Just In Time (JIT) egy termelésirányítási koncepció, amelynek célja a készlet mennyiségének csökkentése. Ennek a koncepciónak megfelelően a szükséges alkatrészeket és anyagokat a megfelelő mennyiségben szállítjuk Jó helyenés a megfelelő időben.

A Just in Time használata a hulladék csökkentésével javítja a termelés hatékonyságát. A hulladék minden olyan tevékenységre vonatkozik, amely hozzáadott értéket ad, de nem ad hozzáadott értéket a termékhez – szükségtelen anyagmozgások, többletkészlet stb.

A JIT-t elsősorban rendszeresen ismétlődő folyamatokra alkalmazzák. Ezek olyan gyártási eljárások, amelyek során a termékeket vagy alkatrészeket tömegesen (nagyüzemben, tömegesen) gyártják. A JIT hatékony alkalmazása a folyamatfolyamatok és az anyagáramlások szinkronizálásával lehetséges a termelésben.

A Just In Time alapelemeit az 1950-es években fejlesztették ki a Toyota gyáraiban, és Toyota Production System néven vált ismertté. A 70-es évek elején a Just In Time termelésirányítási rendszerként formálódott, és számos japán gyárban elterjedt, a 80-as években pedig az amerikai és európai iparban is megjelent.

Gólok

Minden piaci versenyre törekvő szervezet számára fontos előny, hogy a lehető legrövidebb időn belül, alacsonyabb áron juttassa el a fogyasztóhoz a szükséges és jó minőségű árut. A Just In Time lehetővé teszi ennek elérését számos cél kitűzésével és elérésével:

Nulla hiba- Ez a cél a gyártási hibák számának csökkentését célozza. A gyártás során egyetlen, akár kisebb meghibásodás sem fordulhat elő.

Nulla munkadarab beállítási idő- a telepítési idő minimális legyen. A telepítési idő csökkentése rövidebb gyártási ciklust és a termelési készletek csökkenését eredményezi.

Nulla készlet- a készleteknek nullára kell csökkenniük, beleértve a feldolgozás, telepítés és összeszerelés folyamatában lévőket is.

Nincs szükségtelen művelet- a JIT rendszerben ez azt jelenti, hogy minden olyan tevékenységet, amely nem növeli a termék értékét, ki kell zárni a gyártási folyamatból.

Nulla várakozási idő– a várakozási időnek nullára kell lennie. Ilyenkor nő a gyártástervezés pontossága és a munka következetessége.

A Just-in-Time kulcselemei

A Just-In-Time termelésirányítási rendszer középpontjában számos kulcselem áll.

1. Stabil gyártási program. A Just in Time rendszer működéséhez az összes gyártási és összeszerelési művelet egységes terhelését kell létrehozni. Változás a programban csak a kereslet változása miatt következhet be.
2. A telepítési műveletek idejének csökkentése. A cél az "egyérintéses" megmunkálási alkatrészek elérése. Ez a tervezés optimalizálásával, a gyártási műveletek vagy a munkadarabok alakjának megváltoztatásával érhető el.
3. A tételek méretének csökkentése (gyártásban és beszerzésben egyaránt). Ahhoz, hogy a Just-in-Time ezen eleme működjön, szorosabb együttműködésre van szükség a beszállítókkal. Gyakoribb szállításokra lesz szükség, ezért a szállítóknak biztosítaniuk kell a megbízható és pontos szállítást.
4. Csökkentett várakozási idő (gyártás és szállítás során). A várakozási idő csökkentése eszközök elhelyezésével érhető el közelebbi barátja egymáshoz, kötegelt feldolgozási technológiák alkalmazása, a feldolgozási sor hosszának csökkentése, a szekvenciális folyamatok közötti koordináció és konzisztencia növelése. Csökkentett szállítási várakozási idők érhetők el a beszállítók közelebbi közelségével.
5. Megelőző karbantartás elvégzése. A berendezések megelőző karbantartását állásidőben vagy munkaszüneti időben kell elvégezni.
6. Az "univerzális" használata munkaerő. A „just-in-time” rendszer magában foglalja a dolgozók vezetői képzését különféle típusok berendezések és technológia. Ez lehetővé teszi a dolgozók számára, hogy a karbantartási és minőség-ellenőrzési műveleteket a munkahelyükről végezzék. A JIT kompetens gyártási csoportok létrehozását igényli, akik teljes mértékben felelősek munkájuk eredményéért.
7. A Zero Defects program alkalmazása. A Just in Time rendszer működéséhez minden olyan tevékenységet meg kell szüntetni, amely hibákhoz vagy hibákhoz vezet, mert. ez a rendszer nem ad tartalékot ezek megszüntetésére. A program megvalósítása lehetővé teszi a dolgozók személyes felelősségének elérését az elvégzett munka minőségéért. Ezenkívül a JIT-rendszerben minden munkavállalónak jogában áll leállítani a termelést, ha a munka minőségének megsértése lehetséges.
8. Kis tételek használata költözéskor. Ennek az elemnek a megvalósításához a JIT rendszer jelzőrendszer (például kanban kártyák) használatát írja elő. Ez biztosítja az alkatrészek kis mennyiségben történő szállítását a munkaállomások (gyártó berendezések) között. Ideális esetben időegységenként egy részt kell átvinni.

A Just In Time előnyei és hátrányai

A Just In Time egy sokaknál sikeresen alkalmazott rendszer termelő vállalkozások. Mint minden termelési rendszernek, a JIT-nek is vannak bizonyos előnyei és hátrányai. A Just in time rendszer fő előnyei a következők:

1. A készletkezeléshez szükséges készpénz csökkentése. A kisebb mennyiségű készlet csökkenti a készletekbe „befagyott” pénzügyi források mennyiségét.
2. A korábban tartalékként elkülönített területek egyéb igényekre történő hasznosításának lehetősége. A Just-in-Time rendszer csökkenti a nyersanyagkészletet, a termelési készleteket és a készleteket elkészült termékek. Ennek eredményeként jelentős területek szabadulhatnak fel, amelyek más célra is felhasználhatók.
3. Az eladatlan áruk mennyiségének csökkentése a kereslet csökkenésével. A Just-In-Time rendszer célja, hogy annyi terméket állítsunk elő, amennyire a vásárlónak szüksége van. Ezért, ha a termékek iránti kereslet meredeken csökken, akkor a JIT rendszerben az eladatlan áruk mennyisége minimális lesz.
4. A gyártási tételek mennyiségének csökkentése. Ez lehetővé teszi, hogy gyorsan reagáljon a változó piaci igényekre. A JIT rendszerben a kis tételek miatt a vevői igények alapján gyorsabban be lehet vezetni a változtatásokat.
5. A hibák számának csökkentése, ami a selejt mennyiségének és a javítás költségeinek csökkenéséhez vezet. Ahhoz, hogy a rendszer hatékonyan működjön, a gyártás során észlelt hibák számának nullára kell csökkennie. Ennek érdekében sok erőfeszítést tesznek a munka minőségének javítására.

A Just in Time rendszer legsúlyosabb és legnyilvánvalóbb hiányosságai a következők:

1. Csökkent képesség a házasság kijavítására, amely létrejött és elmaradt a következő művelettől. Mivel A JIT nem rendelkezik anyagi és ideiglenes készletekről és tartalékokról (vagy minimálisra csökkentve), akkor a gyártási folyamat során meglehetősen nehézkessé válik a házasság újrakészítése vagy javítása. A házasság javításához le kell állítani az összes termelést.
2. A termelés erős függése a beszállítók munkájának minőségétől. A beszállítók általában kívül esnek a vállalat ellenőrzésén, így az ellátási lánc minden problémája a termelés leállását okozhatja.
3. Kevés lehetőség a hirtelen megnövekedett kereslet kielégítésére. Mivel Mivel a JIT rendszer nem tartalmazza a késztermékek készleteit, a megnövekedett kereslet kielégítése többletidőt igényel.

A Just In Time rendszer bevezetése

A JIT rendszer megvalósítása nagy és hosszú távú erőfeszítést igényel a szervezettől. A megvalósítás kulcsfontosságú sikertényezői:

• Támogatás a szervezet vezetési szintjének vezetői részéről;
• Az erőforrások megfelelő elosztása;
• Hosszú távú, bizalmi kapcsolatok kialakítása beszállítókkal;
• A változás vállalati kultúra szervezetek;
• A folyamatok lefolyásának és a termelésszervezési elveknek a megváltoztatása;
• A rakodás és a berendezések működésének optimalizálása;
• A berendezések karbantartásának optimalizálása a meghibásodások számának csökkentése érdekében;
• Minőségfejlesztési programok végrehajtása;
• Szállítási idők csökkentése és mennyiségük növelése. Gyakori kis tételekben történő szállítás rendszerének megvalósítása;
• Kereső, elemző és veszteségcsökkentési rendszer megvalósítása.

A JIT végrehajtási folyamata hosszú és munkaigényes. A rendszer működéséhez különféle módszerek, eszközök és minőségi technikák alkalmazása szükséges. De ami a legfontosabb, ehhez meg kell változtatni az alkalmazottak gondolkodását és a vállalati kultúrát.

Megtekintve: 6 163

Just-In-Time (JIT) rendszer

A "Just in time" rendszer szó szerinti fordításban: "éppen időben vagy éppen időben" a japán Toyota autógyártó cég fejlesztette ki. Szerzője Taiishi Ohno (aki végül a cég alelnöke lett) és több kollégája. A rendszer magában foglalja a szükséges anyagi erőforrások termelési felhasználásuk helyére történő ellátását a szükséges mennyiségben és időben, a közbenső raktárak megkerülésével. Ez minimálisra csökkenti a nem kívánt készletet.

Ezzel a rendszerrel a feladat a termelési lánc utolsó láncszemére kerül - a késztermékek raktárába, megkerülve a vállalkozás más részlegeit. A késztermékek raktárából a feladat sorra kerül a technológiai ciklus előző szakaszaiban műveleteket végző egységekhez. A gyártó nem rendelkezik teljes munkatervvel és ütemtervvel, és egy adott fogyasztói megrendeléshez kapcsolódik. A terveket a munka közvetlen végrehajtói részletezik, figyelembe véve a kapott megbízás volumenét és végrehajtásának ütemezését. A „Justin idő” rendszer egyetlen beszerzési forrással való együttműködést foglal magában, hosszú távú szerződés alapján. A vásárlások általában kis tételekben történnek. A beszállítóval szembeni fő követelmény a szállított termékek magas minőségének biztosítása, mivel a termékeket elsősorban „kerekekről” szállítják ipari fogyasztásra.

A Just-in-Time rendszer egy olyan vállalati logisztikai koncepció, amelyben a gyártás során a termékmozgások és a beszállítói kiszállítások gondosan időzítettek – így a folyamat minden szakaszában a következő (általában kis) tétel pontosan abban a pillanatban érkezik meg feldolgozásra, amikor a az előző tétel elkészült.

Általánosságban elmondható, hogy a Just-in-Time ellátási lánc elkerüli a túltermelés problémáját, a lehető legalacsonyabb szintre csökkenti készletekés megszünteti az ésszerűtlen tárolási költségeket. Egy ilyen rendszer többek között lehetővé teszi a gyártás megszervezését minimális hibával. Végül, a Just-in-Time szállítással a vállalkozások mindig a termelés minőségének javítására törekednek, és mindig új módszereket keresnek a hatékonyabb munkavégzéshez.

Széles körben elterjedt az a vélemény, hogy a Just-in-Time rendszer egyszerűen megfelelő termelési tervezés, amely minimális szintű befejezetlen termelést és készleteket eredményez. De lényegében a rendszer egy sajátos filozófia, amely a gyártási folyamat minden aspektusát lefedi, a fejlesztéstől a termékértékesítésig és az értékesítés utáni szolgáltatásig. Ennek a filozófiának az a célja, hogy olyan rendszert hozzon létre, amely jól működik minimális készletszinttel, minimális hellyel és minimális papírmunkával. Olyan rendszernek kell lennie, amely nem enged a meghibásodásoknak és jogsértéseknek, és rugalmas (a termékkör és a gyártási mennyiség változását illetően). A végcél a megszerzés kiegyensúlyozott rendszer egyenletes és gyors anyagáramlással a rendszeren keresztül. A rendszerben a minőség „beépül” mind a termékbe, mind a gyártási folyamatba. A rendszert használó cégek olyan minőségi szintet értek el, amely lehetővé teszi számukra, hogy kis gyártási tételekkel és szoros ütemezéssel dolgozzanak. Ezek a rendszerek rendkívül megbízhatóak, a hatékonyság és a zavarok jelentős forrásai megszűnnek, a dolgozók pedig nemcsak a rendszerrel való munkavégzésre, hanem annak folyamatos fejlesztésére is képzésben részesülnek.

Számos vállalat, az elsők között a Toyota, éveket töltött az 1970-es években a „éppen időben” (just in time) vagy a JIT, az „éppen időben” fogalmának kidolgozásával. Ezek a módszerek annyira hatékonynak bizonyultak, hogy ma már valamennyi nagy szervezet alkalmazza ennek a megközelítésnek az elemeit. A munkaszervezés hagyományos megközelítése azt feltételezi, hogy a készletek fontos eleme a teljes rendszerre, biztosítva, hogy a műveletek ne hibáznak. Az MRP a törzsütemezést alkalmazva csökkenti a készletet oly módon, hogy szorosabb összhangot biztosítson az anyagkínálat és a kereslet között, miközben továbbra is fenntart némi biztonsági készletet előre nem látható problémák esetén. Nyilvánvaló, hogy minél magasabb a kereslet és kínálat összhangja, annál kevesebb készletre lesz szükségünk. Ha sikerül teljesen kiküszöbölni a kereslet és kínálat közötti eltérést, akkor egyáltalán nem lesz szükségünk készletekre. Erre épül a „Just in time” című mű.

A „Just in time” mű lényegét illusztráló érdekes példa a gáztűzhely palackos gázon és vezetékes gázon történő működtetése. Az első esetben néha eltérés van a hengerben lévő üzemanyag jelenléte és annak szükségessége között. A fennakadások kiküszöbölése érdekében előzetes vásárlás szükséges gázpalackok, azaz készletet hozzon létre. A második esetben a gázellátás pontosan megfelel a keresletnek, és a fogyasztónak nincs tüzelőanyag-ellátása. Ez a koncepció azon a meggyőződésen alapul, hogy a készletek miatt keletkeznek rossz gazdálkodás, a munka rossz koordinációja és ezért a problémák a készletekben rejtőznek. Ebből az a következtetés következik, hogy meg kell találni azokat az okokat, amelyek a kereslet-kínálat különbségét okozzák, javítják a működési teljesítményt, ami után a készletek eltűnnek. Tágabb értelemben a Just in time a vállalkozást olyan problémák összességének tekinti, amelyek akadályozzák a műveletek hatékony végrehajtását, pl. nagy idő megrendelés teljesítése, rendelési kiszállítás instabilitása, egymással kiegyensúlyozatlan működés, korlátozott kapacitás, berendezések meghibásodása, anyaghibás, munkamegszakítások, megbízhatatlan beszállítók, rossz minőségű háziorvos, túl nagy mennyiség papírmunkaés még sok más. A menedzserek ezeket a problémákat tartalékok felhalmozásával, további kapacitások beszerzésével, tartalék berendezések telepítésével, tűzoltók felvételével és így tovább próbálják megoldani. A valóságban azonban ezek a tevékenységek csak a problémák okait rejtik el. A konstruktív megközelítés a valódi problémák azonosítása és megoldása. A Just in time koncepciója a következő területeken a nézetek megváltozásához vezet:

Részvények éppen időben. A szervezeteknek azonosítaniuk kell és kezelniük kell a készletezéssel kapcsolatos problémákat azáltal, hogy törekednek a minimális (nulla készlet) WIP-re, folyamatban lévő munkára.

Minőség a Pont időben. A házasságnak nem elfogadható szintjét, hanem annak teljes hiányát kell elérni az integrált minőségirányítás alapján.

Szállítók éppen időben. Az ügyfeleknek teljes mértékben beszállítóikra kell támaszkodniuk, ezért hosszú távú partnerséget kell kialakítaniuk kevés megbízható beszállítóval és fuvarozóval.

Bulik mennyisége a Just in time-ban. Meg kell keresni a termelési tételek mennyiségének csökkentését, a rövid termelési ciklusok elérését annak érdekében, hogy a többlettermelés ne halmozódjon fel az állami vállalatok készleteiben.

Átfutási idő a Just in time-ban. Csökkenteni kell az átfutási időket, hogy csökkentsük azokat a bizonytalanságokat, amelyek a hosszú szállítási idő alatt megváltoztathatják a helyzetet.

Megbízhatóság az éppen időben. Minden műveletnek folyamatosan, hiba nélkül kell futnia, pl. nem lehet berendezés meghibásodás, házasság, hiányzás stb.

A Just in time munkatársai. Együttműködési szellemre van szükség mind a munkavállalók, mind a vezetők és a munkavállalók között. mindenki jóléte a munka általános sikerén múlik; minden munkavállalót egyenlően és igazságosan kell kezelni. Bátorítunk minden olyan kreatív kezdeményezést, amelyet bármely alkalmazott kifejez a munka esetleges javításával kapcsolatban.

Az információs támogatásnak a Just in time programban lehetővé kell tennie a gyors információcserét és az MR ellátási, gyártási és összeszerelési, valamint GP ellátási folyamatok szinkronizálását.

Így a Just in time nem csak a készletek minimalizálásának egyik módja, hanem a hulladékok minden típusú erőforrásból való eltávolítására, a koordináció javítására és a hatékonyság növelésére is.

A rendszer végső célja a kiegyensúlyozott rendszer; vagyis olyan, amely zökkenőmentes és gyors anyagáramlást biztosít a rendszeren keresztül. A fő gondolat az, hogy a folyamatot a lehető legrövidebbé tegyük erőforrások felhasználásával optimális módon. E cél elérésének mértéke attól függ, hogy milyen mértékben valósulnak meg további (kiegészítő) célok, mint például:

A gyártási folyamat meghibásodásának és megsértésének megszüntetése.

Tedd rugalmassá a rendszert.

Csökkentse a folyamat és az összes gyártási időszak előkészítési idejét.

Minimalizálja a készleteket.

Az ésszerűtlen költségek kiküszöbölése.

Meghibásodások és zavarok a folyamatban negatív hatás a rendszeren, megzavarva a termékek zavartalan áramlását, ezért azokat meg kell szüntetni. A meghibásodásokat sokféle tényező okozza: rossz minőség, berendezés meghibásodása, ütemtervváltozások, késedelmes szállítások. Mindezeket a tényezőket lehetőség szerint ki kell küszöbölni. Az átfutási idők és a gyártási idők meghosszabbítják a folyamatot anélkül, hogy bármit is növelnének a termék költségéhez. Ezen túlmenően e határidők hossza negatívan befolyásolja a rendszer rugalmasságát. Ezért ezek csökkentése nagyon fontos és a folyamatos fejlesztés egyik célja.

A készletek fel nem használt erőforrások, amelyek helyet foglalnak és növelik az előállítási költségeket. Ezeket minimálisra kell csökkenteni, vagy ha lehetséges, teljesen meg kell szüntetni. Az indokolatlan kiadások improduktív erőforrásokat jelentenek; megszüntetésük erőforrásokat szabadíthat fel és bővítheti a termelést. A Just-in-Time filozófia szerint az ésszerűtlen kiadások közé tartoznak a következők:

túltermelés;

várakozási idő;

szükségtelen szállítás;

készletek tárolása;

házasság és pazarlás;

nem hatékony munkamódszerek;

termékhibák.

Az ilyen indokolatlan kiadások jelenléte fejlesztési lehetőséget jelez, vagy az indokolatlan kiadások listája azonosítja a folyamatos fejlesztés lehetséges céljait.

A just-in-time rendszerek előnyei.

A „Just in Time” rendszerek számos fontos előnnyel rendelkeznek, amelyek felkeltik a hagyományos termelési megközelítést alkalmazó vállalatok figyelmét.

• - a készletek csökkentése a gyártási folyamatban (befejezetlen termelés), a beszerzésekben és a késztermékekben.
• - alacsonyabb követelmények a termőterületek méretére vonatkozóan.
• - a termékek minőségének javítása, a hibák, változtatások csökkentése.
• - a gyártási idő csökkentése.
• - nagyobb rugalmasság a termékválaszték megváltoztatásakor.
• - gördülékenyebb gyártási folyamat nagyon ritka minőségi problémák okozta meghibásodásokkal, rövidebb előkészítési idő a gyártási folyamathoz; sokrétű szakmunkások, akik segíthetik vagy helyettesíthetik egymást.
• - Fokozott termelékenység és eszközhasználat.
• - a dolgozók részvétele a problémák megoldásában.
• - szükség jó kapcsolatokat beszállítókkal.
• - kevesebb nem termelési munkára, például raktározásra, anyagmozgatásra van szükség.

Jelenleg a rendszert a legnagyobb japán, amerikai és európai vállalatok használják különböző iparágakban. A rendszer azon az elven alapul, hogy csak akkor állítsunk elő termékeket, ha azokra a szükségesnél kisebb mennyiségben van szükség. A Just-in-time azon a logisztikai koncepción alapul, hogy „semmit sem fognak előállítani, amíg nincs rá szükség”. A termékek nagy tételben történő gyártásának megtagadása. A termelés ellátása igény szerint kis tételben történik, melynek eredményeként a készletek szintjének csökkenése érhető el.

Ennek a technikának a használata lehetővé teszi a vállalat számára, hogy megszabaduljon a szükségtelen költségektől az improduktív költségek csökkentésével, amelyek különösen a felesleges termékek előállításából, a berendezések és a személyzet leállásából, a túlzott raktározási létesítmények karbantartásából, valamint a termékek jelenlétével kapcsolatos veszteségekből állnak. termékhibák. Ugyanakkor a kereslet végigkíséri a termékeket a termelés teljes mennyiségében. A készleteket a felhasználás idejére kézbesítik gyártási folyamat. A közvetett költségek egy része átkerül a közvetlen kategóriába. A fő hangsúly a termékek minőségén, elérhetőségén és összköltségén van, nem pedig a beszerzési árak szintjén. A "just-in-time" (JIT) kifejezést olyan ipari rendszerekre használják, amelyekben a termékek mozgását a gyártási folyamatban és a beszállítóktól való szállítást gondosan, időben megtervezik – így a folyamat minden szakaszában általában a következők kicsi, a köteg pontosan abban a pillanatban érkezik feldolgozásra, amikor az előző köteg elkészült. Innen ered a just-in-time elnevezés (just in time, just in time). Az eredmény egy olyan rendszer, amelyben nincsenek feldolgozásra váró passzív egységek, és nincsenek tétlen dolgozók vagy berendezések, amelyek a tételek feldolgozására várnának.

A Just-in-time (JIT) jelenség jellemző termelési rendszerek amelyek nagyon kevés "zsírkészlettel" működnek (pl. többletkészlet, többletmunka, többlet termelési terület). A JIT az alkatrészek és anyagok, valamint a szolgáltatások rendszerén keresztül történő mozgás időzítését jelenti. A JIT megközelítést alkalmazó vállalatok általában jelentős előnnyel rendelkeznek a hagyományosabb megközelítést alkalmazó versenytársaikkal szemben. Alacsonyabb gyártási költségekkel, kevesebb hulladékkal, nagyobb rugalmassággal és új vagy továbbfejlesztett termékek gyors piacra vitelével rendelkeznek. Ebben a kiadványban áttekintjük a Just-in-Time (JIT) rendszert, beleértve annak főbb elemeit és tényezőit, amelyek a hatékony működéshez szükségesek.

Megvalósítási problémák.

• - Magas kezdeti beruházás és Just in time megvalósítási költségek.
• - Képtelenség megbirkózni az előre nem látható körülményekkel (üzemzavarok, az ellátásban dolgozók sztrájkja stb.);
• - Függőség a szállított anyagok magas minőségétől · Stabil termelésben való munkavégzés igénye, bár a kereslet gyakran ingadozó.
• - Csökkent rugalmasság a változó vásárlói igények kielégítésében.
• - Nehézségek az átállási idők és a kapcsolódó költségek csökkentésében.
• - Az egyes beszállítók nem tudnak Just in time módban dolgozni.
• - A Just in time kötés problémái a partnerek egyéb információs rendszereihez.
• - A létesítmények általános elrendezésének megváltoztatásának szükségessége.
• - A munkavállalók munkája fokozott stresszes környezetben.
• - A dolgozók közötti együttműködés és bizalom hiánya.
• - Az egyes alkalmazottak képtelenek nagyobb felelősséget vállalni.

A fogyasztói igényekre adott hatékony válasz koncepciója. A Just in Time arra kényszeríti a beszállítókat, hogy megváltoztassák munkamódszereiket, hogy gyorsabb szállítást, jobb minőséget, kisebb tételeket és abszolút megbízhatóságot biztosítsanak. Ezeknek a követelményeknek az a kézenfekvő módja, hogy maguk a szállítók alkalmazzák a Just in time módszereket. Ez biztosítja, hogy az egész LC összehangoltan működjön ugyanazon célok és elvek alapján. A szükséges feltételek az „éppen időben” koncepció megvalósítása. Elérhetőség in gazdasági rendszer megbízható beszállítók. Például az amerikai és európai gyártók ezt a koncepciót 10-15 évvel később tudták megvalósítani, mint a japánok az alacsony ellátási megbízhatóság miatt.

Partnerségi kapcsolatok az ellátási láncban lévő szervezetek között. Rendszerek használata információcserére a szükséges MR-ekről, mint például a kanban a Just in time-hoz és az elektronikus adatcsere az ECR-hez. Magassebesség fizikai szállítás MR, többek között a közbenső raktározás és a rakománykezelésre való várakozás idejének csökkentésével. Pontos információk a termelés jelenlegi állapotáról, pontos előrejelzések a közeljövőre vonatkozóan. Ennek érdekében a termelési folyamatok szervezésekor és irányításakor megbízható távközlési rendszereket, információs és számítógépes támogatást kell alkalmazni. A világon az egyik legszélesebb körben használt logisztikai koncepció/technológia a JIT, éppen időben. Ennek a koncepciónak a megjelenése az 1950-es évek végére vezethető vissza, amikor a japán Toyota Motors cég, majd más japán autóipari vállalatok megkezdték a KANBAN rendszer aktív bevezetését. A JIT koncepció eredeti szlogenje az volt, hogy kizárják a potenciális anyag-, alkatrész- és félkésztermék-készleteket az autók és főbb egységeik összeszerelésének gyártási folyamatából.

Az eredeti feladat így nézett ki: ha gyártási ütemterv van meghatározva, akkor úgy kell megszervezni az anyagáramlás mozgását, hogy minden anyag, alkatrész, félkész termék a megfelelő mennyiségben, a megfelelő helyre (az összeszerelésen) érkezzen. sor) és pontosan a késztermékek gyártására vagy összeszerelésére kijelölt időpontban. A probléma ilyen megfogalmazásával nagy biztosítási tartalékok, befagyasztás készpénz cégek szükségtelenné váltak. Az ELA terminológiai szótára a JIT-t fogalomként és technológiaként határozza meg: „Tágabb értelemben a sikernek a pazarlás fokozatos megszüntetésén alapuló megközelítése (a hulladék minden olyan tevékenységre vonatkozik, amely nem növeli a termék értékét). Szűk értelemben az anyagok megfelelő időben, a megfelelő helyre történő szállítása.

Koncepcionálisan a JIT-megközelítés szolgált alapul olyan logisztikai koncepciók/technológiák későbbi megvalósításához, mint a Lean Production („lapos” vagy „vékony” termelés) és az Értéknövelt logisztika – „Hozzáadott érték logisztika”. Logisztikai szempontból a JIT egy meglehetősen egyszerű bináris készletkezelési logika, amely nem korlátozza a minimális készletszükségletet, amely szerint az MP áramlásokat gondosan szinkronizálják a késztermékek kiadására vonatkozó gyártási ütemterv által meghatározott szükségletekkel. Az ilyen szinkronizálás nem más, mint a logisztika két funkcionális területének összehangolása: az ellátás és a termelés támogatása. A jövőben a JIT ideológiáját sikeresen népszerűsítették a termékek forgalmazásában, jelenleg pedig a különböző szintű és célú makrologikai rendszerekben.

A just-in-time technológiák fő előnyei, amelyek magyarázatot adnak a logisztikai gyakorlatban való széleskörű használatukra, a következők:

Alacsony készlet.

Gyártási terület csökkentése.

A termékek minőségének javítása, a házasság és az átdolgozás csökkentése.

Gyártási idő csökkentése.

Növelje a rugalmasságot a termékskála megváltoztatásakor.

Sima gyártási folyamat minőségi problémák által okozott ritka meghibásodásokkal; több rövid idő a gyártási folyamat előkészítése; sokrétű szakmunkások, akik segíthetik vagy helyettesíthetik egymást.

Nagy teljesítmény és berendezés hatékonysága.

A dolgozók részvétele a termelési problémák megoldásában.

Jó kapcsolat a beszállítókkal.

Kevesebb nem gyártási munka, például raktározás és anyagmozgatás.

A JIT egy modern koncepció/technológia a kábítószerek egészének felépítésére vagy logisztikai folyamatok megszervezésére az üzleti élet külön funkcionális területén: gyártásban, szállításban és elosztásban, amely az MP, NP, GP szállítási folyamatainak szinkronizálásán alapul. szükséges mennyiségek, mire a gyógyszer elemei/linkjei benne vannak, szükség van rájuk a garantált készletekkel kapcsolatos költségek minimalizálása érdekében. A JIT koncepciója szorosan kapcsolódik a funkcionális logisztikai ciklusokhoz és azok összetevőihez. Ideális esetben az MP-t, MP-t vagy HP-t egy adott pontra kell szállítani ellátási lánc(csatorna) pontosan abban a pillanatban, amikor szükség van rájuk (nem korábban és nem később), ami megszünteti a felesleges készleteket a vállalat üzleti tevékenységének funkcionális területein. Sok modern, JIT-szemléletű gyógyszer a logisztikai ciklusok rövid összetevőire fókuszál, ami megköveteli a gyógyszerektől a kereslet változásaira való gyors reagálást, és ennek megfelelően rugalmas gyártási programot.

A JIT logisztikai koncepcióját a következő főbb jellemzők jellemzik:

MR, NP, GP minimális (nulla) garancia/biztosítási tartaléka;

rövid gyártási (logisztikai) ciklusok;

kis mennyiségű háziorvosi gyártás és készletek (kellékek) feltöltése;

kapcsolatok (MR vásárlás) kevés megbízható beszállítóval és fuvarozóval;

hatékony információs támogatás.

1. Általános elvek egy just-in-time rendszer kiépítése.

2. "Push" és "pull" termelésirányítási rendszerek.

3. Az "éppen időben" rendszer hatékonysági tényezői.

4. Tájékoztatási rendszer"kanban".

5. Fogalmak összehasonlításaMRP IIés a just-in-time menedzsment rendszerek.

1. Általános elvek egy "éppen időben" rendszer felépítéséhez

A készletgazdálkodás elmélete nem tekinthető csak szűk értelemben, olyan módszerek összességének, amelyek lehetővé teszik a raktárak készletszintjének optimalizálását. Tág értelmezésben ezek a gyártási folyamat operatív irányításának módszerei a gyáron belüli raktárak készletgazdálkodásán keresztül. A pull eljárás a világ egyik vezető just-in-time termelésirányítási koncepciójának alapja. JIT (Éppenban benIdő) . Ennek a megközelítésnek külön elemeit használta G. Ford a 20. század eleji modernizáció során. szállítószalagjaik. Aztán az 1930-as évek elején használták őket. a japán iparban. Ez a megközelítés az 1970-es években vált teljes mértékben használatba. a japán Toyota autóipari konszern termelésirányítási rendszerének fejlesztésében és megvalósításában.

RendszerJITAz a rendszer, amely a termékek szükséges összetevőit a szükséges mennyiségben pontosan akkor állítja elő, amikor szükség van rájuk, és nem előre.

Általában az operációs rendszerekben biztonsági készletek jönnek létre a gyakran előforduló zavarok (például váratlan keresletnövekedés, berendezések meghibásodása, megnövekedett üzemidő, anyag- és alapanyag-ellátási zavarok stb.) ellensúlyozására. Ez biztosítja a folyamat „biztonságát”, ugyanakkor az áramlások folytonossága megzavarodik, a gyártási ciklus időtartama megnő. A JIT rendszer fejlesztői azt állítják, hogy a biztonsági készletek a valós problémák elrejtésére szolgálnak, míg a JIT célja ezeknek a problémáknak a feltárása és megszüntetése. A JIT rendszerben a készletek minimalizálva vannak, és addig nem végeznek munkát, amíg szükség van rá. A termék alkatrészeit addig nem gyártják, amíg a későbbi részleg nem kéri őket. Általában ezt a rendszert, mint minden külső orientált rendszert, a kereslet vezérli. Amikor az aggregált fogyasztó „parancsolja” a vállalkozásnak a termékeinek megvásárlásával, ez az információ az ellenkező irányba terjed, a termelési rendszerben az anyagáramlások mozgása felé, ami a termelési folyamat minden egyes szakaszát, valamint a vásárlási folyamatot mozgatja. Az ilyen irányítási stratégiát "pull"-nak nevezik, szemben az általánosan használt "push"-val, amikor a munka akkor kezdődik az osztályon, amikor az anyagok (nyersdarabok) megérkeznek oda, és ha van szabad termelési kapacitás.

2. "Push" és "pull" termelésirányítási rendszerek

Az anyagáramlás mozgásának megszervezésénél két megközelítés különböztethető meg:

Rendszerek, mozgás anyagáramlás amelyben az anyagi erőforrások „kiszorítása” elvén alapul az előző termelési láncon keresztül a következőhöz az ellátási láncban való előrehaladásuk teljes útján;

Olyan rendszerek, amelyekben az anyagáramlás mozgása az anyagi erőforrások „húzásának” elvén alapul.

Mindkét típusú rendszert széles körben használják különböző vállalkozásokban.

A rendszerek közötti különbség az áramlások kezelésének módjaiban és mindenekelőtt az összekapcsolt átvitelek ellátási tervezésének központosítási fokában van.

"Push" rendszer központi tervezéssel feltételezi, hogy minden részleg konkrét feladatokat kap a tervezési időszakra, és ezek végrehajtásáról beszámol a vállalkozás központi szerveinek. Az ilyen tervezésnél mind a részleget, mind a központi tervezési hatóságokat csak az ütemezés és a mennyiség érdekli tervezett cél. Az ilyen típusú tervezéssel rendelkező különálló alosztályok mintegy elszigetelten léteznek. Amikor változások következnek be, például kereslet vagy kínálat, a terveket gyorsan felül kell vizsgálni, ami drámaian megnöveli a tervezési munka összetettségét. A hazai gyakorlatban ez a fajta tervezés volt az egyetlen; piacgazdaságban a vállalatok és a szabványos termékeket gyártó vállalkozások beszerzésére használják széles körben.

"Pull" rendszer decentralizált tervezéssel csak a középtávú (egy hónaptól három hónapig terjedő) kibővített centralizált tervezést és ennek alapján az erőforrások (forgalmi tartalékok) elosztását feltételezi a termelés minden szakaszára és folyamatára. A központi tervezési hatóság valós időben csak a késztermékek igény szerinti előállításának folyamatát ellenőrzi, ütemtervet alkotva a késztermékek összeszerelésére. A fő összeszerelő sor a szerelési ütemtervnek megfelelően kiválasztja a szükséges félkész termékeket a legközelebbi köztes raktárakból. A raktárból kivont félkész termékeket a műhelyek - félkész termékek beszállítói - pótolják. A folyamat az anyagáramlás mozgásával ellentétes irányban történik. (a technológiai folyamat menete).

A "push" rendszer főként a viszonylag állandó keresletre koncentrál, meglehetősen hosszú időn keresztül. Ezért mindennek a lényege ütemezett számításokállandó termelési ritmusértékeket tud használni.

A "pull" típusú rendszer az átlagos forgalmi lemaradás meghatározásához az egy-három hónapos időszakokat tekinti tervezési időszaknak. Az operatív irányítás ezekben a rendszerekben sokkal rövidebb tervezési horizonton (akár több órán keresztül) valósul meg. Ezért ebben a rendszerben a ritmus értékei változóak, és a tartalékok (tartalékok) normatív szintjének alárendelt karakterűek.

A világon az egyik legszélesebb körben használt logisztikai koncepció/technológia a koncepció Épp időben - JIT (Pont idoben ) . Ennek a koncepciónak a megjelenése az 1950-es évek végére vezethető vissza, amikor a japán Toyota Motors cég, majd más japán autóipari cégek megkezdték a rendszer aktív bevezetését. KANBAN.

Kezdeti szlogen koncepció JIT a potenciális anyag-, alkatrész- és félkésztermék-készletek kizárása volt az autók és főbb egységeik összeszerelésének gyártási folyamatából. Az eredeti feladat így nézett ki: ha adott a gyártási ütemezés, akkor úgy kell megszervezni az anyagáramlások mozgását, hogy minden anyag, alkatrész, félkész termék a megfelelő mennyiségben, a megfelelő helyre (az összeszerelésen) érkezzen. sor) és pontosan a késztermékek gyártására vagy összeszerelésére kijelölt időpontban. A probléma ilyen megfogalmazásával szükségtelennek bizonyult a nagy biztosítási tartalék, a cég pénzeszközeinek befagyasztása.

Fogalmilag JIT- a megközelítés szolgált alapul olyan logisztikai koncepciók/technológiák későbbi bevezetéséhez, mint pl Lean termelés, ("Sík" vagy "vékony" gyártás) és Értéknövelt logisztika - "Hozzáadott érték logisztika".

Ki kell emelni és jellemezni kell a módszer alapgondolatát, amely három premisszon alapul (helyességüket empirikusan többször is megerősítették).

Először is feltételezzük, hogy a késztermékek fogyasztóinak igényei nem az előre felhalmozott készleteiknek, hanem a szinte „kerekekről” érkező nyersanyagok és anyagok feldolgozására kész termelési kapacitásoknak felelnek meg. Ennek eredményeként a befagyasztott kapacitásnak minősülő készlet mennyisége minimálisra csökken.

Másodszor, minimális készletek mellett folyamatos racionalizálásra van szükség a termelés szervezésében és irányításában, mert a nagy mennyiségű készlet kiegyenlítődik, bizonyos értelemben elfedi az ezen a területen előforduló hibákat, hiányosságokat, a termelési szűk keresztmetszeteket, a nem szinkronizált műveleteket, a kihasználatlan termelést. kapacitások, a beszállítók és közvetítők megbízhatatlan munkája.

Harmadszor, a termelési folyamat hatékonyságának felméréséhez a költségek szintjén és az alapok termelékenységén túl figyelembe kell venni a pályázat megvalósításának időszakát, a teljes termelési ciklus ún. A rövid pályázati határidők megkönnyítik a vállalkozás irányítását és hozzájárulnak a versenyképesség növekedéséhez a külső körülmények változásaira való gyors és rugalmas reagálás lehetőségének köszönhetően.

Ellentétben a hagyományos irányítási módszerekkel, amelyek szerint a termeléstervezés központi láncszeme termelési feladatokat ad ki minden osztálynak és ipari részlegnek, a „ Pont idoben» a központi tervezés csak az ellátási lánc utolsó láncszemére, azaz a készáru raktárra vonatkozik. Az összes többi termelő és beszállító egység közvetlenül a következőtől kap megrendeléseket, amelyek közelebb vannak az ellátási lánc láncszemének végéhez. Például egy késztermékraktár adott számú termékre adott megrendelést (ami egyenértékű egy gyártási feladat kiadásával) az összeszerelő műhelynek, az összeszerelő műhely részegységek gyártására ad megrendelést a feldolgozó műhelyeknek és az együttműködést. osztály stb.

Ez azt jelenti, hogy a gyártási rendelés mindig ahhoz az osztályhoz van hozzárendelve, amely az alkatrészt használja (vagy feldolgozza). Így a „forrástól” a „fogyasztóhoz” vezető anyagáramlást megelőzi az ellenkező irányú információáramlás, azaz. Termelés " Pont idoben» információ előzi meg « Pont idoben».

módszer " Pont idoben» annyira hatékonynak bizonyult, hogy ma már minden nagy szervezet valamilyen mértékben alkalmazza ennek a megközelítésnek az elemeit. A munkaszervezés hagyományos megközelítése azt feltételezi, hogy a készletek az egész rendszer fontos elemei, biztosítva, hogy a műveletek ne kudarcot valljanak. Az MRP a törzsütemezést alkalmazva csökkenti a készletet oly módon, hogy szorosabb összhangot biztosítson az anyagkínálat és a kereslet között, miközben továbbra is fenntart némi biztonsági készletet előre nem látható problémák esetén. Nyilvánvaló, hogy minél magasabb a kereslet és kínálat összhangja, annál kevesebb készletre lesz szükségünk. Ha sikerül teljesen kiküszöbölni a kereslet és kínálat közötti eltérést, akkor egyáltalán nem lesz szükségünk készletekre. Ez a munka alapja Pont idoben".

Egy érdekes példa, amely illusztrálja a munka lényegét " Pont idoben", a gáztűzhely palackos gázon és a vezetéken keresztül betáplált gázon történő működtetéséből áll. Az első esetben néha eltérés van a palackban lévő üzemanyag jelenléte és annak szükségessége között. A megszakítások kiküszöbölése érdekében Előzetes gázpalack beszerzése, azaz készlet kialakítása szükséges. A második esetben a gázellátás pontosan megfelel a keresletnek, és a fogyasztónak nincs üzemanyagkészlete.

Ez a koncepció azon a meggyőződésen alapul, hogy a készletek a rossz gazdálkodás, a munka rossz koordinációja miatt keletkeznek, ezért a problémák a készletekben rejtőznek. Ebből az a következtetés következik, hogy meg kell találni azokat az okokat, amelyek a kereslet-kínálat különbségét okozzák, javítják a működési teljesítményt, ami után a készletek eltűnnek. Tágabb értelemben JIT az üzletet olyan problémák halmazának tekinti, amelyek hátráltatják a műveletek hatékony végrehajtását, mint például a hosszú átfutási idők, a rendelések ingadozó szállítása, a kiegyensúlyozatlan működés, a korlátozott kapacitás, a berendezés meghibásodása, a hibás anyagok, a munkamegszakítások, a megbízhatatlan beszállítók, a késztermékek rossz minősége , túl nagy mennyiségű papírmunka és még sok más. A menedzserek ezeket a problémákat tartalékok felhalmozásával, további kapacitások beszerzésével, tartalék berendezések telepítésével, tűzoltók felvételével és így tovább próbálják megoldani. A valóságban azonban ezek a tevékenységek csak a problémák okait rejtik el. A konstruktív megközelítés a valódi problémák azonosítása és megoldása.

Koncepció Épp időben(Pont idoben) a nézetek megváltozásához vezet a következő területeken:

Készletek. A szervezeteknek azonosítaniuk és meg kell oldaniuk a készletezési problémákat az anyagi erőforrások, a folyamatban lévő termelés és a késztermékek minimális (nulla készlet) elérésére törekedve.

Minőség. A házasságnak nem elfogadható szintjét, hanem annak teljes hiányát kell elérni az integrált minőségirányítás alapján.

Szállítók. Az ügyfeleknek teljes mértékben beszállítóikra kell támaszkodniuk, ezért hosszú távú partnerséget kell kialakítaniuk kevés megbízható beszállítóval és fuvarozóval.

Party hangerő. Meg kell keresni a módokat a gyártási tételek mennyiségének csökkentésére, a rövid gyártási ciklusok elérésére, hogy a többlettermelés ne halmozódjon fel a késztermék-készletekben.

Átfutási idő. Csökkenteni kell az átfutási időket, hogy csökkentsük azokat a bizonytalanságokat, amelyek a hosszú szállítási idő alatt megváltoztathatják a helyzetet.

Megbízhatóság. Minden műveletnek folyamatosan, hiba nélkül kell futnia, pl. nem lehet berendezés meghibásodás, házasság, hiányzás stb.

Munkások. Együttműködési szellemre van szükség mind a munkavállalók, mind a vezetők és a munkavállalók között. mindenki jóléte a munka általános sikerén múlik; minden munkavállalót egyenlően és igazságosan kell kezelni. Bátorítunk minden olyan kreatív kezdeményezést, amelyet bármely alkalmazott kifejez a munka esetleges javításával kapcsolatban.

Az információs támogatásnak lehetővé kell tennie a gyors információcserét és az összes folyamat szinkronizálását az anyagi erőforrások ellátására, a gyártásra és összeszerelésre, valamint a késztermékek szállítására.

Ily módon JIT nemcsak a készletek minimalizálásának egyik módja, hanem bármilyen típusú erőforrásból származó hulladék eltávolítására, a koordináció javítására és a hatékonyság növelésére is.

A just-in-time megközelítést (vagy Kanbant) a japán Toyota autógyártó cég fejlesztette ki. Szerzője Taiishi Ohno (aki végül a cég gyártási alelnöke lett) és több kollégája.

A Just-in-time (just-in-time) egy olyan áruellátási rendszer, amely lehetővé teszi a vállalat számára, hogy megszabaduljon a nagy raktári készletektől. A just-in-time szállítási rendszer használatakor külön ütemezés készül, amely jelzi, hogy mikor és mennyi árut szállítanak ki. Ebben az esetben a szállítások gyakran naponta történnek. Nyilvánvaló, hogy egy ilyen rendszer fő előnye a rugalmasság és a tárolási költségek csökkentése. A végcél egy kiegyensúlyozott rendszer, zökkenőmentes és gyors anyagáramlással a rendszeren keresztül. A "éppen időben" munka lényegét illusztráló érdekes példa a gáztűzhely működése palackos gázon és vezetékes gázon. Az első esetben néha eltérés van a hengerben lévő üzemanyag jelenléte és annak szükségessége között. A megszakítások kiküszöböléséhez szükséges a gázpalackok előzetes beszerzése, pl. készletet hozzon létre. A második esetben a gázellátás pontosan megfelel a keresletnek, és a fogyasztónak nincs tüzelőanyag-ellátása.

ábrán Az 1. ábra a termelés hagyományos megszervezésének diagramját mutatja, az 1. 2 - a termelés megszervezésének sémája a "just in time" módszer szerint. A hagyományos tervezési rendszer azon az elven működik, hogy egy előre meghatározott köteg alkatrészt vagy szerelvényt "eltol" a következő műveletekhez, anélkül, hogy figyelembe venné, hogy ezekre valóban szükség van-e ott ekkora mennyiségben. rendelkezésre álló idő. A Just-in-time pontosan az ellenkező elven épül fel.

Termékrendelés

alkotóelemei

anyagokat

1. ábra A termelés hagyományos szervezésének sémája

anyagok rendelése alkatrészek rendelése termékek rendelése

2. ábra Just-in-time szervezeti diagram

A munka ritmusát, a gyártásban lévő alkatrészek és szerelvények mennyiségét és választékát nem a beszerzési lánc (a gyártási lánc első láncszeme), hanem az általános összeszerelő sor (a gyártási lánc utolsó láncszeme) határozza meg. A „bejárat” és a „kijárat” a rendszerben mintegy helyet cserél. Ha a hagyományos sémában a „kimeneten” csak azt kapjuk meg, ami a „bemeneten” szerepelt, akkor a Kanbanban csak az „bekerül” a termelésbe, ami a „kimenetnél” szükséges. Az általános összeszerelő sorokról a technológiai láncban megkapják a „bemeneti” követelményeket.

Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy a termékeket éppen az értékesítéshez időben gyártják: kész autók-- az eladás időpontjára, alkatrészei és szerelvényei -- az összeszerelés időpontjára késztermék, az egyes alkatrészek - az egységek összeszerelésének időpontjára, anyagok - az alkatrészek legyártásának időpontjára.

Ha a vállalaton belül a just-in-time rendszer működik, akkor az anyagkészletek szükségtelenné válnak. Teljesen megszüntethetők, ami a készletek és tárolóhelyek felszámolását vonja maga után. Gazdasági szempontból az anyagkészletek töltik be a költséghordozó, a „befagyott pénz” szerepét. Csökken a készletek fenntartási költsége, és ennek következtében csökken a termelési költségek volumene is. Ennek eredményeként nő a tőkeforgalom.

Itt is van egy bizonyos probléma. Meglehetősen nehéz megszervezni egy ilyen ellátási láncot, amely hibák nélkül működik. Végül is kiderül, hogy a just-in-time szállítások használatakor a vállalat függeni kezd a beszállítójától. Ha az oldalán váratlan problémák merülnének fel, a cég is szenvedni fog. Még az is előfordulhat, hogy ideiglenesen fel kell függesztenie a termékek gyártását vagy értékesítését. Végül, a szállítási költségek emelése azt eredményezheti, hogy a Just-in-time rendszer minden konkrét esetben nem hatékony.

Lehetséges, hogy jövedelmezőbb lenne az árukat raktárban tárolni, mint folyamatosan szállítani. Például az Euro Trade Rus nem használ „just-in-time” rendszert. A társaság elkötelezett nagykereskedelmi fürdőszobai kiegészítők, amelyek viszont Kínában készülnek. De a gyártási rendelés leadásához szükséges, hogy az megfeleljen a minimális mennyiségnek. Vagyis a szappantartók rendeléséhez a rendelési mennyiség legalább 29 köbméter kell legyen, és minden színben legalább 432 darabot kell rendelni. Csak így lesz gazdaságilag indokolt a rendelés gyártása, és gazdaságilag jövedelmező a szállítása, ellenkező esetben a logisztikai költségek veszteségessé teszik ezt az üzletet.

Az Euro Trade Rus cég kiskereskedelmi láncokkal dolgozik, és azok beszállítója. A kiskereskedelmi láncok A készlettartási költségek csökkentése érdekében hetente adnak le rendeléseket, amikor a termék elhagyja a polcot, szigorúan rögzített szállítási dátummal és időponttal. Ennek eredményeként a minimális rendelés pénzben kifejezve 20 000 rubel lehet. Ezenkívül nagyon nagy idő telik el a gyártóhoz történő megrendelés és a tényleges raktárba szállítás között - ez 3,5 hónap, és gyakran előfordul, hogy a szállítási idők akár 4,5 hónapig is késnek. Nyilvánvalóan ebben az esetben mindezen feltételek mellett nem lehet JIT rendszer szerint dolgozni. Ehhez az egészet újra kell építeni szervezeti rendszer. Ezért az Euro Trade Rus számára jövedelmezőbb az árukat raktárban tárolni, mint rendszeresen kis tételekben szállítani.

Tehát a Just-in-time (JIT) ma már nem csak a gyártásban használatos, ahol a technológiát bevezették, hanem a kiskereskedelem. Ugyanakkor még a kisvállalkozások is használhatják ezt a rendszert. Igaz, nem mindig és nem mindenhol. Itt minden nagyon egyéni. Mindig ki kell számolni, hogy kifizetődő-e a cégnek egy ilyen ellátási láncot használni, vagy jobb, ha folytatja a készletezést. Például Oroszországban a just-in-time szállítással sok gond van, hiszen a statisztikák szerint a beszállítóink messze nem annyira kötelezőek.

Talán a Dell sikertörténete a leghíresebb és gyakran emlegetett, amikor az éppen időben történő szállításról van szó.

A Dell egy időben nagyrészt a just-in-time rendszer hozzáértő szervezetének köszönhetően tudott felemelkedni. Útja elején Michael Dell úgy döntött, hogy a közvetlen értékesítésre támaszkodik, ami lehetővé tette számára, hogy jelentősen csökkentse a vállalat költségeit. Amíg más számítógépgyártók raktáraiban több ezer alkatrész gyűlt össze, a Dell olyan rendszert szervezett, amely lehetővé tette, hogy csak a szükséges áru legyen raktáron. A számítógép összeszerelése csak a megrendelése után kezdődött. Ennek eredményeként a Dell a versenytársaknál olcsóbban adta el a számítógépet, és sokkal gyorsabban tudta frissíteni az alkatrészsort. Összehasonlításképpen, a Dell 85 nappal a HP előtt kezdte el a Pentium 4 processzort a számítógépeibe helyezni. Csak hát a cég raktáraiban nem volt ekkora az eladatlan P3-as bőség.

Egy másik példa a jól ismert amerikai motorkerékpár-gyártó cég, a Harley-Davidson, amely az 1970-es években a japán cégek – Honda, Yamaha, Suzuki és Kawasaki – fokozott versenyével szembesült. Ebben az iparágban a korábban stabilan működő cégek többsége csődbe ment. Négy japán cég többel is szállíthatná motorkerékpárjait a világ szinte bárhová jó minőségés a versenytársaknál alacsonyabb áron. 1978-ban a Harley-Davidson bíróság előtt próbálta bizonyítani, hogy a japán cégek dömpingáron árulnak motorkerékpárokat, i.e. költségük alatt. A bírósági tárgyalások során azonban kiderült, hogy a japán cégek működési költségei 30%-kal alacsonyabbak, mint a Harley-Davidsoné. Ennek az állapotnak az egyik fő oka az volt, hogy a JIT üzemmódot használják. Így 1982-ben a Harley-Davidson elkezdett egy „szükség szerinti anyagok” programot fejleszteni és megvalósítani, hasonlóan a JIT-hez. A vállalat kezdetben nehézségekkel küzdött, de 5 év alatt 75%-kal csökkentette az átállási időt, 60%-kal csökkentette a garanciális és hulladékköltségeket, valamint 22 millió dollárral csökkentette a folyamatban lévő termelést. Ugyanebben az időszakban a cég termelékenysége 30%-kal nőtt, és a cég jelenleg jól teljesít a piacon.

Egyes szervezetek, amelyek bevezették a JIT-t, 90%-os készletcsökkenést tapasztaltak; területek, ahol munkát végeznek - legfeljebb 40%; ellátási költségek - akár 15% stb. A JIT előnyei a következők:

Anyagkészletek és folyamatban lévő munkák csökkentése;

Csökkentett készlet átfutási idő;

A gyártási idő csökkentése;

A termelékenység növekedése;

Nagyobb terhelésű berendezések használata;

Hulladékcsökkentés;

Az alkalmazottak felelősségteljesebb hozzáállása a munkához;

Javított kapcsolat a beszállítókkal;

A munka során felmerülő problémák konstruktív megoldásának szokásának kialakulása.

Asztal 1

Távoli szállítótól való áruvásárlás hatásának kiszámítása (P városában)

	Az indikátor neve	Mértékegység mérések	Jelentése
	Az áruk P városból N városba szállításának költsége	Dörzsölje./cu.m.
	Raktári hitel kamata szállítás közben	Dörzsölje./cu.m.
	Továbbítási költségek	Dörzsölje./cu.m.
	Biztosítási költségek	Dörzsölje./cu.m.
	További költségek összesen	Dörzsölje./cu.m.
	1 köbméter költségének különbsége. szállítmány	Dörzsölje./cu.m.
	A vásárlás hatása R. városában	Dörzsölje./cu.m.
	Város, ahol a terméket meg kell vásárolni

fogyasztási cikkek vásárlása forgalmazás vevő

Szállítási költségek:

1. Tarifa -400 RUB/cu.m.

2. Árufizetésre vonzott hitel éves kamata 10%, utazási tartalék 15 nap.

13000 * 0,10 * (15: 365) = 546 RUB / köbméter

3. A szállítmányozás további költségei 200 rubel/cu.m.

4. Rakománybiztosítás járulékos költségei 1,1%

1,1 * 13000: 100 = 143 rubel.

5. Szállítási költség: 400+546+200+143=1289

6. 1000-1289=289

A számítások eredményeként N város beszállítójától ajánlható áruvásárlás, hiszen a költségek alacsonyabbak, mint P városában, 289 rubel / cu.

Keressen helyet egy elosztó raktár számára kereskedelmi hálózat, amely lehetővé teszi a minimalizálást szállítási munkákáruk szállítása a szervizelt üzletekbe.

2. táblázat

Az üzletek koordinátái (anyagáramlás fogyasztói)

üzlet száma	Fuvarforgalom, t/hó

Az áruk raktárból az üzletekbe történő szállításának költségei az egyik fő tényező, amely befolyásolja az elosztó raktár helyének megválasztását. Ezek a költségek minimalizálhatók, ha egy raktárt a rakományáramlás súlypontjának közelében helyeznek el.

A rakományáramlás súlypontjának koordinátáit a következő képletek határozzák meg:

ahol Г i -- az i-edik fogyasztó fuvarforgalma;

X i, Y i -- az i-edik fogyasztó koordinátái.

Az elosztó raktár elhelyezése a rakományáramlás megtalált súlypontjának közelében minimalizálja az áruk raktárból a kiszolgált üzletekbe történő szállításának költségeit.

A rakományáramlás súlypontjának koordinátái (X raktár, Y raktár), azaz azt a pontot, ahol egy elosztó raktár elhelyezhető, a következő képletek határozzák meg:

A 3. ábrán a C (7; 9) pont az elosztó raktár helye.

3. ábra.

Válasz: A rakományáramlás súlypontja a következő koordinátákban lesz: Y - 9 X - 7.