Informális kapcsolatok: az informális kapcsolatok előnyei és hátrányai a szervezetben. Kapcsolatok a szervezetben

Mi az informális kapcsolat egy szervezetben? Ezek azok a kapcsolatok, amelyek többé nem csak üzleti jellegűek és személyeskednek. Ez mindig történik. Valóban, néha a kollégákat még gyakrabban lehet látni, mint a családtagokat. Nem meglepő, hogy egy személy kapcsolatot épít ki a munkahelyén, ennek köszönhetően el akar menni az irodába.

Meghatározás

Az informális kapcsolatok azok, amelyeket aligha lehet üzletnek nevezni. Általában kis szervezetekben fordulnak elő. Az ilyen vállalatok alkalmazottai túl szorosan kommunikálnak, és néha rokonok vagy legjobb barátok. Nem ritka, hogy a jó barátok elkezdenek építkezni.A fiatalok örömmel fogadják az ismerőséget a csapatban, sőt ösztönzik is. Hogyan lehet kifejezni? Az ünnepek, céges bulik közös ünneplésében és a hétvége szűk körben való eltöltésében.

Az informális kapcsolatokhoz ragaszkodó alkalmazottak nemcsak kollégáik üzleti érzékét ismerik, hanem személyes életüket is. Az emberek tudják, ki kivel jár, kinek hány gyermeke van, és ki tölti szabadidejét. Az informális kapcsolatok gyakoribbak a női csoportokban. Ez nem meglepő, ha figyelembe vesszük, hogy az alkalmazottak közötti közelséget gyakori, őszinte beszélgetésekkel érik el.

Képződés

Azok az emberek, akik kénytelenek a hét 5 napján szoros kapcsolatban lenni kollégáikkal, akarva-akaratlanul, ugyanabba a csapatba kerülnek. Egyes irodákban kerülik az informális kapcsolatokat, másokban pedig nem. Mitől függ a túl szoros kapcsolat kialakulása?

• Az összetartozás érzése. Az ember szeret a csapat tagja lenni. Annak a felismerése, hogy Ön nem csak egy személy, hanem egy fogaskerék a közös ügy mechanizmusában, felemeli az önbecsülést. Az ember azzal vigasztalja magát, hogy kollégái nem tudnak megbirkózni nélküle, és ez gyakran így is van.
• Érdeklődés. Amikor az embernek tetszik munkahelyés a szervezet egészét, minden erőfeszítését a vállalat fejlődésének segítésére irányítja. A közös ügy iránti érdeklődés erősen összeköti az embereket.
• Kölcsönös segítségnyújtás. Az ember együttérzést érez azok iránt, akik megmentik. És amikor egy csapattag bízik kollégáiban, akkor bizalom alakul ki benne. A bizalom pedig minden szoros kapcsolat alapja.
• Szoros kommunikáció. Azok az emberek, akik minden nap kommunikálnak egymással egy csésze tea vagy kávé mellett, egyszerűen nem tudják megtartani személyes problémáikat. Megosztják másokkal, tanácsokat kérnek, és közösen keresik a megoldást.
• Kölcsönös védelem. Amikor egy személy szimpátiát és bizalmat érez kollégája iránt, megpróbálja megvédeni az illetőt. A kölcsönös fedezet egymásnak a hatóságok előtt közelebb hozza egymást.

Jellegzetes

Bármely szoros csapatban a tagjai támogatni fogják jó kapcsolat... És milyen jellemzői adhatók az informális kommunikációnak?

• Azonosulás a csoporttal. A közeli baráti csapatban dolgozó emberek nem sajátjukként, hanem csoportként fogják fel a tevékenység gyümölcsét. Egy ilyen kollektíva tagjaitól nem az "én" szót hallhatod, hanem a "mi" szót. A személy egy nagy család tagjaként fogja magát azonosítani.
• Személyes kapcsolat. Milyen csapat teremthet meleg kapcsolatokat? Olyanban, amelyben mindenkinek lehetősége van őszintén beszélni egymással. Ha az emberek nem kecsegtetnek barátaikkal, a kapcsolatuk informális lesz.
• Szerepek elosztása. Mint minden kollektívában, az informális személyiségeknek is világos gradációja lesz. Minden ember egyedi és látható lesz. Az egyik személy óvatosan viselkedik, a másik túl nyitott, a harmadik nehezen fogja elrejteni őszinteségét.

Per

A formális és informális kapcsolatoknak egyaránt vannak előnyei és hátrányai. A következőkben azoknak a csapatoknak az érdemei, amelyekben szoros kommunikációra van szükség.

• Szép hangulat. Az emberek örömmel mennek dolgozni. Szolgáltatásukat egy kávézóba tett kirándulásként fogják fel barátaikkal. Ennek köszönhetően ritkán vannak nézeteltérések és veszekedések a csapatban. A kollégák általános hozzáállása leggyakrabban pozitív.
• A cég iránti odaadás. A jó szakemberek, akik igazi barátokat találtak a cégben, kétszer is meggondolják, mielőtt felhagynak munkájukkal. Még akkor is, ha egy képzett művezetőnek magasabb fizetést kínálnak egy másik szervezetben, nagy valószínűséggel elutasítja az ajánlatot, mivel nem lesz érdekelt újak létrehozásában. társadalmi kapcsolatok.
• A vállalat fejlődésére törekszik. Az informális kapcsolatok uralta csapat minden tagja törekszik szervezete fejlesztésére. Miért? A vezetéssel és a kollégákkal kialakított jó kapcsolatok hozzájárulnak a hatékonyabb munkavégzéshez.

Ellen

Az informális kapcsolatokra nem érdemes törekedni. A legtöbb vezető úgy gondolja. Miért tartják ezt a véleményt?

• Az önmegvalósítás hiánya. Amikor az ember tudja, hogy szeretik és értékelik, elveszíti érdeklődését a fejlődés iránt. A csapat olyan, mint egy család. Ha valamelyik kollégának nem sikerül valami, mindenki más csukott szemmel nézi a hibákat. Nem ritka, hogy az alkalmazott jó mesemondó, de rossz alkalmazott.
• Pletyka. Ahol szoros a kommunikáció, ott mindig van helye a pletykáknak és mulasztásoknak. Nemcsak a nők, hanem a férfiak is szeretik egymásnak átadni a pletykákat. A rágalom és a rágalom alááshatja az egészséges kapcsolatokat bármely közösségben.
• A haladás lassítása. A szoros csapat gyakran ellenáll minden újításnak. Az emberek úgy érzik, hogy törékeny világuk, amelynek kiépítésével küzdöttek, összeomolhat, ha a főnök felvesz még néhány alkalmazottat, kiküldi valakit képzésre, vagy új felszerelést vásárol.

Szerkezet

A szervezet informális kapcsolatai áldásnak és katasztrófának tekinthetők. A kollégák közötti szoros kapcsolat befolyásolja a munkateljesítményüket és ennek következtében a hatékonyságot. Az ilyen csapat sikeres irányításához a főnöknek jó pszichológusnak kell lennie. Az igazgatónak elemeznie kell a beosztottjai között kialakult kapcsolatot. Az informális kapcsolatok szerkezete a következő:

• A miénk és mások. A legfelsőbb uralkodó csoportban világos határ húzódik közöttük és a többiek között. A csapattagoknak hallgatólagosan kiosztott szerepeik vannak. Egy személy kívülről nehéz belépni egy ilyen társadalmi körbe, és néha egyszerűen lehetetlen ezt megtenni.
• Lépés felfelé a hierarchikus ranglétrán. Minden csoportnak vannak vezetői és kívülállói. Egy csapatban, amelyben uralkodik informális kommunikáció, társadalmi szerepének megváltoztatása nem lesz nehéz.
• Az alsóbb osztályok elnyomása. A hatóságok gyakran kihasználják kiváltságos helyzetüket. Ezért gyakran az újonnan érkezőket vagy azokat az embereket, akiknek még nem volt ideje a csapat tagjaivá válni, elnyomják a többiek.
• A kimondatlan szabályok betartása. A "becsületkódex", amelyet a csapat minden tagjának be kell tartania, sehol nincs leírva, de annak megsértése komoly nézeteltérésekhez vezethet a csapatban.

Vezetők

A kapcsolat informális jellege hozzájárul ahhoz, hogy a csoportban olyan egyedek jelenjenek meg, akik erőfölényben vannak. Az ilyen személy informálisan vezetőnek számít. Minden felmerülő kérdést megold, ő az, akitől segítséget kérnek, és ő az, aki jobban kommunikál a hatóságokkal, mint mások. Mik a vezető tulajdonságai? Aktívnak kell lennie, és képesnek kell lennie a bizalomra. Egy társaságkedvelő ember mindent tud mindenkiről. Ő az, aki pletykákat terjeszt és megteremti a hangulatot a csapatban. Szükség esetén a vezető kényszerítheti a kollégákat arra, hogy „barátkozzanak” lebuktatott csoportjuk egyik vagy másik tagja ellen. Senki sem választ vezetőket. Ezért, ha valami nem tetszik a csapatnak, az illető elveszítheti tekintélyét, és valaki más veszi át az üres helyet.

Főnökök

Az informális munkaügyi kapcsolatokat a menedzsment alakítja. Az igazgató az, aki hozzájárul beosztottjainak közeledéséhez. Ha a vezetés nem támogatja az informális kommunikációt, akkor nem tud gyökeret verni. Más kérdés, ha a rendező liberális. Bátoríthatja az ismeretséget, és habozás nélkül kommunikálhat rajtad a beosztottjaival. Ez a szoros kapcsolat ahhoz vezet, hogy a főnök a csoport közvetlen tagja lesz. Ismerni fogja a munkaerő minden tagjának erősségeit és gyengeségeit. A főnök tisztában lesz minden személyes kérdéssel is. Az igazgató segíthet minden osztályán, erkölcsileg és anyagilag is, az élet nehézségeinek leküzdésében.

Regények

Az informális kapcsolati forgatókönyv általában egy szerelmi háromszöget tartalmaz, amelyet kollégáiból alakítanak ki. Az alkalmazottak szabadságjogokat mutatnak egymással kapcsolatban, aminek következtében örvényszerű romantika támad a két kolléga között. De általában az ilyen történeteknek nincs happy end vége. A munkavállalónak vagy alkalmazottnak már van férje vagy felesége, valamint gyermeke. A munkahelyi romantikát szórakozásnak vagy ügynek tekintik. Még a szimpátia is felmerül két kolléga között, akik nem házasok, nem sorsuk a hosszú és boldog együttélés. A munkahelyi folyamatos kommunikáció, a pletykák és félreértések, az irodából otthonra átkerülő problémák gyorsan elpusztítják az emberek boldogságát. A korábbi szerelmesek közötti további kommunikáció pedig nagyon feszült lesz.

Példák

Sok példa van az informális kapcsolatok jeleneteire. Női kollégák, akik az irodában dolgoznak több mint egy éve együtt tölthetik a hétvégéiket. Családokkal találkoznak, meglátogatják egymást, vagy együtt mennek a tengerhez nyaralni.

Példa az informális kommunikációra a csapatban a gyakori vállalati bulik. Az ilyen eseményekre nem egy étteremben kerül sor, ahol a kommunikáció lehetősége minimálisra csökken, hanem közvetlenül az irodában. A rendező beosztottjaival együtt alkoholos italokat ihat, viccelődhet, obszcén anekdotákat mondhat, és vicces eseteket vitathat meg gyakorlatukból.

Jó vagy rossz

Legyen vagy sem informális kommunikáció - a menedzsment dönt. És leggyakrabban a vállalatok igazgatói arra a véleményre jutnak, hogy a barátság barátság, a szolgáltatás pedig szolgálat. Csak a tapasztalatlan üzletemberek ösztönzik az ismeretséget. Rendező, aki erős és stabil üzlet, tiszteletet követel majd a beosztottaktól. A vezető viszont gondoskodik arról, hogy minden alkalmazott tiszteletben tartsa egymást. Az emberek dolgozni jönnek dolgozni, nem személyes problémák megbeszélésére. A szakembereknek elsősorban a képzettségük emelésével kell foglalkozniuk, és nem a sürgős kérdések megvitatásával. Csak kis vállalkozás, amelynek vezetése nem törekszik a bővítésre, lehetővé teheti az informális kommunikációt a beosztottak között.

A fő hozzájárulás e probléma mérlegelésekor olyan tudósok volt, mint N. N. Veresov, A. V. Karpov, E. V. Meshcheryakova, N. E. Revskaya, A. A. Urbanovich. Az alábbiakban a munkájuk fő irányait vesszük figyelembe.

Valódi működésében az ellenőrzési rendszer változatos cselekvések halmazaként jelenik meg, amelyeket több vagy kevesebb ember hajt végre, akiket közös érdekek és egyetlen cél egyesít. A menedzsment csak akkor keletkezik és kerül végrehajtásra, amikor és ahol több vagy sok ember közös cselekvéseket hajt végre egy bizonyos cél elérése érdekében, legyen szó házépítésről, diákok oktatásáról az egyetemen, labdarúgócsapat bajnokságban való részvételéről. De szinte minden emberi cselekvés nem csak bizonyos művelet egy bizonyos dologgal kapcsolatban: a építőanyagok, taneszközök, de egy bizonyos cselekvés is egy adott személy vonatkozásában (segítség, támogatás, vagy éppen ellenkezőleg, rivalizálás). Minden olyan cselekvés során, amely így vagy úgy összeköti az embereket, beleértve a menedzsment folyamatokat is, minden embernek egészen határozott kapcsolatai vannak kollégáival - együttműködési vagy rivalizálási kapcsolatok, szimpátia vagy ellenszenv, uralom vagy behódolás. Az emberek közötti kapcsolatok halmaza, amely az interakció során keletkezik, és amely úgynevezett interperszonális kapcsolatokat képez. Az ilyen kapcsolatok azonban stabil és hosszú távú jelleget kapnak, ha nem csak az egyének létfontosságú érdekei, hanem bizonyos gazdasági, politikai, kulturális és egyéb érdekek is befolyásolják őket. társadalmi csoportokés közösségek, amelyek egyesítik az embereket közös célokkal és cselekvésekkel azok elérése érdekében, beleértve a vezetői célokat is. Az ilyen kapcsolatok és kölcsönhatások összessége az, amely társadalmi kapcsolatokként működik egy adott társadalomban történelmi fejlődésének egy bizonyos szakaszában.

A társadalmi kapcsolatok a társadalmi csoportok vagy tagjaik közötti kapcsolatok.

Veresov N.N. azzal érvel, hogy a társadalmi kapcsolatokat a társadalomban nagyon nagy változatosság jellemzi, ezért a tipológia nagy jelentőséggel bír, azaz típus szerint megkülönböztetve őket. Egy ilyen tipológia különböző okokból hajtható végre:

• 1) tárgy (vagy fuvarozó) szerint:
  • · Egyéni (személyes);
  • · Személyek közötti;
  • · Csoporton belüli;
  • · Csoportközi;
  • · Nemzetközi (vállalatok közötti) kapcsolatok.
• 2) tárgy szerint:
  • · Gazdasági;
  • · Politikai (rendszereken és intézményeken belül);
  • · Szociokulturális;
  • · Vallási (templomban, mecsetben, zsinagógában);
  • · Család és háztartás (a tárgyban - család).
• 3) a kapcsolat jellege (modalitás) szerint:
  • · Az együttműködés kapcsolatai;
  • · Kölcsönös segítségnyújtás;
  • · Rivalizálás;
  • · Konfliktusok;
  • · Alárendeltség.
• 4) A szabványosítás és a formalizálás mértéke szerint:
  • · Hivatalos és informális;
  • · Hivatalos és informális.

A társadalmi kapcsolatok az irányítási rendszerben különféle kapcsolatok összessége, amelyek az egyének, csoportjaik, közösségeik között, valamint az utóbbiakon belül a vezetői döntések kialakításának, meghozatalának és végrehajtásának folyamatában merülnek fel, amelyek célja a fenntarthatóság, dinamizmus és hatékonyság biztosítása. ellenőrzött társadalmi objektum.

Az ellenőrzési rendszer működésének folyamata során a következőket különböztetjük meg kiemelt társadalmi kapcsolatokként:

• · A függőség kapcsolata;
• · Hatalmi viszonyok;
• • uralmi viszonyok;
• · Az alárendeltségi viszonyok.

Meshcheryakova E.V. azt írja, hogy az ellenőrzési rendszer működésének folyamatában a társadalmi kapcsolatok hat fő típusa merül fel. A menedzsment folyamatában az emberek közötti interakció leggyakoribb típusa a szolgáltatási kapcsolatok, amelyeket aszimmetriájuk különböztet meg. Ez a sajátosság abban nyilvánul meg, hogy az irányítási rendszer működése során kialakul a beosztott egyoldalú függősége a főnöktől. A szolgáltatási kapcsolat leglényegesebb jellemzője az a hatáskör, hogy eldöntse, mit és hogyan tegyen egy beosztott munkaidőben, valamint meghatározza azokat a feladatokat, amelyeket a beosztottnak végre kell hajtania.

Funkcionális kapcsolatok. A funkcionális kapcsolatokat meg kell különböztetni a szolgálati kapcsolatoktól, amelyek párjai átfedhetnek, de nem fedhetik át a szolgálati viszony társait. A funkcionális kapcsolatok úgy épülnek fel, hogy a kapcsolat funkcionálisan kondicionáló alanya nem dönti el, hogy a funkcionálisan függő alanynak mit kell tennie. A funkcionálisan kondicionáló ügynök szerepe inkább tanácsadás és segítség, mint parancsok kiadása. A funkcionális kapcsolat keretében a megrendelések nem érvényesek. Példa erre az intézmény igazgatója és a jogi tanácsadó vagy tanácsadó közötti kapcsolat. Az igazgató bármilyen megállapodás vagy végzés tervezetét elküldi megkötésre, a jogi tanácsadó köteles kifejteni véleményét, az igazgató pedig köteles megismerkedni vele. De hogy a rendező egyetért -e a következtetéssel, vagy sem, csak magán múlik.

Technikai kapcsolatok. A többszintű irányítási rendszerekben nagy jelentőséggel bír a csapattagok tevékenységeinek és funkcióinak kölcsönös függősége. Mindenkinek egyértelműen el kell látnia feladatait, és törekednie kell arra, hogy a többi alkalmazott ugyanolyan egyértelműen látja el feladatait, különben lehetetlen átfogóan összehangolt és hatékony tevékenységet elérni. Pontosan ez a harmadik típusú kapcsolat az irányítási rendszerben - a technikai kapcsolatok.

Az információs kapcsolatok olyan kapcsolatok, amelyek egyirányú vagy kölcsönös folyamatokkal járnak, amikor tájékoztatnak egy tárgy minden állapotáról és az állapotváltozásokról, amelyekről az informátor tud, és az informátornak tudnia kell, hogy hatékonyan tudja ellátni feladatait.

A specializált kapcsolatok olyan típusú kapcsolatok, amelyek a munkamegosztáshoz (a célok és az azok eléréséhez szükséges intézkedések elosztásához) kapcsolódnak egy adott rendszer - szervezet, cég, intézmény, stb. - többoldalú konfigurációjának kezelésében. A vezérlő alrendszer vagy annak egyedi kapcsolatainak a speciális alkatrészekkel, linkekkel, szakaszokkal való kapcsolatáról beszélünk. A speciális kapcsolatok különböző intenzitásúak lehetnek. Az ellenőrzött alrendszer egyes területei, kapcsolatai erősebbek vagy gyengébbek lehetnek a munkamegosztással kapcsolatban, mind egymás között, mind a vezérlő alrendszerben.

A hierarchikus kapcsolatok a rendszer kapcsolatai vagy cellái közötti kapcsolatok, amelyek a vezetői létra különböző lépcsőfokain helyezkednek el (menedzsment vertikális), és amelyekben a vezetés minden alsó szintje alá van rendelve a magasabb szintű menedzsmentnek.

A. V. Karpov azzal érvel, hogy a vezetők és beosztottak közötti kapcsolat jellegétől függően az irányítási rendszerben a társadalmi kapcsolatokat négy fő változatban lehet bemutatni: bürokratikus, paternalista, testvéries és partnerségi kapcsolatok.

A bürokratikus kapcsolatok az adminisztratív hierarchián alapulnak. Ilyen kapcsolat jelenlétében minden alkalmazott mereven hozzá van rendelve, az övé funkcionális felelősség... A főnökök döntéseket hoznak, és a beosztottak kötelesek azokat végrehajtani, szigorúan követve a parancsok betűjét. Az alkalmazottak és az egész szervezet tevékenységének nyomon követése jól működő ellenőrzési eljárás. Az ügy sikeréért és az esetleges meghibásodásokért a megfelelő vállalkozó a felelős. A felettesek és beosztottak közötti kapcsolatok főleg hivatalos (formális) és személytelen jellegűek, kizárólag tisztán hivatalos jellegű kapcsolatokra korlátozódnak.

A paternalizmus alatt a kapcsolatok hierarchiája egyértelműen kifejeződik, és a rendszerint egyéni döntéseket hozó "tulajdonos" jogai vitathatatlanok. A beosztottaknak kötelezőnek és elvárhatónak kell lenniük a főnökükhöz. A "mester" éberen ellenőrzi beosztottjai cselekedeteit, de szükség esetén átveszi a rájuk bízott funkciók egy részét. A felelősség az üzlet sikeréért vagy az esetleges kudarcért megosztott. A "mester" szigorúan fenntartja a szervezet egységét, de nem formális szabályozással, hanem személyes befolyásának érvényesítésével és állandó megőrzésével. A szigorú hierarchia ellenére a kapcsolatok személyes jelleget kapnak, amely túlmutat a tisztán hivatalos kereteken.

A testvériség esetében a kapcsolatokban a hierarchiát szorgalmasan simítják és puhítják. Az uralkodó tendencia, hogy kollektív döntéseket kollektív módon hoznak meg. Így a beosztottjaival való kapcsolatokban a vezető inkább "vezető", mint "főnök" vagy "főnök" szerepét színleli. A beosztottak kellő függetlenséget kapnak, és a közös tevékenységek során kölcsönös segítséget és támogatást feltételeznek mind a vezető, mind a rendes alkalmazottak. Minden sikert az egész csapat közös érdemének, minden kudarcot - a csapat minden tagjának közös szerencsétlenségének tekintenek. Egy ilyen szervezetben a kapcsolatok határozottan informálisak.

A partnerség esetében, bár léteznek hierarchikus kapcsolatok, ezek nincsenek egyértelműen kifejezve. A döntéseket vita alapján hozzák meg, ahol mindenki képzettségének és kompetenciájának megfelelően tesz javaslatokat. A vezető nem rendel, hanem koordinálja az általános cselekvéseket. Minden munkavállaló egyértelműen kijelöli a megfelelő funkciókat, és a vezető nem avatkozik bele, és az aktuális irányítás leggyakrabban nem biztosított. A beosztottaknak meg kell érteniük a meghozott döntések jelentését, és végre kell hajtaniuk azokat az önálló munka során. Annak ellenére, hogy a döntések és a meghozott intézkedések kollegiálisak, az alkalmazottak közötti kapcsolatok megszemélyesülnek, és átkerülnek a szolgáltatási kapcsolattartási alapokra. A partnerséget a demokrácia különbözteti meg - független személyek szabad szerződés alapján egyesülnek közös tevékenységekre, a menedzser pedig koordinátorként osztja el a feladatokat, és ellenőrzi a megállapodás és feltételek betartását.

A „tiszta” formában azonosított négy típusú kapcsolat ritka; különösen a paternalizmus gyakran valósul meg a testvériség vagy a bürokrácia elemeinek jelenlétében. Végső soron minden a közös fellépésben résztvevők összetételétől, a szervezet jellegétől, tartalmától és irányától függ, amelyen belül az emberek belépnek szociális interakciók, valamint az emberek - vezetői feladatokat ellátó vezetők - összetételéről és személyes jellemzőiről.

Revskaya N.E. állítja, hogy az irányítási rendszerben a társadalmi kapcsolatok hajtogatásának és működésének sajátosságainak ismerete segít elkerülni néhány vezető gyakorlatában felmerülő tipikus hibákat. A vezetési gyakorlat egyik leggyakoribb hibája a túlzott engedékenység hibája, amely abban nyilvánul meg, hogy alárendeltjeit a valós szint és teljesítményük színvonala felett értékelik, ami végül kreatív tevékenységük csökkenéséhez és önelégültségükhöz vezet. , és ez csökkenti a szervezet hatékonyságát. Van ennek az ellenkezője is - az a hiba, hogy túl szigorú, eléri a merevség szintjét, és abban nyilvánul meg, hogy hajlamos alábecsülni mindenkit és mindent.

Gyakran előfordul, hogy a menedzsment gyakorlatában a személyes hajlam hibája nyilvánul meg, amelyben a vezető a beosztottal kapcsolatban inkább a személyes hajlamra támaszkodik, mint magának az alárendeltnek a munkájára. A glóriahiba a „glóefektus” hatására keletkezik, amikor a beosztotthoz való hozzáállásában a főnököt elsősorban a munkavállaló által alkotott általános (jó vagy rossz) benyomás vezérli, és nem a munkája teljesítménye . A benyomások frissességében rejlő hiba abban nyilvánul meg, hogy a vezető azon vágyában fejezi ki magát, hogy a beosztottat és munkáját csak a közelmúlt eseményei alapján értékelje, ahelyett, hogy hosszabb időn keresztül elemezné és értékelné hatékonyságát.

E hibák mindegyike jelentősen ronthatja a vezető és beosztottjai közötti kapcsolatot, ellentmondásokhoz és konfliktusokhoz vezethet, amelyek csökkenthetik e szervezet, cég, vállalkozás tevékenységének hatékonyságát; akadályozhatja előrehaladását a kitűzött cél felé. Éppen ellenkezőleg, ezeknek a hibáknak a ismerete, figyelembe véve a munkavállalók, valamint a vezetők (vezetők) között kialakuló kapcsolatok sajátosságait, jelentősen kibővíti az irányítási rendszer javításának lehetőségeit, növeli annak hatékonyságát.

Urbanovich A.A. a társadalmi kapcsolatok között megkülönbözteti a társadalmi függőségi viszonyokat, mivel ezek minden más viszonyban bizonyos mértékig jelen vannak. A szociális függőség olyan társadalmi kapcsolat, amelyben az S 1 szociális rendszer (egyén, csoport vagy társadalmi intézmény) nem tudja végrehajtani a szükséges társadalmi cselekvéseket d 1, ha a szociális rendszer S 2 nem hajt végre cselekvéseket d 2. Ebben az esetben az S 2 rendszert dominánsnak, az S 1 rendszert pedig függőnek nevezzük.

A társadalmi függőség a szervezetekben jellemző státuszkülönbségeken is alapul. Így az alacsony státuszú egyének függnek a magasabb státuszú személyektől vagy csoportoktól; a beosztottak a vezetőtől függenek. A függőség az értelmes értékek birtoklásában mutatkozó különbségekből ered, függetlenül a hivatalos státusztól. Például egy menedzser anyagilag függhet egy beosztottól, akitől nagy összegű kölcsönt vett fel. Látens, azaz rejtett, a függőségek fontos szerepet játszanak a szervezetek, csapatok, csoportok életében.

Az erőviszonyok a legnagyobb érdeklődést mutatják a társadalmi függőség kutatói körében. A hatalom, mint egyesek képessége mások cselekedeteinek irányítására, meghatározó jelentőségű az ember és a társadalom életében, de a tudósok eddig nem fejlődtek ki konszenzus attól, hogy a hatalmi viszonyokat hogyan hajtják végre. Egyesek (M. Weber) úgy vélik, hogy a hatalom elsősorban azzal a képességgel függ össze, hogy mások cselekedeteit irányítani tudják, és le tudják győzni az ellenállásukat. Mások (T. Parsons) abból indulnak ki, hogy a hatalmat mindenekelőtt legalizálni kell, majd a vezető személyes helyzete arra kényszerít, hogy mások engedelmeskedjenek neki személyes tulajdonságok vezetője és beosztottjai. Mindkét nézőpontnak joga van létezni. Így az új politikai párt létrejötte egy olyan vezető megjelenésével kezdődik, aki képes egyesíteni az embereket, létrehozni egy szervezetet és elkezdi vezetni azt.

Ha a hatalmat legalizálják (törvényes), akkor az emberek engedelmeskednek ennek, mint ellenállási erőnek, ami haszontalan és nem biztonságos.

A társadalomban a hatalomfüggőség megnyilvánulásának más, nem legalizált aspektusai is vannak. Az emberek személyes interakciója gyakran hatalmi viszonyok kialakulásához vezet, paradox és a józan ész szempontjából megmagyarázhatatlan. Egy személy szabad akaratából, senki által nem ösztönözve, az egzotikus szekták támogatójává válik, néha szenvedélyeinek igazi rabszolgájává, ami miatt törvénysértést, gyilkosságot vagy öngyilkosságot dönt.

Így az élet számos területén a folyamatosan ismétlődő interakciók fokozatosan stabil, rendezett, kiszámítható jelleget kapnak. Ennek a megrendelésnek a során különleges kötelékek társas kapcsolatoknak nevezik. A társadalmi kapcsolatok stabil kapcsolatok, amelyek a társadalmi csoportok között és azokon belül keletkeznek az anyagi (gazdasági) és szellemi (jogi, kulturális) tevékenységek során.

Cél: a gyakorlati készségek kialakítása a szervezet személyzetének motivációs rendszerének kialakításában.

A tanulóknak meg kell határozniuk a munka motiváció lényegét és funkcióit. Speciális figyelem felé kell fordulni modern megközelítésekés a személyzet motivációjának elmélete. Javasolt továbbá meghatározni egy eljárást a vállalkozás személyzeti motivációs rendszerének kialakítására. Az osztályteremben a diákoknak válaszokat kell adniuk a feltett kérdésekre, valamint egy adott helyzet elemzésén és megbeszélésén, valamint a gyakorlati feladatok végrehajtásán keresztül, hogy a gyakorlatban megszilárdítsák az ebben a témában szerzett ismereteket. A tudásellenőrzés formái: felmérés, megbeszélés, egy adott helyzet megbeszélése, a gyakorlati feladatok végrehajtásának eredményeinek bemutatása, a témában végzett önálló munka eredményeinek elemzése.

1. A munkatevékenység motivációja: lényeg, funkció.

2. A motiváció forrásai.

4. A motiváció eljárási elmélete.

5. A munkamotiváció módszereinek rendszere: összetétel, végrehajtás elvei.

6. A motivációs folyamat eszközei.

7. Egy modern, komplex motivációs rendszer modellje.

9. Gyakorlati feladatok.

Az egyik cég értékesítési vezetője, I. Ivanov autót kíván vásárolni, amely véleménye szerint bizonyos súlyt ad neki a csapatban, javítja életminőségét a korábban hiányzó kényelmi szolgáltatások miatt. Képességeit felmérve három utat határozott meg céljának elérésére:

1. lízingbe venni egy autót;

2. növelje vállalatának eladásait, több nyereséget szerezzen és autót vásároljon;

3. vegyen részt a sorsolásokon és nyerjen egy autót.

1. V. Vrum motivációs eljárási koncepciójának felhasználásával határozza meg a szükségleteit felismerő menedzser legmotiváltabb magatartását.

2. A szükségletek kielégítésének melyik módja indokoltan motiváltabb?

Elemezze a vállalatban kialakult helyzeteket, és javasoljon módokat a munkavállalók motiválására a konfliktushelyzet kiküszöbölése érdekében, a szervezet maximális haszna érdekében (a helyzet elemzése a motivációs folyamat alábbi sémája szerint történik:

2. A vezérigazgató irodájából információk szivárognak ki egy versenytárshoz.

3. Egy nagyvállalat alkalmazottai ellenállnak egy másik nagyvállalattal való egyesülésnek.

4. Egy tapasztalt (10 éves munkatapasztalat) szakember rosszabbul teljesítette a feladatokat.

5. A szervezet főként nőket foglalkoztat, az interperszonális kapcsolatok feszültek.

Motivációs folyamat diagram:

1. a helyzet elemzése: a jelenlegi helyzet helye (szervezet, munkahely), a helyzet résztvevői (kapcsolatok, jelöltek);

2. a probléma meghatározása: a probléma megfogalmazása, okai és indítékai;

3. célok kitűzése a munkavállaló (alkalmazottak) motiválására: a szükségletek azonosítása, az igények hierarchiájának meghatározása, a szükségletek változásának elemzése, "szükséglet-ösztönzők", stratégia, motivációs módszer;

4. a motiváció megvalósítása: az igényeknek megfelelő feltételek megteremtése, az eredményekért járó jutalom biztosítása, a bizalom megteremtése és a cél elérésének lehetősége, a jutalom értékének benyomásának keltése;

5. a motiváció kezelése: a motivációs folyamat előrehaladásának nyomon követése, a kapott eredmények összehasonlítása a szükségesekkel, az ösztönzők kiigazítása.

Határozza meg a fő gyakorlati megvalósításának feltételeit modern elméletek motiváció:

Gyakorlati lecke a "Személyi javadalmazás formái" témában

Cél: gyakorlati képességek kialakítása a szervezet személyzetének javadalmazási mechanizmusának optimális megválasztásához

Módszertani ajánlások az órához. A tanulóknak meg kell határozniuk az ösztönzők lényegét és szerepét a személyzeti irányítási rendszerben. Különös figyelmet fordítson a vállalkozás személyzetének javadalmazásának szabályozási formáira, rendszereire és módszereire. Javasolt továbbá meghatározni a személyzet hatékony ösztönzésére szolgáló mechanizmus kialakításának eljárását. Az osztályban a diákoknak válaszokat kell adniuk a feltett kérdésekre, valamint egy adott helyzet és megvalósítás elemzésével és megvitatásával gyakorlati feladat hogy a gyakorlatban megszilárdítsák e témában szerzett ismereteiket. A tudásellenőrzés formái: felmérés, vita, egy adott helyzet megbeszélése, a gyakorlati feladat eredményeinek bemutatása.

1. Az ösztönzők szerepe a személyzeti irányítási rendszerben.

2. A személyi javadalmazás alrendszere: cél, fő célok

3. A bérek szervezésének elvei

4. A bérek szabályozása

5. A szervezet alkalmazottjának javadalmazásának szerkezete

6. Alapbérek: formák, rendszerek, motivációs megvalósítási mechanizmus.

7. További bérés a végrehajtás motivációs mechanizmusa.

8. Bónuszok és motivációs mechanizmusok végrehajtásához.

9. A szociális kifizetések és azok végrehajtásának motivációs mechanizmusa.

10. Modern tendenciák a bérek területén és azok megvalósításának formái.

11. A helyzet elemzése.

12. Gyakorlati feladat.

Denis Kovalchuk a Nika import- és nagykereskedelmi vállalat vezérigazgatója és tulajdonosa számítógépes technológia... A vállalat két szakembert alkalmaz a számítógépek külföldön történő beszerzésében, akik hivatalos fizetést és havi bónuszt kapnak a fizetés 40% -ában (a bónuszok kifizetéséről Vezérigazgató), és öt kereskedelmi ügynök belföldi értékesítésben vesz részt, és az értékesítési összeg 10% -ának megfelelő jutalékot kap. Az eladott számítógépek árait a főigazgató határozza meg. Elemzés pénzügyi eredmény az elmúlt hat hónapban megmutatta Denisnek, hogy a vállalat nyereségessége csökkenni kezdett, annak ellenére, hogy folyamatosan növekedett az értékesítési volumen és a árutőzsdék azonos szinten, és emellett a követelések beszedésének feltételei is növekedtek. A beszerző személyzet a bónusz 40% -át kapta mind a hat hónapra, de javadalmazásuk csak egy kereskedelmi ügynök átlagos jövedelmének 40% -a volt.

Kérdések elemzéshez, elmélkedéshez és vitához

1. Elemezze a "Nika" helyzet alakulását. Hogyan magyarázható az elért eredmény? Hogyan kapcsolódhatnak ezek a kompenzációs rendszerhez?

2. Milyen javadalmazási rendszert javasolna Nikának?

3. Hogyan tanácsolná Denisnek, hogy vezesse be ezt a rendszert?

A szervezet javadalmazási mechanizmusát szabályozó szabályok kidolgozása.

Üzleti játék "Konfliktus egy ipari vállalkozásban" a "Konfliktusok a szervezetben" témához

I. A játék célja. Ismerje meg a diákokat az ipari vállalkozásokban felmerülő konfliktushelyzetekkel az újjáépítés során, tanítsa meg a konfliktusok okainak és típusainak felismerését, valamint megtalálja lehetséges lehetőségek megoldásaikat.

II. Telepítés. Vegyipari termékeket gyártó részvénytársaság (pl. mosószerek), a csőd szélén állt. A vállalkozás termékei alacsony minőségük és magas költségeik miatt nem állnak ellen a versenynek az értékesítési piacon. A vállalkozás nyereséges működéséhez a következő intézkedéseket kell megtenni:

a) cserélje le az elavult berendezéseket újakra;

b) körülbelül (Golovin) létszám csökkentése;

c) a fennmaradó alkalmazottak képesítésének javítása;

d) további finanszírozást talál (vonz);

e) radikálisan újjáépíteni a vállalkozás teljes szerkezetét.

A cég 100-150 embert foglalkoztat. Minden alkalmazott a következő kategóriákra oszlik:

a) adminisztratív és vezetői személyzet;

b) nyugdíj előtti korú munkavállalók;

c) kisgyermekes nők;

d) minden más alkalmazott.

Minden alkalmazott a társaság részvényese.

A játékban 7-30 fő vehet részt.

III. A játék résztvevői. 1.

A vállalkozás főigazgatója. 2.

Műszaki igazgató. 3.

Pénzügyi vezető. 4.

Humán erőforrás vezető. 5.

A szakszervezeti bizottság elnöke. 6.

1. Lineáris kapcsolat- a vezető és beosztottjai közötti kapcsolat.

2. Funkcionális kapcsolat- annak a munkavállalónak a kapcsolata a csapat többi tagjával, aki jogosult egy bizonyos feladat ellátására a szervezet egészén belül. Az ilyen termelési küldetés általában tanácsadó jellegű, és a funkcionális vezető a saját szervezetén belül van.

3. A menedzsment apparátusának kapcsolatai léteznek valaki jogainak és hatásköreinek képviselete esetén. Ugyanakkor a hivatalos feladatok ajánlások, tanácsok nyújtása.

Előnyök: a módszer hatékony a jövőbeli vezetők oktatására és képzésére. Ezzel munkaidőt takarít meg felső szint fejek, mentesül a napi tisztán adminisztratív munkától.

Hátrányok: asszisztens vezetők gyakran túllépik hatáskörüket, informálisan további hatalmat és befolyást szereznek.

4. Oldalsó kapcsolatok. Kétféle oldalsó kapcsolat:

o kollegiális - egy osztály alkalmazottai (alkalmazottai) közötti kapcsolatok, egy főnök alárendelve;

o párhuzamos - kapcsolatok, amelyeket az információ, ötletek és vélemények cseréjének szükségessége okoz a szervezetben azonos pozíciót betöltő, de különböző osztályokon és részlegekben dolgozó alkalmazottak között.

Melyek a lineáris és funkcionális kapcsolatok egy szervezeten belül

Lineáris kapcsolat- ez a kapcsolat a vezető és beosztottjai között. Például az üzletvezető művezető, Főkönyvelő- könyvelő számológép.

Funkcionális kapcsolat- ez egy olyan szakember kapcsolata, aki felhatalmazást kapott egy adott funkció ellátására az egész szervezeten belül, a szervezet többi tagjával. Általában egy ilyen gyártási küldetés tanácsadó jellegű. Például a HR -menedzser funkcionális kapcsolatot tart fenn az üzletvezetővel a toborzás, képzés és társadalombiztosítás munkások. A könyvelőnek funkcionális kapcsolata lehet az értékesítési osztály vezetőjével az értékesítés, a reklámozás stb. Finanszírozásának kérdéseiben. Ezenkívül maga a funkcionális vezető a saját szervezete keretein belül van, például a személyzeti osztály vezetője osztályának dolgozóinak.

A kommunikáció lineáris formája

A lineáris és funkcionális kapcsolatok fontos helyet foglalnak el a menedzsment szervezeti felépítésében. A termelésirányítás szervezeti struktúráinak létező típusai abban különböznek egymástól, hogy lineáris és funkcionális kapcsolatokat valósítanak meg. Az ilyen vagy olyan kapcsolatok túlsúlyát a termelés fejlesztésének követelményei határozzák meg. Az összekapcsolás bizonyos módjának megválasztása a menedzsment szervezeti felépítésében összetett folyamat a termelés és annak irányítása terén.

A kommunikáció legegyszerűbb formája a termelésirányításban lineáris (hierarchikus). A kapcsolatok lineáris formájának lényege az irányítási struktúrában az, hogy minden csapat élén egy vezető (testület) áll, aki elszámoltatható egy felsőbb vezetővel (testülettel) szemben. A beosztottak csak közvetlen felettesük parancsát hajtják végre. A felettes vezetőnek nincs joga utasítást adni az alkalmazottaknak, megkerülve közvetlen felettesüket. Ez az alárendeltségi és elszámoltathatósági struktúra a lineáris menedzsment fő jellemzője. Ebben az esetben a lineáris vezérlés kapcsolatai általában megfelelnek a termelési kapcsolatoknak, amelyek között világos és egyszerű kapcsolatok jönnek létre. Ez az ilyen típusú kommunikáció és általában a lineáris vezérlés egyik fő előnye.

A lineáris kommunikáció előnyei az irányítási struktúrában magukban foglalják a beosztottak következetes és összehangolt feladatok és parancsok fogadását; minden vezető teljes felelőssége a munka eredményeiért; a vezetés egységének biztosítása felülről lefelé, vagyis a menedzsment egységének elvének megvalósítása.

A lineáris kommunikációs forma hátránya az irányítási struktúrában az, hogy a vezetőnek sokoldalú ismeretekkel kell rendelkeznie a megfelelő objektum kezeléséhez. Ezenkívül a vezetési struktúrában a kommunikáció lineáris formájával nincsenek szakemberek az egyéni irányítási funkciók megvalósításában. A lineáris kommunikációs forma alkalmazása nem felel meg maradéktalanul a modern termelés növekvő követelményeinek, a technológia, a gazdaság és a szervezet fejlődésének fő tendenciáinak.

A szervezeti kapcsolatok a szervezési folyamatokban alakulnak ki: a termelés egésze vagy annak ágai; munkaerő a vállalkozásban; keringési szféra; létrehozása, reformja, átszervezése, átszervezése és felszámolása.

A szervezeti kapcsolatok a szervezeten belüli és kívüli szervezet elemei közötti hatás, kölcsönhatás vagy ellentét a létrehozás, működés, fejlődés és megsemmisítés során.

A hatás egyirányú cselekvés, amely a parancs, utasítás, tanács, kérés átadását jelenti a menedzsment egyik tárgyáról (tárgyáról) a másikra. Például a menedzser munkát ad az előadónak - ez tárgyról tárgyra gyakorolt ​​hatás; vagy a műhelyvezető azt kéri a szervezet főmérnökétől, hogy segítsen neki - ez a hatás a tárgytól a témáig.

Kölcsönhatás - ez egy pozitív visszacsatolási cselekvés (pozitív reakció) egy személy (kontroll objektum) részéről a hatásra.

Elhárítás - ez az emberi visszacsatolás negatív hatása.

Szervezeti elemek - szerves oszthatatlan részek, amelyek egy adott szervezet alapját képezik, vagy annak elsődleges összetevői, amelyek elegendőek a szervezet új integrált jelenségként való megjelenéséhez.

A szervezeti kapcsolatok a következő szinten alakulhatnak ki: józan ész; kölcsönös pusztítás; előre megtervezett interakció.

A szervezeti kapcsolatok tanulmányozásának külső környezete magában foglalja a feltételeket és szervezeteket, beleértve a politikai, gazdasági és környezeti feltételeket; versengő szervezetek, beszállítók és fogyasztók, szociális infrastruktúra stb. Külső szervezeti kapcsolatok keletkeznek különböző önkormányzati és szövetségi szolgálatok, szponzorok, beszállítók és fogyasztók stb. A szervezet belső környezete a felosztások, a hierarchikus szintek, a személyzet stb.

Kedvező légkör kialakítása a szervezet külső és belső környezet A professzionális menedzsment feladata.

A társadalmi tényező most nagy jelentőségre tesz szert a szervezeti kapcsolatok rendszerében. A szervezet informális szférájának egyik fontos funkciója az emberek kreatív potenciáljának ötvözése, fejlődésének feltételeinek megteremtése. A szervezeti kapcsolatok sikeres működéséhez a szervezet formális és informális szférájának kombinációja szükséges. A szervezet hatékony fellépése érdekében speciális technológiákat és elveket dolgoznak ki. A szervezeti stratégia egyre inkább a belső erők, erőforrások és a szervezet kreatív potenciáljának felhasználására összpontosít. A kutatási stratégiát kezdik kiemelt stratégiának tekinteni társadalmi erőforrások, fejlesztés szociális technológiák, tovább társadalmi fejlődés... E célok elérése érdekében a szervezet felhasználja a menedzsment alanyok kreatív képességeit, valamint egy speciális tudáságat - szervezeti kultúra ami a menedzsment kultúra része. Alatt szervezeti tevékenységek a menedzsment és a társadalmi szervezetek alanyai különleges kapcsolatokba lépnek - szervezeti, amelyek miatt a vezetési döntések elfogadása és végrehajtása történik.

A szervezeti kapcsolatok felosztásra, koordinációra, ellenőrzésre oszthatók. Ezek a kapcsolatok, valamint a vezető személyzet professzionalizmusa segítik a megvalósítást fontos funkció szervezetek - az irányítási rendszer rendezett állapotának megőrzése és fenntartása.

Kapcsolat alárendeltség a kapcsolat a felettes és az alárendelt között. Itt megkülönböztethetők a lineáris és a funkcionális kapcsolatok. Lineáris kapcsolatban csak vezetőjük utasításait hajtják végre. A funkcionális kapcsolatokban van egy képzett szakembercsoport, amely alapján speciális szervezeti kapcsolatok épülnek fel. Itt a vezető és a beosztottak kapcsolata különálló problémacsoportokra épül, amelyek megoldásához bizonyos ismeretekre van szükség.

Szervezeti kapcsolatok koordináció a menedzsment alanyai cselekvéseinek korrelációját célozza, a célok összehangolását különböző szinteken társadalmi menedzsment, a fő célok elérésének módszerei és formái. Meg kell jegyezni, hogy az irányítási rendszer kiépítésének hatékonysága a menedzsment tantárgyak professzionalizmusától függ az irányítási rendszer különböző szintjein.

Szervezeti kapcsolatok ellenőrzés a felettes és az alárendelt közötti kapcsolat a beosztott büntetése vagy jutalmazása céljából.

Ezenkívül a szervezeti kapcsolatok lehetnek vertikálisak (vezetési szintek szerint) és horizontálisak (az elvégzett funkciók szerint). Ebben a tekintetben megkülönböztetjük a strukturális és a feldolgozói kapcsolatokat.

NAK NEK szerkezeti a fent már leírt kapcsolatok befolyás-, kölcsönhatás-, reakcióviszonyok.

NAK NEK processzor a következők: egyenlőség alárendelt, függő és független; állandó és véletlenszerű; soros és párhuzamos; szervezetközi és szervezeten belüli; gazdasági, politikai, jogi stb.

A szervezeti kapcsolatok a renden alapulnak, azaz elfogadott vagy a fentiekből megállapított szabályokat tartalmaz egy tárgy időben és térben történő megtalálására. A sorrend ábécé, számozott, hivatalos, megállapított, osztályos, speciális (a vészhelyzetek), törvényben, törvényben stb.

A kialakult rend általában a szervezet hagyományának része, és szükség esetén nagy erőfeszítéseket igényel annak pótlása. Mielőtt stabil kapcsolatokat alakítana ki, minden potenciális partnernek meg kell határoznia a szervezet egyik legfontosabb megbízását. Az idegen szervezetben elfogadott rend betartása bármely személy egó felelőssége.

Egy társadalmi szervezet attribútuma nem annyira informális, mint inkább formalizált, és mindenekelőtt alárendelt erkölcsi és hatalmi viszony, amely az azt alkotó elemek - egyének és csoportok - között jön létre. A szervezet tagjaiként végzett tevékenységükre a benne elfogadott szabályok vonatkoznak, továbbá az adminisztráció ellenőrzi és koordinálja őket, amelyek jelenléte szintén a társadalmi szerveződés jele.

Ezáltal Szociális szervezet rendelkezik sértetlenség, azok. az a képesség, hogy egyetlen szervezetként működjön. Teljesítmény szervezett vállalkozás mint társadalmi szervezet, amely számos társadalmi szervezetéből áll, és ki van téve az emberek kulturális környezetének nézeteinek, szokásainak, igényeinek és konfliktusainak, hasznosnak bizonyult mind a menedzsmentelméleti szakemberek, mind az adminisztrátorok számára. Hasznos volt felismerni a hatalom intézményi alapjainak meglétét is a szervezetben, figyelembe venni az informális szervezet befolyását.

A társadalmi szerveződés hasonló jelensége, amikor a különböző elemekből kialakult egész egy szervezetként működik, az élő természetben is megfigyelhető, például a hangyák "metropoliszában", amelyek külön csoportjai funkcionálisan specializálódtak. De egy emberi szervezetben minden eleme betölt egy bizonyos szerepet, amelynek fogalma szélesebb, mint egy szolgáltatási funkció, ill. munkaköri kötelességek... A szerep az ember fejében tárolt ötletek halmaza arról, hogy bizonyos körülmények között hogyan kell viselkednie neki és másoknak. Ezenkívül olyan cselekvések összessége, amelyeket olyan személynek kell végrehajtania, akinek adott státusza van szociális rendszer.

Alatt állapot megérteni az egyéni álláspontot, amely stabil hajlamban nyilvánul meg, hogy bizonyos helyzetekben egészen határozottan beszéljen és cselekedjen, és feltételezi bizonyos kötelességek, jogok és személyes követelések jelenlétét. A szerep elvezeti a szervezet tagját, hogy mit várhat el a másokkal való érintkezéstől, és hogyan kell a viselkedését az elvárásoknak megfelelően strukturálni. Egy szervezethez csatlakozva az egyén elvárja tőle, hogy érdekes, társadalmilag tekintélyes és jól fizető állás, a jóhiszeműség elismerése és ösztönzése az üzleti életben, társak és támogatás megtalálása a kollégáktól, biztonság és egyéb társadalmi előnyök. A szervezet viszont elvárja, hogy az egyén a következőképpen mutassa magát:

• egy adott terület szakembere, bizonyos ismeretekkel és képesítésekkel;
• a szervezet tagja, aki hozzájárul a szervezet sikeres működéséhez és fejlődéséhez;
• bizonyos személyes és erkölcsi tulajdonságokkal rendelkező személy;
• kommunikációra képes csapat tagja, azaz kapcsolatot létesíteni és jó kapcsolatokat ápolni kollégáival;
• a szervezet tagja, aki osztja értékeit;
• a munkavállaló, aki javítani kívánja teljesítménykészségeit;
• a szervezet iránt elkötelezett és érdekeinek védelmére kész személy stb.

Azokban a szervezetekben, ahol nincs harmónia egyrészt az egyén kölcsönös elvárásaiban, másrészt a szervezet adminisztrációjában és (vagy) munkaerőjében, nagy a személyzet változása. Az átjáró szervezetek szenvednek a vezetői folyamatosság, a vállalati kultúra és a saját hagyományaik hiányától. Gyorsan veszítenek talajukból. Ez nemcsak a szervezetre, mint vállalkozásra vagy intézményre vonatkozik, hanem az egész társadalomra. Régóta megjegyezték, hogy amíg egy társadalom polgárainak nagy része a társadalmi szervezettel összhangban nem nevel ki minden érzést és hitet, ez a szervezet nem lesz képes létezni.

Amint azt a jól ismert menedzsment szakemberek megjegyzik, a szervezetek nem egy változó módon cselekvő személyek egyszerű összege, hanem olyan emberek kombinációja, akik összetett kapcsolatokkal rendelkeznek egymással és környezetükkel. Ezért hatékony működésük biztosítása érdekében mindenekelőtt fejlesztésre van szükség:

• 1) a szervezetek viselkedésének motivációs alapja;
• 2) a vezetés bizonyos elvei;
• 3) szervezeti célok és a döntéshozatal feltételei;
• 4) konfliktushelyzetek és azok megoldásának módjai;
• 5) a munka hatékonysága és termelékenysége;
• 6) szerkezeti optimalizálás;
• 7) a szervezetek listája és jellemzőik;
• 8) a szervezet és a környezet kölcsönhatásának elvei.

Természetesen ezeknek a problémáknak a jelentősége egy adott szervezet számára nem azonos. Az elfogadott szervezetfejlesztési stratégiából, a szervezeten belüli és kívüli helyzetből, a színpadból származik életciklus eléri a szervezet stb.

Csoportok szervezetekben. A társadalmi csoportok létezésének valósága a tevékenységükben nyilvánul meg, ami a társadalmi szervezet keretei között lehetséges, ahol a társadalmi csoportok kollektívumokká alakulnak. A csoporthoz tartozás lehet veleszületett (családi, társadalmi háttér stb.), Szerzett (teljes munkaidőben foglalkoztatott munkavállaló, tevékenység egy politikai pártban stb.), És egy személy egyidejűleg számos társadalmi csoport tagja lehet. A társadalmi rendszerben a csoport a társadalmi szervezet alapjaként működik, amely a hozzá csatlakozott személyekből, tagjaiból áll. Vezetővé válnak azok az egyének, akik képesek egy célt felajánlani a csoportnak, megfogalmazni a megoldást vagy támogatni annak törekvését valamire.

A csoportok formálisak, informálisak és félig formálisak. A hivatalos csoportokat hivatalos főnökök vezetik; az informális csoportokat egy vezető befolyásolja. Mind ezek, mind mások lehetnek állandó és ideiglenes formációk. Az állandó formális csoportra példa a belül kialakuló csapat szerkezeti egység a szervezet irányító apparátusa, vagy a helyszín termelési csapata, a bolt dolgozóinak kollektívája. Az ideiglenes formális csoport példája lehet egy ideiglenes kreatív csapat, amely egy adott probléma megoldására jön létre, és miután felbukkan, feloszlik.

Lehetségesek önálló, nem szervezeti ideiglenes csoportok is, valójában ők maguk is kis szervezetek, bár nem képviselik őket jogalanyok, mint például azok a artelek, amelyek szerződéses munkák elvégzésére szerződtek, és a munka végén megszüntették tevékenységüket. Az informális csoportokat a közös érdekek és hobbik, a baráti szeretet alapján a tagok kölcsönös vonzása hozza létre. A félig formális csoportra példaként említhető a nagy szervezetekben létrehozott menedzserekből álló csapat, akik eredeti projektet tanulmányoznak vagy innovatív programot dolgoznak ki, vagy egy szakembercsoport egy generális parancsnoksága alatt egy mátrixirányítási struktúrával rendelkező szervezetben.

A fenntartható társadalomnak társadalmi szervezetre van szüksége. Az egyének helyzete egy csoportban és az abban játszott szerepek tükrözik a funkcionális munkamegosztást és a hatalmat, és egy társadalmi közösség elemei. A csoportot megerősítik a benne elfogadott viselkedési normák, amelyeket az egyén cselekvéseiben követ, érezve a stabilitás szükségességét, utánozva az ötletek más tagjaihoz való hasonlósága miatt, és tartva a szankcióktól. A nyomás és a kényszerítés a csoport minden tagjával kapcsolatban eltérő módon történik. Vannak konformisták és deviátorok, de minél vonzóbb a csoport az egyén számára, minél közelebb állnak hozzá a csoport céljai, annál inkább figyelembe veszi annak követelményeit. Viszont minél több ilyen személy van egy csoportban, annál könnyebb vezetni azt.