A modern stratégiai elemzés technológiái és fogalmai. Stratégiai elemzés, jelentése, céljai és funkciói

Közgazdasági és matematikai módszerek és modellek

UDC 65.012.123

NEKI. Abushova, S.B. Suloeva

A MODERN STRATÉGIAI ELEMZÉS MÓDSZEREI ÉS MODELLEI

E.E. Abushova, S.B. Suloeva A MODERN STRATÉGIAI ELEMZÉS MÓDSZEREI ÉS MODELLEI

Megvizsgáljuk a főbb definíciókat, és olyan módszereket, modelleket javasolunk, amelyek a modern stratégiai elemzés rendszerében alkalmazhatók.

A KÖRNYEZET ELEMZÉSE; MACROSEDA; MIKROKÖRNYEZET; BELSŐ KÖRNYEZET; STRATÉGIAI DÖNTÉSEK; PORTER MODELL.

Ebben a cikkben az alapvető definíciókat tekintjük át, és olyan módszereket, modelleket javasolunk, amelyek felhasználhatók a kortárs stratégiai elemzés rendszerében.

A KÖRNYEZET ELEMZÉSE; MAKRO KÖRNYEZET; MIKROKÖRNYEZET; BELSŐ KÖRNYEZET; STRATÉGIAI DÖNTÉS; PORTER MODELL.

A modern piaci viszonyok, a dinamikusan változó környezetben, a kemény versenyben és a piaci viszonyok alanyai gazdasági cselekvéseinek kiszámíthatatlanságában csak aktuális problémák megoldása válik hatástalanná a vállalkozás számára. Egyre sürgetőbbek a vállalkozás stratégiai fejlesztésével és a stratégiai vezetői döntések meghozatalával kapcsolatos kérdések. A stratégiai vezetési döntések helyes megválasztásához és elfogadásához, a hatékony vállalati stratégia kialakításához és a környezeti tényezők negatív hatásának kiegyenlítéséhez elegendő „szükséges információval kell rendelkezni a a megfelelő idő". E tekintetben a stratégiai elemzés elvégzése mára egyszerűen szükségessé válik.

Milyen módszerekkel és modellekkel célszerű stratégiai elemzést végezni a külső és belső környezet vállalkozás tevékenységét befolyásoló tényezők átfogó felmérése, a kulcsfontosságú sikertényezők azonosítása és a hatékony érvényesítés érdekében.

vezetői döntések stratégia kiválasztásával - ezen kérdések megoldásával és ebben a cikkben feltesszük magunknak a kérdést.

A modern módszerek áttekintése. Stratégiai környezetelemzés – kezdeti folyamat stratégiai menedzsment keretet ad a cég küldetésének, céljainak meghatározásához és a stratégia kialakításához. A környezet elemzése magában foglalja három összetevőjének tanulmányozását: a makrokörnyezetet, a mikrokörnyezetet és a szervezet belső környezetét. A makro- és mikrokörnyezetelemzés célja a lehetőségek és veszélyek azonosítása külső környezet... Az elemzés eredménye a kulcsfontosságú sikertényezők azonosítása.

A kulcsfontosságú sikertényezők (KFU) az iparág összes vállalkozására jellemző kontrollváltozók, amelyek megvalósítása lehetővé teszi egy vállalkozás versenypozíciójának javítását az iparágban. A siker kulcstényezői lehetnek a termék fogyasztói tulajdonságai, a tapasztalat és a tudás, versenyképes lehetőségeket, siker a piacon, valamint a vállalkozás meghatározott területein, lehetővé téve azt

sikeresen ellenállni a versenytársaknak és sikereket elérni. A stratégiai elemzés során először azonosítják az adott iparág KFU-it, majd intézkedéseket dolgoznak ki ezek közül a legfontosabbak elsajátítására, hogy sikeresek lehessenek ezen a tevékenységi területen.

A belső környezet elemzése feltárja azokat a lehetőségeket, lehetőségeket, amelyekre a cég a versenyharcban számíthat céljainak elérése során, valamint a szervezet gyengeségeit. Ennek eredményeként a fő üzleti képesség a vállalat vagy annak alapvető kompetenciái.

Kompetencia - az iparág összes vagy legtöbb vállalkozása birtokában lévő, az abban való részvételhez vagy fennmaradáshoz szükséges ingatlanok. A kompetencia magában foglalja a készségeket, a technológiát, a know-how-t stb.

Alapkompetencia – egy adott vállalkozásra jellemző, egyedi vagy legalábbis ritka, nehezen megismételhető kulcstulajdonságok, amelyek a versenyelőny fő okai. A fizikai eszközökkel ellentétben az alapvető kompetenciák alkalmazása vagy megosztása esetén nem semmisül meg, hanem fejlődik.

Alapkompetenciáinak köszönhetően a vállalat olyan termékeket tud előállítani, amelyeket a vásárlók jobban értékelnek, mint a versenytársak termékeit. Ez a legjobb tudás, az információ birtoklása, a versenytársak képességeit meghaladó készségek rendelkezésre állása, a a legújabb technológiákat, megfelelő kapcsolatok megléte a szerkezeti egységek között, a vállalat által létrehozott hálózatok és a megszerzett hírnév.

A stratégiai elemzés a stratégiai alternatívák keresésében és kiválasztásában fejeződik ki. Az elterjedt nézetek szerint a stratégiai elemzés arra irányul, hogy minden folyamatban megtalálják a jövőben szerepet játszó legstabilabb mintázatokat, trendeket, és ezek alapján előre jelezzék a termelési és gazdasági aktivitási mutatókat. A stratégiai elemzés legfontosabb feladatai az ország indoklása

stratégiai tervek, várható megvalósulásuk értékelése, valamint információszolgáltatás a stratégiai menedzsment döntések meghozatalához.

A vállalkozás tevékenységének elemzése eredményeként ki kell deríteni, hogy milyen pozícióban van, illetve mennyire lesznek elérhetőek a stratégiai célok. Mivel arról beszélünk stratégiai célok, akkor a fő figyelem a tevékenység külső feltételeire összpontosul, nevezetesen mindenekelőtt a külső környezet vonzerejének, a versenytársak és a fogyasztók magatartásának elemzésére kerül sor.

A külső felülvizsgálatot a szervezet egészének szintjén kell elvégezni. Az ilyen diagnosztika legmagasabb vállalati szinten történő elvégzése nemcsak elkerüli a párhuzamos munkavégzést, hanem hozzájárul ahhoz, hogy a stratégiai döntések a szervezet minden szintjén azonos külvilági jövőkép alapján születjenek.

A belső stratégiai elemzést azon a szinten kell elvégezni, ahol a vállalat erőforrásai feletti ellenőrzést gyakorolják, és ahol ténylegesen döntések születnek azok hatékony felhasználásáról.

A jelenlegi helyzet diagnosztizálásának fő célja a korlátok és lehetőségek azonosítása, amelyeket figyelembe kell venni a jövő tervezésénél. Ebből a célból a múltbeli helyzet elemzése csekély értékű. Információ valamiről az aktuális pillanatés várható változások a tervezési horizont által jelzett időszakban. Fontos az is, hogy a helyzetértékelés a versenykapcsolat keretében történjen.

A külső környezet külső szereplők és tényezők összessége, amelyek aktívan befolyásolják a szervezet helyzetét, kilátásait és hatékonyságát. A vállalkozás külső környezetét általában makro- és mikrokörnyezetre osztják.

A makrokörnyezet magában foglalja a társadalmi-demográfiai, technológiai, gazdasági és politikai tényezőket. E tényezők természetéből adódóan a vállalatok nem tudják befolyásolni őket. Ebben az esetben nem szükséges a makrokörnyezet minden aspektusát elemezni.

Ráadásul ezt nem lehet teljes egészében megtenni. Ezért a való életben a szervezetek érdeklődési területe „jelentős külső makrokörnyezetre” szűkül. Az értelmes makrokörnyezet meghatározza az általános környezet határait az elemzési célok szempontjából. Olyan kulcsfontosságú szempontokon alapulnak, amelyek jelentősen befolyásolják az adott szervezetet. Ezért a makrokörnyezet alatt pontosan annak jelentős részét fogjuk érteni.

A mikrokörnyezet az a környezet, amely közvetlenül körülveszi a vállalatot, vagyis azok a területek, amelyekkel a szervezet kölcsönhatásba lép, vagy amelyeket maga befolyásol. A mikrokörnyezet tartalmazza a vállalat versenytársait, beszállítóit, ügyfeleit, valamint az ehhez szükséges erőforrásokat sikeres tevékenységeket szervezetek.

A vállalat belső környezete a szervezet jellemzőinek és belső szubjektumainak összessége, amelyek befolyásolják a cég helyzetét és kilátásait.

A makrokörnyezet fejlődésének elemzéséhez és előrejelzéséhez javasoljuk a PEST (STEP) használatát - egy olyan elemzést, amelynek célja a makrokörnyezet változásainak nyomon követése (monitorozása) négy kulcsfontosságú területen: P - Politikai (politikai és jogi), E - Gazdasági ( gazdasági), S - Szociokulturális -kulturális), T - Technológiai erők (technológiai) és olyan trendek, események azonosítása, amelyek nem a vállalkozás irányítása alatt állnak, de befolyásolják a stratégiai döntések eredményeit.

A makrokörnyezet elemzésénél körültekintően kell eljárni, hiszen a makrokörnyezet természeténél fogva nagyon összetett jelenség. A változások sebessége folyamatosan növekszik, a változások viharosak és gyakran kiszámíthatatlanok. Ezért a makrokörnyezet elemzésekor a következőket javasoljuk:

Vegye figyelembe az elemzés korlátait és pontatlanságát;

Rendszeresen végezzen elemzést;

Az információforrások folyamatos frissítése és az elemzési technika fejlesztése;

Használja az információkat más adatokkal együtt.

A mikrokörnyezet elemzésére leggyakrabban Porter öttényezős modelljét vagy erőforrásmodelljét használják.

Nem szabad megfeledkezni arról, hogy az erőforrás-modell összetettebb, mint a Porter-féle modell, de lehetővé teszi, hogy teljesebb képet kapjunk az elemzésről, megértsük az iparágon és a piacokon belüli verseny természetét, felmérjük a versenytársak által jelentett veszélyt. más iparágakban, mérje fel lehetőségeit új iparágakra és piacokra.

A Porter modell hátrányai a következők:

Belső és külső elemzés interakcióban;

A vállalatokról azt feltételezik, hogy versenyképesek és nem együttműködnek;

Több figyelmet fordítanak az áruk és szolgáltatások piacaira, mint azokra a piacokra, amelyekről a vállalat erőforrásokat szerez;

Nem ismert, hogy a vállalatok tevékenységük eredményeként kompetenciáik erősítésével, újak létrehozásával megváltoztathatják saját versenykörnyezetüket;

Nem veszi figyelembe azt a tényt, hogy az adott szervezet iparágán és piacán kívül működő cégek jelentős versenyveszélyt jelenthetnek, ha hasonló alapkompetenciákkal, ill. megkülönböztető tulajdonságok;

Nem veszik figyelembe, hogy a meglévő kompetenciák megerősítése, új kompetenciák létrehozása lehetővé teheti a vállalat számára, hogy versenyképessé váljon meglévő piacain kívül;

Ebből az következik, hogy az öt tényező egyformán érinti az iparág összes versenytársát. Valójában a tényezők erőssége különböző cégeknél eltérő. A modell azt feltételezi, hogy ha például a beszállítók képességei nagyok, akkor ez a helyzet az iparág összes cégére igaz. Valójában a szállítók képességei vállalatonként eltérőek. A nagy cégek kisebb kockázatnak lesznek kitéve a szállítók részéről, mint a kis cégek. Jól ismert cégek védjegyek kevésbé lesznek kitéve a vásárlók és a helyettesítők befolyásának, mint a kevésbé ismert márkákkal rendelkező cégek;

Az áru- és erőforráspiacok leírása nem megfelelő. A beszállítók vásárlóereje és ereje összefügg azokkal a piacokkal, amelyeken a cégek értékesítenek

áruikat és erőforrásokat kapnak. A feltételek azonban mindkét piactípus esetében valamivel összetettebbek, mint azt Porter modellje sugallja.

Javasoljuk, hogy végezzen belső elemzést az M. Porter értéklánc segítségével. Az értéklánc az egységes rendszer annak a szervezetnek a fő- és segédtevékenysége, amely az áruk fogyasztói értékének növelésére és egyúttal saját költségeinek csökkentésére törekszik az összes folyamat jobb szervezése, ill. belső tevékenységek a vállalkozásnál. Emellett az értéklánc a vállalaton kívül zajló folyamatokra is fókuszál, vagyis minden egyes céget az értéket (értéket) teremtő tevékenységek átfogó láncolatának összefüggésében tekintenek.

1. A termelési és gazdasági tevékenységek elemzése.

2. A vállalkozás ingatlanegyüttesének elemzése

3. A vállalkozás pénzügyi elemzése.

Ezenkívül a vállalat belső környezetének elemzésekor a következő módszerek használhatók:

Helyzetelemzés;

Irodai kutatás (számviteli dokumentumokkal, statisztikai és egyéb házon belüli információkkal végzett munka);

A vállalkozás alkalmazottainak megfigyelése, felmérése speciális módszerekkel (diagnosztikai interjú);

Csapatmunka módszerek (brainstorming, konferenciák stb.);

Szakértői értékelések;

Matematikai módszerek(trendelemzés, faktoranalízis, átlagos mutatók számítása, speciális együtthatók számítása).

A környezet tanulmányozására alkalmazott és stratégiai elemzéshez javasolt egyik fő módszer a SWOT-elemzés. A SWOT-elemzés eredményeinek információs értéke elsősorban az elemzők azon képességétől, hogy az értékelt kritériumokat helyesen értékeli, valamint a tervezőcsoport kreativitásától függ.

A versenypozíciók felméréséhez javasoljuk a stratégiai csoportok térképének elkészítését. A stratégiai versenytárs csoport egy adott iparágban olyan versengő cégek összessége, amelyek közös jellemzőkkel rendelkeznek. Ilyen jellemzők lehetnek hasonló versenystratégiák, azonos piaci pozíció, hasonló termékek, értékesítési csatornák, szolgáltatás és egyéb marketingelemek.

A makro- és mikrokörnyezet stratégiai tényezőinek elemzésével kapcsolatos munka eredményeinek összegzéséhez ajánlott egy speciális űrlapot használni "A külső stratégiai tényezők elemzésének összefoglalása" (External Strategic Factors Analysis Summary - EFAS). Ez a forma Nem annyira a fenyegetések és lehetőségek feltárását teszi lehetővé, hanem annak értékelését, hogy mennyire fontos a szervezet számára az egyes azonosított veszélyek és lehetőségek elszámolása a viselkedési stratégiájában.

Így a probléma megoldásának eredményeként megtörténik a vállalkozás azon területeinek és külső környezetének azonosítása, amelyek kritikus fontosságúak a szervezet céljainak és célkitűzéseinek megvalósítása szempontjából. Továbbá a kapott információk alapján meghatározásra kerülnek a vállalkozás kulcsfontosságú sikertényezői és alapkompetenciái, hiszen ezeknek megfelelően a jövőben megtörténik a stratégiaválasztás.

A fentiek mindegyike lehetővé teszi, hogy meglehetősen világos képet kapjon a vállalkozás erősségeiről és gyengeségeiről, a külső környezet lehetőségeiről és veszélyeiről. De ezen túlmenően ahhoz, hogy teljes képet kapjunk a vállalkozás tevékenységének elemzéséről, valamint a stratégia továbbfejlesztéséhez, nemcsak az azonosított „tüneteket”, hanem azok forrásait, ill. konkrét okok. Ehhez javasoljuk az „Ishikawa” diagram használatát a „miért-analízis” és a „hogyan-elemzés” kombinációjával.

Ennek az eszköznek a hatékony használatához javasoljuk a létrehozását munkacsoport, melyben a stratégia kidolgozásában részt vevő vezetők és a stratégiai vezetési számvitel specialistái egyaránt részt vesznek az „ötletgyűjtés” során a kölcsönös információcsere érdekében. Ha egy halcsontvázra emlékeztető diagrammal dolgozunk, az a következő: a megoldandó feladat a jobb oldalon, az ágak végén pedig -

konkrét következmények, amelyekkel a szervezet szembesül. Balra az okok fő csoportjait különböztetjük meg, és még tovább - magukat az okokat, amelyek a vizsgált problémákat okozzák (1. ábra). A hatás megjelenéséhez vezető okok azonosítására a „miért – elemzés” technikát alkalmazzuk. Lényege abban rejlik, hogy minden szakaszban fel kell tenni a „miért?” kérdést. minden tényezőre az okok összefüggésének tisztázásáig. A „miért-elemzéshez” hasonlóan a „hogyan-analízis” is azért történik, hogy a tervezett állapot elérésének kérdésére ésszerű választ kapjunk, amely konkrét cselekvési javaslattá válhat. Ezután az összes probléma közül kiemelik a főbbeket, amelyek megoldása a kidolgozás alatt álló stratégia alapját képezheti.

A javasolt eszköz használatakor lehetetlen megfogalmazni, hogy ebben az esetben milyen információkra van szükség, mert minden konkrét esetben más-más problémák, az ezeket okozó okok és ennek megfelelően eltérő ajánlások lesznek. Véleményünk szerint azonban a vállalkozás környezetének stratégiai elemzése során megszerzett információk elegendőek lesznek ezen eszközök komplexumának használatához.

Javasoljuk továbbá a klasszikus Porter-modell módosítását a hét versenyerő modelljére (2. ábra), amelyet úgy módosítottunk, hogy leírja a vállalatra hosszú időn keresztül ható maximális paramétereket, hogy tükrözze a kereslet-kínálat arányát.

Az áramkör elemei a következők:

1. Küzdelem a közvetlen versenytársakkal (vagy a verseny központi gyűrűjével), amelynek jellegét a verseny intenzitása, sajátos formái és a riválisok egymásra utaltságának mértéke határozza meg.

2. Igényparaméterek. A keresletet a vásárlók előnyökkel és igényekkel jellemzik. Egy cég akkor ér el versenyelőnyt a keresletben, ha az abszolút piaci potenciál legnagyobb részét tudja kiszolgálni.

3. Termelési tényezők - munkaerő-források(mennyiség, képzettség és költség munkaerő), fizikai erőforrások (a földterületek mennyisége, minősége, rendelkezésre állása és költsége, erdőforrások stb.), éghajlati erőforrások, földrajzi elhelyezkedés, monetáris erőforrások, tudásforrás (tudományos, műszaki és piaci információk összessége), infrastruktúra (típus, minőség rendelkezésre álló infrastruktúra és használati díjak).

4. Technológiák és gyártási eszközök. A technológiai változás a legdinamikusabb a verseny hét ereje közül, mivel idővel jobb technológia váltja fel az uralkodó technológiát. Ebben a pillanatban, és ez az alapja a termékéletciklus és a versenyelőny meglétének a származtatott kereslet megjelenése, növekedése, fokozatos telítődése és technológiai változások miatti csökkenése miatt.

Következmény Következmény

Rizs. 1. Ishikawa diagram

A fogyasztók hiányának veszélye

Káros befolyás veszélye

Befolyásoló csoportok

Technológia és gyártási eszközök

Az új technológiák megjelenésének veszélye

Versenytársak a gazdasági övezetben

Rivalizálás a közvetlen versenytársak között

A helyettesítő termékek megjelenésének veszélye;

a kiegészítő áruk hiányának veszélye

Kapcsolódó és támogató ZX

Rizs. 2. A verseny hét erőjének modellje

5. Potenciális versenytársak és stratégiáik. Ez egy olyan fenyegetés, amelyet a cégnek igyekeznie kell mérsékelni, és amely ellen a belépési korlátok létrehozásával kell védekeznie.

6. Befolyási csoportok (IO) - olyan kapcsolattartó közönségekkel, amelyek nyomást gyakorolhatnak a szervezetre mind tevékenységének bővítése, mind megváltoztatása irányában, sőt akár felhagyásra is kényszeríthetik.

7. A rokon és támogató gazdasági zónák (SZ-ek) olyan területek, ahol a cégek az értéklánc kialakítása során interakcióba léphetnek egymással, valamint a kiegészítő termékekkel foglalkozó területek.

8. A véletlenszerű események olyan folyamatok, amelyeket a cég vezetése nem képes előre jelezni és kezelni. Ezek természetes változások, "vis maior" körülményei,

az emberi tényező szerepe, a kereslet-kínálat előre nem látható változásai stb.

Egy ilyen konstrukció véleményünk szerint a legelfogadhatóbb, hiszen minden rövid és hosszú távon ható tényezőt figyelembe vesz, és nem mond ellent az általánosan elfogadott versenyszabályoknak. V rövid időszak ez a közvetlen versenytársak közötti versenyre vezethető vissza az ellátás terén, mivel a támogató és kapcsolódó iparágak szerepe a helyettesítő áruk és márkák befolyásának veszélyére redukálódik; a termelési tényezők szerepe a beszállítók elvesztésének vagy a szállított erőforrások áremelkedésének veszélyére redukálódik; a szervezet keresletre gyakorolt ​​befolyása csak az árpolitikára, a technológiára és a termelési eszközökre redukálódik, a kormány és a GW szerepe állandó marad; a potenciális versenytársak elleni küzdelem

tami csak az SZH-ba való belépési korlátok felállítására redukálódik. Így a versenymodell Porter egyszerű iparági versenyére redukálódik. Ha az országok közötti versenyt nézzük, akkor eljutunk arra a makrogazdasági szintre, amelyen a kormány szerepe csak befolyásoló, nem meghatározó, hiszen az országok közötti verseny elsősorban attól függ, gazdasági fejlődés... A technológia és a termelőeszközök szerepe véletlenszerű tényezőknek tulajdonítható, hiszen azokat nem az ország, hanem a benne tevékenykedő szereplők hozzák létre. Az aggregált makrogazdasági változókat a többi meghatározó tényező (kereslet, termelési tényezők, kapcsolódó és támogató iparágak, versenytársak és stratégiáik) jellemzőinek tekintjük. Figyelembe véve a hét versenyerő sémáját egy vállalkozás számára, a kutató megérti a versenyelméletek felépítésének fő nehézségét, különösen hosszú távon - az összes komponens szoros kapcsolatát és egymásra utaltságát. A hét erő séma egy olyan rendszer, amelynek összetevői számos kapcsolatban állnak egymással, részben determinisztikusan, részben sztochasztikusan.

A stratégia kiválasztása meglehetősen nehéz döntés, amelytől nagymértékben függ az egész vállalkozás további munkája. Ezért a stratégiai elemzés eredményeként olyan információkat kell kapnunk, amelyek vizuálisak, tárgyilagosak, időszerűek, és amelyek lehetővé teszik, hogy ne csak egy stratégiai alternatívát válasszunk, hanem azt a jövőben korrigálni is tudjuk. Javasoljuk, hogy ne csak külön-külön már meglévő eszközöket, modelleket és módszereket használjunk, hanem azok aggregátumait is. Tehát egy olyan eszközkészlet használatát javasoljuk, amelyet "mátrixkészletnek" nevezünk.

A "mátrixkészlet" használatának algoritmusa az ábrán látható. 3.

A társaság tevékenységének stratégiai elemzése során szerzett információk alapján elkészítjük a hagyományos BCG mátrixot. Ehhez adatokra van szükség a piaci növekedési ütemről (GRTav), valamint az egyes stratégiai gazdasági övezetek relatív piaci részesedéséről (ODR).

vovaniya (SZH). A kényelem kedvéért minden SZH-t kör alakban ábrázolunk, amelynek átmérője arányos lesz például a bevétellel. Kapsz egy szóródiagramot, amely lehetővé teszi, hogy meglehetősen teljes képet kapj a cég helyzetéről.

Második lépésben egy módosított BCG mátrixot építünk, amely lehetővé teszi egyrészt a hagyományos modell fő előnyeinek megőrzését, beleértve a vizuális észlelés egyszerűségét és az ismert terminológiát, másrészt a kvantitatív információk felhasználását konstrukciója, amely abszolút mindig elérhető, pontos, megbízható és minimális költséggel, azaz a vállalkozás belső információival rendelkezik.

Minden termékcsoport jellemzőjeként (a módosított mátrix vízszintes tengelye) a K paraméter javasolt - „az SZH fajsúlya teljes hangerő a vállalkozás értékesítése "a bázisidőszakban (a legjellemzőbb időszak 1 év).

A termékcsoport második jellemzőjeként (a mátrix függőleges tengelye) a T paraméter javasolt - "az SZH részesedése a vállalat értékesítési volumenének változási ütemében" a bázisidőszakban lineáris vagy bármilyen más trend mentén.

A következő lépés a relatív piaci részesedés tendenciáinak meghatározása. Erre azért van szükség, hogy a vizsgált SZH felmérje, hogy a BCG mátrix mentén milyen irányba "mozognak" a pontosabb stratégiaválasztás érdekében. Javasoljuk, hogy ezt a lépést osszuk két részre, és építsünk fel két mátrixot, amelyek különböző tényezőkre összpontosítanak. Így a Növekedés / Növekedés mátrix a piacra és a keresletre fókuszál, míg az értéktérkép a vásárlók és a versenytársak elemzésére fordít nagyobb figyelmet. Ezen túlmenően, a „Növekedés / Növekedés” mátrix lehetővé teszi az ODR jelenlegi változási trendjének azonosítását, az értéktérkép pedig a jövőben.

A Növekedés / Növekedés mátrix a piac egészében megfigyelhető növekedési trendeket hasonlítja össze a vállalat növekedésének dinamikájával, a vállalat egy termékének vagy egy bizonyos SZH-nak a termelés növekedésével.

STRATÉGIAI ELEMZÉS ADATBÁZISA

I. Hagyományos mátrix GUS

II. Módosított mátrix VCO

SNF, -> 7)

[k, ™) (kG]

III.I. Matria "Növekedés / Növekedés

1dr - DRshch / No.) ha

III, II. Értékkártya

VI Komplex mátrix BCv

Célok, célkitűzések

Stratégiai alternatíva kiválasztása

SZH y * 3 * pofák ODR

V. A cézium tükörképe, feladatok

Tekenini előrejelzés

SZH SNF ODR

IV. Előrejelzés ttdenii ......

Rizs. 3. Algoritmus a mátrixkészlet használatához

A mátrix felépítéséhez információra van szükség a piaci növekedési ütemekről, a bevétel növekedési ütemekről (a K paraméter számít, mint a módosított BCG mátrix készítésénél), az SZH terület nagyságáról (amit a BCG mátrixok készítésénél is számítottunk) . Ennek eredményeként egy kép keletkezik, amelynek elemzése során a következő következtetéseket vonhatjuk le:

Ha az üzlet gyorsabb ütemben nőtt, mint a piac az elmúlt években, akkor ez egy kör lesz az átlós vonal jobb alsó sarkában;

Ha az üzlet ugyanolyan ütemben növekszik, mint a piac, akkor a kör középpontja az átlón lesz;

Ha az üzlet lassabban nőtt, mint a piac egésze, akkor a körök az átló felett balra helyezkednek el.

ahol 1dr g a piaci részesedés változásának indexe,

figyelembe véve piaci befolyás; BRTg - piaci növekedési ütem a z-edik SZH-nál.

Ha az index értéke 1-nél nagyobb, az SZH növeli a piaci részesedést, ha a mutató 1-nél kisebb, akkor az SZH veszít, ha az index 1, akkor az SZH megtartja a piaci részesedést.

Mint már említettük, az ODR jövőbeni változási trendjének előrejelzésére kidolgoztunk egy olyan módszert, amely segít meghatározni, hogy érdemes-e agresszív stratégiával növelni a piaci részesedést, vagy érdemes-e megállni az elért piacon. részesedése egy adott termékből, és csak módosított termékek gyártásával bővül. Más szóval, a piaci részesedésünk „megérdemelt”, vagy sokkal kisebb a részesedésünk?

Először egy értéktérképet építenek fel a "méltányos" piaci részesedés meghatározására az egyes z-edik SZH-k ár (^ CP) versenyelőnyére vonatkozó adatok, valamint az egyes z-edik SZH-k versenyelőnyére vonatkozó adatok alapján.

minőség szerint). Ez utóbbi lehet

az ügyfél-elégedettségi index értékei alapján (1y k). A stratégiai elemzés szakaszában használt hasonló mutatótól eltérően azonban az indexet egyrészt minden z-edik SZH-ra kell értelmezni, nem pedig a vállalkozás egészére, másrészt pedig az értékelési tényezők megválasztásában a hangsúlyt. minőségileg készüljön...

A mátrix felépítéséhez az ár és a minőség szempontjait választották, mivel ezek a fő szempontok a termék vásárlásakor. Ezért a méltányos piaci részesedés meghatározásához figyelembe kell vennünk a vásárlók véleményét, hogy az értékelés objektív legyen, és tükrözze mindazt, ami a termék megvásárlását befolyásolja.

Az értéktérkép minden SZH-ra külön-külön készül. Minden nagyobb versenytársat figyelembe kell venni. Az összes versenytárs vállalkozás ár- (Ots) és minőségi (OK) mutatóit tízes skálán értékelik. Továbbá az összes cég SZH-ját a gráf rácsán ábrázoljuk (4. ábra). Az ábrán látható átlós vonal az ár és a minőség megfelelőségi vonala.

Az általunk választott rést a fogyasztó bevétele korlátozza, ez a grafikonon a termék árának becslésének felel meg. Az általunk fontolóra vett vásárló nem fog határozottan olcsó, alacsonyabb vagy túlárazott terméket vásárolni. Ezért nem tekintünk versenytársnak minden olyan terméket, amely a résen kívül esik, hiszen fogyasztónk úgysem fogja megvenni. A képen ez a B és 0 elem.

Emellett a rést korlátozhatja a technológiai vonal is, hiszen a minőség alapját a gyártástechnológia határozza meg, és ez gyakorlatilag megegyezik cégeink hasonló termékeivel. A nagyon magas technológiával rendelkező cégek magas áron értékesítik a termékeket, ami nem felel meg fogyasztóink jövedelmének.

De ebben a modellben van egy feltétel, hogy a nagyon jó minőségű termékek olcsók legyenek, ezért nincs minőségi korlátozás, és minden versenytárs a maximális vásárlói elégedettségre és a minimális árakra törekszik. Általában eltalálnak valami ideális területet a bal felső sarokban.

Minőség (Rendben)

Yainim tknmvgsh 1

1 2 3 4 5 6/10 9 c 7 6 5 4

Rizs. 4. Értéktérkép

Minden termék, amely az átlóval párhuzamosan futó vonalra esik, egyformán versenyképes.

A "tisztességes" piaci részesedés meghatározásához számozzuk meg az abszcissza tengelyét fordított sorrendben 10-től 1-ig:

Osh = 11 - Ots,

ДРspr IК = ДГг

DR £ DRReal

ahol Ots a termék árának módosított becslése

1. vállalkozás SZH;

Ots; - az SZH th vállalkozás termékének árbecslése.

Az egyes pontok helyzetét (P,) az abszcissza és az ordinátatengelyek összegeként határozzuk meg:

P = OK, + ots, = OK, + (11 - Ots,), (3)

ahol P az SZH, a thedik vállalkozás pozíciója; Ok, - az SZH, a th vállalkozás termékének minőségi értékelése.

Határozzuk meg az egyes SZH-k „méltányos” piaci részesedését a képlet szerint

ahol DR ^ pr az SZH piac "méltányos" részesedése, a th vállalkozás.

ahol 1dRg a piaci részesedés változásának indexe, figyelembe véve a vevők és a versenytársak befolyását; DR ™ p - "tisztességes" piaci részesedés ezer £

a vállalkozás SZH; DRreal - valódi részesedés

a z-edik SZH vállalkozás piaca.

Ha az index értéke nagyobb, mint 1, akkor a vállalat piaci részesedésének növelésével lesz sikeres. És fordítva, ha a mutató 1-nél kisebb, akkor céltudatos cselekvések nélkül ennek az SZH-nak a piaci részesedése csökkenni fog.

A következő lépés az események alakulásának tendenciáinak előrejelzése. Vagyis a feltárt tendenciák és a helyzetelemzés alapján fel kell mérni, hogy az SZH jelenlegi helyzete hogyan változik a vállalkozás célzott erőfeszítései nélkül. A piaci növekedési ráták változásának előrejelzése (OKTau) a stratégiai elemzés során már elkészült

Analitikai modell stratégiai elemzéshez

Stratégiai elemzés szakasz Információprezentációs formák Használt eszközök

Makrokörnyezetre vonatkozó információk gyűjtése, elszámolása és elemzése Grafikonok, táblázatok 8ТЕР-analízis

A mikrokörnyezetre vonatkozó információk gyűjtése, elszámolása és elemzése Grafikonok, táblázatok Erőforrás modell, öt versenyerő modellje, hét versenyerő javított modellje, "mátrixkészlet"

A belső környezettel kapcsolatos információk gyűjtése, elszámolása, elemzése Grafikonok, táblázatok Értéklánc, helyzetelemzés, íróasztalkutatás stb.

Elemzési információk általánosítása, integrált bemutatása Vállalati környezeti profil, módosított profil, stratégiai csoportok térképe, EBAZ űrlap, lehetőségek és veszélyek mátrixa SWOT elemzés, benchmarking, stratégiai csoportok térképének készítése

Az előző lépésben azonosított események okainak azonosítása Ishikawa diagram Az Ishikawa diagram megrajzolása

a vállalkozás tevékenységei. Meghatározásra került az SZH-piac jelenlegi (1DRg) és jövőbeni (IKRg) részesedésének változási tendenciája is. Tovább az előrejelzés alapján

grafikusan ábrázoljuk az SZH "elmozdulását" a BSO mátrixon.

A célokra vonatkozó, a feladatokban kvantitatívan kifejezett információk, amelyeket általában a célmeghatározás szakaszában szereznek meg, az SSR-mátrixon tükröződnek, hogy vizuálisan ábrázolják „mit akarunk elérni” az egyes SZH-k esetében.

A fentieket egy átfogó SSR-mátrixban egyesítve a kapott adatokat a vezetők rendelkezésére bocsátjuk az egyes SZH-kra vonatkozó stratégiai alternatívák előzetes kiválasztásához.

A stratégiai elemzés javasolt módszereinek használata lehetővé teszi a stratégiák előzetes lehetőségeinek kiválasztását.

Összefoglalva a fentieket összefoglalva a stratégiai elemzés analitikus modelljét javasoljuk táblázatos formában, amely magában foglalja az információmegjelenítés lehetséges formáit és egy olyan eszközkészletet, amely szabályozza, hogy a stratégiai elemzés mely szakaszaiban mely meglévő vagy továbbfejlesztett modellek kerüljenek alkalmazásra. használata javasolt.

Tehát megvizsgáltunk és javasoltunk a stratégiai elemzési rendszerben történő alkalmazásra különböző, meglévő és általunk továbbfejlesztett és fejlesztett módszereket és modelleket, amelyek megfelelnek a vállalati tevékenység modern feltételeinek követelményeinek, és amelyek célja az adott problémák megoldása. stratégiai menedzsment, amely lehetővé teszi a vállalkozás alkalmazkodását a külső és belső környezet körülményeinek változásaihoz.

BIBLIOGRÁFIA

1. Aaker D. Stratégiai piacmenedzsment: per. angolról / szerk. S.G. Bozhuk. 7. kiadás SPb .: Péter, 2007.496 p.

2. Bogdanova T.A. A cég gazdasági stratégiája: tankönyv. juttatás. SPb .: SPbSPU kiadó, 2006.130 p.

3. Bowman K. Stratégia a gyakorlatban. SPb .: Péter, 2003.251 p.

4. Vikhansky O.S. Stratégiai menedzsment: tankönyv. 2. kiadás M .: Közgazdász, 2004.296 p.

5. Stratégiai menedzsment MBA szak: per. angolról / szerk. L. Faeia, R. Randall. M .: Alpina Business Books, 2004. 608 p.

6. Campbell D., Stonehouse J., Houston B. Stratégiai menedzsment: tankönyv: ford. angolról Moszkva: Prospect, 2003.336 p.

7. Markova VD, Kuznetsova SA Stratégiai menedzsment. M .: Infra-M; Novoszibirszk: Szibériai megállapodás, 2006.288 p.

8. Stratégia. Hogyan készítsünk és használjunk hatékony stratégiát / R. Koh. 2. kiadás SPb .: Péter, 2003.320 p.

9. Thompson A., Strickland A. Stratégiai menedzsment: fogalmak és elemzési helyzetek: ford. angolról 12. kiadás Moszkva: Szerk. "Williams" ház, 2007.928 a

10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Stratégiai elemzés: tankönyv. juttatás. M .: Eksmo, 2006.288 p.

1. Aaker D. Strategicheskoe rynochnoe upravlenie: per. s angl. Tok piros. S.G. Bozhuk. 7. izd. SPb .: Piter, 2007.496 s. (rus)

2. Bogdanova T.A. Gazdasági hírek strategiia firmy: ucheb. posobie. SPb .: Izd-vo SPbGPU, 2006.130 s. (rus)

3. Boumen K. Strategiia na praktike. SPb .: Piter, 2003.251 s. (rus)

4. Vikhanskii O.S. Strategicheskoe upravlenie: uchebnik. 2. izd. M .: Ekonomista, 2004.296 s. (orosz)

5. Kurs MVA postrategheskomu menedzhmentu: per. s angl. Tok piros. L. Faeia, R. Rendella. M .: Al "pina Biznes Buks, 2004. 608 s. (orosz)

6. Kempbel D., Stounkhaus Dzh., Kh "iuston B.

Strategicheskii menedzhment: uchebnik: per. s angl. M .: Prospekt, 2003.336 s. (rus)

7. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strategicheskii menedzhment. M .: Infra-M; Novoszibirszk: Sibirskoe soglashenie, 2006.288 s. (rus)

8. Strategiia. Kak sozdavat "i ispol" zovat "effektivnuiu strategiiu. R. Kokh. 2. izd. SPb .: Piter, 2003.320 s. (orosz)

9. Tompson A., Striklend A. Strategicheskii menedzhment: kontseptsii i situatsii dlia analiza: per. s angl. 12. izd. M .: Izd. dom "Vil" iams ", 2007.928 p. (orosz)

10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Strategicheskii analiz: ucheb. posobie. M .: Eksmo, 2006.288 s. (rus)

ABUSHOVA Ekaterina Evgenievna - a Szentpétervári Állami Műszaki Egyetem Gépészmérnöki Közgazdasági és Menedzsment Tanszékének docense, Ph.D. gazdasági tudományok, egyetemi adjunktus.

195251, st. Politechnika, 29, Szentpétervár, Oroszország. Email: [e-mail védett]

ABUSHOVA Ekaterina E. – St. Pétervári Állami Műszaki Egyetem.

195251. Politechnicheskaya str. 29. St. Pétervár. Oroszország. Email: [e-mail védett]

SULOEVA Svetlana Borisovna - a Szentpétervári Állami Műszaki Egyetem Gépészmérnöki Közgazdasági és Menedzsment Tanszékének professzora, a közgazdaságtan doktora, professzor.

195251, st. Politechnika, 29, Szentpétervár, Oroszország. Email: [e-mail védett]

SULOEVA Svetlana B. - St. Pétervári Állami Műszaki Egyetem.

195251. Politechnicheskaya str. 29. St. Pétervár. Oroszország. Email: [e-mail védett]

© Szentpétervári Állami Műszaki Egyetem, 2014

1. rész

mesterképzés

irány "menedzsment",

Rendszerkezelő program

"Közgazdaságtan" irány

"Pénzügyi tervezés és ellenőrzés" program

Előadó - a közgazdasági tudományok kandidátusa, docens Tamara Andreevna Shcherba

Kalinyingrád

		P.
1.	Stratégiai elemzés koncepció. Az elemző egység szerepe a stratégiai irányítási rendszerben ……………………………………
2.	Makrokörnyezeti tényezők elemzése: PEST-analízis ………………………………
3.	Modern megközelítés az elemzéshez ágazati struktúraés a verseny. A fenntartható versenyelőny fogalma ……………
4.	A vállalat erőforrásainak és kompetenciáinak elemzése. SNW elemzés ………………… ..
5.	Fokozat stratégiai típus vállalatok: fogyasztói mátrix és termelői mátrix ……………………………………………………… ..
6.	Diverzifikált vállalatok portfólióelemzésének mátrix modelljei …………………………………………………………………………
7.	A helyzetelemzés általánosító módszerei: SWOT elemzés, GAP elemzés, költségelemzés ……………………………………………………
8.	Az alap- és kiegészítő oktatási irodalom listája …………….
9.	Gyakorlati illusztrációk …………………………………………………
10.	Szójegyzék…………………………………………………………………

# _1__ „__ A stratégiai elemzés fogalma. Az elemző egység szerepe a stratégiai irányítási rendszerben

Terv:

1. A stratégiai elemzés helye a stratégiai irányítási rendszerben

2. A stratégiai elemzés modern fogalma

3. Stratégiai elemzés, mint a vállalati stratégia kialakításának alapja

4. Információforrások a stratégiai elemzéshez

Képzési információk ebben a témában

A stratégiai menedzsment folyamata stratégiai elemzéssel kezdődik. A stratégiai elemzés alapul szolgál a stratégiai pozíció felméréséhez és a stratégiai alternatívák kialakításához. A stratégiai elemzés lényege, hogy feltárja a trendeket, a külső környezet természetét és dinamikáját, felméri a vállalat állapotát, felméri a vállalat állapotát, azonosítja erősségeit és gyengeségeit, valamint felméri a kockázati hatás mértékét.

Az alapvető stratégiai menedzsment modell felépítése három részből áll: stratégiai elemzés h, stratégiai tervezés, stratégia végrehajtás és stratégiai ellenőrzés

A stratégiai menedzsment célja:

• annak biztosítása, hogy az egész vállalat a stratégia egy kulcsfontosságú aspektusára összpontosítson: "Mit próbálunk tenni és mit érünk el?" , ezzel meghatározva a fejlődés vektorát.
• a vezetőknek egyértelműbben kell reagálniuk a megjelenő változásokra, új lehetőségekre és fenyegető trendekre.
• lehetőség a vezetők számára a tőkebefektetés és a létszámbővítés alternatív lehetőségeinek értékelésére, pl. okosan áthelyezheti az erőforrásokat stratégiailag megalapozott és nagy teljesítményű projektekbe.

· A stratégiával kapcsolatos valamennyi szintű vezetői döntések kombinálásának képessége.

• a fejlődésnek és az ellentétes irányzatoknak megfelelő környezet kialakítása, amely csak passzív reakcióhoz vezethet a helyzet változására.

A vállalat stratégiájával kapcsolatos különböző nézetek tanulmányozása lehetővé tette, hogy kiemeljük a M. Porter által legelőnyösebbet:

„A stratégia lényege, hogy meg tudjuk választani, mit kell elhagyni. Ha nem lenne alternatíva, nem lenne szükség stratégiára. Egy jó ötletet gyorsan lemásolnak a versenytársak. A profit itt is a vállalat működési hatékonyságától függ. A stratégia megválasztása a növekedési pontok és a versenyelőny megválasztásán múlik».

A stratégiai elemzés célja a stratégiai alternatívák objektív felmérése és a „növekedési pontok” kiválasztása a külső és belső környezet elemzése alapján.

A stratégiai elemzés célja- megbízható véleményt alkotni a következőkről:

¾ mi a társaság, mint gazdálkodó egység, hogyan működik, hogyan vezetik, milyen eredményeket ér el a tevékenysége és hogyan alakul, melyek pillanatnyi erősségei és gyengeségei;

¾ milyen külső tényezők befolyásolják a vállalat, mint rendszer fejlődését, milyenek

hatásuk mechanizmusa, hogyan jelennek meg és mérhetők ezek a tényezők, milyen tendenciák mutatkoznak a jövőbeni változásukban.

Koncepcionálisan a stratégiai elemzés folyamatát az 1. ábra mutatja be.

1. ábra – Stratégiai elemzési folyamat

A kiindulópont a stratégiai kezdeményezések megfogalmazása. Stratégiai kezdeményezések- ezek a tulajdonosok és a felső vezetés szándékai a kulcsötlet és üzleti modell, jövőkép és küldetés, stratégiai célok és célkitűzések tekintetében. A stratégiai alternatívák tekintetében a tulajdonosok és a vezetők kifejezik szándékaikat, kívánságukat és követelményeiket a vállalat jövőbeli állapotával kapcsolatban. A stratégiai kezdeményezéseket a következők jellemzik:

¾ ambiciózus ötletek;

¾ a társaság tevékenységi köre és szerkezete;

¾ előre meghatározó hatás a teljesítményre.

Példák a stratégiai kezdeményezésekre:

¾ az üzlet kulcsgondolatának megváltoztatása;

¾ az üzleti modell javítása;

¾ egyesülés vagy felvásárlás, üzletrész értékesítése;

¾ stratégiai partnerek vonzása stb.

A stratégiai elemzés főbb szakaszai:

1. A belső környezet elemzése A vállalat tevékenységének egy meghatározott ideig tartó értékelési folyamata a funkcionális területeken, melynek célja, hogy megbízható véleményt alkosson arról, hogy mi a vállalat, hogyan működik és hogyan vezetik, milyen lehetőségei és problémái vannak jelenleg. .
2. A külső környezet elemzése Az állapot és a kulcstényezők meghatározásának, változásukban bekövetkező tendenciák azonosításának és a vállalat tevékenységére gyakorolt ​​befolyás mértékének felmérésének folyamata, melynek célja a kívülről jövő lehetőségek és veszélyek azonosítása a verseny- és makrokörnyezet felmérése alapján. .
3. Erősségek, gyengeségek, lehetőségek és veszélyek elemzése– SWOT analízis, amelyek eredményei lehetővé teszik a stratégiai alternatívák mezőjének kialakítását és mindegyik értékelését a vállalat versenyképességének erősítése szempontjából.
4. Kockázatelemzés, ami szükséges ahhoz, hogy megértsük, hogy a vállalat milyen mértékben van kitéve a bizonytalan befolyásnak külső tényezők... A lényeg ezt a szakaszt Az elemzés a kockázatok azonosításából, az azokat okozó tényezők meghatározásából, valamint előfordulásuk valószínű következményeinek azonosításából áll.

A stratégiai elemzés eredményei megbízható és teljes képet adnak a vállalaton belüli és kívüli történésekről, annak versenyelőnyeiről és hátrányairól, a fejlődés lehetőségeiről és veszélyeiről, a stratégiai alternatívák kockázatosságának mértékéről. Végül minden alternatíva jellemzőt kap a következő szempontok szerint:

¾ fejlesztési irányok: stratégiai üzleti egységek portfóliója, termékcsalád cél ügyfélcsoportok;

¾ a fejlesztés lényege: üzleti modell, üzletkoncentráció vagy diverzifikáció, versenyelőnyök, fejlesztési prioritások;

¾ a vállalat erősségei és gyengeségei, a fejlődés lehetőségei és veszélyei;

¾ fejlesztési források: saját és hiteltőke növekedése, fúziók és felvásárlások, stratégiai szövetségek, szerkezetátalakítás;

¾ a kockázatok felmérése és a vállalat fejlődésére gyakorolt ​​hatásuk mértéke;

¾ a stratégiai alternatíva megfelelése a tulajdonosok és vezetők stratégiai kezdeményezéseinek és elvárásainak.

Az elemzés eredményei alapján döntés születhet a stratégiai alternatívák kiválasztásáról, amely a célkijelölés alapja.

Az 1. táblázat egy mátrixot mutat be a stratégiai elemzési technikák és a vállalati stratégia kialakításának szakaszai kombinálására.

1. táblázat - Stratégiai elemzési technikák alkalmazása a stratégia kidolgozásának folyamatában

Stratégiai elemzési technikák	A stratégia kidolgozásának szakaszai
Jövőkép és küldetés fejlesztése	Stratégiai célok kialakítása	A stratégia kiválasztása	A stratégia végrehajtása	Stratégia értékelés
PEST elemzés	+	+	+
SWOT analízis	+	+	+
Iparági elemzés és versenyelemzés	+	+	+	+	+
Pozícióelemzés	+	+	+	+	+
Erőforrás-elemzés (SNW-elemzés)		+	+	+	+
Stratégiai értékelemzés			+	+	+
Vezérlőrendszer diagnosztika		+	+	+	+
Diagnosztikai org. kultúra	+	+	+	+	+

A vállalat külső és belső környezetének stratégiai elemzésének hatékony végrehajtása nem lehetséges jól működő cég nélkül rendszerek információs támogatás ... V Általános nézet az információforrásokat külső és belső részekre osztják. NAK NEK külső források tartalmazzák a jogalkotási és előírások, statisztikák, folyóiratok, gazdasági szakirodalom, független szakértői értékelés, piaci információk stb. NAK NEK belső források tartalmazza a számviteli és vezetői számvitel és beszámolás adatait, létesítő dokumentumokat, műszaki dokumentációt, könyvvizsgálói jelentések satöbbi.

A stratégiai elemzéshez szükséges információforrások összehasonlító értékelését a 2. táblázat mutatja be.

2. táblázat - Információforrások a stratégiai elemzéshez

Információ forrásai	Jellegzetes
1. Hivatalosan nyilvánosságra hozott információk (éves jelentések stb.).	Ez az egyik legmegbízhatóbb és legteljesebb forrás. Hátránya, hogy hivatalosan csak a nyílt részvénytársaságok közölnek információkat, és más módszereket kell keresnie a kisvállalkozások elemzésére.
2. Hivatalos statisztika	Előfordulhat, hogy a kormányzati statisztikák nem tartalmaznak néhány fontos piaci szereplőre vonatkozó adatokat. Ezért a statisztikák nem annyira önmagukban hasznosak, hanem az általános piaci trendekkel és más módon megszerzett információkkal együtt.
3. A vállalkozás belső sajtója	A nagyvállalatok nagyon gyakran helyezik el honlapjukon a vállalkozás alkalmazottai által készített vállalati újság számát. Felvetik a legégetőbb problémákat. Általában nagy nehézségek árán azonosítják őket a vállalat vezető szakembereivel folytatott interjúk során, de itt készen mutatják be őket.
4. Sajtóközlemények (analitika, hírek).	Ennek a forrásnak az értékét gyakran alábecsülik, bár néha lehetővé teszi, hogy teljesen zárt információkat találjon. Ezenkívül ez az információforrás nagyon jó az iparág helyzetének előzetes megismeréséhez, és lehetővé teszi az üzlet főbb sajátosságainak, főbb problémáinak és tendenciáinak megértését.
5. A versenyzők	Elsősorban a piacról alkotott értékeléseik miatt érdekesek, hogyan pozícionálják termékeiket, milyen módszerekkel segítem és ösztönözöm az eladásokat. Néha kiderül, hogy lehetetlen közvetlen módon információt szerezni tőlük, és akkor különféle lehetőségeket lehet használni. A legmegfizethetőbb módja a vevő nevében eljárni. Közvetett információforrások lehetnek reklámkampányok versenytársak, a szerviz információi, az őket kiszolgáló szállítmányozó cégek stb.
6. Piaci szakértők	A versengő cégek mellett az iparági szakértők széles választéka található: kutatóintézetek, különféle egyesületek, nagy megrendelők. Legfőbb jellemzőjük és előnyük, hogy átlátják az iparág teljes helyzetét, jól átlátják Általános jellemzőkés trendek.
7. Kiállítások	Lehetővé teszi a gyors kapcsolatfelvételt és adatgyűjtést az iparág főbb szereplőiről. Jók, mert az összes érdekelt cég egyszerre van a szemed előtt egy oldalon. Sőt, általában kommunikációs hangulatban vannak, készek az információk megosztására.
8. Ipartestületek, információ. portálok	Általában elegendő információt tartalmaznak Jó minőség szakma sajátosságait jól ismerő szakemberek készítik. Jó és megbízható információforrás.
9. Vásárolt analitika	A különböző tanulmányok ma már igen széles körben képviseltetik magukat a piacon. Használatuk jó alternatíva a saját készítéssel szemben. piackutatás, de számos jelentős korlát van. Tanulmány vásárlásakor meg kell győződnie arról, hogy az tartalmazza a szükséges információkat. További probléma lehet a jelentésben elérhető információk minősége. Mielőtt megvásárolná a tanulmányt, próbálja meg tisztázni, hogyan kaphat választ ezekre a kérdésekre."

A külső információforrások között különösen fontosak egy-egy iparágra szakosodott független szakértők kutatási eredményei és előrejelzései.

Kérdések az önkontrollhoz

1. Határozza meg a stratégiai elemzés helyét közös rendszer stratégiai menedzsment.
2. Mik azok a stratégiai kezdeményezések?
3. A stratégiai elemzés mely szakaszai különböztethetők meg?
4. Melyek a stratégiai elemzés főbb módszerei. Hogyan kapcsolódnak ezek a stratégiafejlesztés szakaszaihoz?
5. Milyen információforrásokat ismer a stratégiai elemzésekhez? Jellemezni őket.

OROSZORSZÁG MFA DIPLOMATA AKADÉMIA
Közigazgatási Osztály
és a nemzetbiztonság
Modern
stratégiai elemzés
Surma I.V.
egyetemi docens, a közgazdasági tudomány kandidátusa, a Szakértői Tanács tagja
bizottságon pénzpiac Az Orosz Föderáció Állami Dumája
Moszkva
2013

Stratégiai tervezés:
mérföldkövek és eszközök
"Néhány ismerete
elvek könnyen kompenzálják
bizonyos tények tudatlansága”.
Claude Helvetius

Főbb lépések:
1. Meghatározás globális cél szervezet
(küldetések);
2. A szervezet céljainak meghatározása;
3. A szervezet külső környezetének értékelése, elemzése;
4. Az erősségek és gyengeségek azonosítása
szervezetek;
5. Stratégiai alternatívák elemzése;
6. Stratégia megválasztása;
7. A stratégia végrehajtása;
8. A megvalósítás eredményeinek értékelése
stratégia.

1. szakasz. A globális definíciója
a szervezet céljai (küldetése)
Egy szervezet (intézmény) küldetése egy nyilatkozat
filozófia, meghatározza létezésének értelmét, szükségleteit,
amelynek kielégítésére törekszik, a rés és a piaci szegmens kiválasztása,
a fogyasztók azonosítása, kielégítésük módjai
szükségletek, vagyis egy megfogalmazott globális cél,
elmagyarázza, miért és milyen okból jött létre, és hogyan működik
az adott szervezet (intézmény).
Egy helyesen megfogalmazott küldetésnek kell
a kollektív egység forrása lenni,
iránymutatás a vezetéshez, szolgál
benchmark célok és stratégiai kiválasztása
alternatívák, összehangolják a célokat
egyetlen célfába.

Célfa bontási módszer (1. lehetőség)
Célszint
Jellegzetes
"0" célszint
Globális cél
szervezet
"1" célszint
A főbb alrendszerek célja és
vezérlő rendszer
Célszint "2"
Meghatározott célok
mindegyik célja
alrendszerek
"3. célszint"
Célok elindítva
üzletág
"4-es" célszint
Végrehajtási tevékenységek
célokat
Példa

2. számú szakasz A szervezet céljainak meghatározása
A célfa bontási módszere (2. lehetőség)
Szervezet (intézmény) küldetése
A szervezet (intézmény) környezete által kezdeményezett célok
Makro környezet
Mikrokörnyezet
Belső környezet
A szervezet (intézmény) vezetésének tevékenységi területei
Legrelevánsabb
makrokörnyezeti tényezők
Legrelevánsabb
mikrokörnyezeti tényezők
Legrelevánsabb
környezeti tényezők
A szervezet (intézmény) vezetése által tervezett tevékenységek
Felé
Felé
Felé
makro környezet
mikrokörnyezetek
belső környezet
A szervezet (intézmény) vezetése által megvalósított feladatok
Minden eseményhez
Minden eseményhez
Minden eseményhez

A makrokörnyezet PEST elemzése
PEST elemzés - angol szavak kezdőbetűi alapján: Political - politikai és jogi aspektus; Gazdaságos -
gazdasági szempont; Szociokulturális - szociokulturális; Technológiai – a technológiai szempont.
Pozitív nézőpont
Negatív szempontok
Politikai és jogi tényezők: politikai stabilitás, oktatási jogszabályok,
szakszervezeti tevékenység stb.
Gazdasági tényezők: adópolitika, inflációs ráta, szint bérek v
oktatás, javadalmazási rendszer stb.
Társadalmi-kulturális tényezők: demográfiai helyzet, lakossági mobilitás, életmód.
Technológiai tényezők: innovatív technológiák, a szellemi tulajdon védelme.

3. számú szakasz. A szervezet külső környezetének felmérése, elemzése
Lehetőségek és veszélyek mátrix
Valószínűség
használata
lehetőségeket
Befolyás a szervezet (intézmény) stratégiájára
Erős
Mérsékelt
Kicsi
Magas
"BC" mező
"VU" mező
VM mező
Átlagos
"CC" mező
"SU" mező
"CM" mező
Alacsony
"NS" mező
"OU" mező
"NM" mező

Stage number 4. Azonosítása erős és
a szervezet gyengeségei
SWOT analízis
Belső környezet
szervezet
(intézmények).
Potenciális felmérés
Erők ("S"):
1. _______________
2. _______________
Gyengeségek ("W"):
1. _______________
2. _______________
A szervezet (intézmény) külső környezete
Lehetőségek ("O"):
1. ______________
2. ______________
Fenyegetések ("T"):
1. ______________
2. ______________
1. "SO" mező
II. "ST" mező
IV. "WO" mező
III. "WT" mező

A SWOT egy stratégiai elemzési módszer
felosztást tervez
tényezők és jelenségek négy kategóriába sorolhatók: Erősségek
(Erősségek), Gyengeségek (Gyengeségek),
Lehetőségek és veszélyek.
A SWOT-ot először 1963-ban vezették be a Harvardon
professzor üzletpolitikai problémákkal foglalkozó konferenciái
K. Andrews. Az eredeti SWOT elemzés alapja
az ismeretek megszólaltatása és strukturálása az aktuális helyzetről és
trendek.
V
1965
év
négy
professzorok
Harvard
Egyetem - Leraned, Christensen, Andrews, Guth
technológiát javasolt a SWOT modell használatához
stratégia kidolgozása a cég viselkedésére. Azt javasolták
LCAG-séma (a szerzők vezetéknevének kezdőbetűivel),
melyik
alapított
tovább
sorozatok
lépések
ami a stratégia kiválasztásához vezet.
Mivel a SWOT elemzés általában nem tartalmazza
gazdasági kategóriákba, bármelyikre alkalmazható
szervezetek, egyének és országok
stratégiákat a különböző tevékenységi területeken.

Az SNW elemzés a gyenge és
a szervezet erősségeit értékelik
belső környezet három értékhez:
Erő
Semleges (semleges oldal),
Gyengeség (gyenge oldal).
Ahogy a gyakorlat megmutatta, olyan helyzetben
a belső környezet stratégiai elemzése
szervezetek, mint a semleges pozíció jobb
csak rögzítse az átlagos piaci feltételeket
ezt a különleges helyzetet.
Általában az SNW elemzést használják többre
a vállalat belső környezetének alapos tanulmányozása után
SWOT elemzés elvégzése.

Példa SNW elemzésre
N
p / p
A pozíció minőségi értékelése
Stratégiai pozíció
1.
Társasági
stratégia
2.
Üzleti stratégiák (ill
üzletági stratégiák) beleértve
beleértve:
Üzlet 1
Üzlet 2
3.
Szervezeti struktúra
4.
Pénzügy, mint általános
pénzügyi helyzete,
beleértve:
A pénzügy mint vagyon
aktuális egyenleg
A pénzügy mint pénzügyi struktúra
A finanszírozás, mint befektetés
erőforrások
S
N
W
Erős
Semleges
Gyenge

Stratégiai SWOT-elemzési mátrix

Kedvező
Stratégiai mátrix
SWOT analízis
LEHETŐSÉGEK – Lehetőségek
Kulcsfontosságú sikertényezők
(KFU)
Kedvezőtlen
FOKOZAT
ERŐSSÉGEK – Erők
Versenyelőnyök
(Kulcskompetenciák)
Stratégiai
alternatívák
VESZÉLYEK – Fenyegetések
(Külső környezet fenyegetései)
GYENGESÉGEK – Gyengeségek
(A cég hátrányai)

ERŐSSÉGEK – versenyelőnyök
A cég megbízhatósága
Alacsony szolgáltatások költsége
Magas professzionális irányítási rendszer
Ügyfelek megnyerésében és megtartásában szerzett tapasztalat
Konkrét termékekre és szolgáltatásokra való összpontosítás
Személyre szabott ügyfélszolgálat
Hozzáférés a pénzügyi forrásokhoz (lehetőleg "hosszú")
Fejlett információs technológia
Profi személyzet
Dinamikus válasz a piaci változásokra
Magas színvonalú szolgáltatás
Hatékony kommunikáció a helyi hatóságokkal
Márkaismertség
Kényelmes helyszín

GYENGESÉGEK – gyengeségek
Nincs professzionális rendszere
menedzsment
Nem a vásárlói igények vezérlik
Nem követi a versenytársakat
Nem érti, milyen ügyfeleket céloz meg számára
Nem újítja meg az üzletet
Nem végez marketingkutatást
Nem emeli ki és nem javítja az üzleti folyamatokat
Nem tesz elegendő fejlesztési erőfeszítést
márka
Nem használ új technológiákat
Nem képezi ki a személyzetet
Nem azonosítja és nem jelzi előre a kockázatokat stb.

LEHETŐSÉGEK - kulcsfontosságú sikertényezők (KFU) kedvező körülmények, felhasználás
ami előnyt fog teremteni
A befektetési környezet javítása
ország
A versenytársak helyzetének romlása
Az infláció csökkentése
A rubel erősítése ellen
dollár
Fejletlen fajok
szolgáltatás
Egyes típusok iránti kereslet meredek növekedése
termékek és szolgáltatások
A lakosság jövedelmi szintjének növekedése stb.

KEZELÉS – Fenyegetés
(olyan tényezők, amelyek súlyosbodhatnak
pozíció)
Tőkehiány
Korlátozott erőforrásbázis
Az új piacra lépése
versenytársak
Beállítások megváltoztatása
ügyfelek
Adóemelések stb.

SWOT analízis

Hogy megtestesüljön
stratégiai mátrix
SWOT elemzés opcionális
építs még két mátrixot:
Lehetőség mátrix
Fenyegetés mátrix

Lehetőség mátrix
Befolyás
Erős
Az átlagos
Gyenge
Valószínűség
Magas
1
2
3
Átlagos
4
5
6
Alacsony
7
8
9

Fenyegetés mátrix
Impact Collapse
Nehéz
állapot
Középső
gravitáció
Tüdő
Valószínűség
Magas
1
2
3
4
Átlagos
5
6
7
8
Alacsony
9
10
11
12

A SWOT elemzés során különféle módszereket alkalmaznak:

Helyzetelemzés segítségével,
asztali és terepkutatás
alapján elemző térképek kidolgozása
szakértői értékelések („brainstorming” ill
szabad asszociációs módszer, Delphi módszer,
szinektika stb.)
Az erősségek és gyengeségek értékelése versus
fő versenytársak.
Pozicionálás fókuszcsoportok, kérdőívek stb. lebonyolításával.

Stratégiai célok és stratégiai alternatívák megfogalmazása

Stratégiai alternatívák és célok
után határozzák meg a cégeket
megfogalmazva a Küldetés, Jövőkép és
SWOT analízis.
A célok megmutatják, mire törekszik a vállalat
és mit szeretne elérni.
A vállalat céljait körültekintően kell teljesíteni
elemzés és hosszú távú,
középtávú és rövid távú és általában
rendelésként kerülnek bemutatásra
célfa.

SMART – Az elvi céloknak több előfeltételnek is meg kell felelniük

Nekik kellene:
különleges
mérhető
megegyezett (megegyező vagy megegyező):
- a cég jövőképével és küldetésével,
- egymás között,
- azokkal, akiknek teljesíteniük kell;
elérhető (reális)
időben meghatározott (Time bound)

alternatívák
Üzleti képernyő G.N. Konstantinova
Ennek vonzereje
stratégia
Magas
Ennek az alternatívának a versenyhelyzete
Erős
Átlagos
Gyenge
"Csillag"
"Vadmacska"
"Készpénz
tehén"
"Kutya"
Átlagos
Alacsony
A „Zvezda” a legvonzóbb és legversenyképesebb stratégia;
"Vadmacska" - a stratégia vonzó, de már nem versenyképes;
"Cash cow" - a stratégia már nem vonzó, de továbbra is versenyképes;
A „kutya” egy olyan stratégia, amelyet a lehető legkorábban el kell hagyni, mivel az
már nem vonzó és versenyképes.

5. szakasz. Stratégiai elemzés
alternatívák
Ábel háromdimenziós séma
Ki???
Piaci szegmensek
Mit???
Műszaki adatok
igények
Hogyan???
Technológiák

6. számú szakasz. Szervezeti stratégia kiválasztása
Bizottsági módszer
A jutalék módszere nyílt megbeszélésből áll
konszenzus kialakítása érdekében
csapatok, csoportok, kollektívák. Kollektív vélemény
nyílt vagy titkos eredményeként határozták meg
szavazás.
Pozitív mellékhatás - növekedés
a csapat tájékozottsága a szervezet állapotáról
(intézmények).
Mellékhatások - megnyilvánulás
konformitás, vita gyakran csak vezető szakértők.

A választott stratégiai opció megvalósítása lehet
különféle eszközökkel hajtják végre, beleértve
hagyományos:
fejlesztési program,
éves tevékenységi terv,
taktikai feladatrendszer,
menedzsment végrehajtása
eljárások és szabályok,
szabályzatok kidolgozása és végrehajtása,
munkaköri leírások,
a munkavégzés hálózati ütemezése,
módszertani ajánlások stb.

7. szakasz. A stratégia megvalósítása
Főbb érdekelt felek térképmátrixa
A befolyás mértéke a
projekt (támogatás
ennek a személynek, csoportnak)
Létfontosságú
szükséges
Kétségtelenül
kívánatos
Kívánatos
Hozzáállás a projekthez
lelkes
Semleges
Ellenfél
Pénzügyi
rendező
Könyvelő
Szülői
Bizottság
Választható
A különböző kulcsfontosságú érdekelt felek eltérően értelmezhetik a projekt céljait. Kellene
megállapodni a célok megértésében a projekt megvalósítása előtt, "közben" és "után".

stratégia


1. lépés - A meghatározó vezető paraméterek elkülönítése
az intézmény állapota. Minden paraméternél válassza ki
ellenőrzött jelző.
Alternatív megoldásként a „Nyilvános jelentés
oktatási intézmény "mennyiségi paraméterekkel.
Például: - "Tanulók száma".
2. lépés. – A tényleges rögzítés mindegyiknél megvalósult
az eredmény ellenőrzött mutatója. Ezt a mutatót veszik
az eredeti szinthez.
"Diákok száma" - 450 fő.

8. szakasz. A megvalósítás eredményeinek értékelése
stratégia
Eredmény számszerűsítő mátrix
stratégiai célok "-" CODE SC "
3. számú lépés - Szakértői vélemény alapján történő megállapítás maximálisan
az egyes mutatók lehetséges kimenetele.
Ezeket az értékeket egy diszkrét skálán értékelik (legfeljebb 10 pontig).
"Diákok száma" - kezdeti szint - 450 fő.
Mennyiség
tanulók
(emberek)
400
420
440
460
480
500
Diszkrét
pontszámokat
1
2
3
4
6
10

8. szakasz. A megvalósítás eredményeinek értékelése
stratégia
Eredmény számszerűsítő mátrix
stratégiai célok "-" CODE SC "
4. lépés – A lehetséges maximális (elfogadható) meghatározása
romlásjelző minden paraméterhez.
Például - "Diákok száma" - legalább 400.
Lépésszám 5. - Az egyes paraméterek súlyának meghatározása pontokban.
1. „Tanulók száma”
5 pont
2. "Képzett állandó alkalmazottak száma"
4 pont
3. "Rendelkezésre álló számítógépek száma"
1 pont
4. "A sikeresen vizsgázott középiskolások száma"
2 pont
5.stb.

8. szakasz. A megvalósítás eredményeinek értékelése
stratégia
Eredmény számszerűsítő mátrix
stratégiai célok "-" CODE SC "
Lépésszám 6. - A figyelt mutatók indexének meghatározása
(minden paraméterre) = pontszám (3. lépés) x pontszám (5. lépés).
Például 4 pont (a tanulók számának mutatója -
460 fő) x 5 pont (a "tanulók száma" paraméter súlya) =
20 pont.
Ez az index az összehasonlítás alapja.
minden fő paraméterre tervezett mutatók
oktatási intézmény fejlesztésének stratégiai terve, in
beleértve a korábbiakkal való összehasonlítást is elért eredményeketövé
tevékenységét a korábbi években.

A bevezető rész befejezése helyett:
„Sok kis siker nem az
garancia a nagy győzelemre.
Szükségünk van egy rendszerre!"
V. Schwebel

Az ábra tetején az aggregált fogyasztási görbe látható
a világ hagyományos erőforrásai, amely a ponthoz közeledik,
század 20-30-as éveinek megfelelő határvonalig. Ezáltal
hangsúlyozzák, hogy a mai emberek gyorsan növekvő igényei,
túl sokat vesznek részt a fogyasztói társadalomban
felülmúlja az emberiség képességeit és erőforrásbázisát.
Arra a következtetésre jutottak, hogy „a globális gazdaság határtalan növekedése az
korlátozott erőforrásbázis lehetetlen. Modern közgazdaságtan
vagy gyökeresen újjá kellene építeni (és ez mindenképpen
nagy megrázkódtatásokkal és legalább átmeneti hanyatlással jár), vagy
elérik fejlődésük határait, és a válság és a hanyatlás időszakába lépnek
globális gazdasági kapcsolatok”.
Az ábra a nyugati országok fejlődésének két lehetséges lehetőségét mutatja be
a hagyományos elvek kerete. Ráadásul "szociálliberálisként"
így a stratégiák "neokonzervatív" változatairól kiderül
nem tud túllépni a GDP növekedésének határán. Annál is inkább
a határ nem éri el az előrejelzés szerint sem az új ipari
társadalom”, sem Kína.

A világ országainak tényleges és előrevetített fejlődése a második végén és
harmadik évezred eleje

Oroszországgal kapcsolatban három lehetséges
választási lehetőség:
1) a követés lehetősége a Nyugat stratégiáinak nyomán,
amely Oroszország számára "a történelem végét" jelenti;
2) a "nagy sokkok" egy változata, amely képes
egy új társadalmi forradalom esetén ölt testet
ország;
3) az "alternatív stratégia" egy változata, amely megjelenik
körüli orosz társadalom konszolidációjának esete
innovatív szociális programok alakultak ki
az ország valódi érdekei alapján.

A stratégia ezen (harmadik) változata tudatos országorientációt feltételez
(vezetése, "elitje" és az egész társadalom) egy innovatív típusú fejlesztésre. Csak rajta
E stratégia alapján az ország felfegyverkezve léphet be a várható új tudományos és technológiai forradalomba. Bár az új tudományos és technológiai forradalom körvonalai továbbra is nagyrészt homályosak,
csak ő - a világ összes országának érdekelt és összehangolt fellépésével -
esélyt adhat az emberiségnek, hogy túllépjen a jelenleg meghatározott határokon
hagyományos gazdasági növekedés.
Az előrelátás elmélete alapján N.D. Kondratyev és az integrál módszertana
makro-előrejelzés, a Global Forecast "A civilizáció jövője" az időszakra
2050-ig, orosz és kazah tudósok fejlesztették ki 2007-2009 között,
10 részben megjelent és az ülésen bemutatásra került Kerekasztal a 64.-ben
Az ENSZ Közgyűlésének ülésszaka 2009. október 27-én. Az előrejelzés a klasztert értékeli
globális válságok (civilizációs, energiaökológiai, geopolitikai és
szociodemográfiai) a XXI. század első negyede.

Nemzeti előrelátási projektek
Ország, név Ügyfél (szponzorok), Ideiglenes
a projekt
végrehajtásának éve
horizont
Japán
Egyesült Királyság,
"Partnerség a kedvéért
haladás"
USA,
Minisztérium
oktatás, kultúra,
sport, tudomány és
technológiák, minden ötödik
évek 1971 óta;
utolsó -2005
Tudományos Iroda és
technológiák, 1995
Módszer
A fő
eredmények
30 év
panelek,
Delphi
Jelentések, ellenőrző listák
ajánlásokat a fejlesztéshez
tematikus területek,
tudományos ajánlások
politika
10-20 év
panelek,
Delphi
Intézkedésekre vonatkozó ajánlások
tudományos és műszaki
politikusok
Kritikai
technológiákat
A kritikusok listája
Technológia
Panelek
A kritikusok listája
Technológia
Módszer
kritikai
technológiák,
RK közvélemény-kutatások
A kritikusok listái
Technológia
Tudományos Iroda és
technológiák, 1995
5-10 év
Hollandia,
Minisztérium
közgazdaságtan, 1998
10 év
USA,
Tudományos Iroda és
technológiák, 1998
"Nemzeti
kritikai
technológiák"
"Technikai
radar"
„Új erők jelennek meg
akció"
Svédország,
"Svéd
technikai
Előrelátás"
Franciaország,
"Kritikai
technológiák, 2005
1999 g.,
2004 r.
2000 év
5-10 év
Jelentések útbaigazítás szerint
10-20 év
Panelek
5-10 év
Kritikai
technológiák,
szakértő
csoportok, szavazások
A kulcsok listája
technológiákat

Ország,
Projekt neve
Ügyfél (szponzorok),
végrehajtásának éve
Németország,
"Jövő"
Minisztérium
oktatás és tudomány, valamint
1999 év
Egyesült Királyság,
Tudományos Iroda és
technológiák, több
minisztériumok
1999-2002
"Program
Előrelátás",
2. kör
Tudományos Iroda és
technológiák, több
"Program
minisztériumok, 2002 óta
Előrelátás", 3. kör
Cseh,
Minisztérium
"Javaslatok
oktatás és tudomány,
nemzeti
kutatás
2002 év
Időbeli
horizont
Módszer
A fő
eredmények
20 év
Panelek, szkriptek
10-20 év
Panelek, szemináriumok,
nyílt beszélgetések,
internetes platform
Stratégiai
fejlesztési irányok,
prioritásai számára
kutatás
programokat
Egyesült Királyság,
10-20 év
10 év
Szakértői csoportok,
forgatókönyvek,
szkennelés
technológiákat
Kritikai
technológiákat
programok"
Javaslatok a
támogatás
nemzeti
újító
rendszerek
Javaslatok a
újító
fejlődés
Javaslatok a
nemzeti
kutatás
programokat
Korea
Tudományos Minisztérium és
Technológiák, 2003
25 év
Elemzés
igények,
Delphi, forgatókönyvek,
benchmarking
Jelentések, forgatókönyvek,
javaslatokat a 3. tudományos-műszaki tervhez
Oroszország
Minisztérium
oktatás és tudomány
RF, 2005
10 év
Kritikai
technológiák,
szakértői csoportok,
szakértői közvélemény-kutatások
Tekercs
kiemelten fontos
irányok és
kritikai
technológiákat

KREATIVITÁS
Előrelátó rombusz
BIZONYÍTÉK

Manapság a Foresight módszertant aktívan alkalmazzák
nemzeti, nemzetek feletti, ágazati, regionális és
vállalati szintek. Ugyanakkor a fő előnye
ezt a módszertant a hagyományos megközelítésekhez képest
minden érdeklődő bevonására összpontosít
felek, ami lehetővé teszi, hogy ne csak teljes mértékben vegye figyelembe az összes
a vizsgált problémák fontos szempontjait, hanem az alapot is megtalálni
álláspontok egyeztetése a kölcsönösen elfogadhatónak találásáról
megoldásuk módjai.
A Foresight alkalmazási területei és a vele megoldott feladatok köre
a segítség nagyon sokrétű. Sok tapasztalat gyűlt már össze
projektek megvalósítása országos, ágazati,
regionális és vállalati szinten. Az elmúlt években minden
több projekt valósul meg kettő vagy több együttműködésével
országokban speciális programokat alakítanak ki
nemzetközi szervezetek projektjei az ún
szupranacionális szinten. Ezen szinteken mindegyiken megteheti
példákat találhat sokféle témát lefedő projektekre
- túlnyomórészt tudományos és technológiai területtől az iparág-specifikusig,
oktatási, szociális, környezetvédelmi stb.

■ Szociális programok fejlesztése (öregedés
népesség, egészségügy, oktatás):
Németország, Japán, Ausztria, Hollandia
2008 r.
■ Innovatív stratégiai programok
országfejlesztés:
Japán, Írország, Ausztrália
■ Előrejelzések, forgatókönyvek, technológiai térképek
gazdasági ágazatok fejlesztése:
Egyesült Királyság, Olaszország, Kanada
■ a tudomány és az oktatás integrációjának erősítése:
Az EU
■ Nemzeti (nemzetközi) tudományos és műszaki programok kidolgozása:
Csehország, Kína, EU
■ A kritikus technológiák listájának kialakítása:
USA, Franciaország, Hollandia
■ Az ország pozicionálása a globális tudományos és technológiai térben (benchmarking):
Japán, Egyesült Királyság, Németország
1970 év

Tesztkérdések és feladatok
1. Milyen funkciói vannak az előrejelzésnek az állami szabályozás rendszerében?
társadalmi-gazdasági fejlődés? Mutasd meg konkrét példákkal, hogy ezek hogyan
funkciókat hajtanak végre.
2. Melyek az N.D. előrelátás elméletének főbb rendelkezései? Kondratyev. Hogy milyen mértékben
ezeket a rendelkezéseket figyelembe veszik a modern előrejelzési gyakorlat Oroszországban és az
külföldön?
3. Mi az integrál makro-előrejelzési módszertan lényege? Mi ő
előnyök az általánosan használt módszerekkel szemben (extrapoláció,
előrelátás stb.)?
4. Milyen típusú ciklusokat kell figyelembe venni hosszú és középtávon
társadalmi-gazdasági és innovatív technológiai fejlődés előrejelzése?
5. Melyek a Foresight módszer alkalmazásának jellemzői, előnyei és korlátai
előrejelzés?
6. Rajzoljon diagramot a makro-előrejelzés összesített mutatóiról és egyenlegeiről, ill
megmutatni a köztük lévő kapcsolatot.
7. Mi okozta a XXI. század eleji globális energia-ökológiai, élelmiszer-, pénzügyi és gazdasági válságot? Határozza meg a lehetséges forgatókönyveket ezek leküzdésére
válságok. Mi a szerepe Oroszországnak e forgatókönyvek kidolgozásában és megvalósításában? Lehetséges, hogy
válságot várni?

A stratégiai elemzés elvégezhető magával a szervezettel és más vállalkozásokkal kapcsolatban is. Cselekvéseik haszna és kára szempontjából elemezhetők, képességeik teljességre és ürességre értékelhetők, terveik stratégiai és taktikai szempontból tanulmányozhatók.

E vízió alapján megfelelőbben tudjuk felépíteni stratégiánkat. A stratégiai elemzés tehát nem csupán egy jelenség különálló komponensekre bontása, hanem azok megértése, egy bizonyos oldalról való megértése is.

Tekintsük és elemezzük a stratégiai elemzés főbb megközelítéseit és irányait a gazdasági folyamatok változásai és átalakulásai összefüggésében.

Az egyik népszerű stratégiai elemzési módszer a Boston Consulting Group Growth-Share to Market Matrix, amelynek célja, hogy segítse a diverzifikált többtermékes, többpiaci és multinacionális üzleti menedzsereket a vállalati stratégia diagnosztizálásában azáltal, hogy elemzési keretet biztosít az optimális termékmix kiszámításához. portfólió. Sok más irányítási eszköz nem képes úgy kombinálni az információ mélységét és szélességét, ahogyan azt a növekedés-piaci részesedés mátrix teszi egyetlen tömör dokumentumban. Ez az egyszerűség lehetővé teszi a portfóliómátrix gyors és egyszerű használatát a további mélyreható elemzéshez szükséges területek azonosításához.

Rizs. 1.1

Annak ellenére, hogy a "növekedés - részesedés a piaci forgalomból" mátrix egy olyan koncepcionális eszköz, amely lehetővé teszi a további területek gyors és egyszerű azonosítását. összehasonlító elemzés fő hátránya, hogy a relatív piaci részesedés nem teszi lehetővé a vállalkozás versenyhelyzetének helyes felmérését (vagyis nincs egyértelmű és határozott kapcsolat a piaci részesedés és a vállalkozás bevételi szintje között, vagy összességében nőtt). .

A második stratégiai elemzési módszer, a General Electric Business Screen Matrix (1.4. ábra) egy értékelési és szabályozási stratégiát alkalmazó leíró módszer.

Egy mátrixból áll, amely a szervezet erősségeinek belső elemzését az iparág külső környezetének elemzésével egyesíti, hogy leírja a különböző stratégiai szervezeti egységek versenyhelyzetét, és irányítsa az erőforrások stratégiai szervezeti egységek közötti elosztását.

Az üzleti képernyőmodell nagyobb rugalmasságot kínál, mint a növekedés-piaci részesedés mátrix. Ez két okból következik be: egyrészt az üzleti stabilitás és az iparág vonzerejének definícióiba különböző változók kerülhetnek be, ami lehetővé teszi a részletesebb elemzést, másrészt a kiválasztott változóknak eltérő jelentőséget tulajdoníthatunk, ami alkalmasabbá teszi az üzleti képernyőt minden egyes stratégiai szervezeti egység egyedi helyzete. Hátrányok ez a módszer az üzlet stabilitásának és az iparág vonzerejének meghatározásához kiválasztott figyelembe vett változók kimerülése. Ezenkívül az egyes változókra vonatkozó szignifikancia kiválasztása torzítástól és hibától függ. A befektetett tőke megtérülésének egyedüli viszonyítási alapként történő alkalmazása nem tükrözi teljes mértékben a piacon más gazdasági szereplőkkel versengő vállalkozás teljesítményét.

Széles körben elterjedt az iparágelemzési módszer (az „öt erő” modell), amely strukturált elemzést és áttekintést kínál egy adott iparágról (1.2. ábra).

Rizs. 1.2

A módszer célja az ipar fejlődési potenciáljának azonosítása. A versenyerők elemzése a versenyerők fő forrásainak és e hatások megfelelő erősségének azonosítására szolgál. Az „öt erő” modell alkalmazása nagymértékben javítja a környezeti komponens stratégiaalkotási elemzését és gyakorlati alkalmazását. Az Öt Erő modell fő gyengesége az a feltételezés, hogy az iparágak gazdasági szerkezetét a verseny vezérli. Sőt, ez a keretrendszer csak az egyes szervezeti egységek stratégiáinak elemzésére készül, mivel nem veszi figyelembe a teljes vállalati szintű portfólió szinergiáit és kölcsönös függéseit.

A stratégiai elemzés legnépszerűbb módszere a SWOT-elemzés vagy a TOWS-elemzés, amely a következő szavak rövidítése: „ erősségeit"," Gyengeségek "," lehetőségek "és" fenyegetések ". A SWOT-elemzés egy részletesebb helyzetelemzés analógja, egy szervezeti stratégia, belső képességei (nevezetesen erősségei és gyengeségei) és külső feltételei (tehát képességei és veszélyei) lehetséges összehasonlítására szolgál.

A SWOT elemzés egyik legfontosabb előnye a széleskörű alkalmazhatósága. Alkalmazható különféle személyzeti egységek elemzésében, beleértve az egyéni vezetőket vagy a döntések meghozataláért felelős szakembereket, munkacsoportokat, projekteket, árukat/szolgáltatásokat, a szervezet funkcionális területeit (például számvitel, marketing, termelés és értékesítés) , termelési egységek, vállalatok, konglomerátumok és árupiacok. A SWOT elemzés nem igényel különösebb pénzügyi vagy számítógépes erőforrásokat, gyorsan és nagy hatékonysággal is elvégezhető anélkül, hogy rengeteg adatot kellene gyűjteni. A SWOT-modell határozottan leíró modell, amely nem ad egyértelmű és jól megfogalmazott szakpolitikai ajánlásokkal elemzést. A SWOT elemzés nem ad konkrét válaszokat a döntéshozónak. Ehelyett a módszer az információ rendszerezésének módja, és azonosítja a lehetséges események valószínűségét - pozitív és negatív egyaránt - az üzleti stratégia és a működési tervek kidolgozásának alapjaként. Az elemzés eredményeként általában csak túl általános, egyértelműen megnyilvánuló ajánlások fogalmazódnak meg: a vállalat megvédése a fenyegetésekkel szemben, a vállalat erősségei és képességei összeegyeztetése, vagy a vállalat megóvása a gyengeségektől védekezési módszerekkel és módszerekkel. tulajdon, a cég személyzetének kreatív tevékenységének serkentése, fejlődése innovációs tevékenységek.

Ezért úgy gondoljuk, hogy a stratégiai tervezés elméletében és gyakorlatában a stratégiai elemzés módszereinek nincs egyértelmű osztályozása, és nincs a legoptimálisabb. Ráadásul ennek vagy annak a módszernek a stratégiai elemzéshez vagy stratégiai választáshoz való hozzárendelése legtöbbször nagyon feltételes, mivel maguk a módszerek (modellek) meglehetősen univerzálisak. A stratégiai elemzésben, amint azt fentebb említettük, a fő hangsúly a minőségi, tartalmi szempontokon van.

Ez egy olyan eszköz, amellyel az adatbázist a környezet elemzéséből a szervezet stratégiai tervévé alakíthatjuk. A stratégiai elemzési eszközök közé tartoznak a formális modellek, a kvantitatív módszerek és a szervezet-specifikus elemzések.

A stratégiai elemzés két fő szakaszra osztható:

1.a cég által felvázolt benchmarkok és a környezet által kínált valós lehetőségek összehasonlítása, a köztük lévő különbség elemzése;

2.elemzés lehetséges opciók a cég jövője, stratégiai alternatívák meghatározása.

A stratégiai alternatívák azonosításakor a cég a stratégia kidolgozásának végső szakaszába lép – egy konkrét stratégiai lehetőség kiválasztásához és a stratégiai terv elkészítéséhez.

Hiányelemzés

A hiányelemzés egy egyszerű, de hatékony módszer és elemzés. Célja annak megállapítása, hogy van-e szakadék a cég céljai és képességei között, és ha igen, akkor annak meghatározása, hogy miként lehet azt „bepótolni”.

Hiányelemző algoritmus:

A cég fő érdekének meghatározása a stratégiai tervezésben (például az eladások számának növelésében);

A vállalat valós képességeinek megismerése a környezet jelenlegi állapota és a várható jövőbeni állapot tekintetében (3, 5 év múlva);

A stratégiai terv konkrét mutatóinak meghatározása, amelyek megfelelnek a cég fő érdekének;

A stratégiai terv mutatói és a vállalat valós helyzete által diktált lehetőségek közötti különbség megállapítása;

Fejlesztése speciális programokés a hiánypótláshoz szükséges lépések.

A hiányelemzés alkalmazásának másik módja a legmagasabb elvárások és a legalacsonyabb előrejelzések közötti különbség mérése. Például, ha a felső vezetés 20%-os valós ROI-t vár, de az elemzés szerint 15% lenne a legreálisabb, akkor megbeszélésre és cselekvésre van szükség az 5%-os hiány pótlására.

A kitöltés többféleképpen is elvégezhető, pl.

A termelékenység növelésével és a kívánt 20% elérésével;

Az ambiciózusabb tervek feladásával a 15% javára;

Az alábbi stratégiai elemzési módszereket általában a stratégiai alternatívák, a stratégiai terv lehetséges opcióinak azonosítására használják.

Költségelemzés és tapasztalati görbe

Az egyik klasszikus stratégiai modellt 1926-ban fejlesztették ki. A stratégia meghatározását a költségelőny eléréséhez köti.

A költségek csökkentése a termelés növelése mellett a következő tényezők kombinációjának köszönhető:

1. a termelés bővítéséből adódó technológiai előnyök;

2. a tapasztalatokból való tanulás a termelésszervezés leghatékonyabb módjában;

3. a méretgazdaságosság hatása.

A tapasztalati görbe szerint a cég stratégiájának fő iránya a legnagyobb piaci részesedés megszerzése kell, hogy legyen, hiszen a legnagyobb versenytársnak van lehetősége a legalacsonyabb fajlagos költségek és ezáltal a legnagyobb profit elérésére.

A tapasztalati görbe alkalmazása az anyagtermelés ágaiban lehetséges.

V modern körülmények között a költségvezetés elérése nem feltétlenül jár együtt a termelés növekedésével. A jelenlegi csúcstechnológiás berendezéseket nem csak nagyüzemi, hanem kisméretű gyártásra is tervezték. Ma már egy kis cég is használhat olyan számítógépeket, moduláris berendezéseket, amelyek nagy teljesítményt és alkalmazkodóképességet biztosítanak különféle speciális feladatok megoldására. A modell fő hátránya, hogy a szervezet belső problémái közül csak egyet vesz figyelembe, és nem figyel a külső környezetre (elsősorban az ügyfelek igényeire).

Piacdinamikai elemzés, életciklus-modell

Egy adott termék piacának dinamikájának elemzése egy termék életciklusának jól ismert modelljén alapul, amely egy biológiai lény életciklusának analógiája.

A piacon lévő termék élettartama több fő szakaszra oszlik, amelyek mindegyike megfelel a saját értékesítési szintjének és egyéb marketingjellemzőknek:

• születés és piaci penetráció - kis értékesítés és növekedés-orientált stratégia;
• növekedési szakasz - az értékesítés jelentős növekedése és a gyors növekedési stratégia;
• érettségi szakasz - fenntartható értékesítés és stabilitás-orientált stratégia;
• a piac telítettségének és hanyatlásának szakasza - az értékesítés visszaesésének és csökkentésének stratégiája.

Az életciklus-modell célja az üzleti stratégia helyes meghatározása a piacon lévő termék életének minden szakaszában. Létezik nagyszámúéletciklusok módosulásai az áruk típusától függően. A stratégiát azonban nem szabad túl szorosan az életciklus-modellhez kötni.

A „tapasztalatgörbe” és az „életciklus” modellek a stratégiai elemzés legegyszerűbb módszerei, mivel a stratégia kidolgozását csak a vállalat teljesítményének egyik tényezőjével társítják. Az alábbiakban ismertetett módszerek összetettebb jellegűek, a szervezet belső és külső környezetének különböző összetevőinek összekapcsolásának útját követik.

Termék-piaci modell

A.J. javaslata Steiner 1975-ben. Ez egy mátrix, amely magában foglalja a piacok osztályozását és a termékek osztályozását meglévő, új, de a meglévőkkel kapcsolatos és teljesen új termékekre.

Rizs. 1. Mátrix "piaci termék"

A mátrix a kockázati szinteket és ennek megfelelően a siker valószínűségét mutatja a „piac-termék” különféle kombinációi esetében. A modellt a következőkre használják:

1. a sikeres tevékenység valószínűségének meghatározása egy adott típusú vállalkozás kiválasztásakor;

2. választás a különböző üzletágak között, ideértve a különböző üzletágak befektetési arányának meghatározását, vagyis a társaság értékpapír-portfóliójának kialakítását.

Stratégiaelemző portfóliómodellek

A portfóliómodellek meghatározzák egy vállalkozás jelenlegi és jövőbeni pozícióját a piaci vonzerő és a vállalkozás azon belüli versenyképessége szempontjából. Az eredeti, klasszikus portfóliómodell a BCG (Boston Consulting Group) mátrix.

A mátrix négy fő üzleti pozíciót jelöl:

1. rendkívül versenyképes üzlet a gyorsan növekvő piacokon – ideális sztárpozíció;

2. erősen versenyképes üzlet érett, telített, stagnáló piacokon (nyereséges "pénzes tehenek" vagy "pénzes zsákok") – jó pénzforrás a cég számára;

3. nem jó versenypozícióval, de "kérdőjelek" vannak ígéretes piacokon, amelyek jövője bizonytalan;

A gyenge versenypozíciók kombinációjáról a stagnálás állapotában lévő piacok - "kutyák" - az üzleti világ kitaszítottjai.

A BCG modellt használják:

Összefüggő következtetések megállapítása a szervezet részét képező üzleti egység (üzletág) helyzetéről és stratégiai kilátásairól;

A BCG mátrix segítségével a cég kialakítja portfóliójának összetételét (vagyis meghatározza a különböző iparágakban, különböző üzleti egységekben történő tőkebefektetések kombinációját).

A BCG mátrix keretein belül stratégiai lehetőségeket lehet javasolni:

1. A piaci részesedés növekedése és növekedése – a „kérdőjelből” „csillag” (az agresszív „kérdőjeleket” néha „vadmacskáknak” nevezik).

2. A piaci részesedés megtartása a készpénzes tehenek stratégiája, amelyek bevételei fontosak a növekvő vállalkozások és a pénzügyi innováció szempontjából.

3. "Betakarítás", vagyis a profitból a lehető legnagyobb mértékben rövid távú részesedés megszerzése akár a piaci részesedés csökkentésének rovására is - stratégia a jövőtől megfosztott gyenge "tehenek", szerencsétlen "kérdőjelek" ill. "kutyák".

4. Vállalkozás felszámolása vagy felhagyása, és az ebből származó pénzeszközök más iparágakban történő felhasználása – stratégia olyan „kutyák” és „kérdőjelek” számára, amelyek nem rendelkeznek több lehetőség fektesse be pozíciója javítása érdekében.

A BCG modellnek a következő előnyei és hátrányai vannak:

Előnyök:

A modell a szervezetet alkotó üzleti egységek kapcsolatának, valamint azok hosszú távú céljainak vizsgálatára szolgál;

A modell alapul szolgálhat egy üzleti egység (üzletág) fejlődésének különböző szakaszainak elemzéséhez;

Egyszerű, könnyen érthető megközelítést biztosít a szervezet üzleti portfóliójának (értékpapír-portfólió) szervezéséhez.

Hátrányok:

Nem mindig méri fel megfelelően az üzleti lehetőségeket. A „kutyaként” azonosított egység számára javasolhatja a piac elhagyását, míg a külső és belső változások megváltoztathatják az üzlet helyzetét. Olyan kicsi Farm a 70-es években a növényi termékek szállítása „kutyának” minősíthető, de a 90-es évekre az ökológiai helyzet romlása és a „tiszta” termékekhez való különleges hozzáállás új távlatokat teremtett ennek az üzletnek;

Túlságosan a cash flow-kra összpontosít, miközben a befektetési teljesítmény ugyanilyen fontos mérőszám egy szervezet számára. A szupernövekedésre összpontosít, és figyelmen kívül hagyja az üzleti helyreállítási lehetőségeket, a felhasználást legjobb gyakorlatok menedzsment.

A portfóliómodell kifinomultabb változata a General Electric számára fejlesztő cég McKinsey többváltozós mátrixa.

Multidiszciplináris portfóliómodell értékelése:

Előnye az egyszerű portfóliómodellel szemben, hogy a legtöbb lényeges tényezőt veszi figyelembe a cég belső és külső környezetéből;

Ennek a modellnek az alkalmazásában vannak korlátok, amelyek magukban foglalják az adott piacon való magatartásra vonatkozó konkrét ajánlások hiányát, valamint a cég helyzetének szubjektív, torz értékelésének lehetőségét.

Forrás - I.A. PODELINSKAYA, M.V. BYANKIN STRATÉGIAI TERVEZÉS Oktatóanyag... - Ulan-Ude: VSGTU Kiadó, 2005. - 55 p.