1 oldal

A rendvédelmi szervek az állami szervezetek rendszerének részét képezik, ezért alkalmazottaik a közszolgálatés ennek következtében az állami fegyelem követelményei vonatkoznak rájuk. Az állami fegyelem alatt általában az állami szervezetek tevékenységére megállapított eljárást kell érteni, amely előírja lelkiismeretes betartása minden hozzá rendelt alkalmazott hivatalos feladatokat, a hatósági magatartás egyes szabályai és követelményei.

Általánosságban a fegyelem alatt az ember egy tulajdonságát értjük, ideértve a fegyelem szokását, az önuralom, a belső szervezettséget, a felelősségvállalást, a készséget és a szokást, hogy alávesse magát a saját céljainak (önfegyelem) és a társadalmi intézményeknek.

A fegyelmet úgy is felfoghatjuk, mint a kialakult rendnek való engedelmességet, a fegyelem kialakításának és fenntartásának képességét a csapatban.

A Fegyelmi Szabályzat a fegyelmet úgy határozza meg, mint "a törvények és katonai szabályzatok által megállapított rend és szabályok szigorú és pontos betartását". Az, hogy minden rendőr betartja a törvényi előírásokat, egyéni és egyedi, és attól függ pszichológiai jellemzők... Egy olyan személyiségi minőség közvetíti, amely a rendőr stabil szubjektív attitűdjét fejezi ki a rendhez és szabályokhoz, a főnökök utasításaihoz, a feladataihoz. Ez a tulajdonság a fegyelem.

Az eddigi tanulmányok alapján a fegyelem olyan személyiségminőségként definiálható, amely az erkölcsi és törvényi normáknak szigorúan megfelelő céltudatos, stabil és szervezett magatartást biztosít társadalmi, szolgálati és személyes jelentőségük mély tudatosságán, feltétlen elfogadásán, ill. támogatás.

A fegyelem problémájának kutatói arra a következtetésre jutottak, hogy a fegyelemnek két oldala van: külső és belső. A vezető szerepet a belső oldal tölti be, hiszen a követelmények, utasítások maguk a munkavállalók általi elfogadás nélkül nem válhatnak a viselkedés szabályozójává. A kutatások azt mutatják, hogy a szemantikai azonosítás, a pozitív megértés és a személyes értékek hierarchiájába való beillesztés nélküli külső igény nem alakul át személyes indítékokká. Ezért a fegyelem kialakítása mindenekelőtt a fegyelmezett, törvényes magatartás motívumainak kialakítását jelenti a munkavállalókban, mivel minden "külső hatás szellemi hatásukkal a személyiségen keresztül közvetve kapcsolódik", megtörik "az ember belső feltételein" ."

A tiszt minden egyes befolyása a beosztottak fegyelmezése során aktiválja őket értelmes munkát... A munkavállaló értékeli a vele szemben támasztott követelményeket, összehasonlítja ezt a követelményt a fegyelmezett magatartásról alkotott elképzeléseivel, és végső soron meghatározza e követelményhez való hozzáállását és értékeli annak jelentőségét. A munkavállalónak az objektív körülmények és az ezekben a körülmények között tett cselekedeteinek értékelése személyes jelentést ad a követelményeknek.

Így formálódik meg a belügyi főosztály munkatársának fegyelmezett magatartásának indítéka. S.L. Rubinstein azt írta, hogy „a motívum, mint egy bizonyos cselekvés impulzusának tudatosítása valójában akkor alakul ki, amikor az ember figyelembe veszi, értékeli, mérlegeli azokat a körülményeket, amelyek között van, és megvalósítja azt a célt, amely előtte felmerül: a hozzáállásból. náluk a motívum az ő sajátos, valós cselekvéshez szükséges tartalmában születik meg."

A fegyelmezett magatartás motívumának kialakítása az alapszabályban lefektetett magatartási modell követésére való ösztönzés fokozása. De mivel ez a modell nem reprodukálja a viselkedést minden részletében, hanem csak a leglényegesebb jellemzőket tükrözi, a munkavállaló maga alkotja meg magának a viselkedés mentális modelljét. Ez a modell megfelel azoknak a valós körülményeknek, amelyek között munkája zajlik, valamint a benne korábban kialakult elképzeléseknek.

A félelmek megtapasztalásának problémája általános iskolás korban. A félelem fogalma a modern gyermekpszichológiában
A híres fiziológus I.P. Pavlov a félelmet egy természetes reflex megnyilvánulásaként, az agykéreg enyhe gátlásával járó passzív-defenzív reakciónak tartotta. A félelem az önfenntartás ösztönén alapul, védelmező jellegű, és bizonyos fiziológiai változások kísérik a magasabb rendű szervekben. ideges tevékenység, az n frekvencián tükröződik ...

Aktív hallgatás
A hallgatás a kommunikáció egyik kritériuma. Azt mondják, hogy az ókori görög szónoki iskolákban a kommunikációs kurzus tíz százalékban magát az ékesszólást, kilencven százalékban pedig a hallgatást tanította. Észrevehető, hogy az a személy, aki figyelmesen hallgat, nem költ kevesebbet, sőt néha még azt is több energiátés erőt, mint a beszélőt. ...

A deviáns viselkedésű serdülők interperszonális kapcsolatai problémájának vizsgálatának elméleti alapjai. Deviáns viselkedésű serdülők életkorral összefüggő pszichológiai jellemzői
A serdülőkor a gyermekkorból a felnőttkorba való akut átmenet, amikor az egymásnak ellentmondó tendenciák egyértelműen összefonódnak. Egyrészt a negatív megnyilvánulások, a személyiségszerkezet diszharmóniája, a gyermek korábban kialakult érdekrendszerének csorbítása, magatartásának jellegét okozva jelzik ezt a nehéz időszakot...

"Felügyelő autonóm intézmény", 2010, N 9

Ma a közszféra intézményei, mint pl kereskedelmi struktúrák, csak szigorú feltételek mellett fejlődhet sikeresen szervezeti kultúra az alkalmazottak személyes érdeklődése alapján végeredmény munkaerő. Sok alkalmazott azonban demotivált, nincsenek összeszedve, és ennek eredményeként nem szervezett. Hogyan kezeljük ezt a problémát? A gyakorlat azt mutatja, hogy még a munkaügyi jogszabályok alkalmazása sem mindig vezet kívánt eredményt... A valóságban talán csak maga a vezető tudja befolyásolni a szervezet belső fegyelmét.

Mi demotiválja a csapatot?

Annak a kérdésnek a megválaszolásához, hogyan lehet fegyelmet kialakítani egy csapatban, mindenekelőtt a szociális szféra megszervezésének sajátosságait kell megvizsgálni rózsaszín szemüveg nélkül. Egyik nyilvánvaló előnye, hogy az ilyen intézmények működése egy jól kiépített, államilag irányított rendszer. A „játékszabályok” itt mind az igazgató és a HR-szakember, mind maguk a dolgozók számára világosak. Jelentős hátrány - a munkafolyamat és a fegyelem megszervezésére vonatkozó követelmények merevségét a végrehajtásuk formális megközelítése "kompenzálja".

Mondjunk egy példát a gyakorlatból. Pályája kezdetén a cikk szerzője az egyik javítóintézeti árvaházban dolgozott. Szverdlovszki régió... A HR-esek ezt tudják állami ellenőrzés az oktatás területén, és még inkább a javítóintézeti árvaházakban az egyik legszigorúbb. Nem tervezett ellenőrzések RONO megbízások, dokumentációelemzés, óralátogatás – mindezt az intézmény dolgozói, mint a pestistől rettegtek, de továbbra is megsértették a megállapított fegyelmi normákat. És nem csak a munkanap személyzetének szabálysértéseiről volt szó: a reggeli késésekhez és az elhúzódó vacsorákhoz a súlyosabb jogsértések is társultak. A szabálysértéseket azonban soha nem azonosították: a csapat előre tájékozott az ellenőrzésekről, beleértve a nem tervezett ellenőrzéseket is. Az igazgatói irodában felhangzott a „besúgó” hívása, amely után megkezdődött az intézmény tevékenységének kapkodó és totális helyreállítása.

Egy másik példa: a Szverdlovszki régió egyik távoli falvában egy zeneiskolában egy alkoholfüggőségben szenvedő tanár tanítja a gyerekeket gombharmonikázni. Nem jön időben iskolába, hetekig kihagyja az órákat, de az intézményvezető nem rúgja ki. Miért? Hiszen vannak szabályok, merev rendszer, van csapat, amely előtt durva fegyelemsértés történik. Mert az igazgató megérti, hogy nincs más harmonikatanár a faluban, és fiatal szakemberek nem mennek ki a külterületre.

Ez a szervezeti követelmények formális megközelítésének megnyilvánulása, és a vezető formális megközelítése, nem pedig a hétköznapi alkalmazottak részéről. A gyermekotthon igazgatója nem tudta elmondani beosztottainak, hogy hamarosan ellenőrzés következik, az elkövetőket megbüntetik. Egy zeneiskola igazgatója kirúghatna egy szenvedélybeteg tanárt, a gyerekek pedig zongora és hegedű között választhatnának, józan és fegyelmezett tanárok taníttatnának. Sok vezető éppen ezt teszi. A példák jelentése azonban az, hogy a vezetők viselkedése merev keretek között is változó marad.

Egy másik hátrány, amely megzavarja a közszféra szervezeteinek fegyelem kialakítását verseny hiánya munkahely. Kemény szervezeti struktúra gyakran demotiválja a csapatot, csillapítja az alkalmazottak kreatív képességeit, az eredményért való munka, a bevételek növelésének vágyát. A munkavállaló tudja: bármi történjék is, kifizetik a fizetését, délután 5 órakor távozik a munkából, és csak a körülmények hihetetlen kombinációja esetén lehet elbocsátani. Vagyis ha egy nagy potenciállal rendelkező fiatal szakember részmunkaidőben dolgozik egy intézményben, akkor a megvalósulási vágya semmilyen módon nem befolyásolja leterheltségét: a szakember továbbra is részmunkaidőben dolgozik.

De sokkal rosszabb, hogy az állásért folyó versenyt gyakran még a pályázó és a munkáltató közötti tárgyalások szakaszában sem figyelik meg. Száz esetből kilencven esetben a személyzeti tiszttel való első meghallgatás kizárólag formális, a jelentkező de facto már munkaviszonyban áll.

Nincs azzal baj, hogy a munkavállalók többsége ismeretségből érkezik az ilyen szervezetekhez: a kereskedelmi struktúrák is használják személyes kapcsolatokat amikor jelölteket keres a megüresedett állásokra. Amint azonban egy „jó barát” átlépi egy kereskedelmi cég küszöbét, teljes kompetencia tesztnek vetik alá. Ez nem mindig így van a közszférában. Ahhoz, hogy szükségtelen kérdések nélkül regisztrálhasson új alkalmazottat, a személyzeti tisztnek néha csak egy mondatra van szüksége az igazgatótól: "Eljön a holnap jó kislány, és ki fogjuk adni az államnak. "Senki sem gondol arra, hogy mit jelent ez a kifejezés" jó ember". Fegyelmezett-e, milyen volt az időbeosztása az előző munkahelyén, mennyi időt fog tölteni az új alkalmazott otthonról eljutni az intézménybe? Személyzeti szolgáltatások Ezeket a kérdéseket később kezdje el feltenni, amikor az újonc kiesik az általános munkarendből, és kezdje el megoldani azokat a problémákat, amelyeket már az elején elkerülhetett volna.

Szervezett játékszabályok

Minden vezető választ szeretne adni a fő kérdésre: mit kell tenni a fegyelem megteremtéséhez? Bírság? De az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvében nincs olyan befolyásolási intézkedés, mint a pénzbírság, tilos a munkavállalók megbírságolása. További fizetési bónuszokat fizetni a fegyelmezett dolgozóknak? De milyen prémiumokról beszélünk, ha az ember fizetésen "ül"? Megfosztani a nyaralás egy részét a sétaórák rovására? Ekkor a demotivált dolgozón kívül egy ki nem merült munkatársat is kap a szervezet.

Tájékoztatásul. Elkésni a munkából anélkül jó ok fegyelmi vétségnek minősül, ha a munkavállaló a szervezet belső munkaügyi szabályzatában meghatározott munkaidőt megszegi, ill. munkaszerződés... A munkavállaló fegyelmi vétség elkövetéséért fegyelmi felelősségre vonható, amely a Ptk. Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve 192. Ezt az észrevételt, megrovást és megfelelő indokkal való elbocsátást. Ily módon fegyelmi eljárás pénzbírság formájában a munkaügyi jogszabályok nem biztosítottak, ami azt jelenti, hogy annak alkalmazása jogellenes.

Van azonban egy olyan cselekvési algoritmus, amely segít a munkafolyamat kialakításában anélkül, hogy radikális intézkedéseket alkalmaznának az alkalmazottakra. Az intézmény igazgatójának mindenekelőtt el kellene gondolkodnia: hogyan szerveződik a saját munkanapja? A "főnök" viselkedése tükröződik az alkalmazottak cselekedeteiben, mint egy tükörben, így az első lépés a következő: a vezető önmagával kezdi meg a fegyelemért folytatott nehéz küzdelmet. El kell felejteni azt a közmondást, amelytől a szociális szféra számos intézménye még mindig nem tud szabadulni – „a főnökök nem késnek, hanem késnek”. A pontos és felelősségteljes vezető példa az alkalmazottai számára.

A második lépés az, hogy minden alkalmazottnak írásban el kell magyarázni a „játékszabályokat”. Sok menedzser, válaszul egy ilyen ajánlásra, aktívan tiltakozik: "Miért van erre szükség, ha szabványos munkanapunk van?" Az órarend valóban szokványos, de egyazon intézmény dolgozóinak funkcionalitása eltérő: például egy zeneiskola módszertani és hegedűtanári munkája nagyban különbözik. Ezért az igazgatónak ki kell adnia a munkafolyamatot szabályozó alapvető dokumentumot - belső munkaügyi szabályzat... A lehető legrészletesebben meg kell határoznia a fegyelmi követelményeket mind a szervezet egészére, mind pedig mindegyikre vonatkozóan szerkezeti egység külön. E helyi normatív aktus rendelkezéseit célszerű kiegészítőleg kollektív szerződésben rögzíteni (megkötése nem kötelező a munkáltató és a munkavállaló számára, de a kollektív szerződés megléte sok kérdésben segít az i-es pontozásban).

A második legfontosabb dokumentum, amelynek meg kell jelennie a szervezetben, és a munkavállalók számára közkinccsé kell lennie bónusz rendelkezés. Bér Az alkalmazottak általában változó részt tartalmaznak, és senki sem zavarja az intézményvezetőt, hogy előírja, milyen feltételektől függ majd az értéke. A munkavállaló fizetésének feltételei között maximális méret a fizetés változó része, megfelelő teljesítménynek kell lennie munkaköri kötelezettségek(beleértve a munkafegyelem betartását is).

Az alkalmazott amúgy is késik

De mi van akkor, ha a helyi előírások megismerése után a munkavállaló továbbra is megsérti a fegyelmet? Ne rohanjon levágni a vállát. Nagyon gyakran mind a vezetők, mind a személyzeti tisztek a személyzetet egy nagy és zökkenőmentesen működő mechanizmus részének tekintik. A dolgozók azonban eltérő bioritmusúak, temperamentumúak, dugóban állnak, tönkreteszik a köz- és magángépjárműveket, van gyerekük, szüleik, rokonaik, házi kedvenceik is. Ezért, mielőtt megbüntené a későn érkezőt, személyesen kérdezze meg őt arról, hogy miért sértette meg munkarend.

A vezetőnek emlékeznie kell arra, hogy a legtöbb alkalmazott felelősségtudattal rendelkezik, és nem törekszik a megállapított szabályok megszegésére, de néha a körülmények áldozatává válik. Egyszerű példa egy egyedülálló nő, akinek gyereke van. Óvoda 7:30-kor nyit, 8:00-kor már a munkahelyén kell lennie, és az út 40-50 percet vesz igénybe. Emiatt egy nő folyamatosan 15-20 percet késik a munkanap kezdetéről. A munkavállaló maga nem elégedett ezzel a helyzettel, és felkínálja feletteseinek a probléma megoldását: elkésik a munka után, vagy lerövidítik az ebédidőt. Az igazgató a "vas" érvre hivatkozva ezzel nem ért egyet: "Egyet megengedek, mindenkit megkérdeznek. És akkor fognak dolgozni, amikor akarnak." Itt egy szemléltetés, hogy a munkafolyamat-szervezés rugalmas megközelítése, amelyet a kereskedelmi cégeknél széles körben alkalmaznak, nagyon nehezen honosítható meg a közszférában.

Ugyanabban az időben munkaügyi jogszabályok nem tiltja az intézményvezetőt korlátozott időt állítson be a későn érkezőknek... Ha egy alkalmazott tíz percet késik, az nem számít bűncselekménynek. Természetesen a késést nem minden nap kell gyakorolni, hanem havonta három-négy alkalommal objektív okok elfogadhatónak tekinthető. Ráadásul azzal, hogy egy lépést tesz a munkavállaló és körülményei felé, az igazgató további hasznot húz a kialakult helyzetből: vis maior esetén a munkanap lejárta után rövid időre fogva tarthatja a beosztottját.

Vannak olyan kétségbeejtő helyzetek is, amikor a feladatait kiválóan végző személy egyáltalán nem képes a szigorú fegyelem betartására. Az ilyen esetek nem ritkák a kreatív szakmák emberei között, akik teljes mértékben odaszánják magukat szeretett munkájuknak. Emiatt meghallgatják a kritikát, elveszik fizetésük változó részét, megszakítják a szabadságukat, de még mindig nem tudnak fejlődni, de kedvenc munkájukat sem mondják le. Az ilyen alkalmazottak elvesztése rövidlátó, és sok vezető megérti ezt. A cikk írója szemtanúja volt annak az esetnek, amikor a múzeum vezetője egy kreatív, ám rendkívül szervezetlen munkatársnál más tarifát „kiütött”, csak azért, hogy megváltozzon a funkcionalitása, és ennek megfelelően némileg megváltozzon, „gyengüljön” az órarend. A beosztott ügyessége és lelkesedése drágábbnak bizonyult, mint a merev normák betartása. Helyes volt: csökkent a késések száma, a munkavállaló elkezdett időben bejelenteni, és végül beilleszkedett a szervezet munkarendjébe.

A lényeg: soha ne siess egy szakember kirúgásával, mert nem fér bele a megállapított keretek közé. Versenyezhet a jó alkalmazottakért. Hagyd, hogy jobban működjenek neked, mint valaki másnak.

Vedd észre a változásokat

A kollektíva szerveződéséért folytatott küzdelem módszerei kétségtelenül az egyes tagok pszichológiájának sajátosságain alapulnak. például, vannak olyan intézmények, ahol az alkalmazottak teljesen apatikusak a feladatok szétválasztásával kapcsolatban. Napról napra munkába járnak, évről évre keseregnek a szerény fizetés miatt, de nem lehet rákényszeríteni őket, hogy két óránál kevesebbet ebédeljenek, és lerövidítsék a dohányzóban eltöltött időt. "A szemébe néz, és minden pillantásával azt mutatja:" Nem teszel velem semmit! Persze megerőlkedhetek, de mit kapok érte? "- mondta a cikk szerzőjének az egyik vezető. pszichológiai játék elég gyakran előfordul a főnök és a beosztott között, és felesleges ilyen munkásokat a helyükre tenni.

A csapat felépítésének megalapozása a felek közös megegyezésén alapul, és nem mindegy, hogy milyen megállapodásról van szó. Ha az alkalmazottak azt akarják, hogy egy menedzser ösztönözze a fegyelmet, tegyék meg, mert nem határozzák meg a „bónusz” nagyságát és megfelelőjét. Itt a rendezőnek okosnak kell lennie. Volt olyan eset, amikor egy társadalmi szervezet vezetője korszerű munkahelyeket szerelt fel, először a fegyelmezett munkavállalók számára. A felújításra részletekben különítették el az összeget, így az igazgató nem tudta egyszerre cserélni a régi bútorokat és számítógépeket. Aztán úgy döntött, hogy a helyzet mínuszait pluszba fordítja: bejelentette, hogy a megújult munkahelyért azok lesznek az elsők a sorban, akik késés és "farok" nélkül dolgozzák majd a negyedévet. Nyolc hónapig, amely alatt a helyi költségvetésből különítettek el részleteket, példátlan rend uralkodott a szervezetben.

Még egy dolgot kell szem előtt tartani, amikor a fegyelemért küzdünk. fontos szabály - észreveszi a változásokat... Ha a vezető azt a feladatot adta a csapatnak, hogy „felhúzzon”, akkor bizonyos idő elteltével az ő eredményértékelése következzen. Ne féljen dicsérni és jutalmazni az alkalmazottakat, még akkor is, ha szervezettnek kell lenniük, és mindenféle motiváció vagy jutalom nélkül kell betartani a munkarendet. Ha úgy látja, hogy a tudományágon végzett munka eredménye pozitív, világosan jelezze a csapat felé. rendezni kis ünnep: Szervezzen teapartit vagy sétát egy közeli parkban.

Yu.V. Filippova

Üzleti tréner,

edző-tanácsadó,

képzés vezetőknek

„Autonóm intézmény vezetője”, 2010, N 9
HOGYAN BEÁLLÍTJUK A FEGYELEMET?
Ma a közszféra intézményei a kereskedelmi struktúrákhoz hasonlóan csak szigorú szervezeti kultúra körülményei között fejlődhetnek sikeresen, a munkavállalók munkavégzés végeredménye iránti személyes érdeklődése alapján. Sok alkalmazott azonban demotivált, nincsenek összeszedve, és ennek eredményeként nem szervezett. Hogyan kezeljük ezt a problémát? A gyakorlat azt mutatja, hogy még a munkaügyi jogszabályok alkalmazása sem mindig vezet a kívánt eredményhez. A valóságban talán csak maga a vezető tudja befolyásolni a szervezet belső fegyelmét.
Mi demotiválja a csapatot?
Annak a kérdésnek a megválaszolásához, hogyan lehet fegyelmet kialakítani egy csapatban, mindenekelőtt a szociális szféra megszervezésének sajátosságait kell megvizsgálni rózsaszín szemüveg nélkül. Egyik nyilvánvaló előnye, hogy az ilyen intézmények működése egy jól kiépített, államilag irányított rendszer. A „játékszabályok” itt mind az igazgató és a HR-szakember, mind maguk a dolgozók számára világosak. Jelentős hátrány - a munkafolyamat és a fegyelem megszervezésére vonatkozó követelmények merevségét a végrehajtásuk formális megközelítése "kompenzálja".
Mondjunk egy példát a gyakorlatból. Pályája elején a cikk szerzője a szverdlovszki régió egyik javítóintézetében dolgozott. A személyzeti tisztek tudják, hogy az állami ellenőrzés az oktatás területén, és még inkább a javítóintézetekben az egyik legszigorúbb. A RONO szakbizottság nem tervezett ellenőrzése, dokumentáció elemzése, óralátogatás - mindezt az intézmény dolgozói, mint a tűztől féltek, de továbbra is megsértették a megállapított fegyelmi normákat. És nem csak a munkanap személyzetének szabálysértéseiről volt szó: a reggeli késésekhez és az elhúzódó vacsorákhoz a súlyosabb jogsértések is társultak. A szabálysértéseket azonban soha nem azonosították: a csapat előre tájékozott az ellenőrzésekről, beleértve a nem tervezett ellenőrzéseket is. Az igazgatói irodában felhangzott a „besúgó” hívása, amely után megkezdődött az intézmény tevékenységének kapkodó és totális helyreállítása.
Egy másik példa: a Szverdlovszki régió egyik távoli falvában egy zeneiskolában egy alkoholfüggőségben szenvedő tanár tanítja a gyerekeket gombharmonikázni. Nem jön időben iskolába, hetekig kihagyja az órákat, de az intézményvezető nem rúgja ki. Miért? Hiszen vannak szabályok, merev rendszer, van csapat, amely előtt durva fegyelemsértés történik. Mert az igazgató megérti, hogy nincs más harmonikatanár a faluban, és fiatal szakemberek nem mennek ki a külterületre.
Ez a szervezeti követelmények formális megközelítésének megnyilvánulása, és a vezető formális megközelítése, nem pedig a hétköznapi alkalmazottak részéről. A gyermekotthon igazgatója nem tudta elmondani beosztottainak, hogy hamarosan ellenőrzés következik, az elkövetőket megbüntetik. Egy zeneiskola igazgatója kirúghatna egy szenvedélybeteg tanárt, a gyerekek pedig zongora és hegedű között választhatnának, józan és fegyelmezett tanárok taníttatnának. Sok vezető éppen ezt teszi. A példák jelentése azonban az, hogy a vezetők viselkedése merev keretek között is változó marad.
A közszféra szervezeteiben a fegyelem megteremtését akadályozó másik hátrány az állásért való verseny hiánya. A merev szervezeti struktúra gyakran demotiválja a csapatot, csillapítja az alkalmazottak kreatív képességeit, az eredményért való munka, a bevételek növelésének vágyát. A munkavállaló tudja: bármi történjék is, kifizetik a fizetését, délután 5 órakor távozik a munkából, és csak a körülmények hihetetlen kombinációja esetén lehet elbocsátani. Vagyis ha egy nagy potenciállal rendelkező fiatal szakember részmunkaidőben dolgozik egy intézményben, akkor a megvalósulási vágya semmilyen módon nem befolyásolja leterheltségét: a szakember továbbra is részmunkaidőben dolgozik.
De sokkal rosszabb, hogy az állásért folyó versenyt gyakran még a pályázó és a munkáltató közötti tárgyalások szakaszában sem figyelik meg. Száz esetből kilencven esetben a személyzeti tiszttel való első meghallgatás kizárólag formális, a jelentkező de facto már munkaviszonyban áll.
Nincs azzal baj, hogy a munkavállalók többsége ismeretségből érkezik az ilyen szervezetekhez: a kereskedelmi struktúrák személyes kapcsolatokat is igénybe vesznek, amikor a megüresedett állásokra keresnek jelentkezőket. Amint azonban egy „jó barát” átlépi egy kereskedelmi cég küszöbét, teljes kompetencia tesztnek vetik alá. Ez nem mindig így van a közszférában. Ahhoz, hogy fölösleges kérdések nélkül regisztrálhasson egy új alkalmazottat, a személyzeti tisztnek néha csak egy mondatra van szüksége az igazgatótól: "Holnap jön egy jó kislány, és beírjuk a stábba." Senki nem gondol arra, hogy mit jelent a „jó ember” kifejezés. Fegyelmezett-e, milyen volt az időbeosztása az előző munkahelyen, mennyi időt fordít egy új alkalmazott arra, hogy otthonról az intézménybe jusson? Az Emberi Erőforrás ezeket a kérdéseket később kezdi feltenni, amikor az újonc kiesik az általános munkarendből, és olyan problémákat kezdenek megoldani, amelyek már az elején elkerülhetők lettek volna.
Szervezett játékszabályok
Minden vezető választ szeretne adni a fő kérdésre: mit kell tenni a fegyelem megteremtéséhez? Bírság? De az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvében nincs olyan befolyásolási intézkedés, mint a pénzbírság, tilos a munkavállalók megbírságolása. További fizetési bónuszokat fizetni a fegyelmezett dolgozóknak? De milyen prémiumokról beszélünk, ha az ember fizetésen "ül"? Megfosztani a nyaralás egy részét a sétaórák rovására? Ekkor a demotivált dolgozón kívül egy ki nem merült munkatársat is kap a szervezet.
Tájékoztatásul. A munkából alapos ok nélküli késés fegyelmi vétség, mivel a munkavállaló megsérti a szervezet belső munkaügyi szabályzatában vagy munkaszerződésben meghatározott munkaidőt. A munkavállaló fegyelmi vétség elkövetéséért fegyelmi felelősségre vonható, amely a Ptk. Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve 192. Ezt az észrevételt, megrovást és megfelelő indokkal való elbocsátást. A munkaügyi jogszabályok tehát nem írnak elő fegyelmi büntetést pénzbírság formájában, ami azt jelenti, hogy annak alkalmazása jogellenes.
Van azonban egy olyan cselekvési algoritmus, amely segít a munkafolyamat kialakításában anélkül, hogy radikális intézkedéseket alkalmaznának az alkalmazottakra. Az intézmény igazgatójának mindenekelőtt el kellene gondolkodnia: hogyan szerveződik a saját munkanapja? A „főnök” viselkedése tükröződik a dolgozók cselekedeteiben, mint egy tükörben, így az első lépés a következő: a vezető önmagával kezdi meg a fegyelemért folytatott nehéz küzdelmet. El kell felejteni azt a közmondást, amelytől a szociális szféra számos intézménye még mindig nem tud szabadulni – „a főnökök nem késnek, hanem késnek”. A pontos és felelősségteljes vezető példa az alkalmazottai számára.
A második lépés az, hogy minden alkalmazottnak írásban el kell magyarázni a „játékszabályokat”. Sok menedzser, válaszul egy ilyen ajánlásra, aktívan tiltakozik: "Miért van erre szükség, ha szabványos munkanapunk van?" Az órarend valóban szokványos, de egyazon intézmény dolgozóinak funkcionalitása eltérő: például egy zeneiskola módszertani és hegedűtanári munkája nagyban különbözik. Éppen ezért az igazgatónak ki kell adnia a munkafolyamatot meghatározó alapvető dokumentumot - a belső munkaügyi szabályzatot. Ebben a lehető legrészletesebben kell megfogalmazni a fegyelmi követelményeket a szervezet egészére és minden egyes szerkezeti egységre külön-külön. E helyi normatív aktus rendelkezéseit célszerű kiegészítőleg kollektív szerződésben rögzíteni (megkötése nem kötelező a munkáltató és a munkavállaló számára, de a kollektív szerződés megléte sok kérdésben segít az i-es pontozásban).
A második legfontosabb dokumentum, amelynek meg kell jelennie a szervezetben, és nyilvánosságra kell kerülnie a munkavállalók számára, a bónuszokról szóló rendelkezés. Az alkalmazottak fizetése általában változó részt tartalmaz, és senki sem zavarja az intézményvezetőt, hogy előírja, milyen feltételektől függ majd az értéke. A munkavállaló fizetésének feltételei között szerepel a munkabér változó részének maximális összege a munkaköri kötelezettségek megfelelő ellátása (ideértve a munkafegyelem betartását is).
Az alkalmazott amúgy is késik
De mi van akkor, ha a helyi előírások megismerése után a munkavállaló továbbra is megsérti a fegyelmet? Ne rohanjon levágni a vállát. Nagyon gyakran mind a vezetők, mind a személyzeti tisztek a személyzetet egy nagy és zökkenőmentesen működő mechanizmus részének tekintik. A dolgozók azonban eltérő bioritmusúak, temperamentumúak, dugóban állnak, tönkreteszik a köz- és magángépjárműveket, van gyerekük, szüleik, rokonaik, házi kedvenceik is. Ezért a későn érkező megbüntetése előtt személyesen kérdezze meg őt arról, hogy miért sértette meg a munkarendet.
A vezetőnek emlékeznie kell arra, hogy a legtöbb alkalmazott felelősségtudattal rendelkezik, és nem törekszik a megállapított szabályok megszegésére, de néha a körülmények áldozatává válik. Egyszerű példa egy egyedülálló nő, akinek gyereke van. Az óvoda 7.30-kor nyit, 8.00-kor már a munkahelyén kell lennie, az út 40-50 percet vesz igénybe. Emiatt egy nő folyamatosan 15-20 percet késik a munkanap kezdetéről. A munkavállaló maga nem elégedett ezzel a helyzettel, és felkínálja feletteseinek a probléma megoldását: elkésik a munka után, vagy lerövidítik az ebédidőt. Az igazgató a "vas" érvre hivatkozva ezzel nem ért egyet: "Egyet megengedek, mindenkit megkérdeznek. És akkor fognak dolgozni, amikor akarnak." Itt egy szemléltetés, hogy a munkafolyamat-szervezés rugalmas megközelítése, amelyet a kereskedelmi cégeknél széles körben alkalmaznak, nagyon nehezen honosítható meg a közszférában.
A munkajog ugyanakkor nem tiltja, hogy az intézményvezető a késés határidejét tűzze ki. Ha egy alkalmazott tíz percet késik, az nem számít bűncselekménynek. Természetesen a késést nem szabad minden nap gyakorolni, de havi három-négy alkalom objektív okokból elfogadhatónak tekinthető. Ráadásul azzal, hogy egy lépést tesz a munkavállaló és körülményei felé, az igazgató további hasznot húz a kialakult helyzetből: vis maior esetén a munkanap lejárta után rövid időre fogva tarthatja a beosztottját.
Vannak olyan kétségbeejtő helyzetek is, amikor a feladatait kiválóan végző személy egyáltalán nem képes a szigorú fegyelem betartására. Az ilyen esetek nem ritkák a kreatív szakmák emberei között, akik teljes mértékben odaszánják magukat szeretett munkájuknak. Emiatt meghallgatják a kritikát, elveszik fizetésük változó részét, megszakítják a szabadságukat, de még mindig nem tudnak fejlődni, de kedvenc munkájukat sem mondják le. Az ilyen alkalmazottak elvesztése rövidlátó, és sok vezető megérti ezt. A cikk írója szemtanúja volt annak az esetnek, amikor a múzeum vezetője egy kreatív, ám rendkívül szervezetlen munkatársnál más tarifát „kiütött”, csak azért, hogy megváltozzon a funkcionalitása, és ennek megfelelően némileg megváltozzon, „gyengüljön” az órarend. A beosztott ügyessége és lelkesedése drágábbnak bizonyult, mint a merev normák betartása. Helyes volt: csökkent a késések száma, a munkavállaló elkezdett időben bejelenteni, és végül beilleszkedett a szervezet munkarendjébe.
A lényeg: soha ne siess egy szakember kirúgásával, mert nem fér bele a megállapított keretek közé. Versenyezhet a jó alkalmazottakért. Hagyd, hogy jobban működjenek neked, mint valaki másnak.
Vedd észre a változásokat
A kollektíva szerveződéséért folytatott küzdelem módszerei kétségtelenül az egyes tagok pszichológiájának sajátosságain alapulnak. Például vannak olyan intézmények, ahol az alkalmazottak teljesen apatikusak a feladatok szétválasztásával kapcsolatban. Napról napra munkába járnak, évről évre keseregnek a szerény fizetés miatt, de nem lehet rákényszeríteni őket, hogy két óránál kevesebbet ebédeljenek, és lerövidítsék a dohányzóban eltöltött időt. "A szemébe néz, és minden pillantásával azt mutatja:" Nem teszel velem semmit! Persze megerőlkedhetek, de mit kapok érte? "- mondta a cikk szerzőjének az egyik vezető. Elég gyakran előfordul egy ilyen pszichológiai játszma főnök és beosztott között, és felesleges ilyen munkásokat berakni. a helyükön.
A csapat felépítésének megalapozása a felek közös megegyezésén alapul, és nem mindegy, hogy milyen megállapodásról van szó. Ha az alkalmazottak azt akarják, hogy egy menedzser ösztönözze a fegyelmet, tegyék meg, mert nem határozzák meg a „bónusz” nagyságát és megfelelőjét. Itt a rendezőnek okosnak kell lennie. Volt olyan eset, amikor egy társadalmi szervezet vezetője korszerű munkahelyeket szerelt fel, először a fegyelmezett munkavállalók számára. A felújításra részletekben különítették el az összeget, így az igazgató nem tudta egyszerre cserélni a régi bútorokat és számítógépeket. Aztán úgy döntött, hogy a helyzet mínuszait pluszba fordítja: bejelentette, hogy a megújult munkahelyért azok lesznek az elsők a sorban, akik késés és "farok" nélkül dolgozzák majd a negyedévet. Nyolc hónapig, amely alatt a helyi költségvetésből különítettek el részleteket, példátlan rend uralkodott a szervezetben.
Egy másik fontos szabály, amit szem előtt kell tartani, amikor a fegyelemért küzdünk, hogy észrevegyük a változásokat. Ha a vezető azt a feladatot adta a csapatnak, hogy „felhúzzon”, akkor bizonyos idő elteltével az ő eredményértékelése következzen. Ne féljen dicsérni és jutalmazni az alkalmazottakat, még akkor is, ha szervezettnek kell lenniük, és mindenféle motiváció vagy jutalom nélkül kell betartani a munkarendet. Ha úgy látja, hogy a tudományágon végzett munka eredménye pozitív, világosan jelezze a csapat felé. Rendezzen egy kis bulit: szervezzen egy teát vagy sétáljon egy közeli parkban.
Yu.V. Filippova
Üzleti tréner,
edző-tanácsadó,
szerző
képzés vezetőknek
"Motivátor"
Aláírva a nyomtatáshoz
08.09.2010

Karrierépítés

Hogyan lehet fenntartani a fegyelmet a csapatban?

2011. február 23. Ahogy Alekszandr Vasziljevics Szuvorov nagy parancsnok egyszer s mindenkorra meghatározta: „a fegyelem a győzelem anyja”. Ezért a munkatársak megtalálásával, meggyőzésével és motiválásával kapcsolatos kérdések mellett vezetőként minden bizonnyal szembe kell néznie azzal, hogy felelősségi körén belül meg kell őriznie a törvényes rendet.
Az elmúlt években nehezen neveltek fel bennünket a demokratikus, gyakrabban az áldemokratikus eszmék rendszerében. Ahol a vezető természetesen "demokrata", és fő értékei az "őszinteség és a nyitottság". Ezek a gyöngyszemek megtalálhatók kézikönyvekben és komoly menedzsment tankönyvekben. Nyilvánvalóan nem akarunk visszatérni a „totalitárius múltba”, de el kell ismernünk, hogy a személyzeti munkaszervezés nem minden kérdését oldják meg demokratikus módszerekkel. Valakinek még vállalnia kell a felelősséget, és abba kell hagynia a „jónak lenni”. És valószínűleg te leszel - hatékony vezető.

Hol van tehát a választóvonal a demokrácia és a tekintélyelvűség között? Mi különbözteti meg a vezetőt a „megengedőtől”? Csak a fegyelem. És nem tűri a kompromisszumot. Ne számítson alkalmazottai belső fegyelmére. Ha nem vigyáz a fegyelemre, akkor még a legfelelősebb emberek, akiket a szülők, az iskola és a katonaság nevelnek, kisebbségben lesznek. Tedd fel az ingujjaidat és...

M.A. Lukasenko, doktor gazdasági tudományok, professzor, a Moszkvai Pénzügyi és Ipari Egyetem "Synergy" alelnöke, a "Time Management" cég vezető szakértő-tanácsadója

Hogyan kell fegyelmezni azokat a beosztottakat vagy kollégákat, akik elvonják a figyelmet a munkáról

Tudta, hogy a munkaidő tíz legelnyelője közé tartozik a szükségtelenül időigényes kommunikáció a beosztottakkal vagy kollégákkal? Eközben vannak meglehetősen egyszerű technikák, amelyek ha nem is gyökeresen megváltoztathatják, de jelentősen javíthatják a helyzetet. Felhívjuk figyelmüket rájuk.

FOGADÁS 1. A te a beosztottak előre leírják a felmerülő kérdéseket, rangsorolják őket(a legfontosabbtól a legkevésbé fontosig) és lődd le őket egy látogatás alatt.Így nem fognak minden kérdésben külön-külön megrángatni. Ráadásul először a legfontosabb feladatokat oldják meg. Abban a cégben, ahol dolgozom, ezt szokás tenni: napközben a vezető csak egyszer beszél az egyes részlegekkel az ezzel a részleggel kapcsolatos teljes kérdéskörről.

Az idő elsüllyed- minden olyan vállalkozás, amellyel kevesebb időt akarunk tölteni.

A lényeg, hogy ne lépjük át az ész határát. Így az egyik cégnél az igazgató, akit a beosztottjai teljesen kihúztak, kuponokat adott nekik, hogy meglátogassák az irodáját - havi 10 darabot. A legérdekesebb az, hogy a beosztottak nem voltak veszteségben, hanem kényszerből kezdték kölcsönkérni egymástól ezeket a kuponokat. Odáig jutott, hogy az egyik alkalmazott kupont vásárolt a másiktól, és a főnök ezen a tényen elképedve lemondta ezt a gyakorlatot.

FOGADÁS 2. Kérdések előkészítése neked, beosztottak is előre elkészítik saját változatukat a megoldásukra. Ez nemcsak a menedzser idejét takarítja meg, hanem elősegíti a növekedést és szakmai fejlődés alkalmazottak.

Volt egy kollégám, aki kérdésfeltevéskor mindig három megoldást ajánlott fel, és arra kért, hogy válasszam ki a számomra legmegfelelőbbet. Utána mindig ugyanaz történt: amikor meghallotta a válaszomat, hosszú szünetet tartott, elgondolkodva sóhajtott, és közölte, hogy ez a lehetőség sokkal rosszabb, mint a többi, és általában csak egy megfelelő megoldás létezik. De ez inkább egy példa arra, hogy ennek nem szabad megtörténnie.

FOGADÁS 3. Ne beszélje meg ugyanazokat a kérdéseket minden alkalmazottal külön-külön, tájékoztatók, RAM-ok és egyéb találkozók gyűjtése. De velük sem kell túlzásba vinni, nehogy újabb időpocsékolássá váljanak – mind az öné, sem a beosztottáé.

Minden konkrét célra vannak különböző típusok találkozók. Vegyünk például egy találkozót "ötletelés", melynek célja új ötletek generálása és megvitatása. Kötetlen keretek között kerül megrendezésre, tilos bármilyen kritika az elhangzottakkal kapcsolatban, minden ötletet leírnak. Az ilyen találkozókon kreatív légkör uralkodik. A lényeg az, hogy minél több ötletet gyűjtsünk össze. Továbbá ezeket az ötleteket strukturálják, a legtermékenyebbeket kiválasztják és kidolgozzák.

Vonatkozó RAM, akkor természetesen működőképesnek kell lenniük, legfeljebb fél órán keresztül. dolgoztam az egyikkel kormányzati szervezet, amelyben a megbeszélések délelőtt 2 és este 2 órát vettek igénybe. Ráadásul az úgynevezett operatívok között az emberek nem dolgoztak, hanem készültek rájuk. Ennek eredményeként a szervezet vezetésének sürgősségi intézkedéseket kellett tennie. Szigorúan szabályozta az ilyen ülések lebonyolítását, időtartamukat 20 percre korlátozva.

Van találkozó, amelyen kellene elfogadott vezetői döntést, saját szabályokat. Először is a döntéshozó információk előzetes kiosztása szükséges minden résztvevő számára, hogy megismerkedhessenek és kialakíthassák véleményüket. Másodszor, magán az ülésen egy bizonyos cselekvési sorozatot figyelnek meg: prezentáció → kérdések → nyilatkozatok → döntés. A gyakorlatban sokszor másképp történik. Mivel az anyagokat előzetesen nem küldték ki, a találkozó résztvevői az előadó beszéde során nem várt tényeket tudhatnak meg, megkezdődik viharos, rendezetlen megbeszélésük, útközben ellenötletek megfogalmazása. A résztvevők elakadnak ebben a vitában, és végül elfelejtik, hol kezdődött az egész. Ennek eredményeként nem születnek igazán ötletek, nem születnek döntések, és időveszteség.

Ezért elengedhetetlen felkészülni egy találkozóraés az elvárt céloknak és eredményeknek megfelelően, csak a szükséges személyek meghívásával valósítsa meg. Egyértelműen betartjuk a menetrendet, és időben befejezzük a találkozót. Egyébként most már ahhoz, hogy kollégákkal vagy partnerekkel konzultáljunk, egyáltalán nem szükséges elmenni vagy akár meglátogatni egymást, ez teljesen lehetséges használj skype-ot.

FOGADÁS 4. Átruházás minden nem sürgős kérdések a verbális síktól az írásbeliig. Mit jelent? Például elmerül a jelentésekben. Ám ekkor belépett az egyik alkalmazott azzal a kéréssel, hogy készítsenek neki fizetési igazolást, a második telefonált, hogy jogosult-e gyermeklevonásra, a harmadik pedig mást kért. Azzal, hogy mindenkinek válaszol, természetesen eltereli az aktuális ügyeit. És ha sok dolgozó szeretne kommunikálni Önnel, akkor a végtelenségig váltva egyikről a másikra, vég nélkül elvégzi a koncentrációt igénylő feladatot, bár a valóságban ez néhány óra alatt elvégezhető. Ezért egyetérthetünk abban, hogy mindenki Nem égető kérések és kérdések a kollégák, hogy találkozzanak e-mailedre küldve. Ez lehetővé teszi, hogy ne vonja el figyelmét a fontosabb dolgokról. Ebben a pillanatban a munka és az alkalmazottak – hogy biztosan ne felejtsék el kéréseiket, és ha szabad lesz, válaszoljon mindenkinek, aki akar.

FOGADÁS 5. Írja be a "címkézést" a te rendkívüli foglalkoztatás. Lehet, hogy egy piros zászló az asztalodon, ami azt jelzi mindenkinek, aki betér, hogy most azt kéred, ne szakadjon le. Ennek azonban lennie kell megállapodások, mennyit és milyen gyakran van joga bejelölni ezt a négyzetet. Vannak cégek, amelyek az összetettebb jelöléseket részesítik előnyben, például egy háromszínűt: zöld zászló - addig jöjjön, ameddig akar, sárga - csak fontos és sürgős kérdéssel jöjjön, piros - ne jöjjön. Bármilyen más szimbólumot is választhat. Akkor egy Főkönyvelő lóg az ajtón közlekedési tábla"tégla". Egy másik számviteli osztályon a főkönyvelő asztalára egy táblát tettek „Nem” felirattal. És az egyik cég szuvenír medvét használ. Akinek ott van az asztalon, azt nem lehet megközelíteni, de mindenki mást szívesen látunk.

De el kell kerülni azt a helyzetet, hogy "mindenki a frontra ment", amikor egy ember jön a könyvelési osztályra, és minden asztalon piros zászló van.

FOGADÁS 6. A szovjet időktől a mai napig az ún látogatófogadási és dokumentumok aláírási órái. Ez egy ésszerű és helyes technika, de a könyvelőknek nagyon óvatosnak kell lenniük vele, nehogy véletlenül kárt tegyenek a cégben.

Íme egy konkrét negatív példa. Az egyik meglehetősen nagy cég ügyvédjének több millió dolláros kereset miatt kellett választottbírósághoz fordulnia, és előző nap látta, hogy a meghatalmazása nincs lebélyegezve. A főkönyvelőhöz rohant, aki széfben tartja a pecsétet. És nincs ott. Az ügyvéd felhívja, ő válaszol: "Sajnálom, de a munkaidőm csütörtökön van, 3-tól 5-ig, máskor nem szívesen látok senkit." Az ügyvéd hosszasan magyarázza a főkönyvelőnek, hogy a meghatalmazáson lévő pecsét nélkül a bíróság nem tekinti őt a cég képviselőjének, ezt az alperes megjelenésének elmulasztásának tekinti, és az ügyet az alperes javára döntheti el. a szerződő fél. A főkönyvelő azonban hajthatatlan volt, úgy döntött, hogy kioktatja a fiatalembert, és azt mondta: "Az 5-ös számú irodában, egy fekete szekrényben, a második polcon, egy kék mappában, van egy utasítás a vezetőtől, amely jóváhagyta a kinevezésemet. órák." Ennek eredményeként az ügyvédnek fel kellett hívnia az igazgatót, és meg kellett kérnie, hogy személyesen adjon utasítást a főkönyvelőnek.

Az általunk leírt technikák célja az alkalmazottak fegyelmezése, de semmi esetre sem lassíthatják a vállalat munkáját. Az igazán fontos és sürgős kérdéseket azonnal kezelni kell.

És még valami: a vállalati megállapodások állnak a beosztottak és kollégák fegyelmének javításában. De bármely megállapodás csak akkor működik, ha azokat kétoldalúan tiszteletben tartják. Szeretné, hogy a kollégák gondoskodjanak rólad munkaidő? Akkor ügyelj jobban az idejükre is. Például nem kell olyan embereket meghívnia az értekezletre, akik nem kapcsolódnak a tárgyalt témához. Vagy tegyen más hasonló dolgokat, hogy a munkatársai időpazarlóként beszéljenek Önről.