A vállalatirányítás szervezeti felépítése. A gazdálkodás szervezeti felépítésének fejlesztése gazdasági rendszerek segítségével

7. téma Szervezeti irányítási struktúra

    A vezetés szervezeti felépítésének fogalma.

    A vezetés szervezeti felépítését meghatározó tényezők.

    A szervezeti irányítási struktúrák osztályozása.

    Vezetési struktúrák szervezeti tervezése.

    Szervezeti struktúra A menedzsment a szervezet szerves része, és a menedzsment egyik legfontosabb kategóriájába tartozik.

Az első szervezeti struktúrák korszakunk előtt jelentek meg a hadseregben. Megalakulása óta az egyház szervezeti irányítási modellel rendelkezik. A „hierarchia” nagyon menedzseri kifejezés pedig az egyháztól érkezett hozzánk (Például az ortodox egyházi hierarchiában három szint van: püspökség, papság, diakonizmus.).

A vezetés szervezeti felépítése más belső változókkal együtt alapvető szerepet játszik a szervezet külső környezethez való alkalmazkodásában, és ebből következően a túlélési képességében.

Ezért a vezetési struktúrának optimálisnak kell lennie a szervezethez és külső környezetéhez képest, és azokkal együtt kell változnia.

A szervezet vezetési struktúrája olyan legyen, hogy biztosítsa stratégiájának megvalósítását, céljainak elérését és a szervezet feladatainak hatékony megoldását. Az irányítási struktúrának számos meghatározása létezik.

A szerkezet definícióiból adódó fontos szempontok a következők:

szerkezet- egymással összefüggő részlegek vagy irányítási szintek és funkcionális területek összessége;

szerkezetösszhangban kell lenniük a szervezet célkitűzéseivel, és biztosítaniuk kell azok hatékony elérését;

szerkezet- ez a szervezeti rendszer összetevője;

szerkezet a szervezet céljai alapján;

szerkezetösszhangban kell lennie a szervezet értékeivel;

szerkezetösszhangban kell lennie a szervezet stratégiájával;

a funkciók elsőbbsége a szerkezettel kapcsolatban;

keretein belül az irányítási folyamat végrehajtása folyamatban van;

keretein belül a következő elemeket különböztetjük meg: vezetési szintek (linkek); vízszintes és függőleges, lineáris és funkcionális kapcsolatok;

a szerkezetet a következők jellemzik: szakosodás, munkamegosztás és ennek együttműködése (vezetői személyzet esetében - részlegesítés); centralizáció, decentralizáció és végrehajtásának folyamata - hatáskör-átruházás; a tevékenységek összehangolása és a kezelhetőség normáinak való megfelelés.

A fentiekből látható, hogy az irányítási struktúra meglehetősen terjedelmes és kétértelmű fogalom. Egyrészt minden bizonnyal tükrözi a szervezeti menedzsment tárgyát. Másrészt az alany és a vezérlőobjektum interakcióját végzi.

Tág értelemben, alatt A vezetés szervezeti felépítése felfogható a szervezet irányításában lévő láncszemek rendezett halmazaként (beosztások, részlegek és szolgáltatások), amelyek rendelkeznek a szükséges anyagi és technikai bázissal, meghatározott adminisztratív funkciókat látnak el, és bizonyos összefüggésben és alárendeltségben állnak.

A menedzsment szervezeti felépítése a vállalkozás irányítási apparátusának felépítéséből és termelési struktúrájából áll (a vezetés alanyának és tárgyának szerkezete).

A szervezet termelési struktúrája - fő-, segéd- és szolgáltatási részlegek összessége, amelyek biztosítják a rendszer "bemenetének" a "kimenetévé" - a tervezés eredményeként meghatározott paraméterekkel (célok, célkitűzések, tervek) történő késztermék - feldolgozását.

NAK NEK a vezetés szervezeti felépítésének elemei tartalmazza:

    önálló szerkezeti felosztások - adminisztratívan különálló rész, amely egy vagy több általános irányítási funkciót lát el (gyártóegység, műhely stb.);

    vezérlő link - egy vagy több, adminisztratívan nem feltétlenül különálló, de meghatározott irányítási funkciót ellátó részleg (osztály, terviroda stb.);

    vezetői sejt - a vezetőség külön alkalmazottja vagy egy vagy több speciális vezetői funkciót ellátó önálló szerkezeti egység.

Fővezető

(igazgató, igazgatótanács)

szolgáltató vezetők,

osztályok, osztályok

Rizs. 7.1. Menedzsment szintek

Az irányítási struktúra minden láncszeme egységes kommunikációs csatornák ... Így a funkciók és az információáramlás a szervezet irányítási struktúrájának középpontjában áll.

A vezetési kapcsolatok mérete és szerkezete, hatásköre, a megoldandó feladatok nagysága és összetettsége, valamint információigénye különbözik. A felügyeleti hierarchiában egy bizonyos szintet elfoglaló hivatkozások halmazát a következőképpen határozzuk meg vezetői szint (lásd 7.1. ábra).

Linkek kiosztása Általános menedzsment (igazgatóság); lineáris szabályozás (a főtevékenységi osztályok vezető testületei); funkcionális menedzsment (például a tervezési és gazdasági osztály).

Az irányítási struktúrát az elemek közötti kapcsolatok jelenléte jellemzi:

    vízszintes kapcsolatok (interfunkcionális vagy kooperatív) koordinációs jellegűek, és általában egyszintűek;

    függőleges kötések - ezek több irányítási szint jelenlétében létrejövő alárendeltségi kapcsolatok, a vertikális kapcsolatok lineárisak és funkcionálisak.

Az irányítási struktúráknak van három fő funkciója :

    a célok hatékony elérése (a szervezetek által termelt termékekre összpontosítva);

    minimalizálja vagy legalább szabályozza a befolyást egyéni viselkedés és szervezettség (a struktúrák kénytelenek biztosítani a szervezetbe belépők összehangolását a követelményeivel, és nem fordítva);

    a hatalmi funkciók gyakorlása, a szervezet döntéseinek és cselekvéseinek meghozatala ;

A vezetés szervezeti struktúráinak számos szerkezeti jellemzők mint például komplexitás, formalizáltság, valamint a centralizáció és decentralizáció aránya.

Bonyolultság – ez az, ami megüti az embert, aki bármilyen szervezetbe belép, kivéve a legegyszerűbbeket. Ez a munkamegosztás, a munkaköri leírások, számos felosztás és hierarchikus szint. A komplexitás leggyakrabban két összetevőből áll: horizontális differenciálás és vertikális, vagy hierarchikus megkülönböztetés.

Vízszintes differenciálás tükrözi az egyes irányítási egységek közötti munka- és feladatmegosztás mértékét. Minél több olyan terület van a szervezetben, amely speciális ismereteket és készségeket igényel, horizontálisan annál összetettebb. Két fő megközelítés létezik az aggodalmak szétválasztására, és ennek megfelelően a komplexitás mérésének két módja.

Az első feladatmegosztási mód arra irányul, hogy a magasan kvalifikált szakemberek lehetőséget kapjanak a munka teljes körű elvégzésére; a második a feladatok részletes felosztása, hogy azokat nem szakemberek is el tudják látni.

Függőleges differenciálás mélységében kapcsolódik a szervezet hierarchiájához.

Minél több lépés van a legmagasabb szintű és a vezető tisztségviselők között, annál összetettebb a szervezet. A vertikális differenciálás hierarchikus sorrendbe rendezett hatalmi szintekből áll. A hatalom megoszlik a pozíciók és a vezetők között.

Formalizálás fontos kulcsfontosságú strukturális változó a szervezet tagjai számára, mert a személyiség viselkedését nagymértékben meghatározza a formalizáltság mértéke. A szervezeten belüli interakció biztosítására és a vészhelyzetek leküzdésére kialakított szabályokat és eljárásokat formalizálásnak nevezzük. A formalizáltság mértéke tükrözi a kapcsolatrendszert, a hatáskörök és funkciók felépítését, lehetővé téve a céltudatos tevékenységek megvalósítását.

A centralizáció és a decentralizáció aránya a vezetői döntések meghozatalának szintek aránya.

Központosítás tükrözi a döntéshozatal egy kézben való koncentráltságának mértékét, amely a formális hatalomhoz kapcsolódik, i.e. a szervezetben egy adott személyt megillető jogokkal. A központosítás a „parancs és irányítás” elvein alapul, azaz. "parancs és irányítás" típusú irányítást képvisel, amely meglehetősen inert és gyengén alkalmazkodik a gyorsan változó piaci feltételekhez, bár pozitívuma, hogy a központosítás célja a szervezet integritásának megőrzése.

Decentralizálás a centralizáció ellentéte, és a döntési jogkörök alsóbb szintekre való átruházásaként tekintenek rá. A decentralizáció azt jelenti, hogy:

    több döntés születik az alacsonyabb kormányzati szinteken;

    csökkenti a központi irányítás mértékét a vezetők döntései felett;

    a különböző vezetési funkciókat jobban befolyásolják az alacsonyabb szinteken hozott döntések;

    növekszik a vezetők kezdeményezőkészsége és vállalkozói kedve;

    autonómiához és fokozott rugalmassághoz vezet a szervezet működésében.

Az abszolút decentralizáció, akárcsak az abszolút centralizáció, káros egy szervezetre nézve, mivel annak megsemmisüléséhez és több új szervezet létrejöttéhez vezethet annak alapján. Ezért a központosítás és a decentralizáció ésszerű aránya a szervezetekben, méretétől, az áruk és szolgáltatások előállítási technológiájától, valamint a környezet egészének természetétől függően, lehetővé teszi az optimális működési hatékonyság elérését.

A szervezeti irányítási struktúrák nem garantálják a teljes konzisztenciát, de megakadályozzák a véletlen eltéréseket.

A szervezeti irányítási struktúrákat célszerű grafikusan ábrázolni a szervezet szerkezeti diagramja formájában, amely tükrözi, hogy a szervezet mely részlegekből (beosztásokból) áll, hogyan oszlanak meg az alkalmazottak, hol futnak az alá- és kommunikációs csatornák. Meghatározza a vezetési szintek és a funkcionális területek közötti kapcsolat logikáját.

II. A vezetés szervezeti felépítését számos tényező jelentősen befolyásolja. Ide tartoznak a következő tényezők: a szervezet mérete és az általa végzett tevékenységek sokfélesége, irányíthatóság léptéke, technológia, szervezeti kultúra, környezet és a nemzeti kultúra tényezői, emberi és gazdasági tényezők, szervezeti kultúra (lásd 7.2. ábra).

A szervezet mérete és az általa végzett tevékenységek sokfélesége. Minél nagyobb a szervezet mérete, minden más egyenlőség mellett annál több osztálya van, annál több és sokrétűbb kapcsolat van közöttük, amit ellenőrizni kell, és ezért annál bonyolultabb a szervezeti felépítés. menedzsment.

Rizs. 7.2. A szervezetet befolyásoló tényezők

irányítási struktúra

A szervezet mérete valójában több összetevőből áll:

    szervezeti kapacitás (A termelő szervezetek viszonylag állandó kapacitással rendelkeznek, nevezetesen a technológiai sorok száma és sebessége az alapanyagok feldolgozására; az egyetemek kapacitással rendelkeznek tantermek, oktatási területek formájában);

    a személyzet rendelkezésre állása a szervezetben (Egyes szervezeteknél minél nagyobb a létszám, annál nagyobb a költségvetés - vallási szervezetek és egyetemek; más szervezetek célja a létszám minimálisra csökkentése a költségek csökkentése érdekében);

    kibocsátási vagy termelési költségek (Az értékesítési mennyiség számos kereskedelmi szervezet számára fontos kimeneti paraméter);

    diszkrecionális erőforrások rendelkezésre állása a szervezet számára anyagi értékek vagy nettó eszközök formájában .

Az irányíthatóság mértéke vagy, ahogy másként hívják, kezelhetőség skála.

Vezetési struktúra szűk

kezelhetőség skála (

a beosztottak minimális száma

és a szintek maximális száma

menedzsment)

Irányíthatósági skála - 2

Jól kezelhető irányítási struktúra

(a beosztottak maximális és minimális száma

vezetési szintek)

Irányíthatósági skála - 7

Rizs. 7.3. A menedzsment szervezeti felépítése egy szűk és

nagyszabású menedzsment

Általánosságban elmondható, hogy a szervezeteknek lehet szűk és tág menedzselhetőségi skálája (lásd 7.3. ábra). A vezetési szintek (hierarchia) és az irányíthatóság skálája közötti kapcsolat mátrix formájában ábrázolható (lásd 7.4. ábra).

A felső vezetésnek meg kell határoznia a vezetési szintek és hatókör optimális egyensúlyát. Ez az arány általában a munka (technológiai) folyamat specializációjához és külön műveletekre való felosztásához kapcsolódik.

Szabályozási szintek száma

Maximális

Minimális

Skála

Menedzselhetőség

Optimális alatt Optimális felett

Rizs. 7.4. A méretarány és az irányítási szintek aránya.

Az ellenőrizhetőség meglévő határai, amelyek leküzdése vagy lehetetlen, vagy nem hatékony, mivel ezek leküzdése a vezetői tevékenység minőségének csökkenéséhez, formalizálódásához és bürokratizálódásához, a fontos információk figyelmen kívül hagyásához, a konfliktusok növekedéséhez és a belső harc kiélezéséhez vezet.

Technológia. A technológia jellege közvetlenül befolyásolja a szervezet irányítási struktúráját. Az alkalmazott technológia a vezetési hierarchia szintek számától, az első szintű vezetők és ennek megfelelően a többi vezető hatáskörétől függ. A technológia nemcsak a struktúrát befolyásolja, hanem a szervezet hatékonysága attól függ, hogy a technológia mennyire „illeszthető” a struktúrához.

Szervezeti kultúra. A szervezet belső kultúrája jelentős hatással lehet mind a vezetési struktúra kialakítására, mind annak változásaira. Ez a tényező befolyásolhatja a preferenciákat, például a centralizációt vagy a decentralizációt.

Környezet. A környezet adottságai nyomást gyakorolnak a szervezetekre, befolyásolják működésük léptékét és kialakításának módját. Ezek a fő jellemzők a stabilitás, a komplexitás, a piac sokfélesége, az ellenségeskedés. Minél dinamikusabb (nagyfokú változás) a környezet, annál organikusabb a szerkezet. Magas fokozat külső környezet decentralizáltabb formába hozza a szerkezetet. A szervezeti piacok sokszínűsége a szervezeti egységek piacorientáltságához vezeti a vezetési struktúrát, amennyiben lehetőség nyílik a méretgazdaságosság kihasználására. A környezet rendkívüli ellenségessége minden szervezetet arra kényszerít, hogy átmenetileg központosítsa az irányítási struktúrát.

Gazdasági erők . Ez a tényező meglehetősen jelentős a szervezet vezetési struktúráját befolyásoló tényezők rendszerében. Például, ha a hasonló tevékenységeket egyetlen egységbe csoportosítjuk, amelyet egy szerv kezel a korábbi több helyett, jelentősen csökkentheti a kapcsolódó költségeket.

Emberi tényező. A vezetési struktúrát nem befolyásolhatja az emberi tényező - a társadalmi struktúra és az emberek közötti kapcsolatok. Tehát, ha a szervezetben hiányoznak a megfelelő végzettségű és képzettségűek, akkor egy adott egység, pozíció létrehozására tett kísérletet aligha koronázhatja siker, még akkor sem, ha az igény tagadhatatlan. És fordítva, lehet, hogy nem szükségesek, de mégis létrejönnek, hiszen valakit jó helyre kell kötni.

A nemzeti kultúra tényezői. A nemzeti kultúra befolyásolja az emberek mentalitását, értékrendjét és vezetési stílusát. A szervezetekre hatással van az a kultúra és környezet, amelyben elhelyezkednek, ahogyan a méret és a technológia is. Sok menedzsment szakember úgy véli, hogy a nemzeti kultúrák hatása additív abban az értelemben, hogy a működési technológia és a piaci korlátok miatt a szerkezeti különbségekhez nemzeti íz társul. Bár előfordulhatnak olyan helyzetek, amikor a kulturális tényezők erősebbek, mint a technológia.

Természeti tényezők. Az ilyen tényezők befolyásolhatják az irányítási struktúrát. Ide tartoznak a földrajzi vagy természeti és éghajlati. Hatásuk például az egységek területi szétszórtságában és a központi vezetéstől való elszigeteltségben, valamint tevékenységük körülményeinek szélsőséges jellegében nyilvánul meg.

A tevékenység jellege. Az irányítási struktúrát nagymértékben meghatározza a szervezeti egységek tevékenységének jellege. Az ipari szervezetek esetében ez teljesen más lesz, mint a tudományosaké.

A gyakorlatban a vezetési struktúra elmaradhat a valós igényektől, amelyek felhalmozódnak, egyensúlyhiányt, feszültséget, végső soron a szervezet hanyatlását generálják. Ezért folyamatosan fejleszteni, megfelelő hatékonysági szinten kell tartani.

Hatékony irányítási struktúrák jellegzetes:

    jövedelmezőség;

    az alkotóelemek egysége az ellátott funkciók világos körülhatárolásával;

    dinamizmus és rugalmasság, azaz. a gyors változás és az új külső és belső feltételekhez való alkalmazkodás képessége, amelyhez az irányítási struktúrának minimálisan tehetetlennek kell lennie;

    stabilitás - az egyensúly fenntartásának képessége a belső és külső tényezők zavaró hatásai alatt;

    a vezetői szintek minimális száma;

    a szabályozhatóság arányának optimális szintje;

    a centralizáció és a decentralizáció racionális kombinációja.

    Valós gazdasági körülmények között a szervezetek meglehetősen sokféle szervezeti irányítási struktúrával rendelkeznek. A változatos struktúrák ilyen spektrumának egységes osztályozása nem lehetséges. Ezért gyakran folyamodnak az irányítási struktúrák osztályozásához különféle osztályozási kritériumok szerint, amelyek magukban foglalják:

    irányítási és alárendeltségi alapelvek:

    hierarchia szintek;

    a rugalmasság mértéke;

    a rendszerelemek alrendszerekre való felosztásának elvei;

    összpontosítson a működési folyamatra;

    időfaktor;

    a funkciók teljesítése és a tervezett cél.

Az irányítási struktúrák osztályozása az ábrán látható. 7.5.

A legjellemzőbb irányítási struktúrák a következők:

    lineáris;

    funkcionális;

    lineáris funkcionális;

    vonali személyzet;

    divíziós;

Ezeket az irányítási struktúrákat egyesíti, hogy funkcionális specializáción alapulnak, és merev, mechanikus, vagy ahogyan más néven bürokratikus struktúrák bizonyos szabályozási szabályokon és eljárásokon alapulnak. A figyelembe vett osztályozási jellemzőktől függően ezek a struktúrák bizonyos típusú irányítási struktúrákhoz is hozzárendelhetők. Lineáris irányítási struktúra(lásd 7.6. ábra). Lényege abban rejlik, hogy minden irányítási funkció a fejben összpontosul, és minden alkalmazott egy fejnek van alárendelve.

Rizs. 7.5. Az irányítási struktúrák osztályozása

Előnyök: a funkciók és felelősségi körök pontos meghatározása és körülhatárolása, az apparátus funkcióinak megkettőzésének csökkentése, az egyszemélyes vezetés és irányítás egysége, egyszerű kezelhetőség (egy kommunikációs csatorna).

Hibák: a felsőbb vezetők, osztályok túlterheltek, hiszen információ áramlik beléjük, nehézkes az információ átadása a részlegek között, a munkavállaló feladatellátási képességének felmérése a szervezeten belül, nem pedig a szervezet végeredményének biztosítása szempontjából.

Elosztási kör: egyszerű előállítás, ha alárendeltségi hierarchiára van szükség. A vezető művezető, művezető, művezető kapcsolatai illeszkednek a lineáris rendszerbe. Egy ilyen szerkezet fejét lineárisnak nevezzük.

Tiszta formájában a lineáris struktúra a gyakorlatban nem használatos, de gyakrabban a vezetési struktúra vegyes formáinak, kombinációinak része.


Rizs. 7.6. Lineáris irányítási struktúra

Funkcionális irányítási struktúra ( lásd az ábrát. 7.7) ... A lényeg: minden alkalmazott több vezetőnek beszámol, tőlük utasításokat kap, tevékenységükről beszámol. Ezeket a vezetőket funkcionális vezetőknek nevezzük.

Előnyök: speciális kérdések kompetensebb megoldása, szigorúan meghatározott területen illetékes szakemberek rendelkezésre állása, a szakterületi vezetők felmentése egyes speciális kérdések megoldása alól.

Hibák: a végrehajtói fegyelem szintjének csökkenése, az egyszemélyes parancsnoklás elvének megsértése, a funkciók és az alárendeltség elosztásának homályossága, túlzott érdeklődés „a saját” egységeik céljainak és célkitűzéseinek megvalósítása iránt.

Alkalmazási terület: tiszta formájában önálló struktúraként rendkívül ritka, gyakrabban más szervezeti struktúrák funkcionális osztályai formájában: termelési, pénzügyi, számviteli, műszaki, ellátási, jogi, személyzeti menedzsment stb.


Rizs. 7. 7. Funkcionális irányítási struktúra

Lineáris-funkcionális irányítási struktúra(lásd 7.8. ábra). A lényeg: lineáris és funkcionális szerkezetű szerves vegyület. Egy alkalmazott közvetlenül egy főnöknek van alárendelve, megbízásokat kap, és tevékenységéről nem egy, hanem bizonyos számú vezetőt tájékoztat.

Előnyök: felügyelő legfelső szint a funkcionális osztályok javaslatai alapján megoldásokat dolgoz ki a legalacsonyabb szintű vonalvezetők számára; emellett a vonalszintek tanácsokat és útmutatást kapnak a funkcionális vezető (FR) felső vezetésétől. Ez a szerkezet egyesíti a lineáris és a funkcionális struktúrák előnyeit.

Hibák: gyors, nehezen ellenőrizhető széttagoltság és funkcionális szolgáltatások számának növekedése, a rosszul ellenőrzött horizontális kötelékek számának növekedése, a parancsnoki feladatok funkcionális szolgálatok általi kiosztása az adott vezető személyi jogköréből adódóan, a szolgálat feladatai a termelési rendszer fejlődésének rovására fejlődik.

Alkalmazási terület: ez a fajta szerkezet a legelterjedtebb, és mind a kis- és közepes méretű szervezetekben, mind a nagy szervezetekben használatos - stabil termelési jelleggel és viszonylag kis külső környezeti változásokkal.

Lineáris személyzetirányítási struktúra (7.9. ábra). A lényeg: vonalvezetők alatt speciális egységek jönnek létre - személyzeti szolgálatok, amelyek a tervező szervezetek képviselőiből, egyetemi tudósokból, szakemberekből, a helyi önkormányzatok képviselőiből, tudósokból, tervezőkből állnak, akik alapvetően tanácsadó testületek, de konkrét kérdéseket nem oldanak meg. termelési tevékenységek.


Rizs. 7.8. Lineáris-funkcionális irányítási struktúra

Előnyök: a közvetlen vezető képes kompetens döntéseket hozni nehéz helyzetekben.

Elosztási kör: egyes ígéretes jelentőségű problémák megoldásánál, valamint új, egyedi projektek megoldásánál.


Rizs. 7.9. Lineáris személyzetirányítási struktúra.

A lineáris-funkcionális irányítási struktúra javítása, fejlesztése vezetett a megjelenéshez a vezetés divíziós szervezeti felépítése(lásd 7.10; 7.11.; 7.12. ábra) .

A lényeg: az egyes egységek bizonyos függetlenséggel ruházzák fel, önfinanszírozás alapján lépnek egymással szerződéses kapcsolatba. A stratégiai döntéshozatal a felső vezetésen múlik. Ugyanakkor maguknak a termelési részlegeknek szükségszerűen megvannak a saját funkcionális szolgáltatásai a számviteli, értékesítési, műszaki és technológiai profilokhoz stb., amelyek csak a termékükre vagy régiójukra vonatkoznak.

Előnyök: a felelősség egyértelmű elhatárolása, nagyfokú rugalmasság és alkalmazkodóképesség a külső körülményekhez, a függetlenség magas autonómiája szerkezeti egységek, felső vezetői szint kirakodása, kommunikációs prosztata és magas motiváció.

Hibák: enyhe létszámbővülés, magas vezetői igény, összetett koordináció, megnövekedett költségek a funkciók megkettőződése miatt, az egységes politika megvalósításának bonyolultsága, a személyzet széthúzása.

Alkalmazási terület: sokrétű tevékenységi területtel rendelkező multidiszciplináris szervezetek; különböző régiókban telephellyel rendelkező szervezetek; komplex innovatív projekteket végrehajtó szervezetek.

Megkülönböztetni termék- és regionális divízióirányítási struktúra.

Termékdivízió-irányítási struktúra viszonylag autonóm és független egységek kiosztását írja elő, amelyek egy adott termék vagy szolgáltatás előállítására összpontosítanak.

Regionális divíziós irányítási struktúra autonómiát biztosít a döntéshozatalban a helyszíni részlegek számára. Ez a megközelítés leegyszerűsíti a kommunikációt a szervezet és ügyfelei között, valamint a szervezet tagjai közötti kommunikációt.

Egyes szervezetekben vegyes divíziós struktúrák léteznek, amelyek termék- és regionális irányítási struktúrák kombinációját jelentik.

A merev (bürokratikus) kormányzási struktúrák ellentéte rugalmas vagy adaptív struktúrák , amelyek könnyen módosíthatók, adaptálhatók az új tevékenységi feltételekhez, célokhoz, célkitűzésekhez, valamint hozzájárulnak az új ötletek előmozdításához, a kollektív kreativitás fejlesztéséhez.

Többféle adaptív struktúra létezik: tervezés, mátrix, program-cél, töredékes, adhokratikus és folyamat.

Alatt projektmenedzsment struktúra egy komplex probléma megoldására (projektfejlesztés és megvalósítás) létrehozott ideiglenes szervezetet értünk. Sajátosság : átmeneti oktatás, kísérletek végzése, új típusú termék, technológia, módszerek elsajátítása

Rizs. 7.10. Termékdivízió-irányítási struktúra.


Rizs. 7.11. Regionális divíziós irányítási struktúra.

menedzsment, amely a pénzügyi veszteségek kudarcának kockázatával jár. A munka elvégzése után a tervező szervezet felszámolásra kerül. Méltóság : magas specializáció, célorientáltság, tisztaság, mobilitás, amely lehetővé teszi a magas színvonalú munkavégzés elérését. Hibák : a projekt teljes időtartamára lekötött erőforrások le vannak kötve, és vészhelyzet esetén sem használhatók fel, a munka végeztével és a felszabadítással nem mindig találnak további felhasználást.

Mátrix irányítási struktúrák(lásd 7.13. ábra).

A lényeg: a meglévő lineáris-funkcionális struktúra keretében egy konkrét, a szervezet számára fontos célprogram megoldása folyik.

Sajátosság: kettős alárendeltség, mégpedig közvetlenül az osztályvezetőnek és a projektvezetőnek; a problémák megoldására kialakított ideiglenes munkacsoportok meglévő részlegén belül jönnek létre.

Előnyök: rugalmasság és alkalmazkodóképesség, nagy hatékonyság az új projektek megvalósításában, a felső vezetés felmentése az operatív kérdések megoldása alól, a projektben résztvevők kreatív potenciáljának megvalósítása.

Hibák: a kettős alárendeltség konfliktusokhoz és zűrzavarhoz vezet, a hatalomért folytatott küzdelem pedig kiéleződik.

Elosztási kör: célszerű új típusú projektek és termékek elsajátításakor.


Rizs. 7. 12. Vegyes divíziós vezetési struktúra.

A multidiszciplináris, különösen az innovációs szférához kapcsolódó szervezeteknél a nagy szerinti strukturálás elve stratégiai célok... Ebben az esetben egy programcélú irányítási struktúra alakul ki.

V célprogram struktúra (PCS) Az egyes tevékenységfajták a meglévő divíziók közül egyesítik, egy bizonyos időtartamra alárendelve az átfogó célprogram által meghatározott feladatok megoldásának. PCS egyfajta tervezési (célorientált és ideiglenes jellegű) és mátrixos (a megvalósítására szolgáló speciális további felosztások hiánya) irányítási struktúrák.

Töredezett irányítási struktúra különböző független célcsoportokat egyesít, a meglévő irányítási struktúrákba "beleszedve" - ​​az úgynevezett teameket (bizottságok, bizottságok, csapatok stb.), amelyek olyan szakemberekből állnak, akik elsősorban bizonyos műszaki, termelési, irányítási és egyéb elméleti megoldásokkal foglalkoznak. problémákat. A menedzsment szervezeti struktúrájában több tucat ilyen csapat lehet.


Rizs. 7.13. Mátrix menedzsment struktúra

Folyamat vagy folyamatorientált irányítási struktúrák jelentős eltérést mutatnak a hagyományos szervezeti irányítási struktúráktól, mivel nem a funkcionális specializációra, hanem a funkcionális specializációra koncentrálnak üzleti folyamatok történik a szervezetben. Üzleti folyamat - az eredmény létrehozását célzó funkciók (munka, műveletek) végrehajtásának sorozata. Meghatározzák a fő és támogató üzleti folyamatokat.

Fő üzleti folyamatok hozzáadott érték létrehozására irányul

(új minőség), és mind a fogyasztókkal, mind a beszállítókkal való interakció keretében történnek (alapanyag beszerzés - termék előállítása - értékesítés a fogyasztónak).

Üzleti folyamatok támogatása - ezek a vezetési folyamatok, az irányítási és üzleti infrastruktúra kialakítása (információs támogatás, minőségi rendszer stb.), valamint új típusú termékek és szolgáltatások fejlesztésére szolgáló folyamatok.

Minden üzleti folyamat a következő elemek kombinációját tartalmazza:

    teljesítménymutató - a folyamat eredményeinek számszerűsítésére használt mennyiség. Általában a költség, az idő vagy a minőség egységében fejezik ki;

    kijárat - eredmény folyamat végrehajtása a folyamat „címzettjének” (a szervezeten kívül vagy belül);

    folyamat – a bejárat kijárattá alakítása érdekében végrehajtandó tevékenységek, munka vagy eljárások;

    bejárat – információk, adatok, anyagok, amelyeket a folyamat felhasznál a kimenet előállításához;

Irányítás és ellenőrzés

Folyamat beviteli eredmény Eredmény Eredmény

vagy folyamat kimenet

Technológia Technológia Technológia

munkavégzés munkavégzés munkavégzés munkavégzés

művek

Munkafolyamat (szekvencia)

Rizs. 7.14. Folyamatszabályozási séma.

    folyamat tulajdonos – egy folyamat eredményeiért felelős szervezeti egység.

A folyamatorientált irányítási struktúra diagramja bemutatásra kerül

7.14. ábra.

Adhokratikus kormányzási struktúrák informális kapcsolatokon alapulnak, és kreativitást igénylő innovatív vagy összetett többdimenziós problémák megoldására jöttek létre. Tagjai szakértőként működnek, és gyakran informálisan jönnek össze, hogy együtt dolgozzanak. A tevékenységekre külön szabályozási szabályok nincsenek, a díjazás a szerint történik a végeredmény személyes input, képzettség és tudás szerint.

A szervezeti irányítási struktúrák meghatározott típusaihoz kiszervezési irányítási struktúrákat kell tartalmaznia.

Kiszervezett irányítási struktúrák akkor keletkeznek, amikor egy szervezet bizonyos kisegítő irányítási funkciókat egy külső szervezetre ruház át.

A hazai gyakorlatban az ilyen szerkezeteket néha "csonka"-nak nevezik.

A külső menedzsment szolgáltatások világpiacán az éves forgalom 16,5%-kal nő. A legjellemzőbb "külső menedzsment" szolgáltatások a következők:

    pénzügyi (vezető könyvelésés a pénzügyi kimutatások elkészítése; pénztári műveletek; hatósági jelentéskészítés);

    társasági (ingatlankezelés, marketing támogatás; jogi szolgáltatások stb.);

    külső és belső ügyfelek kiszolgálása (Információs technológia).

Rizs. 7.14. Szervezeti folyamatirányítási séma.

A vezetés szervezeti struktúrái a szervezetekkel együtt folyamatosan fejlődnek. Az elavult irányítási struktúrákat a modern követelményeknek megfelelő újak váltják fel. A modern irányítási struktúráknak elő kell segíteniük:

    a szervezet stratégiájának sikeres megvalósítása;

    a végtermék egységenkénti költségének minimalizálása;

    a manőverezőképesség növelése (például, ha szükséges, változtassa meg a választékot);

    fokozott rugalmasság;

    fenntartva saját dinamizmusukat, formájuk megváltoztatásának képességét.

IV. Bármely szervezet vagy részleg létrehozása azzal kezdődik szervezeti tervezés .

A szervezeti tervezés lényege a szervezet jövőbeni felépítésének és irányítási rendszerének, az elemek közötti technológiai, adminisztratív, információs kapcsolatoknak, az egyes tevékenységek végrehajtására vonatkozó szabályoknak és eljárásoknak a meghatározásából áll. A munkamegosztás legracionálisabb változatából, annak későbbi együttműködéséből indul ki, és tükröződik benne szervezési projekt.

Ha a szervezet már létezik, akkor a változásoknak megfelelően a külső ill belső környezet azt és egyes elemeit folyamatosan fejleszteni kell. Ez a fejlesztés a szervezetfejlesztés keretében valósul meg, mely időszakos átszervezések formájában valósul meg, és a szervezeti intézkedések szempontjából indokolt.

A szükséges átalakítások mértékétől függően az átszervezés lehet elemi, részleges és általános. Az elemi korlátozható például a látogatók fogadási rendjének megváltoztatásával: részleges - egyes részlegek átalakításával; általános hatással van a szervezet tevékenységének minden tárgyára és aspektusára, magában foglalja a szervezet radikális megújítását

felépítése, irányítási rendszere, osztályok funkciói, egyes tisztviselők.

A szervezeti projekt és a szervezeti terv nagyon hasonló. Először , ugyanazokból az elemekből állnak: a tervezett tevékenységek listája, és a végrehajtásukhoz szükséges folyamatábrák (kötelező); módszertani ajánlások és konkrét példák (ajánló jellegűek). Másodszor , mindkettőnek van egy közös tárgya - egy szervezet, bár életciklusának különböző szakaszaiban. Az első esetben arról beszélünk a létrejövő szervezet, a másodikban pedig a meglévőről.

Annak ellenére, hogy a szervezési projekt és a szervezési és technikai intézkedési terv hasonló, számos jelentős különbség van.

Keretében projektszervezés általánosságban, ideális állapotban van, ezért itt csak elvontan vannak jelen az emberek, mint egyes átlagos statisztikai alanyok, akiknek a még üres helyeket kell betölteniük.

Szervezeti terv valós struktúrákra utal, amelyekben élő emberek dolgoznak bizonyos érdeklődési körökkel, kapcsolatokkal, stb., ezért inkább egyénre szabottnak és szelektívebbnek kell lennie.

Mivel a tervezés a nulláról indul, és a szervezet minden területére kiterjed, ez egy nagyon időigényes munka, amelyet olyan szakosodott cégek végeznek, amelyeknek lehetőségük van magasan képzett szakembereket vonzani.

A szervezeti tervezés általános sorrendje:

    A szervezet felosztásának horizontális megvalósítása, a stratégia megvalósítása szempontjából legfontosabb tevékenységi területeknek megfelelően;

    A különböző pozíciók erőegyensúlyának megteremtése;

    Meghatározás munkaköri kötelességek, mint konkrét feladatok és funkciók összessége.

Egy szervezeti projekt megvalósítása több szakaszból áll:

Tervezés előtti szakasz , amely a következő allépéseket tartalmazza:

    előzetes megvalósíthatósági tanulmány (PTEO) és megvalósíthatósági tanulmány (TEO) - meghatározásra kerülnek a belső és külső környezetben meglévő célok, teljesítménykritériumok és korlátok;

    fejlődés feladatmeghatározás(TK) - ismerteti a főbb jellemzőket jövőbeli rendszer menedzsment, fejlesztési időzítés és költséghatékonyság;

Projekt szakasz:

    műszaki tervezés (TP) műszaki dokumentáció fejlesztése: általános rendszerdokumentáció, vonalvezetés, funkcionális alrendszerek, támogató alrendszerek dokumentációja stb.;

    munkatervezet (RP) - a munkaprojekt célja az irányítási rendszer megvalósításához és az átvételi dokumentumok lebonyolításához szükséges munkadokumentáció kidolgozása;

Projekt kivitelezés - az RP hivatalos jóváhagyása után kezdődik, és adminisztratív, motivációs és szervezési tevékenységeket foglal magában.

A fejlesztés egy állandó folyamat, amely minden pillanatban csak a szervezet tevékenységének bizonyos aspektusait érinti. Ezért a szervezeti terv kidolgozása sokkal kevésbé fáradságos, és gyakran házon belül is elvégezhető.

A szervezet és egyes elemeinek a változó környezeti követelményeknek megfelelő fejlesztése helyreállítja a megbomlott belső és külső egyensúlyt, biztosítja annak új minőségi állapotba való átmenetét és megteremti a normális működéshez szükséges előfeltételeket.

A szervezetek, részlegeinek tervezése és fejlesztése a következő fő területeket foglalja magában: szerkezet felépítés, összetétel, szabályozás, orientáció ... Mivel mindegyik szorosan összefügg egymással, leggyakrabban párhuzamosan hajtják végre.

Fogalmazás a szervezet általános szerkezeti diagramjának kidolgozásából áll, figyelembe véve az osztályok és a munkahelyek közötti technológiai, információs és egyéb kapcsolatokat. Ennek keretein belül általános követelmények fogalmazódnak meg a működési mechanizmusra és a szervezet egyes elemei interakciójának jellegére vonatkozóan (ki kinek engedelmeskedik; ki kit irányít; ki kivel koordinálja tevékenységét), | a személyzet kiválasztásának és előléptetésének alapelvei, a munkaerő javadalmazása, az anyagi és erkölcsi ösztönzés.

V folyamatstrukturálása , a szervezeti célok alapján határozzák meg a részlegek összetételét, belső felépítését, az előttük álló feladatokat és az általuk egyesített munkaköröket, beosztásokat.

Alatt szabályozás szabályok, eljárások, utasítások, szabványok kidolgozását jelenti, amelyeket a szervezet tagjainak napi tevékenységeik során vezérelniük kell; az alkalmazottak fő funkcióinak, feladataik körének, egyes műveletek elvégzésére vonatkozó normák meghatározása. A szabályozás fontos tárgya a tájékoztatás, annak tartalma, átvételének vagy szolgáltatásának gyakorisága. A szabályozás biztosítja az ismétlődő irányítási cselekmények egységes végrehajtását, függetlenül az azokat végrehajtók személyi jellemzőitől. Elvégezhető központilag vagy önállóan, ajánlásokon alapuló önszabályozásként.

A szabályozás statikusan és dinamikusan is megtekinthető. Az első esetben a láncszemek státuszának meghatározásáról van szó a célok kezelésében, az egyes láncszemek feladatairól, az általános rendszerben elfoglalt helyéről, másokkal való kapcsolatáról, jogokról, kötelességekről, felelősségekről, a gazdasági ösztönzés feltételeiről, az eljárásról. a személyzettel való munkavégzéshez stb.

A szabályozás a dinamikában bizonyos folyamatok, funkciók, eljárások megvalósításához szükséges munkaidő költségének meghatározása.

A szabályozások : szervezeti; gazdasági, a gazdasági tevékenység kereteinek kialakítása; társadalmi, munkaügyi kapcsolatokat szabályozó.

A szervezeteknél a főbb szabályozó dokumentumok a következők: alapszabály, magára a szervezetre, annak részlegeire, vezető tisztségviselőire vonatkozó szabályzatok, munkájuk ütemezése, látogatók fogadása, személyzeti beosztások, munkaköri leírások és az egyes pártokra és tevékenységekre vonatkozó utasítások.

Orientáció az, hogy megteremtse a feltételeket az alanyok és tárgyi tárgyak helyzetének és mozgásának ésszerűsítéséhez a szervezeten belül. Lehet számozott (mappák titkosítása az archívumban), szóbeli (tábla az ajtón a munkavállaló nevével), verbális számozás, amely a kettő kombinációja, szimbolikus (úttábla), grafikus (személyzet evakuálási sémák abban az esetben tűz), szín (különböző falfestés különböző emeleteken).

Kérdések az önkontrollhoz:

        Bővítse ki a „menedzsment szervezeti felépítése” fogalmának lényegét.

        Milyen funkciói vannak az irányítási struktúráknak?

        Ismertesse a szervezeti irányítási struktúrák főbb szerkezeti jellemzőit!

        Milyen tényezők befolyásolják a menedzsment szervezeti felépítését?

        Milyen típusú szervezeti struktúrákat ismer?

        Ismertesse a vezetés tipikus szervezeti struktúráit, tárja fel előnyeiket és hátrányaikat.

        Mik azok az organikus irányítási struktúrák, és melyek a sajátosságaik?

        Mi a szervezeti tervezés lényege?

        Melyek a szervezeti tervezés kritikus területei?

        Milyen szakaszokat foglal magában egy szervezeti projekt megvalósítása?

Szervezeti menedzsment 2.1. Szervezeti szerkezetek menedzsment Vannak a következők szervezeti szerkezetek menedzsment: - Lineáris; - Többsoros (funkcionális); - Vonalszemélyzet. Lineáris szervezeti szerkezet menedzsment-az...

A vállalkozás szervezeti felépítésének alapelvei

Az irányítási struktúra az az irányítási rendszer, amely az elosztásáért és koordinálásáért felelős menedzsment tevékenységek a vállalkozásnál.
A termelési struktúra egy kezelhető rendszer, amelyet a vállalkozás részlegeinek összetétele és azok összefüggései határoznak meg.

A vezetés szervezeti felépítésének fogalma- a szervezet összehangoltan működő láncszemeinek és a köztük lévő kapcsolatok rendezett halmaza.

A fenti meghatározásból következik, hogy bármely vállalkozás szervezeti felépítése 3 alapelven alapul:

  1. Rendezettség - megfigyelhető az alárendeltség bizonyos jellege, a szervezetben a hierarchia.
  2. Következetesség - az összes részleg intézkedéseit a szervezet céljainak elérése érdekében hajtják végre.
  3. Az egységes egész egyes részeinek kölcsönhatása - az összes feladat megoldása és a vezetői döntések végrehajtása a szervezet részlegei közötti kapcsolatban történik.

A szervezeti felépítés magában foglalja a vezető testületek összetételét, amelyek általában a főnököt/vezetőt/igazgatót és helyetteseit foglalják magukban, akik a vállalkozás meghatározott területeiért felelősek. Az irányító testületek közötti kapcsolat jellegét figyelembe véve a vezetési jogkörök átruházásra kerülnek.

Megjegyzendő, hogy a szervezeti struktúra kialakításának elsődleges tényezője a vállalkozás termelési struktúrája, amelyből a vezetési struktúra származéka.

Az irányítási struktúrák két nagy csoportra oszthatók: és.

Az irányítási struktúra elemei a műhelyek, osztályok, szolgáltatások, főigazgató, helyettesek, egyéni előadók és a vállalkozás szervezeti felépítésének egyéb kapcsolatai.

A vállalkozás szervezeti felépítésének láncszeme egy önálló strukturális egység (részleg, ágazat, osztály), amely meghatározott funkciót (irányítási, termelési, kereskedelmi, kisegítő) vagy ilyen funkciók összességét látja el. A vállalkozás szervezeti felépítésének láncszemei ​​között horizontális és vertikális kapcsolatok vannak.

A szervezet egyes részlegei közötti interakció elve horizontális és vertikális kapcsolatok alapján valósul meg:

  • Vízszintes kapcsolatok – egyszintű kapcsolatok között léteznek, koordinációs jellegűek.
  • Vertikális kapcsolatok – a kapcsolatok különböző szintjei között léteznek, alárendeltségi és visszacsatolási jellegűek, hierarchiát és irányítási szinteket alkotnak a szervezetben.

A vállalkozások szervezeti felépítésében a kapcsolatok természete kétféle:

  1. Lineáris kapcsolatok – tükrözik a vezetői döntések és információk mozgását a szervezet tevékenységéért és strukturális kapcsolataiért felelős közvetlen vezetők között.
  2. Funkcionális kapcsolatok - tükrözik a vezetési döntések mozgását és az egyes irányítási funkciókkal kapcsolatos információkat.

Szabályozási fokozat és szabályozási sebesség

Ellenőrzési szakasz A linkek egysége egy bizonyos szint, vezetési hierarchia (vállalkozás, műhely, telephely, stb. vezetése).

A menedzsment szintje tükrözi az osztályok közötti kapcsolatrendszert. Ráadásul szervezeti-termelési, vezetési és társadalmi-gazdasági tényezők hatására alakulnak ki. Tartalmát tekintve a vezetési szint a vezetés valamennyi szintjének formalizált kifejeződése. Ennek megfelelően, ha a vállalkozásnak három vezetési szintje van, akkor három lépcsőből is lesz. Az alábbi példa ezt szemlélteti.

Minden vezető testület (vagy vezető) egy adott irányítási objektumra vonatkozik - osztályra, műhelyre, szekcióra, szektorra, osztályra stb. Ebből következően az irányítási struktúra mindig egybeesik a szervezet szervezeti felépítésével, míg a termelési struktúra annak része lesz.

Ebben az esetben az irányítási struktúrákat lineáris, lineáris-funkcionális, lineáris-központi, divíziós, program-célpont, mátrixba soroljuk. Minden egyes irányítási struktúrának megvannak a sajátosságai.

Az irányíthatóság mértéke- az egy közvetlen vezetőnek beosztott alkalmazottak létszáma, amelyben az általa ellátott funkciók összmunkaintenzitása megközelíti a szabványt (napi 8 óra, heti 40 óra stb.), a vezetői munkavégzés hatékonysága megfelel a követelményeknek. a szervezettől.

Az irányíthatóság normái vonali jogosítványok átruházásával alakíthatók ki, melynek eredményeként meghatározásra kerül a szervezetben az optimális osztályok száma és a vezetői szintek száma.

Szabályozhatósági tényezők:

  1. Ellenőrzési szint
  2. A megoldandó feladatok szintje
  3. Vezetők és beosztottak végzettsége

A szervezetnek törekednie kell a minimális ellenőrzési szintre a beosztottak hatékony koordinációja és ellenőrzése érdekében.

A különböző iparágakban és tevékenységi körökben működő vállalkozások esetében a kezelhetőség színvonala jelentősen eltérhet. A vállalkozás háromszintű szervezeti felépítésének átlagos mutatói:

  1. A legmagasabb szintű menedzsment - 3-5 fő.
  2. Az átlagos vezetői szint 10-12 fő.
  3. Az alsó vezetői szint 25-30 fő.

Példák egy vállalkozás szervezeti felépítésére

Egy vállalkozás szervezeti felépítésének legegyszerűbb típusa a lineáris.

Lineáris típusú vállalkozás szervezeti felépítése

Az alábbi ábra egy vállalkozás szervezeti felépítésére mutat be példát, lineáris típus szerint kialakítva: a vezérigazgató látja el az összes irányítási funkciót, alárendeltje az irányító igazgatója, akinek lehetnek alárendelt részlegei, műhelyei vagy részlegei. , majd hétköznapi előadók.

V ezt a példát Egy szervezetben három vezetési szint létezik, amint az az ábrán látható:

Ennek megfelelően minden szint a három vezetési szint valamelyikének felel meg, amely magában foglalja az összes olyan osztályt, amely egy adott szint vezetőjének van alárendelve.

Nyilvánvaló, hogy ez a vállalkozás átszervezésre szorul, mivel a szervezeti struktúra jelentősen bonyolultabbá vált, ami negatívan befolyásolja az irányíthatóságot. Az átszervezés természetes iránya a lineáris-funkcionális irányítási struktúrára való átállás, amelyet a legmagasabb gazdálkodási hatékonyság jellemez, és sikeresen képes ellenállni a külső környezet negatív változásainak.

Egy lineáris-funkcionális típusú vállalkozás szervezeti felépítésének közelítő diagramja.

A vállalkozás lineáris funkcionális szerkezete

A fenti példában ez volt gyártó vállalkozás... Érdekes a projekt jellegű szervezeti struktúrák kialakulásának jellege. Inkább a decentralizált megközelítés, a munkavállalók bevonása a vállalatirányításba, a szerkezeti rugalmasság és a gyenge hierarchia jellemzi őket.

Az ábrán a mátrix típusú szervezeti felépítés diagramja látható

Ez a megközelítés elég rugalmasnak tekinthető ahhoz, hogy a szervezetet minden változáshoz jobban igazítsa.

Az alábbi ábra egy példát mutat egy mátrix típusú vállalkozás szervezeti felépítésére, amely általános képet ad a mátrix irányítási struktúrával rendelkező szervezetek szerkezeti egységei közötti interakció természetéről.

Meg kell jegyezni, hogy ez a mátrix szervezeti struktúra meglehetősen leegyszerűsített ábrázolása, mivel a gyakorlatban az ilyen szervezetekben nagyszámú informális kommunikációs kapcsolat létezik. Ennek eredményeként a rend elvét feláldozzák a szervezet alkalmazkodóképességének növelése érdekében, a következetesség elvét pedig a rendszeres közgyűlések és értekezletek „az ülésteremben” valósítják meg.

Alatt szervezeti struktúra vállalatirányítás alatt a vállalatirányítási apparátusban található osztályok, szolgáltatások, alosztályok összetételét (listáját), az alárendeltség jellegét, az interakciót, a koordinációt és az információs kommunikációt, a vezetési funkciók különböző szinteken és részlegeken történő elosztásának eljárását értjük.

A vállalatirányítás szervezeti felépítésének alapja a termelési struktúra. A vállalatirányítás szervezeti felépítésében a következő alrendszereket lehet feltételesen megkülönböztetni:

Az osztályok és az alkalmazottak közötti funkcionális kapcsolatok és elosztásuk lehetséges módjai változatosak, ami meghatározza a termelésirányítás lehetséges szervezeti struktúráinak változatosságát.

V modern körülmények között a szervezeti struktúrák fő típusai a vezérlők a következők:

  • lineáris,
  • vonali személyzet;
  • funkcionális;
  • lineáris funkcionális;
  • divíziós;
  • mátrix (design).

Lineáris szervezeti felépítés A vezetést az jellemzi, hogy minden egység élén egy vezető áll, aki ellátja az összes irányítási és beosztott dolgozói vezetési funkciót. Azaz egy vállalkozás lineáris szervezeti felépítése az egyszemélyes vezetés elvén alapul, miszerint minden alkalmazottnak csak egy közvetlen vezetője van. A döntés felülről lefelé haladva halad végig, ami egy adott vállalkozás hierarchiáját alkotja. A szervezet felső vezetőjét az egyes alsóbb szintű alkalmazottakkal egyetlen parancsnoki lánc köti össze, amely a megfelelő középső vezetési szinteken halad át (5.1. ábra).

5.1. ábra – Lineáris menedzsmentstruktúra

A vezetés lineáris szervezeti felépítésére egy vertikális jellemző: a felsővezető - az egység közvetlen vezetője - a teljesítők, vagyis csak vertikális kapcsolatok vannak. Ez a szerkezet kiemelő funkciók nélkül épül fel.

A vezetés lineáris szervezeti felépítésének fő előnyei:

  • az irányítás hatékonysága;
  • a funkciók és a részlegek közötti egyértelmű kapcsolódási rendszer;
  • az egyszemélyes irányítás világos rendszere - egy vezető a kezében összpontosítja az összes folyamat irányítását, közös céllal.

A vezetés lineáris szervezeti felépítésének fő hátrányai:

  • a stratégiai tervezéssel foglalkozó kapcsolatok hiánya;
  • az irányítás magas szintű központosítása;
  • nagy számú vezető;
  • a vállalkozás eredményeinek függősége a felsővezetők képzettségétől, személyes és üzleti tulajdonságaitól.

A vezetés lineáris szervezeti felépítése a kisvállalkozásoknál alkalmazott és hatékony, egyszerű technológiával és minimális specializációval.

A vezetés vonalvezetési szervezeti felépítése hasonló a lineárishoz, de az irányítás a központban összpontosul (5.2. ábra). Központ olyan munkavállalói csoport, amely információkat gyűjt, elemzi, tanácsadói munkát végez, és a vezető megbízásából elkészíti a szükséges adminisztratív dokumentumok tervezetét.


5.2. ábra – A vonali személyzet irányítási struktúrája

A vonalvezetési szervezeti felépítés fő előnyei:

  • a lineárisnál mélyebb, stratégiai kérdések kidolgozásának lehetősége;
  • a felsővezetők némi kiürítése;
  • külső tanácsadók, szakértők bevonásának lehetősége stb.

Az irányítás vonali személyzeti szervezeti felépítésének fő hátránya a személyzeti szakemberek felelősségének hiánya a végeredményért.

A termelés léptékének és összetettségének növekedése, amelyet a munkamegosztás elmélyülése, a menedzsment specializálódása kísér, a vezetés funkcionális szervezeti struktúrájának alkalmazásához vezet.

A vezetés funkcionális szervezeti felépítése magában foglalja a tevékenységi területeken külön részlegek kialakítását az irányítási apparátusban. Ezen osztályok vezetőinek az adott szakterület legképzettebb szakembereit nevezik ki (5.3. ábra).


5.3. ábra – Funkcionális irányítási struktúra

Ez a struktúra ösztönzi az üzleti és szakmai specializációt, csökkenti a funkcionális területeken a párhuzamos erőfeszítéseket, és javítja a tevékenységek koordinációját.

A menedzsment vertikuma jellemzi: menedzser - funkcionális vezetők (termelés, marketing, pénzügy) - előadók, vagyis vannak vertikális és szintközi kapcsolatok.

A vezetés funkcionális szervezeti felépítésének fő előnyei:

  • a szakemberek közvetlen hatása a termelésre;
  • magas szintű menedzsment specializáció;
  • a meghozott döntések minőségének javítása;
  • a többcélú és multidiszciplináris tevékenységek irányításának képessége.

A vezetés funkcionális szervezeti felépítésének fő hátrányai a következők:

  • bonyolultság és hatékonyság hiánya, mivel sok a felosztás, és ennek következtében a menedzsment csatorna;
  • a rugalmasság hiánya;
  • a funkcionális egységek tevékenységeinek rossz koordinációja;
  • a vezetői döntések meghozatalának alacsony sebessége;
  • a funkcionális vezetők felelősségének hiánya a vállalkozás végeredményéért.

Azoknál a vállalkozásoknál célszerű a vezetés funkcionális szervezeti felépítését alkalmazni, amelyek viszonylag korlátozott termékkört állítanak elő, stabil külső körülmények között működnek, és működésük biztosítása érdekében standard gazdálkodási feladatok megoldását igénylik.

A gyakorlatban általában használják a vezetés lineáris funkcionális szervezeti felépítése, funkcionális egységek létrehozását biztosítva a lineáris irányítási struktúra fő láncszemein (5.4. ábra).


5.4. ábra - Lineáris-funkcionális irányítási struktúra

A vezetés lineáris-funkcionális szervezeti felépítése egyesíti a lineáris és a funkcionális irányítási struktúrák előnyeit.

A vezetés lineáris-funkcionális szervezeti felépítésének hátrányai a következők:

  • a termelési egységek közötti szoros kapcsolatok és interakciók hiánya horizontális szinten;
  • az áthaladás és a végrehajtás időtartama vezetői csapatokés eljárások;
  • a funkcionális egységek közötti konfliktusok lehetősége stb.

A vezetés divíziós szervezeti felépítése magában foglalja a tevékenységük végrehajtása során viszonylag elszigetelt és nagy jogokkal felruházott szervezeti egységek, úgynevezett részlegek kiosztását.

A felosztás az alábbi kritériumok egyike szerint jön létre:

  • termékek szerint (szolgáltatások és munkák);
  • bizonyos vásárlói csoportok megcélzása;
  • kiszolgált földrajzi régiók;
  • több piac vagy nagy fogyasztói csoport;
  • terméktípusok és értékesítési régiók;
  • régiók és terméktípusok.

A különböző típusú felosztási struktúráknak ugyanaz a célja - azonnali választ adni a környezeti tényezők változásaira. Például a termékmenedzsment struktúra lehetővé teszi új típusú termékek kifejlesztését és bevezetését a termelésbe versenykörnyezetben.

A vezetés divíziós szervezeti felépítése megteremti a feltételeket a vállalkozáson belül a döntéshozatali folyamat részleges decentralizálásához és a haszonszerzési felelősség divíziókra való átruházásához (5.5. ábra).

A vezetés divíziós szervezeti felépítésének fő előnyei:

Sok alkalmazottat foglalkoztató diverzifikált vállalkozások és földrajzilag távoli részlegek irányítását látja el;


5.5. ábra - A vezetés divíziós (termék) szervezeti felépítése

  • rugalmasabb és gyorsabb reakció a külső környezet változásaira;
  • a részlegek „profitközpontokká” válnak;
  • a termelés szorosabb kapcsolata a fogyasztókkal.

A divíziós szervezés fő hátrányai

irányítási struktúrák:

  • az irányítási vertikum nagyszámú "szintje";
  • az alegységek részlegeinek szétválása az anyavállalat részlegeitől;
  • a fő vezetési kötelékek vertikálisak, ezért a hierarchikus struktúráknak továbbra is vannak közös hátrányai: bürokrácia, a felosztások nem kellően egyértelmű kölcsönhatása a problémák megoldásában, túlterhelt vezetők stb.;
  • a funkciók megkettőződése a különböző „szinteken”, ami az irányítási struktúra fenntartásának magas költségeihez vezet;
  • a hadosztályokban rendszerint megmarad a lineáris vagy soros állományú parancsnoki struktúra annak minden hiányosságával együtt.

Mátrix (projekt) szervezeti felépítés A menedzsment kétféle struktúra kombinálása alapján jön létre: lineáris és divíziós. Az előadók számára általános utasításokat a közvetlen vezetők, a speciális utasításokat pedig az adott projektet végző részlegek vezetői adják (5.6. ábra).


5.6. ábra - Mátrix (design) szervezeti struktúra

menedzsment

Így a vezetés mátrixos szervezeti felépítésének sajátossága, hogy a munkavállalóknak két egyenlő jogú vezetőjük van. A vállalkozó a funkcionális szolgálat vezetőjének és a projektmenedzsernek tesz jelentést, akit a jelen projekt megvalósítása keretében bizonyos hatáskörökkel ruháznak fel.

A vezetés mátrixos szervezeti felépítésének fő előnyei:

  • világos összpontosítás a projekt céljaira;
  • hatékonyabb napi projektmenedzsment;
  • a vállalat személyzete képzettségének hatékonyabb felhasználása;
  • a projekt egyes feladatai és szakaszai végrehajtása feletti ellenőrzés erősítése;
  • csökkenti a vezetői döntések meghozatalának idejét, hiszen létrejött a horizontális kommunikáció és az egységes döntéshozatali központ.

A vezetés mátrixos szervezeti felépítésének fő hátrányai:

  • projektvégrehajtók kettős alárendeltsége;
  • az információs kapcsolatok összetettsége;
  • magas képzettségi követelmények, személyi és üzleti tulajdonságok a projekt végrehajtásában részt vevő munkavállalók;
  • osztályvezetők és projektek közötti konfliktushelyzetek lehetősége.

Ezt a fajta irányítási struktúrát olyan nagyvállalatoknál alkalmazzák, amelyek termékeinek életciklusa viszonylag rövid, és gyakran az ipar tudományos és technológiai fejlődésével összefüggésben változnak, vagy kiterjedt kutatás-fejlesztést igényelnek.

A gyakorlatban a felsorolt ​​irányítási struktúrák egyikét sem alkalmazzák tiszta formájában, a lineáris kivételével, majd csak kisvállalkozásokban. Túlnyomó többségük vegyes típusú gazdálkodást alkalmaz.

A szervezeti irányítási struktúrák kialakítása a vállalkozás tevékenységének sajátos feltételeinek figyelembevételével történik: a tevékenység mértéke, a gyártott termékek fajtája, a termelés jellege, a tevékenységi kör (helyi, országos, külföldi piac), a dolgozók képzettsége, a vezetői munka automatizálása stb.

A menedzsment szervezeti felépítésének kialakítása a következő szakaszokból áll:

  • a vállalkozás céljainak és célkitűzéseinek meghatározása;
  • a vállalkozás által a kitűzött célok elérése érdekében végzett funkciók meghatározása (általános irányítás, tervezés, pénzügy, pénzügyi ellenőrzés, menedzsment és számvitel, személyzeti menedzsment, marketing, beszerzés és értékesítés, gyártás);
  • a funkciók csoportosítása és (vagy) összekapcsolása;
  • meghatározott funkciók megvalósításáért felelős szerkezeti egységek meghatározása;
  • minden fő munkatípus elemzése, tervezése és leírása;
  • toborzási és képzési program kidolgozása új részlegek számára.

A vezetés szervezeti felépítésének meg kell felelnie a következő követelményeknek:

  • a gazdálkodás hatékonyságának biztosítása;
  • meghatározott feltételek mellett minimális számú vezetői szinttel és ésszerű kommunikációval kell rendelkeznie a vezető testületek között;
  • gazdaságos legyen.

Új típusú termékek kifejlesztése az élesedő verseny mellett, a modern technikák és technológiák intenzív bevezetése, új termelésszervezési módszerek kidolgozása a szervezeti irányítási struktúrák folyamatos fejlesztését igényli.

Ellenőrző kérdések

  • 1. Mit értünk termelésszervezés alatt?
  • 2. Mit értünk a gyártási folyamat alatt?
  • 3. Milyen alapelvei vannak a szervezetnek gyártási folyamat a vállalkozásnál.
  • 4. Mit értünk termelési ciklus alatt?
  • 5. Milyen tényezők befolyásolják a termelési ciklus időtartamát?
  • 6. Mi a termelési ciklus hosszának gazdasági jelentősége?
  • 7. Milyen formák vannak közszervezet Termelés?
  • 8. Mi a termeléskoncentráció lényege?
  • 9. Miért függ össze a termelés specializációja és együttműködése?
  • 10. Melyek a termelési specializáció formái?
  • 11. Mi a termelés kombinációja?
  • 12. Milyen formái vannak a termelés kombinálásának?
  • 13. Milyen termelési típusokat különböztetünk meg?
  • 14. Mit értünk egy vállalkozás termelési struktúráján?
  • 15. Milyen tényezők határozzák meg egy vállalkozás termelési szerkezetét?
  • 16. Mi az a termelőhely, munkahely?
  • 17. Mit értünk egy vállalkozás termelési infrastruktúráján?
  • 18. Mit értünk egy vállalkozás szervezeti felépítésén?
  • 19. Milyen követelményeknek kell megfelelnie a vállalati vezetés szervezeti felépítésének?
  • 20. Miért szükséges a vezetés szervezeti felépítésének fejlesztése?

A termelési tevékenység során állandó termelési kapcsolatok jönnek létre a szervezet és annak strukturális részlegei között. Információs, vezetési, technológiai, munkaügyi, pénzügyi jellegűek, és általában a szervezeti integritást, az integrációt, a rendszerelemek egységesítését jellemzik.

Irányítási struktúra - a kapcsolatok rendezett halmaza a szervezet vezetési problémáinak megoldásában részt vevő munkatársak között. Olyan fogalmakat különböztet meg, mint az elemek (linkek), kapcsolatok és szintek.

Az elemek- bizonyos irányítási funkciókat ellátó szolgálatok, csoportok, dolgozók a vezetési feladatok, funkciók és munkák elfogadott elosztása szerint.

Vízszintes a kapcsolatok koordinációs jellegűek, és általában egyszintűek. Függőleges A linkek alárendeltségi kapcsolatok, amelyek akkor jönnek létre, ha a vezetés több szintje van. Lineáris a kommunikáció tükrözi a vezetői döntések és információk mozgását a közvetlen vezetők, vagyis a szervezet vagy annak strukturális részlegeinek tevékenységéért felelős személyek között. Funkcionális a kommunikáció az információáramlás és a különböző irányítási funkciókkal kapcsolatos vezetői döntések mentén jön létre.

A vezetési struktúra, szintjei kialakításában a vezetési funkciók meghatározó szerepet játszanak. Valójában a struktúra kialakításának folyamata bizonyos funkciók kiosztásában és szervezeti megszilárdításában rejlik a vezetési apparátus megfelelő kapcsolataiban vagy egyes alkalmazottaiban.

Az irányítási folyamat megvalósítására jön létre az irányítási struktúra, amelynek résztvevői között megoszlanak a célok, feladatok és funkciók, valamint ezek végrehajtásáért a kötelességek, jogok és felelősség, majd a vezetési struktúra felosztási formának minősül. és a munkaerő együttműködése. A termelési struktúra jelentős hatással van a vezetési struktúra kialakítására, amelyben két összetevőt különböztetnek meg: a termelési és a szervezeti.

A termelési szerkezet a vállalkozások fő-, kiegészítő- és segédágazatainak mennyiségi összetétele és arányai, valamint az összekapcsolódás formái a termelésszervezés minden szakaszában. Egy vállalkozás termelési szerkezete közvetlenül befolyásolja a funkcionális szolgáltatások összetételét és az azokban dolgozók számát.

A szervezeti struktúra a fő-, segéd- és szolgáltató iparágak, szervezetek részlegeinek összessége.

Az irányítási struktúra és a szervezeti struktúra között szoros kapcsolat van: a szervezet felépítése tükrözi a benne elfogadott munkamegosztást az osztályok, csoportok és alkalmazottak között, a vezetési struktúra pedig olyan koordinációs mechanizmusokat hoz létre, amelyek biztosítják az átfogó célok elérését, ill. a szervezet céljait. Folyamatosan felmerülnek a tervezésre vagy szétválasztásra, összevonásra, más vállalkozásokhoz való csatlakozásra vonatkozó intézkedések, amelyek az irányítási struktúrában ennek megfelelő változtatásokat igényelnek. A termelésirányítási struktúra kialakításakor szervezeti alapelveket kell követni, amelyek közül a legfontosabbak:

Demokratikus irányítási elv - megköveteli a döntéshozatal központosításának és decentralizálásának megfelelő egyensúlyát, amelyek hozzájárulnak a stratégiai és aktuális feladatok elosztásához.

Az irányíthatóság elve a vezetők és a beosztottak számának fix és optimális arányát feltételezi.

A szisztematikus megközelítés elve megköveteli a vezetői döntések halmazának kialakítását, amelyek megvalósítják a vállalkozás összes célját.

Az alkalmazkodás elve rugalmasságot, alkalmazkodóképességet, a külső és belső gazdasági körülmények változásaira való gyors reagálás képességét feltételezi.

Az alany és a vezérlőobjektum közötti megfelelés elve megköveteli a vezérlőobjektum jellemzői alapján egy vezérlőstruktúra kialakítását.

A szakosodás elve biztosítja a technológiai munkamegosztást a szerkezeti felosztások kialakításában.

A központosítás elve azt jelenti, hogy az irányítási struktúra kialakításakor a vezetői munkát a műveletek ismétlődő jellegével, a technikák és a végrehajtási módszerek egységességével kell kombinálni.

A szakmaiság elve magában foglalja a funkcionális láncszemek csoportosítását minden szervezeti szinten oly módon, hogy mindegyik meghatározott célok elérése érdekében dolgozzon, és teljes mértékben felelős funkciói minőségéért.

A jogi szabályozás elve rendelkezik az irányítási struktúra kialakításáról úgy, hogy a feladat- és felelősségmegosztás tekintetében biztosítva legyen a legfelsőbb szervek minden döntésének és határozatának való megfelelés.

A gazdaságosság elve az, hogy a kitűzött eredményt minimális költséggel érik el az irányítási apparátus, a termelés gazdaságos munkaerő-, anyagi és pénzügyi erőforrásainak felhasználásával.

Az irányítási struktúrák osztályozása a kutatás jellegétől és céljaitól függően történik, kiemelve az alapján különböző jelek jellemzőek. Elterjedt a vezetési struktúrák osztályozás szerinti osztályozása, a fokozatok száma alapján A kis- és középvállalkozásoknál az irányítási struktúra, valamint a szervezeti felépítés is kétlépcsős sémára épüljön; a nagyvállalatoknál pedig három-, négylépcsős szerkezetben.

Lineáris szerkezet előírja, hogy minden vezető ellátja egy adott termelési kapcsolat irányításának valamennyi funkcióját, és a beosztottnak csak egy vezetője van, akinek a parancsai kötelező érvényűek. Ilyen alárendeltséggel az egyszemélyes vezetés elve biztosított.

A lineáris irányítási struktúra előnyei a következők:

az irányítás egységessége és egyértelműsége, amely kizárja a funkciók megkettőzését, az inkonzisztenciát és a következetlenséget;

növeli a vezető felelősségét az általa vezetett egység tevékenységének eredményeiért;

a döntéshozatal hatékonysága.

A lineáris irányítási struktúra hátrányai a következők:

magas követelmények a vezetővel szemben, akinek sokrétű tudással és tapasztalattal kell rendelkeznie a beosztottak irányításában;

számos kapcsolatfelvétel beosztottakkal, magasabb és kapcsolódó szervezetekkel, információs túlterheltség.

A lineáris irányítási struktúrát kisvállalkozások és egyszerű termelésű szervezetek használják. A termelési feladatok bonyolultabbá válásával egy követelmény is felmerül speciális tudás az egyes iparágak vonatkozásában. Ez a körülmény előre meghatározta az egyszerű lineáris irányítási struktúráról a funkcionálisra való áttérést.

Funkcionális irányítási struktúra rendelkezik az egyes speciális funkciók vagy egyéni teljesítők (tervezési, technológiai, gépesítési, közlekedési vagy energetikai szolgáltatások) megvalósításáról, és az előadó bizonyos kérdésekben több funkcionális vezetőnek van alárendelve.

A funkcionális irányítási struktúra előnyei a következők:

meghatározott funkciók ellátásáért felelős szakemberek magas kompetenciája;

a vonalvezetők képességeinek bővítése a termelés operatív irányításában a funkcionális tevékenységek teljesítménykérdéseinek feloldása miatt.

A funkcionális szerkezetek hátrányai a következők:

a funkcionális alkalmazottak közötti koordináció hiánya

nehézségek a különböző funkcionális szolgáltatások közötti állandó kapcsolatok fenntartásában;

a szakértőkkel egyeztetett döntéshozatali idő növelése;

hierarchia a különböző szolgáltatások kapcsolatában;

az előadóművészek munkával kapcsolatos felelősségének csökkentése, mivel mindegyikük több funkcionális szolgálatvezetőtől kapott utasításokat;

a vonalvezetők által felülről adott utasítások és utasítások megkettőzése és következetlensége;

az egyszemélyes parancs és a vezetési rend egysége elvének megsértése.

A termelés fejlődésével a lineáris és a funkcionális irányítási struktúrák fokozatos összeolvadása ment végbe.

Lineáris-funkcionális irányítási struktúra egyesíti a két szerkezet előnyeit. A vállalaton belüli lineáris és funkcionális kapcsolatok kombinációjának lényege, hogy adminisztratív kérdésekben minden alkalmazott egy vezetőnek van alárendelve (a művezető a telephelyvezető, az utolsó pedig az üzlet vezetője), és a funkcionális kapcsolatnak kell foglalkoznia. kompetenciájukkal kapcsolatos kérdésekkel (technológiai, műszaki, közlekedési) ... Ebben az esetben a végső döntés joga az általános vezetőségnél marad. Csak a munka és a funkciók egyértelmű elosztása esetén a vonal és a funkcionális személyzet között lehetséges az ebben a struktúrában rejlő előnyök megvalósítása. Ez az irányítási struktúra azonban számos esetben nehézkessé válik, nem ad kellő időben megoldást a problémákra, és nem a rugalmasság és a manőverezhetőség határozza meg.

A nevezett irányítási struktúrák hátrányai: gyenge fogékonyság és alkalmazkodóképesség a piaci kapcsolatokhoz, versenyhez, passzív keresés a teljes piaci szegmensek után.

Célprogramozott vezérlőstruktúra Ideiglenes kreatív csapatokkal való szervezésből áll az egyéni programok végrehajtása vagy konkrét problémák megoldása. A kreatív csapatok létrehozása nem befolyásolja a meglévő irányítási struktúra integritását, hanem szervesen illeszkedik annak összetételébe. A célorientált struktúra előnyei a következők:

rendszerszintű tudományos menedzsment biztosítása;

a tevékenységek működési átirányítása a követelményeknek és a piaci feltételeknek megfelelően;

a szakemberek munkájának megszervezése célprogramok szerint;

a marketing szolgáltatás funkciói bővülnek, jelentősége növekszik.

Mátrix menedzsment struktúra lineáris és programozott - cél kombinálásával jön létre, és egy modern hatékony struktúratípus. A szervezet egyes területeinek (termelés, értékesítés, támogatás) irányítása lineáris struktúra, a programok, projektek, témák irányítása a program célstruktúrája szerint (horizontálisan) történik. A mátrixszerkezet előnyei a következők:

vezetők és szakemberek bevonása az aktív kreatív munkára a termelés javítása érdekében;

a vezetői funkciók elosztása a csúcsteljesítményért és az erőforrások teljes kihasználásáért felelős vezetők között;

a vezetői apparátus alkalmazottai tevékenységének jelentős intenzitását.

A komplex technológiák elsajátítása és a piaci ingadozásokra való gyors reagálás esetén célszerű a szervezet irányítására szolgáló mátrix struktúra kialakítása.

Divíziós vezetési struktúra fejlett országokban alkalmazzák, amely azon az elven alapul, hogy az egyes funkcionális szerkezeti egységek teljesítményét a végeredmény alapján értékelik. Piaci viszonyok között a divíziós struktúrát kombinált iparágakban (konszernek, holdingok, kombájnok) alkalmazzák. A divíziós vezetési struktúra biztosítja az egyes irányítási funkciók átruházását az alárendelt vezető testületekre, amelyek – a pénzügyi és anyagi döntések kivételével – ténylegesen függetlenek a különböző vezetői döntések megválasztásában.

A vezetés szervezeti felépítése vezetési kapcsolatok és alosztályok, valamint ezek összefüggéseinek összessége. Ez egy rögzített munkamegosztás a vállalatirányításban.

Az OSU - szakosodás és munkamegosztás olyan feladatok meghatározására szolgál, amelyek lehetővé teszik egy szervezet számára, hogy többet tegyen, mint hogy összefoglalja tagjainak erőfeszítéseit, átruházza a jogokat és kötelezettségeket, és ennek eredményeként egy egységes rendszer jön létre, amely a teljes szervezetet felülről lefedi. lefelé, és lehetővé teszi a kitűzött feladatok leghatékonyabb elosztását alkalmazottai között.

A STRUKTÚRA VÁLASZTÁSA

A szervezet egészének struktúrájának megválasztásáról szinte mindig a felső vezetés dönt. Tág értelemben a vezetők feladata a szervezet céljainak, célkitűzéseinek, valamint az azt befolyásoló belső és külső tényezőknek leginkább megfelelő struktúra kiválasztása.

ÉS SZERVEZETI TERVEZÉS.

A struktúra kialakításánál a szervezet stratégiai tervein kell alapulnia. Mivel a stratégiák idővel változnak, a szervezeti struktúrákat ennek megfelelően módosítani kell.

A SZERVEZETI TERVEZÉS SZAKASZAI.

A szervezet felépítését felülről lefelé kell kialakítani. A vezetőknek először tág területekre kell felosztaniuk a szervezetet, majd konkrét célokat kell kitűzniük – ahogy a tervezés is először általános célokat fogalmaz meg –, majd konkrét szabályokat kell felállítani:

  1. A szervezet horizontális felosztása széles blokkokra
  2. Állapítsa meg a különböző pozíciók hatásköreinek összefüggését.
  3. Határozza meg a munkaköri kötelezettségeket

A szervezeti struktúra eredményességét és hatékonyságát befolyásolják:

A szervezeti struktúrák kialakításakor a szervezet felépítésének néhány egyszerű törvényéből kell kiindulni.

Az első törvény a munkamegosztás törvénye. Azt mondja - a munkamegosztás alkalmazása a tevékenységek hatékonyságának növekedéséhez vezet, mind az egyes munkavállalók, mind a szervezet egésze számára. A csak egy személyből, a szervezet második tagjából álló szervezetben való megjelenés természetesen a köztük lévő munkamegosztáshoz vezet.

A második törvény pozitív hatással van a tevékenység mértékére: a vállalkozások számának és/vagy az áruk vagy szolgáltatások termelési volumenének növekedése a munkaerő hatékonyságának növekedéséhez is vezet. Ez a hatás mindenekelőtt egy mélyebb munkamegosztás lehetőségének köszönhető egy olyan cégnél, ahol meglehetősen magas a dolgozók száma.

A harmadik törvény a negatív méretgazdaságosság, amely abban nyilvánul meg, hogy egy bizonyos pillanattól kezdve maga a vállalkozás méretének növekedése fékezi további fejlődés szervezetek. Ennek oka egy nagy szervezet menedzselhetőségének csökkenésében rejlik: eljön az a pillanat, amikor a negatív méretgazdaságosság kezd felülkerekedni a pozitív méretgazdaságosságon (kivéve persze, ha olyan speciális intézkedéseket tesznek, amelyek figyelembevétele túlmutat e munka első részének keretein).

A negyedik törvény a kezelhetőség határrátája – a beosztottak száma, amelyet egy vezető hatékonyan tud kezelni.

Az ötödik törvény a vállalkozás optimális központosítási fokának megléte. A vállalat centralizáltságának mértékét az határozza meg, hogy hány és milyen minőségi vezetői döntések hozhatnak önállóan a közép- és alsó vezetési szint vezetőivé. A hierarchikus láncon a vezetőtől a beosztottakig lefelé történő feladat- és hatáskör-átruházásról beszélünk: az alacsony szintű delegálás (a szervezet magas szintű centralizáltsága) általában a közép- és alsóvezetők kezdeményezőkészségének csökkenéséhez vezet, ill. a nekik alárendelt alkalmazottak.

A hatodik törvény az egyszemélyes irányítás elve, melynek alkalmazása lehetővé teszi a szervezet összes erőforrásának összehangolását, és növeli az egyes vezetők egyéni felelősségét a rábízott munkáért.

A legtöbb szervezet ma bürokratikus irányítási struktúrákat használ. A bürokrácia hagyományos szerkezete az funkcionális szervezet, amelyben az utóbbi speciális funkciókat ellátó egységekre oszlik.

Mivel a tisztán funkcionális struktúrák nem voltak túl hatékonyak, a nagy szervezetek divíziós struktúrákra váltottak. Az ilyen struktúra fő típusai az osztott struktúrák, fókuszált ill különböző fajták termékekre, vagy a fogyasztók különböző csoportjaira, vagy különböző régiókra. Egy adott struktúra melletti választást ennek az elemnek a fontossága határozza meg a szervezet stratégiai terveiben.

A bürokratikus irányítási struktúrák előnyei a világos munkamegosztásban, az alkalmazottak és vezető testületek hierarchikus alárendeltségében, a kompetencián alapuló szakmai fejlődésben, valamint a szervezet működését meghatározó szabály- és szabványrendszerben rejlenek. A bürokratikus struktúráknak a szervezet működésére gyakorolt ​​lehetséges negatív hatásai közé tartozik a mereven meghatározott viselkedés, a szervezeten belüli kommunikációs nehézségek és a gyors innovációra való képtelenség. Ezek a problémák gyorsan nőnek, amikor egy szervezet gyorsan változó környezettel vagy csúcstechnológiás termékekkel szembesül.

A bürokratikus struktúrák problémáinak egy része megoldható organikus vagy adaptív struktúrák bevezetésével. Az adaptív struktúrák fő típusai a következők projektszervezés, mátrixszervezet és konglomerátumok.

A tervezési és mátrixszervezetben speciálisan kialakított, ideiglenes célstruktúrák kerülnek a szervezet állandó struktúrájára. A tekintélyek ebből eredő átfedése néha hatalmi harcokhoz, a csoportos döntéshozatalban való konformitáshoz és túlzott költekezéshez vezet.

A konglomerátumok anyavállalatból és leányvállalatok külön gazdasági központoknak tekintendők. A fő, anyavállalat növekedési stratégiájának megfelelően vásárol és ad el leányvállalatokat.

Sok nagy szervezet különböző típusú struktúrákból álló összetett, összetett struktúrát használ.

Bármilyen struktúrán belül hangsúlyt lehet fektetni a hatalom decentralizálására, hogy a beosztott vezetőket saját maguk hozzanak meg fontos döntéseket. Egy ilyen rendszer potenciális előnyei a különböző szinteken (vagyis vertikálisan) lévő vezetés közötti interakció és információcsere javítása, a döntéshozatali folyamat hatékonyságának növelése, a vezetők motivációjának növelése, valamint a különböző szinteken dolgozó vezetők képzésének javítása. A decentralizált struktúrák általában akkor megfelelőek, ha a szervezet környezetét dinamikus piacok, diverzifikált termékekkel folytatott verseny és gyorsan változó technológia jellemzi. Az ilyen struktúrák bevezetésének megvalósíthatósága is növekszik a szervezet méretének és a növekedésével járó nehézségek növekedésével.

Ha a környezet változásai viszonylag lassúak és a szervezet viszonylag kicsi, akkor a központosított irányítási struktúra előnyösebb lehet. A központosított struktúra előnyei a költséghatékony munkaerő-felhasználás, a szakosodott tevékenységek magas szintű koordinációja és ellenőrzése, valamint az üzleti egységek csökkenésének valószínűsége a szervezet egészének rovására.

A specializáció előnyeinek kihasználása hatékony szervezeti integrációt igényel. Fenntartható környezetben működő, tömegtermelési technológiát alkalmazó szervezetek integrációjára a szabályok, eljárások kialakításához, kialakításához kapcsolódó módszerek, hierarchikus irányítási struktúrák alkalmasak. Ingatagabb környezetben működő és változatosságot használó szervezetek technológiai folyamatokés az egyes termékek kibocsátásának technológiája, gyakran helyesebbnek tartják az integrációt egyéni kapcsolatok kialakításával, a különböző bizottságok munkájának megszervezésével és az osztályok közötti megbeszélések megtartásával.

A menedzsment szervezeti felépítése. Modern tendenciák

A termelésirányítás szervezeti felépítésének kialakításában a fő tényező a munkamegosztás, a vezetési funkció megjelenése volt. A közös munka, a munkaerő együttműködése egy új típusú kapcsolatot eredményezett, amely a termelési folyamat résztvevői, a vezetők és a beosztottak közötti kapcsolatként alakult ki. A gépgyártás szakaszában egy komplett
az irányítási funkciók szétválasztása. Teljesen megszabadulva jelent meg
termelési funkciók vezetői. Van közvetett vezérlés kimutatások, jelentések, jelentések stb.

Ennek a struktúrának a keretein belül zajlik a teljes folyamat (az információáramlás és a vezetői döntések mozgása), amelyben minden szintű, kategóriájú és szakmai specializációjú vezető részt vesz. Az irányítási struktúra alatt stabilan összefüggő elemek rendezett halmazát értjük, amelyek biztosítják a működést és a szervezet egészét. A vezetés szervezeti felépítését a vezetési tevékenységek megosztásának és együttműködésének egy formájaként is definiálják, amelyen belül a rábízott feladatok megoldását és a kitűzött célok elérését célzó megfelelő funkciók szerint zajlik az irányítási folyamat. Ezekből a pozíciókból az irányítási struktúra optimális elosztórendszer formájában jelenik meg funkcionális felelősségek, jogai és kötelezettségei, az abban szereplő vezető szervek és a bennük dolgozók közötti interakció rendje és formái. Éppen ezért minden kereskedelmi cég, kórház, bank, kormányzati szerv vagy bármilyen tevékenységet folytató ügynökség szervezeti felépítését más-más szempontok és szempontok figyelembevételével kell mérlegelni. Hatékonyságát és hatékonyságát a következők befolyásolják:

  1. az emberek és munkájuk között létrejövő tényleges kapcsolatok. Ezt tükrözik a szervezeti ábrák és a munkaköri feladatok;
  2. az emberi viselkedést befolyásoló jelenlegi vezetési politikák és gyakorlatok;
  3. a szervezet alkalmazottainak hatásköre és funkciói a vezetés különböző szintjein (legalacsonyabb, középső, legmagasabb).

Az irányítási struktúrák kulcsfogalmai az elemek, kapcsolatok (kapcsolatok), szintek és hatáskörök. A vezetés szervezeti felépítésének elemei lehetnek mind az egyes dolgozók (vezetők, szakemberek, alkalmazottak), mind a vezetési apparátus szolgálatai vagy szervei, amelyek meghatározott számú, meghatározott funkcionális feladatokat ellátó szakembert foglalkoztatnak.

A szerkezeti elemek specializációjának két területe van:

  1. a szervezet strukturális részlegeinek összetételétől függően az irányítási struktúra kapcsolatai, amelyek marketinget, termelésirányítást, tudományos és technológiai fejlődést stb.
  2. az irányítási folyamatban betöltött általános funkciók jellege alapján tervezési testületek jönnek létre, amelyek a termelést, a munkaerőt és a gazdálkodást szervezik, és a szervezet összes folyamatát irányítják.

A vezérlőstruktúra elemei közötti kapcsolatok a kapcsolatoknak köszönhetően megmaradnak, amelyeket általában vízszintesre és függőlegesre osztanak fel. Funkcionalizálás - amikor ezek vagy azok a speciális részlegek jönnek létre. Ezzel együtt a szervezet fizikai eszközeinek különböző helyeken, régiókban való megoszlásának mértékéhez kapcsolódó földrajzi (területi) munkamegosztás is kialakul.

A szervezet vezetési struktúrájában lineáris és funkcionális kapcsolatokat különböztetnek meg. Az első a vezetői döntések meghozatalával és végrehajtásával kapcsolatos kapcsolat lényege, valamint az úgynevezett közvetlen vezetők, vagyis a szervezet vagy annak strukturális egységei tevékenységéért teljes körűen felelős személyek közötti információáramlás. A funkcionális kapcsolatok bizonyos irányítási funkciókhoz kapcsolódnak. Ennek megfelelően olyan fogalmat használnak, mint a hatáskörök: vonalszemélyzet, személyzeti személyzet és
funkcionális.

  1. A vezetés szervezeti felépítésének mindenekelőtt a szervezet céljait és célkitűzéseit kell tükröznie, ezért alá kell rendelni a termelésnek és annak szükségleteinek.
  2. Optimális munkamegosztást kell kialakítani az irányító testületek és az egyes dolgozók között a kreatív munka és a normál munkaterhelés, valamint a megfelelő szakosodás biztosítása érdekében.
  3. Az irányítási struktúra kialakítását össze kell kapcsolni az egyes alkalmazottak és vezető testületek hatáskörének és felelősségi körének meghatározásával, a köztük lévő vertikális és horizontális kapcsolatok rendszerének kialakításával.
  4. Egyrészt a funkciók és felelősségek, másrészt a hatáskörök és felelősségek között szükséges a konformitás fenntartása, amelynek megsértése az irányítási rendszer egészének működési zavarához vezet.
  5. A vezetés szervezeti felépítését úgy alakították ki, hogy megfeleljen a szervezet szociokulturális környezetének, ami jelentősen befolyásolja a döntéseket a központosítás és részletezettség, a hatáskörök és felelősségek elosztása, a függetlenség mértéke és a vezetők ellenőrzési köre tekintetében. és menedzserek.

Az irányítási struktúra kialakítását a vállalkozások működési formáinak változásai befolyásolják. Tehát amikor egy cég csatlakozik egy egyesülethez, mondjuk egyesülethez, konszernhez stb., akkor az irányítási funkciók újraelosztása következik be (a funkciók egy része természetesen központosított), ezért a cég irányítási struktúrája is megváltozik. .

A ipari vállalkozások Az ellenőrzési rendszerek négy fő szervezeti struktúráját alkalmazzák: lineáris, funkcionális, lineáris-funkcionális (központ) és mátrix.
Lineáris felépítéssel a termelési egységet bármely szinten egy vezető vezeti - egyetlen vezető, aki minden irányítási funkciót ellát, és minden kérdésben egy magasabb felettesnek van alárendelve. Így alakul ki a vertikális (vonal) mentén különböző szintű vezetők alárendeltsége, akik egyszerre látnak el adminisztratív és funkcionális irányítást.

A komplex kapcsolódású nagyüzemi termelés irányítása funkcionális struktúrára épül. Lényege abban rejlik, hogy bizonyos kérdésekben bizonyos funkciók végrehajtását szakemberekre bízzák. Mind a lineáris, mind a funkcionális struktúrák hátrányai nagyrészt kiküszöbölhetők a lineáris-funkcionális (székház).

A többcélú vállalkozásoknál egy speciális testület létrehozása szükséges a célprogram irányítására. Ezekben az esetekben a függőleges irányítást gyakorló lineáris-funkcionális testek mellett vízszintes célirányító testek jönnek létre. Ezt az irányítási struktúrát mátrixnak nevezzük.
A mátrixstruktúra kétféle struktúrát kombinál: lineáris és program-cél. Függőlegesen (lineáris szerkezetű) a tábla az egyes tevékenységi területekre (termelés, ellátás, értékesítés stb.) épül. Vízszintesen (program-célstruktúra) a programok, projektek, témák kezelése történik.

Cikk értékelése:
1 csillag2 csillag3 csillag4 csillag5 csillag(Még nincs értékelés)
Betöltés...
Oszd meg a barátaiddal:
Hasonló témájú cikkek
Bezárás
Keresse a helyszínen
Például: gipszkarton típusok