Milyen legyen a kapcsolat a szervezetben. Az alkalmazottak attitűdje a szervezethez: osztályozás és a hozzáállás javításának módjai

1. Lineáris kapcsolat- a vezető és beosztottjai közötti kapcsolat.

2. Funkcionális kapcsolat- a szervezet egészében meghatározott feladat ellátására jogosult munkavállaló kapcsolata a csapat többi tagjával. Az ilyen termelési küldetés általában tanácsadó jellegű, és a funkcionális vezető az ő vonalszervezetének keretein belül van.

3. A vezetői apparátus kapcsolatai valaki jogainak és hatásköreinek képviselete esetén léteznek. Ugyanakkor a munkaköri kötelezettségek ajánlások, tanácsok nyújtása.

Előnyök: a módszer hatékony a jövő vezetőinek oktatására, képzésére. Megment munkaidő számára legfelső szint mentesít a napi tisztán adminisztratív munka alól.

Hátrányok: a segédvezetők gyakran túllépik a hatáskörüket, informálisan további hatalomra és befolyásra tesznek szert.

4. Oldalirányú kapcsolatok. Kétféle oldalirányú kapcsolat:

o kollegiális - egy osztály dolgozói (alkalmazottai) közötti kapcsolatok, egy vezetőnek beosztottak;

o párhuzamos - olyan kapcsolatok, amelyeket a szervezetben azonos pozíciót betöltő, de különböző részlegekben, részlegekben dolgozó munkatársak közötti információ-, ötlet- és véleménycsere igénye okoz.

Mik azok a lineáris és funkcionális kapcsolatok egy szervezeten belül

Lineáris kapcsolat- ez a viszony a vezető és beosztottai között. Például az üzlet vezetője egy művezető, Főkönyvelő- könyvelő kalkulátor.

Funkcionális kapcsolat- Ez egy adott feladat ellátására jogosult szakember kapcsolata a szervezet egészében, a szervezet többi tagjával. Az ilyen gyártási küldetések jellemzően tanácsadó jellegűek. Például a HR-menedzser funkcionális kapcsolatot tart fenn az üzletvezetővel a toborzás, a képzés és a képzés terén társadalombiztosítás dolgozók. A könyvelő funkcionális kapcsolatban állhat az értékesítési osztály vezetőjével az értékesítés finanszírozása, reklámozás stb. ügyében. Ezen túlmenően maga a funkcionális vezető is a saját szakági szervezetének keretein belül van, például a személyzeti osztály vezetője kapcsolatban. osztálya dolgozóinak.

Lineáris kommunikációs forma

V szervezeti struktúra a lineáris és funkcionális kapcsolatok fontos helyet foglalnak el a menedzsmentben. A termelésirányítás meglévő szervezeti struktúrái abban különböznek egymástól, ahogyan lineáris és funkcionális kapcsolatokat valósítanak meg. Az ilyen vagy olyan kapcsolatok túlsúlyát a termelés fejlesztésének követelményei eleve meghatározzák. A menedzsment szervezeti struktúrájában az összekapcsolás bizonyos módjának megválasztása magának a termelésnek és annak irányításának összetett folyamata.

A termelésirányításban a kommunikáció legegyszerűbb formája a lineáris (hierarchikus). A vezetési struktúrában a kapcsolatok lineáris formájának lényege, hogy minden csapat élén egy vezető (testület) áll, aki egy felettes vezetőnek (testületnek) tartozik felelősséggel. A beosztottak csak közvetlen felettesük utasításait hajtják végre. A felettes vezetőnek nincs joga közvetlen felettesét megkerülve utasításokat adni az alkalmazottaknak. Ez az alá- és elszámoltathatósági struktúra a lineáris irányítás fő jellemzője. Ebben az esetben a lineáris vezérlés linkjei általában megfelelnek a termelési kapcsolatoknak, amelyek között világos és egyszerű kapcsolatok jönnek létre. Ez az egyik fő előnye az ilyen típusú kommunikációnak és általában a lineáris vezérlésnek.

Az irányítási struktúrában a lineáris kommunikáció előnyei közé tartozik, hogy a beosztottak konzisztens és összehangolt feladatokat és utasításokat kapnak; minden vezető teljes felelőssége a munka eredményeiért; a vezetés egységének biztosítása fentről lefelé, vagyis a vezetés egysége elvének érvényesülése.

Az irányítási struktúrában a lineáris kommunikációs forma hátránya, hogy a menedzsernek sokoldalú tudással kell rendelkeznie, amely a megfelelő objektum kezeléséhez szükséges. Ezenkívül a vezetési struktúrában a kommunikáció lineáris formájával nincsenek szakemberek az egyes irányítási funkciók végrehajtásában. A lineáris kommunikációs forma alkalmazása nem felel meg teljes mértékben a modern termelés növekvő követelményeinek, technológiája, gazdasága és szervezete fejlődésének fő irányzatainak.

1. Informális kapcsolatok a szervezetben

1. 1. Jellemzők informális kapcsolatok A szervezetben

2. Az informális kapcsolatok kialakulásának okai a szervezetben

3. Informális szervezet vezetése

3. 1. Az informális szervezetekkel kapcsolatos kihívások és előnyök

Bibliográfia

1. Informális kapcsolatok a szervezetben

A formális szervezetet a vezetés szándékosan hozza létre, de ezt követően olyan társadalmi környezetté is válik, amelyben az emberek nem a feletteseik parancsára lépnek kapcsolatba. A különböző alcsoportokhoz tartozó emberek kávé mellett, értekezletek alatt, ebéd közben és munka után szocializálódnak, így barátságon alapuló csoportok sokasága jön létre – informális csoportok, amelyek együtt egy informális szervezetet alkotnak.

Az informális szervezet egy spontán módon létrejött embercsoport, akik rendszeresen kapcsolatba lépnek egy meghatározott céllal. Akárcsak a formális szervezetek esetében, ezek a célok adják az informális szervezetek létezését. Később leírjuk őket. A helyzet az, hogy egy nagy szervezeten belül sok informális csoport működik, amelyek többsége önkényesen egyesül egyfajta hálózattá. A munkakörnyezet nagyon kedvez az informális csoportok létrehozásának. A szervezet formális felépítése és céljai minden nap összehozzák azokat az embereket, akik sok időt töltenek együtt, esetenként több mint egy évig. Azok, akik más körülmények között nem találkoztak volna olyan gyakran, több időt töltenek kollégáikkal, mint családjukkal. Sőt, gyakran az általuk megoldott feladatok természete készteti őket folyamatosan kommunikálni és interakciót folytatni egymással. A szervezet tagjai sok tekintetben függnek egymástól, és ennek természetes következménye az intenzív szociális interakció egy spontán előfordulás informális szervezetek.

Az informális szervezet fejlődési folyamatát leírva L. Sayles és J. Strauss azzal érvelnek, hogy az alkalmazottak kapcsolatai és közös érdekei alapján baráti csoportokat alkotnak, amelyek magából a szervezetből nőnek ki. De miután kialakultak, elkezdik élni a saját életüket, gyakorlatilag nem kapcsolódnak ahhoz a munkafolyamathoz, amely alapján keletkeztek. Ez egy dinamikus, önmagától generált folyamat. A formális szervezet keretei között egyesített alkalmazottak kölcsönhatásba lépnek egymással, ami hozzájárul az emberek közötti támogató és baráti kapcsolatok kialakulásához. Ezek a kapcsolatok pedig a legtöbbnek az alapjává válnak különböző típusok tevékenységek, amelyek közül sok nem kapcsolódik munkaköri kötelezettségek: közös étkezések, segítség a munkában, harc a kívülállókkal stb. A továbbfejlesztett kapcsolat szorosabb kötelékeket hoz létre a csoport tagjai között, és több lesz, mint az emberek összehozása. Megalkotja saját cselekvési szabályait - stabil jellemzők halmazát, amelyeket nehéz megváltoztatni. A csoport szervezetté válik.

1. 1. Az informális jellemzőikapcsolatok beszervezetés

Az informális szervezetek és a csatlakozás okai a formális szervezetekhez hasonló és eltérő jellemzőkkel rendelkeznek. Az informális szervezetek általában világos szabályokkal rendelkeznek az öltözködési kóddal, a viselkedéssel, az elfogadható munkatípusokkal és a protokollal kapcsolatban. Ezek betartatása érdekében a csoport meglehetősen súlyos szankciókat alkalmazhat. Azokat, akik megsértik ezeket, a csoport kiközösítheti. Ez egy nagyon kegyetlen és hatékony büntetés, ha valaki egy informális szervezettől függ, hogy kielégítse társadalmi szükségleteit, ami nagyon gyakran megtörténik.

Az informális szervezet társadalmi kontrollja befolyásolhatja az emberek motivációját a formális szervezet céljainak elérésére, valamint a vezetőkhöz és döntéseikhez való viszonyulásukat. A csoportnormákról tárgyalva W. Scott kijelenti: "Ezek a szabványok nem feltétlenül esnek egybe egy formális szervezet értékeivel, aminek következtében az egyén olyan helyzetbe kerülhet, hogy ellentmondó követeléseket támasztanak vele szemben."

Az emberek informális kapcsolatokat is használnak, hogy megvitassák az osztályukban vagy szervezetükben észlelt vagy tényleges változásokat. Az informális szervezetek hajlamosak ellenállni a változásoknak, részben azért, mert a változás gyakran fenyegetést jelent a fennmaradásukra. Átszervezés, megvalósítás új technológia, nagyszámú új munkaerő beáramlásával járó terjeszkedés stb. az informális csoport felbomlásához vagy az interakció és a társadalmi szükségletek kielégítésének csökkenéséhez vezethet. Néha ezek a változások hozzájárulnak a versengő informális csoportok státuszának és bukásának megerősítéséhez.

Mivel az emberek nem az objektíven megtörtént eseményekre reagálnak, hanem az általuk észlelt eseményekre, a javasolt változtatást a csoport fenyegetőbbnek fogja fel, mint amilyen valójában.

Ha a csoport tagjai úgy látják, hogy a változás fenyegetést jelent a további létezésére, akkor közös élményeket, társadalmi szükségletek kielégítése, közös érdekek vagy pozitív érzelmek, a változással szembeni ellenállás elkerülhetetlen.

2. Az informális kapcsolatok kialakulásának okai a szervezetben

Az embereknek mindig van oka a csoportokhoz, informális szervezetekhez való csatlakozásra, de gyakran nem veszik észre. Amint azt a Hawthorne-kísérletek kimutatták, az informális csoportokhoz való tartozás olyan pszichológiai előnyöket biztosíthat az embereknek, amelyek ugyanolyan fontosak számukra, mint a fizetésük. Az informális csoporthoz való csatlakozás legfontosabb okai az összetartozás érzése, a kölcsönös segítségnyújtás, a védelem, a kommunikáció, a szimpátia és a közös érdekek.

Az informális csoporthoz való csatlakozás fő oka a részvételi igény kielégítésének vágya, amely az ember egyik legerősebb szükséglete. Megállapítást nyert, hogy azok, akiknek a munkája nem biztosítja számukra a társadalmi kapcsolatok kialakításának lehetőségét, általában nem elégedettek vele. Más tanulmányok kimutatták, hogy a csoport részvétele és támogatása hozzájárul a munkával való elégedettséghez. Ám annak ellenére, hogy ma már mindenki felismeri a részvétel szükségességét, a legtöbb formális szervezet nem törekszik szisztematikusan a társadalmi kapcsolatok erősítésére, és a munkavállalók gyakran egyszerűen arra kényszerülnek, hogy e célból informális csoportokhoz csatlakozzanak.

Ideális helyzetben a beosztottak korlátlanul fordulhatnak közvetlen feletteseikhez tanácsért, vagy megbeszélhetik problémáikat. Ellenkező esetben a főnöknek alaposan elemeznie kell a beosztottakkal való kapcsolatát. Az emberek, tévesen vagy jogosan, általában azt gondolják, hogy egy formális szervezet főnöke rossz dolgozónak fogja őket tekinteni, ha megkérdezik tőle, hogyan kell egy adott feladatot elvégezni; sokan egyszerűen félnek a kritikától. Továbbá minden szervezetben sok íratlan szabály létezik, amelyek kevésbé fontos eljárásokat szabályoznak, mint például a kávészünet hossza, a főnök hozzáállása a külső beszélgetésekhez és viccekhez, valamint az öltözködési stílus. Nyilvánvaló, hogy az alkalmazottak ritkán fordulnak főnökükhöz ilyen ügyekben.

Általában ilyenkor inkább a kollégák segítségét veszik igénybe. Például egy kezdő dolgozó nagy valószínűséggel megkér egy másik dolgozót, hogy magyarázza el, hogyan kell végrehajtani egy adott műveletet, pl. megpróbál csatlakozni egy már kialakult társadalmi csoporthoz, beleértve a tapasztalt munkavállalókat. És ez a helyzet mindkettő számára előnyös: a címzettnek és a szolgáltatónak. Az első megkapja a megfelelő tanácsot, a második pedig tekintélyt és önbecsülést. Így a segítség igénye kétféleképpen segíti elő az informális csoportok kialakulását.

Az észlelt védelem iránti igény is fontos ok arra, hogy az emberek csatlakozzanak egy adott csoporthoz. Bár manapság rendkívül ritka, hogy valódi fizikai veszélyt jelentsen a munkakörnyezetben, az első szakszervezetek a társadalmi csoportok emberek, akik a kocsmákban összegyűltek és a vezetők helytelen magatartásáról vitatkoztak. Ma pedig az alulról építkező informális szervezetek tagjai úgy védik egymást, hogy leplezik a szabályszegőket.

Az egyik fontos oka annak, hogy az emberek informális csoportokhoz csatlakozzanak, az a vágy, hogy hozzáférjenek az informális kommunikáció csatornájához – a pletykák csatornájához. Pletykák és egyéb információk terjednek körülöttük, amelyek vagy nem onnan származnak hivatalos források, vagy nagy késéssel érkezik. Ez az információ képes kielégíteni az egyén pszichológiai védelem és bevonódás iránti igényét, valamint gyors hozzáférést biztosít a tevékenységével kapcsolatos információkhoz.

3 ... Ellenőrzésinformálisszervezet

A vezetőknek meg kell érteniük, hogy az informális szervezetek dinamikusan lépnek kapcsolatba a formálisakkal. J. Homans volt az elsők között, aki felhívta a figyelmet erre a tényezőre és foglalkozott informális szervezetek létrehozásával. A Homans a tevékenységekre mint emberek által végzett feladatokra utal. E feladatok végrehajtása során az emberek kölcsönhatásba lépnek egymással. Ez az interakció bizonyos érzések megjelenéséhez vezet - pozitív vagy negatív attitűdök egymáshoz és a vezetőkhöz. Ezek az érzelmek befolyásolják az emberek működését és interakcióját a jövőben.

Mivel a csoportos érzelmek a feladatokra és az interakciókra egyaránt hatással vannak, a formális szervezet hatékonyságát is befolyásolhatják. Attól függően, hogy az érzelmek pozitívak vagy negatívak, növelhetik vagy csökkenthetik a hatékonyságot, valamint a hiányzásokat, az alkalmazottak fluktuációját, a panaszokat és egyéb tényezőket, amelyek meghatározzák a sikert. Ezért bár a formális csoportokat nem a vezetők hozzák létre, és nem is ők irányítják őket teljes mértékben, ahhoz, hogy a szervezet elérje céljait, hatékonyan kell irányítani azokat.

3. 1. Az informális szervezetekkel kapcsolatos kihívások és előnyök

Az egyik legnagyobb akadály jó kormányzás Az informális szervezetek esetében a vezetők természetüknél fogva negatívan kezelik őket. Egyesek úgy vélik, hogy az informális szervezettség a nem hatékony irányítás jele. Valójában, mint tudjuk, az informális szervezetek létrejötte természetes jelenség; minden szervezetben jelen vannak, és más vezetési tényezőkhöz hasonlóan problémákkal és előnyökkel is járnak.

Valójában egyes informális csoportok néha improduktívan viselkednek, és akadályozzák a formális célok elérését. A hamis pletykák informális csatornákon terjedhetnek, ami negatív attitűdökhöz vezet a menedzsmenttel szemben. A csoportnormák gyakran a menedzsment által meghatározott szabványok alatti csoportteljesítményhez vezetnek. A változásoknak való ellenállásra való hajlam gyakran hátráltatja az innovációt. Mindezek a jelenségek azonban általában csak a csoport reakciója a vezetés általa észlelt hozzáállására. Jogosan vagy helytelenül, a csoporttagok úgy érzik, hogy igazságtalanul bánnak velük, és ugyanúgy reagálnak rá, mint bármely személy az igazságtalanságra.

Mindez néha megnehezíti a vezetők számára, hogy átlássák az informális szervezetek lehetséges előnyeit. Ahogy az emberek egy csoportban együttműködnek a szervezeti célok elérése érdekében, a csoport iránti lojalitás gyakran a szervezet iránti hűséggé fejlődik. Az emberek megtagadhatják a jövedelmezőbb állásokat más cégeknél, csak azért, mert nem akarják elveszíteni kialakult társadalmi kapcsolataikat. A csoport céljai átfedésben lehetnek a formális szervezet céljaival, és az informális szervezet hatékonysági normái gyakran meg is haladják a formális színvonalat. Például egyes szervezetek erős csapatszelleme az informális kapcsolatok eredménye, nem pedig a kapcsolódó vezetési erőfeszítések eredménye. Még az informális kommunikációs csatornák is néha segítik a formális szervezetet, kiegészítve az információcsere formális rendszerét.

Ha a vezetők nem találják meg az informális szervezetekkel való hatékony együttműködés módját, vagy nem próbálják elnyomni őket, elszalasztják ezeket a lehetséges előnyöket. Mindenesetre, függetlenül attól, hogy az informális szervezet hasznos vagy káros, létezik, és számolni kell vele. Ha a vezetőség fel is oszlat egy csoportot, akkor biztosan megjelenik helyette egy másik, amely nagy valószínűséggel élesen negatív érzelmeket fog átélni a hatóságokkal szemben.

A korai menedzsment teoretikusok egy megoldást javasoltak az informális szervezettel kapcsolatos problémákra: a szervezet megsemmisítését. A modern tudósok arra összpontosítottak, hogy az informális szervezetet "rávegye", hogy segítse a formális szervezetet céljai elérésében. W. Scott és K. Davis például a következő megoldást javasolja.

1. Ismerje fel az informális szervezet létezését, és azt, hogy csak a formális szervezet megsemmisítésével lehetséges azt megsemmisíteni. Következésképpen a vezetésnek fel kell ismernie, dolgoznia kell vele, és nem veszélyeztetnie kell a létezését.

2. Hallgassa meg az informális csoportok tagjainak és vezetőinek véleményét. Davis ezt írja: „Minden menedzsernek meg kell tanulnia, hogy ki az egyes informális csoportok vezetője, és együtt kell dolgoznia velük, hogy megjutalmazza azokat, akik hozzájárulnak a szervezet céljainak eléréséhez.

3. Mielőtt bármilyen intézkedést megtenne, elemezze annak esetleges negatív hatását az informális szervezetre.

4. Az informális szervezet változással szembeni ellenállásának csökkentése érdekében engedje meg, hogy a csoport részt vegyen a döntéshozatali folyamatban.

5. Ellenőrizd a pletykák terjedését pontos információk mielőbbi terjesztésével.

Bibliográfia

1. Afonichkina A.I. A menedzsment alapjai / szerk. A.I. Afonichkina. - SPb .: Péter, 2007 .-- 528s. - ("Tankönyv az egyetemeknek" sorozat).

2. Kotler F. Marketingmenedzsment. Express-tanfolyam / fordítás angolból, szerk. Yu.N. Kapturevszkij. - SPb .: Péter, 2004 .-- 496s.

3. Mescon M. Kh., Albert M., Hedouri F. A menedzsment alapjai: Per. angolról - M .: Delo, 2008 .-- 710 p.

4. Shemetov P.V. Menedzsment: Szervezeti rendszerek kezelése: Tankönyv. - M .: "Omega-L" kiadó, 2007. - 406s. - ( elvégezni az iskolát menedzsment).

5. Gibson J. L. Szervezetek: viselkedés, struktúra, folyamatok / J. L. Gibson, D. M. Ivancevics, D. X. Donnelly Jr. - M., 2005.

6. Karpov A. V. A menedzsment pszichológiája: oktatóanyag/ A. V. Karpov. - M., 2007.

Mit jelent az informális kapcsolatok egy szervezetben? Ezek olyan kapcsolatok, amelyek többé nem csak üzleti jellegűek, és személyessé válnak. Ez mindig megtörténik. Valójában néha a kollégákat még gyakrabban lehet látni, mint a családtagokat. Nem meglepő, hogy egy személy a munkahelyén próbál kapcsolatot építeni, aminek köszönhetően az irodába akar menni.

Meghatározás

Az informális kapcsolatok azok, amelyek aligha nevezhetők üzletnek. Általában kis szervezetekben fordulnak elő. Az ilyen cégek alkalmazottai túl szorosan kommunikálnak egymással, és néha rokonok vagy legjobb barátok. Nem ritka, hogy jó barátok kezdenek építeni, a fiatalok szívesen fogadják az összeszokottságot a csapatban, sőt bátorítják is. Hogyan fejezhető ki? Ünnepek, céges bulik közös megünneplésében és csak a hétvége szűk körben való eltöltésében.

Az informális kapcsolatokhoz ragaszkodó alkalmazottak nemcsak kollégáik üzleti érzékét ismerik, hanem magánéletüket is. Az emberek tudják, ki kivel jár, kinek hány gyereke van és ki tölti a szabadidejét. Az informális kapcsolatok gyakoribbak a női csoportokban. Ez nem meglepő, ha figyelembe vesszük, hogy az alkalmazottak közötti közelség gyakori, őszinte beszélgetésekkel érhető el.

Képződés

Azok az emberek, akik a hét 5 napján kénytelenek szoros kapcsolatban lenni kollégáikkal, akarva-akaratlanul ugyanannak a csapatnak a részévé válnak. Egyes irodákban kerülik az informális kapcsolatokat, másokban pedig nem. Mitől függ a túl szoros kapcsolat kialakulása?

• Az összetartozás érzése. Az ember szeret a csapat tagja lenni. Maga a felismerés, hogy Ön nem csak egy ember, hanem egy közös ügy mechanizmusának fogaskereke, emeli az önbecsülést. Az ember azzal vigasztalja magát, hogy a kollégái nem tudnak megbirkózni nélküle, és ez gyakran így van.
• Érdeklődés. Amikor az embernek tetszik munkahelyés a szervezet egészét, minden erőfeszítését a vállalat fejlődésének elősegítésére fogja irányítani. A közös ügy iránti érdeklődés erősen egyesíti az embereket.
• Kölcsönös segítségnyújtás. Egy személy együttérzést érez azok iránt, akik megmentik. Ha pedig egy csapattag bízik kollégáiban, akkor bizalom alakul ki benne. A bizalom pedig minden szoros kapcsolat alapja.
• Szoros kommunikáció. Azok az emberek, akik minden nap kommunikálnak egymással egy csésze tea vagy kávé mellett, egyszerűen nem tudják magukban tartani a személyes problémákat. Megosztják ezeket másokkal, tanácsot kérnek, és közösen keresik a megoldást.
• Kölcsönös védelem. Amikor egy személy rokonszenvet és bizalmat érez kollégájában, megpróbálja megvédeni az illetőt. A hatóságok előtti kölcsönös fedezés közelebb hozza egymást.

Jellegzetes

Bármely szorosan összetartó csapatban tagjai jó kapcsolatokat ápolnak. És milyen jellemzői adhatók meg az informális kommunikációnak?

• Azonosulás a csoporttal. A közeli barátokból álló csapatban dolgozók a tevékenység gyümölcsét nem sajátjukként, hanem csoportként fogják fel. Egy ilyen kollektíva tagjaitól nem az „én”, hanem a „mi” szót lehet hallani. A személy egy nagy család tagjaként fogja magát azonosítani.
• Személyes kapcsolat. Milyen csapat tud meleg kapcsolatokat kialakítani? Olyanban, amelyben mindenkinek lehetősége van őszintén beszélni egymással. Ha az emberek nem szíveskednek a barátaikkal, kapcsolatuk informális lesz.
• A szerepek elosztása. Mint minden kollektívában, az informálisak is egyértelmű személyiségi fokozattal rendelkeznek. Minden ember egyedi, és ez meglátszik. Az egyik személy óvatosan viselkedik, a másik túl nyitott, a harmadik pedig nehezen fogja leplezni őszinteségét.

Per

Mind a formális, mind az informális kapcsolatoknak vannak előnyei és hátrányai. Az alábbiakban azoknak a csapatoknak az érdemeit soroljuk fel, amelyekben a szoros kommunikációt ösztönzik.

• Szép hangulat. Az emberek örömmel mennek dolgozni. Szolgáltatásukat úgy érzékelik, mint egy kávézóba való utazást a barátokkal. Ennek köszönhetően ritkán vannak nézeteltérések, veszekedések a csapatban. A kollégák általános hozzáállása legtöbbször pozitív.
• A társaság iránti odaadás. Azok a jó szakemberek, akik igazi barátokra találtak a cégnél, kétszer is meggondolják, mielőtt felmondanak a munkájukon. Még akkor is, ha egy képzett művezetőnek magasabb fizetést ajánlanak fel egy másik szervezetben, nagy valószínűséggel visszautasítja az ajánlatot, mivel nem lesz érdekelt újak létrehozásában. társadalmi kapcsolatokat.
• Elkötelezettség a cég fejlesztése iránt. Az informális kapcsolatok által dominált csapat minden tagja szervezete fejlesztésére törekszik. Miért? Jó kapcsolat a vezetőséggel és a kollégákkal való együttműködés hozzájárul a hatékonyabb munkavégzéshez.

Ellen

Az informális kapcsolatokra nem kell törekedni. A legtöbb vezető úgy gondolja. Miért vallják ezt a véleményt?

• Az önmegvalósítás hiánya. Amikor az ember tudja, hogy szeretik és megbecsülik, elveszti érdeklődését a fejlődés iránt. A csapat olyan, mint egy család. Ha valamelyik kollégának nem sikerül valami, mindenki más csukott szemmel nézi a hibákat. Gyakran előfordul ez a helyzet: az alkalmazott jó mesemondó, de rossz alkalmazott.
• Pletyka. Ahol szoros a kommunikáció, ott mindig van helye a pletykáknak és a mulasztásoknak. Nem csak a nők, hanem a férfiak is szeretnek pletykákat átadni egymásnak. A rágalmazás és a rágalmazás alááshatja az egészséges kapcsolatokat bármely közösségben.
• A haladás lassítása. Egy összetartó csapat gyakran ellenáll minden újításnak. Az emberek úgy érzik, hogy törékeny világuk, amelyet nehezen építettek fel, összeomolhat, ha a főnök felvesz még néhány alkalmazottat, képzésre küld valakit, vagy új felszerelést vásárol.

Szerkezet

A szervezeten belüli informális kapcsolatok áldásnak és katasztrófának is tekinthetők. A kollégák közötti szoros kötődés befolyásolja őket munkaügyi tevékenységés ennek következtében a hatékonyság. Egy ilyen csapat sikeres irányításához a főnöknek jó pszichológusnak kell lennie. Az igazgatónak elemeznie kell a beosztottai között kialakult viszonyt. Az informális kapcsolatok szerkezete a következő:

• A miénk és mások. Egy csoportban, amely mindenek felett uralkodik, világos határvonal húzódik köztük és a többiek között. A csapat tagjainak hallgatólagosan kiosztott szerepei vannak. Az ember számára nehéz kívülről belépni egy ilyen társadalmi körbe, és néha egyszerűen lehetetlen ezt megtenni.
• Felfelé haladva a hierarchikus ranglétrán. Minden csoportnak vannak vezetői és kívülállói. Egy csapatban, amelyben uralkodik informális kommunikáció, társadalmi szerepének megváltoztatása nem lesz nehéz.
• Az alsóbb osztályok elnyomása. A hatóságok gyakran kihasználják kiváltságos helyzetüket. Ezért gyakran az újoncokat vagy azokat az embereket, akiknek még nem volt idejük, hogy a csapat tagjai legyenek, elnyomják a többiek.
• A kimondatlan szabályok betartása. A "becsületkódex", amelyet a csapat minden tagjának be kell tartania, nincs sehol leírva, de ennek megszegése komoly nézeteltérésekhez vezethet a csapatban.

Vezetők

A kapcsolat informális jellege hozzájárul ahhoz, hogy a csoportban olyan egyének jelennek meg, akik domináns pozíciót foglalnak el. Az ilyen személyt informálisan vezetőnek tekintik. Minden felmerülő kérdést megold, tőle kérnek segítséget, és ő kommunikál jobban a hatóságokkal, mint mások. Mik a vezető tulajdonságai? Aktívnak kell lennie, és képesnek kell lennie a bizalomra. A társaságkedvelő ember mindenkiről mindent tud. Ő az, aki pletykákat terjeszt és hangulatot teremt a csapatban. A vezető szükség esetén „barátkozásra” kényszerítheti a kollégákat lebukott csoportja egyik vagy másik tagjával szemben. Senki sem választ vezetőket. Ezért ha valami nem tetszik a csapatnak, az illető elveszítheti tekintélyét, és valaki más veszi át a megüresedett helyet.

Főnökök

Az informális munkaviszonyokat a menedzsment alakítja. Az igazgató az, aki hozzájárul beosztottjai közeledéséhez. Ha a vezetés nem támogatja az informális kommunikációt, akkor nem tud gyökeret verni. Az már más kérdés, ha liberális a rendező. Habozás nélkül tud ismerősségre ösztönözni és kommunikálni a beosztottaival. Ez a szoros kapcsolat oda vezet, hogy a főnök a csoport közvetlen tagjává válik. Ismerni fogja az egyes tagok erősségeit és gyengeségeit. munkaközösség... A főnök is tisztában lesz minden személyes problémával. Az igazgató erkölcsileg és anyagilag is segíthet minden gondozottjának az élet nehézségeinek leküzdésében.

Regények

Az informális kapcsolati forgatókönyv általában egy szerelmi háromszöget tartalmaz, amely a kollégákból alakul ki. Az alkalmazottak szabadságjogokat tanúsítanak egymással szemben, aminek következtében forgószél-románc szövődik a két kolléga között. De az ilyen történeteknek általában nincs boldog vége. Az alkalmazottnak vagy alkalmazottnak már van férje vagy felesége, valamint gyermeke. A munkahelyi románcot szórakozásnak vagy kapcsolatnak tekintik. Még rokonszenv is támad két olyan kolléga között, akik nem házasok, nem hivatott sokáig élni és boldog élet együtt. Az állandó munkahelyi kommunikáció, a pletykák és félreértések, az irodából otthonra költöző problémák gyorsan elpusztítják az emberek boldogságát. És a korábbi szerelmesek közötti további kommunikáció nagyon feszült lesz.

Példák

Számos példa van az informális kapcsolatok jeleneteire. Női kollégák, akik az irodában dolgoznak több mint egy éve együtt tölthetik a hétvégét. Családokkal találkoznak, meglátogatják egymást, vagy együtt mennek a tengerhez nyaralni.

A csapaton belüli informális kommunikációra példa a gyakori céges bulik. Az ilyen események nem egy étteremben zajlanak, ahol minimális a kommunikáció lehetősége, hanem közvetlenül az irodában. A rendező beosztottaival együtt alkoholos italokat fogyaszthat, viccelődhet, obszcén anekdotákat mesélhet, és vicces eseteket beszélhet meg gyakorlatukból.

Jó vagy rossz

Informális kommunikációnak lenni vagy sem – dönt a vezetőség. És leggyakrabban a cégek igazgatói arra a véleményre jutnak, hogy a barátság barátság, a szolgáltatás pedig szolgálat. Csak a tapasztalatlan üzletemberek ösztönzik az ismerkedést. Egy rendező, aki azt akarja, hogy egy erős és stabil üzlet, tiszteletet fog követelni a beosztottaktól. A vezető viszont gondoskodik arról, hogy minden alkalmazott tisztelje egymást. Az emberek dolgozni jönnek dolgozni, nem személyes problémákat megbeszélni. A szakembereknek elsősorban a képzettség emelésével kell foglalkozniuk, nem pedig a sürgős ügyek megbeszélésével. Csak kis vállalkozás, melynek vezetése nem törekszik bővítésre, lehetővé teheti a beosztottak közötti informális kommunikációt.

A fő feladat a társadalmi és munkaügyi viszonyok szabályozása. A kollektív szerződés szerződő felei a munkavállalók képviselőivel, valamint a munkáltatóval, akit a vállalkozás vezetője vagy más meghatalmazott személy képvisel.

Kollektív szerződés köthető a szervezet egészében, annak fiókjaiban, képviseleti irodáiban és egyéb külön szervezeti egységeiben.

A kollektív szerződés tartalma a felek által elfogadott feltételek (rendelkezések), amelyek célja a szervezet társadalmi és munkaügyi viszonyainak szabályozása. Ezek a feltételek határozzák meg a felek jogait és kötelezettségeit, valamint azok megsértéséért való felelősséget. A kollektív szerződés egy bevezető részből áll; az adminisztráció, a munkáltató jogait és kötelezettségeit, valamint a szervezet dolgozóinak és képviselő-testületeik jogait és kötelezettségeit tartalmazó fejezetet. A kollektív szerződés mellékletei normatív rendelkezéseket tartalmaznak - a központosított módon kialakított normákat, amelyekre a kollektív szerződésen keresztül a szervezet dolgozói tudomást szereznek, illetve az adott vállalkozásnál alkalmazott helyi normákat.

A kollektív szerződés a munkavállalók számára juttatásokat, juttatásokat, a törvényben, más szabályozó jogszabályban, megállapodásban meghatározottaknál kedvezőbb munkafeltételeket állapíthat meg. Alapvető feltételek szerződés: a) érvényességi idő; b) a változás sorrendjét; c) a szerződési feltételek teljesítéséről a felek jelentési határideje.

A felek által hét napon belül aláírt kollektív szerződést a munkáltató bejelentési nyilvántartásba vétel céljából megküldi a szervezet telephelye szerinti illetékes munkaügyi hatóságnak, amelynek végrehajtása során a munkavállalók helyzetét rontó feltételek derülnek ki.

Kollektív megállapodás az aláírás napján lép hatályba felei által, vagy magában a szerződésben meghatározott időponttól kezdődően. A kollektív szerződés időtartamát a felek meghosszabbíthatják, de legfeljebb három évre.

A kollektív szerződés funkciói:

1. munkaügyi kapcsolatok szervezése;
2. a munkaügyi kapcsolatok stabilitásának biztosítása;
3. a munkavállalók és a munkáltatók érdekeinek biztosítása és védelme;
4. a munkaügyi kapcsolatok adaptálása a szervezetben a valóshoz gazdasági kapcsolatok;
5. a munkavállalók és a munkáltató közötti kompromisszum elérése szerződéskötéssel;
6. a gazdasági haladás biztosítása, a munka termelékenységének növelése, az áruk költségének csökkentése.

Szakszervezeti jogok.

A szakszervezet (szakszervezet) a tevékenységük jellegénél fogva közös ipari, szakmai érdekekhez kötődő állampolgárok önkéntes nyilvános egyesülete, amely szociális és munkajogi, valamint érdekeik képviseletére és védelmére jött létre.

A szakszervezetek főbb jellemzői:

1. egyfajta nyilvános egyesületek;
2. a polgárok önkéntes alapon hozzák létre;
3. közös produkció megvalósítása alapján jönnek létre, szakmai tevékenység;
4. a vonatkozó jogszabályok alapján jár el;
5. ipari, területi vagy egyéb kritériumok szerint jönnek létre;
6. azért jönnek létre, hogy képviseljék és védjék tagjaik szociális és munkajogi jogait és érdekeit.

A szakszervezeti alapjogok:

1. a szociális és munkajogok és érdekek képviselete és védelme;
2. a foglalkoztatás elősegítése;
3. kollektív tárgyalások lefolytatása, szerződések, kollektív szerződések megkötése és végrehajtásuk ellenőrzése;
4. részt venni a kollektív munkaügyi viták rendezésében;
5. információért;
6. részt venni a szakszervezeti állomány képzésében és szakmai továbbképzésében;
7. a munkaügyi jogszabályok betartása felett szakszervezeti ellenőrzést gyakorolni;
8. a munkavédelem és a környezetvédelem területén;
9. részt venni az állami és önkormányzati vagyon privatizációjában;
10. tovább szociális védelem munkavállalók;
11. a munkavállalók érdekeinek védelme a munkaügyi vitarendezési testületekben.

A szakszervezeti jogok garanciái:

1. a szakszervezetek tulajdonjogi garanciái;
2. garanciákat nyújt azoknak az alkalmazottaknak, akik részei szakszervezeti szervekés nem engedték el a főállásból;
3. garanciák mentesülnek szakszervezeti dolgozók megválasztották (delegálták) a szakszervezeti testületekbe;
4. a munkához való jog garanciái azon munkavállalók számára, akik szakszervezeti testületek tagjai voltak;
5. a munkáltatót terhelő kötelezettségek a szakszervezeti tevékenység végrehajtásához szükséges feltételek megteremtésére.

90. A munkaszerződés fogalma, felei és tartalma.

A munkavállaló és a munkáltató közötti munkaviszony létrejöttének fő alapja a munkaszerződés (szerződés). A munkavállaló a munkaszerződés (szerződés) megkötésével állítja össze jogi kapcsolat bármilyen tulajdonformájú vállalkozással.

A munkaszerződés meghatározása(a szerződés) pontja tartalmazza. 15. §-a, amelynek kiadása kisebb változtatásokon esett át. A megnevezett cikknek megfelelően: „A munkaszerződés (szerződés) a munkavállaló és a vállalkozás, intézmény, szervezet közötti megállapodás, amelynek értelmében a munkavállaló kötelezettséget vállal arra, hogy meghatározott szakterületen, szakképzettségben vagy beosztásban a belső munkakörnek alárendelve munkát végez. munkarend, és a vállalkozás, intézmény, szervezet vállalja a munkavállaló fizetését bérek valamint biztosítani kell a munkajog, a kollektív szerződés és a felek megállapodása által előírt munkakörülményeket."

A munkaszerződés (szerződés) felei által olyan munkavállaló (magánszemély) és munkáltató (jogi személy), akik munkaképesek. Egyrészt a munkaszerződésben mindig megjelenik egy konkrét magánszemély (két jogi személy között polgári jogi szerződés is lehetséges). Alkalmazott lehet az a személy (az Orosz Föderáció állampolgára, külföldi, hontalan személy), aki betöltötte a 15. életévét és valós munkaképességgel rendelkezik. Munkavállalás kivételes esetben és a törvényben meghatározott feltételekkel 14 éves kortól lehetséges.

A munkáltató a legtöbb esetben jogi személy. Munkáltató lehet vállalkozó (vagy az őt képviselő adminisztráció), státusszal vagy anélkül jogalany... Az állam a megfelelő vállalkozás (intézmény, szervezet), valamint szervek adminisztrációján keresztül is alkalmazhat alkalmazottat önkormányzat(önkormányzatok). A munkavállalók azok a személyek, akik munkaszerződést kötöttek vagy kötöttek a munkáltatóval. A munkajog egyéb alanyai közé tartoznak a gazdasági társaságok, a szakszervezetek (szakszervezetek), az üzemi tanácsok (bizottságok), a különböző háromoldalú testületek (a helyi munkaügyi vitarendezési bizottságoktól az országos gazdasági tanácsokig), kormányzati szervek(Munkaügyi Minisztérium, Munkaügyi Kapcsolatok Iroda, Mediációs és Békéltető Szolgálat stb.). A bíróságok különleges szerepet töltenek be.

Így a munkavállaló és a munkáltató közötti munkaszerződés (szerződés) önálló, konkrét, határozott munkaügyi jogszabályok a munkaviszony létrejöttének alapjául szolgáló megállapodás.

1) a felek megállapodásával megállapított feltételek;

2) a törvényben meghatározott feltételek, amelyek nem képezik a felek tárgyalásának tárgyát. Az első csoport feltételei viszont fel vannak osztva: kötelező (szükséges) és kiegészítő (opcionális).

Olyan feltételek, amelyek nélkül a munkaszerződés (szerződés) nem tekinthető megkötöttnek, vagyis a szerződésnek nincs jogereje. NAK NEK kötelező feltételek viszonyul:

1) a munka jellegére vonatkozó feltételek (milyen minőségben fog dolgozni, a munkakör és a lista munkaköri kötelezettségek);

2) a munkavégzés helyének feltételei;

3) az Art. bekezdésben meghatározott megállapodás (szerződés) időtartamára vonatkozó feltételek. 17 Munka Törvénykönyve.

A választható szerződési feltételek azok, amelyek a szerződés érvényességét nem érintik. Jogi jelentőségük abban rejlik, hogy amennyiben a felek semmilyen további feltételt nem kötnek, a szerződés-szerződés megkötöttnek minősül.

A további feltételek általában magukban foglalják azokat, amelyek a munkavállaló életének anyagi és mindennapi vonatkozásaihoz kapcsolódnak (gyermek elhelyezése gyermekintézmény gondoskodás

ház stb.).

A munkaszerződés típusai.

A munkaszerződés típusai az érvényesség időtartama szerint az alábbiak szerint határozhatók meg:

• határozatlan időre;
• meghatározott időtartamra, legfeljebb öt évre (határozott idejű munkaszerződés), kivéve, ha a szövetségi törvények más időszakot írnak elő.

A fő típus a határozatlan idejű szerződés, amelyet a legtöbb esetben meg kell kötni.

Határozott idejű munkaszerződés akkor jön létre, ha a munkaviszony az előtte álló munka jellegére, illetve az elvégzésének feltételeire tekintettel határozatlan időre nem létesíthető, mégpedig az Art. 1. részében foglalt esetekben. 59 Munka Törvénykönyve(például ideiglenes munka, idénymunka, üzembe helyezés stb.).

És szem előtt kell tartani, hogy az Art. második részében előírt esetekben Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve 59. cikke értelmében határozott idejű munkaszerződés csak a munkaszerződésben részt vevő felek megállapodásával köthető. Ez azt jelenti, hogy a munkáltató megtagadása a munkaerő-felvételről, mert a munkavállaló határozatlan időre szeretne szerződést kötni, jogsértő lesz, ha az nem üzleti jellegű, szakmai tulajdonságok alkalmazottja, és ezt a próbaidő alatt ellenőrizheti.

Ha annak érvényességi idejét a munkaszerződés nem rögzíti, akkor a szerződés határozatlan időre kötöttnek minősül.

A munkaszerződés típusai a munkaviszonyok természeténél fogva :

• munkaszerződés a fő munkahelyen;
• munkaszerződés részmunkaidőben (az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 44. fejezete);
• munkaszerződés legfeljebb két hónapra szóló ideiglenes munkára (az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 45. fejezete);
• munkaszerződés idénymunkára (az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 46. fejezete);
• munkaszerződés munkáltatóval történő munkavégzésre, természetes személy(Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 48. fejezete);
• munkaszerződés otthoni munkára (az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 49. fejezete);
• szerződés állami (önkormányzati) szolgáltatásra.

A munkaügyi jogszabályok és egyéb munkajogi normákat tartalmazó törvények nem vonatkoznak az alábbi személyekre (kivéve, ha a jogszabályban meghatározott eljárás szerint egyidejűleg nem járnak el munkáltatóként vagy képviselőiként):

• katonai személyzet feladataik ellátása során katonai szolgálat;
• szervezetek igazgatóságának (felügyelő bizottságának) tagjai (kivéve az e szervezettel munkaszerződést kötött személyeket);
• polgári jogi szerződés alapján dolgozó személyek;
• más személyek, ha letelepedtek szövetségi törvény(Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 11. cikke).

A munkaszerződések javasolt besorolásain kívül egyéb szempontok szerint is csoportosíthatók. Például a munkáltató típusa szerint (figyelembe véve a sajátosságokat jogi szabályozás) kioszt munkaszerződések:

• val vel munkáltatói szervezetek;
• munkáltatók – magánszemélyek.

A munkavállaló jogállásának sajátosságaitól függően a munkaszerződések munkaszerződésekre oszthatók:

• 18 éven aluli személyekkel;
• családi kötelezettségekkel rendelkező személyek;
• külföldi állampolgárok és hontalanok.

A munkavégzés feltételeinek jellege szerint a szerződéseket megkülönböztetik.

„Közömbösek! Nem kell nekik semmi! Nem érdekli őket! Már csak azért is, hogy fizetést kapjunk, és ne csináljunk semmit! ”- Gyakran hallok ilyen leírást a beosztottakról az ügyfelektől a velük való együttműködésünk elején. Ez gyakran szervezeti tünetek formájában nyilvánul meg, mint például:

• alacsony teljesítményű fegyelem;
• nem munkavégzésre vonatkozó szabályok:
• az alkalmazottak nem ismerik és nem értik a szervezet szabályzatát;
• a munkatársak nem javítanak a szervezet szabályozásán, bár látnak erre lehetőséget;
• az alkalmazottak hibáztatják ahelyett, hogy megoldásokat kínálnának;
• az alkalmazottak általában nem érik el céljaikat;
• Az alkalmazottak a teljes fizetés kifizetését követelik annak ellenére, hogy a szervezet veszteséget szenved.

A lista sokáig folytatódik...

Ebben a cikkben meg fogom osztani az alkalmazottak szervezetekkel kapcsolatos attitűdjének típusaival kapcsolatos ismereteimet, és azt, hogyan javíthatom ezen a hozzáálláson.

Milyen, sajnos, a dolgozók normális hozzáállása a szervezethez?

A konferencián egy japán mesélt nekem arról, hogy honfitársa barátja megnyitott egy produkciót Uljanovszk városában, de hat hónappal később kénytelen volt eladni és visszamenni Japánba. Arra a kérdésre, hogy ennek mi az oka, azt válaszolta: "Nem dolgozhatok olyan alkalmazottakkal, akik egy teljes hónapig elzárkóznak a munkától, majd jönnek és követelik a fizetésük teljes összegét."

Által Orosz törvényhozás fizetést fizetnek a munkába járásért. Nem az eredményért, nem a cél eléréséért, nem az eredményességért. A fizetést azért fizetik ki, ha a munkavállaló időben munkába megy, és a megbeszélt óraszámot erre fordítja. Ezt a játékszabályt a legmagasabb szintű rendszer – országunk jogszabályai – alkotják.

A mi kultúránkban is sajnos még mindig normális:

• a végrehajtásra vállalt feladatokat nem teljesíti időben;
• közömbösnek lenni hazánk törvényei iránt (emlékezzünk a híres "Törvényeink ostobaságát és merevségét kárpótolja a végrehajtásuk kötelezettségtelensége");
• ezen túlmenően bármely szabály büntetlen és észrevétlen megsértését a vitézség megnyilvánulásának tekintjük, és burkoltan/kifejezetten helyeseljük;
• és fordítva, a törvénysértésre való reagálást szégyenteljesnek tekintik, ezt hívják snitchingnek és „mire van szükséged jobban, mint bárki másnak”;
• aktívan ellenállni és "a szemek mögött" szidni minden "főnököt".

Ez nem mindig volt így, de most "alapértelmezés szerint" a játékszabályok a következők. A szervezetekben javítani kell az alkalmazottak szervezethez való hozzáállását. Hiszen ha a szervezet vezetése nem foglalkozik ezzel, akkor a munkatársak ugyanúgy kezelik a szervezet irányítási rendszerét, ahogyan viszonyulnak hazánk irányítási rendszeréhez.

Az alkalmazottak szervezethez való hozzáállásának javításához meg kell értenie, hogy általában milyen típusú kapcsolatokról van szó. Erre azért van szükség, hogy legyen egy referenciakeret és egy cselekvési terv az attitűdök javítására.

Az alkalmazottak szervezethez való hozzáállásának hat szintje

Miután megvizsgáltam az alkalmazottak szervezethez való hozzáállásának típusainak összes lehetséges besorolását (elsősorban Vlagyimir Konsztantyinovics Tarasovnak és Alekszandr Szemenovics Fridmannak köszönhetően), egy adott munkavállaló szervezethez való hozzáállásának 6 fő szintjét javaslom (csökkenő sorrendben). hűség):

1. Ventilátor- túlságosan odaadó alkalmazott, aki nem választja el személyes életét és munkáját a szervezetben, gyakran kombinálja a személyes és a vállalati célok egyetlen egésszé.
2. Magában foglal- a szervezet iránt elkötelezett munkatárs, aki a szervezettel közösen a személyes célok nevében a szervezeti célok elérésén keresztül a maximális fejlődésben érdekelt.
3. Végrehajtó- a szervezet iránt kielégítő beállítottságú, munkája jó elvégzésében érdekelt munkavállaló „mint mindenki más”. Hozzáállása teljes mértékben összhangban van a szervezet vezetőinek hozzáállásával, sokszor egyszerűen lemásolja a vezetők magatartását.
4. Ellenállás- olyan alkalmazott, aki kritikusan (konstruktívan) hajlamos a szervezetben végbemenő bármilyen változásra, és igyekszik mindenhol megtalálni gyenge pontok, hibák és hiányosságok.
5. Szabotálás- olyan alkalmazott, aki védi komfortzónáját, és szorgalmasan használja fel a szervezet vezetésének minden gyenge pontját személyes célokra, miközben igyekszik nem esik alá semmilyen szervezeti szankciónak.
6. Hadviselő- a szervezet aktívan szembehelyezkedő munkatársa, aki aktív, gerilla és gyakran nem konstruktív küzdelmet folytat mindenféle fejlesztéssel és a szervezetben érvényes szabályokkal.

Annak érdekében, hogy jobban megértsük a szervezettel való kapcsolat egyes típusait, nézzük meg közelebbről, hogyan viselkedik a megfelelő alkalmazott általában a szervezettel való interakció különböző eseteiben.

Feladat delegálása

A feladat delegálása alatt azt értem, hogy egy alkalmazottat többletmunkával, a beosztása által meghatározott funkcionalitást meghaladóan végeznek. A kényelem kedvéért táblázat formájában mutatom be a kapcsolatok szintjeit:

Hogyan lehet javítani az alkalmazottak hozzáállásán?

A munkatársak új gondolkodásának formálására a szervezet egy-egy komponensével kapcsolatban a csapatalakítás (önkéntes kényszer) algoritmusát alkalmazom.

1. Érdeklődj

Az első szakaszban fontos a munkavállalók érdeklődése, felkelteni érdeklődésüket a játékszabályok kialakítása iránt. A munkavállalók hozzáállása ugyanis a legtöbb esetben nem tudatos, a külső kultúra rákényszerített játékszabályai határozzák meg, és a dolgozók normálisnak tartják! És ha valaki normálisnak tartja a hozzáállását, azon nem fog változtatni.

Ezért fontos bemutatni egységes rendszer fent leírt koordináták. Ezt úgy teszem, hogy prezentációt tartok egy ragasztófal segítségével, és minden egyes pontot részletesen, saját példáimmal és példázataimmal ismertetek.

Rizs. 1. Beszámoló a szervezethez fűződő munkavállalói kapcsolat hat fő típusáról

Ezek a történetek nagyon nehézek az alkalmazottak számára. Az alkalmazottak értékelik és felismerik magukat – megértik, hogy viselkedésük távolról sem lojális. Sokan elpirulnak, valaki úgy tesz, mintha sürgősen telefonálna, és hanyatt-homlok a hallgatóságból. Általánosságban elmondható, hogy az előadás befejezése után a tréning résztvevői közül sokan érdeklődnek abban, hogy megtudják, mit kell tenni a szervezethez való hozzáállásuk megváltoztatása érdekében.

2. Bevonni

Most, hogy a koordinátarendszer be van állítva, be kell vonnunk a résztvevőket. A legegyszerűbb és hatékony mód Az elkötelezettség egy kollaboratív elemzés. Például megkérem a résztvevőket, hogy vegyenek magukhoz egy szavazócédulát, és névtelenül (ez nagyon fontos!) jelöljék meg tipikus hozzáállásukat. Ebben a pillanatban a szervezetnek. A szavazás után az eredmény így nézhet ki:

Rizs. 2. A szervezethez való jelenlegi hozzáállásukról szóló névtelen szavazás eredménye

A résztvevők most látják aktuális pozícióügyeket, és készek javítani.

3. Tanulj meg tárgyalni

Most a csoportnak meg kell értenie a jelenlegi helyzetet, mint kiindulópontot a további fejlesztéshez. Fontos megbeszélni a szavazás eredményét, ki és mit gondol erről.

Fontos, hogy a többség megszólaljon, normálisnak tartja-e ezt az arányt. Fontos beszélni arról, hogy milyen attitűd kell egy erős vállalati kultúrában (további részletekért lásd a 4.6. fejezetet), és mindenkit meg kell kérni, hogy mondják el, készek-e részt venni a fejlesztési projektben. Fontos, hogy a többség érezze azt, hogy a hozzáálláson változtatni kell, és „most a régi módon dolgozni nem fog menni”.

4. Készítsen tervet

A munkavállalók szervezethez való hozzáállásának javításának legegyszerűbb módja, ha bevonjuk őket a vállalati kultúra fejlesztésének, a szervezet irányíthatóságának növelésének folyamatába. Végül is egy szervezet az alkalmazottai. Mindenki formál vállalati kultúra cégek. A fejlesztési képlet nagyon egyszerű: "Egyetértek és csináld." Fontos, hogy a csapat minden tagja közös elképzelést alakítson ki a jövőbeni eredményről, és mindenképpen megvalósuljon. Amikor az alkalmazottak úgy érzik, hogy meg tudtak állapodni és meg is tudtak tenni, valamit közösen el tudtak érni, akkor elkezdenek javítani a szervezethez való hozzáállásukon: aki szabotált, az vonakodó vagy végrehajtó lesz, az pedig, aki egyszerűen teljesített. hűséges.

Az alábbiakban felsorolom azokat a témákat, amelyekkel javítom az alkalmazottak szervezethez való hozzáállását:

• olyan operatív irányítási szabályok kialakítása és végrehajtása, amelyek lehetővé teszik, hogy a legtöbb feladatot időben elvégezze, és lépést tartson az aznapra tervezettekkel;
• a szervezet vezérlőpultjának felállítása, a funkcionalitás elosztása az alkalmazottak között, a saját fontosságának tudatosítása minden alkalmazottban egy közös cél elérése érdekében;
• szabályok kialakítása a fejlesztési projektek vis maior nélküli kezelésére;
• a szervezet céljainak tervezésének stratégiai ülése;
• a szervezet kulcsfontosságú elveinek és értékeinek kialakításának ideológiai ülése;
• és bármely más csapatalakítási foglalkozás Általános szabályok játékok kötelező és későbbi gyakorlatba ültetésével.

Rizs. 4. Egy csapat, amelynek tagjai új játékszabályokat alakítanak ki

5. Ossza meg a felelősséget

Miután a terv kialakul, és mindenki megérti pontosan mit kell tenni,áttérhet a felelősségek elosztására. Nagyon fontos, hogy ne keverjük össze a 4. és 5. szakaszt, mivel sajnos ez gyakran megtörténik. Sokkal egyszerűbb az embereknek először arra a kérdésre válaszolni, hogy elvileg mit kell tenni a kitűzött feladat elérése érdekében, majd megosztani a felelősséget. Először önként, majd már a fej irányába az időbeállításával.

6. Végezze el

Miután világossá válik, mit kell tenni és ki fogja megtenni, megkezdődik a rendszeres irányítás szakasza. A következő feladatok rendszeres kitűzése a tervnek megfelelően, ellenőrzés, koordináció, visszajelzés.

A vállalati kultúra erősségét az határozza meg, hogy a szervezet vezetőiből álló csapat mennyire képes elérni a kitűzött célokat, biztosítani a kialakított szabályok működését, teljesíteni a tervezett feladatokat.

Elemezze

Az eredmény elérése után például vizuális elemzés segítségével elemezheti az egyes alkalmazottak szervezethez való hozzáállásának jelenlegi szintjét. És ha a megállapodás megalkotásának szakasza előtt 6 fő volt azoknak a szintje, akik értik az utat és elmennek a cél elérése felé, akkor most 14 fő! Bővült a lojális alkalmazottak száma!

Rizs. 5. A szervezethez való viszonyulás változásainak elemzése a tréning végén

Következtetések a gyakorlati használatra:

A hozzáállás általában tudattalan

Még mindig nem tudom megszokni, hogy a vállalati üléseken a kapcsolatok típusairól beszélni mindig nagyon megterhelő. Minden résztvevő elkezdi értékelni saját attitűdjét, és megérti, hogy attitűdje távolról sem elkötelezett és lojális, gyakran még csak nem is vezetői. Sokan elpirulnak, elsápadnak, megpróbálnak elhagyni a közönséget.

Ez azért van, mert a hozzáállás általában tudattalan. Ha nem ad megfelelő visszajelzést a dolgozónak, és nem adja meg ezt vagy más koordinátarendszert, akkor a legtöbb alkalmazott érintettnek tekinti magát, nos, vagy végrehajtó. Szinte senki sem fogja tudatosan önállóan azt mondani magának: „Szabotőr vagyok. Mindig ellenállok."

Történelem a tanácsadók gyakorlatából

Egyik este az Ügyfél csapatának tartott tréning után vacsoráztam a cég vezérigazgatójával. És elmesélte nekünk a történetét. Nevezzük Jemelyannak.

Sok évvel ezelőtt Emelyan volt az első alkalmazott egy vállalatnál. Baráti kapcsolatokat épített ki a cég alapítójával, mindketten heti 80 órát dolgoztak, új termékekkel rukkoltak elő, meghódították a piacot. A cég nőtt, és Jemelyan kompenzációja is nőtt, minden rendben volt. Az Alapítóval együtt folyamatosan megvitatták a cég jövőjét, terveket készítettek a világ meghódítására, Emelyan tisztán látta személyes jövőjét a szervezetben való további munka esetén.

Egy nap jött az alapító, és azt mondta, hogy a céget eladták a versenytársaknak, és most egy másik üzletbe fog tartozni. Emelyan számára olyan volt, mint derült égből villámcsapás. Elárultnak, elhagyottnak tartotta magát. Ugyanakkor az Alapító továbbra is barátságosan kommunikált vele, ami még erősebb ellentmondást okozott. Amikor megkérdezte az Alapítót, hogyan látja Jemelyan jövőbeli sorsát, nagyon váratlan választ kapott: „Ön csak egy bérelt menedzser, mit számít Önnek, hogy kinek dolgozzon? Nincs elég vállalkozói energiája saját létrehozásához. saját üzlet».

Ennek eredményeként Emelyan létrehozta saját vállalkozását. Legjobb alkalmazottait az eladott üzletből magához csábította új szervezet... Úgy vélte, hogy az Alapító továbbra is a barátja, ugyanakkor a szeme mögött, és a cég hivatalos sajtóközleményeiben nem hízelgően beszélt szerepéről. Ennek eredményeként a kapcsolat megromlott, ami nagyon fájdalmas volt mindkettő számára.

Ahogy Emelyan mondta nekem aznap este: „Ha tudtam volna az ilyen típusú kapcsolatokról, amelyekről ma az edzésen mesélt, visszajelzést adhattam volna magamnak, hogy az érintett szintről egyenesen a harci szintre léptem, és tudtam volna viselkedni. konstruktívabban. És továbbra is barátnak tartottam magam, és ellenségként viselkedtem - a végén tönkretettem a kapcsolatomat egy nagyon fontos személlyel az életemben."

A hozzáállás mindig ott van, és nem semleges

Vegye figyelembe, hogy ezen a skálán nincs semleges hozzáállás. Mert csak azért létezik, amit nem ismerünk. Egy olyan szervezetnél pedig, amelyben legalább heti 40 órát vagyunk, mindig kialakul egy bizonyos attitűd. Sőt, a legtöbb új alkalmazott alapértelmezett attitűdje az Executive, sőt az érintett. De aztán a szervezet irányítási rendszerének hatására jóra-rosszra változik.

A munkavállaló attitűdje valójában mindig heterogén, de folyamatos a tendencia

Egy kis elemzés után bátran kijelenthetjük bármelyik több mint egy éves munkatapasztalattal rendelkező munkatársunkról, hogy „leginkább ügyvezetőként viselkedik”, vagy „általában kelletlenül viselkedik”. Van egy stabil viselkedési minta, bár az ellenálló alkalmazott hirtelen bekapcsolódhat ugyanabba az innovációba, és fordítva. De ha a körülmények megváltoznak, egy alkalmazott elkezdhet másként viselkedni, és akkor megváltoznak a trendek. Ez különösen akkor szembetűnő, amikor a vállalati kultúra egyik szintről a másikra költözik.

Bármely alkalmazott lojálissá válhat

Minden emberben van egy jó oldala. Ilyen a sötét is. A menedzsment egyik fontos tulajdonsága pedig az összes emberi képesség kihasználása a maximális eredmény elérése érdekében. Különösen fényes lehetőségek: a fejlődés vágya, hogy minden nap jobb legyen, mint tegnap.

Eset a gyakorlatból

A vállalati kódex kialakításáról szóló egyik tréning során szembesültem az alkalmazottak nagyon erős szabotálásával. Ennek leküzdésére sok-sok igényes munkát terveztem és végeztem: a „Hol vagyunk most” elemzését, építettem. vizuális történelem cégek. Arra kértem a résztvevőket, a történelemben is, hogy jelöljék meg azokat a pillanatokat, amikor egymással, ügyfelekkel, partnerekkel harcoltak. Őszintén. Sok konfliktus rendszerszintű okainak feltárása után kialakulhatott vállalati kód, amely mindenkit egyesített és drámaian megváltoztatta a csapattagok egymáshoz való viszonyát.

Bármely alkalmazott szabotázs vagy harcossá válhat

Oroszul ezt a találó "megromlottak a kapcsolatok" kifejezésnek szokták nevezni. És ezek egy egyszerű okból romlanak – ez a két fél egymáshoz viszonyított elvárásai közötti eltérés. Akkor kezdődhet a háború, ami, mint tudják, megtévesztés. A megtévesztés pedig a háború útja.

Eset a gyakorlatból

Egyszer, egy tanácsadói projekt végrehajtása során a menedzsment a dolgozókat "felvidítani" akarva úgy döntött, hogy a szovjet idők óta elfogadott tizenharmadik fizetést nem adják ki a betegnapok számának kritériuma szerint. Évente több mint 10 napig voltam beteg – nem kapsz semmit. Kevesebb, mint 10 napon belül megkapja a teljes bónuszt. Persze hagyományosan mindenki számolt ezzel a pénzzel. És persze a vezetőség hagyományosan azután hirdette meg a tizenharmadik fizetés új kritériumait, hogy egyesek megkapták, a második pedig tanácstalan tekintettel érkezett főnökeikhez. Hihetetlen erőfeszítéseket kellett tennünk a helyzet orvoslására, de "az üledék ugyanaz maradt". Egyes alkalmazottak „végrehajtóiból” „szabotálóvá” váltak.

Az attitűdszint ideális és optimális aránya erős szervezet

Sok éves gyakorlat során sikerült megismernem különböző szintű vállalati kultúrákat. Az ideális arány, amit magamnak is kritériumként határoztam meg, az érintettek 20-30%-a (minél több, annál jobb). A többi végrehajtó. Hasznos, ha az ellenállók 5-10%-a van, hogy azonnal lássák minden hiányosságát. hozott döntéseket, javítsa ki a nyilvánvaló hibákat, amelyeket néha az érintett és a végrehajtó vezetők nem látnak azonnal.

Ezzel párhuzamosan persze időről időre megjelennek a szervezetben a szabotáló és harcias alkalmazottak - túl nagy a külső rendszer befolyása. Az erős szervezet kultúrájának időben reagálnia kell a szabotázs- és háborús esetekre, és vagy korrigálnia kell az alkalmazottak hozzáállását, vagy meg kell szabadulnia tőlük, beleértve a szétválás okainak demonstratív magyarázatát is, hogy a többiek mindent megértsenek. .

Az első ember csak hűséges vezetőkre támaszkodhat

Ez a szabály különösen fontos a nagyvállalatoknál és nagyvállalatoknál. Mert ha a helyettes főigazgató szabotőr, akkor nagy a valószínűsége annak, hogy megzavarja az egész egység vezetését. És még egy vezetői pozíciót is nagy cég nem alkalmas, hiszen egy nagy részlegben az vezérigazgató-helyettes feladata az is, hogy inspirálja a dolgozókat, értelmet adjon a munkájuknak, ezt pedig csak érintett vezető teheti meg.

Éppen ezért az ellenálló funkciót gyakran a First Person nagy tapasztalattal és képzettséggel rendelkező, de döntéshozatali, vállalati kultúra megváltoztatására nem jogosult tanácsadói veszik át.

El kell magyarázni az új alkalmazottaknak, hogy miről van szó, mi az, ami ellenáll, és mi az, sajnos, szabotáló vagy harcias alkalmazott

Az új alkalmazottak általában az ügyvezetői szinten vannak. Készen állnak arra, hogy aktívan tanuljanak, fejlődjenek és pontosan azokat a funkciókat hajtsák végre, amelyek megkövetelik őket. Ezért minél hamarabb megismerik a megfelelő referenciakeretet és a megfelelő szintű attitűdöt a vállalattal szemben, annál gyorsabban tudnak az érintett szintre lépni. Ellenkező esetben a játékszabályokat annak az országnak a külső kultúrája írja elő, ahol dolgozik.

Rendszeres visszajelzést adjon beosztottainak a mentorálás részeként

Nem szabad megfeledkeznünk a meglévő munkatársakról sem. Külső környezet Szorgalmasan ránk erőlteti a játékszabályait, munkájának eredménye természetesen időről időre megjelenik a szervezetben. Ezért fontos, hogy a rendszeres vezetési ciklus mentorálása során visszajelzést adjon beosztottainak arról, hogy hozzáállásuk hogyan hat a szervezet vállalati kultúrájára és irányíthatóságára.

Vezető motivátorok minden szinten

Végül pedig szeretném elmondani a gondolataimat a munkatársak vezető motivátorairól a kapcsolatok minden szintjén. Nagyon sok org-ot csináltam. diagnosztika, számos "csodálatos" átalakuláson ment keresztül, amikor a dolgozók gyorsan megváltoztatták a szervezethez való hozzáállásukat, és ennek megfelelően megváltoztak a motivátoraik is. Meggyőződésem, hogy a legtöbb ember (a határállapotok kivételével) tudatosan képes változtatni a hozzáállásán. Ehhez elég, ha felismerik az aktuális és elvárt attitűdszintet, valamint megértik, pontosan mit kell tenni a kapcsolat javítására.

Ventilátor. A vezető motiváció az az igény, hogy nagy szükség van ránk, hogy egy nagy eszményt szolgáljunk, egy nagy, akár elérhetetlen célra törekedjünk. Ezzel a féktelen vággyal igazolhatja kudarcát az élet más területein. Mint tudod, sok zseni, aki nagyon sikeres üzletében, rajong érte, elveszett az élet más területein - család, egészség, kapcsolatok. Egyénként pedig nagyon nehéz volt a kapcsolatokban.

Magában foglal. A vezető motiváció az állandó fejlődés igénye, e világ lehetőségeinek ismerete a maga sokszínűségében, a lélek, a szervezet. Igyekszik úgy egyensúlyozni az erőivel és az erőforrásokkal gazdálkodni, hogy a maximumot elérje és „mindent megcsináljon”.

Végrehajtó. A vezető motiváció a helyesség igénye. Hogy őszinte legyek, úgy, ahogy ez egy bizonyos magánhangzó-halmazhoz vagy kimondatlan szabályokhoz szokás. Erősen függ attól közvélemény, attól, hogy mások mit gondolnak róla. Ezért képes aktívan elhagyni a komfortzónát, ha "szükség van rá", és fordítva, ellenállni, "ha ez így elfogadott".

Ellenállás. A vezető motiváció a félelem minden újtól. Előnyben részesíti a régi, bevált módszereket, és mindig keresi az újítások hibáit.

Szabotálás. A vezető motivátor a komfortzónádban maradás.

Hadviselő. A fő motivátor a küzdelem. Feltétlenül valami ellen.