Költségvetési problémák itt mostanában a legélesebben sok kereskedelmi bank fejével szembesültek. Ez annak a ténynek köszönhető, hogy a banki tevékenység jövedelmezőségének csökkenésével összefüggésben az ügyfelekért folyó verseny körülményei között növelni kell szervezeteik tevékenységének hatékonyságát. E cél elérésének egyik módja a költségvetési rendszer alkalmazása vagy fejlesztése.

Ez a cikk az integrált költségvetés-tervezési technológia alapelveinek összefoglalására szolgál, amelyeket számos bank és vállalkozás költségvetés-tervezési szakértőinek tapasztalatainak összegzése eredményeként kaptunk. Ennek a technológiának az a sajátossága, hogy fejlesztése három alapelv rendíthetetlen betartásával történt:

• Kövesse a jelenlegi menedzsment trendeket kereskedelmi szervezet.
• Valódi költségvetési technológiák alkalmazása, a gyakorlatban bevált.
• A költségvetési folyamat automatizálására szolgáló rendszer tervezése a technológia fejlesztésével együtt.

A menedzsment területén a modern trendek azt hirdetik, hogy a jelenlegi költségvetési rendszer felépítésének a piac mélyreható tanulmányozásán, a bank ügyfélkörének és partnereinek megismerésén, valamint a költségvetési folyamatba való bevonáson kell alapulnia. és a bankvezetés. egy nagy szám különböző szintű felelősséggel rendelkező vezetők és szakemberek (lásd Niels Rasmussen, Christopher J. Eichorn "Budgeting Today: Overview and Trends", John Wiley & Sons; 2000, ISBN: 0471392073).

A gyakorlati technológiák elemeinek alkalmazása éppen ellenkezőleg, lehetővé teszi, hogy ne szakadjunk el a valóságtól, hanem olyan mechanizmusokat alkalmazzunk, amelyek garantáltan pozitív eredményt adnak. Használat gyakorlati tapasztalatok annál is értékesebb, mert lehetővé teszi a költségek jelentős csökkentését a költségvetési rendszer bevezetése vagy fejlesztése során.

Az automatizálási rendszer tervezése a költségvetési technológia fejlesztésével egyidejűleg lehetővé teszi annak ellenőrzését a megvalósítás során az információk konzisztenciája és elegendősége szempontjából. Valójában a költségvetés-tervezési technológia leírása az algoritmusokban és az információáramlásokban lehetővé teszi, hogy kiküszöbölje az egyes elemeinek kétértelműségét és homályosságát.

Talán néhány szakember kissé szokatlannak fogja találni a költségvetési rendszer fejlesztésének ezt a megközelítését. Azonban az üzletvezetés bármely technológiája (és ennek a technológiának a költségvetés-tervezés is része) konkrét menedzserek és szakemberek tudásának és tapasztalatának alkalmazásának eredménye. A költségvetés-tervezés nem a jogalkotás terméke, amely mindenki számára egységes szabályokat és munkanormákat határoz meg.

Tehát először nézzük meg, hogy hagyományosan milyen koncepciók, technológiák kapcsolódnak a költségvetéshez, majd azt, hogy ezek milyen átalakulásokon mennek keresztül, amikor a pénzügyi tervezés és ellenőrzés körét kiterjesztjük a bank egészének irányításának feladataira.

A költségvetés, mint a bank tevékenységének pénzügyi tükörképe

Hagyományosan, amikor a költségvetésről beszélnek, a bevételek és kiadások tételes tervezését és elszámolását értik a Profit Centerek és a Költségközpontok összefüggésében. Ugyanakkor a fő figyelem a bank tevékenységének pénzügyi tükrözésére irányul. Tehát a költségvetés alapvető fogalmai a következők:

• A bevételi és kiadási központként meghatározott számviteli központok Profit Centerek és Költségközpontok. A Számviteli Központok összetétele és hierarchiája meghatározza a bank pénzügyi struktúráját, amely általában nem mindig esik egybe annak szervezeti felépítésével. Például a Profit Center lehet az Ügyfélkapcsolati Osztály és a Hitelosztály is. Ezen túlmenően a bevételi tételeik eltérő összetételűek lehetnek. Megkülönböztetik a pénzügyi felelősségi központokat is, amelyek magukban foglalják a profitcentrumok és a költségközpontok funkcióit is. Lehetnek teljesen független bankfiókok vagy speciális projektek. Finanszírozási Központok vagy Pénzügyi Menedzsment Központok alatt általában a Bank Treasury-ját értjük.
• A bevételi és kiadási tételekből álló költségvetési terv az része vezetői számlatükör. A költségvetési terv cikkeinek összetétele tükrözi a bank vezetésének álláspontját arról, hogy a bank tevékenységének milyen mutatóit kell tervezni és ellenőrizni. A banki költségvetési terv kidolgozásának alapja általában az N102-es formanyomtatvány, amely a bevételek és kiadások tételeinek széles listáját tartalmazza, valamint a nyereség elidegenítésével vagy a veszteségek megtérítésével kapcsolatos tételeket.
• Pénzügyi terv vagy fizetési naptár, melynek kidolgozása a költségvetés tervezésének utolsó szakasza. A fejlesztési szakaszban pénzügyi terv(fizetési naptár) alapján a homogén pénzügyi eszközöket tartalmazó költségvetési sorok értékei a tervezési költségvetési időszakon belül összesítésre kerülnek. A fizetési naptár pedig a kezdeti információ a pénzgazdálkodással kapcsolatos munkák elvégzéséhez, mivel a pénzeszközök mozgására vonatkozó információkat tartalmaz pénzügyi eszközökkel összefüggésben, nem pedig bevételi és kiadási tételekkel összefüggésben.

A hagyományos költségvetési technológia elsősorban a bank tevékenységének pénzügyi leírására összpontosít. Különbségek vannak a költségvetés-tervezési technológia megfogalmazásával és a végrehajtásával kapcsolatos munkában:

• A költségvetési rendszer felállítása a bank pénzügyi struktúrájának felépítésével és a bevételi és kiadási tételek tervének kidolgozásával kezdődik. Ezután bizonyos bevételi és kiadási tételeket felelős szakemberekhez, vezetőkhöz rendelnek, akik tervezéskor és könyveléskor töltik ki azokat. A költségvetési tervek konszolidációja a bank hierarchikus pénzügyi struktúrája esetén szükséges. Így meghatározzák a költségvetési folyamatban részt vevők összetételét, és elosztják szerepüket ebben a folyamatban.
• A költségvetési technológia fontos eleme a közvetlen és közvetett költségek, állandó és változó bevételek és kiadások felosztása. Ennek a munkának az eredménye a bevételi és kiadási tételek csoportosítása, amely nem tervezési és ellenőrzési célból adódik, hanem hasonló tervezési és számviteli technológiák alkalmazása határozza meg. Például az elszámolási vagy készpénzes szolgáltatásokból származó bevétel, a hitelkártyák kiszolgálásából származó jutalék nagymértékben függ a bank ügyfélkörének viselkedésétől, és változó vagy feltételesen állandó tételek. Ebben az esetben jobban alkalmazhatók a múltbeli ügyfélszolgálati adatok feldolgozásán alapuló statisztikai tervezési módszerek. A helyiségbérlés, az őrzés és a rezsi költségek viszont állandóak és célszerű megkötött szerződések alapján tervezni. A kölcsönadásból vagy a váltókezelésből származó bevétel az adott Profit Center közvetlen bevétele. Tervezésüknél figyelembe kell venni egy integrált kockázatértékelést, amely a költségvetésben az események alakulásának különböző forgatókönyveit tükröző költségvetési tervek halmazává alakítható (példák a tervekre: optimista, pesszimista, optimális).
• A költségvetés végrehajtásának szakaszainak teljes készlete tervezés, számvitel, végrehajtás-ellenőrzés és költségvetési elemzés formájában jelenik meg. A legegyszerűbb esetben a vezetők beérik a tényleges teljesítmény és költségvetés elemzésével.

A költségvetés hagyományos koncepciói és technológiái a bank egészének pénzügyi megnyilvánulására összpontosítanak. Ugyanakkor a költségvetési tételek értékének tervezésére és elszámolására olyan koncepciókat alkalmaznak, mint a szerződések, eszközbeszerzési kérelmek, elvégezhető az alkalmazottak munkaerő-arányosítása, a banki szolgáltatások iránti kereslet szezonalitása. figyelembe venni. Vagyis olyan fogalmakat használnak, amelyek nem kapcsolódnak közvetlenül a pénzügyi tervezés feladatához.

Új irányok a költségvetés-tervezés területén

Az utóbbi időben egyre nagyobb figyelem irányul az üzletvezetés területétől az üzletorientációhoz kapcsolódóan a fogyasztóig, a piackutatásig, a "finom" tervezésig számos feladatra, nevezetesen:

• Az osztályok és a személyzet teljesítményének irányítása
• A banki szolgáltatások összetételének és minőségének menedzselése
• Ügyfélbázis elemzés
• Áru- és szolgáltatásszállítók, valamint vállalkozók és üzleti partnerek elemzése.

Ezeket a feladatokat általában különálló feladatoknak tekintik, és nem kapcsolódnak közvetlenül a költségvetés-tervezéshez. Ugyanakkor a kapcsolat továbbra is fennáll közöttük, hiszen ezeknek a feladatoknak bármelyiknek megvan a maga pénzügyi kifejeződése. Ha tehát a pénzügyekben kapcsolatot létesítünk a költségvetés és az üzletvezetés különböző területei között, akkor új költségvetési technológiákról beszélhetünk, amelyek a pénzgazdálkodás határait a banki üzleti tevékenységek integrált tervezésének és elszámolásának léptékébe tolják.

Nézzük meg, hogyan oldhatja meg ezeket a problémákat a költségvetési technológia segítségével:

• Az osztályok és a személyzet tevékenységének irányítása. A bevételek és kiadások divíziókkal összefüggésben történő költségvetésének kialakításához át kell térni a bevételek és kiadások számviteli központok szerinti szerkezetéről (pénzügyi struktúra) a divíziók és fióktelepek szerinti bevételekre és kiadásokra ( szervezeti struktúra). Ebből a célból különféle algoritmusokat használnak a költségvetési tételek értékeinek elosztására (feladására). Például a hitelezésből származó bevétel szétosztható divíziónként a hitelezéssel foglalkozó alkalmazottak fizetésének mértéke szerint (a munkavállalók képzettségének közvetett elszámolásával); Kényelmes a telefon költségét a részlegek létszáma szerint megosztani. A bevételek és kiadások egy része automatikusan átkerülhet a Számviteli Központoktól a divíziókhoz, ha a bank pénzügyi és szervezeti felépítésében helyi egybeesések vannak. A legjellemzőbb egybeesések a szervezeti felépítésben egy ág, illetve a pénzügyi struktúrában a megfelelő Pénzügyi Felelősségi Központ. Az ilyen kiküldetések elvégzése után teljes körű elemzést végzünk az osztályok és a személyzet tevékenységének hatékonyságáról.
• A banki szolgáltatások összetételének és minőségének menedzselése. A probléma megoldására, valamint a banki üzletmenet jövedelmezőségének és hatékonyságának felmérésére lehetőség nyílik a Számviteli Központok költségvetés-tervezési eredményeinek felhasználására is. Ebben az esetben a tételek könyvelése, illetve a bevételek és kiadások közvetlen hozzárendelése szerződések, fizetési bizonylatok és tranzakciók alapján történik a banki szolgáltatások keretében. Ugyanakkor kényelmesebb a bevételeket és a működési kiadásokat a banki szolgáltatások és termékek síkjában tervezni, majd a Számviteli Központok által a költségvetés pénzügyi szerkezetében tükrözni. Ez a megközelítés javítja az információ minőségét mind a tervezés, mind a bank üzleti tevékenységének elszámolása során.
• A bank ügyfélkörének elemzése, kezelése. Lehetőség van a bank ügyfélkörének elemzésére az ügyfélkör jövedelmezőségére vonatkozó információk alapján mind ügyfélcsoportonként, mind pedig egyedileg - mindegyikre vonatkozóan. Ehhez a költségvetés bevételi oldalát ügyfélenként kell könyvelnie. Ez a további könyvelés és közvetlen elszámolás nem nehéz, mert az eredeti költségvetés végrehajtási információi mindig egy adott ügyfélhez vagy banki ügyfélcsoporthoz kapcsolódnak. Ezt követően felmérheti ügyfélbázisának szerkezetét és minőségét, valamint rangsorolhatja az ügyfeleket és ügyfélcsoportokat. A költségvetés bevételi oldalának tervezésekor az ügyfélbázis-információkat is felhasználják.
• Szállítók, vállalkozók és üzleti partnerek elemzése. Ennek a problémának a megoldása a költségvetés-tervezésre összpontosítva is lehetséges. A nyereséges és hátrányos partnerek, a megbízható és megbízhatatlan partnerek azonosítása, a partnerek egyik besorolási csoportból a másikba való migrációjának nyomon követése, valamint a bank ügyfélköre esetében a költségvetés végrehajtására vonatkozó pénzügyi információk alapján történhet.
• Bankgazdasági menedzsment. Széles körben elterjedt gyakorlat, hogy a Cost Centers és Profit Centers fogalmán kiigazításokat hajtanak végre, a fogyasztási és szállítói egységek szerint osztályozva őket. Az AXO, az Automatizálási Osztály, a Bankbiztonsági Szolgálat, mint költségközpontok, egyúttal támogató alosztálynak is tekinthetők. Az összes többi számviteli központ (a nyereségközpontok és a költségközpontok egyaránt) fogyasztanak. Ezzel a megközelítéssel többletköltség-könyvelési mechanizmusok kerülnek be a költségvetési rendszerbe, áthárítva a támogató osztályok költségeit a fogyasztókra. Ugyanakkor nem csak könyvelési mechanizmusok alkalmazására van lehetőség, hanem célirányos forrásfelhasználás esetén a költségek közvetlenül a támogató részlegekről a fogyasztókra történő átcsoportosítására is. A Számviteli Központok költségvetése az ellátó és fogyasztó egységek síkjában lehetővé teszi az ellátást hatékony gazdálkodás a bank anyagi erőforrásait, az áruk és szolgáltatások vételárának minimalizálása érdekében.
• Banki erőforrás menedzsment. A bank erőforrás-gazdálkodási feladatának kétféle kapcsolata van a költségvetési feladattal. Először is, a pénzügyi eszközökkel kapcsolatos fizetési ütemezés a kezdeti információ a Bank Treasury számára, amikor a likviditás- és kockázatkezelési stratégiát választja. Másodszor, a Számviteli Központok jellemzői az erőforrásokat vonzó alosztályok (passzív műveletek) és az azokat elhelyező alosztályok (aktív műveletek) összefüggésében lehetővé teszik a bank pénzügyi erőforrásainak felhasználásának tervezését és nyomon követését. A probléma megoldására az allokált erőforrások jövedelmezőségét a vonzott erőforrások veszteségessége alapján könyvelik el. Abban az esetben, ha belső árazást alkalmazunk az erőforrások egyik osztályról a másikra történő áthelyezése során, megváltozik a bevételek és kiadások tervezési logikája ezekben a számviteli központokban. Ebben az esetben a bevételek és kiadások könyvelését felváltja az osztályok közötti közvetlen bevételek és kiadások elszámolása. Mind az üzleti kiadások, mind az üzleti tevékenységből származó bevételek és ráfordítások külön síkban történő költségvetési tervezése lehetővé teszi, hogy pontosabb képet kapjunk az erőforrás-felhasználás hatékonyságának felmérésekor. Ez egyformán vonatkozik az anyagi és pénzügyi és munkaerő-források befőttes üveg. Az a tény, hogy néha a rezsiköltségek szintje arányossá válik számos Számviteli Központban az üzleti tevékenységből származó költségek szintjével, ami negatívan befolyásolja értékelésüket az erőforrás-gazdálkodás szempontjából.

Az integrált költségvetési technológia előnye, hogy ezzel a megközelítéssel ezek a költségvetési feladatok egymástól függetlenül, a teljes pénzügyi kép integritásának megőrzése mellett tekinthetők. Így a bank tevékenységének legszűkebb irányára koncentrálhat, és célirányosabban alkalmazhatja a menedzsment hatásokat, mint a klasszikus értelemben vett költségvetés felhasználása esetén. Például egy bankban nagyok a rezsiköltségek - a bank gazdaságának elemzésére és menedzselésére kell összpontosítani, rosszul a bevont erőforrásokkal - a partnerek tevékenységének elemzése történik. Nem mindegy, hogyan állnak a dolgok a bevételekkel – a banki szolgáltatások és az ügyfélkör elemzését kell alkalmazni. Ugyanakkor nincs elkülönülés a költségvetés központi elemétől - pénzügyi szerkezetétől. Ez a struktúra univerzális összekötő és harmonizáló a komplex költségvetési probléma irányainak minden összetevője számára. Így egy-egy irányra odafigyelve áttérhet egy másik fontos feladatra, miközben biztos lehet benne, hogy a megoldott feladatok automatikusan kapcsolódnak másokhoz.

Többváltozós költségvetési elemzés

Az üzletvezetésnek van egy másik szintje is, amely a költségvetés egyes területeire vonatkozó információk metszéspontjában jön létre. Az ilyen típusú elemzés elvégzéséhez nincs szükség további tételértékek könyvelésére. A közös elemzéshez elegendő különböző irányokból származó adatokat felhasználni:

• A banki részlegek bevételeinek és kiadásainak elemzése a banki szolgáltatások összefüggésében. Ez az irány képet ad arról, hogy mely osztályokon milyen szolgáltatásokat nyújtanak hatékonyabban. Elemezheti a különböző részlegek részvételét bizonyos banki szolgáltatások megvalósításában. Az ilyen jellegű elemzések elvégzésének eredményeként kiderülhet, hogy kifizetődőbb egyes egységeket a Pénzügyi Felelősségi Központokhoz rendelni, ha a műveletek nagy része ezekben összpontosul. A banki szolgáltatásokkal összefüggésben a fióktelepek tevékenységét jövedelmezőség szerint is értékelheti. Ez az információ hasznos lehet az erőforrások és szolgáltatások belső árának kiszámításához.
• Az ügyfelektől és ügyfélcsoportoktól származó bevételek és kiadások elemzése a banki szolgáltatások összefüggésében. Lehetővé teszi az ügyfélkörben a szolgáltatások összetételének és minőségének kezelését. Az elemzés eredményei szintén értékes információk a banki szolgáltatások árainak kiszámításakor. Ezek az információk nélkülözhetetlenek az ügyfélcsoportok banki tevékenységtípusok szerinti szerkezetének megváltoztatására irányuló vezetői döntések előkészítésében.
• Az ügyfelekkel vagy áru- és szolgáltatásszállítókkal folytatott tranzakciókból származó bevételek és kiadások elemzése banki szolgáltatásokkal vagy készlettételekkel összefüggésben. Itt az egyes szolgáltatások esetében a nyereségesből a hátrányos felé történő vállalkozói migráció azonosításának feladatai vannak megoldva. Például kiderülhet, hogy veszteségessé vált egy partnerrel bankközi hitelen dolgozni, de érdemes növelni vele a készpénzes tranzakciók mennyiségét. Azt is találhatja, hogy hosszú távú szállító számítógépes technológia már veszteségessé válik a bank számára, és döntést kell hozni egy másik beszállítóhoz való átirányításról.

A mérlegelt költségvetési technológiában az eszköz-, tőke-, likviditás- és kockázatkezelés kérdései nem érintettek. Ez nem véletlenül történt, hiszen megoldásuk csak a Pénzügyi Felelősségvállalási Központok vonatkozásában lehetséges, amelyek a bank egésze, vagy inkább önálló fiókjai. Ezen problémák megoldása egyúttal a bank üzleti tevékenységének eltérő szemlélete – a banki tevékenység olyan eredményeinek értékelése és előrejelzése szempontjából, mint a megbízhatóság, stabilitás stb. Ezen túlmenően különbségek vannak a problémák megoldásának technológiájában. Sokkal egyszerűbb és hatékonyabb az ilyen becslések és számítások elvégzése, az áramból kiindulva pénzügyi helyzet befőttes üveg. Ahol elsődleges információ a költségvetési folyamat során felhasznált - megállapodások, tervezett kifizetések, szerződések stb. a bank várható pénzügyi helyzetének kiszámításához is használható.

További különbség a technológiák között, hogy a bank megbízhatóságával és stabilitásával kapcsolatos információk fogyasztói nemcsak a bank vezetése, hanem a bankon kívüli szervezetek is lehetnek: állam, adóhatóság, részvényesek, ügyfelek. Ezért ugyanazon mutatók értékeinek megszerzéséhez a bank tevékenységének különböző értékelési módszerei használhatók. Ez a különbség az ilyen típusú elemzések és az üzleti tevékenységek költségvetés-tervezési technológiája között, mivel a költségvetés-készítés kizárólag a bank üzletét irányító vezető feladataira összpontosul.

A javasolt technológia egy harmonikus bankirányítási rendszer, amely komplex költségvetési tervezésen alapul. Ez a modell számos technológia és iskola szintézise. Figyelemre méltó jellemzője, hogy az integrált költségvetési rendszer kiépítése kicsiben elkezdődhet, és fokozatosan növelheti a költségvetés-készítés attribútumait, világosan megértve a köztes szakaszokat, valamint a banki menedzsment szerkezetének fejlesztési folyamatának végső célját. A javasolt technológiához ragaszkodva fokozatosan el lehet jutni a bank pénzügyi irányításától a teljes körű üzleti irányítási rendszer felé. A technológia gyakorlati alkalmazásához számos szervezési és tanácsadási kérdés megoldása szükséges. Itt egyaránt szükséges a bank vezetésének vágya a hatékony költségvetési rendszer bevezetésére, valamint a rendszer bevezetésének folyamatában közreműködő, képzett szakemberek rendelkezésre állása. Az egyetlen probléma, amely biztonságosan megoldottnak nevezhető, a költségvetési technológia biztosítása a folyamatok automatizálása szempontjából. Ezt a kérdést a cikk szerzője régóta tanulmányozta, és a gyakorlatban is végrehajtotta.

A költségvetési ciklus a költségvetést készítő szervek azon intézkedéseinek összessége, amelyek célja a Bank pénzügyi tervének elkészítése, működési elemzése és végrehajtásának ellenőrzése, valamint az egyes költségvetési tételek felülvizsgálata és kiigazítása.

A költségvetési ciklus két fő szakaszra osztható. azt a költségvetési folyamat előkészítési szakaszaés magam költségvetési szakaszban.

Tekintsük mindegyiket részletesen.

A költségvetési ciklus egy előkészítő folyamattal kezdődik. Ebben a szakaszban a következő fő tevékenységi területeket különböztetjük meg, nevezetesen:

1. Stratégiai irányelvek meghatározása a bank egészére vonatkozóan;
2. A makrogazdasági mutatók tervezett értékeinek meghatározása (külső környezet elemzése);
3. Stratégiai irányvonalak meghatározása az üzleti területek számára;
4. Belső szabványok meghatározása, beleértve a nem operatív tevékenységeket is.

A stratégiai tervezés a költségvetési folyamat előkészítésének első három részszakaszát tartalmazza. Miért kell ennyi figyelmet fordítani a stratégiai tervezésre?

Néha a stratégiai tervezést a bankban nem másra használják, mint egy éves költségvetés elkészítésére, és ez nem cél, hanem eszköz annak elérésére. Ennek elsősorban az az oka, hogy az egyre több új jogszabály megjelenése és változása, valamint a külső környezet éles változásaival összefüggésben a felső vezetés operatív szinten szembesül azzal az igénysel, egyre nehezebb és fontosabb azonnali feladatok megoldására. Ezért sokan egyszerűen nem látják szükségesnek a stratégiai tervezést a külső körülmények ilyen gyors változásában, és gyakran nincs idő ennek a stratégiának a kidolgozására.

Így például a bank piaci részesedésének csökkenésével olyan tendencia mutatkozik meg, mint termékeinek és szolgáltatásainak agresszív népszerűsítése. Amikor pedig a hitelfeltételek romlanak, és a hitelek nemteljesítése nő, a bankok egyszerűen leállítják a hitelezést.

Ezeknek a cselekedeteknek az oka könnyen érthető, de egy ilyen stratégia nem valószínű, hogy jobbra változtat. A banki termékek és szolgáltatások energikus kínálata nem sikerül, ha ezek a termékek és szolgáltatások nem felelnek meg a potenciális ügyfelek igényeinek, képességeinek, esetleg az alapítók által a bank számára kitűzött céloknak. A hitelezés visszaesése következtében a bank bevételi forrásai csökkennek. Ez azonban nem javítja a hitelportfólió minőségét. Ezek az intézkedések nem hoznak kívánt eredményeket elsősorban azért, mert megvalósításuk próbálkozáson és hibán alapul. Éppen ellenkezőleg, a bank cselekvési programja és stratégiája csak megfelelő magatartási modellek kidolgozása után határozható meg. Ezt a folyamatot egy bizonyos időszak alatt, például egy év alatt hozott, egymással összefüggő döntések sorozata hajtja végre.

A stratégiai tervezés az menedzsment folyamat konzisztencia fenntartása a bank céljai és a rendelkezésére álló erőforrások között a folyamatosan változó piaci környezetben és a kormányzati szabályozásban.

A stratégiai irányelvek a bank általános fejlesztési jövőképének meghatározását, fejlesztésének kiemelt területeit (prioritás az aktív-passzív működés területén, iparági prioritás, regionális stratégia), a bank piaci pozícióját (a bank egyes területeire való koncentrálást) jelentik. üzlet, ügyfélszegmens és piaci pozíció). A stratégiai iránymutatások kidolgozása részeként a bank saját tőkéjének mozgásának (nagyságának) előrejelzett értékei, a tervezett saját tőke megtérülési rátája (saját tőke megtérülése), eszközarányos megtérülése, pénzügyi tőkeáttétel (arány) kölcsön pénzt saját tőkére), valamint egyéb olyan mutatókat, amelyeket a vezetés lehetségesnek tart a bank tevékenységének viszonyítási alapjaként.

Megjegyzendő, hogy a bank nem köteles a fenti mutatók mindegyikét stratégiai célként használni. Talán csak egy mérőszám kerül meghatározásra, például a saját tőke megtérülése.

A stratégiai referenciaértékek meghatározásában az Igazgatóság az előjoga. Ő határozza meg, hogy hány és milyen mutatót használjon stratégiai célként.

Az is előfordulhat, hogy az Igazgatóság a hosszú távú referenciamutatók meghatározásával kapcsolatos feladatait részben vagy egészben a Bank Igazgatóságának elnökére vagy a Költségvetési Bizottságra ruházza át.

A stratégiai referenciaértékek átlagos horizontja, amelyre azokat meghatározzák, nem haladhatja meg a három évet. Ellenkező esetben csökken a stratégiai célok elérésének valószínűsége.

Ezenkívül minden stratégiai célnak meg kell felelnie a következő kritériumoknak:

• pontosíts;
• mérhető legyen;
• elérhető legyen;
• egy adott teljesítési dátumnak felel meg.

Így a kritériumok felelősek a megállapított stratégiai irányelvek objektivitásáért.

A második rész a külső környezet előrejelzett értékeinek meghatározása, hogy azonosítani lehessen azokat külső tényezők, amelyek a múltban hozzájárultak a bank hatékonyságának fejlődéséhez, növekedéséhez, valamint a hitelintézet jövőbeni tevékenységére gyakorolt ​​hatásukhoz. Ezen túlmenően a makrogazdasági mutatók előrejelzése számos, azok értékeit meghatározó forgatókönyv kidolgozásával valósítható meg. A forgatókönyvek optimistákra, pesszimistákra és legvalószínűbbekre oszthatók. Ezen lehetőségek alapján a Költségvetési Bizottság által képviselt vezetés, figyelembe véve a bank elemző részlegének, likviditáskezelési vagy osztályának véleményét. marketing kutatás elfogadják a makrogazdasági mutatók tervét.

A külső környezet mutatóinak többsége a gazdasági tevékenységi körre vonatkozik, nevezetesen:

• inflációs előrejelzés;
• az RTS index (MICEX) előrejelzése;
• kamat előrejelzés a bankközi hitelpiacon;
• az Oroszországi Bank diszkontráta előrejelzése;
• a Mibor, MIACR, Libor kamatláb előrejelzése, a Bank of Russia betéti kamata;
• az amerikai dollár árfolyamának előrejelzése;
• állampapírok jövedelmezőségének előrejelzése, vállalati váltó stb.

Ezek a mutatók lehetővé teszik a Költségvetési Osztály számára, hogy a költségvetés elkészítésekor ellenőrizni tudja a vonatkozó CFD által szolgáltatott előrejelzési adatok érvényességét.

A gazdasági tényezők mellett meg kell jegyezni:

• törvényi tényezők (a tőkemegfelelés mértékének változása, a tartalékképzési kötelezettség nagysága, a nemzetközi szabványok jelentéstétel, az adóreform valószínűsége);
• versenytényezők ( pénzügyi helyzete versenytársak, fejlesztési terveik a jövőre nézve, a versenytárs bankok banki tarifáinak szintje);
• politikai tényezők (különböző szintű kormányzati szervek választási kampányai, "személyes" kapcsolatok jelenléte / hiánya az államapparátusban);
• piaci tényezők (a bank ügyfelének profilja és piaci pozíciója).

Nem elhanyagolhatóak a nem gazdasági tényezők. Hatásuk az orosz valóságban a bankok tevékenységére általában sokkal nagyobb, mint amilyennek első pillantásra tűnhet. Így egy-egy nagy moszkvai bank megjelenése a regionális piacon komolyabb problémává válhat egy helyi hitelintézet számára, mint az infláció vagy a kamatok növekedése a bankközi hitelpiacon. Ezek a hagyományos banki szolgáltatások dömpingárai, és a kínált banki műveletek szélesebb köre, valamint a régió adminisztrációja, a régió támogatása a régióba történő befektetésekért cserébe és még sok más. Hasonló negatív hatást gyakorol a „saját” embereik hiánya a hatóságnál, ami a gyakori ellenőrzésekben, a banki műveletek szabályozó hatóságok általi alaposabb és fogékonyabb elemzésében, a pénzügyi kérdések megvitatásának képtelenségében nyilvánul meg. folyik költségvetési szervezetekés a regionális költségvetés.

A külső környezet ezen mutatóinak terve alapján, figyelembe véve az Igazgatóság által kidolgozott stratégiai irányelveket, a Költségvetési Bizottság a Központi Szövetségi Körzet vezetőinek képviseletében részletesebb mennyiségi és természetes irányelveket dolgoz ki az egyes irányvonalakra vonatkozóan. a bank tevékenységét a következő három évben, évekre lebontva.

Az üzletági stratégiai irányelvek kidolgozásának szükségességét egyrészt az diktálja, hogy részletezni kell a bank működési területeit, azokat a stratégiai célokat, amelyeket az igazgatóság a bank számára kitűzött. Másodszor, az érintett üzletágakra vonatkozó konkrét hosszú távú célok, egy-egy terület fejlesztési prioritásának meghatározása lehetővé teszi a bank pénzügyi tervének módosításával kapcsolatos kérdések objektívebb és kevésbé ellentmondásos megoldását. Az üzleti területekre vonatkozó ilyen iránymutatások hiányában a döntések meghozatala az adott főnök befolyása és pozíciója alapján történik a bankban, ami kifejezetten konfliktushelyzeteket generál a meghozott döntések szubjektivitása miatt.

Ezek az üzleti területek szerinti benchmarkok a következő mutatókat tartalmazhatják:

• a tranzakciók volumenének minimális/maximális nagysága (például hitelállomány, súlyozott átlagos ügyfélszámlák egyenlege vagy reklámköltségvetés, tőkeköltségvetés, reprezentációs költségek);
• vonzás/elhelyezés súlyozott átlagos kamatlába;
• a vonzott / allokált erőforrások súlyozott átlagos futamideje;
• prioritás ezen a területen az ügyfél típusa szerint (például nagy, közepes vagy kis, jogi személyek vagy magánszemélyek);
• a valutakomponens mérete teljes hangerő vonzás / elhelyezés;
• az ilyen típusú üzletág részesedése a forgóeszközök teljes volumenében vagy a kötelezettségek szerkezetében stb.

Az üzleti területekre vonatkozó stratégiai benchmark meghatározása után a Költségvetési Osztály vezetője feltárja a bemutatott adatok ellentmondásait (például jelentős eltérések a vonzás és az elhelyezés volumene között), és javaslatot terjeszt a Költségvetési Bizottság elé azok kiigazítására.

A mérleg tervezett szerkezetének valóságtartalmának ellenőrzésére a Költségvetési Osztály belső standardokat dolgoz ki és alkalmaz, amelyek összetételét és mértékét a Költségvetési Bizottság hagyja jóvá. A belső standardok általános banki belső standardokra oszlanak, amelyek meghatározásának szükségességét a likviditás ellenőrzése, a saját tőke megfelelősége, a bank nyitott devizapozíciója, a központi szövetségi körzet hatékonysága, valamint a bank egyéb mutatói szabják meg. teljesítményét, valamint a nem operatív tevékenységekre vonatkozó belső szabványokba, amelyek kiszámítása annak érdekében történik, hogy:

• bizonyos típusú nem működési költségek korlátozása (arányosítása), beleértve a központi szövetségi körzetet is;
• a nem működési kiadások költségvetésének elkészítésének felgyorsítása a központi szövetségi körzetben és a bank egészében;
• modellezési képességek optimális méret adminisztratív és üzleti költségek a bank és az egyes üzletágak tevékenységi szintjétől függően.

Az egyes bankok belső standardjainak listája egyedi, és az adott bank igényeitől, az elemző egység fejlődésétől és a költségvetési rendszertől függően alakul.

Lehetséges általános banki belső szabványokként használhatja a Bank of Russia által kidolgozott szabványokat, valamint azokat, amelyeket a hitelintézet alkalmazottai dolgoztak ki a bank igényeire, például:

• tőkemegfelelési mutató;
• azonnali likviditási mutató;
• jelenlegi likviditási mutató;
• a forgóeszközök aránya a nemteljesítő eszközökhöz képest;
• a nem működési költségek aránya az üzemi eredményhez, stb.

A központi szövetségi körzetnek tulajdonítható, nem működési költségekre vonatkozó belső szabványok listája meglehetősen széles lehet. Ez annak köszönhető, hogy az adminisztratív és gazdasági költségek nagy részének van lehetőség az arányosításra. Emellett a bank maga is abban érdekelt, hogy a nem működési költségek minél nagyobb arányban arányosítsanak.

Az alábbi lista standardizált költségeknek tekinthető:

• 1 alkalmazott munkahelyének felszerelésének költsége;
• az egy alkalmazottra jutó irodaszerek költsége;
• alkalmazottonkénti egyszeri irodai költségek felvételkor;
• szociális és megélhetési költségek 1 fő részére;
• személybiztosítás 1 főre;
• helyiségek felújítása 1 nm-re;
• egy alkalmazottra jutó működési és közüzemi költségek;
• 1 alkalmazott felvételének költsége;
• helyiségbiztosítás 1 nm-re. m .;
• ingatlanokra vonatkozó értékcsökkenési kulcsok, beleértve a kompresszorállomásokat és az irodai berendezéseket;
• az autó használati aránya a futásteljesítménytől és a márkától függően;
• kísérő költség szoftver, számítógépes és irodai berendezések belső javítása és üzemeltetése;
• az internethasználat költségeit és emailben 1 alkalmazottra;
• az irodai és banki berendezések fogyóeszközeinek költsége 1 alkalmazottonként (osztálytól függően a rangsorolás lehetséges);
• a cellás (személyhívó) kommunikáció költsége 1 alkalmazottonként, a betöltött pozíciótól függően;
• utazási költség (napidíj, szálloda, utazási jegyek) 1 fő részére, a betöltött munkakörtől, az utazás helyétől függően;
• a biztonsági szolgáltatások 1 négyzetméterenkénti aránya;
• ingatlanadó a központi szövetségi körzet átlagos éves ingatlanértékének 2%-a;
• reklámadó a nyújtott reklámszolgáltatások volumenének 5%-a, stb.

A CFD-nek tulajdonítható nem működési költségek standardszámítását a Költségvetési Osztály végezheti akár az előző hat hónapra vonatkozó átlagos havi tényleges adatként, akár a Költségvetési Bizottság által jóváhagyott irányadó maximális rátaként. A belső szabványokat legfeljebb havonta egyszer felülvizsgálják.

A nem működési költségekre vonatkozó számos belső szabvány nem vonatkozik minden központi szövetségi körzetre, ami az egyes részlegek tevékenységének sajátosságaihoz kapcsolódik. Tehát a készpénzbeszedési szolgáltatásban ill közlekedési osztály az egy alkalmazottra jutó irodai költségekre vonatkozó normát csak ezen osztályok vezetőire számítják ki, a sofőrökre és a gyűjtőkre viszont nem.

Külön meg kell jegyezni, hogy a belső standardok számítása során a transzferárakat a vonzott és elhelyezett erőforrásokra határozzák meg. Ezeket is előre meg kell határozni, hiszen szintjüktől függően a profitcentrumok tervezik meg az aktív és passzív tevékenység volumenét. A bank egészének és az üzletágak szerinti stratégiai irányelveivel, valamint a belső standardokkal szemben (a nem működési költségekre vonatkozó szabványok kivételével) a transzferárak szintje havonta felülvizsgálható.

Ez különösen igaz a nagybankokra, ahol a nagyszabású projektek, a banki termékek fejlesztésének tervei nemcsak jelentős pénzügyi források bevonását, hanem jelentős munkaerőköltségeket is igényelnek, amelyek viszont gyökeresen megváltozhatnak. pénzügyi eredmény egy adott banki művelet. Például a hitelportfólió növelésének terve a közép- és kisvállalkozásoknak nyújtott hitelek számának növelésével további személyzet toborzását vonja maga után a hitelezési osztályon, a számviteli (vagy back office), a belső ellenőrzési szolgálaton és más osztályokon. Ez viszont nem csak a munkájukhoz szükséges normális feltételek megteremtését jelenti (munkahely felszerelése, irodai költségek, biztosítás, képzés, szociális költségek), hanem a banki terület növekedését is, ami már beruházási költségeket vagy további költségeket igényel. helybérlés költségei. Ez növeli az üzemeltetési és közüzemi költségeket stb. Amint az a példából is látható, a munkaerőköltségek szabályozása a belső standardokkal és stratégiai irányelvekkel együtt a banki modellezési rendszer fontos eleme. Természetesen lesznek ellenzők, akik azzal érvelnek, hogy korántsem minden banki műveletet lehet időben normalizálni, például új ügyfelek keresése vagy új banki termékek fejlesztése. Egyetértek azzal, hogy van a bankban a kreatív munka egy bizonyos spektruma, amit nem lehet stopperórával a kézben lemérni, hiszen minden alkalommal teljesen más eredmény születik. A szabványosított, automatizált banki műveletek térnyerése azonban jelentősen megkönnyíti a kamatláb előrejelzését és kiszámítását. Bármely bank törekszik erre, hiszen jó minőség az elvégzett műveletek gyorsasága pedig az egyik fő versenyelőny.

A bank fejlesztési modelljének felépítése után kezdődik a második szakasz - a közvetlen költségvetés-tervezés szakasza.

Kezdetben a Költségvetési Osztály közli a Költségvetési Bizottság által jóváhagyott átutalási arányokat és a nem működési költségekre vonatkozó belső standardokat az összes központi szövetségi körzettel, ha azokat felülvizsgálták.

A CFR-ek ezután megkezdik a nem működési költségigénylések, valamint a működési költségvetési űrlapok benyújtását. Ha a fenti űrlapok módosultak, a Költségvetési Osztály elküldi a frissített űrlapokat az összes központi szövetségi körzetnek, a transzferárakra vonatkozó információkkal és a nem működési költségekre vonatkozó belső szabványokkal együtt. Megjegyzendő, hogy a nem működési költségekre vonatkozó kérelem alapvetően olyan fizikai mutatókat tartalmaz, mint a központi szövetségi körzet elfoglalt területe, az alkalmazottak száma, a költségvetési időszakra vonatkozó utazási tervek, telefonok, faxok, nyomtatók száma. , számítógépek, a központi szövetségi körzethez rendelve. Ez elsősorban annak köszönhető, hogy a nem működési költségek nagy része normalizálva van, másodszor pedig nem minden főnök tudja, hogy bizonyos nem működési költségek mekkora összegűek az osztályához, és ez nem az ő felelősségi köre. A CFD által kitöltött naturális mutatók teljes listája a „Különleges CFD nem működési kiadások tervezésére” című dokumentumban (1. számú melléklet) található.

A Központi Szövetségi Körzet kitöltött nyomtatványait megküldik a Költségvetési Osztálynak, amely a központi szövetségi körzet által biztosított fizikai mutatók alapján kiszámítja a nem működési kiadásokat és a tőkeköltségeket pénzben kifejezve, és elemzi a tervezett nem működési költségek megvalósíthatóságát, ill. tőkeköltségek. A kiadások célszerűségét az e költségeket előrejelző egység tervezett pénzügyi eredménye, valamint a stratégiai irányvonalak és a külső környezet állapotának előrejelzése alapján ellenőrzik. Tehát ha a profitcenter (például az értékpapír-osztály) nagy reklámkampányt tervezett, miközben a költségvetési osztály által kalkulált előzetes pénzügyi eredmény közel nulla vagy akár negatív is, akkor a költségvetési osztály vezetője tanácsot ad bizonyos lehetőségekről egy adott pozitív pénzügyi eredmény eléréséhez, legyen szó transzferről reklámkampány egy későbbi időszakban, vagy a pénzügyi piac aktív tevékenységének növekedése. A Központi Szövetségi Körzet tervezett nem működési kiadásaiból alakul ki a bank egészének nem működési kiadásainak költségvetése.

A nem működési költségek és a tőkebefektetések számításával párhuzamosan a Költségvetési Osztály összevonja a profitcentrumok által a tervezett aktív-passzív működésükről szolgáltatott adatokat, valamint a Likviditási Főosztály és a Kockázatkezelési Osztály munkatársaival közösen. elemzi a működési költségvetést feltételek és devizatípusok szerint, és javaslatokat készít a Költségvetési Bizottság számára a működési költségvetés módosítására (optimalizálására). Már ebben a szakaszban ellenőrzik a belső szabványoknak való megfelelést, valamint a stratégiai irányelveknek való megfelelést.

A működési tevékenységek költségvetését, a központi szövetségi körzethez tartozó nem működési költségeket, valamint a bank tőkeköltségvetését a költségvetési osztály által elkészített, a költségvetési bizottság elé terjeszti megfontolás céljából, a megfelelő szövetségi körzet vezetői által utólagos védelme érdekében. Központi szövetségi körzet.

A Költségvetési Bizottság a fenti költségvetéseket vagy jóváhagyja és a tervezett mutatókat közli az osztályokkal, vagy a költségvetéseket felülvizsgálatra küldi.

A Költségvetési Bizottság üléseinek idejének és számának csökkentése érdekében javaslom, hogy a Költségvetési Osztály az érintett CFD-kkel több lehetőséget készítsen elő a vitás költségvetési tételekre: optimista, pesszimista és a legvalószínűbb, vagy a Költségvetési Osztály és a CFD opció. Ekkor könnyebben és gyorsabban lehet majd elfogadni a fenti költségvetéseket a Költségvetési Bizottságban.

A második allépés a profitcentrumok pénzügyi tervének és nyereség-veszteség költségvetésének elkészítése. A pénzügyi terv a bank két fő költségvetését képviseli: az összesített mérleg költségvetést és az összesített eredmény-kimutatást.

Az első ütemben jóváhagyott költségvetések alapján az Adótervezési Osztály kiszámítja a tervezett időszakra vonatkozó adóbefizetéseket (ingatlanadó, úthasználati adó, általános forgalmi adó, devizavásárlási adó, jövedelemadó stb.) és benyújtja. a költségvetés-tervezési osztálynak az összesített nyereség-veszteség költségvetés kialakítása érdekében.

A Költségvetési Osztály a stratégiai iránymutatások, valamint az alapítóktól, a Bank Igazgatóságának elnökétől kapott információk, valamint az összesített eredmény-költségvetés adatainak figyelembevételével készíti el a saját tőke költségvetését.

Ezután a mérleg költségvetését alakítják ki. Ennek elkészítésekor megtörténik az aktív-passzív tételek végső kiegyenlítése, az összes jóváhagyott belső szabvány teljesülésének ellenőrzése. A mérleg költségvetési tervezetét a Költségvetési Osztályon kívül a likviditásért, kockázatokért és a bank tevékenységének egyéb mutatóiért felelős egyéb részlegek is megvizsgálják.

Az utolsó költségvetés, amely a költségvetési folyamat részeként jön létre, a profitközpontok nyereség- és veszteségköltsége. Fő jellemzője, hogy tartalmazza a transzferárazásból származó bevételeket (kiadásokat), valamint az elosztott allokációs általános banki kiadásokat.

Itt kell megjegyezni, hogy a profitcentrumok nyereség- és veszteség költségvetése mellett a belső bank számára is hasonló költségvetés készül, amelyen keresztül minden átutalási műveletet végrehajtanak. Csak ekkor lesz egyenlő az összes profitcentrum és a belső bank összesített pénzügyi eredménye a bank egészének aggregált nyereség-veszteség költségvetésének pénzügyi eredményével. Ez az egyenlőség egy további ellenőrzési művelet, amelyet a Költségvetési Osztály hajt végre a költségvetések elkészítése során.

A profitközpontok elkészített pénzügyi tervét, saját tőke költségvetését és eredmény költségvetését a Költségvetési Bizottság terjeszti jóváhagyásra.

Ezzel a költségvetési szakasz véget ér. A költségvetés tervezésének általános sémáját, sorrendjét és összefüggéseit a 2. számú melléklet mutatja be. A költségvetés ezen szakaszának időtartama sok tényezőtől függ: a bank méretétől, a fiókhálózat fejlettségétől, a tervezési horizonttól, a költségvetési folyamat automatizáltságának mértékétől stb., kevesebb tervezési horizonttól. Ellenkező esetben a költségvetési szakasz eltart a legtöbb a Költségvetési Osztály alkalmazottainak idejét, és komolyan elvonja a központi szövetségi körzet alkalmazottait fő munkájuktól. Ez a költségvetési folyamat megszervezési eljárása nem teszi lehetővé a költségvetés más szakaszainak teljes körű végrehajtását, nevezetesen: a bank pénzügyi tervének végrehajtásának ellenőrzését és elemzését, a költségvetések időben történő felülvizsgálatát és kiigazítását.

Bár ha az előrejelzési hónap elején (2-3 munkanapra) elfogadják a költségvetéseket, akkor ebben nem lesz különösebb probléma. Ellenkezőleg, a tervezési pontosság nő, hiszen a Költségvetési Osztály birtokában lesznek a tervezettet megelőző időszak elszámolásainak végleges adatai.

Mindez oda vezethet, hogy a költségvetési folyamat csak a saját érdekében zajlik majd, nem pedig a vezetés kiegyensúlyozottabb döntéseinek meghozatala érdekében. A bank felső vezetése nem tekinti a költségvetés tervezését a bank tevékenységének irányításának elemének.

Ezért olyan munkaprogramot kell kidolgozni, amely nemcsak a költségvetés-tervezés szakaszainak leírását tartalmazza, hanem azok végrehajtásának ütemezését is. Ez lehetővé teszi a költségvetési folyamat időkeretének felvázolását, ami pozitív hatással lesz a tervezés minőségére.

Példa munkaprogram a havi költségvetés elkészítését az 1. számú táblázat mutatja be.

Asztal 1.

Banki költségvetés. Munkaprogram.	8 nap	22.07.2002	31.07.2002
A Költségvetési Osztály számítása és a Költségvetési Bizottság jóváhagyása az átutalási arányokról és belső standardokról, beleértve a nem működési költségekre vonatkozó szabványokat is. A Költségvetési Osztály benyújtja a központi szövetségi körzethez a működési költségvetési nyomtatványokat és a nem működési költségekre vonatkozó kérelmeket.	1 nap	22.07.2002	22.07.2002
A kitöltött űrlapok benyújtása a Költségvetési Osztályhoz a központi szövetségi körzet által, valutatípusok, valamint a vonzási és elhelyezési feltételek szerinti bontásban.	1 nap	23.07.2002	23.07.2002
A Költségvetési Osztály a nem működési kiadások és a beruházási költség pénzben kifejezett számítása a központi szövetségi körzet által megadott természetes mutatók alapján, valamint a tervezett nem működési kiadások és tőkeköltségek megvalósíthatóságának elemzése.	1 nap	24.07.2002	24.07.2002
Aktív-passzív tranzakciók elemzése feltételek és pénznemek szerint a Költségvetési Osztály által, és javaslatok készítése a működési költségvetés módosítására. A Költségvetési Osztály elkészíti a működési költségvetést, a központi szövetségi körzethez tartozó nem működési kiadások költségvetését és a bank beruházási költségvetését.	1 nap	25.07.2002	25.07.2002
A Központi Szövetségi Kerület költségvetésének védelme a költségvetési bizottságnál, és javaslatok benyújtása a vizsgált költségvetések mutatóinak módosítására. A működési költségvetés, a nem működési költségvetés, a beruházási költségvetés jóváhagyása és a tervezett mutatók eljuttatása a megfelelő központi szövetségi körzethez.	1 nap	26.07.2002	26.07.2002
A Költségvetési Osztály elkészíti a saját tőke költségvetését, a bank eredmény költségvetését. Egyensúlyozza a költségvetést és az egyensúlyozást. A profitközpontok PU-jának költségvetése transzferár-képzés és allokáció segítségével.	2 nap	29.07.2002	30.07.2002
A profitcentrumok PU pénzügyi tervének, költségvetéseinek jóváhagyása a költségvetési bizottságnál.	1 nap	31.07.2002	31.07.2002

A költségvetési folyamat harmadik szakasza „A bank pénzügyi tervének és az egyes CFD-k költségvetésének végrehajtásának ellenőrzése és elemzése”.

Az ellenőrzési funkciót a Költségvetési Osztály látja el. A szabályozás két típusra oszlik: állandó és időszakos.

A központi szövetségi körzet nem működési kiadásainak költségvetési tételeit folyamatosan ellenőrzik. Ez azt jelenti, hogy minden olyan központi szövetségi körzetnek, amely valamilyen típusú nem működési kiadást kíván vállalni, bele kell kérnie a „Költségvetési engedélyt” vízum formájában a költségvetési osztályon, amelynek alkalmazottai ellenőrzik a bemutatott forrásdokumentumok költekezésért. A költségvetés hiánya vagy túllépése esetén a munkavállaló a „Költségvetés túllépése” vagy „A költségvetésben nem rendelkezik” bélyegzőt helyez el, amely jelzés a vezetőség számára a nem működési kiadások jóváhagyott költségvetésétől való eltérésről. És akkor már az igazgatóság elnöke vagy helyettese dönt a nem tervezett kiadások szükségességéről, miután megkapta az illetékes központi szövetségi körzettől kapott felvilágosítást.

Az időszakos ellenőrzést mind a tervezési időszakban, például a tényleges mutatók tíznapos egyeztetése a tervezettekkel, mind a tervezési időszak végén végezzük.

Terven belüli időszakos monitorozás szükséges a költségvetési adatokkal való eltérések azonnali felismeréséhez és a feltárt hiányosságok megszüntetésére irányuló hatékony intézkedések megtételéhez.

A költségvetési időszak végén végzett monitoring a költségvetés végrehajtásának elemzése. Itt kell megjegyezni, hogy az elemzés hiánya, a tervezett költségvetési értékektől való eltérések valódi okainak feltárásának elmulasztása rendkívül negatívan befolyásolja a menedzsment döntéseit, beleértve a banki alkalmazottak rossz ösztönzését is.

Az elemzés módszertana, mélysége a felső vezetés igényeitől függ. Példaként a költségvetés végrehajtásának elemzésére a következő módszerek említhetők: a legnagyobb bevételek (kiadások) elemzése, a bevételek (kiadások) hierarchikus szerkezetének elemzése, a bevételi (kiadási) tételek változásának dinamikájának elemzése, valamint a bevételek (kiadások) elemzése. a bevételi (kiadási) tételek változásának alakulása.

A fiókhálózat hatékonyságának elemzésekor javasolt a bevételek (kiadások) átfogó szerkezetének elemzése, a fióktelepek összbevételének (kiadásainak) elemzése és összehasonlítása, az azonos típusú bevételek (kiadások) elemzése és összehasonlítása, valamint "20/80" módszer szerinti elemzés, amelyben az egység legjelentősebb bevételi (kiadási) tételeit tartalmazza. A "20/80" módszer lehetővé teszi, hogy a menedzsment csak azokra a területekre összpontosítson, amelyek valóban nagy területet foglalnak el fajsúly műveletek között, és hatással lehet az egység és a bank egészének pénzügyi eredményére. Ennek a technikának köszönhetően a bank képes felszabadítani alkalmazottai munkaidejét azon tételek eltéréseinek elemzése alól, amelyek aránya elenyésző.

Egy ilyen egyszerű, de részletes elemzés is lehetővé teszi nemcsak a lemaradás azonosítását, hanem egy hatékony motivációs mechanizmus megszervezését is ezen elemzés alapján. Így például az egyik bankban, amely aktívan fejleszti a közép- és kisvállalkozások hitelezését, a fiókok hitelezési osztályainak dolgozóinak motivációját és további irodák a bank teljes hitelállományának súlyozott átlagkamatlába alapján szerveződik. Ugyanakkor mindig akadtak olyan fiókok, amelyek súlyozott átlagkamatlába magasabb volt, mint a banki kamat – bátorították őket. És természetesen voltak, akik nem kapták meg a prémiumot, hiszen átlagosan rosszabbul dolgoztak, mint a bank egésze. Ezért az egyes üzletágak folyamatosan törekedtek hitelportfóliójuk hatékonyságának javítására, hiszen a következő beszámolási időszakban a kívülállók javíthattak teljesítményükön, és ezáltal kiszoríthatták a vezető fiókokat. Így a hitelügyintézőknek ez az egyszerű motivációja serkenti a bank hitelterméke egészének jövedelmezőségének növekedését.

A tervezett mutatóktól való jelentős eltérések feltárása esetén szükség lehet a központi szövetségi körzet bankjának vagy egyes költségvetéseinek módosítására, felülvizsgálatára. Ezek lehetnek belső és külső okok is, például a VIP ügyfelekkel való munkavégzésért felelős menedzser kilépett, és magával vitte az ügyfelek egy részét, vagy az állam nem teljesítette kötelezettségeit. A felülvizsgálatra azért van szükség, hogy a költségvetés megfelelő és teljesíthető legyen, hogy a költségvetés mindenkor hatékony eszköze maradjon a banki tevékenység irányításának.

Tovább ezt a szakaszt a banknak meg kell határoznia az eltérés mértékét, amelynél a költségvetési tételek felülvizsgálata szükséges. Javasoljuk, hogy azonosítsák azokat az eseteket, amikor a tényleges adatok eltérnek a tervezetttől (például a költségvetés hanyagsága, nem megfelelő feladatellátás), amelyekért a munkavállaló felelős, beleértve a pénzügyi felelősséget is. Meg kell határozni a felülvizsgálatok lehetséges gyakoriságát is, mert ellenkező esetben nagy a valószínűsége annak, hogy a központi szövetségi körzet folyamatosan kérni fogja a költségvetés felülvizsgálatát, mert valamit elfelejtettek, rosszul számoltak stb. Ennek eredményeként a vezetőség pontatlan, folyamatosan változó vezetői információkkal fog rendelkezni. Általában havi költségvetési horizont esetén a kiigazítást legfeljebb egyszer kell végrehajtani a jelentési időszak során, például a módosítások minden hónap 20-án hajthatók végre a költségvetés végrehajtásának ellenőrzése során. Negyedéves költségvetés - legfeljebb havonta egyszer stb.

Így az eltérések maximális mértékét, a felülvizsgálatok gyakoriságát és az eltérések okait, amelyek a munkavállalók felelősségét vonják maguk után, hatékonyan fog működni a költségvetés felülvizsgálati és kiigazítási rendszere, amely megbízható, tervezett mutatókkal látja el a vezetést a bank tevékenységéről.

A pénzügyi terv felülvizsgálatának részeként külön ki kell térni a költségvetés lekötésére. Ez a költségvetési tételek felülvizsgálatának végrehajtásának eredménye. A zárolás sajátossága, hogy nem minden kiadási tételt kell arányosan csökkenteni, hanem csak a nem védetteket. A védett kiadási tételek azok a kiadások, amelyek a bank tevékenységének végzéséhez és szerződéses kötelezettségei teljesítéséhez szükségesek, i. azokat a kifizetéseket, amelyek a bank tevékenységi szintjétől függetlenül szükségesek. Tehát a védett kiadások közé tartozik a bérleti díj, a telefonszámlák fizetése, a mobilkommunikáció, az adófizetések átutalása, a biztonsági szolgáltatások fizetése stb.

A költségvetési folyamat ezen szakaszában a Költségvetési Osztály a jelentős hiány kialakulását észlelve javaslatot terjeszt a Költségvetési Bizottság elé a költségvetés módosítására. Nem feltétlenül zár alá vételnek kell lennie, mert lehetséges, hogy a bizottság megtalálja további források fedezi a hiányt. A költségvetési tételek módosításának lehetőségeit a Költségvetési Bizottság határozza meg. Ezt követően a jóváhagyott kiigazított pénzügyi tervet továbbítják az illetékes központi szövetségi körzetnek.

Ebben a szakaszban a költségvetési ciklus véget ér, és ... elölről kezdődik.

Összegezve tehát azt kell mondani, hogy a költségvetési folyamatba a vezetőségnek minél több különböző szintű szakembert, így előadókat is be kell vonnia. Mivel ez az irányítási eszköz csak az egész bank, és nem csak a Költségvetési Osztály vagy a menedzsment közös erőfeszítésével hozhat pozitív eredményeket.

1. függelék

Pályázat egy osztály nem működési költségeinek tervezésére(felosztás)

SZEMÉLYZETI BEJELENTKEZÉS, beleértve a szabadúszókat is
	Teljes név	Pozíció
1
2
3
…
	Tervezett költségtétel	Az események/pozíciók magyarázata (fizikai mutatók)
1	Képzési és tanácsadói műhelyek listája
2	Időszakos előfizetés, nyomtatott kiadványok, referencia irodalom
3	Elfoglalt terület
4	A lakott helyiségek felújítása
5	Berendezések, bútorok javítása
6	A központi szövetségi körzet működéséhez szükséges ingatlanok és berendezések megnevezése, beleértve a béreltet is
7	A működéshez szükséges számítógép és perifériák, szoftverek neve
8	A központi szövetségi körzethez rendelt telefonok, faxok száma
9	Munkahelyek száma
10	Autó márkanév és tervezett futásteljesítmény (km)
11	Elhasználható anyagok
12	Információs és tanácsadói szolgáltatások listája
13	Külső jogi szolgáltatások listája
14	Utazási tervek
15	Vendéglátási költségek
16	Promóciós tevékenységek
17	Kiállításokon, konferenciákon való részvétel
18	Egyéb külső szolgáltatások
19	Egyéb vállalkozási költségek

2. számú melléklet
A költségvetési nyomtatványok elkészítésének sémája

Hazánk bankrendszere jelenleg a fejlődő kategóriába sorolható. A verseny erősödése, a banki termékek és szolgáltatások körének bővülése, a tranzakciók volumenének növekedése, a bankfiókhálózatok bővülése jellemzi. A banki tevékenység eredményessége ilyen körülmények között nagymértékben függ a bankirányítási rendszertől.

Közben létező kortárs problémák A bankok, amelyek a nyugati országokhoz képest gyenge üzleti tevékenységükben, a forráshiányban stb. fejeződnek ki, gyakran a banki menedzsment legfontosabb összetevőjének, a pénzügyi tervezésnek a félreértésével vagy tudatlanságával járnak. A kereskedelmi bankok tevékenységének alacsony szintű pénzügyi tervezése a banki tevékenység fejlődését akadályozó tényezők egyike.

A közelmúltban számos kereskedelmi bank vezetője különösen élesen szembesült a bank egészének és részlegeinek pénzügyi tervezésével, a banki szolgáltatások költségeinek meghatározásával, valamint a kereskedelmi bankok belső túlélési tartalékainak felkutatásával. E tekintetben megnő a bankon belüli pénzügyi tervezés szerepe, ami a bank különböző részlegeinek teljesítményét értékelő rendszer bevezetését, ill. külön irányok tevékenységét.

A költségvetés tervezés egy olyan menedzsment eszköz, amely a kereskedelmi bankok meglévő sokrétű feladatának megoldására szolgál a pénzügyi tervezés és általában a gazdálkodás hatékonyságának növelésével. Emellett jelenleg a költségvetés-tervezés az erőforrások felhasználása feletti ellenőrzés erősítésének, a pénzforgalom kiegyensúlyozásának, a kereskedelmi bankok tevékenységének és egyes üzletágak kilátásainak hatékony felmérésének megszervezésének eszköze, stb.

A költségvetés-tervezés az egyik hatékony irányítási eszköz, amely kompetens felhasználási móddal lehetővé teszi a kereskedelmi bankok számára, hogy hatékonyabban tudjon profitot termelni és kezelni a pénzügyi folyamatokat.

A költségvetés-tervezés lehetővé teszi a vezetők számára, hogy időben és megfelelően reagáljanak a külső és belső feltételek változásaira, és összehangolják velük a kereskedelmi bankok tevékenységét.

A költségvetés-tervezés segít a döntések hatékonyabb meghozatalában, a döntések végrehajtásában és a végrehajtásuk nyomon követésében. Vagyis a költségvetési rendszer lehetővé teszi, hogy előre megbecsülje a ma meghozandó döntések jövőbeli eredményeit.

A költségvetés, mint menedzsment eszköz azért is jó, mert a cég szinte minden területére kiterjed. Ezért amikor a vállalatok aktívan alkalmazzák a költségvetés-tervezési technológiát, akár akarja, akár nem, továbbra is figyelemmel kell kísérnie és értékelnie kell, hogy az általánosságban és minden funkcionális tevékenységi területén mennyire hatékony, mennyire hatékonyan működnek a vállalat részlegei/ágazatai.

A költségvetés-tervezés középpontjában a „felelősségi központok általi irányítás” elve áll, amely szerint a vállalat osztályvezetői és egyéb alkalmazottai felelősek a tevékenységük végrehajtásához kapcsolódó célok tervezéséért és teljesítéséért.

A költségvetés pénzben kifejezett terv, amely a szervezet tevékenységének minden aspektusát lefedi, és lehetővé teszi a felmerülő költségek és az elért eredmények összehasonlítását általában és az egyes időszakokra vonatkozóan. Ez a fő információforrás a vállalat jövőbeni (előrevetített) pénzügyi helyzetének felméréséhez, a vezetői döntések korrekciójához.

A költségvetés tervezése a költségvetés kialakításának és végrehajtásának folyamata, amely a vállalat által kitűzött célokhoz szükséges marketing és termelési tervek pénzügyi, számszerűsített kifejeződése.

Következésképpen a költségvetés-tervezés a felső vezetés által végzett stratégiai menedzsment és az alacsonyabb szinten végzett operatív irányítás közötti kapocslé válik.

A munka célja egy kereskedelmi bank tevékenységének költségvetési tervezésének lényegének és a költségvetési folyamat fejlesztésének irányának tanulmányozása.

E cél keretében a következő feladatokat tűzték ki:

Tekintsük a költségvetés elméleti alapjait, mint egy vállalat pénzügyi irányítási rendszerét.

Feltárni egy kereskedelmi bank költségvetésének sajátosságait, részlegeinek tevékenységét a Tolubai OJSC példáján keresztül;

A munkában használt tudományos munkák vezető tudósok a pénzügyi menedzsment, különösen a pénzügyi tervezés és költségvetés-készítés területén. A költségvetés-tervezés, mint pénzügyi tervezési technológia bevezetésének fontosságát és szükségességét a bankirányítási rendszerben többször is hangsúlyozták olyan tervezési problémákat kutató tudósok munkáiban, mint H. Vorshtecher, E. Yu. Dobrovolsky, N. N. Kunitsyna, M. A. Pomorina, Rumyantsev. MV, Sadvakasov KK, Tilms R., Tyutyunnik AV, Shirinskaya EB A tanulmány során általános és szakirodalmat, a vezetésszervezés és a gyakorlati problémák megoldása terén vezető szakemberek fejlődését tanulmányozták és összegezték.

Szerkezetileg diplomás munka bevezetőből, három fő fejezetből, következtetésből és bibliográfiából áll.

1. fejezet. Elméleti alap A költségvetés tervezése, mint egy vállalat pénzügyi irányítási rendszere

1.1 A költségvetés-készítés alapjai és helye az irányítási rendszerben

A gazdasági kapcsolatok bonyolítása, az éles verseny és a stratégiai döntések fontosságának növekedése mellett a vállalat jövőbeli helyzetének előrejelzése, a célok kialakítása, azok megvalósítása. A költségvetés tehát egyrészt tervezés, másrészt ellenőrzési funkciókat lát el. Ennek az összetett folyamatnak számos eleme van.

A költségvetési folyamathoz kapcsolódó fogalmakat: költségvetés, terv, becslés a hazai közgazdasági szakirodalom eltérően értelmezi, ami időnként elveszti e folyamat értelmét. Tehát a koncepciót, a költségvetést gyakran azonosítják a szervezet aktuális időszakra vonatkozó üzleti tervével; menedzsment tervezési folyamat - költségvetés készítésével; a szervezet üzleti terve - összevont költségvetéssel, és becslések a termelési költségekről, adminisztratív és kereskedelmi költségekről - költségvetésekkel.

A gyakorlatban a terv tartalmát tekintve egy meghatározott időre ütemezett cselekvési (vagy munka) program, amely tartalmazza a célokat, tartalmat, tárgyakat, módszereket, sorrendet és határidőket.

Üzleti terv, illetve - átfogó terv a szervezet fejlesztésére.

Becslés - dokumentált alapterv a szervezet költségeinek finanszírozására (termelési költségek becslése, becslés építési munkák stb.).

Költségvetés - pénzügyi terv pénzben, egy dokumentum, amely biztosítja a szervezet kiadásainak összekapcsolását a rendelkezésre álló (vagy lehetséges) bevételekkel.

A külföldi közgazdászok nem tesznek nyelvi különbséget a vizsgált fogalmak között. A becslés és a költségvetés közötti fő különbséget abban látják, hogy a becslés egy dokumentum (számítás), amely információkat tartalmaz a szabályozott költségek tervezéséhez és elemzéséhez a termelés szintjén, és a költségvetés (számítás) - a szervezet pénzügyeinek szintjén. Végső soron el kell ismerni, hogy a szerepben és a számítási módszerekben mutatkozó különbségek ellenére a költségvetést, tervet, becslést egyetlen költségvetési folyamat köti össze.

A cégen belüli költségvetés kialakításának szakemberei egy nemzetközileg elfogadott vállalkozói terminológiát kínálnak, amely ezt a folyamatot jellemzi: a költségvetés egyrészt a pénzügyi tervek és becslések készítésének folyamata, másrészt egy olyan menedzsment technológia, amely a költségvetés fejlesztésére és javítására szolgál. a vezetői döntések pénzügyi megvalósíthatósága.

A költségvetés tárgya egy vállalkozás (a gazdasági tevékenység típusa vagy területe).

A költségvetés tervezés a szervezet tevékenységének minden aspektusát lefedő pénzügyi tervezés, amely lehetővé teszi az elkövetkező időszak összes felmerült költségének és befolyt bevételének (eredményének) pénzügyi értelemben vett összeállítását. Ezek a tervezett pénzügyi becslések, és a bevont külső források tervezett mennyiségei stb. Például V.V. A Bocharova-költségvetés a tervezett költségvetések kidolgozásának és kialakításának folyamata, amely egyesíti a vállalat vezetésének terveit, és mindenekelőtt a termelési, marketing- és pénzügyi terveket.

A „pénzügyi tervezés” fogalmának más meghatározásai is vannak. Különbségeik ellenére az összes fenti koncepcióban a fő és meghatározó tényező a pénzügyi tervezés mint forma gondolata. menedzsment tevékenységek a vállalati célok kitűzésére és megvalósítására irányul. Ezzel kapcsolatban megállapíthatjuk, hogy a pénzügyi tervezés határozza meg a jövőbeni cselekvéseket a pénzügyi források kialakítására és felhasználására vonatkozóan.

A pénzügyi tervezés időszakaitól függően (a tervezési időszak az az időszak, amelyre a pénzügyi terveket elkészítik, és amely alatt a pénzügyi terveket megvalósítják) elkülönítik a költségvetési időszakot (a költségvetés által lefedett időszak időtartama). A stratégiai költségvetés 3-10 év, az operatív - 1 év.

Anshin V.M., Tsar'kov I.N., Yakovleva A.Yu. Költségvetés a cégnél: Modern technológiák színrevitel és fejlesztés: Tankönyv. juttatás. - M .: Delo, 2007 .-- 8. o

Kereskedelmi költségvetés / Bocharov V.V. - SPb .: Péter, 2007 .-- 257. o

MEGJEGYZÉS

Nagy figyelmet fordítottak a vállalkozás összevont költségvetésére. Elkészítésének rendje, az ellenőrzés funkciói és céljai, a költségvetés végrehajtásának elemzése szerepel. Javaslatokat adunk a vállalati költségvetés-tervezés hatékonyságának javítására. Különösen a menedzsment anyagi ösztönzőinek szerepe került meghatározásra a hatékony költségvetés-tervezésben.
Célja a közgazdasági szakok egyetemi és posztgraduális hallgatóinak, a kereskedelmi struktúrák szakembereinek.

Oktatóanyag a könyv elektronikus változata:
Naumova, N.V., Zharikova L.A. Költségvetés a vállalkozás tevékenységében: tankönyv / Tambov: Tamb kiadó. állapot tech. Egyetem, 2009 .-- 112 p. - 100 példány.

BEVEZETÉS
1. A KÖLTSÉGVETÉS ELMÉLETI ALAPJAI
1.1. A költségvetés lényege, céljai és célkitűzései
1.2. Elemzési, számviteli, szervezési és szoftveres és technikai szempontok
költségvetés elkészítése
1.3. A költségvetés típusai és besorolásuk
Ellenőrző kérdések
2. AZ ÖSSZEFOGLALÓ KÖLTSÉGVETÉS ELKÉSZÍTÉSÉNEK ELJÁRÁSA, ELLENŐRZÉS ÉS ELEMZÉS
TELJESÍTMÉNYE A VÁLLALATBAN
2.1. Operatív költségvetési folyamat
2.2. A beruházási költségvetés elkészítésének eljárása
2.3. A pénzügyi költségvetés elkészítésének eljárása
2.4. Költségvetés végrehajtásának ellenőrzése
2.5. A költségvetés végrehajtásának elemzése
Ellenőrző kérdések
3. A KÖLTSÉGVETÉSI HATÉKONYSÁG NÖVELÉSE
3.1. Anyagi ösztönzők, mint a hatékony költségvetés-tervezés szerves része
3.2. Az információs technológia alkalmazása a költségvetésben
Ellenőrző kérdések
Ellenőrző feladatok
KÖVETKEZTETÉS
BIBLIOGRÁFIA

Bevezetés
Piacgazdasági környezetben a virágzó vállalkozás folyamatos profitot termel a tevékenységéből. Ez a maximális cél a költségvetés tervezésével stabilan elérhető. Mint ismeretes, a piaci entitások tevékenységének koordinálásában a vezető szerep az áraké, ők határozzák meg a gazdasági kapcsolatok résztvevői számára a jövedelmező mennyiségeket és termelési módszereket. Minden vállalkozás kénytelen alárendelni cselekvéseit az ármechanizmusnak, a kereslet-kínálat törvényének, mivel senki sem
képesek visszavonni hatásukat. Azonban in belső szerkezet Minden vállalkozásnál az ármechanizmust kiszorítják az adminisztráció, a vezetők és más szakemberek tudatos intézkedései. Ezért a vállalkozás tevékenységét tervezési határozatok elfogadásával szabályozzák. Ebből a pozícióból
tervezés, és az árakat és a piacot helyettesítő mechanizmusnak kell tekinteni a vállalkozás belső tevékenységében, és költségvetések elkészítésével valósul meg.
A „költségvetés” fogalma nemcsak a nemzetgazdaságra vonatkozik, hanem egy-egy vállalkozásra is. Ebben az esetben a költségvetés pontosan a vállalkozás gazdasági tevékenységének terve az aktuális költségvetési időszakra - általában negyedévre vagy évre - értendő. A költségvetés-tervezés megkülönböztető jellemzői a vállalati szinten: formalizáltság, központosítás, következetesség.
Jelenleg a legtöbb vállalkozás nehézségekkel küzd a költségvetési folyamat során. Ez a képzési kézikönyv leírja a vállalkozás összevont költségvetésének elkészítésének eljárását, végrehajtásának nyomon követésének és elemzésének módszertanát, valamint meghatározza a vállalkozás költségvetésének hatékonyságának javítását célzó intézkedések sorozatát.

A könyv elektronikus változata: [Letöltés, PDF, 808,66 KB].

A könyv megtekintéséhez PDF formátum kívánt Adobe program Acrobat Reader, melynek új verziója ingyenesen letölthető az Adobe weboldaláról.

Költségvetés. Kozhin V.A., Shagalova T.V. satöbbi.

Novgorod: NNGASU, 201 6. - 2 45 p.

Az oktatóanyag összefoglalja a „Költségvetés” tudományágat a szövetségi állami oktatási szabvány 3+ VO szerint, a gazdasági tudományágak tanulmányozásának kompetencia alapú megközelítésére összpontosítva. Az anyagot hozzáférhető, vizuális és tömör formában mutatjuk be diagramok, táblázatok, grafikonok és képletek segítségével. Az oktatóanyag tartalma: jegyzetek, irodalomjegyzék, tesztkérdések, szószedet és alkalmazások. A tankönyv egyetemistáknak, tanuló egyetemistáknak szól gazdasági tudományágak... Hasznos lehet tanárok, végzős hallgatók és gyakorlati szakemberek számára is. A „Költségvetés” tankönyvet „a Nyizsnyij Novgorodi Építészeti és Építőmérnöki Egyetem Szövetségi Állami Költségvetési Szakmai Felsőoktatási Intézménye osztályainak közös ülésén felülvizsgálták és jóváhagyták” „2016. Kiadásra ajánlott tankönyvként a 38.04.01 „Közgazdaságtan”, 38.04.02 „Menedzsment” és a 38.06.01 „Közgazdaságtan” szakirányon tanuló egyetemisták számára.

Formátum: pdf

A méret: 6,1 MB

Letöltés: Rghost

Tartalom
Szekciók (modulok) nevei Oldal
Bevezetés 4
Szekció (modul) 1. A költségvetés-készítés elméleti alapjai 6
Téma 1.1. Az anyagokon alapuló költségvetés-tervezés elméleti kutatásának állása 6
irodalmi források
Téma 1.2. Világgyakorlatés a költségvetés helye az irányítási rendszerben 9
vállalkozás
Téma 1.3. A költségvetés és a tervezés kapcsolata és különbsége, terv 11-től
költségvetés
Téma 1.4. Történelmi és dialektikus megközelítés a lényeg megértéséhez 12
költségvetés-tervezés Oroszországban
Téma 1.5. Társadalmi - orientált gazdaságfejlesztési koncepció - alapja a 14
a költségvetés céljának indoklása
Téma 1.6. A költségvetés-tervezés mint üzleti módszer 16
Ellenőrző kérdések a szekcióhoz (modul) 1 19
Szekció (modul) 2. Költségvetés szervezése 20
2.1 témakör A költségvetési tervezés, mint gazdálkodási módszer elemeinek elemzése 20
2.2 témakör A 21-ben alkalmazott tudományos megközelítések és a személyzet befolyásolásának módszerei
költségvetési rendszer
2.3. témakör A költségvetés-tervezés alapelvei 24
Téma 2.4. Költségvetési funkciók 25
2.5 témakör Szervezés a költségvetés-tervezés függvényében 25
2.5.1 A költségvetési célmeghatározás funkciója 26
2.5.2 Költségvetés-kezelési keretrendszer 30
2.5.3. Hatáskör átruházása 31
2.5.4 Hosszú távú partnerségek kiépítése 39 alapján
többpályás vezérlőstruktúra
2.5.5 A költségvetési bizonylatok menetének szabályozása 41
Ellenőrző kérdések a szekcióhoz (modul) 2 43
szakasz (3. modul). A tervezés mint kritikus funkció 44
költségvetés elkészítése
Téma 3.1. A tervezés lényege 44
Téma 3.2. Tervezési alapelvek 47
Téma 3.3. Tervezési módszertan a költségvetési rendszerben 49
Téma 3.4 Költségvetési folyamat(ciklus), költségvetési időszak, tervezési szakaszok 52
Téma 3.5. A tervezési folyamat lépései 53
Téma 3.6. A főterv (költségvetés) összetétele 55
Téma 3.7. Az előkészítő időszak rendezvényeinek szervezése 57
tervezés
3.7.1. Retrospektív expressz elemzés készítése "költség-volumen - 57
nyereség"
3.7.2. Terv kidolgozása a vállalkozás innovatív fejlesztésére 60
3.7.3. Termékek és szolgáltatások árának kialakítása és jóváhagyása 65
3.7.4. A termékek erőforrás-felhasználására vonatkozó normák kidolgozása és jóváhagyása és 74
szolgáltatások és költségszabványok
3.8 témakör Tervek kidolgozása, mint alap termelési tevékenységek vállalkozások 75
3.8.1. A vállalkozás termelési programjának kidolgozása 75
3.8.2 Értékesítési terv 85
3.8.3. Gyártási és értékesítési terv a fő termelési tevékenységhez, 86
a vállalkozás leányvállalatai és szolgáltató ágazatai
3.8.4. A vállalkozás termelési kapacitásának számítása 88
3.8.5. Alap- és segédanyagszükséglet és költség kalkuláció 92
vásárlásukra és raktári készletek létrehozására
3.9 téma Munkaügyi terv és bérköltségvetés 93
Téma 3.10. Terv kidolgozása befektetési tevékenység 100
3.10.1. Beruházási terv 100
3.10.2. Üzleti terv 104
Téma 3.11. Szoftvertermékek költségterve
3.11.1. Az általános termelési költségek költségvetésének számítása 116
3.11.2. Általános kiadási költségvetési számítás 118
3.11.3. Az előállítási költség számítása 122
3.11.4. A termékek előállítási és értékesítési költségeinek költségvetése 123
Téma 3.12. Terv társadalmi fejlődés Vállalkozások 127
Téma 3.13. Pénzügyi tervezés 130
3.13.1 A pénzügyi tervezés elméleti alapjai a vállalkozásban 130
3.13.2. A pénzügyi terv összetétele 134
3.13.3 Az összevont pénzügyi 134-ben szereplő költségvetések elkészítésének eljárása
költségvetés
Ellenőrző kérdések a szekcióhoz (modulhoz) 3 140
szekció (modul) 4. Tervek (költségvetések) végrehajtásának ellenőrzése, elemzése 141
Téma 4.1. A számviteli rendszer felépítése 141
Téma 4.2 Gazdasági elemzés a vállalkozás tevékenysége 145
4.2.1. A terv megvalósításának elemzése a termelés és értékesítés szempontjából 148
Termékek
4.2.2 A termelési költség mutatóinak elemzése 151
4.2.3 A szervezet profitját befolyásoló tényezők elemzése 154
4.2.4. A vállalkozás pénzügyi helyzetének elemzése 156
4.2.5. A vállalkozás pénzügyi helyzetének minősítő értékelése 169
4.2.6. A pénzügyi központok pénzügyi helyzetének minősítő értékelése 172
felelősség (CFD)
4.2.7. Csőd-előrejelző diagnosztikai modellek 173
vállalkozások
Téma 4.3. A személyzet motiválásának megszervezése a költségvetés-tervezés keretében 179
Téma 4.4. A költségvetési folyamat ellenőrzésének és szabályozásának megszervezése 189
4.4.1 A belső ellenőrzés szervezése 189
4.4.2 A szabályozás szervezése 192. sz
Téma 4.5. Költségvetési automatizálási problémák 200
Ellenőrző kérdések a szekcióhoz (modulhoz) 4 208
209. következtetés
Felhasznált irodalom jegyzéke 211
Szójegyzék 216
Pályázatok 225