teszi a válság okainak, az ipar fejlődésének kilátásainak feltárását és a túlélésre vonatkozó valódi stratégiák kidolgozását.

3. Személyzet képzése és átképzése a stratégiai menedzsment területén.

5. A szervezet küldetésének fogalma és jelentése. A szervezet küldetésének fő összetevői

Küldetés fogalma. A küldetés az üzleti koncepció, tükrözi a vállalkozás célját, fő célját. A vízióval szemben a küldetés csak a szervezet „jelenét” jellemzi: a tevékenység típusát, mértékét, a versenytársaktól való eltéréseket, - figyelmen kívül hagyva az üzleti fejlődés kilátásait. A küldetés részletezi a vállalkozás állapotát, és útmutatást ad a célok és stratégiák kitűzéséhez különböző szervezeti szinteken. A küldetés fő összetevői:

1. Azok a termékek vagy szolgáltatások, amelyeket a vállalat gyárt, azaz kielégített igények köre.

3. Alkalmazott menedzsment technológiák és funkciók, azaz a fogyasztói igények kielégítésének módja.

4. Versenyelőnyök.

5. Üzleti filozófia.

A misszió megalakításának megközelítései.

A küldetés megértésének két módja van:

* széles;

Tág értelemben a misszió egy szervezet filozófiája és küldetése. Ezzel a megközelítéssel a küldetést általánosságban határozzák meg, anélkül, hogy szigorúan hivatkoznának a termékek nómenklatúrájára, fogyasztói csoportokra stb.

A kísérleti tervezőiroda küldetése: "Tevékenységeink az ipar tudományos és műszaki potenciáljának megőrzésére és fejlesztésére irányulnak, magas szintű fejlettség fenntartására, új munkahelyek létrehozására és a környezetet megőrző és védő termelési kultúrára."

A misszió létrehozásának széles körű megközelítése a vállalatokat stratégiai előnyök elérésére irányítja azáltal, hogy lehetőségeket teremt a termékek (szolgáltatások) széles körének előállítására; számos piaci szegmens és fogyasztói csoport egyidejű lefedése; a manőverezés rugalmassága a szervezet irányításában.

Szűk megközelítéssel a küldetést a szervezet létezésének értelmét feltáró nyilatkozatnak tekintik, amelyben megnyilvánul a különbség e szervezet és társai között.

A konszern (AVPK) "Sukhoi" küldetése:

A "Sukhoi" légiközlekedési komplexum versenyképes és kiváló minőségű katonai és polgári repülőgépek gyártására törekszik, elsősorban a "Su", "Be" márkájú repülőgépek gyártásával, lehetővé téve a globális piac igényeinek és a hazai kormányrendelet kielégítését. "

A szűken meghatározott küldetés a stratégiát korlátozott termékskála, meghatározott piaci szegmensek, vevőcsoportok vagy az üzleti célok elérésére használt stratégiai módszerek előállítására összpontosítja.

Ez a megközelítés hozzájárul a jobb kormányzáshoz, mivel fokozza a bizonyosságot és a szervezettséget a stratégiák célzottabb, összehangoltabb megvalósítása révén.

A helyesen megfogalmazott küldetés az általános jelentéssel együtt szükségszerűen hordoz valamit, ami egyedülállóvá teszi a maga nemében, és jellemzi azt a szervezetet, amelyben kifejlesztették.

A küldetés értelme.

A küldetési nyilatkozat hozzájárul a következő menedzsment problémák megoldásához.

Először is, a küldetés arra kényszeríti a vezetőket, hogy szisztematikusan vegyenek részt a szervezet és versenytársai erősségeinek és gyengeségeinek, lehetőségeinek és veszélyeinek átfogó elemzésében, ami növeli a stratégiai döntések érvényességét.

Másodszor, a nagy vagy földrajzilag szétszórt vállalatok esetében a küldetés hozzájárul a különálló szervezeti egységek egésszé való integrálásához, a személyzet motiválásához és a különböző szintű vezetők és beosztottak közötti hatékonyabb interakcióhoz.

Harmadszor, egy jó küldetésnyilatkozat segít racionális és pozitív vállalatimázsra vetíteni üzleti partnerek, részvényesek, befektetők, akiktől a vállalkozás sorsa különböző formában és mértékben függ.

6. A szervezet jövőképének alakítása

A szervezet víziója a tevékenység értelmének és a szervezet kilátásainak (jövőjének) képletes ábrázolása. Megmagyarázza és bemutatja minden alkalmazottnak és a nyilvánosságnak:

* mi a szervezet;

* mivé kell válnia;

* mire törekszik.

A jövőkép kialakítása a felső vezetés egyik feladata. A látóhatár, azaz a vállalkozásról kialakított imázs időbeni távolsága eltérő lehet, több hónaptól több évig. A nagyvállalat jövőképének elképzelése az ország, az iparág politikai, gazdasági, társadalmi helyzete, valamint a vállalkozás kívánt helyzete ebben a helyzetben.

A jövőkép csak a jövőre vonatkozik: elveszíti "erejét", amikor a vállalkozás kívánt állapotát eléri, és újra meg kell fogalmazni.

A küldetésnyilatkozatnak lakonikusnak, dinamikusnak, könnyen olvashatónak (gyakran szlogennek) kell lennie, és meg kell felelnie a következő követelményeknek:

* inspirálni;

* legyen olyan egyszerű, mint egy emlék vagy kép;

* megérdemlik a bizalmat;

A jövőkép nagy érték a szervezet számára, előfeltétele a következőknek:

* a szervezet egysége és a vállalati szellem megteremtése;

* motiváció;

* a vállalkozás hosszú távú feladatainak megoldása.

7. Üzleti célok kitűzése. A célok típusai

Hosszú távú közös célok kitűzése. A cél egy végállapot, egy kívánt eredmény, amelyet bármely szervezet elérni kíván. Az "általános" megjelölés széles körű és időbeli célokat jelent, amelyek általában nem rendelkeznek egyértelműen kifejezett mennyiségi jellemzőkkel.

A hosszú távú célok határozzák meg a vállalkozás stratégiai szándékát, hogy egy bizonyos helyet foglal el az üzletben. Közös hosszú távú célok meghatározása szükséges minden olyan kulcsfontosságú eredményhez, amelyet a vezetők fontosnak tartanak a szervezet sikere és versenyelőnye szempontjából. Hét kulcsfontosságú terület van, amelyeken belül a vállalkozás hosszú távú célokat határoz meg:

1. Piaci helyzet. A piaci célok vezetést szerezhetnek egy bizonyos piaci szegmensben, és egy vállalkozás piaci részesedését egy bizonyos méretre növelhetik.

2. Innováció. Az ezen a területen megfogalmazott célok az üzleti tevékenység új módjainak meghatározásához kapcsolódnak: új piacok fejlesztése, új technológiák alkalmazása vagy a termelés megszervezésének módjai.

3. Marketing. Az ezen a területen végzett tevékenységek fő eredményei egy adott termék értékesítésében az első hely elérése, a termékről kialakított kép kialakítása és az ügyfélszolgálat javítása lehet.

4. Gyártás. A kiemelt célok ebben az esetben a legmagasabb munkatermelékenység elérése, a termékek minőségének javítása és a termelési költségek csökkentése a fő versenytársakhoz képest.

5. Pénzügy. Az általános cél az, hogy minden típusú pénzügyi forrást, ésszerű felhasználását a szükséges szinten megőrizzék és fenntartsák.

6. Személyzeti menedzsment. A személyi célok összefügghetnek a munkahelyek megőrzésével, az elfogadható díjazás biztosításával, a munkakörülmények és a motiváció javításával.

7. Menedzsment. Ezen a területen kulcsfontosságú cél a menedzsment hatás kritikus területeinek azonosítása.

Cél minőségi kritériumai. A vállalkozás céljainak számos jellemzővel kell rendelkezniük, amelyeket néha a kitűzött célok minőségi kritériumainak is neveznek.

A célok fő jellemzői a következők:

* Konkrét és mérhető. A célok világos, mérhető formában történő kifejezésével a menedzsment alapot teremt a döntéshozatalhoz és az előrehaladás értékeléséhez.

* Tervezési horizont. Vannak hosszú távú (több mint 5 éves tervezési horizont), középtávú (1-5 éves tervezési időszak) és rövid távú (általában egy éven belüli) célok. Minél szűkebb a tervezési horizont, annál konkrétabban kell kifejezni a célt.

* Elérhetőség. A célokat úgy határozzák meg, hogy ne lépjék túl a vállalkozás képességeit. Az elérhetetlen célok kitűzése blokkolja az alkalmazottak sikerre való törekvését, és csökkenti a motivációt a munkához.

* Következetesség. Az egyik cél eléréséhez szükséges cselekvések és döntések nem akadályozhatják mások elérését.

Ha a célok kitűzésének folyamatára nem fordítanak kellő figyelmet, vagy éppen ellenkezőleg, az elérhetetlen célok előrehaladása káros a vállalkozás számára. Így a peresztrojka folyamán sok orosz vállalkozás által széles körben hirdetett cél „a megőrzés munkaügyi kollektíva"- a munkaerő motivációjának csökkenéséhez vezetett.

Konkrét célok (célok) meghatározása. A konkrét célokat a vállalkozás erősségeinek és gyengeségeinek, versenyelőnyeinek azonosítása alapján határozzák meg. Általában az ilyen célok reálisan elérhető konkrét eredményeket (két vagy három mutatót) fejeznek ki azokon a területeken, amelyek a sikeres üzlet szempontjából meghatározóak. Ugyanakkor minden tevékenységtípushoz konkrét célokat lehet kitűzni, amelyeket a vállalat fontosnak tart magának, és amelyek végrehajtását figyelemmel kívánja kísérni.

Különleges célok a különböző tevékenységi területeken:

* marketing - évente új termék kínálata a piacon; a fogyasztók számának 10%-os bővítése;

* pénzügy - a jövedelmezőség 10% -ról 12% -ra történő növelése az év végéig;

* Személyzet - nyereségmegosztási rendszer bevezetése a második év végéig.

A vállalati célok az eredmények alapján módosíthatók integrált elemzés külső környezet és belső üzleti lehetőségek.

A küldetés és a célok meghatározása alapul szolgál a vállalkozás stratégiájának és általános politikájának megválasztásához. A stratégia meghatározza a küldetés és a célok megvalósításának irányát, a politika pedig világos irányelveket határoz meg az összes osztály vezetői számára.

8. A célok hierarchiájának felépítése. A célok minőségének meghatározása

A menedzsment céljainak és céljainak száma és változatossága szisztematikus megközelítést igényel összetételük meghatározásához. A célfa modell kényelmes és bevált eszközként használható.

A célok fáján keresztül le van írva a rendezett hierarchiájuk, amelyhez a fő cél szubkután bontása alcélokra a következő szabályok szerint történik:

* az általános célnak tartalmaznia kell a végeredmény leírását;

* amikor egy közös célt hierarchikus struktúrába tágítanak, feltételezzük, hogy minden következő szint részcéljainak megvalósítása szükséges és elegendő feltétel az előző szint céljainak eléréséhez;

* különböző célok megfogalmazásakor szükséges leírni kívánt eredményeket, de nem azok megszerzésének módjait;

* az egyes szintek részcéljainak függetleneknek kell lenniük egymástól és nem vezethetők le egymástól;

* a célfa alapját a feladatoknak kell képezniük, amelyek olyan munkák megfogalmazása, amelyek meghatározott módon, meghatározott időn belül elvégezhetők.

A bomlási szintek száma a kitűzött célok méretétől és összetettségétől, a szervezeti felépítéstől függ. A célok kitűzésének fontos pontja nemcsak a célok hierarchiájának modellezése, hanem azok dinamikája is a fejlődés szempontjából egy bizonyos idő alatt. Fejlesztéskor hosszú távú tervek a vállalkozás dinamikus modellt használ.

9. A szervezet külső és belső környezetének fogalma

10. A vállalkozás külső környezetének elemzése: az elemzés jellemzői és célkitűzései; A vállalkozás mikrokörnyezetének PEST -elemzése

Általános rendelkezések. A PEST elemzés abból áll, hogy azonosítják és felmérik a makrokörnyezeti tényezők hatását a vállalkozás jelenlegi és jövőbeli tevékenységeinek eredményeire.

Négy olyan tényezőcsoport van, amely a legfontosabb a vállalat stratégiája szempontjából:

* politikai és jogi;

* gazdasági;

* szociokulturális;

* technológiai.

Ezen tényezők elemzését PEST-elemzésnek nevezzük (3. táblázat).

A PEST négy angol szó rövidítése: P - Politikai -jogi - politikai és jogi, E - Gazdasági - gazdasági, S - Szociokulturális - társadalmi -kulturális, T - Technológiai erők - technológiai tényezők.

A külső környezet politikai tényezőjét elsősorban azért tanulmányozzák, hogy világos elképzelésük legyen a közhatalomnak a társadalom fejlődésével kapcsolatos szándékairól és arról, hogy az állam milyen módon kívánja végrehajtani politikáját.

A külső környezet gazdasági aspektusának elemzése lehetővé teszi annak megértését, hogy a gazdasági erőforrások hogyan alakulnak és oszlanak meg állami szinten. A legtöbb vállalkozás számára ez a legfontosabb feltétele üzleti tevékenységének.

A külső környezet társadalmi összetevőjének tanulmányozása olyan társadalmi jelenségek megértését és felmérését célozza, mint az emberek munkához és életminőséghez való hozzáállása, az emberek mobilitása, fogyasztói aktivitása stb.

A technológiai komponens elemzése lehetővé teszi a tudomány és a technológia fejlődésével kapcsolatos lehetőségek előrejelzését, az időben történő átszervezést egy technológiailag ígéretes termék gyártásába és megvalósításába, valamint az alkalmazott technológia feladásának pillanatát. .

A PEST elemzés elvégzésének eljárása. A végrehajtásnak a következő szakaszai vannak külső elemzés:

1. A külső stratégiai tényezők listájának kidolgozása folyamatban van, amelyek nagy valószínűséggel valósulnak meg, és hatással vannak a vállalkozás működésére.

2. Az egyes események jelentőségét (bekövetkezési valószínűségét) egy adott vállalkozás esetében úgy becsüljük meg, hogy egy bizonyos súlyt rendelünk hozzá az egyik (legfontosabb) és a nulla (jelentéktelen) között. A súlyok összegének eggyel egyenlőnek kell lennie, amit a szabványosítás biztosít.

3. Az egyes tényező-események befolyását a vállalkozás stratégiájára 5 fokú skálán kell értékelni: "öt"-erős hatás, komoly veszély; "Egy" - nincs hatás, fenyegetés.

4. A súlyozott becsléseket úgy határozzuk meg, hogy megszorozzuk egy tényező súlyát a hatás erősségével, és kiszámítjuk az adott vállalkozásra vonatkozó összes súlyozott becslést. Az összpontszám azt jelzi, hogy a vállalkozás mennyire hajlandó reagálni a jelenlegi és a tervezett környezeti tényezőkre.

11. A vállalkozás külső környezetének elemzése: az iparág általános helyzetének és versenyének elemzése

A külső elemzés céljai. A külső környezet elemzésének fő célja, hogy azonosítsa és megértse azokat a lehetőségeket és fenyegetéseket, amelyek a vállalkozás számára a jövőben felmerülhetnek a stratégia és közös politika vállalkozások.

A külső elemzés a SWOT elemzés része. A SWOT négy angol szó rövidítése: S - erősségek - erősségek, W - gyengeségek (gyengeségek), O - lehetőségek (lehetőségek), T - fenyegetések (fenyegetések).

A lehetőségeket pozitív trendeknek és környezeti jelenségeknek nevezzük, amelyek növelhetik az értékesítést és a nyereséget. A vállalkozás ilyen lehetőségei például a lakosság és a vállalkozások jövedelmének növekedése, a versenytársak helyzetének gyengülése stb.

A fenyegetések negatív tendenciák és jelenségek, amelyek a vállalkozás megfelelő reakciójának hiányában gyengíthetik versenyképességét. A fenyegetések közé tartozik a lakosság vásárlóerejének csökkenése, a kedvezőtlen demográfiai változások és a kormány szigorúbb szabályozása.

A külső elemzés célja a vállalkozás külső környezetében bekövetkező változásokkal kapcsolatos valós lehetőségek és fenyegetések azonosítása.

Környezeti tényezők. A vállalkozás külső környezete aktívan tevékenykedő alanyok és erők összessége, amelyek kívül esnek a szervezet irányításán, és befolyásolhatják stratégiáját.

A vállalaton belüli folyamatokra gyakorolt ​​hatás mértéke szerint a külső tényezők két csoportját különböztetjük meg:

* távoli hatás, a makroszférát reprezentálva;

* a közvetlen környezet vagy az ipari tényezők közvetlen befolyása.

Ábrán látható a vállalkozás külső környezetének összes tényezője. nyolc.

A mikrokörnyezet (közeli környezet) magában foglal minden olyan érdekcsoportot, amely közvetlenül befolyásolja a vállalkozás fő tevékenységét, vagy függ annak eredményeitől. Ezek szállítók, versenytársak, fogyasztók, hitelezők, kereskedelmi és egyéb szervezetek.

A makrokörnyezet olyan általános tényezőket foglal magában, amelyek nem befolyásolják a vállalkozás rövid távú tevékenységét, de befolyásolhatják hosszú távú döntéseit.

12. A vállalkozás belső környezetének elemzése: az elemzés céljai és elvei; a vállalkozás erősségeinek és gyengeségeinek elemzése (SWOT -elemzés)

A belső elemzés értelme és célja. A vállalati stratégia kidolgozásakor a vezetőknek nemcsak a külső környezetet, hanem a vállalaton belüli helyzetet is ki kell használniuk. Szükséges azonosítani azokat a belső változókat, amelyek a vállalkozás erősségeinek és gyengeségeinek tekinthetők, felmérni azok fontosságát és megállapítani, hogy ezek közül melyek válhatnak a versenyelőnyök alapjául. Ehhez elemzik a vállalkozás belső környezetét.

A vállalkozás belső környezetének elemzése a vállalkozás belső erőforrásainak és képességeinek átfogó elemzésének folyamata, amelynek célja az üzlet jelenlegi állapotának, erősségeinek és gyengeségeinek felmérése, valamint a stratégiai problémák azonosítása. Valójában a vállalkozás belső környezetének elemzése a SWOT elemzés második része, amely a szervezet erősségeinek és gyengeségeinek azonosításához kapcsolódik.

A belső elemzés célja a vállalkozás stratégiai helyzetének felmérése, figyelembe véve az erősségek és gyengeségek meglévő korlátait.

A konkrét helyzettől függően a vállalkozás belső környezetének stratégiai elemzése bizonyos fokig egyedi lehet, de be kell tartani a fő feltételt - a stratégiai elemzés teljességét, minőségét és végső hatékonyságát.

A belső elemzés alapelvei. A vállalkozás belső környezetének elemzésének a következő elveken kell alapulnia:

* következetesség - azt jelenti, hogy a vállalkozást összetett rendszernek tekintik, amely számos funkcionális alrendszert (tevékenységi típus) és összetevőt (strukturális egységet) foglal magában;

* összetettség - magában foglalja a vállalkozás összes alkotóelemének elemzését;

* összehasonlíthatóság - megköveteli az összes belső változó elemzését a dinamikában és a versenyképes cégek hasonló mutatóival összehasonlítva;

* a vállalkozás egyedisége vagy konkrét céljai.

Az erősségek a vállalat tulajdonában lévő tapasztalatok és erőforrások, valamint stratégiailag fontos tevékenységi területek, amelyek lehetővé teszik a verseny megnyerését.

A gyengeségek gyengeségek és korlátok, amelyek akadályozzák a sikert.

A vállalkozás erősségeinek és gyengeségeinek számos forrása van, amelyek közül néhányat figyelembe veszünk az iparág elemzésében. Tehát a számra erősségeit közé tartoznak a komoly és kifejezett fogyasztói preferenciák, a méretgazdaságosság lehetősége. Gyenge oldala a vállalkozások erősen függnek a belföldi piactól a közvetlen értékesítések volumene miatt, képtelenek kielégíteni az új piaci szegmensek igényeit stb.

Az erősségeket és gyengeségeket a vállalkozás minden területén meg kell határozni:

* szervezet és általános menedzsment;

* Termelés;

* marketing;

* Pénzügyi és Számviteli;

* személyzeti menedzsment stb.

13. A vállalkozás belső környezetének elemzése: stratégiai költségelemzés és "értéklánc"

Az "értékláncon" alapuló stratégiai költségelemzés célja a vállalkozás erősségeinek és gyengeségeinek, valamint versenyelőnyeinek azonosítása. Az egyes vállalkozások értékláncát az ábra mutatja. 10. Az "értéklánc" elemzése azon a feltevésen alapul, hogy a vállalkozás fő gazdasági célja az, hogy a valós termelési költségeket meghaladó értéket teremtsen.

M. Porter bevezette a "termékérték" és az "értéklánc" fogalmát. A termék értéke Porter szerint az az összeg, amelyet a fogyasztók beleegyeznek a gyártó által nyújtott termékért vagy szolgáltatásért való fizetésbe. Az érték hagyományos fogalma, mint társadalmilag szükséges munkaerő -ráfordítás egy egységnyi termelés előállítására, ebben az esetben nem alkalmazható.

Az Értéklánc betekintést nyújt a vállalkozás stratégiailag kapcsolódó tevékenységeibe, és lehetővé teszi az értékteremtés folyamatának nyomon követését. Az „értékláncban” egy vállalkozás tevékenysége két típusra oszlik:

a fő az áruk előállításához, értékesítéséhez és értékesítés utáni szolgáltatáshoz kapcsolódik;

segéd - a fő folyamatok támogatása.

Mindegyik tevékenység segíthet a költségek csökkentésében, és alapot teremthet a termékek és szolgáltatások megkülönböztetéséhez. A versenyelőnyök elérése érdekében az „értékláncot” jellegzetes kapcsolatokkal rendelkező tevékenységek rendszerének kell tekinteni. A láncon belüli kapcsolatok meghatározzák az egyes típusú tevékenységek kölcsönös befolyásolásának módjait, és jelentősen befolyásolják azok hatékonyságát. Ezért a vállalati juttatások további forrásaként szolgálhatnak.

14. A Boston Advisory Group (BCG) koncepciója

BCG mátrix. A Boston Matrix a modellre épül életciklus termék, amely szerint a termék fejlődésének négy szakaszán megy keresztül: piacra lépés (termék-"probléma"), növekedés (termék-"csillag"), érettség (termék-"készpénz tehén") és hanyatlás (termék- "kutya").

Bizonyos típusú vállalkozások versenyképességének értékeléséhez két kritériumot alkalmaznak: az ipari piac növekedési üteme; relatív piaci részesedés.

A piaci növekedési ütem a különböző piaci szegmensek növekedési ütemének súlyozott átlaga, ahol a társaság működik, vagy a bruttó nemzeti termék növekedési ütemével egyenlő. Az iparág 10% -os vagy annál nagyobb növekedési üteme magasnak tekinthető.

A relatív piaci részesedést úgy határozzák meg, hogy az adott vállalkozás piaci részesedését elosztják a legnagyobb versenytárs piaci részesedésével.

Az 1 -es piaci részesedés elválasztja a termékeket - piacvezetőket - a követőktől. Így az üzleti típusok (egyedi termékek) négy különböző csoportra osztása történik.

A BCG mátrix két feltételezésen alapul:

1. A jelentős piaci részesedéssel rendelkező vállalkozás a tapasztalati hatás eredményeként versenyelőnyre tesz szert a termelési költségek tekintetében. Ebből következik, hogy a legnagyobb versenytárs a legnagyobb nyereségességgel jár, ha piaci áron értékesít, és számára a pénzügyi áramlások maximálisak.

2. A jelenlét a növekvő piacon fokozott igényt jelent pénzügyi források ah a fejlődésedért, azaz a termelés felújítása és bővítése, intenzív reklám stb. Ha a piaci növekedési ütem alacsony, például érett piac, akkor a termék nem igényel jelentős finanszírozást.

Abban az esetben, ha mindkét hipotézis teljesül, a termékpiacok négy csoportját lehet megkülönböztetni, amelyek megfelelnek a különböző kiemelt stratégiai céloknak és pénzügyi igényeknek:

* „Kihívások” (gyors növekedés / kis részesedés): az ebbe a csoportba tartozó termékek nagyon ígéretesek lehetnek a piac bővülésével, de jelentős forrásokat igényelnek a növekedés fenntartásához. E termékcsoport tekintetében el kell dönteni: növelni kell e termékek piaci részesedését, vagy le kell állítani a finanszírozást.

* A Stars (Fast Growth / High Share) piacvezető. Versenyképességük miatt jelentős nyereséget termelnek, de finanszírozásra is szükségük van ahhoz, hogy a dinamikus piac magas részesedését fenntartsák.

* „Készpénzes tehenek” (lassú növekedés / magas részesedés) - olyan termékek, amelyek több profitot termelhetnek, mint ami a növekedésük támogatásához szükséges. Ezek a diverzifikáció és kutatás fő forrásai. Kiemelten fontos stratégiai cél- "betakarítás".

* A „kutyák” (lassú növekedés / alacsony részesedés) olyan termékek, amelyek hátrányos helyzetben vannak, és hiányoznak a növekedési lehetőségek. Az ilyen áruk megőrzése jelentős pénzügyi költségekkel jár, és kevés esély van a javulásra. A prioritást élvező stratégia a befektetésmentesítés és a szerény létezés.

Ideális esetben egy vállalkozás kiegyensúlyozott termékportfóliójának 2-3 terméket - "teheneket", 1-2 - "csillagokat", néhány "problémát" kell tartalmaznia a jövő alapjaként, és esetleg néhány terméket - " kutyák "... Az öregedő termékek ("kutyák") többlete a recesszió veszélyére utal, még akkor is, ha a vállalkozás jelenlegi teljesítménye viszonylag jó. Az új termékek feleslege anyagi gondokhoz vezethet.

15. GE / McKensey koncepció

Matrix Me Kincey. Ezt a mátrixot a Me Kincey tanácsadó csoport dolgozta ki a General Electric Corporation -szel közösen, és "üzleti képernyőnek" hívják (20. ábra). Kilenc négyzetet tartalmaz, és az iparág hosszú távú vonzerejének és a stratégiai üzleti egység versenyképességének értékelésén alapul.

Az ipar vonzerejét és a vállalkozás pozícióját meghatározó tényezők kiválasztott piacokon, különbözők. Így a vonzerejének fő kritériumai a piac mérete, növekedési üteme, a verseny szintje, a piac árérzékenysége lehetnek. Egy vállalkozás versenyképességét olyan kritériumok alapján lehet értékelni, mint a cég által ellenőrzött piaci részesedés; a marketing rendszer hatékonysága, a költségek szintje, a potenciál stb. Ezért az egyes piacok elemzésekor ki kell emelni azokat a tényezőket, amelyek jellemzik, és értékelni kell azok szintjét (alacsony, közepes vagy magas).

* fektessen be pozíciójának megőrzése és a piac fejlődésének követése érdekében;

* fektessenek be az elfoglalt pozíció javítása érdekében, a mátrixon jobbra tolódva, a versenyképesség növelése irányába;

* fektess be az elveszett pozíció visszaszerzésére. Ezt a stratégiát nehéz végrehajtani, ha a piac vonzereje gyenge vagy mérsékelt;

* a beruházások szintjének csökkentése a „betakarítás” szándékával, például egy vállalkozás értékesítésével;

* befektetések kivonása és a piac (vagy piaci szegmens) alacsony vonzerejű elhagyása, ahol a vállalkozás nem tud jelentős versenyelőnyt elérni. A Me Kincey mátrixnak közös módszeres hátrányai vannak portfólióelemzés... Köztük: a piac határainak és méretének figyelembevételével kapcsolatos nehézségek, nagyszámú kritériumok;

* az értékelések szubjektivitása;

* a modell statikus jellege;

16. Alapvető üzletfejlesztési stratégiák. A vállalati stratégia meghatározása

A stratégia kiválasztásának folyamata a következő fő szakaszokat foglalja magában:

* a jelenlegi stratégia megértése;

* stratégiai alternatívák kialakítása;

* a vállalati stratégia megválasztása és értékelése.

A jelenlegi stratégia tisztázása. Zajlik különféle sémák a jelenlegi stratégia megértése. Az egyik lehetséges megközelítést A. Thompson és A. Strickland javasolta. A szerzők a következő külső és belső tényezők a jelenlegi stratégia kialakítása. Külső tényezők:

* a vállalkozás mérete és a termékek sokfélesége;

* a vállalkozás által vagyonának egy részén történt közelmúltbeli felvásárlások és értékesítések általános jellege és jellege;

* a vállalkozás szerkezete és fókusza az elmúlt időszakban;

* a lehetőségek, amelyekre a szervezet összpontosított mostanában;

* külső fenyegetésekhez való hozzáállás.

Belső tényezők:

* a vállalkozás céljait;

* Az erőforrások elosztásának kritériumai és a gyártott termékekre vonatkozó tőkebefektetések meglévő szerkezete;

* hozzáállás pénzügyi kockázat mind a vezetőség részéről, mind a tényleges gyakorlattal és a végrehajtott pénzügyi politikával összhangban;

* az erőfeszítések szintje és koncentrációja a kutatás és fejlesztés területén;

* az egyes funkcionális területek stratégiái (marketing, termelés, személyzet, pénzügy, kutatás és fejlesztés).

Stratégiai alternatívák kialakítása. Ebben a szakaszban stratégiákat készítenek a kitűzött célok elérésére. G. Mintzberg, aki költött alapkutatás a felső vezetők munkájának tanulmányozásáról a stratégia kialakításakor három fő cselekvési irányt nevez meg, amelyeket a felső vezetés személyisége és értékrendje határoz meg: vállalkozói, alkalmazkodó és tervezett.

1. Vállalkozói magatartás. Ezzel a modellel összhangban a stratégiai alternatívák kialakításának folyamata tudat alatt, egy vezető, általában egy vállalkozó fejében zajlik, az ilyen típusú üzleti tevékenység logikájának mély megértése és a helyzet jó ismerete alapján. Ez lehetőséget ad arra, hogy kialakítsa saját elképzelését a problémáról, a megoldási módokat és a jövő felé való elmozdulást. A fő hangsúly a vállalkozás növekedési lehetőségein van, a jelenlegi problémák háttérbe szorulnak. A jövőkép személyes és informális jellege rugalmasságot és eredményességet ad a stratégiának.

2. Alternatív cselekvési út vagy tanulás a tapasztalat révén. A stratégia kiigazításának lehetőségéből és szükségességéből fakad, annak végrehajtása során felmerülő külső impulzusok hatására. Nagyobb mértékben a meglévő problémák gyors megoldása jellemzi, mint az új lehetőségek keresése. A kialakított stratégia töredékes, és szó szerint formálják alkotói, akik készek újragondolni a választott viselkedésvonalat. A stratégiai döntéseket több érdekelt féllel folytatott párbeszéd keretében hozzák meg, több, különböző rangú alkalmazottal, a menedzsment minimális beavatkozása és felügyelete mellett. Ez a cselekvés sok nagyvállalatra jellemző. 3. Tervezett cselekvés. A stratégia kidolgozását teljesen tudatos és ellenőrzött gondolkodási folyamatnak tekinti, amely anyagi megtestesülését a tervek rendszerében találja meg. Ebben az esetben az új lehetőségek aktív keresése és a meglévő problémák operatív megoldása egyaránt megvalósul. Ez a klasszikus modell feltételezi a központosított személyzet jelenlétét, és célja a vállalkozás bizonyos stratégiai pozíciójának elérése a környezetben. Az ilyen stratégiákat tervezők dolgozzák ki, akiknek vezetője a munkájuk fő szervezője.

A vállalati stratégia kiválasztása és értékelése. Kiderült, hogy a stratégia megválasztását számos tényező befolyásolja. Ezek közül a legfontosabbak:

* a vállalkozás típusa és az iparág jellemzői, amelyben a vállalat működik;

* a vállalat által kitűzött célok jellege;

* azok az értékek, amelyek a legfelsőbb vezetőket irányítják a döntések meghozatalakor;

* a vállalkozás pénzügyi forrásai és kötelezettségei meghozott döntések;

* a környezettől való függőség mértéke;

* időfaktor.

A kialakított stratégiákat a vállalkozás fő céljainak elérésére való alkalmasság mértéke és a környezet követelményeinek való megfelelés, valamint a szervezet fejlődésének lehetőségei alapján értékelik.

A stratégiai alternatívák elemzésének utolsó szakasza a stratégiában rejlő kockázat elfogadhatóságának értékelése. A kockázat indokoltságának értékelése három irányban történik:

* Valósak -e a stratégiaválasztás alapjául szolgáló feltételezések;

* milyen negatív következményekkel járhat a vállalkozás számára a stratégia kudarca;

* a lehetséges pozitív eredmény igazolja -e a stratégia végrehajtásának kudarcából eredő veszteségek kockázatát.

17. A stratégia hatékonysága. A stratégia kialakításának szakaszai

A stratégia végrehajtása során a menedzsment minden szintje megoldja sajátos feladatait, és ellátja a hozzá rendelt funkciókat. A felső vezetésnek döntő szerepe van. Tevékenységeit a stratégia végrehajtásának szakaszában öt egymást követő szakasz formájában lehet bemutatni.

Az első szakasz a környezet állapotának, a kidolgozott céloknak és stratégiáknak a mélyreható tanulmányozása. Ebben a szakaszban a következő fő feladatokat kell megoldani:

* A stratégia által kitűzött célok lényegének, helyességének és egymásnak való megfelelésének, valamint a környezet állapotának tisztázása.

* A stratégiai terv ötleteinek és a célok jelentésének eljuttatása a vállalkozás alkalmazottaihoz annak érdekében, hogy előkészítsék a feltételeket a stratégiák végrehajtási folyamatában való részvételükhöz.

A második szakasz a vállalat rendelkezésére álló erőforrások hatékony felhasználását szolgáló megoldások kidolgozása. Ebben a szakaszban az erőforrásokat értékelik, elosztják és összhangba hozzák a végrehajtandó stratégiákkal. Ezért, speciális programok, amelyek megvalósításának hozzá kell járulnia az erőforrások fejlesztéséhez. Ez lehet például munkavállalói képzési programok.

A harmadik szakaszban a felső vezetés dönt a jelenlegi szervezeti struktúra megváltoztatásáról.

A negyedik szakasz a szükséges változtatások végrehajtása a vállalkozásban, amelyek nélkül lehetetlen elkezdeni a stratégia végrehajtását. Ehhez összeállítják a változásokkal szembeni esetleges ellenállás forgatókönyvét, intézkedéseket dolgoznak ki a valódi ellenállás kiküszöbölésére vagy minimálisra csökkentésére, valamint a változások megszilárdítására.

Az ötödik szakasz a stratégiai terv kiigazítása abban az esetben, ha azt az újonnan kialakuló körülmények sürgősen megkövetelik.

35. Az egységes üzleti stratégia kialakításának jellemzői: versenyelőnyök megteremtése az üzleti egységek szintjén.

A verseny fogalma és típusai. A versenyelőny a termék vagy márka azon tulajdonságai és tulajdonságai, valamint a vállalkozásszervezés bizonyos formái, amelyek a vállalkozásnak bizonyos fölényt biztosítanak versenytársaival szemben.

A versenyelőny mindig relatív ahhoz a vállalathoz képest, amely a legjobb pozíciót foglalja el egy termék vagy szolgáltatás piacán.

A versenytárs relatív előnyét különböző tényezők határozzák meg. A létrehozott előnyök függvényében a versenyképességi tényezőket két csoportra osztják:

* külső;

* belső.

A versenyelőny akkor „külső”, ha a termék azon megkülönböztető tulajdonságain alapul, amelyek értéket adnak a vevőnek a minőségi szint, a kialakítás, a különleges jellemzők és hasonlók tekintetében. A külső versenyelőnyből származó stratégia termékdifferenciálási stratégia. Ennek alapja a marketing know-how, a vállalat kiválósága azon vevők elvárásainak azonosításában és kielégítésében, akik nem elégedettek a meglévő termékekkel.

A belső versenyelőny a vállalkozás termelési és menedzsment költségeinek felsőbbrendűségén (vezetésén) alapul. A belső előny nagyobb jövedelmezőséget biztosít, a vállalkozás ellenáll az áruk alacsonyabb árainak, és ezért értéket képvisel a gyártó számára. A belső versenyelőnyön alapuló stratégia költség -dominancia stratégia. Elsősorban termelési és menedzsment know-how-n alapul.

Alapvető versenystratégiák. A versenyelőnyök általában a stratégiai üzleti egységek szintjén realizálódnak, és a vállalkozás üzleti (versenyképes) stratégiájának alapját képezik.

Az üzleti stratégia (üzleti stratégia) az üzleti egység fejlesztésének stratégiája, vagy egy vállalkozás stratégiája egy bizonyos árupiac... Ennek a stratégiának a fő célja a vállalat versenyelőnyeinek megteremtése és megtartása. Az üzleti stratégiák összessége képezi a szervezet portfólió (vállalati) stratégiájának alapját.

Számos módja van a versenyelőny elérésének vagy üzleti stratégiáknak, de a leggyakoribbak:

* vezetés a költségekben;

* a termékek megkülönböztetése;

* fókuszálás (koncentráció);

* korai piacra lépés (úttörő stratégia).

Az első három irány M. Porter alapvető stratégiákat nevez, vagyis azok egyetemes alkalmazhatóságát (14. ábra). Ugyanakkor az üzleti stratégia alapja lehet egy vállalkozás olyan jellemzője is, mint az innováció vagy a globalizáció.

Egy adott versenystratégia megválasztása számos tényező figyelembevételével történik, amelyek közül a legfontosabbak:

* a siker legfontosabb feltételei (tényezői) a megfontolt árupiacon;

* a vállalkozás és fő versenytársainak erősségei és gyengeségei a siker kulcstényezőivel kapcsolatban;

* a vállalkozás stratégiai potenciálja és az erőforrások bővítésének lehetősége.

18. Az egységes üzleti stratégia kialakításának jellemzői: költségvezetési stratégia

A végrehajtás feltételei és a költségekben való vezetés kockázata.

A költségvezetési stratégia célja, hogy versenyelőnyt érjen el a termék vagy szolgáltatás egyes elemeinek alacsony költségei és ennek megfelelően a versenytársakhoz képest alacsonyabb költségek miatt. Ez a stratégia megköveteli a vállalkozást optimális méretek termelés, fejlett értékesítési hálózat, bizonyos piaci részesedés elfoglalása, erőforrás-megtakarító technológiák alkalmazása, mindenféle költség szigorú ellenőrzése Ebben a stratégiában a termelés játssza a domináns szerepet.

Azt mondhatjuk, hogy a költségvezetés egy agresszív stratégia, amelynek célja a termelési hatékonyság elérése. Az alacsony költségeken alapuló versenyelőnyök megvalósítása a következő feltételek mellett lehetséges. "

* a kereslet árrugalmas,

* nincs lehetőség a termékek megkülönböztetésére;

* az iparágra jellemző termékek szabványosítottak, a vevő megvásárolhatja őket különböző értékesítőktől,

* a vállalkozás hozzáférhet olcsó nyersanyagokhoz, munkaerőhöz vagy más forrásokhoz, amelyek csökkentik a termelési költségeket.

A költségvezető szerep elérésére irányuló kísérletek azonban kockázatokkal és akár előnyök elvesztésével is járhatnak. Például a költségek csökkentésére való összpontosítás megakadályozhatja a vállalkozást abban, hogy csökkenő árérzékenységet vagy változásokat tapasztaljon a termék használatában.

A költségvezetéssel kapcsolatos fő kockázatok közé tartozik.

* olyan technológiai újítások megjelenése, amelyek elutasítják a költség előnyöket,

* képtelenség felfogni a termékek vagy a piac megváltoztatásának szükségességét a költségek csökkentése iránti túlzott lelkesedés következtében;

* a költségek inflációs növekedése, aláásva a vállalkozás költségcsökkentési képességét;

* új, tökéletesebb termékek megjelenése,

* a fogyasztói preferenciák változása, az árak iránti érzékenységük az áruk, szolgáltatások és egyéb jellemzők javára.

Így a vállalkozás kudarcot vallhat, ha a verseny nem árstratégiákhoz vezet.

Költségelőny az öt versenyerővel szemben.

A vezető költségvállalat hatékonyan védett a verseny öt erővel szemben:

* egy vezető vállalkozás képes ellenállni közvetlen versenytársainak árháború esetén, és nyereséget termel a versenytársak számára elfogadható minimumon;

* a nagy vevők nem tudnak árcsökkentést elérni az iparág legerősebb (a költségek szempontjából első két) termelői számára elfogadható szint alá;

* az alacsony termelési költségek védelmet nyújtanak az erős beszállítók ellen, mivel nagyobb rugalmasságot biztosítanak a vállalkozásnak a megnövekedett input költségek esetén;

* a költségekben való vezetés további akadályokat teremt az új versenytársak belépése előtt, és egyben megvédi a piacot a helyettesítő termékektől.

Így a vezető vállalkozás azon képessége, hogy alsó határt szabjon az iparági áraknak, megvédi piaci pozícióját. A kevésbé hatékony vállalkozások veszítenek az árversenyben.

19. Az egységes üzleti stratégia kialakításának jellemzői: differenciálási stratégia

A differenciálás célja és típusai. A differenciálás célja, hogy a termék megkülönböztető (a fő versenytársak termékéhez képest) olyan tulajdonságokat kapjon, amelyek fontosak a vevő számára. A differenciálás révén a vállalkozás olyan monopolista versenyhelyzetet kíván teremteni, amelyben különleges termékei miatt jelentős piaci erővel rendelkezik.

A differenciálás, vagy más szóval az áruk elkülönítése a piacon azt jelenti, hogy a vállalkozás képes arra, hogy a termék egyediségét és magasabb értékét (a versenytársakhoz képest) biztosítsa a vevő számára a minőségi szint, a különleges jellemzői, marketing módszerei, értékesítés utáni szolgáltatás.

A differenciálásnak több formája lehet:

* elismert technológiai kiválóság, legjobb terméktervezés (termékdifferenciálás);

* a vállalkozás imázsa, márka (az arculat differenciálása);

* speciális szolgáltatás (szolgáltatás differenciálás). A termékdifferenciálás olyan termékek kínálata, amelyek tulajdonságai és (vagy) kialakítása jobb, mint a versenytársaké. A termékdifferenciálás alapja egy vállalkozás termékskálája, amelyet hasonló vagy szorosan kapcsolódó termékek. A termékdifferenciálás keretein belül egy vállalkozás szűk termékskálát kínálhat, ilyenkor a differenciálásra való összpontosításról vagy a termékek széles skálájáról beszélünk.

Az imázsdifferenciálás egy szervezetről és (vagy) termékekről alkotott kép létrehozása, amely a legjobb esetben is megkülönbözteti őket a versenytársaktól. Az arculat differenciálásának használatakor a vállalat különböző márkák alatt tud termékeket gyártani a különböző piaci szegmensek számára.

A szolgáltatások differenciálása az értékesített árukhoz kapcsolódó szolgáltatások változatos és magasabb (a versenytársakhoz képest) szintű kínálata (az ellátás sürgőssége és megbízhatósága, berendezések beszerelése, értékesítés utáni szolgáltatás, képzés és ügyfél-tanácsadás).

Végrehajtási feltételek és differenciálási kockázatok A differenciálási stratégiák sikeres végrehajtásának számos előfeltétele azonosítható. A főbbek a következők:

* a termékeknek számos megkülönböztető jellemzője van, amelyeket a fogyasztók megkülönböztetnek és nagyra értékelnek;

* érvényesül árverseny;

* a differenciálódás jeleit nem lehet utánozni jelentős költségek vonzása nélkül;

* a termékek iránti kereslet változatos.

Ugyanakkor a differenciálási stratégia a következő konkrét kockázatokkal jár:

* a versenytársakhoz viszonyított árkülönbség olyan nagyra nőhet, hogy lehetetlen fenntartani a differenciált márka iránti elkötelezettséget,

* a differenciált termékek iránti igény csökken, amint ezek a termékek egyre ismertebbé válnak,

* a megkülönböztetés érzékelése csökken az áruk megkülönböztető tulajdonságainak utánzása (másolása) esetén

A differenciálás előnye az öt versenyerőhöz képest. A differenciálás, akárcsak a költségvezetés, megvédi a vállalkozást öt versenyerőtől, de teljesen más módon.

A közvetlen versenytársakhoz képest a differenciálás csökkenti a termékek helyettesíthetőségét, fokozza a márkahűséget, csökkenti az árérzékenységet, és ezáltal növeli a jövedelmezőséget. Fogyasztói elkötelezettség egy bizonyos dolog iránt védjegy gyengíti a vállalatra nehezedő nyomást, és megnehezíti az új versenytársak piacra lépését Megnövelt jövedelmezőség a termékek növelik az ellenállást az erős beszállító intézkedéseiből eredő lehetséges költségek növekedésével szemben. Végül a termék megkülönböztető képessége és az ügyfelek megszerzett lojalitása megvédi az üzletet a helyettesítő termékektől.

A megkülönböztető tulajdonságok jelenléte általában magasabb költségeket igényel, ami az árak növekedéséhez vezet. A sikeres differenciálás azonban lehetővé teszi a vállalkozás számára, hogy nagyobb nyereségességet érjen el, mivel a fogyasztók hajlandóak fizetni a termék egyediségéért. A differenciálási stratégiák jelentős befektetéseket igényelnek a funkcionális marketingben és különösen a reklámokban annak érdekében, hogy közölni tudják a vevőkkel a termék állítólagos megkülönböztető jellemzőiről szóló információkat.

20. Az egységes üzleti stratégia kialakításának jellemzői: fókuszálási stratégia

A fókuszálás vagy a szűk specializáció stratégiája feltételezi a korlátozott mértékű gazdasági tevékenység szféra választását, élesen körülhatárolt fogyasztói körrel. Ez a stratégia feltételezi, hogy a vállalkozás tevékenységei a fogyasztók viszonylag kis célcsoportjára, a termékpaletta egy részére, a tevékenység bármely aspektusára összpontosulnak. Gyökeresen eltér a korábbi stratégiáktól, mivel egy szűk terület megválasztásán alapul az iparágon belüli verseny (piaci rés).

Egy piaci rést földrajzi egyediség, a termék használatára vonatkozó különleges követelmények vagy a rés résztvevői számára fontos sajátosságai alapján lehet meghatározni.

Az ilyen stratégia kiválasztásának oka az erőforrások hiánya vagy hiánya, a régióba vagy a piacra való belépés korlátainak erősödése. Ezért a fókuszálási stratégia általában a kisvállalkozások velejárója.

A fókuszálásnak három iránya van: a kiválasztott piaci szegmensen belül a vállalat költségelőnyt kíván elérni, vagy mindkettőt fokozza.

Market vannak olyan piaci rések, amelyekre a vállalkozás tevékenysége összpontosítható, * a piaci rés mérete biztosítja a jövedelmezőséget, a rés növekedési potenciállal rendelkezik, * a versenytársak nem tekintik a piaci rést kulcsfontosságú sikerfaktornak, * A vállalkozás erőforrásai lehetővé teszik számunkra, hogy minőségi szolgáltatásokat nyújtsunk a piaci rés fogyasztói számára

Kockázatok

* a piaci rés annyira vonzóvá válik, hogy túlcsordul a versenytársakkal, * a célpiaci szegmens igényei és a piac egésze közötti különbségek csökkenthetők, * a versenytársak behatolhatnak a kiválasztott célpiacra, és magasabb szintű specializációt érhetnek el

21. A funkcionális stratégiák kidolgozásának jellemzői: termelési stratégiák

A stratégiai döntések fogalma és típusai a gyártásban. A termelési stratégia a vállalat termékeinek létrehozására és értékesítésére irányuló konkrét intézkedések hosszú távú programja. Stratégiai döntéseket hoznak a termelés területén a következő területeken:

* a termelési létesítmények összpontosítása;

* használat termelő személyzet;

* a termelési szervezet fejlesztése;

* termékminőség -menedzsment;

* termelési infrastruktúra fejlesztése;

* kapcsolatok szervezése a beszállítókkal és más együttműködési partnerekkel;

* gyártásellenőrzés.

Alapvető termelési stratégia. Ennek a stratégiának a lényege, hogy egyensúlyba hozza a munkaerő termelési kapacitását és a kibocsátás mennyiségét.

Az alapstratégia kialakításakor a következőket veszik figyelembe:

* a gyártási folyamat technikai szintje és a berendezések korszerűsítésének lehetősége;

* képesítési potenciál és a termelési folyamat munkaerővel való ellátottságának szintje;

* a berendezések gyors újrabeállításának lehetősége és egyéb szükséges műveletek, amelyek a termelési megrendelések szerkezetének, mennyiségének és időzítésének lehetséges változásaihoz kapcsolódnak.

Az alapvető termelési stratégiának három alternatívája van:

1. A kereslet teljes kielégítése - a vállalat annyi terméket állít elő, amennyi a piacon szükséges. Ugyanakkor a termékek készlete minimális, és előállításuk költségei magasak lehetnek a kibocsátás mennyiségének állandó változása miatt.

2. A termékek előállítása az átlagos keresleti szintnek megfelelően - a kereslet visszaesésével járó termékkészletek felhalmozásával és a megnövekedett piaci kereslet kielégítésével ezen felhalmozások rovására.

3. Termékek előállítása a kereslet legalacsonyabb szintjén (pesszimista stratégia) - a piacon hiányzó árukat versenytársak vagy partnervállalkozások állítják elő.

A gyártás helyszínének stratégiája. Ezt a stratégiát nagyvállalatok számára fejlesztették ki, akik fejlett belső szakterülettel és együttműködéssel rendelkeznek, és az alkatrészek gyártásának és összeszerelésének helyének megválasztásához kapcsolódik elkészült termékek... Az elhelyezési stratégia kidolgozásakor figyelembe kell venni a gazdasági, társadalmi-politikai és földrajzi tényezőket, amelyek közül a legfontosabbak.

* a fióktelep távolsága és a kapcsolódó szállítási költségek;

* képzett munkaerő rendelkezésre állása;

* nyersanyagforrások és értékesítési piacok elérhetősége;

* a regionális vezetés gazdasági előnyei.

Termelésszervezési stratégia. Megkülönböztető jellemző modern megközelítés a termelésszervezési stratégia kidolgozásához - az "ügyfélorientáltság" szükségességének felismerése. A termelés szervezetének a fogyasztóra összpontosító fejlesztési stratégiáját az alábbiak szerint határozzák meg, a termékek kibocsátási volumenét, tartományát, minőségét és szállítási idejét az áruk jövőbeli felhasználóinak igényeire vonatkozó előrejelzések alapján határozzák meg, szállításokat hajtanak végre ban ben a szükséges összegetés a meghatározott időben.

A termelésszervezési stratégiát a következő három program kidolgozása és megvalósítása révén hajtják végre.

1. A termelési szinkronizáló program meghatározza a szervezet műveleteit gyártó rendszer amely gyorsan reagál a fogyasztói kereslet változására. Ebben az esetben a nómenklatúrát, mennyiséget és gyártási feltételeket a vevő határozza meg; szinkron (egyidejű) alkatrészellátást biztosít a gyártással és a telepítéssel szinkronizált gyártást. Ez a program a következő feladatok megoldását feltételezi: az egyes szakaszok és munkák szinkronizálási módszereinek meghatározása; formák és szabályok kialakítása a szinkronizált termelés megszervezésére, stratégiai alternatívák kialakítása annak megvalósítására.

2. A vállalatnál az anyagáramlás -menedzsment programja egy integrált anyagáram -irányítási rendszer kialakításával kapcsolatos egymással összefüggő munkák komplexumát jellemzi. Végrehajtása magában foglalja a termelés megszervezésének és irányításának logisztikai megközelítésének kialakítását; az elvek és a rendszer kialakítása termelési logisztika; a funkciók meghatározása és a teljes körű anyagáramlás-irányítási rendszer kifejlesztése, amely magában foglalja az anyagbeszerzés, a gyártás és a termékek értékesítésének szakaszát.

3. A termelés szervezeti rugalmasságát növelő program a rugalmas termelés kialakításával kapcsolatos szervezeti, technikai és gazdasági döntések létrehozására és kölcsönös koordinálására irányuló cselekvések sorát jellemzi. Ennek a programnak a kidolgozása a rendszer rugalmasságát növelő intézkedések gyakorlati végrehajtására vonatkozó döntéshozatali folyamathoz kapcsolódik, és a következőket foglalja magában: meghatározza a szervezeti rugalmasság megnyilvánulásának fő formáit és annak növelésének irányait; módszertani megközelítés kidolgozása a rendszer rugalmasságának felmérésére, elemzésére és tervezésére; rugalmas termelés kialakítása.

22. A funkcionális stratégiák kidolgozásának jellemzői: K + F stratégia

A K + F stratégiai döntések típusai. A K + F stratégia az új termék és gyártási technológia létrehozásával kapcsolatos konkrét intézkedések hosszú távú programja. A stratégiai tevékenységek ezen a területen a következő összetevőket tartalmazzák.

1. Technológiai előrejelzés és tervezés. A technológiai előrejelzés a külső környezet elemzésének része; információt nyújt a várható technológiai trendekről, az új felfedezésekről és az innovatív áttörések időhorizontjáról. A Tudomány és Technológia Fejlesztési Terv az erőforrások elosztására összpontosít a tudományos kutatás, fejlesztés és technológiai előkészítés Termelés.

2. K + F struktúra. Funkcionális K + F stratégia kidolgozásakor célszerű az innovatív munka alábbi területeit kiemelni, a) azonosítani a leghatékonyabb kapcsolatot a saját K + F teljes körű lebonyolítása és a vállalkozás vállalatok közötti együttműködésben való részvétele, szabadalmak vásárlása között, licencek, know-how egy új műszaki politikához; b) a szükséges mennyiségű kutatási és fejlesztési munka meghatározása; c) a K + F osztályozása a piacra gyakorolt ​​hatás mértéke szerint (K + F a meglévő termelésés új piacokra való belépés).

3. K + F menedzsment. Bármely stratégia végrehajtása megfelelő irányítási rendszer létrehozását igényli. A K + F sajátosságai különleges követelményeket feltételeznek az innovatív folyamatok irányítási rendszerével szemben, beleértve a következőket: a képesítési potenciál hatékony kihasználása, a gyors szerkezetátalakítás lehetősége, a munka időzítésének és hatékonyságának szigorú ellenőrzése.

Alapvető K + F stratégiák. A támadó K + F stratégia célja új technológiai megoldások kifejlesztése az intenzív növekedés és diverzifikáció stratégiájának megvalósítása érdekében. A támadó stratégia a fejlett iparágakban védekezőnek tekinthető, mivel csak a gyors és időszerű termékcserék tarthatják fenn a piaci pozíciót. A védekező K + F stratégia célja a vállalkozás versenyhelyzetének megőrzése, és technológiai megoldásokat tartalmaz a versenyképes harc sikeres lebonyolítására rövid és középtávon.

Az engedélyezés vagy az abszorpciós stratégia azon alapul, hogy megszerezzük annak lehetőségét, hogy javítsuk saját versenyhelyzetünket a K + F során más vállalkozások által elért legjobb tudományos és műszaki eredmények felhasználásával. Rogue stratégia alapján kulcskompetenciák vállalkozások számára a K + F területén, és lehetővé teszi, hogy a megvalósítás korai szakaszában magas nyereséghez jusson. Hosszú távon ez a stratégia sikeres, ha sértővé válik.

Egy nagy, több terméket tartalmazó vállalat preferált K + F stratégiájának elemzése és kiválasztása lehetséges a piaci növekedési ütem és a versenyképesség mátrixa (3 x 3) alapján.

A stratégia kialakításának jellemzői vállalati szinten: az előnyök szerepe és értékelése; diverzifikációs stratégia; versenyképes stratégiák; alkalmazkodási stratégia; fenntartható fejlődési stratégia. A diverzifikáció (lat. Diversificatio - változás, sokszínűség) a gazdasági tevékenység új területekre való elterjedése (a gyártott termékek körének bővítése, a nyújtott szolgáltatások típusai, a tevékenységek földrajzi köre stb.). A szó szűk értelmében a diverzifikáció alatt a vállalkozások olyan iparágakba való behatolását értjük, amelyek nem rendelkeznek közvetlen termelési kapcsolattal vagy funkcionális függőséggel a fő tevékenységeiktől. A diverzifikáció eredményeként a vállalkozások komplex diverzifikált komplexumokká alakulnak. Úgy gondolják, hogy az áruk és szolgáltatások egész sorának felajánlásával a vállalkozás növelheti versenyképességét és mérsékelheti az esetleges kockázatokat azáltal, hogy megszünteti az egy terméktől vagy piactól való merev függőséget. A diverzifikáció fő előnye, hogy a nagyvállalatok további előnyökhöz juthatnak a sokféleségből. Ennek a hatásnak az a lényege, hogy sokféle termék előállítása egy nagyvállalaton belül jövedelmezőbb, mint az azonos típusú áruk kis szakosodott vállalkozásokban történő előállítása. A sokféleség hatásának fő forrásai: 1) a termelési létesítmények többcélú megosztása; 2) az elosztóhálózat koncentrációja (árukat és szolgáltatásokat értékesítenek egyetlen hálózat, nem feltétlenül ízület); 3) az információ, a tudás, a műszaki menedzsment tapasztalatainak átadásának képessége egyik gyártásról a másikra; 4) a munkavállalók többoldalú képzése és a kapott információk sokfélesége. Ugyanakkor a diverzifikáció megköveteli, hogy a felső vezetés összpontosítsa erőfeszítéseit a tevékenységek számos területén, és gyengíti az adott piac helyzetének ellenőrzését, ami a vállalkozás versenyhelyzetének gyengüléséhez vezethet. A belépés költsége új iparág elég nagy lehet, és csökkentheti a várható nyereség nagyságát. Ezért beszélni kell a diverzifikáció racionális természetéről. A diverzifikáció nem válhat stratégiai prioritássá mindaddig, amíg egy vállalkozás ki nem merítette üzleti tevékenységének minden növekedési lehetőségét.

Megkülönböztetni a kapcsolt és a független (konglomerátum) diverzifikációt. A kapcsolódó diverzifikáció viszont függőleges vagy vízszintes lehet. A diverzifikáció típusának meghatározásának fő kritériuma az egyesülés elve. A funkcionális összeolvadás során a termelési folyamatban összekapcsolt vállalkozások egyesülnek. Befektetési egyesülés esetén az egyesülés a vállalkozások termelő közössége nélkül megy végbe. Vertikális integráció. A kapcsolódó vertikális diverzifikáció vagy vertikális integráció az a folyamat, amelynek során a fő termék gyártási technológiai láncának részét képező új iparágakat a termelési folyamat előtti vagy utáni szakaszokban szereznek be vagy vesznek bele a vállalkozásba. Az integrációs stratégia akkor indokolt, ha a vállalkozás növelheti jövedelmezőségét az ellátási lánc, a termékek előállítása és forgalmazása stratégiailag fontos láncszemeinek ellenőrzésével. Ebben az esetben különféle típusok lehetségesek. vertikális integráció: a) teljes integráció termelési tevékenységek; b) részleges integráció, ebben az esetben a szükséges alkatrészek egy részét más vállalkozásoktól vásárolják meg; c) kvázi integráció - teremtés stratégiai szövetségek a tulajdonjog átruházása nélküli integrációban érdekelt vállalkozások. Az integráció irányától és a vállalkozás termelési láncban elfoglalt helyétől függően a kapcsolódó diverzifikáció két formáját különböztetjük meg: 1) „előremenő” integráció vagy közvetlen integráció; 2) integráció "vissza", vagy fordított integráció. A fordított integrációs stratégiát egy stratégiailag fontos beszerzési forrás védelmére vagy hozzáféréshez használják új technológia fontosak az alapvető tevékenységekhez. A fordított integrációban a vállalkozás olyan funkciókat foglal magában, amelyeket korábban a szállítók végeztek, azaz ellenőrzést szerez (létesít) a nyersanyagforrások és az alkatrészgyártás felett. A közvetlen integráció a vállalkozás és a végfelhasználó közötti struktúrák feletti ellenőrzés megszerzése vagy megerősítése, nevezetesen az áruk elosztási és értékesítési rendszere. Ezt a fajta stratégiát akkor alkalmazzák, ha egy vállalkozás nem talál olyan színvonalas ügyfélszolgálati közvetítőt, vagy jobban szeretné megismerni ügyfeleit. Horizontális integráció. A kapcsolódó horizontális diverzifikáció vagy horizontális integráció az azonos tevékenységi területen működő és versengő vállalkozások összevonása. A horizontális integráció fő célja, hogy megerősítse a cég pozícióját az iparban azáltal, hogy elnyeli vagy megszerezi az irányítást bizonyos versenytársak felett. A vízszintes egyesítés lehetővé teszi a méretgazdaságosság elérését, az áruk és szolgáltatások körének bővítését, és ezáltal további versenyelőny megszerzését. A horizontális diverzifikáció fő oka gyakran a piacok földrajzi bővülése. Ebben az esetben az azonos típusú termékeket gyártó, de különböző regionális piacokon tevékenykedő vállalatok egyesülnek. Oroszországban a horizontális fúziók jellemzőek a bankszektorra. Itt a banki szolgáltatások körének bővítésére és a tevékenységek földrajzi kiterjesztésére irányulnak. Független diverzifikáció. Ezt a nézetet a diverzifikáció azokra a tevékenységi területekre terjed ki, amelyek nem kapcsolódnak közvetlenül a vállalkozás fő tevékenységeihez. A diverzifikáció akkor indokolt, ha a lehetőségek korlátozottak, a versenytársak nagyon erősek, és az alaptermékek piaca hanyatlóban van. A független diverzifikációval előfordulhat, hogy nincs közös piacok, erőforrások, technológiák, és a hatás az eszközök / tevékenységi területek cseréjével vagy szétválasztásával érhető el.

A versenyképes stratégia kidolgozásának célja olyan stratégiai célok elérése, mint: 1) rés kialakítása az üzleti életben; 2) versenyelőnyök elérése más cégekkel szemben; 3) a meghódított pozíciók megtartása. A következő versenystratégiákat különböztetjük meg: a) az új termékpiac befolyásolásának stratégiája; b) frontális támadási stratégia; kísérő stratégia.

Az alkalmazkodási stratégia a túlélés módja és a gazdasági egység hatékony működésének biztosítása a már meglévő szabályok betartása és maximális hasznuk mellett. Az alkalmazkodási stratégia fő célkitűzései a következők: 1) alkalmazkodás a feltörekvő piacokhoz; 2) az elavult, nem hatékony kezelési módszerek elutasítása; 3) a gazdasági tevékenység stabilitásának biztosítása; 4) időt nyerni az agresszív versenyre való áttéréshez a jövőben; 5) az erőforrás -potenciál megőrzése, különösen a magasan képzett szakemberekből és menedzserekből álló csapat.

A fenntartható fejlődés stratégiai célja, hogy a tudományos és technológiai fejlődés, a gazdaság és a társadalmi szféra dinamikus fejlődése alapján növelje a lakosság szintjét és életminőségét, miközben megőrzi a természeti komplexum reprodukciós potenciálját. Az alapvető célok - a szervezet küldetésének megvalósítása, a profitszerzés, a versenyelőny elérése a stratégiai menedzsmenttel szemben - elérése mellett új cél merül fel - kompromisszum elérése a szervezetek sikeres stratégiai fejlesztése és az ökológiailag egészséges emberi környezet megőrzése között.

Szervezeti támogatás a stratégia végrehajtásához. A stratégia végrehajtásának fő szakaszai. A stratégia végrehajtása az SM legnehezebb szakasza. A felső vezetés döntő szerepet játszik a stratégia végrehajtásának megszervezésében. Tevékenysége 5 egymást követő lépésből áll: 1) a környezet állapotának, céljainak és a stratégiák kidolgozásának alapos tanulmányozása, azaz a célok lényegének megértése és közlése a vállalat alkalmazottaival; 2) döntés a vállalat erőforrásainak hatékony felhasználásáról annak érdekében, hogy az erőforrásokat összhangba hozzák a végrehajtandó stratégiával, speciális programokat dolgoznak ki további források megszerzésére vagy a meglévők fejlesztésére; 3) a megvalósított stratégia meglévő szervezeti felépítése igazodik; 4) a szükséges változtatások végrehajtása a cégben, amelyek nélkül lehetetlen elkezdeni a stratégia végrehajtását; 5) a stratégia végrehajtási tervének felső vezetés általi felülvizsgálata abban az esetben, ha ezt új körülmények sürgetően megkövetelik. A változtatáshoz azonban komoly okokra van szükség.

23. Stratégiai változások. Ellenállás a szervezeti változásokkal szemben. Szervezeti változások kezelése

A stratégiai változások tartalma és típusai. A stratégia végrehajtása három probléma megoldását célozza. Az első az, hogy az adminisztratív feladatokat rangsorolja, hogy azok relatív fontossága összhangban legyen a szervezet által követendő stratégiával. Másodszor, ez a kiválasztott stratégia és a szervezeten belüli folyamatok megfelelőségének értékelése azzal a céllal, hogy a vállalkozás tevékenységét az elfogadott stratégiai döntések végrehajtása felé irányítsa. A megfelelést a szervezet olyan jellemzői tekintetében kell elérni, mint a szervezet, a motivációs rendszer, a normák és magatartási szabályok, a munkavállalók képesítése stb. Harmadszor, ez a választás és az igazodás a végrehajtott stratégiához, a vezetési stílus és a vállalatirányítási szemlélet. Minden megjelölt feladatot változtatásokkal oldanak meg, amelyek valójában a stratégia végrehajtási folyamatának tartalmát alkotják. A szükséges változtatások végrehajtása hozzájárul ahhoz, hogy a vállalkozás megteremtse a választott stratégia végrehajtásához szükséges feltételeket. A változás nem öncél. A változás szükségessége és mértéke attól függ, hogy a vállalat mennyire felkészült a stratégia hatékony végrehajtására. Négy meglehetősen stabil típusú stratégiai változás létezik, amelyek bizonyos teljességben különböznek egymástól. 1) A vállalati szerkezetátalakítás alapvető változásokat tartalmaz, amelyek befolyásolják a vállalkozás küldetését és szervezeti kultúráját. Ez a fajta változás olyan helyzetekre jellemző, amikor a vállalkozás megváltoztatja az iparágát és ennek megfelelően a termékét és a piaci helyét. Szervezeti szerkezetátalakítás esetén a legnagyobb nehézségeket a stratégia végrehajtása okozza, mivel mind a technológia, mind a munkaerő -források... 2) A stratégia végrehajtásának szakaszában a vállalkozás gyökeres átalakítására kerül sor abban az esetben, ha a szervezet nem változtatja meg az iparágat, ugyanakkor változások következnek be benne, amelyet például egy hasonló társasággal való egyesülés okoz. szervezet. Ebben az esetben a különböző kultúrák összeolvadása, az új termékek megjelenése és az új piacokra való belépés erőteljes szervezeten belüli változásokat igényel a szervezeti felépítés tekintetében. 3) Mérsékelt átalakításra kerül sor, amikor egy vállalkozás új termékkel lép a piacra, és vásárlókat akar megnyerni erre. Ebben az esetben a változások hatással vannak gyártási folyamatés marketing. 4) a szokásos változások az átalakítások végrehajtásához kapcsolódnak a marketing területén annak érdekében, hogy fenntartsák a szervezet terméke iránti érdeklődést. Ezek a változások nem jelentősek, és végrehajtásuk kevés hatással van a vállalkozás egészére. A stratégiai változások szisztematikusak. Emiatt a vállalkozás minden területére hatással vannak. A stratégiai változásnak azonban két területe van - a szervezeti felépítés és a szervezeti kultúra.

A legkisebb változások is boldogtalanná tehetik az embereket, és ellenállni akarnak nekik. A változással szembeni ellenállás nemcsak jelenség, hanem komoly probléma, amely figyelmet és szisztematikus elemzést igényel. A fellépéssel szembeni stratégiai kezdeményezések célja azok végrehajtása. Az ellenállás forrása általában a jövőben nagy munkaterheléssel és felelősséggel jár, a munka jellegének megváltozásával, a szokásos életmód megváltoztatásával, a szokásos típusú tevékenységek elutasításával, amelyek fejlesztése nem sok időt és erőfeszítést igényel. Az egyéni ellenállás mellett a csoportos ellenállás nagyobb veszélyt jelent a vállalatra. A menedzserek egy csoportjának sztereotip nézetei a folyamatokról, az összetett normákról és értékekről, az információkhoz való általános hozzáállás és még sok más komoly akadályt képezhetnek egy valódi stratégia előtt. Az átalakítások végrehajtása során a vállalat vezetése kétféle alkalmazotti magatartással szembesülhet: 1) funkcionális (elkötelezettség a vállalat céljainak iránt, magas fegyelem, termelékenység, csapatszellem, motiváció, másokba vetett bizalom, felhatalmazás); 2) diszfunkcionális (frusztráció, alacsony kommunikáció, alacsony fegyelem, szabotázs, szorongás, alacsony termelékenység, bizalmatlanság, kifogások, hibáztatás stb.). Egy személy nagyon érzékeny a környezet irányíthatóságára. Akkor érezzük magunkat a legkompetensebbnek és magabiztosabbnak, amikor a helyzet irányításával, stabilitásával és kiszámíthatóságával kapcsolatos elvárásaink valóra válnak. A szervezeti változások menedzselése strukturált megközelítést jelent a stratégiai változások végrehajtásakor az emberi tényezővel kapcsolatos kockázatok kezelésére. A változások tervezése több szakaszban történik:

A stratégiai változások végrehajtásának szükségességének felmérése. 2. Támogató rendszer létrehozása a változások végrehajtásához. A projektet folyamatosan a vállalat vezetésének irányítása alatt kell végrehajtani, és létre kell hozni a kurátorok hierarchiáját, akik felelősek a projekt előrehaladásáért. A kezdeményező kurátor a szervezet, cég első vezetője. A támogató kurátor középvezető. A vállalat átszervezési projektjében részt kell vennie a vállalat alkalmazottainak - változási ügynököknek, azaz a változások végrehajtásáért, a célcsoport kialakításáért felelős személy vagy embercsoport. A változási ügynököket fel kell hatalmazni, és együttműködési környezetet kell kialakítani. 3. Változáskezelés változásügynökök segítségével. 4. Világos jövőkép kialakítása a vállalat jövőjéről. 5. A szervezet felkészültségének multifunkcionális értékelése a jövőbeli állapot elérésére. 6. Készítsen tervet a célállapotba való átmenethez. 7. A változásmenedzsment folyamat megszervezése.

24. Stratégiai ellenőrzés. A stratégiai ellenőrzés szakaszai

A stratégiai menedzsment utolsó szakasza a stratégiai terv végrehajtásának előrehaladásának nyomon követése. Az ellenőrzés szükséges a stratégia végrehajtásával kapcsolatos fenyegetések azonosításához és megelőzéséhez. A stratégiai ellenőrzési folyamat egymással összefüggő munkák összessége, amelyeket a következő sorrendben végeznek: 1) Az értékelendő paraméterek vagy az ellenőrzés hatókörének meghatározása. 2) Szabványok kidolgozása vagy a meghatározott időn belül elérendő célok pontos meghatározása. A stratégia végrehajtásának előrehaladásának mérésére használt szabványok részletes célok. Az ellenőrzési rendszerben szabványokat dolgoznak ki, amelyek nemcsak a végső, hanem a köztes eredményeket is értékelik. Ebben a szakaszban megállapítják a standardtól való eltérés értékét is. 3) A feltüntetett időszak működési eredményeinek értékelése. 4) A tényleges teljesítményeredmények összehasonlítása a megállapított szabványokkal. Ebben a szakaszban a kérdés is megoldódik: elfogadhatóak -e az azonosított eltérések az elfogadott szabványoktól? 4) Korrekciós intézkedések kidolgozása abban az esetben, ha az eltérések a megengedettnél nagyobbak, azaz az eltérések okainak azonosítása és megszüntetésük módja. Vegye figyelembe, hogy az ellenőrzési rendszer jelezheti a tervek és szabványok felülvizsgálatának szükségességét (például a kitűzött célok túlzottan optimisták lehetnek).

A vállalatirányításban háromféle irányítást különböztetnek meg: stratégiai (egy évnél hosszabb működési eredmények), taktikai (6-12 hónap), operatív (legfeljebb 6 hónap), azaz a stratégiák hierarchiájával együtt létezik az ellenőrzés hierarchiája is. A vállalati szintet elsősorban a stratégiai ellenőrzés jellemzi, amelyben a fő hangsúly a különböző típusú vállalkozások közötti egyensúly fenntartásán van. Ágazati szinten a taktikai ellenőrzés érvényesül, amely a vezetők figyelmét a vállalkozás versenyhelyzetének javítására irányítja. A taktikai ellenőrzés során rendszerint a költségek szintjét és a piaci részesedést figyelik. A funkcionális szintet elsősorban az operatív és taktikai ellenőrzés jellemzi, amelynek keretében naponta vagy hetente figyelemmel kísérik az olyan teljesítménymutatókat, mint a teljesített megrendelések száma, a panaszok száma stb. A visszacsatolási mechanizmuson keresztül hatékony értékelési és ellenőrzési rendszer nemcsak a stratégiai tervek végrehajtásához nyújt információt, hanem a kezdeti fejlesztéshez is

25. Az emberi tényező szerepe a stratégia végrehajtásában

Számos tényező azonosította a személyzet szerepét a modern társadalomban: 1) a tudományos és technológiai forradalom fejlődése megváltoztatta a munka jellegét és tartalmát. Egyre több magas szakmai tudást igényel, egyre kevesebb mechanikai és rutinszerűséget. A munka szellemesebbé és személyesebbé vált; 2) a személyzet irányítási képességének megváltoztatása és az önuralom fontosságának növelése. A stratégiai és pénzügyi célok elérésének új, hatékony módjainak keresése inkább a kreativitás, mint a rutinmunka, ezért szinte lehetetlen ellenőrizni egy ötlet születését, a vállalatok versenyhelyzetének megerősítését a modern körülmények között; 3) a fogyasztói jövedelem jellegének megváltozása, a verseny erősödése, a külső környezet megváltozott feltételeihez való gyors alkalmazkodás szükségessége; 4) a munkaszervezési formák megváltozása. Szükséges a csapatban való munkavégzés, a konfliktushelyzetekben a kompromisszum megtalálása; 5) a társadalom és különösen a munkavállalók általános kultúrájának javítása. A munkavállalók fő célja az önkifejezés, amikor az objektív karriertényezők egyre inkább átadják helyüket a szubjektívnek (öröm a tettben); 6) a demokrácia fejlődése, amikor a vállalat szervezeti felépítése megváltozik, a szervezeten belüli osztályok közötti különbségek eltűnnek, a állami szervezetek; 7) a kulcsfontosságú adatok elvesztése a társaság üzleti tevékenységében elkerülhetetlenül befolyásolja a pénzügyi eredményeket. Ezeknek a számoknak a jelentősége a stratégia végrehajtásában növekszik. Annak biztosítása érdekében, hogy minden alkalmazott hatékonyan összpontosítson a munkára, motiváltnak kell lennie e feladatok ellátására. A motivációs rendszer létrehozásának folyamatában ragaszkodni kell a problémaorientált megközelítéshez, amelyet a következő elvek határoznak meg: 1.a megfelelés elvei: a) a motivációs feladatok megfelelnek a fő irányoknak stratégiai fejlesztés vállalatok; b) a motivációs rendszer funkciójának a menedzsment apparátus igényeinek való megfelelése; c) a motivációs rendszer megfelelése a vállalati információs és elemzési rendszer műszaki képességeinek és követelményeinek; d) a motivációs rendszer alkalmazkodása a vállalat változó igényeihez. 2. Szervezeti elvek: a) a rendszer ellenőrzött fejlesztése, azaz a vállalat stratégiai céljainak kidolgozásának szükségessége, amelyek keretében a személyzeti motivációs rendszer megalkotásra és fejlesztésre kerül; b) a motivációs rendszer egészének szakaszos bevezetése és fejlesztése, az anyagi ösztönzés és a nem anyagi motiváció rendszerének párhuzamos fejlesztése a munkaszervezési rendszer megújításának elemzése alapján. 3. Módszertani elvek: a) az anyagi ösztönzők és a nem anyagi motivációk közötti kölcsönhatás elve; b) a motivációs rendszer figyelembevételének szisztematikus és szituációs megközelítésének elve; c) a tágabb értelemben vett egészség és a jólét biztosítása a vállalat fejlesztésének megvalósítása érdekében. 4. Technológiai alapelvek, beleértve a funkcionális, logikai és szerepkapcsolatok jelenlétét a motivációs rendszer szerkezetének összetevői között, valamint a motivációs rendszer és a jutalmazási rendszer között. Másrészt a stratégia végrehajtásának sikere attól függ, hogy mennyire hatékony a menedzser.

A szervezeti kultúra összetevői: filozófia, uralkodó értékek, normák, szabályok, klíma, viselkedési rituálék stb. A szervezeti kultúra a történelemben kialakult közös hagyományok, értékek, szimbólumok, hiedelmek, az adminisztráció és a személyzet formális és informális magatartási szabályainak, egymással és a környezettel való kölcsönhatásnak a rendszere, amely kiállta az idő próbáját. Mindegyik megfoghatatlan, mennyiségileg nem mérhető. Más szóval, a kultúra egy személycsoport életmódja és tevékenysége, amelyet tudatosan vagy öntudatlanul észlel és generációról generációra továbbít. Napjainkban a szervezet kultúráját tekintik versenyképességének fő tényezőjének, különösen akkor, ha összhangban van a stratégiával. A kultúra befolyását a szervezet kiterjedésének szélessége és mélysége határozza meg, alapjainak az emberek általi elismerésének mértéke. A kultúra egyrészt meglehetősen stabil, hagyományos, másrészt azonban folyamatosan fejlődik, ami természetesen (a környezet hatására) vagy az alanyok tudatos cselekedeteinek eredményeként következik be. A kultúra hierarchikus és több szintből áll. Felszínes az emberek viselkedési szabályai és az anyagi tulajdonságok - emblémák, design, egyenruha, nyelv, szlogenek stb. köztes - beivódott értékek és hiedelmek. A mély szintet a filozófia képviseli.

A szervezeti kultúra elemei a következők: 1) szervezeti értékek (gazdasági, politikai, technológiai, társadalmi stb.), Azaz bizonyos folyamatok és jelenségek tulajdonságai, amelyek érzelmileg vonzóak az emberek számára. Ez lehetővé teszi számukra, hogy modellként, iránymutatásként szolgáljanak a viselkedéshez, a társadalmilag elfogadott döntések végrehajtásához létfontosságú helyzetekben. Az értékrendszer képezi a kultúra belső magját. 2) filozófia, azaz a kulcsértékek rendszere, amely megválaszolja azt a kérdést, hogy mi a legfontosabb a szervezet számára, tükrözi önmagának és céljának észlelését, a tevékenység legfontosabb elveinek és minőségi céljainak összességét. A filozófia meghatározza a szervezet tevékenységének fő irányait, vezetői stílusát, motivációs alapjait, a konfliktusok megoldásának eljárását, a személyzet viselkedésének szabályait. 3) viselkedési rituálé, azaz olyan cselekvések sorozata, amelyek pszichológiai hatással vannak a szervezet tagjaira annak érdekében, hogy erősítsék a hozzá való lojalitást, növeljék a kohéziót, pszichológiai kényelmet teremtsenek, és kialakítsák a szükséges értékeket és hiedelmeket. 4) normák és szabályok, azaz az adott társadalomban elismert társadalmi normák, sajátos viselkedésminták. 5) klíma - belső kapcsolatok a vállalatban, amelyeket a menedzsment szabályoz és hoz létre.

26. A szervezeti kultúra kialakulása

A szervezeti kultúra kialakulását és változását befolyásoló tényezők. A vállalati kultúra összhangba hozása a cég stratégiájával nagy kihívás. A probléma megoldása felé vezető első lépés annak kiderítése, hogy a jelenlegi kultúra mely aspektusai támogatják a stratégiát, és melyek nem. Ezután a vezetők minden érdekelt féllel megbeszélik a kultúra azon aspektusait, amelyeken változtatni kell. Jellemzően a vezetők tevékenységei a kultúra és a stratégia összehangolásának megerősítése érdekében a következők: 1) a költségek csökkentésére irányuló erőfeszítések a vezetői bérek csökkentésével; 2) a vevők kéréseire való válaszadás fontosságának felismerése; 3) az új hősök tisztelete - olyan emberek, akiknek tettei és erőfeszítései mércét jelentenek. A díjátadó ünnepségek fontos részét képezik a menedzsernek a vállalati kultúra megteremtésére irányuló munkájában. A vállalati kultúra kialakításában a legnagyobb hatást az alábbi tevékenységek jelentik: a) a hagyományos sztereotípiákhoz ragaszkodó menedzser helyettesítése az "új hullám" menedzserével; b) a jól bevált politikák és gyakorlatok megváltoztatása, amelyek akadályozták az új kezdeményezések végrehajtását; c) komoly szervezeti változások végrehajtása; d) a díjak odaítélésének módszereiben és a karrierlétrán keresztüli előléptetés módszereiben bekövetkezett jelentős változások, amelyek közvetlenül függenek a stratégiai eredmények elérésétől.

A szervezeti kultúra változásainak jellemzői (problémák és nehézségek). A szervezeti kultúra megváltoztatásának számos nehézsége van:

Időbe telik a változtatások végrehajtása;

A változtatásokat gyakran elriasztják a cég alkalmazottai;

Gyakran a vállalat vezetése nem ismeri fel a szervezeti kultúra megváltoztatásának szükségességét;

Bizonyos valószínűsége van annak, hogy a szervezeti kultúra megváltoztatása során kudarcot vallanak.