A következő típusok léteznek szervezeti struktúrák marketing szolgáltatások:
funkcionális;
Árucikk;
Piac;
Árupiac.
1. Funkcionális szervezet A marketing osztály (FD) azon elve alapján épül fel, hogy az egyes dolgozók vagy csoportjuk felelőssége egy-egy külön helyi funkcionális feladat végrehajtásáért. Ez a megközelítés nagyon hatékony a termelési és marketing funkciók monotonitása és állandósága esetén, főleg kis cégeknél.
A funkcionális szervezet akkor hatékony, ha a cég termelési és marketingtevékenysége állandó és monoton. Alkalmatlan alapvetően új problémák megoldására, gyors reagálás a változó piaci helyzetre. Olyan kis cégek használják, amelyek korlátozott néven gyártanak termékeket, és kis piacon értékesítenek termékeket, valamint olyan nagyvállalatok, amelyek a maguk módján egyedi termékeket állítanak elő. Műszaki adatok.
Erősségek funkcionális szervezet:
Könnyű kezelhetőség - minden előadónak van egy olyan felelősségi köre, amely nem metszi egymást másokkal;
A marketingesek funkcionális specializálódásának lehetősége hozzájárul képzettségük növekedéséhez. Az egyes előadók közötti versengés serkenti a hatékonyságot.
A funkcionális szervezet gyengeségei:
A munka minőségének csökkenése a termékpaletta bővülésével;
A vállalat nem hagyományos típusainak és tevékenységeinek felkutatására szolgáló mechanizmusok hiánya;
Lehetőség arra, hogy az egészséges versenyt magánérdekké alakítsák, és ne a cég érdekeit szolgálják.
2. áruszervezet A marketing osztály a marketing különálló, integrált termékcsoportokra bontásának elvén épül fel. Az ilyen konstrukció olyan cégek számára hatékony, amelyek széles áruválasztékkal rendelkeznek, sok homogén piacon történő értékesítésük lehetőségével, valamint az egyes termékcsoportok kellően nagy volumenű értékesítésével.
Az árucikkek szervezeténél minden terméknek megvan a saját menedzsere egy alkalmazotti alcsoporttal, akik ellátják a marketing minden funkcionális feladatát. ez a termék. Hatékony olyan vállalkozások számára, amelyek széles termékválasztékkal rendelkeznek, és amikor azokat tovább értékesítik nagy számban homogén piacok, amikor az egyes termékek csomagolására, marketingjére, reklámozására vonatkozó követelmények jelentősen eltérnek egymástól, és az egyes termékek értékesítési volumene elég nagy ahhoz, hogy indokolja az adott termékre vonatkozó marketingszolgáltatás megszervezésének költségeit.
Az áruszervezés erősségei:
A teljes termékskála teljes körű marketingje;
Lehetőség a kereslet átfogó vizsgálatára és a leendő fogyasztók azonosítására a teljes áruválasztékra vonatkozóan.
Az áruszervezés gyengeségei:
Az osztály minden dolgozójának széleskörű felelősségi köre a teljes promóciós komplexum kijelölt funkcióiért.
3. piacszervezés- ez az egység egyének vagy csoportjai közötti felelősségmegosztás a különböző piacokon. A földrajzi piacokra való felosztás akkor hatékony, ha a vállalat korlátozott áruválasztékot állít elő, de kellően nagy számú, egymástól eltérő piacon értékesíti azokat.
A piacszervezés erősségei:
A szolgáltatások jó koordinációja a piacra lépéskor;
Képesség átfogó piacra lépési program kidolgozására;
Megbízhatóbb előrejelzés a piacról, figyelembe véve annak sajátosságait.
A piacszervezés gyengeségei:
Összetett szerkezet;
A szolgáltatás alacsony fokú specializációja;
A funkciók megkettőzésének lehetősége;
A termék (a teljes termékkínálat) gyenge ismerete.
4. Mikor árupiaci szervezés például a regionális képviselők megbízással vagy tanácsért fordulnak a központi irodához a felelős vezetőkhöz egyedi áruk vagy csoportjaik.
A marketingszolgáltatás árupiaci szervezése– a termék és a piac megközelítésének kombinációja a mátrix elvet alkalmazva: a termékmenedzserek a marketing és a termékeik értékesítésének profittervezéséért, a piacmenedzserek pedig a meglévő és potenciális termékek jövedelmező piacának kialakításáért felelősek. Az egyik vagy másik szervezési forma kiválasztásakor figyelni kell a szervezet méretére, a tevékenységi területek listájára és a termékkínálatra.
64. A marketing jellemzői az ipari piacon.
Ha az ipari piacokat a PPTN piacaiként értelmezzük, a következő fő különbségeket kell kiemelni a fogyasztói piacoktól:
az ipari piacokon jóval kisebb a vásárlók száma, ömlesztve vásárolnak termékeket ipari fogyasztásra. E tekintetben az ipari vásárló mind a kereskedelmi, mind a technológiai szférában kompetensebb, ismeri a piaci helyzetet, az alternatív beszállítók ajánlatait, versenyelőnyeit. A hozzáértő vásárló professzionális szolgáltatást igényel. A szolgáltatási folyamat egyénre szabása, a személyes kapcsolatok befolyásolása az ügyfelekkel való kapcsolatokra az ipari piacokon folytatott marketingtevékenység fontos jellemzője;
az ipari piacok természetüknél fogva szűkösek. A piac szűkösségét egyrészt a korlátozottság határozza meg természetes erőforrások– a PPTN (nyersanyag) elsődleges típusa, amely meghatározza az összes többi típusú PPTN előállításának lehetőségét. Ezen túlmenően az ipari piacokat a nagyobb összegek és tranzakciós forgalom jellemzi, amihez kapcsolódóan az egyes vállalatoknál minden típusú (különösen pénzügyi, információs, humán stb.) forráshiány is jelentkezik. A pénzügyi források különös hiánya az innovatív áruk és technológiák létrehozása terén mutatkozik meg. Mindez egyesülésre és interakcióra kényszeríti a vállalatokat, ami az ipari piacok koncentrációjának és monopolizálásának növekedéséhez vezet;
az ipari piacok koncentráltabbak – gyakran nem több, mint 4 nagy cégek a piac legalább 60%-át irányítani. A magas koncentráció keménységet teremt piaci szerkezet, amelyben szinte egyértelműen megoszlik az egyes figurák helye és szerepe. Az ilyen piacokat gyakran erősen strukturált piaci hálózatoknak nevezik. A hálózatba való belépési korlátok a piacra néha túl magasak a potenciális versenytársak számára, ami lehetővé teszi a „régi” piaci szereplők számára, hogy fenntartsák magukat magas jövedelmezőség tevékenységek;
a legstrukturáltabb ipari piacok hierarchikus felépítésűek, vagyis szervezeti piacnak tekinthetők. A piac felépítése hasonlít egy szervezet felépítésére: van egy vezető cég vagy cégcsoport, amely meglehetősen mereven (valójában adminisztratívan, szerződéses rendszeren keresztül) irányítja a kisebb cégek fejlődését, gyakorlatilag a piac egészét. ;
Az ipari piacokat a fogyasztói piacoknál erősebben befolyásolja a tudományos és technológiai fejlődés (STP), ami magas technológiai kockázatot jelent a tevékenységek számára, és magas színvonalú kutatást és előrejelzést tesz szükségessé az STP és az új technológiák fejlődésével kapcsolatban. Mivel a piacokat azok irányítják, akik irányítják az új technológiai elvek és új technológiák létrehozásának folyamatát, az ipari marketinget az innovatív termékek kutatására és fejlesztésére fordított hatalmas kiadások jellemzik;
minden piaci szereplő versenytársként lép fel az ipari piacon: közvetlen versenytársak, helyettesítő árukat előállító versenytársak, nagy vevők, közvetítők, vállalkozók és alvállalkozók, bankok, valamint az állam.
az ipari piacok szinte mindig nemzetköziek, mivel az ipari fogyasztók globalizáltak (nem csak egy helyi beszállítótól vásárolnak termékeket, hanem bármely elérhető külföldi beszállítótól). Ez arra kényszeríti a vállalatokat, hogy nemzetközi szinten versenyezzenek és belépjenek nemzetközi piacokon;
az ipari piacon a szabványosítás komoly hatással van a marketingtevékenységre. Minden ipari termékek szabványosított. Az értékesítési mennyiséget gyakran az határozza meg, hogy a termékek megfelelnek-e bizonyos szabványoknak. Ezért az ipari vállalat marketingtevékenységének elengedhetetlen eleme a saját termelési és szolgáltatási technológiai szabványainak bevezetése vállalati, iparági, állami, nemzetközi közösség szintjén. A vállalati szabványok iparági és állami szintű (különösen globális) elfogadása sok évre garantálja az értékesítési volument.
65. A szolgáltatásmarketing jellemzői.
Szolgáltatások Marketing- marketing, melynek feladata a cég szolgáltatásainak piacra juttatása.
Szolgáltatásmarketing- tudományos tudományág és ipar modern marketing, amely azon szervezetek marketingtevékenységének jellemzőit vizsgálja, amelyek üzleti tevékenysége a szolgáltatások nyújtásából származó előnyök kihasználása.
Van egy klasszikus (F. Kotler) lista a szolgáltatási tulajdonságokról, amelyek lehetővé teszik a szolgáltatásmarketing kiemelését külön irány. A szolgáltatásmarketing közös jellemzői a következők:
Érinthetetlenség,
elválaszthatatlan a forrástól
minőségi inkonzisztencia,
Romlandóság.
De sem Kotler F. tankönyvében, sem a szolgáltatásmarketing szakirodalmában nem foglalkozik részletesen ennek a listának a tanácsadói szolgáltatások marketingjére való alkalmazhatóságával. A szerzők a marketing-tanácsadási szolgáltatások útmutatóján dolgozva adaptálták a szolgáltatások jellemzőinek listáját a tanácsadói szolgáltatásokhoz, valamint kidolgozták a marketing-tanácsadási szolgáltatások jellemzőinek részletes listáját.
Érinthetetlenség. Az ügyfél nem tudja „kezében tartani” azt, amit felkínálnak, az Ön szolgáltatásainak nincs formája, színe, illata, csomagolása. A fogyasztó csak a szolgáltatás átvétele után tudja igazán értékelni a minőséget. (Néha ezt sem tudja megtenni, pl. a könyvvizsgálói szolgáltatások esetében: végül csak azután lehet megítélni az ellenőrzés minőségét. adóellenőrzés). Ebben a tekintetben az ügyfél nagy bizonytalansággal néz szembe, ami több, a szolgáltatásválasztást befolyásoló tényezőt határoz meg. A kockázatok csökkentése érdekében az ügyfelek elemzik a szolgáltatás minőségének külső jeleit, nevezetesen: a személyzet viselkedését, az iroda elhelyezkedését stb.
Hogyan lehet legyőzni a megfoghatatlanságot:
fejlődés védjegy;
imázspolitika kialakítása;
információ a korábbi tapasztalatokról;
a konzultáció várható eredményeinek kiszámítása;
A marketing koncepció megvalósítása a nyomdaipari vállalkozásban megfelelő marketingszolgáltatás létrehozását igényli. Jelenleg egy ilyen szolgáltatás nélkül, amely marketingkutatást végez, hogy tanulmányozza a kereslet kilátásait, a fogyasztói igényeket a kiadványsal és annak tulajdonságaival szemben, ezen igények trendjei hatása alatt különféle tényezők, a gyártóknak nehéz túlélni a versenyt. végső cél marketing szolgáltatások működése az egész gazdasági és kereskedelmi tevékenység vállalkozásokat a piac létezésének és fejlődésének törvényeihez. A nyomtatott termékek gyártói és fogyasztói egyaránt érdeklődnek ez iránt.
A vállalkozások marketingszolgáltatásai fejlődésük több szakaszán mentek keresztül, a közönséges értékesítési osztályoktól a speciális marketing osztályokig.
De nem mindegyik felel meg teljes mértékben a marketingszolgáltatás modern megszervezésének követelményeinek. Mindenekelőtt a vállalkozásban a marketingnek rendelt szereptől függ. A marketing valódi megvalósításához egy vállalkozásban nem elég megfelelő szolgáltatást létrehozni rajta. A lényeg az, hogy mi a státusza ennek a szolgáltatásnak, milyen szerepet szánnak neki. Az ismert amerikai menedzsment specialista, P. Drucker megjegyezte: „A marketingszakembert a termelési ciklus elejére kell helyezni, nem pedig a végére, és a marketinget az üzlet minden fázisába integrálni... A marketingnek rendelkeznie kell hatás a tervezésre, a kiadás tervezésére, gazdasági elemzés, valamint a termék forgalmazása, marketingje és szolgáltatásnyújtása.” Ezért azt mondani, hogy a cég elérte modern szinten marketing csak akkor lehetséges, ha a marketing tevékenységének alapja lett. ábrán bemutatásra kerül egy diagram a marketing vállalkozásban betöltött szerepének változásáról, amely jól szemlélteti, hogy a marketing, mint a vállalkozás által ellátott funkciók egyike, fokozatosan hogyan vált a vállalat magjává.
A kínált áruk fogyasztóival kapcsolatos minden probléma a marketingszolgáltatás látóterébe esik. Ezért teljesen természetes, hogy felismerjük a vállalkozás összes tevékenységének koordinálását (integrálását) a marketing osztály számára. Ahhoz, hogy ez megadja a termelés alaphangját, szükséges, hogy a többi részleg közül a legmagasabb legyen. Ez a kulcsa a vállalkozás valódi marketingorientációjának.
Ha a marketing osztály ugyanolyan státuszú lesz, mint a vállalat többi részlege, akkor elkerülhetetlenek az ellentmondások. Ilyen ellentmondások merülhetnek fel: egy termék fejlesztésekor (a fejlesztőt a legegyszerűbb és leggazdaságosabb kiadás érdekli, amely népszerűtlen lehet a piacon); a kiadvány elkészítésében (a gyártásvezető érdekelt a kiadvány előállítási költségeinek csökkentésében, ami ronthatja annak minőségét, fogyasztói tulajdonságait); nál nél pénzügyi értékelés eredmények (személyzet Pénzügyi Osztály törekedjen arra, hogy minden egyes műveletből profitot termeljen, miközben a vállalkozás időnként jelentős befektetésekre kényszerül a piac meghódítása érdekében); fogyasztási hitelről (a fogyasztási hitelmenedzser igyekszik elkerülni a nagy hiteltartozásokat, szigorúbb hitelezési feltételeket állapít meg, míg a marketingmenedzser nagy erőfeszítéseket tesz a vásárlók körének bővítésére) stb.
Ezen okok miatt más részlegek gyakran elutasítják a marketing koncepcióját azon az alapon, hogy úgy vélik, hogy az növeli a költségeket, bonyolítja a pénzügyi problémákat stb., bár az már ismert, hogy egy vállalkozás pénzügyi gyengeségének általános oka a hatékony hiányosság. marketing.
Lehetőség van a marketing osztály legmagasabb státuszának biztosítására a vállalkozásban különböző utak. Lehetőség van például arra, hogy a marketing osztályt közvetlenül a vállalkozás igazgatójának vagy első helyettesének - a marketing igazgatónak - rendelje alá. Utóbbi legyen jó marketing-orientált közgazdász (vagyis marketingszemléletű), innovátor, széles látókörrel és nem szabványos megközelítéssel a vállalkozás előtt álló problémák megoldásában.
A vállalkozás méretétől, jellemzőitől, termékeitől, értékesítési piacaitól függően bármilyen más séma alkalmazható, amely a legmagasabb státuszú marketingszolgáltatást tudja nyújtani.
A marketingkoncepció megvalósításának eredményessége nagymértékben függ a marketingszolgáltatás szervezeti felépítésétől. Számos építési lehetőség lehet. Itt nincs univerzális séma. Marketing osztályok különböző alapokon hozhatók létre. Általában a vállalkozás kereskedelmi hatókörének részét képezik. A konkrét termékeket előállító vállalkozásoknál azonban ezek az elemek időnként a technikai szféra elemeivé válnak. A nyomdaiparnak olyan marketing részleget kell létrehoznia, amely a legjobban hozzájárul a marketingcélok eléréséhez (kielégületlen vásárlói kereslet azonosítása, piac földrajzi terjeszkedése, új piaci szegmensek felkutatása, profitnövelés stb.).
Ugyanakkor a marketing struktúrák nagymértékben függenek a vállalkozás erőforrásainak nagyságától, a gyártott termékek sajátosságaitól és az értékesítési piacoktól, valamint a vállalatirányítás meglévő struktúrájától. A vállalat marketing osztályának szervezeti felépítésének fő lehetőségei a következők lehetnek:
§ funkcionális;
§ áru;
§ piac;
§ vegyes (árupiac).
A marketingszolgáltatás funkcionális felépítése feltételezi, hogy az egyes funkcionális feladatok végrehajtásáért egy egyén vagy egyének csoportja felel.
A funkcionális szervezet a kevés publikációval és piaccal rendelkező vállalkozások számára megfelelő. Ebben az esetben a piacok és az előállított kiadványok homogénnek minősülnek, amelyekhez speciális egységeket hoznak létre. Ezeken kívül további részlegek is létrehozhatók: marketing tervezés, termékforgalmazás menedzsment, új kiadványok stb. A marketing funkcionális szervezése a kialakult és újonnan megjelenő funkciók szerinti munkamegosztáson, a dolgozók specializációján alapul. Kis termékválasztékkal a funkcionális marketingszervezet rendkívül manőverezhető a könnyű kezelhetőség miatt. A gyártott termékek körének bővülésével azonban csökken a gyártási rugalmasság, mivel nő a külső körülmények változásaira való reakcióidő. A marketing funkcionális struktúráját a stratégia gyenge rugalmassága jellemzi, mivel a jelenlegi hatás elérésére koncentrál, nem pedig az innovációk bevezetésére. A marketingtevékenységek ilyen struktúrája nem járul hozzá a dinamizmushoz és az innovációhoz. Általánosságban elmondható, hogy egy ilyen struktúra csak korlátozott számú publikáció fenntartható előállításával hatékony szervezési forma. Felhasználói lehetnek kis vállalkozás, amely korlátozott számú, korlátozott számú piacon értékesített címet kínál. Egy ilyen szerkezetet a műszaki jellemzőikben egyedülálló kiadványokat készítő nagyvállalatok is használhatnak. funkcionális marketing struktúra a marketingszolgáltatás minden egyéb szervezési formájának alapja.
Azon vállalkozások számára, amelyek nagyszámú különféle kiadványt készítenek, amelyek előállítása és forgalmazása speciális feltételeket igényel, a marketingszolgáltatás árualapú megszervezése megfelelő. Ugyanakkor minden kiadványtípusnak megvan a maga menedzsere, a marketing minden funkcionális feladatát ellátó alkalmazottak alosztályával.
Egy adott termék marketingje Utóbbi időben nagy jelentőséget kap, mert a fejlett piaccal rendelkező országokban a termékdifferenciálás válik a verseny egyik fő tényezőjévé. Ebben a tekintetben fontos a termékmarketing menedzser tevékenysége. Feladatainak köre a különböző vállalkozásoknál nem azonos. Tekintsük a marketing-menedzser kiadvány fő funkcióit egy nyomdaipari vállalkozásnál:
§ a kiadvány marketingjének tervének és költségvetésének elkészítése;
§ a kiadványpiac lehetséges változásainak előrejelzése;
§ információgyűjtés és a versenyzők tevékenységének tanulmányozása;
§ a vállalkozás valamennyi részlegének azon tevékenységeinek koordinálása, amelyek egy adott kiadvány marketingjét érintik;
§ az árak ellenőrzése és a marketing költségvetésből biztosított források felhasználása;
§ új kiadás bevezetése és a régi eltávolítása.
Egy marketingszolgáltatás árualapú szervezete sokkal drágább, mint egy funkcionális. Ennek oka az alkalmazottak számának növekedése miatti munkaerőköltségek növekedése. Ezért ez csak a nagyvállalatoknál jellemző, ahol az egyes termékek értékesítési volumene elegendő ahhoz, hogy indokolja az elkerülhetetlen párhuzamos munkavégzést. A fejlett országokban hasonló marketingstruktúra létezik a nagy decentralizált vállalatoknál, ahol minden ágazat egy-egy termék előállítására specializálódott.
Azon nyomdaipari vállalkozás számára, amely kiadványait különböző piacokon értékesíti, ahol a fogyasztói preferenciák egyenlőtlenek, a marketingszolgáltatás piacszervezése megfelelő.
A piacvezetői pozíció bevezetése a vásárlók igényeit helyezi a figyelem középpontjába. A fő piacok a piacvezetőkhöz vannak rendelve, utóbbiak a funkcionális egységek szakembereivel együttműködnek a funkcionális tevékenység különböző területeire vonatkozó tervek kidolgozásában. Minden piacnak saját marketingstratégiával kell rendelkeznie.
Az áru- és piacszervezés korlátainak meghatározására a nagyvállalatok alkalmazhatják a marketingszolgáltatás árupiaci szervezését. A termék és a piac megközelítését a mátrix elvén ötvözi: a termékmenedzserek felelősek a címeik értékesítéséért és profittervezéséért, a piacmenedzserek pedig a meglévő és potenciális címek nyereséges piacának kialakításáért. Az ilyen szervezeti felépítés a kiadványok széles körének és számos olyan piacnak megfelelő, ahol a vállalat működik.
Nem szabad megfeledkezni arról, hogy a marketingszolgáltatásnak nincs olyan ideális szervezeti felépítése, amely bármilyen körülmények között megfelelne. A marketingszolgáltatás fenti szervezési formái mindegyikének vannak előnyei és hátrányai is (9.1. táblázat).
9.1. táblázat
Erős és gyengeségeit a marketingszolgáltatás szervezeti struktúrái
A piacszervezés erősségei és gyengeségei - Marketing szekció, Képzési és módszertani komplexum akadémiai fegyelem Marketing iparágakban és tevékenységi területeken Erősségek Gyengeségek ...
Ezért a valódi marketing gyakorlatban gyakran használják a marketingszolgáltatás piaci funkcionális szervezése(néha regionális funkcionális szervezetnek is nevezik) (8. ábra).
A marketingszolgáltatás árupiaci szervezése- a termék- és piacszemlélet mátrixelvet alkalmazó kombinációja: a termékmenedzserek az eladások és a termékeik értékesítéséből származó profit tervezéséért, a piacmenedzserek pedig a meglévő és potenciális termékek nyereséges piacának kialakításáért felelősek (9. ábra, 4. táblázat). ).
Rizs. nyolc. A marketingszolgáltatás piac-funkcionális szervezése
Rizs. 9. A marketingszolgáltatás árupiaci szervezése
4. táblázat
Munka vége -
Ez a téma a következőkhöz tartozik:
A Marketing tudományág oktatási és módszertani komplexuma iparágakban és tevékenységi területeken
Állapot oktatási intézmény felsőfokú szakmai .. Rostov Állami Gazdasági Egyetem RINH ..
A vállalkozások kereskedelmi és termelési tevékenységének megreformálása hazánkban objektív valóság, korabeli kihívás, amelyet a marketing eszközök segítségével megoldható problémák és kérdések teljes körének megértésével kell elfogadni. A marketingmunka megköveteli egy speciális szolgáltatás megszervezését a vállalkozásnál. A kereskedelmi tevékenység gyakorlatában a marketingszolgáltatás megszervezésének különféle megközelítéseit alkalmazták: funkcionális, áru, piaci, árupiaci. Vegye figyelembe a szervezet jellemzőit, valamint erősségeit és gyengeségeit.
A marketing osztály funkcionális szervezete arra az elvre épül, hogy az osztály egyéneknek vagy csoportjainak felelőssége az osztály egy külön helyi vagy összevont funkcionális feladatának megvalósításáért felel. Ez a megközelítés nagyon hatékony az egységesség és az állandóság mellett.
A vállalkozás termelési és marketing funkciói, de tevékenységváltáskor vagy alapvetően új problémák megoldásakor a változó piaci helyzetre való gyors reagálás kevésbé hatékony. Ezt a tanszéki konstrukciós formát olyan kis cégek gyakorolják, amelyek egy vagy korlátozott nevű terméket állítanak elő, és kis piacon (piaci szegmensben) értékesítenek termékeket. Azonban, nagyobb gyártók egyedi felszerelést használnak ez a forma osztály épülete. táblázatban. A 30. ábra bemutatja a funkcionális elv szerinti marketing osztály felépítésének erősségeit és gyengeségeit.
2. táblázat
| Az FD erősségei | Az FD gyengeségei |
| Könnyű kezelhetőség: minden előadónak van egy olyan felelősségi köre, amely nem metszi egymást másokkal. Az egyes alkalmazottak feladatkörének egyértelmű leírása. A marketingesek funkcionális specializálódásának lehetősége, mint szakmai képzettségük növekedésének tényezője. Az egyes funkcionális területek közötti versengés, mint ösztönző a munka hatékonyságának növelésére. | A munka minőségének csökkenése a termékpaletta bővülésével A vállalat nem hagyományos típusai és tevékenységei felkutatására szolgáló mechanizmus hiánya Az egyes funkcionális területek közötti verseny - "lokalizmus", a magánérdekért, nem pedig az általánosért folytatott küzdelem. a cég érdeke |
A marketing osztály áruszervezése a marketing külön kibővített termékcsoportokra bontásának elvén épül fel. Áruszervezettel! (TO) minden termékhez (termékcsoporthoz) tartozik egy ágazatvezető (vezető) meghatározott alkalmazottakkal, akik ellátják a termék marketingjének minden funkcionális feladatát. Az osztály ilyen felépítése hatékony az áruk széles választékával rendelkező cégek számára, amelyek számos homogén (azonos) piacon valósíthatók meg.
Áruszerkezet különösen hatékony, ha:
b) az egyes termékek értékesítési volumene elég nagy ahhoz, hogy indokolja a termék marketingszolgáltatásának megszervezésének költségeit (3. táblázat).
3. táblázat- A marketing osztály termékalapú felépítésének erősségei és gyengeségei
Az árucikkek szervezetének meglehetősen nagy hátránya, amely azzal kapcsolatos, hogy az osztály minden alkalmazottjának nagy "feladatkészletet" kell ellátnia, kiegyenlíthető az árucikk és az osztályépület funkcionális felépítésének kombinációjával.
A marketing osztály árufunkcionális szervezése a funkcionális és termékszemléletű megközelítések kombinációja, amelyben az osztály valamennyi funkcionáriusa, egy adott termékcsoporttal összefüggésben látva el feladatait, összehangolja tevékenységét.
A marketingszolgáltatás piacszervezése egy osztályon belüli egyének vagy csoportjaik felelősségének megosztása. egyedi piacok. A piacfelosztás elvei gyakorlatilag megegyeznek a piacszegmentációéval, azaz. a piacok felosztása a valóságok figyelembevételéből adódik. A piacszervezés földrajzi piacok szerinti alkalmazása akkor hatékony, ha a vállalat korlátozott áruválasztékot állít elő, de kellően nagy számú, egymástól értékesítési szempontból eltérő piacon értékesíti azokat. (32. táblázat). Ezért a valós marketing gyakorlatban gyakran alkalmaznak piaci funkcionális szervezetet, néha regionális-funkcionális szervezetnek (RFO) nevezik.
4. táblázat- A marketing osztály piacszervezésének erősségei és gyengeségei
Ennek változata a szegmensszervezés. A marketing osztályok szegmensszervezése egy adott piaci szegmens egyes szektoraihoz való hozzárendelését biztosítja, a potenciális fogyasztók dedikált körével.
Az áru- és piacszervezés korlátainak leküzdésére az áruk széles skáláját előállító és számos piacon tevékenykedő nagyvállalatok árupiaci szervezetet alkalmaznak. Termék-piac szervezés - a termék és a piac megközelítésének kombinációja a mátrix elvet alkalmazva: a termékmenedzserek felelősek az eladások és a termékeik értékesítéséből származó nyereség tervezéséért, a piacvezetők pedig a piacok fejlődési kilátásaiért. azonosított potenciális szegmensek.
Így számos lehetőség kínálkozik marketingszolgáltatás megszervezésére egy vállalkozásban, amelyek mindegyikének megvannak a maga erősségei és gyengeségei.
A marketing tervek megvalósítása során sokféle eltérés tapasztalható a kidolgozott tervektől, programoktól, ezért a marketing osztálynak folyamatosan figyelemmel kell kísérnie a tervben szereplő tevékenységek előrehaladását.
5. táblázat- Az árupiaci működési séma szerinti marketing osztály felépítésének erősségei és gyengeségei
A marketing gyakorlatban a marketingellenőrzésnek a következő típusai vannak:
| Ellenőrzés: | A lebonyolításért felelős | Cél | Technikák és módszerek |
| a megvalósításhoz éves terveket | Felső és középvezető | Az elért eredmények teljesítéséről szóló igazolás | Piaci lehetőség elemzés, piaci részesedés elemzés, marketing/értékesítési költségelemzés, vásárlói attitűd monitorozás |
| jövedelmezőség | Marketing Controller | Bevételi és kiadási források felkutatása | Jövedelmezőség áruk, területek, piaci szegmensek, kereskedelmi csatornák, rendelési mennyiségek szerint |
| stratégiai | felsővezető, marketing auditor | Kihasználják-e és mennyire hatékonyan a leghatékonyabb marketinglehetőségeket? | Marketing audit |
Az éves marketingterv végrehajtásának nyomon követésének szakaszai a következő tevékenységeket foglalják magukban:
1. Havi vagy negyedéves bontásban referenciaértékeket tartalmaz.
2. A vállalat piaci tevékenységére vonatkozó mutatószámok mérésének elvégzése.
3. A vállalat tevékenységében bekövetkezett súlyos kudarcok okainak feltárása.
4. Korrekciós intézkedések megtétele és a célok és az eredmények közötti szakadék megszüntetése.
Stratégiai ellenőrzés
A vállalatnak időről időre kritikus értékelést kell végeznie a marketing hatékonyságáról, mint egészről, újra kell értékelnie a piac általános megközelítését egy marketing audit segítségével !!! - átfogó, szisztematikus, pártatlan és rendszeres tanulmány a vállalat marketingjéről környezetet, annak céljait, stratégiáit és működési tevékenységeit annak érdekében, hogy azonosítsák a felmerülő problémákat és lehetőségeket, és javaslatokat tegyenek a cég marketingtevékenységének javítását célzó cselekvési tervre.
Marketing és kontrolling
A kontrolling a vállalkozás tevékenységének minden aspektusának – a vállalatnak, annak részlegeinek, vezetőinek és alkalmazottainak – átfogó szisztematikus értékelése a tervezett időben és minőségben való megvalósítása szempontjából. stratégiai mutatók, az eltérések azonosítása és sürgős és lendületes intézkedések megtétele annak érdekében, hogy a tervben vázolt mérföldkövek a gazdasági helyzet esetleges eltéréseivel megvalósuljanak.
A kontrolling a vállalat tevékenységének javításának eszköze, mégpedig olyan időben, hogy a létét veszélyeztető jelenségekkel kapcsolatban megelőző intézkedéseket lehessen tenni. Az irányítás nem kontrollt jelent, hanem azt, hogy „mindig kontroll alatt tartsd”.
A controlling marketing aspektusa a vállalat összes üzleti céljának elérését szolgálja. A kontrollingot kezdetben a profitorientált vállalkozás keretein belül kitűzött feladatok megoldására alkalmazták. A gyakorlat azt mutatja, hogy egy vállalat csak úgy marad életben a piacon, ha világos terv alapján tevékenykedik a „személyzet – vállalat” és „a vállalat gazdasági környezete” területén. Ezért a kontrolling keretein belül Speciális figyelem a vállalat személyi állományának fejlesztését, fejlesztését, szakképzettségük folyamatos emelését, valamint szisztematikus fejlesztését szolgáló programok kidolgozását. belső környezet cégek és szervezeteik.
Hogyan fontos eleme a cégvezetést, a controller segíti a vezetést a stratégiai és operatív fejlesztési célok meghatározásában és megvalósításában.
A kontrolling egy hatékony menedzsment eszköz egy vállalatnál, amelynek célja a marketing problémák megoldása. A kontroller feladata egy olyan mechanizmus beindítása, amely a tervezetttől való eltérések ellenére a tervtől való tényleges eltérések esetén a célt képes elérni. A tényleges és a tervezett eredmények összehasonlítása annak érdekében történik, hogy a terv végrehajtásával kapcsolatos nehézségek helye időben meghatározható legyen, és a szabályozó intézkedések segítségével biztosítható legyen a tervezett haszon megszerzése és egyéb célok elérése.
A kontrolling szabályozói tevékenysége az, hogy az egyik tevékenységi területen tapasztalható eltéréseket jelezze a többi osztály felé, késztesse őket a szükséges intézkedésekkel, segítse azok végrehajtását a tervezett mérföldkövek összességében.
Az ellenőrzési mechanizmus a következő elveken alapul:
Mozgás és fékezés. A siker feltételeinek megteremtése és fenntartása az „innováció” fogalmához kapcsolódik. Ez (mint változás vagy megújulás) akkor történik meg, amikor valami új, progresszív bekerül a cég munkájába. A kontrolling köteles aktívan befolyásolni az előrehaladást lassítókat, elérni a vállalat összes tevékenységének folyamatos megújulását, különösen a marketing területén;
Időszerűség. A controlling, mint marketingfilozófia jövőorientált, és arra szolgál, hogy korán felismerje a cég számára új lehetőségeket és kockázatokat. A piaci változásokra való időben történő reagálás képessége az új esély és a kockázat és a konkrét cselekvések közötti időintervallumtól, valamint a terv módosításának kidolgozásához és végrehajtásához szükséges időtől függ;
 |
stratégiai tudat. Akkor valósul meg, amikor a vállalat döntéseit és intézkedéseit a stratégiai programoknak való megfelelés szempontjából hozza meg. Ennek a megközelítésnek a betartása a vezérlő legfontosabb feladata. A stratégiai tudat olyan szűrő, amely megakadályozza az operatív döntések végrehajtását, vagy módosítja azokat, ha azok nem felelnek meg a stratégiai tervnek;
Dokumentáció. Célja, hogy lehetőséget teremtsen annak ellenőrzésére, hogy a stratégiai kontrolling céljait és célkitűzéseit valóban betartották-e. A tájékoztatást írásos közlemény formájában, szisztematikusan, a legteljesebb és legvilágosabban kell megadni.
A gyakorlat azt mutatja, hogy a marketing a többség "legfájóbb" helye. orosz vállalkozások. A termék előállításának problémája régóta háttérbe szorult, és a potenciális befektetők számára a legfontosabb mutató a vállalkozás termékeinek értékesítési képessége.
Sok vállalkozás tesz lépéseket a vállalati marketingrendszer átszervezése vagy újraalkotása érdekében. Milyen intézkedéseket tehetnek a vállalkozás vezetői a hatékonyság javítása érdekében?
Figyelembe véve, hogy a legtöbb vállalkozás nehéz helyzetben van pénzügyi helyzete, számos marketingszakember (A. Idrisov) azt javasolja, hogy az aktivitásvezérlő rendszerben olyan műveletekkel kezdje el, amelyek nem igényelnek jelentős költségeket. Általában ezek olyan szervezési és vezetési jellegű intézkedések, amelyek célirányos végrehajtása lehetővé teszi a vállalkozás számára, hogy jelentősen növelje a marketing és értékesítési szolgáltatás hatékonyságát. Természetesen kívánatos lenne egy részletes piackutatás elvégzése, a különböző fogyasztói csoportok potenciáljának meghatározása, a cég adottságainak, versenyelőnyeinek felmérése, ezen előnyöket és piaci potenciált figyelembe vevő új marketingstratégia kidolgozása. Ez a munka vezetési tanácsadók részvételével hatékonyabban végezhető. Az alább felsorolt lépéseket azonban a vállalkozás külső segítség nélkül is megteheti.
Értékelje a marketing igazgató pozícióját (marketing és értékesítés) a vállalatánál. Ha több ilyen vezető van az Ön vállalkozásánál, válassza ki azt, aki nemcsak teljes jogkörrel rendelkezik, hanem teljes felelősséget is visel a cég piaci tevékenységének eredményeiért. Általában a marketingért és értékesítésért felelős menedzser a második vezérigazgató személy a cég vezetői csapatában. Kívánt Elemezze, hogy ki és hogyan látja el az alábbi funkciókat az Ön vállalkozásában:
| Funkciók | Leírás |
| Stratégia kidolgozása | Irányok meghatározása a régi és új termékek fejlesztésére. A kulcsfontosságú fogyasztók meghatározása és a marketingpolitika. |
| Piackutatás | A termékek értékesítésének elemzése. Piackutatás. A legvonzóbb értékesítési piacok meghatározása. |
| Termékek promóciója a piacon | Kiállítások, bemutatók. Hirdető. A kereslet ösztönzése. |
| Eladás a végfelhasználóknak | Közvetlen kapcsolattartás a vásárlókkal telefonhívások, személyes látogatások). A fogyasztók reakciójának meghatározása a vállalat termékeire. |
| Eladás közvetítőknek | Kapcsolattartás közvetítőkkel (telefonálás, személyes látogatás). A közvetítők reakciójának meghatározása a vállalat termékeire. |
| Értékesítési adminisztrációs támogatás | Termékek vagy szolgáltatások értékesítésével kapcsolatos információk feldolgozása. Logisztikai támogatás az értékesítéshez. |
| Logisztika | Termék szállítás és tárolás menedzsment. |
| Fizetéskezelés | Fizetésellenőrzés, kintlévőségkezelés. |
| Jogi esetek(szerződés) | A vállalkozás termékeinek vagy szolgáltatásainak értékesítésével kapcsolatos szerződések és egyéb jogi dokumentumok elkészítése). |
Szükséges e feladatok ellátásáért felelős személyek kijelölése, felhatalmazás és erőforrások biztosítása, munkájuk és felelősségük eredményességének értékelési szempontjainak meghatározása. A marketing és értékesítési osztály dolgozóinak javadalmazási rendszerének kapcsolódnia kell a vállalat piaci tevékenységének eredményeihez.
A marketingesek ismertetjék termékeiket ill szolgáltatások:
Termék név;
Előnyök és hátrányok;
A legfontosabb versenyelőnyök.
Határozza meg fogyasztóit (cél fogyasztói csoportokat). És értékelje az egyes célfogyasztói csoportok potenciálját.
Minden fogyasztói célcsoport számára meg kell fogalmazni:
Okok, amelyek miatt az ügyfelek megvásárolják az Ön termékeit és szolgáltatásait;
Okok, amelyek miatt az ügyfelek megtagadják a vásárlást.
Mutassa be a termékek népszerűsítésének módjait a fogyasztói csoportok számára, határozza meg ezek közül a leghatékonyabbakat.
Elemezze árpolitikáját. Miben tér el az Ön termékeinek ára a versenytársakétól?
Elemezze a kedvezményrendszert a termékelosztási rendszer figyelembevételével.
Határozza meg a tranzakciók jellemző nagyságát (nagy, közepes, kicsi), azok mennyiségét pénzben és fizikai értelemben!
Állítsa be a prioritásokat, összpontosítsa erőfeszítéseit és csak azokra a termékekre fordítható forrás, amelyek a legnagyobb mértékben járulnak hozzá az összköltség fedezéséhez, és csak azokra a termékfogyasztói célcsoportokra, amelyek van legmagasabb potenciál.
Határozza meg a vállalat fedezeti pontját (a minimálisan megengedett általános értékesítés) pénzben kifejezve.
Számítson ki egyéni értékesítési tervet minden alkalmazott számára.
Határozza meg a tranzakciók minimális számát, amelyet a társaságnak végre kell hajtania a jelentési időszakban.
Elemezze az értékesítési osztály termelékenységét: hány kapcsolatfelvétel történik havonta, hány vásárló vásárol terméket
és milyen összegért.
Határozza meg a kapcsolatfelvételek számát, amelyet a vállalatnak biztosítania kell a szükséges értékesítési volumen elérése érdekében.
Határozza meg a kapcsolattartók és ügyfelek számát, amelyet egy értékesítőnek biztosítania kell.
Hozzon létre egy személyzeti motivációs rendszert, amely a marketing és értékesítési munkatársakat az eredmények elérésére irányítja.
Elemezze, mit csinálnak a marketing és értékesítési osztály munkatársai a munkanap során.
A feladatok és funkciók ellátásának elemzéséből származó adatok alapján határozza meg az összetételt és a marketing és értékesítési osztályok alkalmazottainak száma.
Elemezze az értékesítési folyamatot, és azonosítsa azokat a kritikus szakaszokat (kapcsolatkeresés vagy információk közlése az ügyfelekkel, érdeklődés felkeltése, vevői igények azonosítása, ajánlat elkészítése, fizetés fogadása), amelyek fejlesztésre szorulnak.
Készítsen marketingtervet:
Milyen termékeket és kinek adjon el
Elosztó rendszer
Termékpromóciós módszerek, hogyan tájékoztatja vásárlóit termékeiről vagy szolgáltatásairól
Határozzon meg egy értékesítési tervet és egyéb mérőszámok, amelyek alapján értékelni fogja a marketing és értékesítési részleg teljesítményét.
A marketingszolgálatnak rendszeresen be kell nyújtania az értékesítési osztálynak a célfogyasztói csoportokra összpontosító marketing "támadások" kidolgozott programjait.
Annak ellenére, hogy ez a feladatlista lenyűgözőnek tűnik, ez még csak a kezdet a hatékony marketing és értékesítési szolgáltatás létrehozásához vezető úton, de megvalósításuk nélkül aligha lehet sikeres a piacon.
Marketing költségvetés
A marketing költségvetés az egyik legnehezebb feladat, amellyel a cégvezetőknek meg kell küzdeniük. A marketing költségvetés tartalmazza: piackutatás (piaci, közép- és hosszú távú), a termék versenyképességének biztosítására, a vásárlókkal való információs kommunikációra (reklám, eladásösztönzés, kiállításokon, vásárokon való részvétel stb.), szervezés költségeit. termékelosztó és marketing hálózat. Pénzügyi források mert a felsorolt tevékenységeket a nyereségből vonják le, ami ilyen ráfordítások nélkül sokkal nagyobb tömegű lenne, viszont marketing kiadások nélkül nem valószínű, hogy modern körülmények között eladni elegendő egységet a termékből, hogy megtérüljön a költsége kutatómunkaés minden más, ami a termelésével kapcsolatos, nem beszélve a profitszerzésről. A marketingre szánt források felosztása tehát egy olyan nagyszámú változós optimalizálási probléma megoldása, amelynek befolyása általában nem számolható pontosan, vagyis tipikus prognosztikai probléma. A változók hatása is általában nem lineáris, és magát empirikusan kell meghatározni. Ezért van az, hogy a hagyományok, a tapasztalatok olyan nagy szerepet játszanak a marketing költségvetés meghatározásában. felsőbb vezetők cégek és a konkurens cégek marketingköltségeinek elemzése.
A marketing kiadások nagyságrendjének becsléséhez használhatja a profitegyenletet:
P=SW- ,
ahol P-profit, S-eladási mennyiség darabban, W- listaár, O - szállítás, jutalék és egyéb költségek 1 egységnyi áru értékesítése esetén, A- 1 egységnyi áru előállításának költsége, amely nem kapcsolódik a marketinghez, hanem a termelés mennyiségétől függ, F- fix termelési költségek, amelyek nem kapcsolódnak a marketinghez, és nem függenek a termelés és az értékesítés mennyiségétől, R
Ha azt feltételezzük, hogy késztermékek exportálása során a termelésbe, kereskedelembe és marketingbe fektetett tőke szokásos megtérülése 10%, akkor ez az egyenlet a következőképpen alakul
R+D = 0,91 SW - .
A nehézség azonban abban rejlik, hogy az értékesítés volumene S nemlineárisan (és némi bizonytalansággal) attól függ Rés D, bár ez a függőség a regresszióanalízis módszereivel meghatározható (a priori vitatható, hogy a regressziós egyenlet minden cég esetében szigorúan egyedi).
Mivel a haszon mértéke a cég által elfoglalt piaci részesedéstől függ (10% alatti részesedés esetén ez a ráta a személyes cikkeket gyártó cégeknél kb. 11%, az iparcikkek esetében pedig 5%), 20-30% a piacon az arány az áruk típusától függően 12, illetve 16%-ra nő, a piac 40%-ánál - 22 és 27%-ig, 40%-ot meghaladó piaci részesedés esetén pedig 25, ill. 30%-kal) a profitegyenletből az következik, hogy egy termék reklámozásának vagy promóciójának költsége a cég piaci pozíciójának növekedésével növekedjen.
A.P. Durovich megjegyzi, hogy a marketing gyakorlatban különféle módszereket alkalmaznak a marketing költségvetés meghatározására. Nyilvánvaló azonban, hogy egyik sem univerzális és tökéletes. Ezért a leggyakoribbak figyelembevételére szorítkozunk.
A marketing költségvetés meghatározásának leggyakoribb módszerei a következők:
Finanszírozás „lehetőségekből”;
"fix kamatozás" módszere;
A „versenytársnak való megfelelés” módszere;
Maximális költség módszer;
Célokon és célkitűzéseken alapuló módszer;
Marketing program könyvelési módszer
Lehetőség finanszírozás„mennyit tud kiosztani” alapon. Ezt a módszert a termelésre és nem a marketingre koncentráló cégek használják. Ez utóbbi részesedése általában csak azt teszi ki, ami a termelés mint olyan igényeinek kielégítése után megmarad (ha marad valami). A módszer egyetlen, de nagyon kétes előnye az, hogy nincs komoly konfliktus termelési osztályok feltétlen elsőbbségük miatt. A módszer tökéletlensége első pillantásra nyilvánvaló. Mindenekelőtt ez a konkrét összegek felosztásának abszolút önkényessége, évről évre kiszámíthatatlansága, és ebből adódóan a hosszú távú marketingprogramok kidolgozásának, a marketingmix tervezésének és a vállalat összes tevékenységének lehetetlensége.
„fix kamatozású” módszer alapja a korábbi vagy várható értékesítési volumen egy bizonyos százalékának levonása. Például az előző évi árbevétel 3%-ának megfelelő értéket feltételezünk. Ez a módszer meglehetősen egyszerű, és gyakran használják a gyakorlatban. Ugyanakkor ez a legkevésbé logikus is, hiszen az okot (marketinget) a hatástól (értékesítési volumen) teszi függővé. A lezárt időszak eredményeire fókuszálva a marketing fejlesztése csak a korábbi siker feltételével válik lehetségessé. Ha piaci kudarc áll fenn és az értékesítés volumene csökken, akkor ezt követően arányosan csökken a marketinges levonások összege is. A cég zsákutcában van.
Versenytárs egyeztetési módszer magában foglalja a versenytárs cégek gyakorlatának és marketingköltség-szintjének figyelembevételét, az erőviszonyokhoz és a piaci részesedéshez igazítva. Ennek megvalósításához számos feltételnek kell teljesülnie. Először is olyan versenytársat kell választania, amely közel áll az erőforrásokhoz, az érdeklődési körökhöz és a piaci pozícióhoz. Másodszor, legalább megközelítőleg meg kell határoznia marketing költségvetésének nagyságát, ami nagyon nehéz. Míg a versenytárs reklámozási és promóciós erőfeszítései láthatóak a piacon, és legalább nagyjából azonosíthatók, a marketingkutatás és a termékfejlesztés költségeit nehéz megbecsülni.
A marketing költségvetés kialakításának ez a módszere lehetővé teszi a kollektív tapasztalatok felhasználását, de nem különbözik a fenntartható optimalitásban. Nincs garancia arra, hogy a cég által követendő versenytárs kellően bölcsen cselekszik, racionálisan alakítja ki költségvetését, és általában azokból a célokból indul ki, amelyeket akaratlanul is neki tulajdonítottunk.
Maximális költség módszer azt javasolja, hogy a lehető legtöbbet a marketingre költsék. Ennek a megközelítésnek a látszólagos „progresszivitása” mellett a gyengesége abban rejlik, hogy figyelmen kívül hagyja a költségek optimalizálásának módjait. Sőt, tekintettel a marketing ráfordítások megvalósítása és az eredmények elérése közötti meglehetősen jelentős időintervallumra, ennek a módszernek az alkalmazása túl gyorsan leküzdhetetlen pénzügyi nehézségekbe, és ennek következtében a marketingkoncepció feladásához vezethet.
Célokon és célkitűzéseken alapuló módszer világosan megfogalmazott célok és célkitűzések koherens rendszerét igényli. A módszer lényege, hogy a vonatkozó célok elérését biztosító egyedi marketingtevékenységek keretében kiszámolja a felmerülő költségeket. Ezért ilyenkor gyakran át kell gondolni a kitűzött célokat. Általában a végrehajtás konkrét számítások segítségével ez a módszer meglehetősen bonyolult és időigényes. Talán ezért is fordul csak néhány cég hozzá.
Marketing program könyvelési módszer magában foglalja a konkrét célok elérésének költségeinek gondos mérlegelését, de nem önmagukban, hanem a marketingeszközök egyéb lehetséges kombinációinak költségeihez viszonyítva, pl. a marketingstratégiai alternatívák egyéb „láncainak” megvalósítása során.
Figyelembe véve a fenti módszerek mindegyikében rejlő hiányosságokat külön-külön, meg kell jegyezni, hogy a leginkább indokolt az integrált megközelítés alapján, az összes vizsgált módszer egyes elemeit használó költségvetés. Ez a költségvetés-tervezési módszer alapulhat például a feladat végrehajtására való orientáción, figyelembe véve a versenytársak lépéseit és a vállalat által marketingre fordítható forrásokat.
A költségvetés meghatározásakor nemcsak az összköltség meghatározására van szükség, hanem mind a marketing tevékenység főbb területei (piackutatás, termékfejlesztés, reklám, értékesítésösztönzés stb.) között, mind azokon belül meg kell osztani azokat.
Marketing tervezés
8.1 A tervezés céljai és célkitűzései a marketingben
A hazai üzleti gyakorlat azt mutatja, hogy sok cég még mindig hivatalosan elfogadott tervek nélkül dolgozik. A legtöbb induló cégben a vezetők annyira elfoglaltak, hogy egyszerűen nincs idejük a tervezésre. A némi munkatapasztalatot felhalmozott kis cégeknél a vezetők, intuitívan érezve a terv szükségességét, ugyanakkor úgy vélik, hogy a formális tervezéstől el lehet tekinteni, ezért nem lehet jelentős jelentősége. Nem akarnak időt szánni egy terv írásbeli elkészítésére. A piac túl gyorsan változik ahhoz, hogy a tervnek bármi haszna is legyen, mondják, és a végén por gyűlik majd a polcon. Ezen és számos egyéb ok miatt sok cég nem alkalmaz formális tervezést. A nagy cégek egészen más módon értékelik a marketingterv értékét.
A formális marketingtervezés azonban számos előnnyel jár. Az M. Branch ezeket az előnyöket a következő sorrendben sorolja fel:
1. A tervezés előre gondolkodásra ösztönzi a vezetőket.
2. A cég által tett erőfeszítések jobb összehangolásához vezet.
3. A nyomon követést szolgáló teljesítménymutatók megállapításához vezet.
4. Arra kényszeríti a céget, hogy pontosabban határozza meg céljait és politikáit.
5. A tervezés felkészíti a céget a hirtelen változásokra.
Minden tervezés stratégiai tervezéssel kezdődik. A stratégiai tervezés folyamata egy vállalkozási program kidolgozásából, feladatainak és céljainak megfogalmazásából, az üzleti portfólió elemzéséből, ill. fejlett tervezés szervezetfejlesztés. A vállalat küldetésnyilatkozatának piacorientáltnak, reálisnak, motiválónak, konkrétnak kell lennie abban az értelemben, hogy a vállalatot a legígéretesebb lehetőségek felé irányítsa.
A fentiekre tekintettel a stratégiai tervezés a vállalkozást alkotó valamennyi vállalkozás értékelését igényli, hogy következtetéseket lehessen levonni a tevékenységükben elért eredmények bővítésének, megőrzésének, megszüntetésének vagy felhasználásának megvalósíthatóságáról.
A vállalat növekedésének biztosítása érdekében a stratégiai tervezés megköveteli a piaci lehetőségek azonosítását azokon a területeken, ahol a cégnek világosan kell rendelkeznie versenyelőny. Ilyen lehetőségek azonosíthatók az intenzív növekedés pályáin a modern piaci tevékenységek léptékében, mint például a mélyebb piaci behatolás, a saját piac határainak kiterjesztése vagy a termék fejlesztése, valamint az integráló növekedés útjain az iparágon belül és a a diverzifikációs növekedés útjai.
"Az általános stratégiai tervek kidolgozása után - mondja Kotler F. - a vállalkozás minden egyes termelésének saját marketingtervet kell kidolgoznia az árukra, piaci márkákra." A marketingterv főbb részei a következők: a benchmarkok összefoglalása, az aktuális marketinghelyzet megállapítása, a veszélyek és lehetőségek listája, a feladatok és problémák listája, a marketingstratégiák, akcióprogramok, költségvetések és ellenőrzési eljárások ismertetése.
A rugalmas tervezési rendszer kiküszöböli a tervezési időszakokhoz való kötődést, és a tevékenységeket tetszőlegesen megváltoztathatja, ahogyan a piacon és magában a vállalkozásban is változások következnek be. Lehetővé teszi, hogy rugalmasan reagáljon a piaci ingadozásokra. A marketingterv hiánya megfosztja a céget a világos, stabil céloktól.
A vállalkozás stratégiai terve meghatározza, hogy mely iparágakkal fog foglalkozni, és meghatározza ezen iparágak feladatait. Most mindegyiküknek saját részletes tervet kell kidolgoznia. Ha a termelés több szortimentcsoportot, több terméket, márkát és piacot foglal magában, ezekre a pozíciókra külön tervet kell készíteni. Ezért szembesülünk gyártási tervekkel, termékkibocsátási tervekkel, márkás termékek kiadási terveivel és piaci tevékenységi tervekkel. Mindezek a tervek egy "marketingtervben" vannak összegyűjtve.
Stratégiai tervezés meg kell felelnie mind a marketing, mind az egyéb funkcionális területek sajátos igényeinek. Ez nem mindig egyszerű, hiszen a különböző funkcionális egységek céljai és igényei eltérőek.
A különböző funkcionális területek orientációja a következő:
1. Marketing - hűséges fogyasztói csoport vonzása és megtartása a termék, a forgalmazás, a promóció és az ár egyedi kombinációjával.
2. Termelés- a termelési kapacitás teljes kihasználása, a relatív termelési költségek csökkentése és a minőségellenőrzés maximalizálása.
3. Pénzügy - a megállapított költségvetésen belüli működés, a nyereséges termékekre összpontosítva, a hitelezés ellenőrzése és a vállalat hitelfelvételi költségeinek minimalizálása.
4. Könyvelés - a jelentéskészítés szabványosítása, a költségek gondos részletezése, a tranzakciók szabványosítása.
5. Technikai szolgáltatások - fejlesztés és konkrét előírások betartása, a modellek és opciók számának korlátozása, a minőség javítására összpontosítva.
6. Kínálat- anyagbeszerzés nagy homogén tételekben szerint alacsony árakés kis készletek fenntartása.
7. Jogi szolgáltatások- a stratégia biztonságának biztosítása a kormányzat, a versenytársak, az elosztási csatornák résztvevői és a fogyasztók részéről.
A felső vezetésnek biztosítania kell, hogy minden funkcionális egység hajlandó legyen egyensúlyt teremteni a nézőpontok között a közös döntések meghozatala során, és részt vegyen ebben a folyamatban. Az osztályok közötti súrlódás elkerülhetetlen, de csökkenthető a különbségek nyílt megbeszélésével és az osztályok közötti kapcsolatok ösztönzésével; keressen olyan embereket, akik összehozzák a műszaki és marketing ismereteket; többfunkciós munkacsoport-bizottságok és menedzsmentfejlesztési programok létrehozása; dolgozza ki az egyes részlegek céljait, figyelembe véve a többi szolgáltatás feladatait (például a marketing osztályok vezetőit ne az értékesítési célok túllépésével, hanem az előrejelzések pontosságával értékelje). Ez elég ésszerű. Elég csak annyit mondanunk, hogy a külföldi cégek gyakorlatában az előrejelzés pontosságának egyik vagy másik irányba történő 5-10%-ot meghaladó eltérése a marketingszakértő szakszerűtlenségét jelzi.
A stratégiai tervezés az menedzsment folyamat a szervezet céljai, képességei, erőforrásai és az új piaci lehetőségek közötti stabil egyensúly elérése és fenntartása.
Betöltés...
