A döntés kidolgozása és elfogadása kulcsfontosságú eljárás a menedzser tevékenységében, amely meghatározza az irányítási folyamat teljes további menetét, különösen a végeredményt menedzsment tevékenységek.

A döntés mindig egy alternatíva választása. Néha az öntudatlan pszichológiai tényezők miatt aránytalanul figyelünk bizonyos döntésekre. A menedzsmentben azonban a döntéshozatal szisztematikusabb folyamat, mint a magánéletben. A tét gyakran sokkal magasabb. A vezető nemcsak saját maga, hanem a szervezet és más alkalmazottak számára is választja a cselekvési módot. A menedzsment döntései mélyreható hatással lehetnek sok ember viselkedésére és életére.

A megoldás a kreatív műveletek számához tartozik az irányítási munkák technológiájában. Egyrészt tartalmilag logikus gondolkodású tevékenység, amelyet főként a vezetőség végez. Másrészt a döntés érzelmi és pszichológiai cselekedet. Mint minden más típusú vezetői munka, a döntés a vezető pszichofiziológiai személyiségvonásaiból ered. Végezetül a döntés irányítási eljárásként működik, ezért gondosan kell megszervezni, jogi normákkal szabályozni.

A gazdasági vezetők által hozott döntések minőségének javítása a legfontosabb tartalék a teljes társadalmi termelés hatékonyságának növeléséhez. A meghozott döntések nem kielégítő eredményei elsősorban a vezetés döntéshozatali elméletének tudatlanságából vagy megvetéséből fakadnak.

Döntéselmélet

A meghozott döntéseknek megbízható, aktuális és kiszámítható információkon kell alapulniuk, a döntéseket befolyásoló összes tény elemzésén, figyelembe véve annak lehetséges következményeit. A vezetők kötelesek folyamatosan és átfogóan tanulmányozni a beérkező információkat annak előkészítése és elfogadása érdekében menedzsment döntések, amelyet a vállalati hierarchikus irányítási piramis minden szintjén össze kell hangolni. A modern nagyüzemi termelés irányításának nehézségei az elektronikus számítógépek széles körű használatához, az automatizált vezérlőrendszerek kifejlesztéséhez vezettek, ami új matematikai készülék, valamint gazdasági és matematikai módszerek létrehozását tette szükségessé.

Mivel a vezetőnek lehetősége van a megoldások megválasztására, ő felelős azok megvalósításáért. A meghozott döntéseket a végrehajtó szervek elé terjesztik, és végrehajtásuk ellenőrzése alatt állnak. Ezért a menedzsmentnek céltudatosnak kell lennie, a menedzsment célját ismerni kell. Az irányítási rendszernek tiszteletben kell tartania azt az elvet, hogy bizonyos döntésekből választandó döntést válasszon. Minél nagyobb a választék, annál hatékonyabb a menedzsment.

A vezetői döntés kiválasztásakor a következő követelményeket támasztják vele szemben: a döntés érvényessége; optimális választás; a döntés jogszerűsége; rövidség és egyértelműség; a konkrétság időben; előadóművészekre való célzás; a végrehajtás hatékonysága.

A menedzsmenttechnológiai követelmények a következőképpen foglalhatók össze:

A problémák megfogalmazását, a fejlesztést és a megoldás kiválasztását a menedzsment hierarchia szintjére kell összpontosítani, ahol a megfelelő információ rendelkezésre áll ehhez;

Az információknak a vállalat minden részlegéből kell származniuk, különböző szintű vezetés és különböző funkciók ellátása érdekében;

A választásnak és a döntéshozatalnak tükröznie kell azon irányítási szintek érdekeit és képességeit, amelyeket a döntés végrehajtásával megbíznak, vagy akiket érdekel a végrehajtás;

Szigorúan be kell tartani a menedzsment hierarchiában fennálló kapcsolatok alárendeltségét, a szigorú fegyelmet, a nagy igényességet és a megkérdőjelezhetetlen engedelmességet.

A vezetői döntések meghozatala a következő tényezők alkalmazását jelenti: hierarchia; célcsoportok közötti funkcionális csoportok; formális szabályok és eljárások; tervek; vízszintes kötések. A hierarchia alkalmazását a döntéshozatalban a legtöbb cég végzi a tevékenységek összehangolása és a menedzsment központosításának megerősítése érdekében.

A célcsoportokat általában ideiglenesen hozzák létre. Tagjaik különböző osztályokból és kormányzati szintekből származnak. Az ilyen csoportok létrehozásának célja, hogy a csoporttagok speciális tudását és tapasztalatait felhasználva konkrét és összetett döntéseket hozzon. A célcsoportok leggyakrabban új termékek létrehozásával foglalkoznak. Ezek közé tartoznak a mérnökök, marketingszakemberek, termelési dolgozók, finanszírozók, beszállítók. Kezdetben szakmai szinten készítenek információkat, amelyek alapján a felső vezetés döntést hoz az új termékek fejlesztésére és bevezetésére irányuló tőkebefektetések elosztásáról. A célcsoporton átívelő célcsoport vezetőjét az egyik tagja vagy egy magasabb szintű vezető nevezi ki, akit a munka során egy másik szakember helyettesíthet. A formális szabályok és eljárások alkalmazása a döntéshozatalban a cselekvések összehangolásának hatékony módja. A szabályok és szabályok azonban merevséget adnak az irányítási rendszerhez, ami lelassítja az innovációs folyamatokat és megnehezíti a tervek módosítását a változó körülmények miatt.

A tervek használata a döntéshozatalban a vállalat egészének tevékenységeinek összehangolását célozza. A tervezés fontos irányítási tevékenység, amelyre a vezetők idejük jelentős részét töltik. A tervek összeállítása során végrehajtják az érdekek és a célok egyesítésének folyamatát a különböző irányítási szintek között. Az ellenőrzési és számviteli rendszereket az amerikai cégeknél igazítják a menedzsment problémák megoldásához, és ezek alapján terveket dolgoznak ki. A vezetők folyamatosan figyelemmel kísérik a tervezett célok megvalósulását, és lehetőségük van arra, hogy az ilyen szükségletek megfelelő indoklásával igazítsák azokat a vállalat felső vezetőihez vagy a termelési osztályok vezetőihez.

A közvetlen (közvetlen) horizontális kommunikáció alkalmazása a döntéshozatalban a felső vezetésre való utalás nélkül hozzájárul a rövidebb időn belüli döntéshozatalhoz, növelve a döntések végrehajtásával kapcsolatos felelősséget. Az amerikai cégekben a különböző szintek vezetőinek joguk van közvetlen kapcsolatokat létesíteni a cégen kívüli partnerekkel: fogyasztókkal, beszállítókkal és szabályozó szervezetekkel, amelyek lehetővé teszik számukra, hogy konkrét információkat kapjanak a piaci helyzetről, és olyan döntéseket hozzanak, amelyek elősegítik a változásokhoz való gyors alkalmazkodást körülmények. A vezetői döntések meghozatalának gyakorlatát nagymértékben meghatározzák a különböző országokban fennálló hagyományok és szokások.

A döntés helyessége és hatékonysága nagymértékben meghatározza a gazdasági, szervezeti, társadalmi és egyéb típusú információk minősége. Hagyományosan a döntéshozatal során felhasznált összes információ felosztható: bejövőre és kimenőre; feldolgozott és feldolgozatlan; szöveg és grafika; állandó és változó; normatív, elemző, statisztikai; elsődleges és másodlagos; irányelv, forgalmazás, jelentés.

A helyesen megfogalmazott feladat előre meghatározza a döntéshozatal konkrét információinak szükségességét. Ezért a problémajelentés pontossága fontos szerepet játszik a menedzser döntéshozatali folyamatában.

A döntéshozatal mindenféle tevékenység velejárója, és attól függhet egy személy, egy csoport vagy egy adott állam egész népe teljesítménye. Gazdasági és irányítási szempontból a döntéshozatalt a termelés hatékonyságát növelő tényezőnek kell tekinteni. A termelés hatékonysága természetesen minden egyes esetben a menedzser által hozott döntés minőségétől függ.

A tevékenységek bármely területén hozott minden döntés feltételesen osztályozható és döntésekre osztható: a vállalkozás stratégiájának megfelelően; megérkezett; értékesítés; a nyereségképzést befolyásoló kérdések. Funkcionális feladatainak eleget téve minden vezető kiválasztja a legoptimálisabb megoldásokat, amelyek hozzájárulnak a feladat végrehajtásához.

Menedzsment megoldás- ez egy meghatározott vezetői tevékenység eredménye. A döntéshozatal a menedzsment alapja.

Fejlesztés és döntéshozatal kreatív folyamat bármilyen szintű vezetők tevékenységében, beleértve:

fejlődés és célok kitűzése;

a probléma tanulmányozása a kapott információk alapján;

a hatékonyság (eredményesség) kritériumainak kiválasztása és indoklása, valamint a döntés lehetséges következményei;

megbeszélés szakemberekkel a probléma (feladat) megoldásának különféle lehetőségeiről;

az optimális megoldás kiválasztása és megfogalmazása;

Döntéshozatal;

a megoldás konkretizálása a végrehajtók számára.

A vezetői döntések meghozatalának céljai... A döntéshozatali folyamat alapos megfontolása annak jobb megértése érdekében a célok és célok egyértelmű meghatározásának szükségességéhez vezet. Gyakran a célok vagy mindenesetre a hozzájuk közvetlenül kapcsolódó tényezők mennyiségi (objektív) és minőségi (szubjektív) egyaránt. Ezekben az esetekben a tudományos döntési módszerek alkalmazása megköveteli az ítélőképességet és az előrelátást, valamint elemző és matematikai készségeket.

A döntéshozók gyakran nincsenek tisztában a lista készítésének fontosságával alternatívák.

Teljesen nyilvánvaló, hogy végül nem a legjobb alternatíva választható a megfontoltak közül. Ebben az értelemben a választás minőségét korlátozza az alternatívák minősége. A rendelkezésre álló alternatívák kimerítő listája nagy segítséget jelent a döntések meghozatalában. A döntéshozatal az egyik alternatíva kiválasztása, és ezek listájának elkészítése szerves része ennek a folyamatnak. Bizonyos értelemben az alternatívák listájának elkészítése pontosan megegyezik a mérnöki elemzésben meghatározott probléma meghatározásával. Ha az alternatívák bizonytalanok, a lista hiányos vagy akár meggondolatlan, lehetetlen dönteni. Ha azonban az alternatívák egyértelműen fel vannak sorolva, a feladat már nem megfoghatatlan.

Tényezők vezetési döntések meghozatalakor: időt, pénzt és termelési kapacitást. A gyártási képességek itt olyan sokrétű dolgokat jelentenek, mint az anyagok, alkatrészek, műszaki és tudományos készségek, szervezési képességek, stb. elég.

NAK NEK technikai tényezők olyan tényezőkre utal, amelyek közvetlenül kapcsolódnak a műszaki elemzéshez vagy a tervezési követelményekhez. A műszaki tényezők jellemzően specifikusak és számszerűsíthetők.

Az erőforrások és a technikai tényezők mellett tisztán emberi tényezők... Ezek a tényezők nemcsak az alternatíva megvalósításának vagy megvalósításának politikai vagy társadalmi célszerűségének követelményeit fejezik ki, hanem az emberi etika és erkölcs követelményeit is. A helyes döntés meghozatalához nemcsak technikai kompetenciára van szükség az erőforrások és a műszaki tényezők értékelésében, hanem tisztán emberi tényezők figyelembevételére is.

A vezetési döntések meghozatalának eljárása.

1. A cél megfogalmazódik.

2. Összeállítjuk az alternatívák legteljesebb listáját. (Ehhez kreativitás és találékonyság kell.)

3. Összeállítjuk a tényezők legteljesebb listáját.

4. A figyelembe vett tényezők listáját az alternatívák számának csökkentésére használják, miközben felhívják a figyelmet az egyes alternatívák kizárásának okára. Ebben a szakaszban láthatja, hogy sok alternatíva irreális. Más alternatívák nagyon praktikusak lehetnek.

5. A fennmaradó alternatívákat a tényezők listájának csökkentésére használják, amelyek közül néhány már nem vehető figyelembe. Más tényezők egyformán vonatkozhatnak az összes többi alternatívára, ezért ezeket nem kell tovább figyelembe venni.

A döntést a következő jellemzők jellemzik:

A választási lehetőség a különböző alternatívák közül: ha nincs alternatíva, akkor nincs választás, és ezért nincs megoldás;

Cél: a céltalan választást nem tekintik megoldásnak;

A vezető akaratlagos cselekvésének szükségessége a döntés megválasztásakor, mivel a döntéshozatal tárgya az indítékok és vélemények harcán keresztül alakítja azt.

A vezetési döntések megalapozottak, gazdasági elemzések és többváltozós számítások alapján hozhatók, és intuitívak, amelyek bár időt takarítanak meg, de tartalmazzák a hibák és a bizonytalanság valószínűségét. A döntéshozatal önmagában kompromisszum. A döntések meghozatalakor mérlegelni kell az értékítéleteket, amelyek magukban foglalják a gazdasági tényezők, a műszaki megvalósíthatóság és a tudományos szükségesség figyelembevételét, valamint a társadalmi és tisztán emberi tényezők figyelembevételét. A „helyes” döntés meghozatala azt jelenti, hogy a lehetséges alternatívák közül választunk egyet, amely optimalizálja a teljes értéket, figyelembe véve ezeket a különböző tényezőket. Gyakran kompromisszumokat kell kötni az egyik jellemző (például a megbízhatóság) tekintetében annak érdekében, hogy egy másik előnyhöz jussunk (például a költségekben).

A döntéshozó feladata, hogy az összes figyelembe vett tényező figyelembevételével megtalálja az optimális kompromisszumot képviselő alternatívákat. Bizonyos esetekben az optimális kompromisszum megtalálható a tudományos döntéshozatali módszerekhez fordulva, azaz matematikai optimalizálási módszerek, valószínűség-elmélet, matematikai statisztika vagy hasznosságelmélet használatával. Más esetekben a döntéshozatal rendkívül összetett kérdés, amely szubjektív, és magában foglalja a nem kvantitatív emberi tényezők és értékítéletek figyelembevételét.

Bevezetés

1. fejezet. Elméleti alap vezetői döntéshozatali folyamat

1 A vezetési döntések lényege, besorolása

2 A vezetési döntések tipológiája

3 Döntési folyamat, elvek és szakaszok

2. fejezet A menedzsment döntéshozatali folyamatának elemzése

1 A vezetői döntések meghozatalának folyamata a "Bytovaya Tekhnika" LLC -ben

2 A vezetői döntéshozatal tipológiájának elemzése

A szervezetben

3. fejezet Javaslatok a gazdálkodási döntések hatékonyságának javítására a vállalkozás tevékenységeiben

Következtetés

Bevezetés

A téma relevanciája. A döntéshozatal minden vezetői tevékenység fontos része. Az irányítás hatékonysága nagyrészt az ilyen döntések minőségének köszönhető. A döntésekben a munkatevékenység és a szervezet irányítása során felmerülő kapcsolatok egészét rögzítik. Ha a kommunikáció egyfajta "mag", amely áthatja a szervezet bármely tevékenységét, akkor a döntéshozatal az a "központ", amely körül a szervezet élete forog. A vezetői feladatok ellátásához elengedhetetlen a hatékony döntéshozatal. A kivételesen bonyolult helyzetekben a megalapozott objektív döntések meghozatalának folyamatát javítani lehet e folyamat tudományos megközelítésével, modellekkel és mennyiségi döntéshozatali módszerekkel.

Különböző nézőpontok vannak arra vonatkozóan, hogy egy szervezetben milyen döntéseket tekintünk vezetőnek. Egyes szakértők hivatkoznak ilyenekre, például arra a döntésre, hogy valakit munkába vesznek fel, vagy elbocsátásról stb. indokoltnak tűnik az a nézőpont, amely szerint csak azokat a döntéseket kell menedzsmentnek nevezni, amelyek befolyásolják a szervezetben fennálló kapcsolatokat.

A vezetési döntéseket az emberi tevékenység legkülönfélébb területein hozzák meg: politikai, gazdasági, társadalmi, katonai, közigazgatási, a kultúra, az oktatás, az egészségügy és számos más alapvetően jelentős területen. A menedzser tevékenységében természetesen különleges helyet foglalnak el az ilyen területekre vonatkozó döntések. gazdasági aktivitás mint a gyártás, kereskedelem, pénzügy stb.

A különféle típusú megoldások, azok sokfélesége és összeköttetései első ránézésre modern korlátlan és homályos képet alkotnak. Ennek a képnek a gondos elemzésével azonban lehetséges azonosítani mind a közös vonásokat, mind a bizonyos típusú döntésekben rejlő sajátosságokat.

E munka célja a vezetői döntéshozatal szervezettségének tanulmányozása.

A cél elérése érdekében számos feladatot határoztak meg:

mérlegelje a vezetési döntések lényegét, osztályozását;

tanulmányozza a vezetési döntések tipológiáját;

írja le a döntéshozatali folyamatot, elveket és szakaszokat;

elemezni a vezetői döntések meghozatalának folyamatát;

javaslatokat dolgoz ki a gazdálkodási döntések hatékonyságának javítására a vállalkozás tevékenységében.

A munka felépítése egy bevezetőből, három fejezetből, egy következtetésből és a felhasznált irodalom jegyzékéből áll.

vezetési döntések hatékonysága

1. fejezet A menedzsment döntéshozatali folyamatának elméleti alapjai

1 A vezetési döntések lényege, besorolása

A választás eredményeként hozott döntést általában írásban vagy szóban rögzítik, és a cél elérésére irányuló cselekvési tervet (programot) tartalmaz.

A döntés a mentális tevékenység egyik típusa, és egy személy akaratának megnyilvánulása.

Az összes társadalmi termelés hatékonyságának növelésének legfontosabb tartaléka a vezetők által hozott döntések minőségének javítása.

A "megoldás" fogalma modern élet nagyon kétértelmű. Ezt folyamatként, választási aktusként és választás eredményeként értjük. A "megoldás" fogalmának kétértelmű értelmezésének fő oka az, hogy minden alkalommal, amikor ebbe a fogalomba egy olyan jelentés kerül, amely megfelel egy adott kutatási területnek.

A döntést mint folyamatot az jellemzi, hogy időben halad, és több szakaszban valósul meg. E tekintetben itt helyénvaló a határozatok előkészítésének, elfogadásának és végrehajtásának szakaszáról beszélni. A döntéshozatali szakasz úgy értelmezhető, hogy az egyéni vagy csoportos döntéshozó (DM) bizonyos szabályokat alkalmazva választott cselekedetként értelmezi.

A menedzsment döntésére számos követelmény vonatkozik, amelyek a következők:

A határozat átfogó érvényessége;

Időszerűség;

A tartalom szükséges teljessége;

Felhatalmazás;

Összhang a korábbi döntésekkel.

A határozat átfogó érvényessége mindenekelőtt azt jelenti, hogy azt a legteljesebb és legmegbízhatóbb információk alapján kell meghozni. Ez azonban önmagában nem elég. Ki kell terjednie a kérdések teljes körére, a felügyelt rendszer igényeinek teljes teljességére. Ehhez szükség van az ellenőrzött, vezérlőrendszerek jellemzőinek, fejlesztési módjainak és környezet... Az erőforrás -ellátás, a tudományos és műszaki képességek, a célfejlesztési funkciók, a vállalkozás, a régió, az ipar, a nemzet- és világgazdaság alapos elemzése szükséges. A döntések átfogó érvényessége megköveteli a tudományos, műszaki és társadalmi-gazdasági információk feldolgozásának új formáinak és módszereinek keresését, vagyis a fejlett szakmai gondolkodás kialakítását, elemző és szintetikus funkcióinak fejlesztését.

A vezetői döntés időszerűsége azt jelenti, hogy a meghozott döntés nem maradhat el és nem haladhatja meg a társadalmi és gazdasági rendszer... Az idő előtt hozott döntés nem talál előkészített talajt annak végrehajtására és fejlesztésére, és impulzusokat adhat a negatív tendenciák kialakulásához. A késedelmes döntések nem kevésbé károsak a társadalomra. Nem járulnak hozzá a már "túlérett" feladatok megoldásához, és tovább súlyosbítják az amúgy is fájdalmas folyamatokat.

A megoldások tartalmának szükséges teljessége azt jelenti, hogy a megoldásnak le kell fednie a teljes kezelt objektumot, tevékenységi körét, minden fejlesztési irányt. A legtöbbben általános forma a vezetési döntésnek ki kell terjednie:

A rendszer működésének és fejlesztésének célja (célcsoportja);

E célok eléréséhez használt eszközök és források;

A célok elérésének fő módjai és eszközei;

A célok elérésének ütemterve;

A részlegek és az előadók közötti interakció sorrendje;

A munka végrehajtásának megszervezése a megoldás megvalósításának minden szakaszában.

A vezetői döntés fontos követelménye a döntés felhatalmazása (felhatalmazása) - a menedzsment alanya szigorúan betartja azokat a jogokat és hatásköröket, amelyeket a legmagasabb szintű vezetés ad neki. Az egyes szervek, az egyes láncszemek és a vezetés minden szintje közötti jogok és kötelezettségek egyensúlya állandó probléma, amely az új fejlesztési feladatok elkerülhetetlen megjelenésével és a szabályozási és szabályozási rendszer elmaradásával jár.

A szervezetek irányításának folyamata során sokféle döntés születik, különböző jellemzőkkel. Ennek ellenére vannak olyan általános jellemzők, amelyek lehetővé teszik, hogy ezt a készletet bizonyos módon osztályozzák.

A megoldandó probléma megismétlődésétől függően minden menedzsment döntést fel lehet osztani hagyományosra, amellyel korábban többször találkoztak a vezetési gyakorlatban, amikor csak a meglévő alternatívák közül kell választani, és atipikus, nem szabványos megoldások, ha keresésük elsősorban új alternatívák generálásával függ össze. ...

A cél jelentősége.

A döntéshozatal saját, független célt követhet, vagy eszköz lehet egy magasabb rendű cél eléréséhez. Ennek megfelelően a döntések lehetnek stratégiai és taktikai jellegűek.

A hatáskör.

A döntés eredménye hatással lehet a szervezet egy vagy több részére. Ebben az esetben a megoldások lokálisnak tekinthetők. A döntéseket azonban meg lehet hozni azzal a céllal, hogy befolyásolják a szervezet egészének munkáját, ebben az esetben globális lesz.

A végrehajtás időtartama.

A megoldás megvalósítása órákat, napokat vagy hónapokat vehet igénybe. Ha a határozat elfogadása és végrehajtása között viszonylag rövid idő telik el, a döntés rövid távú. Ugyanakkor növekszik a hosszú távú, ígéretes döntések száma és jelentősége, amelyek végrehajtásának eredményei több évre eltávolíthatók.

A végrehajtási folyamat során a vezetői döntések többsége így vagy úgy módosítható az eltérések kiküszöbölése vagy az új tényezők figyelembevétele érdekében, azaz korrigálható. Ugyanakkor vannak olyan megoldások is, amelyek következményei visszafordíthatatlanok.

A menedzser rendelkezésére álló információk teljességének és megbízhatóságának mértékétől függően a vezetési döntések lehetnek determinisztikusak (a bizonyosság feltételei között) vagy valószínűsíthetők (kockázat vagy bizonytalanság körülményei között). Ezek a döntések rendkívül fontos szerepet játszanak a döntéshozatalban. A determinisztikus döntéseket a bizonyosság feltételei határozzák meg, amikor a vezető szinte teljes és megbízható információval rendelkezik a megoldandó problémáról, ez lehetővé teszi számára, hogy pontosan tudja az egyes alternatív döntések eredményeit. Csak egy ilyen eredmény létezik, és előfordulásának valószínűsége közel egy. Bizonyos körülmények között azonban kevés döntés születik. A vezetési döntések többsége valószínűsíthető.

A kockázat vagy bizonytalanság körülményei között hozott döntéseket valószínűségnek nevezzük. A kockázatokkal szemben hozott döntések közé tartoznak azok, amelyek kimenetele nem határozott, de az egyes eredmények valószínűsége ismert. A valószínűséget az adott esemény bekövetkezésének valószínűségének mértéke határozza meg, és nullától egyig változik. Az összes alternatíva valószínűségének összegének meg kell egyeznie. A valószínűség matematikai módszerekkel határozható meg a kísérleti adatok statisztikai elemzése alapján. A statisztikailag megbízható előrejelzést lehetővé tevő információk alapján kiszámított valószínűséget objektívnek nevezzük.

Bizonyos esetekben azonban a szervezet nem rendelkezik elegendő információval a lehetséges események valószínűségének objektív értékeléséhez. Ilyen helyzetekben a vezetőket olyan tapasztalatok segítik, amelyek megmutatják, mi a legvalószínűbb. Ezekben az esetekben a valószínűség értékelése szubjektív.

A határozatot bizonytalan körülmények között hozzák meg, amikor az információ hiánya miatt lehetetlen számszerűsíteni annak lehetséges kimenetelét. Ez meglehetősen gyakori új, atipikus problémák megoldásakor, amikor a figyelembe veendő tényezők annyira újak és vagy összetettek, hogy lehetetlen elegendő információt szerezni róluk. A bizonytalanság jellemző néhány olyan döntésre is, amelyeket gyorsan változó helyzetekben kell meghozni. Ennek eredményeképpen egy adott alternatíva valószínűsége nem becsülhető meg kellő bizonyossággal.

Amikor a bizonytalansággal szembesül, a vezető két fő lehetőséget használhat:

a) próbáljon meg további információkat szerezni, és ismét elemezze a problémát annak újszerűsége és összetettsége csökkentése érdekében. Tapasztalattal és intuícióval kombinálva ez lehetővé teszi számára, hogy felmérje a lehetséges eredmények szubjektív, észlelt valószínűségét;

b) ha nincs elegendő idő és / vagy pénz a gyűjtéshez további információ, amikor döntést hoz, a múlt tapasztalataira és intuícióira kell támaszkodnia.

Megoldásfejlesztési módszer.

Ugyanakkor a szervezetek irányításának folyamatában gyakran új, atipikus helyzetek és nem szabványos problémák merülnek fel, amelyek nem alkalmasak formalizált megoldásokra. Ilyen esetekben fontos szerepet játszik a vezető értelmi képességei, tehetsége és személyes kezdeményezése.

A gyakorlatban a legtöbb döntés közbenső helyet foglal el e két szélső pont között, lehetővé téve fejlődésük során mind a személyes kezdeményezés megnyilvánulását, mind a formális eljárás alkalmazását.

Ha a legjobb alternatíva kiválasztása csak egy kritérium alapján történik, akkor a döntés egyszerű, egy kritérium lesz. Ezzel szemben, ha a választott alternatívának egyszerre több kritériumnak is meg kell felelnie, akkor a döntés összetett, több szempontú lesz.

Elfogadólap.

A végső döntés rendelkezésre álló alternatívái közül választó személy lehet egy személy, és ennek megfelelően döntése egyedüli. A modern irányítási gyakorlatban azonban egyre gyakrabban találkoznak bonyolult helyzetekkel és problémákkal, amelyek megoldása átfogó, komplex elemzést igényel, azaz menedzserek és szakemberek csoportjának részvétele. Az ilyen csoportos vagy kollektív döntéseket kollegiális döntéseknek nevezzük. A professzionalizáció erősítése és a menedzsment specializációjának elmélyítése a kollegális döntéshozatal széles körű formáihoz vezet. Azt is szem előtt kell tartani, hogy bizonyos döntéseket jogilag a kollegiális csoporthoz rendelnek.

Így például egy részvénytársaságban hozott bizonyos döntések (osztalékfizetés, nyereség és veszteség elosztása, jelentős ügyletek stb.) A részvényesek közgyűlésének kizárólagos hatáskörébe tartoznak. A kollegiális döntéshozatali forma csökkenti a menedzsment hatékonyságát és "hígítja" az eredményekért való felelősséget, ugyanakkor megakadályozza a durva hibákat, a visszaéléseket és növeli a választás érvényességét.

Az oldat rögzítésének módja.

Ennek alapján a menedzsment döntéseket fel lehet osztani rögzített vagy dokumentált (azaz bármilyen dokumentum formájában - megrendelés, végzés, levél stb.) És dokumentálatlanul (nem rendelkezik dokumentumformával, szóban). A menedzsment -apparátus döntéseinek többsége dokumentált, azonban a kisebb, jelentéktelen döntéseket, valamint a vészhelyzetben, akut, sürgős helyzetekben hozott döntéseket nem lehet dokumentálni.

Így a döntés a mentális tevékenység egyik típusa és egy személy akaratának megnyilvánulása. A vezetői döntésnek ki kell terjednie a rendszer működésének és fejlesztésének céljára (célkészletére), az e célok eléréséhez használt eszközökre és erőforrásokra, a célok elérésének fő módjaira és eszközeire, a célok elérésének időzítésére, az eljárásra az osztályok és az előadók közötti kölcsönhatás érdekében a munka megszervezése a megoldás minden szakaszában ... A vezetési döntéseket számos jellemző alapján osztályozzák:

A probléma megismételhetősége.

A cél jelentősége.

A hatáskör.

A végrehajtás időtartama.

A döntés várható következményei.

A felhasznált információk jellege.

Megoldásfejlesztési módszer.

A kiválasztási kritériumok száma.

Elfogadólap.

Az oldat rögzítésének módja.

2 A vezetési döntések tipológiája

A vezetési döntéseket nagy összetettség és rendkívül sokféle típus jellemzi. Azt mondják, hogy egy megoldás egy bizonyos típushoz tartozik, ha van bizonyos közös vonása, amely egy bizonyos megoldáshalmazra jellemző. A döntések tipológiájának felépítéséhez használt főbb jellemzők között vannak olyanok, mint a fejlettség, az indoklás mértéke, a végrehajtás lehetősége és a vezetői döntés céljának elérésének mértéke. A táblázatban bemutatjuk a meghozott indokokkal kapcsolatos döntések fő típusait és azok rövid jellemzőit. 1.1.

A vezetési döntések kidolgozására és elfogadására vonatkozó szabványos módszerek meglététől vagy hiányától függően a programozott és a nem programozott döntéseket megkülönböztetik.

1.1. Táblázat

A megjelölt indokok alapján hozott döntések fő típusai és azok rövid leírása

A megoldás típusa	Rövid leírása
Előre programozott megoldások	Elfogadott szabványos eljárások és szabályok alkalmazásával
Nem programozott megoldások	Új eljárások vagy döntési szabályok kidolgozását írják elő
Intuitív megoldások	A személy érzésein és érzésein alapulva, hogy ezek a döntések helyesek
Logikai megoldások	Tudás, tapasztalat és logikus megítélés alapján elfogadják
Racionális megoldások	Elfogadva a problémás helyzetek tudományos módszerek és számítástechnika segítségével történő objektív elemzése alapján
Elfogadható megoldások	Minden objektív kényszer kielégítése, és a gyakorlatban is megvalósítható
Megengedhetetlen megoldások	Irreális megoldások, amelyek nem felelnek meg egy vagy több megkötésnek
Oktalan döntések	Döntések, amelyek nem vezetnek a menedzsment cél eléréséhez
Megfelelő megoldások	A vezetői cél eléréséhez vezető döntések
Optimális megoldások	Olyan megoldások, amelyek maximalizálják a szervezet irányítási céljának elérését

A programozott döntéseket bizonyos lépések sorrendjének eredményeként hozzák meg, szabványos technikák vagy szabályok szerint, amelyeket előre kidolgoznak és tipikus (általában ismétlődő) helyzetekben alkalmaznak. Más szavakkal, a megoldásokat "programozzák" a szervezet tevékenységében esetlegesen felmerülő tipikus helyzetekre. Bizonyos döntéshozatali technikák alkalmazása tipikus helyzetekben csökkenti a hibák valószínűségét és növeli a döntéshozatal hatékonyságát, mivel megszünteti az új technikák kifejlesztésének szükségességét, amikor a megfelelő helyzet felmerül. Ezért a programozott megoldásokat tekintik a legfejlettebbeknek.

Nagyon fontos, hogy a szervezetek vezetői biztosak legyenek abban, hogy az igazán korrekt módszereket alkalmazzák, amelyeket nemcsak gondosan meg kell indokolni, hanem folyamatosan fejleszteni is kell. Ha elavult módszerekkel döntenek a megváltozott körülmények között, ez nemkívánatos vagy akár katasztrofális következményekhez vezethet. Ezért a vezetési döntések meghozatalának eljárásait folyamatosan fejleszteni és frissíteni kell, figyelembe véve az új tényezők megjelenését és az új lehetséges helyzeteket. Ezenkívül nagyon kívánatos, hogy alátámasszák a programozott döntések meghozatalának módszertanát, és meggyőzzék azok helyességéről azokat az embereket, akiknek szánják, és ne csak felajánlják vagy rákényszerítsék a használatra.

Az indoklás mértéke alapján intuitív, logikus és racionális döntéseket lehet megkülönböztetni. Az ésszerűség jellemzi a döntéshozatal módját, és általában meghatározza a döntés minőségét. Ezzel kapcsolatban meg kell jegyezni, hogy mindig könnyű döntést hozni. Ehhez csak választania kell, azaz jelölje meg az egyik lehetséges alternatívát. De a lényeg az, hogy nehéz jó döntést hozni. Ehhez nemcsak választani kell, hanem meg kell indokolni önmagát és más embereket is, akiktől a döntés végrehajtása függ. Ahhoz, hogy jó döntéseket hozzunk, meg kell tudnunk indokolni azokat.

Az intuitív és logikus döntések jelentős előnyei az elfogadás hatékonysága és "olcsósága". De az ilyen megoldások csak viszonylag ismerős helyzetekben „működnek” a leghatékonyabban. Azonban gyakran a valós helyzetek csak ismerősnek és egyszerűnek tűnnek, valójában azonban sok tényező torzítja őket, amelyek első pillantásra láthatatlanok. Ugyanakkor mindig emlékezni kell az emberi észlelés hibáira. Az egyszerűnek tűnő helyzetek rendkívül nehéznek bizonyulhatnak. Ha a problémás helyzet valóban egyedi és összetett, akkor a logikus ítéletek vagy az intuíció nem elegendő a minőségi döntés meghozatalához. "Az ítélet nem hozható összefüggésbe egy igazán új helyzettel, mivel a vezetőből hiányzik az a tapasztalat, amelyre a logikus döntéseket alapozhatná." Egy új helyzetben túl sok feltáratlan tényezőt kell figyelembe venni, és a "fegyvertelen" emberi elme általában nem képes ezeket meghatározni és összehasonlítani. Ezenkívül azáltal, hogy csak ítéleteken alapuló döntéseket hoznak, az embereket saját tapasztalataik "fogva tarthatják", amelyek diktálják szokásos cselekvési módjukat. Ennek eredményeként a vezető elveszítheti szem elől az új, hatékonyabb megoldást. Ezenkívül a tanulságok révén a vezetők tudatosan vagy öntudatlanul ellenállhatnak a változó körülmények között szükséges új ötleteknek. Ezért új vagy egyedi helyzetekben a siker valószínűsége nő, ha a vezetők racionális döntéseket hoznak.

A racionális döntések - a logikus döntésekkel ellentétben - nem a korábbi tapasztalatoktól függenek. Ezek a komplex problémás helyzetek objektív elemzésén alapulnak tudományos módszerek és számítástechnika segítségével. Ebben az esetben a "racionális" kifejezés elsősorban a megoldás kidolgozásának módját, nem pedig a minőségét jellemzi. A racionális döntéseket többlépcsős elemzési folyamat során hozzák meg, de tévedhetnek is. A racionális választás ugyanakkor nem zárja ki a logika és az intuíció használatát, amelyek mindig aktívan részt vesznek a döntéshozatali folyamatban. Ezért a racionális döntéseket tartják a legésszerűbbeknek, mivel fejlesztésük és elfogadásuk során az ember rendelkezésére álló összes mechanizmust használják - intuíció, logika és számítás.

Minden vezetői döntést a szervezet tevékenységeiben végre kell hajtani. Ezért minden megoldásnak először is el kell ismernie a gyakorlati megvalósítás lehetőségét. Ennek alapján kétféle megoldást különböztetünk meg - megengedett és elfogadhatatlan.

Az érvényes megoldások olyan megoldások, amelyek minden kényszert kielégítenek és a gyakorlatban is megvalósíthatók. Bármilyen döntést mindig objektív korlátok között hoznak - erőforrás, idő, jogi, szervezeti, etikai stb. Az adott korlátozások határain belül alakul ki az elfogadható cselekvési lehetőségek területe, azaz sok alternatíva került bemutatásra. Annak érdekében, hogy a jövőben ne merüljenek fel nehézségek a vezetési döntések végrehajtásával, előre meg kell határozni a szervezet külső és belső környezetének minden tényezőjének hatását, korlátozásként. A kényszerelemzés a döntéshozatal egyik legfontosabb lépése. Ha ezt nem teszik meg, vagy bizonyos korlátokat figyelmen kívül hagynak, akkor elfogadhatatlan döntés születhet, amelyet nem lehet végrehajtani, és ezért nincs gyakorlati értéke.

A korlátozások elemzésében nem lehetnek „apróságok”. A vezetői döntés, amely a menedzser szellemi munkájának eredménye, nem öncél, hanem a későbbi cselekvések megszervezésének eszköze. Ezért már a vezetői döntés keresésének folyamatában figyelembe kell venni annak végrehajtásának lehetőségét, és figyelembe kell venni minden olyan tényezőt, amely akadályozhatja, vagy éppen ellenkezőleg, hozzájárulhat a döntés sikeres végrehajtásához.

A menedzsment cél elérésének mértéke szerint ésszerűtlen, kielégítő és optimális döntéseket lehet kiemelni. A döntés elfogadhatósága vagy realitása nem jelenti annak ésszerűségét. A megoldás a megszorítások körülményei között tökéletesen elfogadható lehet, de nem vezet a kívánt eredményekhez. Ésszerűtlennek fogjuk nevezni az ilyen döntéseket. Mivel az elfogadhatatlan megoldások sem vezetnek el minket a kitűzött célhoz (egyáltalán nem valósíthatók meg), a következő definíció adható meg.

Az ésszerűtlen döntések elfogadhatatlan döntések vagy olyan döntések, amelyek nem vezetnek a vezetői cél eléréséhez.

Bármely döntésnek csak akkor van értelme, ha nemcsak megvalósítható, hanem lehetővé teszi a kívánt eredmények elérését is. Ezért minden vezetési döntést a menedzsment cél elérése szempontjából kell értékelni, amelyet a szervezet vezetője határoz meg, és további, szubjektív korlátozásként működik, amely ésszerű választást határoz meg. Következésképpen a menedzsment objektív korlátai és céljai egyfajta szűrő, amely megtisztítja az összes elképzelhető és elképzelhetetlen alternatíva sokaságát az ésszerű döntésektől.

Azokat a cselekvési lehetőségeket, amelyek a szervezet irányításának céljának eléréséhez vezetnek, kielégítő megoldásként kell elismerni. Más szóval, ezek a megoldások egyszerre teljesítik az összes objektív és szubjektív kötöttséget, és elfogadható, de nem feltétlenül a legjobb eredményt nyújtják. Emlékeztetni kell arra, hogy az optimális megoldások nem a legjobbak abszolút értelemben, hanem csak egy adott menedzsment céllal kapcsolatban, amelyet egy személy választ. Az optimális megoldások olyan vezetői döntések, amelyek maximalizálják a menedzsment cél elérését. Más szóval, ezek a legjobb kompromisszumok, amelyeket az összes alternatíva gondos elemzésével és összehasonlításával találtak meg. Köztudott, hogy minden vezetői döntésnek jótékony hatása mellett negatív következményei is vannak. Az ésszerű vagy legjobb kompromisszum megtalálása közöttük a döntéshozatali folyamat lényege.

Az innováció szempontjából rutinszerű, szelektív, alkalmazkodó és innovatív megoldásokat kell figyelembe venni.

A rutin megoldások jól ismert módszerek a probléma megoldására. Ezek csak szokásos reakciót jelentenek egy tipikus helyzetre, és lényegében nem megoldások. Ezzel szemben a szelektív döntések egy alternatívát választanak egy bizonyos cselekvési sorból. Ebben az esetben azt feltételezzük, hogy az alternatívák halmaza adott és jól ismert a döntéshozó számára. Csak annyit kell tennie, hogy válasszon egyet közülük.

Az adaptív döntéseket olyan körülmények között hozzák, amikor a helyzet megváltozik, és ezért az ismert lehetőségek némi módosítására van szükség, figyelembe véve az új helyzet sajátosságait. A legnehezebbek azok az innovatív megoldások, amelyeket olyan körülmények között hoznak létre, amikor a probléma nem oldható meg ismert cselekvési módszerekkel vagy azok módosításával, és alapvetően új, korábban nem használt megoldások kifejlesztését igényli.

A szervezeten végrehajtott változtatások skálája szerint a menedzsment döntéseket szituációs és átszervezésre lehet osztani. A helyzetmegoldások nem írnak elő globális változásokat, és a szervezet aktuális problémáinak megoldásához kapcsolódnak. Ezzel szemben az átszervezési döntések jelentős változásokkal járnak, például a szervezeti struktúra átalakításával vagy új szervezeti stratégia kiválasztásával.

A cselekvés idejére stratégiai, taktikai és operatív döntéseket különböztetnek meg. A stratégiai döntések célja a szervezet hosszú távú céljainak elérése. A taktikai döntések biztosítják a stratégia végrehajtását és a szervezet középtávú céljainak elérését. Az operatív döntéseket a vezetők naponta hozzák meg a rövid távú célok és a szervezetben folyó munka elérése érdekében.

A felsorolt ​​típusok semmiképpen sem merítik ki a vezetési döntések sokféleségét. Valójában gyakorlatilag lehetetlen ezt vagy azt a megoldást a jelzett "tiszta" típusok közé sorolni. A valóságban a szervezetekben hozott összes döntés kombinálódik, azaz egy bizonyos tartományon vagy kontinuumon belül helyezkednek el az "extrém" típusú megoldások között. Például csak néhány menedzsment döntés derül ki programozott vagy programozatlan formában. Bármilyen programozott döntés nem zárja ki teljesen a vezető személyes kezdeményezését, aki eltérhet a standard módszertantól, ha szükségesnek tartja. Másrészt, még az első alkalommal felmerülő legnehezebb helyzetekben is hasznosak lehetnek a korábban alkalmazott szabványos technikák és kiválasztási szabályok.

3 Döntési folyamat, elvek és szakaszok

A vezetőknek előbb vagy utóbb az események elemzéséről a cselekvésre kell áttérniük. Ideális esetben, ha a cselekvést a probléma helyes elemzése motiválja, akkor az okok keresését addig szűkítjük, ahol magabiztosan elkezdheti a probléma megoldását. Fontos azonban emlékezni arra, hogy minden cselekedetet a felmerült problémára való reagálás szükségessége motivál. A tapasztalt vezetők folyamatosan lépéseket tesznek a helyzet javítása, a munkaigény növelése és a problémák megelőzése érdekében, amelyek a jelenlegi tervek megzavarásával fenyegethetnek.

A jelen időben a vezető olyan cselekvéseket (alternatívákat) választ, amelyek gyakran megvalósíthatók a jövőben. A probléma az, hogy néha szükség van az alternatívák relatív hatásainak összehasonlítására is, jó bizonyíték nélkül. Más alternatíva kiválasztásakor lehetetlen pontosan tudni, mi fog történni. A menedzsernek mérlegelnie kell az alternatívákat, magabiztosan állást kell foglalnia és ki kell jelentenie, hogy mondjuk az A alternatíva jobban teljesíti a kitűzött célokat, mint a B vagy C alternatíva. Ez azonban nehéz folyamat az igazság felé való elmozduláshoz.

A döntéshozatali folyamatban fennálló bizonytalanság számos olyan helyzetet teremthet, amelyekben nincs kizárva a "határozottság" és a "döntéshozatal" fogalmainak összetévesztése. Sok vállalkozásban a menedzsereket értékelik és jutalmazzák, hogy milyen gyorsan és magabiztosan hoznak döntéseket. A bizonytalanságot ebben az esetben a gyengeség jeleként tekintik. A menedzserektől elvárják, hogy gyorsak és határozottak legyenek az ítéleteikben, és nagyra tartják, hogy hajlandóak a nehézségek ellenére végrehajtani a döntéseket. Ez elméletileg helyes, de a gyakorlatban nem mindig a legjobb megoldás.

A menedzsmentelméletben a határozottságot a döntés meghozatalának képességének tekintik, és azt életre váltják. A döntéshozatal az elemzés képessége kritikus információkatés a legjobb választás. Fontos mindkét képesség helyes kombinálása. Végtelen elemzéssel megbénítani önmagát ugyanolyan nemkívánatos, mint szeszélyesen, spontán dönteni.

Az első elv a szervezeti alkalmasság elve. A szervezet formáját hozzá kell igazítani a kommunikáció zökkenőmentes megvalósításához, ami megkönnyíti mind a döntéshozatali folyamatot, mind a végrehajtásuk ellenőrzését. Nem lehet figyelembe venni azt a tényt, hogy a hatáskörök és felelősségek egyre inkább kézről kézre hárulnak. Csak úgy lehet a legjobb vezetést felkészíteni, ha felelősségre vonják a vezetőket döntéseik eredményeiért.

A második alapelv az, hogy a politikákat, stratégiákat és célokat világosan meg kell fogalmazni, hogy általános döntéseket lehessen hozni az új tevékenységekről, amelyek túlmutatnak a mai igényeken.

A harmadik alapelv elegendő mennyiségű megbízható adatot igényel a változó környezetről a hatékony kommunikáció fenntartásához a felső vezetők és a szervezet működő részeinek alacsonyabb szintjei között. Rendkívül fontos a rendelkezésre álló adatok kiválasztása, hogy a felső vezetők csak a ténylegesen szükséges tényeket tudják a rendelkezésükre állni, és ne terheljék őket irreleváns tényanyaggal.

A negyedik elv rugalmasságot biztosít, amely nélkül számtalan lehetőség marad kihasználatlanul. Ideális körülmények között (pontos kritériumok, világos célok és teljes körű tájékoztatás mellett) kevés szükség lenne a döntéshozókra. A számítógép minden kérdésre válaszolni tud.

A felsorolt ​​elvek természetüknél fogva univerzálisak, és ezeket be kell tartani a menedzsmentben és az üzleti életben.

A vezetők általában olyan döntéseket hoznak, amelyek kötelezettségvállalásokkal és azok végrehajtásának szükségességével járnak. Ha egyszer döntés születik, nehéz megváltoztatni. A döntéshozatalban az alternatívák elemzésének eljárása eltér az ok-okozati elemzés módjától.

Maga a döntés többféle formában is megjelenhet, és képviselheti: szabványos megoldást, amelynek elfogadásakor rögzített alternatívák állnak rendelkezésre; bináris megoldás (igen vagy nem); többváltozós megoldás (nagyon sokféle alternatíva létezik); innovatív megoldás, ha cselekvésre van szükség, de nincs életképes alternatíva.

A leggyakoribb megoldás a standard megoldás. Az elkészítéséhez szükséges elemzési lépések minden más típusú döntésre is vonatkoznak. Bármilyen típusú döntés meghozatalakor a menedzser tapasztalatai az első lépéstől fogva szerepelnek, és az egész folyamat során felhasználásra kerülnek. Ha az ok -okozati elemzés során félni kell a vezetők „kedvenc indokaitól”, akkor a döntések meghozatalakor lehetséges a „kedvenc alternatívák” áldozata. Ebben az esetben a „kedvenc opció” előnyben részesítése torzíthatja a teljes elemzést, és előre ismert választáshoz vezethet.

A vezetői döntéshozatali folyamat sikeres végrehajtásához általában egy vezetőnek nyolc fő szakaszon kell átmennie.

Az első szakaszban a fő feladat a megoldás céljának helyes megfogalmazása. Minden döntéshozatali folyamatnak a meghozatal szükségességének tudatosításával kell kezdődnie. Mindenekelőtt fontos feltenni a kérdést, hogy milyen döntést kell meghozni. Az ilyen kérdések három feladat teljesítéséhez járulnak hozzá: a döntés és a választás szükségessége közötti kapcsolat bemutatása; irányt adjon az alternatívák keresésében; kizárja a kitűzött célon kívül eső alternatívákat.

Annak érdekében, hogy biztosítsa a döntés céljának helyességét, a menedzsernek válaszolnia kell a következő kérdésekre:

Milyen választást próbálok tenni? Ez a kérdés kiindulópontot jelent. Ezt a következő két kérdés tisztázza.

Miért szükséges ez a döntés?

Mi volt az utolsó döntés? Ez a kérdés abból a koncepcióból fakad, hogy minden megoldás valamilyen láncot alkot. Ezért nagyon fontos helyet találni ezt a döntést benne. Tegyük fel például, hogy a döntés célja egy képzési program kiválasztása a munkakörülmények javítását célzó tevékenységek végrehajtásához. Mielőtt ilyen célt tűzünk ki, meg kell válaszolnunk a következő kérdést: "Biztosak vagyunk abban, hogy a munkakörülmények javítása megoldja a csapat erkölcsi légkörének javításának problémáját?" Ha igen, akkor új kérdés merül fel: "Meg vagyunk győződve arról, hogy képzési programra van szükség?" Csak ezekre a kérdésekre válaszolva léphetünk tovább, annak alapján, hogy a korábbi döntéseket komoly elemzés eredményeként hozták meg.

A második szakasz a döntési kritériumok megállapításához kapcsolódik. Mivel a döntéseket elsősorban a kapott eredmények alapján ítélik meg, ésszerű a kiválasztási folyamatot megfontolásukkal kezdeni. Ezeket az eredményeket "döntési kritériumoknak" nevezik, és a tényleges döntések alapját képezik. Fontos, hogy a vezetők tisztában legyenek azzal, hogy mit szeretnének elérni. A kulcskérdés ebben az esetben a következő: "Milyen tényezőket kell figyelembe venni a választás során?" Ez a kérdés számos tényezőt vet fel, amelyeket figyelembe kell venni a megoldás kiválasztásakor. A csoportos döntéshozatalban egy ilyen kérdés megfogalmazása azt jelenti, hogy azoknak a személyeknek, akiknek tevékenységét e döntésnek befolyásolnia kell, lehetőségük lesz kifejezni feltételezéseiket és követelményeiket.

A harmadik szakaszban a vezető szétválasztja a kritériumokat a szervezet szempontjából fontos fontosságuk elve szerint. A kritériumoknak különböző jelentéseik vannak. Például egyes kritériumok kötelező korlátozásokat jelentenek, míg mások egyszerűen a kívánt tulajdonságokat rögzítik. a kellően hatékony döntés meghozatalához a kritériumokat szigorú korlátokra és kívánatos jellemzőkre kell osztani, amelyek mellőzhetők. Ezután fontos rangsorolni a kívánatosnak minősített kritériumokat. A vezetői döntések meghozatalakor természetesen elkerülhetetlenek a kompromisszumok. Például a gyorsabb szállítást részesíti előnyben alacsony ár? Hajlandó feláldozni a javítás gyorsaságát a legjobb szolgáltatás érdekében?

A negyedik szakaszban az alternatívák kifejlesztésére kerül sor. A standard megoldások tárgyalásakor ez nem jelent problémát. Például, ha összehasonlítjuk az új élelmiszer -ellátás különböző helyszíneit. Más típusú megoldások, különösen az innovatív megoldások mérlegelésekor ez a lépés nehezebb.

Az ötödik szakaszt az előző szakaszban kidolgozott alternatívák összehasonlítására osztják ki. A képzett döntéshozatal számos alternatíva kifejlesztését igényli, összehasonlítja őket és kiválasztja a legjobbat. Néha minden megoldás jól néz ki, és egyik sem tűnik előnyösnek. Ezért a döntéshozatalhoz a vezetőnek bizonyos eszközökre van szüksége az alternatívák összehasonlításához.

Ha nincs elegendő adat az alternatívákról, azok relatív érdemeit aligha lehet összehasonlítani. Az összegyűjtött információk segítenek mérni az egyes kritériumok követelményeinek való megfelelés mértékét. Az adatgyűjtés tervezett folyamat, nem pedig önkényes reakció az információkra, amint azok megjelennek. Miután a vezető egyértelműen azonosította az alternatívákat, az első kérdés kerülhet előtérbe: "Hogyan lehet rendszerezni és összehasonlítani az adatokat?" Itt ragaszkodni kell a következő alapelvhez: "Mindig hasonlítsa össze a megoldásokat a kritériumokkal, soha ne hasonlítsa össze egyik megoldást a másikkal. Fontos elkerülni a" döntési elvakítást ", egy olyan betegséget, amely azokat a vezetőket sújtja, akik folyamatosan összehasonlítják az alternatívákat, és végül elveszítik a szemüket a célok és végeredmények Döntéshozatal.

A hatékony megoldások keresésének ugyanabban a szakaszában egy másik betegség is előfordulhat - analitikus "bénulás". Ez akkor merül fel, amikor az alternatívákkal kapcsolatos információk gyűjtése öncélúvá válik. A döntéshozatal a megtalálás folyamata jobb lehetőség a rendelkezésre álló legjobb információk alapján. Eközben aligha lehet olyan helyzetet elérni, hogy minden tény, adat és a döntésekhez szükséges anyagok rendelkezésre álljanak. Az alternatívák és a kritériumok összehasonlításának folyamata megpróbálja segíteni a döntéshozót a legfontosabb információforrásokra való összpontosításban. A döntéshozatal mindkét „betegsége” „gyógyítható”, ha elsősorban a kritériumokra összpontosít, nem pedig az alternatívákra.

A különböző lehetőségek következményeinek felmérésének kritériumát általában a döntések célja határozza meg. Ugyanakkor fel kell mérni, hogy egy adott esemény mennyiben járul hozzá a cél eléréséhez. A konfliktusok feloldásához közös következménymérési egységre van szükség. Enélkül például lehetetlen összehasonlítani egy olyan alternatívát, amely minimálisra csökkenti az áruszállítás költségeit egy olyan alternatívával, amely minimálisra csökkenti a szállítási időt. Ezen alternatívák hatásainak összehasonlításához azonos osztályba kell tartozniuk. Hogyan fordítja le a méréseket egy skálán (szállítási költségek), más skála következményeire (szállítási idő), vagy mérje mindkettőt egy harmadik skálán? Ezenkívül tudnunk kell, hogyan viszonyítsuk a nyereséget a különböző skálákhoz.

A közgazdaságtant illetően elmondhatjuk, hogy sajnos nem lehet minden következményt a költségekre és a nyereségre gyakorolt ​​hatásuk formájában kifejezni, ezért a pénz univerzális mértékegységként történő felhasználása nehéz lehet.

A hatodik szakasz határozza meg azt a kockázatot, amelynek ki lehet téve a cégnek, ha egy adott alternatívát választanak. Az üzleti életben a kockázatok azonosítása a műveletkutatási modellek komplex valószínűsíthető elemzésétől a tisztán intuitív találgatásokig terjedhet, amelyeket olyan kérdések képviselhetnek, mint például: „Mit gondol, ők (vevők vagy versengő gyártók) mit fognak tenni, amikor bejelentjük az áremelést?” egy olyan, a vezetők számára használható, gyorsan és hatékonyan használható eszközre vagyunk kíváncsiak, amely nem igényel összetett matematikai készüléket.

A kockázati terület helyes azonosításához egyenként kell mérlegelni az alternatívákat, és megpróbálni megjósolni azokat a nehézségeket, amelyekkel felmerülhet, ha mindegyiket végrehajtják. Az egyik alternatíva elfogadásával járó eltéréseknek általában nincs közük az egyéb alternatívák megvalósítása esetleges eltéréseihez.

A hetedik szakaszban a megoldásfejlesztő kockázatértékelést végez. Fontos tudatában lenni a kockázat létezésének, de nem elég. Szükséges meghatározni a jelentőségét. A kockázatértékelés olyan tényezőket vesz figyelembe, mint a valószínűség és a súlyosság. A valószínűségi tényező segítségével megítélés születik arról, hogy ez vagy az esemény valóban bekövetkezik. A súlyossági tényező lehetővé teszi, hogy megítélést alkosson az eseménynek a helyzetre gyakorolt ​​hatásának mértékéről, ha bekövetkezik.

A nyolcadik szakaszban döntés születik. A kockázat mértékének mennyiségi mutatói segítenek a megalapozott döntés meghozatalában. Végül is ezek az adatok lehetővé teszik az alternatívák teljesítménymutatóinak összehasonlítását. Meg kell jegyezni, hogy a kockázat mértékének mutatói nincsenek közvetlen kapcsolatban egymással, amennyiben nincs olyan képlet, amely lehetővé tenné az összehasonlítást. A vezetők általában nem a kockázatok minimalizálására törekednek, hanem vállalnak elfogadható és ellenőrizhető kockázatokat. A választás során a vezető elemez, mérlegel számos ítéletet. Nagyon fontos, hogy ezeket az ítéleteket egyértelműen rendezzük. Hiszen a meghozandó döntés bizonyos mennyiségű értékítéleten alapul.

Így a döntéshozatal a legfontosabb információk elemzésének képessége és a legjobb választás. A vállalatirányítási döntéshozatali folyamat négy fő elven alapul:

Általában a vezetői döntéshozatali folyamat sikeres végrehajtásához a vezetőnek nyolc fő szakaszán kell átmennie: a döntési cél helyes meghatározásán, a döntési kritériumok megállapításán, a kritériumok elválasztásán. fontosságukat a szervezet számára, az alternatívák kidolgozását, a kidolgozott alternatívák összehasonlítását, a kockázat meghatározását, a kockázatértékelést, az elfogadási megoldásokat.

2. fejezet A menedzsment döntéshozatali folyamatának elemzése

1 A vezetői döntések meghozatalának folyamata a "Bytovaya Tekhnika" LLC -ben

Az LLC Bytovaya Tekhnika menedzsment problémáinak megoldása, akárcsak a menedzsment, egy folyamat, mert az egymással összefüggő lépések végtelen sorozatáról beszélünk. Az LLC Bytovaya Tekhnika vezetőjét nem annyira a döntés érdekli, mint maga, hanem minden, ami összefügg és ami abból fakad. A probléma megoldása nem egyetlen megoldást, hanem választási gyűjteményt igényel. Ezért bár a probléma megoldásának folyamatát ötlépcsős folyamatként ábrázoljuk (plusz megvalósítás és visszacsatolás), a szakaszok tényleges számát maga a probléma határozza meg (2.1. Ábra).

Rizs. 2.1 A vezetői döntéshozatali folyamat szakaszai

a "Bytovaya Tekhnika" LLC -ben

A probléma diagnosztizálása.

A probléma megoldása felé vezető első lépés a definíció vagy a diagnózis, teljes és helyes. A probléma kétféleképpen tekinthető meg. Az egyik szerint a probléma az a helyzet, amikor a kitűzött célokat nem érik el. Más szóval, megtanulja a problémát, mert aminek meg kellett volna történnie, az nem történik meg. Ezáltal simítja a normától való eltéréseket.

A probléma okainak azonosításához össze kell gyűjteni és elemezni a szükséges belső és külső (a szerves anyagokkal kapcsolatban) információkat. Az információkat informálisan is össze lehet gyűjteni, beszélgetéseket folytatva a "Bytovaya Tekhnika" LLC alkalmazottaival a jelenlegi helyzetről, és személyes észrevételeket téve. Például egy művezető megbeszélheti a termelékenység problémáját a dolgozókkal, és továbbítja az információkat a csúcsra.

2. Korlátozások és kritériumok megfogalmazása a döntéshozatalhoz.

Amikor a Bytovaya Tekhnika LLC bármely osztályának vezetője problémát diagnosztizál annak érdekében, hogy döntést hozzon, tisztában kell lennie azzal, hogy pontosan mit lehet vele tenni. A "Bytovaya Tekhnika" LLC szervezet problémáira sok lehetséges megoldás nem lesz reális, mivel sem a menedzsernek, sem a szervezetnek nincs elegendő erőforrása a meghozott döntések végrehajtásához. Ezenkívül a szervezeten kívüli erők, például törvények, amelyek megváltoztatására a vezetőnek nincs hatalma, a probléma gyökerei lehetnek.

A korlátozások eltérőek, és a helyzettől és az LLC Bytovaya Tekhnika részlegvezetőitől függenek. Néhány gyakori korlátozás a pénzeszközök elégtelensége; az előírt képesítéssel és tapasztalattal rendelkező alkalmazottak száma nem elegendő; képtelenség forrásokat megfizethető áron vásárolni; a még nem kifejlesztett vagy túl drága technológia igénye; rendkívül intenzív verseny; törvények és etikai megfontolások.

Az LLC Bytovaya Tekhnika összes vezetői döntésének jelentős korlátozása a szervezet minden tagjának felső vezetés által meghatározott jogkörének szűkítése, vagyis a menedzser csak akkor hozhat vagy hajthat végre döntést, ha a felső vezetés felruházta őt ezzel jobb.

Alternatívák azonosítása.

A következő lépés a probléma alternatív megoldásainak megfogalmazása. Ideális esetben kívánatos azonosítani minden lehetséges intézkedést, amely kiküszöbölheti a probléma okait, és ezáltal lehetővé teszi a szervezet számára, hogy elérje céljait. A gyakorlatban azonban az LLC Bytovaya Tekhnika menedzsere ritkán rendelkezik elegendő tudással vagy idővel az egyes alternatívák megfogalmazásához és értékeléséhez az állandó üzleti utak miatt. Sőt, ha nagyon sok alternatívát veszünk figyelembe, még akkor is, ha mind reálisak, gyakran zűrzavarhoz vezetnek. Ezért az LLC Bytovaya Tekhnika vezetője rendszerint csak néhány, a legkívánatosabbnak tűnő alternatívára korlátozza a komoly mérlegelési lehetőségek számát.

Az alternatívák értékelése.

A lehetséges alternatívák azonosításakor előzetes értékelésre van szükség. A kutatások kimutatták, hogy mind mennyiség, mind minőség alternatív ötletek növekszik, amikor az ötletek kezdeti generációját (alternatívák azonosítását) elkülönítik a végső ötlet értékelésétől.

Ez azt jelenti, hogy csak az összes ötlet listájának összeállítása után kell folytatni az egyes alternatívák értékelését. A döntések értékelésekor az LLC Bytovaya Tekhnika vezetője meghatározza mindegyikük előnyeit és hátrányait, valamint a lehetséges általános következményeket.

A lehetséges megoldások értékelésekor a Bytovaya Tekhnika LLC vezetője megpróbálja megjósolni, hogy mi fog történni a jövőben. A jövő mindig bizonytalan. Számos tényező, beleértve az LLC Bytovaya Tekhnika külső környezetének megváltozását és a megoldás megvalósításának lehetetlenségét, akadályozhatja a tervezett megvalósítását. Ezért fontos pont az értékelés célja annak valószínűsége, hogy minden lehetséges megoldást a szándékoknak megfelelően hajtanak végre. Ha egy döntés következményei kedvezőek, de végrehajtásának esélye kicsi, akkor kevésbé kívánatos választás lehet. A menedzser beleszámítja a valószínűségbe a becslést, figyelembe véve a bizonytalanság vagy kockázat mértékét.

Alternatívát választani.

Ha a problémát helyesen azonosították, és az alternatív megoldásokat gondosan mérlegelik és értékelik, a választás, azaz a döntés meghozatala viszonylag egyszerű. Az LLC Bytovaya Tekhnika vezetője egyszerűen a legkedvezőbb általános következményekkel járó alternatívát választja. Ha azonban a probléma összetett, és számos kompromisszumot kell figyelembe venni, vagy ha az információ és az elemzés szubjektív, előfordulhat, hogy nem állnak rendelkezésre alternatívák. a legjobb választás... Ebben az esetben a jó ítélőképesség és a tapasztalat játszik fontos szerepet.

A megoldás valódi értéke csak a megvalósítás után válik nyilvánvalóvá. Amint az a 2.2. Ábrán látható, a probléma megoldásának folyamata nem ér véget az alternatíva kiválasztásával. Az egyszerű cselekvési módszer kevés értéket képvisel a szervezet számára. A probléma megoldásához vagy a meglévő lehetőségek kiaknázásához megoldást kell alkalmazni. A határozat végrehajtásának hatékonysága növekedni fog, ha az érintettek elismerik. A döntés elismerése ritka, de automatikus, még akkor is, ha egyértelműen jó.

Rizs. 2.2. A megoldás megvalósítása és értékelése: A döntést követő és a probléma megoldásához kapcsolódó fázisok

Néha az LLC Bytovaya Tekhnika vezetője megbízhatja a döntéshozatalt azokkal, akiknek végre kell hajtaniuk azt.

A Bytovaya Tekhnika LLC -ben vannak olyan helyzetek, amikor a menedzser másokkal való konzultáció nélkül kénytelen dönteni. A munkavállalók részvétele a döntéshozatalban, mint bármely más menedzsment módszer, nem lesz hatékony minden helyzetben.

A Bytovaya Tekhnika LLC vezetői döntéshozatali folyamatába belépő és a döntés hatálybalépését követően kezdődő másik fázis a visszacsatolás létrehozása. Követő- és ellenőrző rendszerre van szükség annak biztosítására, hogy a tényleges eredmények összhangban legyenek a döntés idején várható eredményekkel. Ez a fázis a döntés következményeinek mérése és értékelése, vagy a tényleges eredmények összehasonlítása a vezető által remélt eredményekkel. Visszajelzés, azaz a döntés végrehajtása előtt és után történtekre vonatkozó adatok átvétele lehetővé teszi a vezető számára, hogy kiigazítsa azokat, miközben a szervezet még nem szenvedett jelentős kárt. A döntés értékelését az LLC Bytovaya Tekhnika vezetősége elsősorban az ellenőrzési funkció segítségével végzi.

Így az LLC Bytovaya Tekhnika dinamikusan fejlődő vállalkozás. Az előkészítés és a döntéshozatal folyamata szakaszosan történik.

A LLC Bytovaya Tekhnika döntéshozatali folyamatában meglévő problémák:

Erőforrások hiánya a szervezet számára a döntések végrehajtásához;

Nem elegendő számú, az előírt képesítéssel és tapasztalattal rendelkező alkalmazott, különösen az értékesítési vezetők;

Az LLC Bytovaya Tekhnika menedzsment döntéseinek jelentős korlátozása a szervezet minden tagjának a felső vezetés által meghatározott jogkörének szűkítése, vagyis a menedzser csak akkor hozhat vagy hajthat végre döntést, ha a felső vezetés felruházta őt ezzel jobb;

Az LLC Bytovaya Tekhnika ügyvezetője gyakran kénytelen döntést hozni anélkül, hogy konzultálna a szervezet más személyzetével.

2 A szervezet vezetői döntéseinek tipológiájának elemzése

A menedzsment döntései bizonyos dokumentumokon alapulnak. A döntéshozatali folyamat a menedzsment minden területén megjelenik.

A vezetési döntések tipológiájának elemzését a 2.3. Táblázat tartalmazza.

2.3. Táblázat

A vezetői döntések tipológiájának elemzése

A döntéshozatal minőségének értékelése

Magyarázatok

Rendező

Főkönyvelő

Pénzügyi igazgató

Kereskedelmi igazgató

Kreatív próbálkozások, korlátozva a rendező erejével

HR osztályvezető (jegyző)

A megoldások sablonok, a vezérigazgató utasításai alapján

Osztályigazgatók

A megoldások sablonok, nem vesznek figyelembe más alternatívákat és lehetőségeket

Tehát, amint az a vezetői döntések meghozatalának folyamatából is látszik, a döntéshozók részben kreatív megközelítésre irányuló kísérleteket mutatnak be, de alapvetően az egész folyamat a vezérigazgató által előterjesztett konkrét döntés végrehajtására vonatkozik. A Bytovaya Tekhnika LLC döntéshozatali vezetői folyamata tekintélyelvű. A vezetői döntések elfogadása erősen függ a személyes tényezőktől, mivel lényegében a "Bytovaya Tekhnika" vállalat döntéseit csak egy személy, a főigazgató hozza meg.

Elkészült a vezérigazgató által a 2011-2013 közötti három évre vonatkozó döntéshozatali típusok elemzése.

2.4. Táblázat

Tipológia a különböző szintű vezetők és szakemberek részvételének mértéke szerint három évre 2011-2013.

Tipológia a különböző szintű vezetők és szakemberek részvételének mértéke szerint
kollegiális	Új hitelprogramok megnyitása	A marketing részleg új struktúrájának kialakítása új pozíciók menedzselésével, megvalósítása új rendszer bérek	Az értékesítési részleg bővítése, a pénzügyi kiadások ellenőrzése, stratégiai terv kidolgozása
kollektív	Bónuszprogram kidolgozása az alkalmazottak számára	Új anyagi és erkölcsi ösztönző programok bevezetése	Kollektív rendezvények szervezése és vállalati újság kiadása
Egyedi		Elrendeli a személyzeti politika meghatározását,	Megbízások (például pozíciókra való kinevezésről, elbocsátásokról stb.)

Látjuk tehát, hogy 2011-2013. kollegiális döntéseket hoztak (szakértői és megegyezéssel); kollektív (demokratikus) és egyéni (egyéni).

2.4. Táblázat

Tipológia a tervezési szintek és a tevékenységek végrehajtási ideje szerint 2011-2013.

Tipológia a tevékenységek tervezési szintje és időzítése szerint
stratégiai	Stratégiai terv kidolgozása az új regionális piacokra való belépéshez	tevékenységek bővítése (szerződések megkötése új beszállítókkal és márkákkal)	változás a választékpolitikában (az irodai berendezések választékának növekedése)
taktikai		Csapatmunka optimalizálása, Kedvezmények és kedvezmények rendszerének kidolgozása és bevezetése a nagy ügyfelek számára
működőképes	Az irodai berendezések rész javítása	pénztárgép berendezés cseréje	A raktár javítása és bővítése

Látjuk tehát, hogy 2011-2013. stratégiai, taktikai és operatív intézkedéseket fogadtak el.

2.5. Táblázat

A 2011-2013-as irányítási folyamat tartalmának tipológiája.

Az irányítási folyamat tartalmának tipológiája
társadalmi	Bónuszprogram kidolgozása az alkalmazottak számára, A pihenőszoba modernizálása	Kód kidolgozása az LLC Bytovaya Tekhnika alkalmazottja számára	vállalati újság kiadása, a munka eredményei alapján, bónusz utalványok szanatóriumba	A költségek csökkentése a hibás és elrontott áruk kedvezményekkel történő értékesítése miatt	Új ösztönző programok bevezetése	A rakodók személyi egységének csökkentése
szervezeti	Az alkalmazottak közgyűlése, az értékesítési csapatok vezetőinek kiválasztása	Az alkalmazottak közgyűlése, a hatáskörök újraelosztása a funkciók megkettőzésének elkerülése érdekében	Az alkalmazottak közgyűlése, egyes személyzeti egységek munkaköri leírásának frissítése
műszaki	A polcok cseréje a konyhai eszközök alatt	Frissítés szoftver	Az alkalmazottak egyenruhájának cseréje

Tehát a menedzsment döntései tartalomban, időparaméterekben, tervezési szintekben különböznek, de mindannyian a menedzsment folyamat szerves részét képezik. Végrehajtásuk hatása közvetlenül attól függ, hogy a menedzser képes -e megjósolni a helyzetet, előre látni a meghozott döntések következményeit, nem csak saját potenciálját, hanem mindenekelőtt a csoport és a csapat képességeit is ki tudja használni.

3. fejezet Javaslatok a gazdálkodási döntések hatékonyságának javítására a vállalkozás tevékenységeiben

A korábban sikeresen alkalmazott tervezési és irányítási eljárások hatástalanná válnak. A racionális, célirányos politika hiánya gazdasági veszteségekhez, a tudományos és technológiai folyamat ütemének csökkenéséhez vezet.

Két oka van annak, ami megakadályozza a fejlettebb módszerek és a döntési eljárás használatát. Az első az adminisztratív apparátus alkalmazottainak hagyományos attitűdjeihez, a megoldások előkészítésének szokásos formáihoz való kötődéshez kapcsolódik. A második - a tanácsadók stílusának és munkamódszereinek tökéletlenségével, az emberi tényezők elégtelen figyelembevételével.

Ma a döntéshozók és az elemző tanácsadók összetett kihívásokkal néznek szembe. Az adminisztratív apparátusban futó sok valós folyamat sokkal bonyolultabb, mint azok, amelyekhez már kifejlesztettek elemzési módszereket. Vannak például olyan esetek, amikor a szervezet különböző részeinek vagy különböző szervezeteknek az érdekei nem esnek egybe. Ez nem mindig rossz dolog - éppen a konfliktusban dolgoznak ki kompromisszumos megoldást, figyelembe véve számos valós korlátozást. Gyakran a döntéseket egy vezetői csapat hozza meg. Ez felveti azt a problémát, hogy összehangolják e kollektíva befolyásos tagjainak politikáját, megegyeznek az ellentétes érdekekben.

A felsorolt ​​problémák módszertani szempontból rendkívül összetettek. Véleményem szerint jelenleg nincsenek gyakorlati konstruktív módszerek csoportos döntések vagy döntések meghozatalára ellenzékben, sok aktív résztvevővel. Az egyéni döntéshozatal sok, viszonylag egyszerű problémája messze nem kielégítő.

Amint az az előző példából is látható, sok döntést a felső vezetés részvételével vagy vele egyetértésben hoznak, ami lelassítja e döntések végrehajtását (Japánban széles körben használják). Ezért fel kell hatalmazni a vezetőket szerkezeti egységek vezetői döntések meghozataláról, vagyis megfelelő hatáskörök átruházásáról (az USA -ban széles körben használják).

A vezetői döntések tisztességtelen vagy zsoldos elfogadásának és végrehajtásának elkerülése érdekében meg kell erősíteni a jogsértések ellenőrzését és felelősségét. Ugyanakkor azt is javasolják, hogy tegyenek különbséget a vezetési döntések között, mind a szintek, mind a funkcionális felelősségek szerint.

Ezenkívül a vállalkozás rosszul fejlett értékelést nyújt a meghozott döntések hatékonyságáról. Ez meglehetősen formális jellegű, és nincs széles körű gyakorlati alkalmazása.

Ezért biztosítani kell olyan kritériumok kidolgozását, amelyek alapján egy adott vezetői döntés meghozatalának hatékonyságát értékelni kell.

Ilyen kritériumok lehetnek például: a technikai növekedés gazdasági mutatók; a termékek minőségének javítása; munkaerő és anyagi erőforrások megtakarítása; a személyzet munkájának megkönnyítése; növekvő érdeklődés a munka iránt; a sérülések csökkentése; a klíma javítása a csapatban. Vagyis a vezetési döntés típusától függően bizonyos kritériumokat kell alkalmazni rá.

A menedzsment fő hibája nem egy rossz döntés, hanem a döntés hiánya. A rossz minőségű döntések következő okai különíthetők el: jelentős számú meghozott döntés, amely nem teszi lehetővé mindegyik gondosan kidolgozását és megalapozását; az újonnan elfogadott határozatok következetlensége a korábban elfogadott döntésekkel, ami megkettőződést, cselekvések eltérését és konfliktust okoz; olyan "homályos" döntések meghozatala, amelyek nem rendelkeznek konkrét tartalommal, csak az általános irányelvet tükrözik: figyelni, növelni, megtenni a szükséges intézkedéseket (az ilyen döntések a vezetési gyakorlatban 10%-ig terjednek); elégtelen információs támogatás, amelynek következménye a gyenge megoldások kifejlesztése, amelyek végrehajtása nem távolítja el egy adott probléma lényegét.

A vezetői döntéseket meghozó alanyoknak a fő szervezeti előfeltételektől kell vezérelniük, amelyek hozzájárulhatnak a döntések minőségének javításához, ezáltal hozzájárulva a menedzsment egészének hatékonyságához.

A tervezési és döntéshozatali folyamat hatékonyságának biztosítása érdekében az alábbi irányelveket ajánljuk:

Prefer az emberek inkább nem vállalják a felelősséget önként, és ezt nem szabad elvárni tőlük;

Ne hagyja, hogy a jóváhagyási folyamatok minden szakaszban folyjanak, beleértve az értekezleteket és üléseket is;

Everything nem mindenben támaszkodhat a memóriára, ajánlott sokat jegyzetfüzetbe vagy más anyagi adathordozóra rögzíteni;

To szükséges a menedzsment döntések fejlesztésének elméletével kapcsolatos ismeretek elsajátítása és pótlása.

Fontos probléma a végrehajtó döntéshozók alacsony motivációja. A probléma megoldása érdekében jelenleg azt javasoljuk, hogy a döntéseket haladéktalanul közöljék az előadóművészekkel annak érdekében, hogy az elfogadott menedzsment határozat ne veszteséggel járjon; növelje a motivációt azáltal, hogy kiterjeszti a területek, városok és régiók lakosságának bevonását a koncepciók, paradigmák kidolgozásába, legfontosabb rendelkezései, stratégiák, és nem csak úgy, hogy a kialakított döntéseket összehangolják vele; eszközökkel alakítani a közvéleményt a kérdésekről tömegmédia konferenciákat, szemináriumokat, szimpóziumokat tartani; hozzon létre személyzeti rendszert a megoldások megvalósításához; megszervezi a döntés végrehajtásának ellenőrzését, amely lehetővé teszi a városi és kerületi hatóságok számára, hogy időben elvégezzék a szükséges kiigazításokat. A döntés nem lehet mindig helyes, hiszen minden társadalmi-gazdasági rendszer időben és térben mozog, a benne lévő helyzet megváltozik. Az új helyzetben más problémák merülnek fel, kiigazítják a stratégiai irányvonalat, és új döntés születik. Így kezdődik a következő kezelési ciklus. Ezért rugalmasságra kell törekedni a menedzsmentben és a vezetési döntéshozatalban.

A vezetési döntések hatékonyságát jelentősen befolyásolja az információs támogatás, amelynek átfogónak kell lennie, és le kell fednie a teljes döntéshozatali folyamatot.

A tervezési rendszer szintén fontos szerepet játszik. Ennek a folyamatnak a menedzsment minden szintjére történő kiterjesztése garantálja az osztályok tevékenységének átláthatóságát, lehetővé teszi a munka hatékonyságának jellemzőinek megállapítását. A tervek alapul szolgálhatnak az operatív értekezletekhez, az osztályok és vezetőik tevékenységének értékeléséhez, az elvégzett funkciók mennyiségének elemzéséhez, a költségvetési források felhasználásának hatékonyságához stb.

Ezért javítani kell a vezetési döntések hatékonyságát, ami a racionális gazdálkodás fő előfeltétele.

Következtetés

Az elméleti részről szóló szakdolgozat írásakor a következő következtetésekre jutottak:

A döntés a mentális tevékenység egyik típusa, és egy személy akaratának megnyilvánulása.

A vezetői döntésnek ki kell terjednie a rendszer működésének és fejlesztésének céljára (célkészletére), az e célok eléréséhez használt eszközökre és erőforrásokra, a célok elérésének fő módjaira és eszközeire, a célok elérésének időzítésére, az eljárásra az osztályok és az előadók közötti kölcsönhatás érdekében a munka megszervezése a megoldás minden szakaszában ...

A vezetési döntéseket számos jellemző alapján osztályozzák:

A probléma megismételhetősége.

A cél jelentősége.

A hatáskör.

A végrehajtás időtartama.

A döntés várható következményei.

A felhasznált információk jellege.

Megoldásfejlesztési módszer.

A kiválasztási kritériumok száma.

Elfogadólap.

Az oldat rögzítésének módja.

A döntéshozatal a kritikus információk elemzésének képessége és a legjobb döntések meghozatala.

A vállalatirányítási döntéshozatali folyamat négy fő elven alapul:

Szervezeti megfelelési elv, politika;

A stratégiát és a célokat világosan meg kell fogalmazni;

Elegendő mennyiségű megbízható adat a változó környezetről;

Rugalmasság, amely nélkül számtalan lehetőség marad kihasználatlan.

Általában a vezetői döntéshozatali folyamat sikeres végrehajtásához a vezetőnek nyolc fő szakaszán kell átmennie: a döntési cél helyes meghatározásán, a döntési kritériumok megállapításán, a kritériumok elválasztásán. fontosságukat a szervezet számára, az alternatívák kidolgozását, a kidolgozott alternatívák összehasonlítását, a kockázat meghatározását, a kockázatértékelést, az elfogadási megoldásokat.

Tehát a vezetési döntések lehetőségeit összehasonlítható formába kell hozni a következő tényezők tekintetében:

Időtényező (a projekt megvalósításának vagy beruházásának ideje);

a tárgy minőségi tényezője;

az objektum termelési méretének (volumenének) tényezője;

az objektum fejlesztési tényezője a termelésben;

a menedzsment döntéseihez szükséges információszerzés módja;

a létesítmény használati (üzemeltetési) feltételei;

inflációs tényező;

kockázati tényező és bizonytalanság.

A felsorolt ​​nyolc tényező opcióinak összehasonlíthatósága általában akkor biztosított, ha indokolja azokat a technikai, szervezeti vagy gazdasági intézkedéseket, amelyek célja az irányítási rendszer cél -alrendszerének egyes mutatóinak javítása (a termékek minőségének és erőforrás -intenzitásának mutatói, szervezeti és a termelés technikai szintje, szintje társadalmi fejlődés kollektív, környezeti problémák), valamint egy támogató, ellenőrzött vagy ellenőrző alrendszer kifejlesztése, javítva a kapcsolat a rendszer külső környezetével.

Minden egyes esetben a vezetési döntések lehetőségei nem különböznek minden tényezőtől. A szakember, a menedzser vagy a döntéshozó feladata, hogy átfogó elemzést készítsen a konkrét helyzetekről annak érdekében, hogy a tényezők maximális száma tekintetében összehasonlíthatóságot biztosítson. Minél kevesebb tényezőt veszünk figyelembe, annál alacsonyabb a befektetési hatékonyság előrejelzésének pontossága.

A vezetési döntési lehetőségek összehasonlíthatóságának biztosítására vonatkozó alapvető szabályok:

Az alternatív lehetőségek száma legalább három lehet;

a határozat legfrissebb változatát a határozat alapváltozatának kell tekinteni. A többi alternatíva korrekciós tényezőkkel kerül az alaphelyzetbe;

az idő csökkentése, a megoldás minőségének javítása és a költségek csökkentése érdekében ajánlatos szélesebb körben alkalmazni a kódolási módszereket és a modern technikai eszközöket információs támogatás döntéshozatali folyamat.

A felhasznált irodalom jegyzéke

1. Asaul A.N. Az üzleti struktúrákban a fejlesztési és irányítási döntések minőségének és hatékonyságának javításának fő irányai // Ukrajna gazdasága. Kijev. 2012 11. szám, -S.29-37.

2. Asaul A.N. A fejlesztés és a menedzsment döntéshozatal szakaszos hatékonyságának mutatórendszere //-<Международный журнал прикладных и alapkutatás... -2012. - 10. sz. S.53-61. >

3. Baye M. Menedzsmentgazdaságtan és üzleti stratégia. M., 2007.

Baryshev VA Vezetői döntések végrehajtása szervezetekben (társadalmi orientáció). // A XXI. Század tanára.- 2009-№ 3.- С.370-374.

5. Baryshev VA Néhány megközelítés a hatékony irányítási döntések kidolgozásához. Az egyetemek közötti konferencia anyagai az oktatásszociológiáról és szociológiáról.: Tudományos közlemények gyűjteménye - M.: "Sputnik +" Kiadó 2009.-P. 89-95.

Baryshev V.A. A vezetői döntéshozatal optimalizálása / Társadalom-humanitárius tudományok: XXI. Század: Tudományos cikkek gyűjteménye. Probléma 1. M.: "Sputnik +" kiadó, 2009. - S. 17-22.8. -Cm. a 171. oldalon.

7. Bochkarev A., Kondratyev V. és a menedzsment további 7 megjegyzése ... A fej kézikönyve. Moszkvai CJSC "folyóirat -szakértő ", OOO "EKSMO Kiadó", 2009, 656 p.

8. Varfolomeev V.I., Vorobiev S.N. Vezetési döntések meghozatala. M., 2008.- 288s.

9. Dobrenkov V.I., Zhabin A.P. , Afonin Yu.A. Ellenőrzés emberi források által: szociálpszichológiai megközelítés. Uch. juttatás. - M., 2009.- 360p.

Zaitseva M.G., Varyukhina S.E. Optimalizálási és döntéshozatali módszerek. -M., 2008.

Koval O.S. üzleti környezet... Ült. tudományos. a tantestület, a végzős hallgatók és a hallgatók cikkei / NovGU im. I. Bölcs. - Veliky Novgorod, 2010.- S. 203-205.

12. Koval O.S. A fejlesztési folyamat és a vezetői döntések elfogadásának technológiája a vállalkozói struktúrákban // A társadalmi fejlődés elmélete és gyakorlata [Elektronikus erőforrás]. 2012. No. 9. Hozzáférési mód: http://teoria-practica.ru/-9-2012/economics/koval.pdf

Koval O.S. A vezetési döntések hatékonyságát meghatározó tényezők osztályozása és elemzése a vállalkozói struktúrákban // Oroszország gazdasági fellendülése. -2012. -Nem. 3 (33). -S 124-130.

Koval O.S. A vezetői döntések kialakításának és elfogadásának módszertani vonatkozásai instabil külső környezetben // Economics and Management. -2012. -Nem.6 -C.56-61.

Koval O.S. Az üzleti struktúrák vezetői döntéseinek hatékonyságát javító program kidolgozásának és végrehajtásának folyamatának javítása // International Journal of Applied and Fundamental Research. -2012. -Nem 10. -C. 83-89.

Lafta J.K. Vezetői döntések. Tankönyv - M.: Közgazdasági és Marketing Központ, 2007 - 304 p.

Litvak B.G. Menedzsment megoldás kifejlesztése: Tankönyv. M.: Kiadó: BUSINESS. - 2011 .-- 392 p.

Pavlenkov ME Menedzsment megoldások fejlesztése: Monográfia. -Az állam Volgo-Vyatka Akadémiájának kiadója. szolgáltatás. N.-Novgorod, 2009.

Plunkett L., Hale G. Fejlesztés és a menedzsment döntéshozatala. M.: Közgazdaságtan , 2005.

Reiss M. Az irányítási struktúrák optimális összetettsége. // A menedzsment elméletének és gyakorlatának problémái.- 2008.-№5.

21. Szmirnov E.A. Vezetési döntések kidolgozása. Tankönyv az egyetemek számára. - M.: UNITI -DANA, 2012 - 271 p.

22. Szmirnov E.A. A menedzsment döntéseinek alakulása - M., 2010. - 271 p.

Spitsnadel V.N. Az optimális döntések elmélete és gyakorlata), Szentpétervár, 2012.

A menedzsment tudomány és művészet: A. Fayol, G. Emerson, F. Taylor, G. Ford, - M., 1992. - 376 p.

Yu.G. tanár Vezetési döntések kidolgozása. M: UNITI. - 2007 .-- 383 p.

8. OLDAL

Bevezetés …………………………………………………………………………..3

…………………………………………………...4

1.1. A modellezési módszer, mint a vezetői gondolkodás aktiválásának fő iránya …………………………………………………… ... 4

1.2. Módszer szakértői értékelések a vezetői tevékenységben, mint a vezetői gondolkodás fejlesztésének eszköze ………………………………………… .6

…………………..8

2.1. A vezetői döntések meghozatalának folyamata és sajátosságai a szervezetben ………………………………………………………………………… .8

2.2. A vezető tevékenysége a döntéshozatal hatékonyságának javításában ……………………………………………………………………… ..10

Következtetés ……………………………………………………………………...11

………………………12

Bevezetés

A munka témájának relevanciája az, hogy a stratégiai típusú menedzsment fontossága növekszik a hierarchikus rendszerek számának növekedésével, a hierarchikus menedzsment rendszerek hierarchiája által megoldott feladatok és problémák mennyiségének és összetettségének növekedésével, a problémák integritásának és civilizációs integrációjának szuperhierarchikus rendszereiben a problémák volumenének és mértékének növekedése.

Az oroszországi módszertani fejlesztésnek köszönhetően lehetővé vált bármilyen léptékű társadalmi-technikai, társadalmi-kulturális, társadalmi-politikai rendszerek elemzése és tervezése minőségileg új szinten. Ez elkerülhetetlenül befolyásolja a tudományos kutatást, a tervezési technológiai játékmodellezést és a pedagógiai fejlesztéseket, a tanácsadás minőségét, valamint a vezetői hierarchiák működésének és fejlődésének minőségileg új szintjének elérését, beleértve a közigazgatást is.

A kutatás tárgya a vezetői gondolkodás aktiválásának folyamata a vezetésfejlesztés jelenlegi szakaszában.

A kutatás tárgya a menedzsment mint folyamat és a vezetői gondolkodás.

A munka célja a gondolkodás aktivizálására szolgáló módszerek általános jellemzője a vezetési döntések kidolgozásakor.

E cél alapján a következő munkafeladatok fogalmazhatók meg:

1. Tanulmányozni a modellezési módszereket és a szakértői értékeléseket, mint a vezetői gondolkodás aktiválásának fő irányait és eszközeit.

2. Elemezze a vezetési döntések meghozatalának folyamatát.

A munka folyóiratból, internetes forrásokból származó anyagokat, valamint tudományos munkák a következő szerzők: Anisimova O.S., Bolshakova A.S., Kulagovoy I.A., Durdenko V.A. satöbbi.

1. Vezetői döntések meghozatala a vezetői gondolkodás aktiválásával összefüggésben

1.1. A modellezési módszer, mint a vezetői gondolkodás aktiválásának fő iránya

A vezetői döntések modellezését kell használni a vezetői döntések meghozatalának folyamatának javításának, minőségük javításának fő irányaként.

A gazdasági és matematikai (kutatási) modellek osztályát az úgynevezett informális modellek alkotják, azaz olyan modellek, amelyekben a dokumentált (objektív) információkkal együtt előfordulhatnak kutatási utakon szerzett szubjektív információk.

Más modellváltozatokat is használnak a menedzsment döntések modellezésére. A "Terv" modell leglényegesebb jellemzői, hogy ez a modellcsoport feltételezi egy olyan operációs rendszer meglétét, amelyhez a célok kitűzésére szolgáló űrlapot, annak elérésének bizonyos eljárását és az ehhez szükséges erőforrásokat fejlesztik. Az innovációs tervben (projektben) az elfogadott stratégia célbeállításainak halmaza valósul meg, a külső környezet változásaihoz való alkalmazkodás, a piaci térben történő folyamatos differenciálás biztosított, a szervezet tevékenységének funkcióihoz célbeállítások kerülnek kialakításra. Az operatív tervben (üzleti tervben) a célmeghatározáson belül kidolgozzák a szervezet minden részlegére vonatkozó termelési, gazdasági és pénzügyi műveletek tervét.

Így a stratégiai és innovatív tervezés (modellezés) megoldja a szervezet hatékonyságának növelésének kérdéseit, a külső környezet (piaci tér) feltételeire fókuszálva, és az operatív (üzleti tervezés) - a szervezet belső környezetére összpontosítva.

A „Terv” modellcsoportnak tartalmaznia kell a válságellenes (külső) kezelési tervet, amelyet a csődeljárás során dolgoznak ki és hajtanak végre. Tekintettel arra, hogy a csőd gyakori jelenség a piacgazdaságban, a „válságellenes menedzsment terv” modell besorolásában független modellként tűnik ki.

Az "előrejelzés" modell (indikatív terv) a jelenlegi irányítási rendszert tükrözi a jövőben. Ez a fajta modell kutatási eszköz. Segítségével lehetővé válik a szóban forgó szervezet lehetséges szintjére vonatkozó információk bővítése. Ezt a modellt használják a szervezet stratégiai menedzsment szintjén. Az előrejelzési modell kidolgozása a gazdasági rendszer meghatározásának alábbi elemeinek felhasználásán alapul: idő, időkorlát, cél, célértékelés, a cél elérésének valószínűsége, a cél mértéke, a társadalmilag hasznos célok területe, erőforrások, a céltámogatás valószínűsége, a műveletsor, a célok elérésének módja, a külső környezet állapota ...

A programmodell sok tekintetben hasonló a tervhez. A tervtől annyiban különbözik, hogy a program nem jelent meglévő végrehajtókat, mivel utóbbiakat a program végrehajtása során határozzák meg. Ebből a szempontból a program közel áll az előrejelzéshez. A program nemcsak a célok kitűzésének modellje, hanem a menedzsment szervezeti felépítésének, esetleg egy újnak a modellje is, amelynek el kell érnie a kitűzött célt.

Gazdasági matematikai modellek szimulációs modellek második osztályát képviselik. Ezeket egy osztályozásban lehet összefoglalni, amelynek különbsége a gazdasági és gazdasági-matematikai modellek jellemzői szerinti közös csoportosításban, valamint a modellek csoportosítására használt osztályozási jellemzőkben van.

Így a modellezés javíthatja a vezetési döntések hatékonyságát és a menedzsment folyamat egészét.

1. A szakértői értékelési módszer a vezetési tevékenységekben, mint a vezetői gondolkodás fejlesztésének eszköze

Sok olyan tényezőt, amely természetüknél fogva meghatározza vagy befolyásolja a megoldás választását, nem lehet mennyiségileg jellemezni, másokat - gyakorlatilag nem lehet mérni. Mindez szükségessé tette olyan speciális módszerek kidolgozását, amelyek megkönnyítik a vezetési döntések megválasztását komplex technikai, szervezeti és gazdasági problémák esetén (műveletek kutatási módszerei, szakértői értékelések stb.).

A működési kutatási módszereket elsősorban az alábbi irányítási területeken fejezik ki az optimális megoldásokhoz: nagyszabású termeléstervezés; termelési folyamatok szervezése a vállalkozásoknál; anyagi és műszaki ellátás; szállítás megszervezése.

A döntések optimalizálása a hagyományos módszerekkel nem becsülhető tényezők számszerű becsléseinek összehasonlító vizsgálatából áll.

Szakértői értékelési módszereket használnak azokban az esetekben, amikor a probléma nincs teljesen vagy részben formalizálva, és nem oldható meg ismert matematikai módszerekkel.

A szakértelem a komplex speciális kérdések tanulmányozása a vezetői döntés kialakításának szakaszában, speciális ismeretekkel és tapasztalattal rendelkező személyek számára, hogy következtetéseket, véleményeket, ajánlásokat és értékeléseket szerezzenek. Szakértői kutatás során, legújabb eredményeket a tudomány és a technológia szakértőjeként.

A szakértő feladata a használata speciális ismeretek egy adott területen, a korábbi tapasztalatok és intuíció alapján alkalmazza az általános törvényeket és a törvényeket a konkrét irányítási döntések kidolgozásához és ezáltal azok optimáltságának biztosításához.

A szakértői vélemény dokumentum formájában készül, amely rögzíti a kutatás előrehaladását és annak eredményeit. A bevezető adatokat tartalmaz: ki, hol, mikor, mihez kapcsolódóan szervez és végez vizsgálatot.

A szakértői értékelési módszerek leghatékonyabb alkalmazása a következő termelésirányítási problémák megoldásában.

1. Összetett folyamatok, rendszerek, jelenségek, helyzetek elemzése, főként minőségi, nem formalizált jellemzők jellemzik.
2. a termelési rendszer fejlődésének trendjeinek előrejelzése és a külső környezet vele való kölcsönhatása.
3. A termelési rendszer működését és fejlődését befolyásoló legjelentősebb tényezők meghatározása és rangsorolása adott kritérium szerint.
4. A matematikai-statisztikai és egyéb formai módszerek hatékonyságának növelése egyes minőségi szempontok, formalizálhatatlan tényezők pontosabb meghatározása és értékelése miatt.
5. A minőségi vagy mennyiségi célfunkciók értékelésének megbízhatóságának javítása a magasan képzett szakemberek véleményének átlagolásával.
6. A vezetői döntés kiválasztásához szükséges minőségi és mennyiségi kritériumok azonosítása és értékelése.
7. Az alternatív megoldások értékelése és a legelőnyösebb lehetőségek közül néhány kiemelése.

Így ma a menedzsment, mint különleges tevékenységfajta, társadalmi intézmény szerepe rendkívül nagy a társadalom életében. A tudósok nem ok nélkül úgy vélik, hogy a szellemi stratégián, modern információs és elemzési alapon alapuló modern irányítási rendszer hiánya, számítógépes technológia, automatikusan az elmaradottak kategóriájába sorolja az országot, még akkor is, ha minden fejlesztési forrás rendelkezésre áll.

2. A vezetői döntések meghozatalának folyamatának elemzése

2.1. A menedzsment döntéshozatali folyamatának folyamata és sajátosságai a szervezetben

A döntéshozatali folyamatok mérlegelésekor két dolgot kell szem előtt tartani. Az első az, hogy a döntéseket általában viszonylag könnyű meghozni. Minden, amit egy személy egyidejűleg tesz, a cselekvési mód kiválasztásából áll. Nehéz jó döntést hozni. A második pont az, hogy a döntéshozatal pszichológiai folyamat. Mindannyian tapasztalatból tudjuk, hogy az emberi viselkedés nem mindig logikus. Néha a logika, néha az érzések vezérelnek bennünket. Ezért nem meglepő, hogy a vezető által a döntések meghozatalához használt módszerek a spontántól a rendkívül logikusig terjednek. A döntéshozatal racionális megközelítését az alábbiakban ismertetjük, de itt fontos megjegyezni, hogy a vezetőt olyan pszichológiai tényezők befolyásolják, mint a társadalmi attitűdök, a felhalmozott tapasztalat és a személyes értékek. Ezt követően megvizsgálom egyesek hatását viselkedési tényezők a vezetői döntések meghozatalának folyamatáról.

A pusztán intuitív döntés olyan döntés, amelyet csak a helyes érzés alapján hoznak meg. A döntéshozó nem mérlegeli tudatosan az egyes alternatívák előnyeit és hátrányait, és nem is kell megértenie a helyzetet. Csak az, hogy az ember választ.

Ítélet alapú döntések. Az ilyen döntések néha intuitívnak tűnnek, mert logikájuk nem nyilvánvaló. Az ítélethozatal a tudás vagy a korábbi tapasztalatok által vezérelt választás. Egy személy a hasonló helyzetekben történtek ismeretét használja fel, hogy megjósolja az alternatív döntések kimenetelét a jelenlegi helyzetben. A józan ész alkalmazásával olyan alternatívát választ, amely korábban sikeres volt.

Racionális problémamegoldás. A problémamegoldás, akárcsak a menedzsment, egy folyamat, hiszen az egymással összefüggő lépések végtelen sorozatáról beszélünk. A vezetőt nem annyira a döntés, mint olyan érdekli, hanem minden, ami összefügg és ebből fakad. A probléma megoldása nem egyetlen megoldást, hanem választási gyűjteményt igényel. Ezért, bár a problémamegoldási folyamat ötlépéses folyamatnak tekinthető (plusz megvalósítás és visszacsatolás), a tényleges lépések számát maga a probléma határozza meg.

1. A probléma diagnosztizálása.

2. Korlátozások és kritériumok megfogalmazása a döntéshozatalhoz.

3. Alternatívák azonosítása.

4. Alternatívák értékelése.

5. Alternatívák kiválasztása.

6. Végrehajtás.

7. Visszajelzés .

A megoldások összehasonlítása érdekében szükség van egy szabványra, amely alapján mérni lehet az egyes lehetséges alternatívák valószínű kimenetelét. Ha a problémát helyesen azonosították, és az alternatív megoldásokat gondosan mérlegelik és értékelik, válasszon. A problémamegoldási folyamat nem ér véget az alternatíva kiválasztásával. Az egyszerű cselekvési módszer kevés értéket képvisel a szervezet számára. A probléma megoldásához vagy a meglévő lehetőségek kiaknázásához megoldást kell alkalmazni. A határozat végrehajtásának hatékonysága növekedni fog, ha az érintettek elismerik. A döntés elismerése ritka, de automatikus, még akkor is, ha egyértelműen jó. Egy másik fázis, amely belép a vezetői döntés meghozatalának folyamatába, és a döntés hatálybalépése után kezdődik, a visszacsatolás létrehozása.

Így a vezetői döntés meghozatala meglehetősen bonyolult, és több szakaszból áll.

2.2. A vezető tevékenysége a döntéshozatal hatékonyságának javításában

A megoldás sikeres megvalósításához mindenekelőtt meg kell határozni a munkák és erőforrások komplexumát, és azokat végrehajtók és határidők szerint kell elosztani, azaz előre láthatja, hogy kik, hol, mikor és milyen intézkedéseket kell megtenni, és milyen erőforrások szükségesek ehhez.

Nem szabad elfelejteni, hogy a döntés mindig ideiglenes. Hatékony fellépésének időszaka egyenlőnek tekinthető a problémás helyzet relatív állandóságának időszakával. Rajta kívül a megoldás megszűnik hatni, sőt az ellenkezőjévé is válhat - nem járul hozzá a probléma megoldásához, hanem súlyosbítja azt. Ebben a tekintetben az ellenőrzés fő feladata, hogy időben felismerje a megoldás csökkenő hatékonyságát, valamint annak szükségességét, hogy kijavítsa vagy új döntést hozzon. Ezenkívül e szakasz végrehajtása a döntéshozatalban szerzett tapasztalatok felhalmozásának és rendszerezésének forrása. A vezetői döntések ellenőrzésével kapcsolatos problémák nagyon fontosak, különösen a nagy bürokratikus szervezetek számára. Sok ésszerű és hasznos döntést hozhat, de a végrehajtás -ellenőrzés racionálisan megszervezett rendszere nélkül ezek az "irodai munka gyomrában" maradnak, és nem adják meg a várt hatást. Az ellenőrzés az a folyamat, amely biztosítja, hogy a szervezet elérje céljait. A monitoring magában foglalja a szabványok megállapítását, a ténylegesen elért eredmények mérését és a kiigazításokat, ha az elért eredmények lényegesen eltérnek a megállapított szabványoktól.

Így a sikeres cselekvések támogatása egyben ellenőrzési funkció is, amely abból áll, hogy mindazt támogatja, ami sikeres a szervezet tevékenységében. Meg kell határozni, hogy mely tevékenységek eredményesen járultak hozzá a szervezet céljainak eléréséhez. Ez lehetővé teszi, hogy megtalálja a szervezet tevékenységének bővítési területét.

Következtetés

A dolgozat a menedzsmentelméletet holisztikus koncepción alapul, amely ötvözi a szociológia, a közgazdaságtan, a pszichológia, a kulturális tanulmányok, a filozófia, a menedzsment módszereit és elképzeléseit. Ennek fő problémája a gondolkodás aktiválásának módszerei a vezetői döntések kidolgozásában. Az emberi viselkedés kiszámíthatatlan, hiszen számos tényező és körülmény határozza meg - értékek, szükségletek, világnézet, attitűdök, az akaraterőfeszítések szintje, azaz amelyeket nem lehet előre látni és figyelembe venni.

A módszertan eszközeinek és módszereinek elsajátításakor nemcsak minőségi elmozdulás következik be a képességek létezésében, azok átalakításában - az alapvető iránymutatásokban és támogatásokban. A módszertani pozícióval való azonosulás, annak velejáró szellemi és motivációs alapjai néha nemcsak a korábbi feladatok és problémák sikeres megoldásának, az előző típusú tevékenységi funkció megvalósításának feltételévé válnak, hanem önálló jelentőséggé is, amely fontosabb, mint a korábbi típusú tevékenység.

A vezetői döntések modellezését kell használni a vezetői gondolkodás fejlesztésének fő irányaként, javítva a vezetői döntések meghozatalának folyamatát, javítva azok minőségét. A terv a szervezet irányítási rendszerének szintjétől függően lehet stratégiai, innovatív és működőképes (üzleti terv). Az "előrejelzés" modell (indikatív terv) a jelenlegi irányítási rendszert tükrözi a jövőben. Ez a fajta modell kutatási eszköz. Segítségével lehetővé válik a szóban forgó szervezet lehetséges szintjére vonatkozó információk bővítése. Ezt a modellt használják a szervezet stratégiai menedzsment szintjén. A programmodell sok tekintetben hasonló a tervhez.

A felhasznált források és irodalom jegyzéke

1. Anisimov O.S. Új vezetői gondolkodás: a képzés lényege és módjai. / Anisimov O.S. - M.: Közgazdaságtan, 2003 .-- 196 p.
2. Bolšakov A.S. Modern menedzsment. / Bolšakov A.S. SPb: Péter, 2004 - 328 p.
3. Bukhalkov M.I. Vállalatközi tervezés. / Bukhalkov M.I. - M. INFRA -M, 2003 - 400 p.
4. Vikhansky O.S. Menedzsment. / Vikhansky O.S., Naumov A.I. - M.: Közgazdász, 2004 - 528 p.
5. Durdenko V.A. Menedzsment megoldás kifejlesztése. / Durdenko V.A. - Voronezh: VIESU, 2004.- 147 p.
6. Zhuravlev P.V. Külföldi menedzsment tapasztalat. / Zhuravlev P.V. - Jekatyerinburg: Üzleti könyv, 2004 - 279 p.
7. Konev I. A szervezeti változások szisztematikus stratégiája egy fejlődő vállalatban / Konev I. // A menedzsment elméletének és gyakorlatának problémái, 2009. - 3. szám - P.86-95.
8. Kulagova I.A., A vezetők és a szakemberek tevékenységének intenzívebbé tétele - a vállalatirányítás hatékonyságának javításának módjai / Kulagova I.A., Bondarenko V.V. // Kezelési portál www.dis.ru
9. A. A. Litvinyuk Szervezeti viselkedés: tankönyv agglegényeknek. - M.: Yurayt, 2012.- 505 p.
10. Mardas A.N. Szervezeti menedzsment. / Mardas A.N., Mardas O.A. - SPb.: Péter, 2003 - 336 p.
11. Skobkin S.S. Vállalkozásfejlesztési stratégia. - M.: Magister, 2010 - 432 p.
12. Slovesnikova S. Fejlesztési stratégiák és vállalatirányítás: ajánlások középvállalkozásoknak // Vállalatirányítás. - 2010. - 5. sz. - 60-64.

SPECIALITÁS: Szervezetirányítás FEGYELEM: Vezetői döntések TANFOLYAM A témáról: "A VEZETŐI DÖNTÉSEK HATÁROZÁSÁNAK ÉS VÉGREHAJTÁSÁNAK JELLEMZŐI"

Bevezetés …………………………………………………………………….

1. Elemzés elméleti szempontokés a vezetési döntések végrehajtásának problémái

1.1 Döntéshozatali folyamat és felépítése ………………………… .5 p.

1.2 A menedzsment döntéshozatali folyamatának alapvető eljárásai 6 p.

2. A vállalati LLC "Status" elemzése a problémáról és a vezetői döntések végrehajtásáról

2.1 A vállalkozás jellemzői ………………………………………. 13. o.

2.2 A döntéshozatal elemzése ………………………………………… ... 17 p.

2.3 A döntések végrehajtásának elemzése ………………………………………… 21 p.

3.1 A vezetői döntések hatékonyságának tényezői ………………. 25. o.

3.2 A megoldások modellezésének és optimalizálásának módszerei …………………. 25 p.

Következtetés ………………………………………………………………… .29 p.

Felhasznált irodalom …………………………………………………………… ..31 p.

BEVEZETÉS

A modern menedzsment számos problémája közül a legfontosabb a vezetői döntés kidolgozása, elfogadása és végrehajtása, amely a befolyás kezelésének fő eszköze. Ez a probléma nem pusztán tudományos. Nagyon komoly alkalmazott értéke van, amely elkerülhetetlenül növekszik a gazdasági helyzetek és a megoldást igénylő vezetői feladatok bonyolultságával. Ezt bizonyítja, hogy a megoldásban elkövetett apró hibák eredményeként egyre nagyobb veszteségek jelentkeznek.

A vezetői feladatok ellátásához elengedhetetlen a hatékony döntéshozatal. Ezért a döntéshozatali folyamat áll a menedzsmentelmélet középpontjában. A menedzsment tudomány arra törekszik, hogy javítsa a szervezetek hatékonyságát azáltal, hogy növeli a menedzsment azon képességét, hogy tájékozott, objektív döntéseket hozzon rendkívül bonyolult helyzetekben modellek és mennyiségi módszerek segítségével.

Vezetési döntéseket lehet hozni a szervezet tevékenységének bármely területével kapcsolatban: személyzeti menedzsment, pénzügyi menedzsment, termelési folyamatok menedzselése, beleértve a marketingszolgáltatás irányítását is.

A munka relevanciáját azzal magyarázza, hogy bármely szervezet létezése lehetetlen bizonyos döntések folyamatos napi elfogadása és végrehajtása nélkül a menedzsment különböző szintjein. A vezetői döntések ugyanakkor a szervezeti és termelési rendszer tevékenységének legoptimálisabb eredményének elérését célozzák. A menedzserek, tudósok, mérnökök, jogászok feladata a döntések meghozatala és a problémák megoldása. Semmi sem fontosabb a társadalom jóléte szempontjából, mint ennek a munkának a hatékony elvégzése.

A döntéshozatal fontos és összetett folyamat. Sok vezető azonban úgy véli, hogy a döntések meghozatala nem más, mint a lehetséges cselekvési lehetőségek közül egyet választani. Sajnos ezek a döntések csak egy lépést jelentenek egy összetett és dinamikus folyamatban.

A kurzusmunka célja a vezetési döntéshozatali folyamat funkcionális szervezésének tanulmányozása, valamint a döntéshozatal sorrendjének és módszereinek mérlegelése.

1. Elméleti szempontok, problémák elemzése és a vezetési döntések végrehajtása

Alatt döntéshozatali technológia meg kell érteni a szervezet problémáinak megoldásához vezető eljárások összetételét és sorrendjét, kombinálva az alternatívák kifejlesztésének és optimalizálásának módszereivel.

Egy vezető számára a döntéshozatal nem öncél. A fő dolog, ami miatt a menedzsernek aggódnia kell, nem maga az alternatíva megválasztása, hanem egy bizonyos vezetői probléma megoldása. Egy probléma megoldásához nagyon gyakran nem egyetlen megoldás szükséges, hanem a megoldások egy bizonyos sorozata, és ami a legfontosabb, azok megvalósítása. Ezért a döntés nem egyszeri cselekedet, hanem egy időben kialakuló és bizonyos szerkezetű folyamat eredménye. Ennek alapján a következő meghatározást adhatjuk ennek a folyamatnak.

Döntéshozatali folyamat - ez a menedzsment alany cselekvési sorozata, amelynek célja a szervezet problémáinak megoldása, és amely a helyzet elemzéséből, alternatívák előállításából, döntés meghozatalából és végrehajtásának megszervezéséből áll.

A döntéshozatali folyamat leg holisztikusabb és leg vizuálisabb ábrázolását egy diagram adja, amely tükrözi annak fő szakaszát és azok sorrendjét (1.1. Ábra).

Rizs. 1.1 - A vezetői döntéshozatali folyamat összetétele és eljárási sorrendje

Meg kell azonban jegyezni, hogy ez a séma idealizált modell, mivel a valódi döntéshozatali folyamatok a megoldandó szervezetek, helyzetek és problémák sokfélesége miatt általában eltérnek tőle, azaz valójában a PPPD szerkezetét nagymértékben meghatározza a helyzet és a megoldandó probléma

A helyzet elemzése. A vezetői döntés meghozatalának szükségességének megjelenéséhez jelre van szükség egy külső vagy belső befolyásról, amely a rendszer adott működési módjától való eltérést okozta, vagy képes okozni, azaz vezetői helyzet jelenléte. Ezért a helyes döntés meghozatalának egyik legfontosabb feltétele a helyzet elemzése.

Az irányítási helyzet elemzése megköveteli az információk gyűjtését és feldolgozását. Ez a szakasz ellátja a szervezet külső és belső környezetről alkotott felfogásának funkcióját. A fő környezeti tényezők állapotáról és a szervezet állapotáról szóló adatok a vezetőkhöz és szakemberekhez tartoznak, akik osztályozzák, elemzik az információkat, és összehasonlítják a szabályozott paraméterek valós értékeit a tervezett vagy előre jelzett paraméterekkel, ami viszont lehetővé teszi számukra a megoldandó problémák azonosítására.

A probléma azonosítása. A probléma megoldása felé vezető első lépés annak meghatározása vagy diagnózisa, teljes és helyes. Ahogy mondani szokták, a probléma helyes megfogalmazása félig megoldást jelent.

A probléma lényegéről két nézet létezik. Az egyik szerint problémának tekintjük azt a helyzetet, amikor a kitűzött célokat nem érik el, vagy eltérés tapasztalható egy adott szinttől, például egy művezető megállapíthatja, hogy a területen a munka termelékenysége vagy a termékek minősége a normál alatt van. A másik szerint a hatékonyságnövekedés lehetőségét is problémának kell tekinteni. Mindkét megközelítést ötvözve a problémát az ellenőrzött objektum kívánt és valós állapota közötti eltérésként fogjuk fel.

A probléma azonosítása és megfogalmazása összetett eljárás. A tény az, hogy megjelenésük pillanatában a legfontosabb problémák közül sok rosszul van felépítve, azaz nem tartalmaznak nyilvánvaló célokat, azok elérésének alternatív módjait, elképzeléseket az egyes lehetőségekhez kapcsolódó költségekről és hatásokról, és ezeknek a problémáknak a mennyiségi bizonyossághoz juttatása (strukturálása) nem csak tudást és tapasztalatot követel meg a vezetőktől, hanem tehetséget, intuíciót is, és a kreativitás.

Az orvosi terminológiában az összetett probléma diagnosztizálásának első lépése a tünetek azonosítása. A szervezet betegségének gyakori tünetei a következők: alacsony nyereség, értékesítés, munka termelékenysége, áruk és szolgáltatások minősége; magas költségek, személyzetváltás, számos konfliktus. A tünetek azonosítása segít azonosítani a problémát Általános nézet azonban, ahogy a különböző betegségeknek gyakran vannak közös tünetei (a fejfájást a szokásos fáradtság és magas vérnyomás okozhatja), különböző okok hasonló szervezeti problémákat okozhatnak (az áruk rossz minősége mind a kopott berendezések, mind a dolgozók elégtelen képzettségének következménye lehet ). Ezért a vezetőknek mélyebben meg kell vizsgálniuk a probléma okait, és nem kell sietniük, hogy csak a tüneteit szüntessék meg.

Azt sem szabad elfelejteni, hogy a szervezet minden eleme és tevékenysége összefügg egymással, és a probléma megoldása a szervezet egyik részében problémákat okozhat másokban. Ezért a megoldandó probléma meghatározásakor törekedni kell arra, hogy az ebben az esetben felmerülő új problémák száma minimális legyen.

A kiválasztási kritériumok meghatározása. Mielőtt megfontolná lehetséges lehetőségek a probléma megoldása során a fejnek meg kell határoznia azokat a mutatókat, amelyek alapján az alternatívákat összehasonlítják, és kiválasztja a legjobbat. Ezeket a mutatókat általában kiválasztási kritériumoknak nevezik. Például, amikor új berendezések vásárlásáról dönt, az ár, a termelékenység, a működési költségek, az ergonómia stb., Az életkor, a személyes tulajdonságok kritériumaira összpontosíthat.

Alternatívák kidolgozása. A következő lépés a probléma alternatív megoldásainak kidolgozása. Ideális esetben kívánatos azonosítani a probléma megoldásának minden lehetséges módját, csak ebben az esetben lehet a megoldás optimális. A gyakorlatban azonban a menedzsernek nincs (és nem is lehet) ilyen tudás- és időtartama minden lehetséges alternatíva megfogalmazásához és értékeléséhez. A menedzserek tisztában vannak azzal, hogy az optimális megoldás megtalálása nagyon nehéz, időigényes és költséges, ezért nem az optimális, hanem egy elég jó, elfogadható lehetőséget keresik, amely lehetővé teszi a probléma eltávolítását, és segít megszüntetni a nem megfelelő alternatívákat előre, az előző szakaszban meghatározott kiválasztási kritériumok.

Azzal a helyzettel együtt, amikor a probléma megoldásának lehetőségei előre ismertek, vagy különleges nehézségek nélkül fedezik fel, gyakran vannak olyan helyzetek, amikor a megoldandó problémával korábban nem találkoztunk, azaz a lehetséges alternatívák ismeretlenek, és először meg kell fogalmazni. Ilyen esetekben nagyon hasznos lehet a probléma ötletelése és alternatívák előállítása.

Alternatívát választani. Miután kidolgozták a probléma lehetséges megoldásait, azokat ki kell értékelni, azaz hasonlítsa össze az egyes alternatívák előnyeit és hátrányait, és objektíven elemezze megvalósításuk valószínű eredményeit. A megoldások összehasonlításához rendelkeznie kell szabványokkal vagy kritériumokkal, amelyek alapján összehasonlíthatók. Ezeket a kiválasztási kritériumokat a harmadik szakaszban határozták meg. Segítségükkel kiválasztják a legjobb alternatívát.

Mivel a választás általában több kritérium alapján történik, és nem egy, ezért mindig kompromisszum jellegű. Ezenkívül a lehetséges megoldások felmérésekor a menedzser valójában az összehasonlított értékek prediktív becsléseivel foglalkozik, és ezek mindig valószínűsíthetőek. Ezért nagyon fontos figyelembe venni a kockázati tényezőt, azaz határozza meg az egyes alternatívák megvalósításának valószínűségét. A kockázati tényező figyelembevétele a legjobb megoldás koncepciójának felülvizsgálatához vezet: nem az opció maximalizálja vagy minimalizálja egy bizonyos mutatót, hanem az, amely a legnagyobb valószínűséggel biztosítja annak elérését.

A megoldás jóváhagyása. V modern rendszerek menedzsment, a munkamegosztás eredményeként kialakult egy olyan helyzet, amelyben a szervezet egyes alkalmazottai előkészítenek, kidolgoznak egy döntést, elfogadják vagy jóváhagyják - mások, és végrehajtják - mások. Más szóval, a menedzser gyakran jóváhagyja és felelősséget vállal egy olyan döntésért, amelyet nem ő hozott létre, a döntést előkészítő és elemző szakemberek nem vesznek részt annak végrehajtásában, és a végrehajtók nem vesznek részt a meghozandó döntések előkészítésében és megvitatásában. előkészített. A menedzsment döntéshozatalát egy szervezetben gyakran tévesen egyénnek tekintik, nem pedig csoportos folyamatnak. Eközben, bár a PPR fő szakaszai a szervezetek és az egyének részéről egybeesnek, a szervezetben a döntések kialakítása jelentősen eltér az egyéni döntéshozataltól. A szervezetnek, nem pedig az egyéni vezetőnek kell reagálnia a felmerülő problémákra. És nem egy vezetőnek, hanem a szervezet minden tagjának törekednie kell munkája hatékonyságának javítására. Természetesen a vezetők a szervezet irányát választják, de a megoldás megvalósításához a szervezet minden tagjának közös fellépése szükséges. Ezért a csoportos döntéshozatali folyamatokban a jóváhagyási szakasz nagyon jelentős szerepet játszik.

Ideális esetben az előadók a vezetők döntéseinek megfelelően járnak el, de a gyakorlat messze nem ideális, és ez nem mindig van így. Egy döntés elismerése ritkán történik automatikusan, még akkor is, ha egyértelműen jó. Ezért a vezetőnek meg kell győznie álláspontjának helyességét, bizonyítania kell az alkalmazottaknak, hogy döntése előnyökkel jár mind a szervezet, mind annak egyes tagjai számára. A gyakorlat azt mutatja, hogy a gyors és hatékony végrehajtás valószínűsége jelentősen megnő, amikor az előadóknak lehetőségük van véleményt nyilvánítani a döntésről, javaslatokat tenni, megjegyzéseket tenni stb. Ezután a meghozott döntést sajátjának tekintik, és nem „felülről” kényszerítik ki. Ezért a döntéshozatal legjobb módja az alkalmazottak bevonása a döntéshozatali folyamatba. Természetesen ezt a módszert nem szabad abszolutizálni: vannak olyan helyzetek, amikor ez lehetetlen vagy nem ésszerű, és a menedzser kénytelen egyedül dönteni, anélkül, hogy megbeszéléseket és megállapodásokat kellene igénybe vennie, de emlékeznünk kell arra, hogy a beosztottak véleményének szisztematikus figyelmen kívül hagyása tekintélyelvű vezetési stílushoz vezet.

Végrehajtás menedzsment. A probléma megoldásának folyamata nem ér véget az alternatíva választásával: a valódi hatás elérése érdekében a meghozott döntést végre kell hajtani. Ennek a szakasznak éppen ez a fő feladata.

A megoldás sikeres megvalósításához mindenekelőtt meg kell határozni a munkák és erőforrások komplexumát, és azokat végrehajtók és határidők szerint kell elosztani, azaz előre láthatja, hogy kik, hol, mikor és milyen intézkedéseket tegyenek, és milyen források szükségesek ehhez. Ha elég nagy megoldásokról beszélünk, ehhez szükség lehet egy program kidolgozására a megoldás megvalósításához. A terv végrehajtása során a menedzsernek figyelemmel kell kísérnie a döntés végrehajtását, szükség esetén segítséget kell nyújtania, és bizonyos módosításokat kell végrehajtania.

Az eredmények nyomon követése és értékelése. Még a döntés végleges hatálybalépése után sem tekinthető a döntéshozatali folyamat teljesen befejezettnek, mivel továbbra is meg kell győződni arról, hogy az indokolt-e. Ezt a célt szolgálja a kontroll szakasz, amely a visszacsatolás funkcióját látja el ebben a folyamatban. Ebben a szakaszban mérik és értékelik a döntés következményeit, vagy összehasonlítják a tényleges eredményeket azokkal, amelyeket a menedzser remélt.

Nem szabad elfelejteni, hogy a döntés mindig ideiglenes. Hatékony fellépésének időszaka egyenlőnek tekinthető a problémás helyzet relatív állandóságának időszakával. Rajta kívül a megoldás megszűnik hatni, sőt az ellenkezőjévé is válhat - nem járul hozzá a probléma megoldásához, hanem súlyosbítja azt. E tekintetben az ellenőrzés fő feladata, hogy időben felismerje a döntés csökkenő hatékonyságát, valamint annak kijavítását vagy új döntés meghozatalának szükségességét. Ezenkívül e szakasz végrehajtása a döntéshozatalban szerzett tapasztalatok felhalmozásának és rendszerezésének forrása.

A vezetői döntések ellenőrzésének problémája nagyon fontos, különösen a nagy bürokratikus szervezetek esetében. Sok ésszerű és hasznos döntést hozhat, de racionálisan megszervezett végrehajtás -ellenőrzési rendszer nélkül ezek az "irodai munka belsejében" maradnak, és nem adják meg a várt hatást.

Kimenet:

A vezetői döntések azonnali eredményei az emberek közös tevékenységeinek folyamatában, a termelési gazdasági és társadalmi mutatók komplexumában és a vállalkozások gazdasági tevékenységében bekövetkező változások. Ez szükségessé teszi a döntéshozatal elméletének főbb rendelkezéseinek és azok alkalmazásának figyelembevételét gyakorlati tevékenységek vezetői.

A döntéshozatali elmélet a legáltalánosabb formájában a menedzsmenttudomány egyik szakasza, amely magában foglalja a célok és célok kitűzésének problémáinak tanulmányozását, a megoldási lehetőségek információs támogatásának kritériumainak és mutatóinak meghatározását és optimalizálását.

Ezen túlmenően, hogy magas színvonalú legyen, a vezérlő megoldásnak hatékonynak kell lennie a kiinduló adatok meghatározása során fellépő esetleges hibákkal szemben, és rugalmasnak kell lennie - a változó célok és a célok eléréséhez szükséges algoritmusok biztosítása érdekében. Ellenkező esetben a kiindulási adatok jelentéktelen eltérései, amelyek bármikor és különböző okokból merülhetnek fel, a vezetési döntést a ténylegesről a hatástalan kategóriára helyezik át.

2. A vállalat "Status" vállalati elemzése a problémáról és a vezetői döntések végrehajtásáról

2.1 A vállalkozás jellemzői

A munkában figyelembe vett "Status" vállalkozás építőanyagok gyártásával és értékesítésével foglalkozik. A társaság hat éve alakult egy korábbi ellátási bázis alapján. Ez megmagyarázza azt a tényt, hogy a vállalat termelési szakemberekkel rendelkezik, és a termékek értékesítése alacsony szinten van.

Elképzelheti a kérdéses vállalkozást rendszerként. Az alábbiakban egy táblázat található a szervezet funkcióiról és elemeiről.

A problémák diagnosztizálásához és a további előrejelzéshez szükséges az előrejelzési objektum részletes elemzése.

Az elemzés célja a probléma diagnosztizálásához és az ellenőrzési objektum fejlődésének előrejelzéséhez szükséges információk beszerzése a vezető döntéshozatalának érdekében.

Az elemzés magában foglalja a következők tanulmányozását:

Makro környezet;

Versenyképes környezet;

Belső környezet.

Mint minden rendszer, a vizsgált szervezet aggregáltan és kölcsönhatásban is működik a külső környezettel. Ez a kölcsönhatás a következőképpen nyilvánul meg:

Nyersanyagok és anyagok harmadik féltől származó beszállítóktól történő beszerzése során;

A személyzet kiválasztásában és cseréjében;

A fogyasztók ízlésének és preferenciáinak hatására a termékválasztékra;

A versenytársak cselekedeteiben;

A szervezet tevékenységének állami és más hatóságok általi szabályozásában stb.

A makrokörnyezet elemzése azt mutatta, hogy a vállalatot befolyásolják a jogi hatóságok a tevékenységek kötelező engedélyezése és a termékek tanúsítása terén. Ez a hatás érezhető a napi tevékenységekben, de nem gyakorol negatív hatást és nem csökkenti a tevékenység teljesítményét. A felsorolt ​​tevékenységek végrehajtása során a vállalkozásnál felmerülő költségek a nyereség csökkenéséhez köthetők.

Az országban zajló politikai folyamatoknak közvetett hatása is van, amennyiben a lakosság vásárlóereje minden áruhoz és szolgáltatáshoz, és különösen az építőanyagokhoz képest csökken.

A tudományos és technológiai fejlődés és eredmények fejlődése nagyobb hatással van a korábbi paraméterekhez képest. modern technológiák... Ez tükröződik a gyártásukhoz szükséges modern anyagok és technológiák fejlesztésében, valamint a hagyományos építési módszerek fejlesztésében. Ez a folyamat csökkenti a hagyományos építőanyagok és technológiák versenyképességét, és kiszorítja őket a piacról.

A menedzsment tárgyainak és alanyainak elemzése szisztematikus egységben történik a külső környezet elemzésével.

A versenykörnyezet vizsgálata lehetővé tette annak feltárását, hogy a közvetlen versenytársak, azaz a hasonló termékek gyártói nincsenek erős hatással a fogyasztókra, a piaci szegmensek megközelítőleg arányosan oszlanak meg. Van saját állandó fogyasztói köre nagy ipari vállalkozások formájában és építőipari szervezetek... Az erkölcsileg eltérő építőanyag -választék gyártói elvették a fogyasztók egy részét, és nincsenek jelentős hatással a kialakult piaci helyzetre.

Problémát észleltek a vállalatnál. A problémát kritikus eltérésként értjük a kívánt és a valós állapot között. Ebben az esetben a jól bevált termelésről és a rosszul beszerzett értékesítésről van szó, míg a jó termelés mellett az értékesítésnek nem szabad lemaradnia ahhoz, hogy szabad pénzügyi forrásokat lehessen befektetni a termelés még nagyobb bővítésébe vagy fejlesztésébe.

A probléma tudatosítása abból áll, hogy a megfigyelési tevékenységek eredményei vagy a piaci lehetőségek kutatása alapján megállapítják létezésének tényét. A probléma, amely elérte bizonyos élességét, a szervezet és vezetői tevékenységének motívumává alakul.

A problémafa felépítésének folyamata lehetővé teszi a probléma felépítését. A problémafa az ábrán látható. 2.1.

A probléma azonosításával kapcsolatos munka eredményei alapján a vállalkozás személyzete számára azt a célt tűzték ki, hogy 6 hónapon belül növeljék a késztermékek értékesítését, és növeljék a fogyasztók preferenciáit kifejezetten termékeink iránt.

A kitűzött cél megfelel a célok minden szükséges követelményének: világos és érthető az előadók számára, mennyiségi módszerekkel mérhető, határideje van a megvalósításra, egyetért globális cél az egész szervezet tevékenységét.

2.2 Döntési elemzés

Továbbá, a fenti anyagok alapján, amelyek a problémák azonosítására végzett munkáról szólnak, a vállalat vezetése azonosította a legfontosabbat stratégiai fejlesztés vállalati probléma. Ez a vállalat marketing részlegének elveinek átalakításával jár. E probléma megoldásának keretein belül megoldásának több iránya különböztethető meg. Egyrészt ez a változás a vállalati marketingszolgáltatás megszervezésének módszertani megközelítésében. Másrészt az emberi tényező befolyásának megváltozása a probléma megoldására.

Ennek a problémának a megoldására több lehetőség is javasolható. Döntési fa formájában mutatjuk be őket (2.2. Ábra)

Rizs. 2.2 - Döntési fa .

Az adott probléma megoldására szolgáló módszer kiválasztásának algoritmusát a 2.3. Ábra mutatja.

A "Status" cég hatékonyságnövelésének problémájával kapcsolatos vezetői döntés kiválasztásához és meghozatalához adott algoritmus szerint a következő megoldásokat választották ki és értékelték a legmegfelelőbbnek a kitűzött célokkal és célokkal:

1. A vállalat marketing osztályának új struktúrájának kialakítása.

2. Fogadja el főként a személyzeti motivációs rendszerben a személyzet anyagi érdekeit szolgáló programot az értékesítés és a bónuszok növelése érdekében, a vállalat negyedévi tevékenységének eredményei alapján.

3. Értékesítési rendszer kiépítése a kereskedők és a forgalmazók szerződéses alapon történő bevonásával.

4. Állítsa be az árpolitikát a "költségek plusz" rendszer szerint.

5. Végezzen tanulmányt az építőanyagok piacáról és a fogyasztói preferenciákról, majd a kutatási eredményeknek megfelelően dolgozzon ki egy termékválasztékot és egy termelési programot.

A vezetői döntés hatékonyságának kritériuma általában indikátorok formájában jelenik meg, és a vizsgált jelenség ismereteinek mértékeként működik.

A megoldás hatékonyságának kritériumának kiválasztásakor a következő alapvető követelményeknek kell megfelelniük:

először is számszerűsíteni kell, azaz fizikai jelentése van;

másodsorban a legteljesebben tükröznie kell a döntés eredményeit;

harmadszor, hogy elég egyszerű, világos és konkrét legyen.

A hatékonysági kritérium kiválasztásának folyamata általában a döntéshozó logikus érvelésén és intuícióján alapul.

A feltett probléma megoldásának hatékonyságának értékelésének kritériuma egy ilyen marketingszolgáltatás létrehozása lesz a vállalkozásnál, amelyben minden gyártott terméket a következő termékcsalád gyártási időszakában, maximális nyereséggel értékesítenek.

Az egyes vizsgált lehetőségek végső döntéshozatalához össze kell hasonlítani mind a döntés eredményeként elért hatást, mind a végrehajtás lehetséges költségeit (pénz, munkaerő, anyagi és egyéb erőforrások). A döntéshozatal eredményeként kapott hatás mennyiségi értékelése nemcsak pénzbeli formában fejeződik ki, hanem függ a tőkebefektetések összetételének, a szociális munkakörülményeknek, a pszichológiai légkörnek stb. Az opciók összehasonlítása magában foglalja az alkalmatlanok kiküszöbölését és az elfogadható kiválasztását. Az elemzést gazdasági és rendszerelemzési módszerekkel végzik.

2.3 A megoldás megvalósításának elemzése

A legáltalánosabb formában a végső döntés megválasztását a feladat jellege, a rendelkezésre álló erőforrások, a menedzsment folyamat információbiztonsága határozza meg.

A probléma javasolt megoldásai közül kettő nem elégítette ki azonnal a céget:

először is, nem lehet megváltoztatni az árpolitikát, mivel adott piacon függetlenül állítja be az árszínvonalat a kereslet és kínálat alapján;

másodszor, a marketingszolgáltatás szerkezetének megváltoztatását nem tartják tanácsosnak, mert a cégnek szakképzett szakemberei vannak, és az új személyzet keresése időt vesz igénybe, és további pénzköltségekhez vezet.

Csak az értékesítési stratégia megváltoztatásának lehetőségei maradtak igazán lehetségesek a vevői kereslet tanulmányozása alapján.

Egy olyan döntés meghozatalához, amely jelentős számú tényező meghatározását és figyelembevételét igényli, célszerű bevonni azokat az alkalmazottakat, akik többé -kevésbé ismerik a felmerült problémát, és képesek lesznek bizonyos ajánlásokat adni annak mérlegelésekor. Megjegyzendő, hogy a csoportos döntések akkor hatékonyak, ha a csoport összetétele kicsi, és tagjainak száma lehetővé teszi a közvetlen kommunikációt a döntések megvitatására. Ugyanakkor a csoport által hozott döntés értéke magasabb, és kompetenciája nagyobb, mint az egyedül hozott döntés.

Ezért úgy döntöttek, hogy megváltoztatják az értékesítési stratégiát, miközben egyidejűleg tanulmányozzák a fogyasztókat és a termékek iránti keresletüket.

Ehhez elkészítettük a következő célfát (2.4. Ábra)

Az adott döntési fának megfelelően meg kell állapítani a kockázat minden mozzanatát, hogy azokat előzetesen kizárjuk a vállalat gyakorlatából. A megfontoltnak gyártó vállalkozás Az "állapot" a következő kockázati helyzetekre osztható:

A fejlett termékskála nem igényelt a piacon, és szükség volt a készletek egyenlegének sürgős értékesítésére a leállások megelőzése érdekében gyártási folyamat;

Technológiai hiba történt, amelynek következtében nem teljesítették a szerződéses kötelezettségeket, és további költségek merültek fel a gyártási folyamat és a büntetések helyreállítása miatt;

Megszakadt a szerződéses kapcsolat az egyik kereskedővel, aki viselte a termékek eladásának fő terhét, ami a késztermékek stagnálását okozhatja a raktárban;

A fenti kockázati helyzetek lokalizálásához megadhatja a lehetséges tevékenységek változatát több kereskedővel egyszerre, és egyidejűleg fenntarthatja saját értékesítési hálózatát. Ez azt jelenti, hogy több vállalattal egyidejűleg kell ügynökségi megállapodásokat kötni annak érdekében, hogy megakadályozzuk a tevékenységek kudarcát egy nagy ügynök munkájának kudarca miatt. Ugyanakkor a szállítási és szállítási ütemtervek összehangolásának kérdése éles, annak érdekében, hogy elkerüljük a nem ciklikus jellegét a végrehajtási folyamatban. Vagyis az ütemtervet úgy kell összeállítani, hogy minden időszakban szükségszerűen a kereskedő megkapja a termékeket, és ha nagy mennyiségű terméket kell felhalmozni egy fogyasztó számára, akkor ebben az időben a termékeket nem szállítják más fogyasztóknak.

Másrészt többféle terméket kell előállítani, és nem kell egyetlen termékre támaszkodni, hogy felcserélhető legyen.

Következtetések:

A "Status" cég problémát azonosított tevékenységében - a termékek értékesítésére szolgáló rendszer nem kielégítő felépítése sikeres termeléssel. Ez a munka elméleti anyagok alapján megvizsgálja az azonosított probléma megoldásának lehetőségeit.

A "Status" vállalat menedzsment megoldásának kifejlesztése eredményeként számos intézkedést dolgoztak ki az értékesítési rendszer és a marketingszolgáltatás munkájának javítására, beleértve a piackutatási tevékenységeket és a megfelelő termékcsalád kifejlesztését. , változások az értékesítési rendszerben a kereskedői hálózat létrehozása révén.

A menedzsment megoldás kifejlesztése során további két lehetséges lehetőséget utasítottak el - az árpolitikában és a vállalat személyzetében bekövetkezett változást.

Végezetül szeretném megjegyezni a helyes és időben történő vezetési döntéshozatal fontosságát.

A döntések meghozatala előtt az emberek mentálisan megismétlik a különböző lehetőségeket, úgy vélik, hogy ez a legjobb módja annak, hogy megtalálják a legjobbat. Ezért hasznos lesz itt néhányat bemutatni gyakorlati tanácsok E. Starobinsky fejlesztette ki "Hogyan kell kezelni a személyzetet" című könyvében.

1) ne izgulj. Minden döntést meg kell fontolni, és időbe telik.

Határozza meg maga, hogy mennyi időbe telik a megoldás. Elemezze a lehetőséget, ami eszébe jutott. Vegye figyelembe az előnyöket és hátrányokat. Ez a következetesség fejleszti döntési képességünket.

2) válasszon magatartási stratégiát. Ez nagyon fontos az alapvető kérdések eldöntésekor. Az alapvető döntések nem torzíthatják a viselkedés stratégiáját, és nem mondhatnak ellent az élet attitűdjeinek. Ellenkező esetben érdemes elgondolkodnia azon, hogy újragondolja nézeteit.

3) A jelenlegi helyzet komoly elemzésének függvényében. Ebben az esetben kiderül a javasolt határozat érvényessége. A döntéshozatal szempontjából ez a lépés alapvető fontosságúvá válik.

4) a józan ész fontos a döntéshozatal során, ez különösen akkor fontos, ha sok alternatíva létezik a döntéshez. Bízzon a logikában, ez segít a legjobb döntés meghozatalában.

5) légy kreatív. A kreativitás segíthet a nem mindennapi döntés meghozatalában. A kezdeményezőkészség és a kreativitás segít elérni a kívánt eredményt.

3.1 A vezetési döntések hatékonyságának tényezői

A vezetési döntések hatékonyságát számos technikai, technológiai, társadalmi-gazdasági és szervezeti jellegű mennyiségi és minőségi tényező határozza meg.

A vezetői döntések hatékonyságát növelő technikai és technológiai tényezők a következők: a gép-munkaerő arány, az irodai berendezések használatának mértéke, a szakemberek műszaki kultúrája és műszaki végrehajtók Egyéb.

A társadalmi-gazdasági tényezők közé tartozik: a vezető tekintélye, személyközi kapcsolatok, pszichológiai jellemzők, konfliktushelyzetek, erkölcsi és anyagi ösztönzési rendszer, egészségügyi higiéniai feltételek munka, fáradtság, fizikai aktivitás, a dolgozók és mások általános egészségi állapota.

Szervezeti tényezők: a vezetői apparátus szerkezetének racionalitása, a munkamegosztás és együttműködés állapota, a személyzet kiválasztása és elhelyezése, a teljesítmény megszervezése, a munkák megszervezése, a munkaidő -felhasználás ésszerűsége.

A döntéshozatal hatékonyságának meghatározásával kapcsolatos probléma megoldása során nagyon fontos figyelembe venni a különböző tényezőcsoportok fellépését és kölcsönhatását, meghatározni a mennyiségi hatást mind a termelésirányítási tevékenységek hatékonyságára, mind a végső eredményekre. termelési hatékonyság.

3.2 Módszerek a megoldások modellezésére és optimalizálására

Az összetett problémák megoldása során annak érdekében, hogy a vezetők megalapozott és objektív döntéseket hozzanak, fejlesztésük és optimalizálásuk különféle tudományos módszerei használhatók, amelyek arzenálja általában két fő osztályra oszlik:

Modellezési módszerek;

Szakértői értékelési módszerek.

A modellezési módszerek (más néven műveleti kutatási módszerek) matematikai modellek használatán alapulnak a leggyakoribb menedzsment problémák megoldásában.

Egy adott probléma megoldásának kifejlesztése és optimalizálása modellezési módszerek segítségével meglehetősen összetett eljárás, amelyet a fő szakaszok sora képviselhet:

A probléma megfogalmazása;

Az elemzett művelet hatékonyságának kritériumának meghatározása;

A vizsgált műveletet befolyásoló tényezők mennyiségi mérése;

A vizsgált objektum matematikai modelljének felépítése (művelet);

A modell mennyiségi megoldása és az optimális megoldás megtalálása;

A modell megfelelőségének és az elemzett helyzetre talált megoldásnak ellenőrzése;

A modell javítása és frissítése. A különféle modellek száma szinte akkora, mint azoknak a problémáknak a száma, amelyekre tervezték őket. Ezek részletes vizsgálata túlmutat e tankönyv keretein, és különleges tudományos diszciplína tárgya, ezért csak a leggyakoribb modelleket nevezzük meg.

Játékelméleti modellek. A legtöbb üzleti tranzakció az ellenzékkel szemben végrehajtott cselekvéseknek tekinthető. Az ellenintézkedéseknek tartalmazniuk kell például olyan tényezőket, mint baleset, tűz, lopás, sztrájk, szerződéses kötelezettségek megszegése stb. Az ellenzék legelterjedtebb esete azonban a verseny. Ezért az egyik legfontosabb feltétel, amelytől a szervezet sikere függ, a versenyképesség. Nyilvánvaló, hogy a versenytársak cselekedeteinek előrejelzésére való képesség jelentős előny bármelyik számára kereskedelmi szervezet... Döntéskor olyan alternatívát kell választania, amely lehetővé teszi az ellenállás mértékének csökkentését, ami viszont csökkenti a kockázat mértékét.

Ilyen lehetőséget biztosít a menedzsernek a játékelmélet, amelynek matematikai modelljei arra késztetik, hogy elemezzék cselekedeteik lehetséges alternatíváit, figyelembe véve a versenytársak lehetséges megtorló intézkedéseit. Az eredetileg katonai-stratégiai célokra kifejlesztett játékelméleti modelleket az üzleti életben is használják, hogy megjósolják a versenytársak reakcióit a meghozott döntésekre, például az árváltozásokra, új áruk és szolgáltatások megjelenésére, új piaci szegmensekbe való belépésre stb.

Tehát, amikor döntést hoz az áruk árszintjének megváltoztatásáról, a cég vezetésének meg kell jósolnia a fő versenytársak reakcióját és lehetséges válaszait. Hogy ne kerüljön hátrányos helyzetbe, el kell hagynia ezt az alternatívát, és keresnie kell másik megoldás a problémára.

Meg kell azonban jegyezni, hogy ezeket a modelleket meglehetősen ritkán használják, mivel a valós gazdasági helyzethez képest túlságosan leegyszerűsítettnek bizonyulnak, olyan ingadozóak, hogy a kapott előrejelzések nem túl megbízhatóak.

Sorbanálláselméleti modellek. A sorbanállás -elmélet (vagy optimális szolgáltatás) modellek segítségével keresik meg a szolgáltatáscsatornák optimális számát a kereslet egy bizonyos szintjén. Az ilyen modellek hasznosak lehetnek például a számszerűsítéssel telefonvonalak, szükséges, hogy válaszoljon az ügyfelek hívásaira, trolibuszok az útvonalon, szükségesek ahhoz, hogy ne álljanak össze hosszú sorok a megállókban, vagy banki pénztárak, hogy az ügyfelek ne várják meg, amíg gondoskodnak róluk stb. A probléma itt az, hogy a további szolgáltatási csatornák (több telefonvonal, trolibusz vagy banki alkalmazott) további erőforrásokat igényelnek, és terhelésük egyenetlen (túlzott áteresztőképesség bizonyos időszakokban és sorok megjelenése másokban). Ezért olyan megoldást kell találni, amely lehetővé teszi a szolgáltatási csatornák bővítésével járó többletköltségek és azok hiányából származó veszteségek kiegyensúlyozását. A sorbanállás elmélet modelljei pontosan az ilyen optimális megoldás megtalálásának eszközei.

Következtetések:

A gazdasági szempont mellett fontos a döntéshozatal hatékonyságának társadalmi vonatkozása is. Fontos figyelembe venni: a döntések hosszú távú jelentőségét, lehetséges eredményét és következményeit, a meghozott döntések társadalmi fejlődési feladatokkal való összhangjának szintjét. Előre kell látni a döntések hatásának lehetséges következményeit nemcsak a közvetlen végrehajtókra, hanem a teljes lakosságra, a pszichológiájukban, a gondolkodásmódban és a viselkedésben, a tevékenységi stílusban stb.

A meghozott döntések társadalmi hatékonyságának fő mutatói a következők: a munkakörülmények javítása, a munkával való elégedettség növelése, a személyzet változásának csökkentése, a kemény és szakképzetlen munka költségeinek csökkentése, a kreatív tevékenység és a kezdeményezőkészség fejlesztése, személyek közötti kapcsolatok stb.

Következtetés

A munka végén a főbb pontokat szeretném kiemelni.

1. A vezetői döntés impulzusa, hogy fel kell számolni, csökkenteni kell a sürgősséget vagy meg kell oldani a problémát, azaz az objektum (jelenség) valós paramétereinek közelítése a jövőben a kívánt, előre jelzetthez.

2. A probléma megoldásához válaszolnia kell következő kérdések: mit kell tenni (tárgy)? hogyan kell csinálni (technológia)? kinek (fogyasztóknak)? milyen áron? milyen paraméterekkel? milyen áron? mennyi? milyen időkeretben? ahol? kinek (előadóknak)?

3. A menedzsment döntések meghozatalához szükséges információk minőségével kapcsolatos alapvető követelmények: időszerűség, megbízhatóság, megbízhatóság, összetettség, célzás, jogszerűség, újrafelhasználhatóság, nagy gyűjtési és feldolgozási sebesség, kódolási képesség, relevancia.

4. A vezetői döntések minőségének fő paraméterei közé kell tartozniuk: az entrópia mutatója, a befektetési kockázat mértéke, a döntés végrehajtásának valószínűsége, az elméleti modell megfelelősége a tényleges adatokkal.

5. A vezetői döntések magas színvonalának és hatékonyságának biztosításának fő feltételei a következők: tudományos megközelítések alkalmazása a megoldás kifejlesztésében, a gazdasági törvények hatásának a megoldás hatékonyságára gyakorolt ​​hatásának vizsgálata, jó minőségű információk biztosítása , a funkcionális és költségelemzés, az előrejelzés, a modellezés és a gazdasági indoklás módszereinek használata, a célfák felépítése, az alternatív lehetőségek összehasonlíthatóságának biztosítása, többváltozós megoldások, jogi érvényesség, automatizálás, a magas színvonalú megoldás motiválása, a megoldás megvalósítási mechanizmus.

6. A vezetési döntések alternatív lehetőségeit összehasonlítható formába kell hozni az időbeli tényezők, a létesítmények minősége, a termelés mértéke, a fejlettség, az információszerzés módja, a létesítmény használati feltételei, az infláció, a kockázat és a bizonytalanság.

7. A menedzsment döntések gazdasági alátámasztásának elvei a következők: az időfaktor elszámolása, az objektum életciklusára vonatkozó költségek és haszon elszámolása, a számítás szisztematikus és integrált megközelítéseinek alkalmazása, többváltozós, opciók összehasonlíthatósága, a bizonytalanság elszámolása és kockázatot.

A menedzsment döntéshozása nagyon fontos tényező minden modern vállalat tevékenységében. A vállalat gazdasági jóléte aligha lehetséges a vezetői döntések helyes meghozatala és a hatékony menedzsment nélkül.

BIBLIOGRÁFIA

1 Vakulenko T.G. Elemzés és menedzsment döntéshozatal. M, 2003–297 p.

2 Gorelik O.M. Termelésirányítás. Vezetési döntések meghozatala és végrehajtása. M, 2007–278 p.

3 Dyatlov V.P. Modern menedzsment. M.: GU-HSE, 2004.-340 p.

4 Zabelin P.V., Moiseeva N.K. A stratégiai menedzsment alapjai: - M, 2005. - 190 p.

5 Ivasenko I.G. Vezetési döntések kidolgozása. M, 2003- 318 p.

6 Lapin A.N. Egy modern szervezet stratégiai menedzsmentje // Személyzeti menedzsment.- 2005.- 7. sz.- 63. o.- 71.

7 Lafta JK A szervezet vezetésének hatékonysága. - M.: Orosz üzleti irodalom, 2003.- 245 p.

8 Milner B.Z., Evenko L.I., Rapoport. A menedzsment megszervezésének szisztematikus megközelítése. - M.: Közgazdaságtan, 2003 .-- 390 p.

9 Parkinson S.N., Rustomji M.K. A menedzsment művészete / Per. angolról - M.: Ügynökség "Fair", 2007. - 419 p.

10 Pleshchinsky A.S. A házon belüli menedzsment döntések optimalizálása. M, 2004- 380 p.

Az "Element-Trade" LLC tevékenységének tanulmányozása. A vállalkozás pénzügyi stabilitásának, üzleti tevékenységének és jövedelmezőségének elemzése. A SWOT elemzés alkalmazása a vállalat erősségeinek és gyengeségeinek azonosítására. Vezetési döntések kidolgozása; hatékonyságuk értékelése.

Küldje el jó munkáját a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Azok a hallgatók, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist használják tanulmányaikban és munkájukban, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Közzétéve: http://www.allbest.ru/

NOU VPO Humanitárius Egyetem

Üzleti és Menedzsment Kar

Tanfolyammunka

A szervezet vezetői döntéseinek folyamatának elemzése

(az Element-Trade LLC példáján)

6. évfolyamos hallgatók, levelező tagozat

Bespamyatnykh Olga Vasilievna

Felügyelő:

Dan. Mitsek E. B.

Jekatyerinburg 2013

Bevezetés

1. fejezet A szervezeti menedzsment döntéshozatali folyamat elméleti alapjai

2.3 Az Element-Trade LLC vezetői döntéseinek folyamatának elemzése

2.4 A vállalat vezetési döntéshozatali folyamatának hatékonyságának értékelése

3. fejezet Intézkedések az Element-Trade LLC menedzsment döntéshozatali folyamatának javítására

Következtetés

Irodalom

Alkalmazás

Bevezetés

A választott kutatási téma relevanciája annak a ténynek köszönhető, hogy az egyes személyek tevékenysége a döntéshozatalon alapul, és mindig számos alternatíva közül választhat. A munka során a menedzser napi szinten kénytelen döntéseket hozni. A vezetői döntést különleges felelősség jellemzi, hiszen nyilvános jellegű, sok embercsoport érdekeit érinti, ezért különösen kiegyensúlyozott tudományos megközelítést igényel. A vezetői döntés meghozatala a legjobb módszer kiválasztása a vezetői cél eléréséhez a lehetőségek elemzése során.

A menedzsment döntések a menedzsment funkciók végrehajtásához kapcsolódnak, beleértve a folyamatok tervezését, szervezését, koordinálását és ellenőrzését.

Ennek a kurzusmunkának az a célja, hogy fejlessze az irányítási döntéshozatali rendszer fejlesztésének módjait az "Element-Trade" korlátolt felelősségű társaság tevékenységének példáján keresztül. Ez a cél határozza meg a következő feladatok megfogalmazását és következetes megoldását:

A menedzsment döntéshozatal elméleti alapjainak és a döntéshozatali folyamat hatékonyságának értékelésére szolgáló módszerek tanulmányozása.

A "Element-Trade" korlátolt felelősségű társaság döntéshozatali rendszerének kutatása és a vállalat vezetési döntéshozatali folyamatának hatékonyságának értékelése.

Az Element-Trade LLC menedzsment döntéshozatali folyamatának javítására szolgáló módszerek kidolgozása.

A döntéshozatali folyamat javítására irányuló intézkedések kidolgozása során a következőket javasolták: a döntéshozatali rendszer megváltoztatása, a dokumentumáramlási séma megváltoztatása.

Az elméleti rész a döntéshozatali folyamat lényegét és jelentőségét vizsgálja, a vezetői döntéshozatali folyamat szakaszait a szervezetben, a vezetői döntéshozatali folyamat hatékonyságának értékelési módszertanát. Az elemző rész a kutatási objektum általános leírását tartalmazza (a főbb gazdasági mutatók dinamikáját veszik figyelembe, az Element-Trade LLC menedzsment döntéshozatali folyamatának SWOT-elemzését végzik). A tervezési rész bemutatja a menedzsment döntéshozatali folyamatának javítására szolgáló módszereket a folyamat minden szakaszában.

A munka írásakor tudományos és oktatási kiadványokat használtak a menedzsmentről, a szervezetirányításról és a menedzsment döntésekről.

Az Element-Trade LLC döntéshozatali folyamatának elemzésének kezdeti alapja: statisztikai adatok, számviteli adatok, megrendelések, szabályozási dokumentáció.

A kutatás tárgya kereskedelmi vállalkozás korlátolt felelősségű társaság "Element-Trade". A vizsgált vállalkozás fő tevékenysége kiskereskedelem(élelmiszerek, háztartási cikkek értékesítése).

A kutatás tárgya ebben a munkában a vezetői döntések meghozatalának folyamata ebben a szervezetben.

A kurzus megírásának elméleti és módszertani alapja a következő hazai szerzők munkája volt: E.V. Pirogova, A.G. Ivasenko, N.V. Zlobin, O.E. Lysov és mások, valamint külföldi szerzők: M. H., Albert M., Hedouri F .

A munka megírásához a következő kutatási módszereket alkalmazták: a szisztémás és integrált megközelítés, rendszerelemzés, elemzés, megfigyelés stb.

A kutatás célja, célkitűzései, tárgya és tárgya előre meghatározta a bemutatás logikáját és e kurzusmunka szerkezetét, amely egy bevezetőből, három fejezetből és egy következtetésből áll. A kurzus 59 géppel írt lapon kerül bemutatásra, 4 ábrát, 14 táblázatot és 1 mellékletet tartalmaz.

Az első fejezet, "A vezetői döntéshozatali folyamat elméleti alapjai", a vezetői döntések lényegét és jelentőségét, a szervezeti vezetői döntéshozatali folyamat szakaszait és a vezetői döntések hatékonyságának felmérésének módszertanát vizsgálja. készítési folyamat.

A második fejezetben "Az Element-Trade LLC vezetői döntéseinek folyamatának elemzése" az Element-Trade LLC pénzügyi helyzetének elemzését, valamint az Element- vezetői döntések meghozatalának folyamatát elemezték. Trade LLC és ennek a folyamatnak a hatékonyságának értékelése.

A harmadik fejezetben: „Intézkedések az Element-Trade LLC menedzsment döntéshozatali folyamatának javítására, módszerek a vezetői döntéshozatali folyamat javítására.

Összefoglalva a tanulmány főbb megállapításait mutatjuk be.

1. fejezet A vezetési döntések meghozatalának módszereinek megszervezésének elméleti alapjai

1.1 A vezetési döntések lényege és jelentősége

A vezetői döntések meghozatalának folyamatai központi szerepet játszanak a vezetői tevékenység struktúrájában, hiszen ők határozzák meg a legnagyobb mértékben e tevékenység tartalmát és eredményeit. A menedzsernek van hatalma, felhatalmazása a döntések meghozatalára, felelős a végrehajtásáért, az erőforrások felhasználásáért, az emberek sorsáért is.

A menedzsment döntések a menedzsment funkciók végrehajtásához kapcsolódnak, beleértve a folyamatok tervezését, szervezését, koordinálását és ellenőrzését. Ezeket a döntéseket megrendelés, üzleti beszélgetés, utasítások stb. Formájában hajtják végre. Azonban nem minden menedzser által kifejlesztett és megvalósított megoldás menedzsment.

A menedzsment megoldásokat a következők különböztetik meg:

Célok. A menedzsment alanya (egyén vagy csoport) nem saját érdekei és szükségletei alapján hoz döntést (bár ezek befolyása bizonyos szerepet játszik), hanem egy adott szervezet problémáinak megoldása érdekében.

Hatály és hatás. Az egyén magánválasztása befolyásolja saját életét, és hatással lehet néhány közeli emberre. A menedzser, különösen a magas rangú, nemcsak magának, hanem a szervezet egészének és alkalmazottainak is választja a cselekvési módot, és döntései sok ember életét jelentősen befolyásolhatják. Ha egy szervezet nagy és befolyásos, vezetőinek döntései komolyan befolyásolhatják egész régiók társadalmi-gazdasági helyzetét.

Munkamegosztás. Ha a magánéletben egy személy általában döntést hoz, akkor a szervezetben bizonyos munkamegosztás van: egyes alkalmazottak (vezetők) a felmerülő problémák megoldásával és döntések meghozatalával vannak elfoglalva, míg mások (végrehajtók) részt vesznek a már meghozott döntések végrehajtásában.

Profizmus. A magánéletben minden ember önállóan hoz döntéseket értelmének és tapasztalatának köszönhetően. A szervezet irányításakor a döntéshozatal sokkal összetettebb, felelősségteljesebb és formalizáltabb folyamat, amely megköveteli szakképzés... Nem a szervezet minden alkalmazottja, hanem csak azok, akik bizonyosak szakmai ismeret, tapasztalattal és készségekkel, valamint a megfelelő pozíció betöltésével jogosult bizonyos döntések önálló meghozatalára.

Ezeket figyelembe véve megkülönböztető tulajdonságok a szervezetek döntéshozatalában, azt mondhatjuk, hogy a vezetői döntés egy alternatíva választása, amelyet a döntéshozó hoz meg, hatáskörének és kompetenciájának keretei között, és amelynek célja a szervezet céljainak elérése.

A döntéshozatal szükségessége az irányítási folyamat minden szakaszában felmerül, és a vezetési tevékenységek minden területéhez és aspektusához kapcsolódik. A döntéshozatali folyamat meglehetősen pontosan tükrözi a szervezetben kialakult valódi problémákat, kapcsolatokat és kapcsolatokat, és azok folyamatos sorrendje jellemzi a menedzsment folyamat folyamatosságát. Sőt, csak a megoldások kifejlesztésének és megvalósításának folyamatának tanulmányozása teszi lehetővé a menedzsment tartalmi oldalának értékelését, hiszen a menedzsment tartalma a meghozott döntések tartalmában tárul fel. Ezért nagyon fontos megérteni a megoldások lényegét.

A vezetői döntés gazdasági lényege abban nyilvánul meg, hogy bármely vezetői döntés előkészítése és végrehajtása pénzügyi, tárgyi és egyéb költségeket igényel. Minden vezetési döntésnek valódi értéke van. A hatékony vezetési döntés végrehajtása közvetlen vagy közvetett bevételt hoz a vállalatnak, és hibás döntést - veszteséget.

A vezetési döntés szervezeti lényege, hogy a vállalat személyzete részt vesz ebben a munkában. A hatékony munkavégzéshez hatékony csapatot kell kialakítani, utasításokat, előírásokat kidolgozni, alkalmazottakat, jogokat, kötelességeket és felelősségeket felhatalmazni, ellenőrzési rendszert létrehozni, a szükséges erőforrásokat kiosztani, beleértve az információkat, biztosítani a munkavállalók számára a szükséges felszereléseket és technológiákat, koordinálni a munkájuk. Szervezeti szempont a menedzsment döntések kidolgozásának és végrehajtásának megszervezésében nyilvánul meg. Ugyanakkor számos funkciója megvalósul, nevezetesen az irányítás, a koordináció és a motiváció.

A döntések irányító funkciója abban nyilvánul meg, hogy irányító alapot jelentenek az általános irányítási funkciók - tervezés, szervezés, ellenőrzés, motiváció - végrehajtásához.

A döntések koordináló szerepe abban mutatkozik meg, hogy össze kell hangolni a végrehajtók intézkedéseit a döntések végrehajtása érdekében a jóváhagyott időkereten belül és megfelelő minőségben.

A döntések motiváló funkciója szervezeti intézkedések (parancsok, rendeletek, végzések), gazdasági ösztönzők (bónuszok, juttatások), társadalmi megítélések (a munkatevékenység erkölcsi és politikai tényezői: személyiség-megerősítés, kreatív önmegvalósítás) rendszerén keresztül valósul meg. .

A vezetői döntések társadalmi lényege a személyzeti menedzsment mechanizmusában rejlik, amely magában foglalja a személyre gyakorolt ​​befolyásoló erőket, hogy összehangolják tevékenységüket a csapatban. Ezek a karok magukban foglalják a személy szükségleteit és érdekeit, az indítékokat és ösztönzőket, a hozzáállást és az értékeket.

A vezetői döntés jogi lényege az Orosz Föderáció jogalkotási aktusainak és nemzetközi kötelezettségeinek, a társaság törvényi és egyéb dokumentumainak pontos betartásában rejlik.

A menedzsment megoldás technológiai lényege magában foglalja annak lehetőségét, hogy a személyzet rendelkezésére bocsátja a menedzsment megoldás előkészítéséhez és megvalósításához szükséges technikai, információs eszközöket és erőforrásokat.

A vezetői döntés egy alternatíva választása, amelyet a menedzser hatósági hatásköre és hatásköre keretében hoz meg, és amelynek célja a szervezet céljainak elérése; a problémás helyzet megoldását célzó cselekmény.

A menedzsment döntések a menedzsment folyamat bármely funkciójának szerves részét képezik, és áthatja az összes vezetési tevékenységet - a cél megfogalmazásától a megvalósítás pillanatáig. A megoldás a vezető munkájának fő terméke. Az üzlet sikere a vezetési döntések hatékonyságától függ. Ezért minden vezetési döntést tudományosan meg kell indokolni és időben meg kell hozni, meg kell felelni a helyzetnek és a jogalkotási aktusoknak, meg kell felelniük a vállalkozások fejlődésének objektív feltételeinek, biztosítani kell a kitűzött cél maradéktalan elérését és az erőforrások racionális felhasználását.

Általában a meghozott döntések egy része kivitelezhetetlennek bizonyul. Ez különböző okokból történik: a célok abszurditása, az ellenőrzés összetettsége, a határidők hiánya, a felelősség meghatározott személyekre való rögzítése. Valójában a feljegyzések a vezetői tevékenység hiányosságairól beszélnek, amelyek súlyos gazdasági és társadalmi következményekhez vezetnek (elszalasztott lehetőségek, irracionális idő- és pénzköltés, felelőtlenség, csökkent munkatevékenység, az egészséges pszichológiai légkör megbomlása a csapatban). Ezért különösen fontos a vezetési döntések mélyreható tanulmányozásának megszervezése, az illetékes tervezés és e munka módszertani elveinek betartása.

Az irányítási ciklus mindig a célok kitűzésével és a problémák azonosításával kezdődik, folytatódik a szükséges döntés kidolgozásával és elfogadásával, és a végrehajtás megszervezésével és ellenőrzésével ér véget. A kapott eredmény elemzése forrásként szolgál az új problémák azonosítására és új döntések meghozatalára, ezáltal megújítva a menedzsment ciklust. Ennek a folyamatnak a diagramját az 1. ábra mutatja.

1. ábra Vezérlési ciklus diagram

Ez azt mutatja, hogy bármely vezérlés három fő szakaszból álló sorozatot valósít meg:

· Meghatározza a kezelt objektum állapotát (probléma azonosítása);

· Optimális hatást fejleszt ki egy adott államra (fejlesztés és döntéshozatal);

· Megvalósítja (a megoldás megvalósítása).

A menedzsment döntése a következő:

Vezetői munka terméke, szervezeti válasz a felmerült problémára;

Egy adott cselekvési mód kiválasztása a lehetséges lehetőségek közül; előzetesen értelmes cél kiválasztása, elérésének eszközei és módszerei;

Olyan cselekvési mód kiválasztása, amely garantálja egy adott művelet pozitív kimenetelét.

A vállalatnál a vezetői döntés a menedzsment alanyának (egyéni vagy csoportos személynek) a kreatív cselekedete, amely meghatározza a kollektív tevékenység programját a sürgős probléma hatékony megoldására, az ellenőrzött működésének objektív törvényeinek ismeretében. rendszere és az állapotára vonatkozó információk elemzése.

Így a vezetői döntés társul a vezetői funkciók végrehajtásához, beleértve a folyamatok tervezését, szervezését, koordinálását és ellenőrzését. A megoldásokat megrendelések, üzleti beszélgetések, utasítások stb. Formájában valósítják meg.

A vezetői döntés egy alternatíva választása, amelyet a döntéshozó hoz fel hatáskörének és kompetenciájának keretein belül, és amelynek célja a szervezet céljainak elérése.

A döntéshozatal szükségessége az irányítási folyamat minden szakaszában felmerül, és a vezetési tevékenységek minden területéhez és aspektusához kapcsolódik. A döntéshozatali folyamat meglehetősen pontosan tükrözi a szervezetben kialakult valódi problémákat, kapcsolatokat és kapcsolatokat, és azok folyamatos sorrendje jellemzi a menedzsment folyamat folyamatosságát.

A hatékony megoldások kifejlesztése az alapja a termékek és vállalatok versenyképességének biztosítására a piacon, a racionális szervezeti struktúrák kialakításához, a megfelelő személyzeti politika és munka megvalósításához, a társadalmi és pszichológiai kapcsolatok szabályozásához a vállalkozásban, valamint pozitív imázs kialakítása.

A menedzsmenttevékenység hiányosságai súlyos gazdasági és társadalmi következményekhez vezetnek (elszalasztott lehetőségek, idő- és pénzpazarlás, felelőtlenség, csökkent munkatevékenység, az egészséges pszichológiai légkör megbomlása a csapatban). Ezért különösen fontos a vezetési döntések mélyreható tanulmányozásának megszervezése, az illetékes tervezés és e munka módszertani elveinek betartása.

A vezetési döntések egy módja annak, hogy a vezérlőrendszer folyamatosan befolyásolja az ellenőrzöttet (az alanyt a vezérlő objektumon), ami végső soron a kitűzött célok eléréséhez vezet. Ez egy állandó kapcsolat a két alrendszer között, amely nélkül a vállalkozás, mint rendszer nem tud működni. Ez a körülmény hangsúlyozza a vezetői döntések meghatározó helyét a menedzsment folyamatában.

1.2 A menedzsment döntéshozatali folyamatának szakaszai a szervezetben

A probléma megoldásához nagyon gyakran nem egyetlen megoldás szükséges, hanem a megoldások és azok végrehajtásának egy bizonyos sorozata. Ezért a döntés nem egyszeri cselekedet, hanem egy időben kialakuló és bizonyos szerkezetű folyamat eredménye.

A menedzsment folyamat ismétlődő döntéshozatali folyamatokból áll, amelyek a menedzsment funkciók végrehajtásához kapcsolódnak. A vezetői feladatok ellátása során a vezetőknek nagyszámú döntést kell meghozniuk, tervezniük, szervezniük kell a munkájukat, motiválniuk a szervezetben foglalkoztatott embereket, ellenőrizniük és koordinálniuk minden, ami benne történik.

A legegyszerűbb döntési fa feltételezi, hogy a folyamat az egyik szakaszból a másikba való mozgás; a probléma azonosítása és az előfordulásához vezető feltételek és tényezők megállapítása után megoldásokat dolgoznak ki, amelyek közül a legjobbat választják ki. A kidolgozott és megvizsgált lehetőségek száma sok tényezőtől függ, és mindenekelőtt a fejlesztők rendelkezésére álló időtől, erőforrásoktól és információktól. A fő korlát az az idő, amely alatt döntést kell hozni. Ezért az opciók kidolgozásával párhuzamosan ezeket értékelik, és a végső döntést úgy hozzák meg, hogy kiválasztják a legjobbat azok közül, amelyeket a tervezett időszakban készítettek el és mérlegeltek.

A döntéshozatali folyamat leg holisztikusabb és leg vizuálisabb ábrázolását a 2. ábrán látható diagram adja, amely tükrözi annak fő szakaszait és azok sorrendjét.

Rizs. 2. A vezetési döntések meghozatalának folyamata

A vezetői döntés meghozatalának szükségességének megjelenéséhez jelre van szükség egy külső vagy belső befolyásról, amely a rendszer adott működési módjától való eltérést okozta, vagy képes okozni, azaz vezetői helyzet jelenléte. Ezért a helyes döntés meghozatalának egyik legfontosabb feltétele a helyzet elemzése. Az irányítási helyzet elemzése megköveteli az információk gyűjtését és feldolgozását. Ez a szakasz ellátja a szervezet külső és belső környezetről alkotott felfogásának funkcióját. A fő környezeti tényezők állapotáról és a szervezet állapotáról szóló adatok a vezetőkhöz és szakemberekhez tartoznak, akik osztályozzák, elemzik az információkat, és összehasonlítják a szabályozott paraméterek valós értékeit a tervezett vagy előre jelzett paraméterekkel, ami viszont lehetővé teszi számukra hogy megtudja a megoldandó problémákat. A vezetői döntés meghozatalának szükségességének megjelenéséhez jelre van szükség egy külső vagy belső befolyásról, amely a rendszer adott működési módjától való eltérést okozta, vagy képes okozni, azaz vezetői helyzet jelenléte. Ezért a helyes döntés meghozatalának egyik legfontosabb feltétele a helyzet elemzése.

A probléma megoldása felé vezető első lépés annak meghatározása vagy diagnózisa, teljes és helyes. A probléma a felügyelt objektum kívánt és valós állapota közötti eltérés. A probléma azonosítása és megfogalmazása összetett eljárás. A tény az, hogy megjelenésük pillanatában a legfontosabb problémák közül sok rosszul van felépítve, azaz nem tartalmaznak nyilvánvaló célokat, azok elérésének alternatív módjait, fogalmuk sincs az egyes lehetőségekhez kapcsolódó költségekről és hatásokról. És ezeknek a problémáknak a mennyiségi meghatározáshoz (strukturáláshoz) való eljuttatása nemcsak a tudást és tapasztalatot, hanem a tehetséget, az intuíciót és a kreatív megközelítést is megköveteli a menedzserektől. Azt sem szabad elfelejteni, hogy a szervezet minden eleme és tevékenysége összefügg egymással, és a probléma megoldása a szervezet egyik részében problémákat okozhat másokban. Ezért a megoldandó probléma meghatározásakor törekedni kell arra, hogy az ebben az esetben felmerülő új problémák száma minimális legyen.

A kiválasztási kritériumok meghatározása. Mielőtt mérlegelné a probléma lehetséges megoldásait, a vezetőnek meg kell határoznia azokat a mutatókat, amelyek alapján az alternatívákat összehasonlítják, és kiválasztja a legjobbat. Ezeket a mutatókat kiválasztási kritériumoknak nevezik.

A következő szakasz a probléma alternatív megoldásainak kidolgozása, ideális esetben kívánatos a probléma megoldásának minden lehetséges alternatívája azonosítása, csak ebben az esetben lehet a megoldás optimális. A gyakorlatban azonban a menedzsernek nincs és nem is lehet ilyen tudás- és időtartama minden lehetséges alternatíva megfogalmazásához és értékeléséhez. Ezért hajlamos arra, hogy az összehasonlítási lehetőségek számát csak néhányra korlátozza, amelyek a legmegfelelőbbnek tűnnek.

Alternatívát választani. Ha a problémát helyesen azonosították, és az alternatív megoldásokat gondosan mérlegelik és értékelik, akkor viszonylag könnyű választani, azaz dönteni. A vezető egyszerűen a legkedvezőbb általános következményekkel járó alternatívát választja. Ha azonban a probléma összetett és sok kompromisszumot kell figyelembe venni, vagy ha az információ és az elemzés szubjektív, előfordulhat, hogy egyik alternatíva sem a legjobb választás. Ebben az esetben a jó ítélőképesség és a tapasztalat játszik fontos szerepet.

Bár a vezető számára ideális az optimális megoldás elérése, a menedzser általában nem álmodik róla a gyakorlatban. Általában nem találják meg az optimális megoldást az idő szűkössége és az összes releváns információ és alternatíva figyelembevételének képtelensége miatt. Ezen korlátok miatt a vezető jellemzően olyan cselekvési módot választ, amely nyilvánvalóan elfogadható, de nem feltétlenül a lehető legjobb.

A modern irányítási rendszerekben a munkamegosztás eredményeként olyan helyzet alakult ki, amelyben a szervezet egyes alkalmazottai előkészítik, kidolgozzák a döntést, elfogadnak vagy jóváhagynak másokat, és végrehajtanak másokat. Más szóval, a menedzser gyakran jóváhagyja és felelősséget vállal egy olyan döntésért, amelyet nem ő hozott létre, a döntést előkészítő és elemző szakemberek nem vesznek részt annak végrehajtásában, és a végrehajtók nem vesznek részt a meghozandó döntések előkészítésében és megvitatásában. előkészített. A menedzsment döntéshozatalát egy szervezetben gyakran tévesen egyénnek tekintik, nem pedig csoportos folyamatnak. A szervezetnek, nem pedig az egyéni vezetőnek kell reagálnia a felmerülő problémákra. És nem egy vezetőnek, hanem a szervezet minden tagjának törekednie kell munkája hatékonyságának javítására. Természetesen a vezetők a szervezet irányát választják, de a megoldás megvalósításához a szervezet minden tagjának közös fellépése szükséges. Ezért a csoportos döntéshozatali folyamatokban a jóváhagyási szakasz nagyon jelentős szerepet játszik. Egy döntés elismerése ritkán történik automatikusan, még akkor is, ha egyértelműen jó. A gyors és hatékony végrehajtás valószínűsége jelentősen megnő, ha az előadóknak lehetőségük van véleményt nyilvánítani, javaslatokat tenni, megjegyzéseket tenni.

A probléma megoldásának folyamata nem ér véget az alternatíva választásával: a valódi hatás elérése érdekében a meghozott döntést végre kell hajtani. Ez a végrehajtás menedzsment szakaszának fő feladata.

A megoldás sikeres megvalósításához mindenekelőtt meg kell határozni a munkák és erőforrások komplexumát, és azokat végrehajtók és határidők szerint kell elosztani, azaz előre láthatja, hogy kik, hol, mikor és milyen intézkedéseket tegyenek, és milyen források szükségesek ehhez. Ha elég nagy megoldásokról beszélünk, ehhez szükség lehet egy program kidolgozására a megoldás megvalósításához. A terv végrehajtása során a menedzsernek figyelemmel kell kísérnie a döntés végrehajtását, szükség esetén segítséget kell nyújtania, és bizonyos módosításokat kell végrehajtania.

A döntés végleges hatályba lépése után sem tekinthető teljesen befejezettnek a döntéshozatali folyamat, mert továbbra is meg kell győződni arról, hogy igazolja -e önmagát. Ezt a célt szolgálja a kontroll szakasz, amely a visszacsatolás funkcióját látja el ebben a folyamatban. Ez a szakasz egy döntés következményeit méri és értékeli, vagy összehasonlítja a tényleges eredményeket azokkal, amelyeket a menedzser remélt. Nem szabad elfelejteni, hogy a döntés mindig ideiglenes. Hatékony fellépésének időszaka egyenlőnek tekinthető a problémás helyzet relatív állandóságának időszakával. Rajta kívül a megoldás megszűnik hatni, sőt az ellenkezőjévé is válhat - nem járul hozzá a probléma megoldásához, hanem súlyosbítja azt. E tekintetben az ellenőrzés fő feladata, hogy időben felismerje a döntés csökkenő hatékonyságát, valamint annak kijavítását vagy új döntés meghozatalának szükségességét. Ezenkívül e szakasz végrehajtása a döntéshozatalban szerzett tapasztalatok felhalmozásának és rendszerezésének forrása.

Minden szervezet rendelkezik a vezetői döntéshozatal sajátosságaival, amelyeket tevékenységének jellege és sajátosságai, szervezeti felépítése és a vállalaton belüli kommunikáció rendszere határoz meg. A menedzsment megoldás kifejlesztésének folyamata azonban közös a szervezetben. Azt sem szabad elfelejteni, hogy a szervezet tevékenységeinek minden eleme összefügg egymással, és a szervezet egyik részében felmerülő problémák megoldása problémákat okozhat másokban. Ezért a probléma megoldásának meghatározásakor törekedni kell arra, hogy az ebben az esetben felmerülő új problémák száma minimális legyen.

Tehát a menedzsment folyamat ismétlődő döntéshozatali folyamatokból áll, amelyek a menedzsment funkciók végrehajtásához kapcsolódnak.

A vezetői döntés meghozatalának szükségességéhez jelzésre van szükség egy külső vagy belső befolyásról, amely a rendszer adott működési módjától való eltérést okozta vagy képes okozni.

Mielőtt mérlegelné a probléma lehetséges megoldásait, a vezetőnek meg kell határoznia azokat a mutatókat, amelyek alapján az alternatívákat összehasonlítják, és kiválasztja a legjobbat.

A következő szakasz a probléma alternatív megoldásainak kidolgozása, ideális esetben kívánatos a probléma megoldásának minden lehetséges alternatívája azonosítása, csak ebben az esetben lehet a megoldás optimális.

A megoldás sikeres megvalósításához meg kell határozni a munkák és erőforrások komplexumát, és azokat végrehajtók és határidők szerint kell elosztani, azaz előre láthatja, hogy kik, hol, mikor és milyen intézkedéseket tegyenek, és milyen források szükségesek ehhez. A terv végrehajtása során a menedzsernek figyelemmel kell kísérnie a döntés végrehajtását, szükség esetén segítséget kell nyújtania, és bizonyos módosításokat kell végrehajtania.

A döntés végleges hatályba lépése után sem tekinthető teljesen befejezettnek a döntéshozatali folyamat, mert továbbra is meg kell győződni arról, hogy igazolja -e önmagát. Ezt a célt szolgálja a kontroll szakasz, amely a visszacsatolás funkcióját látja el ebben a folyamatban. Ez a szakasz egy döntés következményeit méri és értékeli, vagy összehasonlítja a tényleges eredményeket azokkal, amelyeket a menedzser remélt. Az ellenőrzés fő feladata, hogy időben felismerje a döntés csökkenő hatékonyságát, valamint annak korrekcióját vagy új határozat elfogadását.

1.3 Módszer a vezetői döntéshozatali folyamat hatékonyságának értékelésére

A döntéshozatal a befolyás kezelésének fő eszköze, mivel a döntések kidolgozásában, azok elfogadásában, megszervezésében és ellenőrzésében rejlik a teljes irányító apparátus tevékenysége. A vezetői döntések hatékonysága a meghozott döntések fő jellemzője, amelyet a döntés minősége, a teljesítmény javítására gyakorolt ​​hatása, valamint a végrehajtók érzelmi egyetértése határoz meg. A vezetői döntéshozatal hatékonyságának értékelése fontos szerepet játszik az egész vállalkozás tevékenységében. Szükséges a szervezet további munkájához, mert ha a meghozott döntés eredménytelennek bizonyul, akkor minden osztály munkája is eredménytelen lesz.

Meg kell jegyezni, hogy a meghozott döntések sikeres végrehajtásához a szervezetnek rendelkeznie kell azok végrehajtására szolgáló mechanizmussal, amelynek fő feladatai a következők: a végrehajtási program kidolgozása, végrehajtásirányítás, végrehajtásellenőrzés, eredmények értékelése. Az állandóan nagy teljesítményt nyújtó megoldások tervezése és megvalósítása kihívást jelent még a tapasztalt vezetők számára is. A vezetési döntés végrehajtásának hatása nem mindig felel meg az elvártnak, de ennek ellenére folyamatosan törekedni kell ennek a hatásnak a maximalizálására.

A vezetői döntések hatékonyságának meghatározása a legnehezebb és legvitatottabb menedzsment probléma. Lehetetlen elszigetelten mérlegelni a menedzsment döntésének és végrehajtásának hatékonyságát. Ez annak köszönhető, hogy a döntés hatékonysága nem annyira abszolút helyességében rejlik, hanem abban, hogy következetes és időben végrehajtva eléri a kitűzött célt. Következésképpen a vezetési döntések hatékonysága mind a döntések minőségétől, mind azok végrehajtásának minőségétől függ.

A hatékonyság a teljes csapat (beleértve a menedzsment apparátusának alkalmazottait) munkájával elért tevékenységek eredménye, és a hatékonyság a tényleges irányítási tevékenységek hatékonyságát is tükrözi. Az egyik és másik értelemben a hatékonyság jellemzésére általánosító mutatókat, valamint a gazdasági és társadalmi hatékonyság magán indikátorrendszerét használják.

3. ábra A menedzsment hatékonyságának értékelésére szolgáló számítási séma

A menedzsment gazdasági hatékonyságának széles értelemben történő értékeléséhez a következő képletet kell használni:

A munkaerő gazdasági hatékonyságának számos magánindikátora van, többek között: jövedelmezőség, forgalom, befektetés megtérülése, tőkeintenzitás, tőke termelékenysége, munka termelékenysége, növekedési arány bérekés a munka termelékenysége stb.

A társadalmi hatékonyság általános mutatói tágabb értelemben a következők lehetnek:

A fogyasztói megrendelések teljesítésének mértéke;

A vállalat értékesítési volumenének részesedése a piacon stb.

A társadalmi hatékonyság privát mutatói a következők:

A megrendelés teljesítésének időszerűsége;

A megrendelés teljesítésének teljessége;

Kiegészítő szolgáltatások nyújtása;

Értékesítés utáni szolgáltatás stb.

A menedzsment szűk értelemben vett gazdasági hatékonyságának általánosító mutatója a következő módon kerül kiszámításra:

Privát mutatók:

Az igazgatási és irányítási költségek részesedése a vállalkozás teljes költségéből;

A menedzserek számának aránya A végösszeg a vállalatnál dolgozik;

Irányíthatósági terhelés (az adminisztratív apparátus alkalmazottainak tényleges létszáma) stb.

A szűk értelemben vett társadalmi hatékonyság általánosító mutatói:

A munkaerő -kollektíva alkalmazottai javaslatára hozott döntések aránya,

A menedzsment megoldás kifejlesztésében részt vevő alkalmazottak száma.

A társadalmi hatékonyság magán indikátorai közé tartozik: a vezetői munka technikai felszereltségének foka, a közigazgatási apparátus alkalmazottainak változása, a személyzet képzett szintje stb.

Jogos továbbá az egyéni irányítási funkciók ellátásának hatékonyságának értékelése: tervezés, szervezés, motiváció, ellenőrzés (a menedzsment -apparátus egyes részlegeinek munkája). Ehhez indikátorokat is használnak, amelyek tükrözik az egyes irányítási funkciók tevékenységeinek sajátosságait. Így például a tervezési funkció szerint felmérik a kitűzött célok (tervezett feladatok) teljesítésének mértékét; a szervezet funkciója szerint - a vállalkozás felszerelése korszerű technológiai berendezésekkel, személyzetváltással; a motiváció funkciója szerint - a csapat befolyásolására alkalmazott módszerek (jutalmak, büntetések, arányuk); ellenőrzési funkció szerint - a munka, a technológiai fegyelem stb. megsértésének száma

A menedzsment hatékonyságának értékelését különböző naptári időszakokra (hónap, negyedév, év) lehet elvégezni. Ezen mutatók dinamikája, valamint a hasonló természetföldrajzi és gazdasági feltételek, engedjük meg, hogy következtetéseket vonjunk le a kezelőberendezés hatékonyságáról.

Így értékelheti a menedzsmentberendezés egészének hatékonyságát, valamint a konkrét döntéseket. Az első esetben a hatékonyság tükrözi a menedzsment folyamat hatékonyságát, amely a meghozott és végrehajtott döntések sorozatán nyilvánul meg. A második esetben a megadott értékelési módszertan teljesen elfogadható az egyes vezetési döntések értékeléséhez.

Ezenkívül a mutatók (kritériumok) három csoportját veszik figyelembe és veszik figyelembe, amelyek a következők:

Időfogyasztás (a folyamat hatékonysága);

Erőforrásköltségek és gazdasági eredmények (erőforrásintenzitás és a folyamat hatékonysága);

A célok elérésének foka (célhatások).

Az irányítási folyamat hatékonysága (stratégiai változások végrehajtása). Jellemzője a szervezet rendszerszintű funkcióinak megvalósítására fordított idő mutatóinak dinamikája.

A vezérlőrendszer konfigurációjától függően az alrendszereiben található funkciók egy része az idő szempontjából szekvenciálisan hajtható végre (azaz feltételrendszer), néhány pedig párhuzamosan (függetlenül). De mindenesetre az a vágy, hogy minden osztályon csökkentse a műveletek munkaintenzitását, pozitív hatással lesz az irányítás hatékonyságára, rugalmasságára és mozgékonyságára.

T a vezetői feladatok ellátásának munkaintenzitását jelzi,

Sze - az egyes munkakörökben dolgozók száma:

Feff - a megfelelő naptári időszak munkaidejének hatékony alapja.

Tehát az irányítási művelet összetettségének csökkentése csökkenti a munkaerő -források iránti igényt. Ez viszont csökkenti a pénzügyi források (bérek, kapcsolódó levonások, adminisztratív és szociális rezsiköltségek), az anyagi források (berendezések, segédanyagok, készletek, űr, energia) iránti igényét, információs források(a bejövő és kimenő információk mennyiségének formájában). Ismerve ezen erőforrásokra vonatkozó egyedi szabványokat, azok hozzávetőleges árait, számítással meghatározható a közvetlen időmegtakarítás hatásának kiszámításának első (csökkenő) összetevője.

Ugyanazokat a célokat lehet elérni különböző költségekkel, ezért a megoldás hatékonyságának fő kritériuma a megvalósítás eredményeként kapott hatás, a cél elérésének mértékének mutatójaként kifejezett aránya a fejlesztés költségeihez. megoldást és annak megvalósítását. Ilyen helyzetekben a megoldás hatékonyságának értékelésére az egyik leggyakrabban használt módszer a költség-haszon módszer, amelyben a hatékonyságot mennyiségileg a költségegységre jutó nyereség jellemzi, ahol a nyereség kritériumok összességeként értendő. egy sajátos megoldás. Az ilyen kritériumok egyaránt tartalmazhatnak objektív mutatókat, például a fizetési folyamatokat, a megtérülési időt, a jövedelmezőséget, a termelési mennyiséget és másokat, valamint a szubjektív értékeléseket, például a projekt társadalmi jelentőségét, a vállalat imázsát stb.

A menedzsment megoldás hatékonysága a fejlesztési és megvalósítási szintje, az emberek és a vállalatok lefedettsége szerint osztható fel. A valós mutatókon, normákon és szabványokon alapuló mennyiségi és minőségi értékelési rendszer irányítja a vezetési döntések hatékonyságát. A menedzsment döntésének, mint a vezetési tevékenység termékének fontos jellemzője az immateriális lényege.

A szervezet működésének hatékonysága nagymértékben függ a vezetési döntések minőségétől. Ez határozza meg annak fontosságát, hogy az optimális irányítási döntések kidolgozásában és végrehajtásában elméleti ismereteket és gyakorlati készségeket sajátítsanak el az irányítási apparátus minden felelős alkalmazottja, és mindenekelőtt a szervezetek vezetői.

Így a vezetői döntések hatékonysága a meghozott döntések fő jellemzője, amelyet a döntés minősége, a teljesítmény javítására gyakorolt ​​hatása, valamint a végrehajtók érzelmi egyetértése határoz meg. A vezetői döntéshozatal hatékonyságának értékelése fontos szerepet játszik az egész vállalkozás tevékenységében. Szükséges a szervezet további munkájához, mert ha a meghozott döntés eredménytelennek bizonyul, akkor minden osztály munkája is eredménytelen lesz.

A vezetői döntés gazdasági hatékonyságát az jellemzi, hogy az adott vezetői döntés végrehajtása során kapott többlettermék értékének és az előkészítés és végrehajtás költségeinek aránya arányos. A többlettermék megjeleníthető nyereségként, költségmegtakarításként, termelékenységnövekedésként, kölcsönként stb.

A vezetési döntések társadalmi hatékonyságát a társadalmi célok elérésének eredményeként tekintjük több munkavállalók és vállalatok rövidebb idő alatt, kevesebb alkalmazott, alacsonyabb pénzügyi költségek.

A képletben szereplő mennyiségek értékei a szervezet működési számviteli adatai és számviteli adatai alapján határozhatók meg.

A menedzsment hatékonyságának értékelését különböző naptári időszakokra (hónap, negyedév, év) lehet elvégezni. Ezen mutatók dinamikája lehetővé teszi számunkra, hogy következtetést vonjunk le a menedzsment apparátusának hatékonyságáról.

2. fejezet Az Element-Trade LLC vezetői döntéseinek folyamatának elemzése

2.1 Általános tulajdonságok LLC "Element-Trade"

Az Element - Trade egy korlátolt felelősségű társaság. A társaság jogi címe: Jekatyerinburg st. Shcherbakova, 4. Az Element-Trade LLC levelezési címe: Jekatyerinburg, szibériai traktus 12, 5. épület. A társaság köre az alapító okiratok szerint:

· Élelmiszer -kiskereskedelem;

· Ipari termékek kiskereskedelme;

· Alkoholos, alacsony alkoholtartalmú és alkoholmentes italok és gyümölcslevek kiskereskedelme;

· Dohánytermékek kiskereskedelme;

· Fagyasztott termékek kiskereskedelme;

· Állati takarmány kiskereskedelme;

· Fogyasztásra kész termékek előállítása.

Az első "érme" 2001 tavaszán jelent meg Jekatyerinburgban. Ezután két üzlet nyílt: az egyik Cash & Carry formátumú volt, a másik egy turistaosztályú szupermarket. A hálózatot az R-Modul cég alapította (szakterület: cigaretta, csokoládé, édességek kereskedelme). 2003 -ra már 6 üzlet volt. 2004 -ben megjelent a "Monetka" áruház Tyumenben, N. Tagilban. 2005 -ös boltokban kereskedelmi hálózat megjelent Ufában és Cseljabinszkban. 2006 - Kurganban üzletek nyíltak meg, és 3 új szupermarket is megjelent. A 100. mazin megnyitására 2007 -ben került sor. Ezenkívül a kiskereskedelmi lánc a Hanti-Mansi Autonóm Területen kezdte meg munkáját, és az első üzlet Moszkvában jelent meg. 2008 óta saját elosztóközpont működik. A beszállítóknak már nem kell kis tételekben szállítaniuk az árukat a boltokba. Minden árut elfogad az elosztóközpont, majd eljuttatja a lánc üzleteihez. 2010 -ben már 200 üzlet volt, 2011 -ben a kiskereskedelmi lánc belépett a szibériai szövetségi körzetbe. 2012 -ben 400 üzlet volt, 2013 júliusában az értékesítési hálózat 500 üzletet tartalmazott.

A "Monetka" kereskedelmi hálózat ma az egyik vezető Jekatyerinburgban és az Urál régióban (szupermarketek és diszkontok). A TS "Monetka" üzletek Cseljabinszkban, Tyumenben, Kalugában, Vlagyimirban, Kurganban, Moszkvában, Szverdlovszk régiók; Baskortosztáni Köztársaság; Perm régióban; a Hanti-Manszijszk és a Jamalo-Nyenyec autonóm tartományokban.

A vállalkozás szervezeti felépítését a 2. függelék mutatja be.

A vezető pozíció tartozik vezérigazgatójának- a Társaság egyik alapítója. A következő funkciókat látja el:

A társaság vagyonának elidegenítése,

· Készletek személyzeti asztal,

Folyó és egyéb számlákat nyit,

Parancsokat ad ki és utasításokat ad, amelyek kötelezőek minden alkalmazottra,

Meghatározza az irányítóberendezés szerkezetét, számát, képesítését és személyzetét,

Felvételi (kinevezi) és elbocsátja vállalati alkalmazottak,

· Szerződéseket ír alá partnereivel.

A 2. függelék a szervezet hiányos szerkezetét mutatja, az üzletvezetők a megfelelő régió regionális vezetőjének vannak alárendelve. Minden üzletvezetőnek két helyettese van: az értékesítési terület és a raktár számára, akiknek az adminisztrátorok vannak alárendelve. kereskedelmi padlóés raktári dolgozók. Az áruház minden részlegének (tejipari, ipari, cukrászda stb.) Van egy adminisztrátora, akinek a megfelelő osztály értékesítői vannak alárendelve, a pénztárosok a vezető pénztárosnak.

2.2 A vállalkozás pénzügyi helyzetének elemzése

A gazdasági tevékenység elemzése fontos eleme a termelésirányítási rendszernek, hatékony eszköz a gazdaságon belüli tartalékok, menedzsment döntések azonosítására és végrehajtásuk nyomon követésére a vállalkozás hatékonyságának javítása érdekében.

Először is elemezni kell mérleg LLC "Element - Trade", bemutatva az 1. függelékben.

A vállalkozás vagyona 2008 -ról 2012 -re nőtt. Ez a befektetett eszközök bekerülési értékének növekedése miatt következett be, amely főként az állóeszközök és a folyamatban lévő építkezések költségeinek növekedése miatt nőtt. A forgóeszközök összetételében a következő változások történtek: a készletek 2012 -re csökkentek a 2009 -es enyhe növekedést követően; a vevőkövetelés általában csökken. A pozitív dinamika a rövid távú pénzügyi befektetésekre jellemző, és a pénzeszközök mennyisége a teljes vizsgálati időszak alatt ingadozik.

Általában véve a forgóeszközök értéke csökken.

A szervezet tulajdonának kialakulásának forrásai is növekedtek a vizsgált időszakban. Ugyanakkor a szavatolótőke aránya nem változott, bár az eredménytartalék 1,5 -szeresére nőtt. A hosszú lejáratú kötelezettségek kismértékben csökkentek, ugyanakkor a rövid lejáratú hitelek növekedtek.

A hitelek és hitelek összege csökken, de a szállítói tartozások aránya növekszik, elsősorban a beszállítók és a vállalkozók felé fennálló eladósodottság miatt.

Az Element - Trade LLC eredménykimutatásának elemzésének eredményeit az 1. táblázat tartalmazza.

Asztal 1

Eredménykimutatás

	Abszolút mutatók, ezer rubel
1. Az értékesítés bevétele
2. Az eladott áruk költsége
3. Bruttó nyereség
4. Kereskedelmi. költségek
5. Igazgatási költségek
6. Eladásból származó nyereség / veszteség
Egyéb bevételek és ráfordítások 7. Kamatkövetelés
8. Fizetendő kamat
9. Egyéb bevétel
10. Egyéb költségek
11. Adózás előtti eredmény
12. Halasztott adó. eszközök
13. Halasztott adó. kötelezettségek
14. Aktuális jövedelemadó
15. Nettó nyereség / veszteség

A táblázat azt mutatja, hogy az Element - Trade LLC nyereségének összege ingadozik, de 2012 -ben még növekszik, ennek oka a bruttó nyereség növekedése. A kezelési költségek azonban nőnek, így az értékesítésből származó nyereség összege nem nő annyira, mint a bruttó nyereség. A nettó profit növekedését pozitívan befolyásolja az egyéb bevételek növekedése.

A mutatók kiszámítása pénzügyi fenntarthatóság táblázatban látható.

2. táblázat

A pénzügyi stabilitás mutatói

Index							Optim. jelentése
Önállósági együttható (pénzügyi függetlenség)
Az adósságtőke aránya	1- (s490 / s700)
Pénzügyi együttható függőségek	(c590 + c690 - c640 -c650) / c490
Pénzügyi együttható fenntarthatóság	(c490 + c590) / c700
Finanszírozási arány	c490 / (c590 + c690)
Tulajdonosi biztonság aránya útján	(s490-s190) / s290
Manőverezhetőségi együttható	(c490-190 + c510) / c490
Hosszú távú befektetési struktúra arány

A vállalkozás pénzügyi stabilitásának mutatói jellemzik a vállalkozás által használt tőke szerkezetét a fizetőképessége és a fejlődés pénzügyi stabilitása szempontjából. Ezek a mutatók lehetővé teszik számunkra, hogy felmérjük a befektetők és a hitelezők védelmének mértékét, mivel tükrözik a vállalat hosszú távú kötelezettségeinek törlesztési képességét. Ezt a mutatócsoportot a tőkeszerkezet és a fizetőképesség mutatóinak, vagy a forrásforrások kezelésének együtthatóinak is nevezik.

A táblázat adatai azt mutatják, hogy a tőkemegfelelési mutató, 2010 -re történt enyhe csökkenés után, majdnem az előző szintre emelkedik, de folyamatosan az optimális érték alatt marad. Ez arra enged következtetni, hogy a vállalkozás eszközei főként a felvett tőke rovására jönnek létre, és a vállalkozás nem rendelkezik kellő függetlenséggel és képességekkel ahhoz, hogy önálló pénzügyi politikát folytasson.

A pénzügyi függőségi mutató az 1 rubelre jutó hitelfelvételt mutatja. saját. Ebben a mutatóban nincsenek jelentős változások, és 2012 -ben a vállalkozás 3 rubel 62 kopeck -ot vonzott egy rubel alaptőkéért. Ez azt jelenti, hogy - mint már említettük - e vállalkozás nagymértékben függ a külső forrásoktól.

Függőség kölcsönkért pénzt szintén megerősíti a kölcsönvett tőke saját tőkefinanszírozásának arányát.

A szavatolótőke manőverezhetőségi együtthatója azt mutatja, hogy a vállalkozás képes -e fenntartani saját működőtőkéjének szintjét, és szükség esetén saját forrásból pótolni a forgótőkét. Ebben a vállalkozásban ez a mutató csökken, így a forgóeszközök saját rovására történő feltöltésének képessége egyre alacsonyabb.

A 3. táblázatban megadott arányok jellemzik a vállalkozás teljes eszközeinek vagy azok típusainak felhasználásának hatékonyságát. Megmutatják, hogy az egyes eszközök rubele mennyi bevételt biztosít, milyen gyorsan fordulnak meg az eszközök a vállalat tevékenysége során.

3. táblázat

Üzleti tevékenység mutatói

Index							Optim. jelentése
Coef. eszköz forgalma							gyorsulási hajlam
Coef. készletforgalom							gyorsulási hajlam
Eszközarányos megtérülés
Coef. megfordulva deb. hátralék	s010 / (s230 + s240)
Forgalom ideje deb. hátralék	365 * (s230 + s240) /
Coef. forgalmi hitel. hátralék
Hitelforgalmi idő. hátralék
Coef. correl. deb. és hitel. hátralék	(s230 + s240) / s620
Coef. a késztermékek forgalma
Coef. forgóeszköz -forgalom							gyorsulási hajlam
Coef. forgalom saját. főváros
Coef. megfordult a vonzott uszonyban. főváros	s010 / (s510 + s610)

Az eszközforgalom aránya tükrözi a szervezet teljes tőkéjének forgalmát vagy az összes rendelkezésre álló erőforrás felhasználásának hatékonyságát, függetlenül azok forrásától. A 4. táblázat adatai azt mutatják, hogy a szervezet lassabban kezdett teljesíteni teljes ciklus forgalom nyereséges, de 2012 -ben felgyorsulási tendencia figyelhető meg.

A készletforgalom aránya azt mutatja, hogy a túlkészlet csökken, majd növekszik, és minél kevesebb a túlkészlet, annál gyorsabban tudja törleszteni az adósságokat.

A követelések forgalma és forgalomba hozatalának ideje szinte nem változik, átlagosan 47 nap szükséges ahhoz, hogy a vállalkozás pénzt kapjon termékeinek értékesítése után. A szállítói forgalom aránya csökkenni szokott, forgalmának ideje növekszik, és 2012 -re 171 nap. Így a vevőkövetelések gyorsabb forgalma figyelhető meg a tartozásokhoz képest, ami azt jelenti, hogy az adósok tartozásai gyorsabban válnak készpénzzé. Ennek megfelelően, mire a cégnek ki kell fizetnie a hitelezőket, nincs hiány készpénzben a forgalomban.

A szervezet pénzügyi helyzetének és stabilitásának stabilitása üzleti tevékenység a követelések és a kötelezettségek aránya jellemzi. Az LLC Element-Trade-ben a szállítói tartozások érvényesülnek a követelésekkel szemben, de ez az elterjedtség csökken, és 2012-re már 0,27 rubel. követelések 1 dörzsölésért. fizetendő számlák. Amint látjuk, ennek a mutatónak az értéke alacsonyabb, mint az ajánlott, és ez egy olyan tényező, amely alacsony likviditási szinthez vezet. Ezért a követelések nagyobb forgalma ellenére a forgalomban lévő készpénz még mindig nem elegendő a tartozások törlesztéséhez, különösen, ha ez a mutató tovább csökken.

A késztermékek forgalmi aránya azt mutatja, hogy évente hányszor forgalmazzák elkészült termékek... Ez a szám ingadozik. A forgótőke -forgalom gyakorlatilag nem változik a vizsgált időszak alatt, és 2012 -ben minden típusú forgalomban lévő eszköz elfogyasztásra és megújításra került évente egyszer. A saját tőke forgalom aránya a pénzeszközök felhasználásának aktivitását tükrözi. Ennek a mutatónak az értéke csökken, ami a szavatolótőke egy részének tétlenségét jelzi. És a vonzott tőke forgalmi üteme éppen ellenkezőleg, nő.

Hasonló dokumentumok

A vezetési döntések lényege, azok osztályozása és tipológiája. Döntési folyamat, elvek és szakaszok. Az LLC Bytovaya Tekhnika vezetői döntéseinek folyamatának elemzése. Módszerek a döntéshozatal hatékonyságának javítására a vállalkozás tevékenységeiben.

szakdolgozat, hozzáadva 2015.01.26


A menedzsment döntéseinek osztályozása és a rendszerszemlélet lényege. A vezetői döntések meghozatalának módszerei összehasonlító jellemzői. A vállalat vezetési döntéshozatali rendszerének SWOT elemzése és értékelése, tartalékok a hatékonyság növelésére.

dolgozat, hozzáadva 2012.05.15


Alapfogalmak, osztályozási csoportok és a vezetői döntések típusai. A megoldások lényege és fejlesztésük sorrendje. A vezetői döntések hatékonyságának értékelése és elemzési módszereik. Döntés a Vashi kolbasy LLC LLC példáján.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.06.19


A mérlegszerkezet, a gazdasági hatékonyság, a vállalkozás pénzügyi stabilitásának mutatóinak meghatározása, mint a vezetői döntések meghozatalának alapja. A munkavállalók immateriális motivációs rendszere. A vállalkozás erősségeinek és gyengeségeinek elemzése.

gyakorlati jelentés, hozzáadva 2013.05.16


dolgozat, hozzáadva 2010.12.25


A vezetői döntéshozatal lényege, jellemző vonásai és besorolása. A döntéshozatali folyamat részletes felépítése. A menedzsment tevékenységek logikája. A menedzsmenttechnológiák alkalmazásának tapasztalata a CJSC "Vneshtorgsib-M" példáján.

dolgozat, hozzáadva 2010.12.26


A belső környezet elemzésének értéke a hatékony vezetési döntéshozatalhoz. A szervezet SWOT -elemzésének módszertana és szakaszai. A vállalkozás erőforrás -potenciáljának diagnosztikája (értékrendszer). A vállalat versenyhelyzetének stratégiai elemzése.

kurzus, 2010.09.26


A vezetési döntések lényege, az ezekre vonatkozó követelmények. A vezetési döntések osztályozása. Külföldi tapasztalatok a vezető részvételéről a döntéshozatali folyamatban. A "KOP" OJSC "ORS Gomel" közös vállalatban hozott vezetési döntések minőségének elemzése.

kurzus hozzáadva 2016.06.13


A menedzsment döntések üzleti folyamatainak fogalma és osztályozása. Módszerek alkalmazása az üzleti döntéshozatali folyamat javítására. A legnépszerűbb és releváns vezetői döntések elemzése, azok hatékonysága és a számukra javasolt ajánlások.

dolgozat, hozzáadva 2018.03.31


A vezetési döntések meghozatalának folyamata. Célok, kritériumok és korlátozások kialakítása. Az OP AN-Security LLC tevékenységének swot-elemzése. Döntési fa építése. A multikritérium -optimalizálás problémái és módszerei. A döntések értékelése a pénzköltés szempontjából.