Feladás dátuma: 2017.10.31
2. függelék
|
1 … 13 14 15 16 17 18 19 20 21
HR osztály munkaterv: Gyakorlati készségek a HR optimalizálásban
Tevékenység tervezés - kötelező követelmény a vállalat bármely strukturális egysége munkájának megszervezéséhez, ideértve a HR menedzsmentet (a személyzeti menedzsment gyakorlatát) igényli.
A nagyvállalatoknál a személyzeti politika végrehajtását a személyzeti menedzsment osztályra bízzák. A személyügyi osztály általános munkatervét főszabály szerint egy évre dolgozzák ki és hagyják jóvá, negyedéves vagy havi tervekben részletezhető.
A terv tükrözi az osztály tevékenységének legfontosabb irányait és a társasági személyzeti menedzsment gyakorlatának hr-menedzsmentje előtt álló feladatokat. Intézkedéseket tartalmaz a HR-stratégia vállalaton belüli megvalósítására a következő területeken:
- Szervezeti tervezés és a vállalati részlegek közötti interakciók menedzselése;
- HR munkafolyamat és kötelező HR dokumentáció;
- A kulcsemberek személyi értékelése és kompetenciáinak fejlesztése, teljesítményének javítása;
- Javadalmazás, kompenzáció és juttatások kezelése;
- Személyzet felkutatása és kiválasztása;
- A próbaidő adaptálása, ellenőrzése;
- Képzés, személyi fejlesztés és személyi tartalék képzés;
- Belső kommunikáció.
A HR menedzsment (HR gyakorlat) hatékony tervezése nem lehetséges hatékony ellenőrzés nélkül.
A HR Osztály 2016. évi MUNKATERVE.
Ez teljes mértékben vonatkozik a személyzetirányítási osztály munkatervére. Az osztályvezető teljes felelősséggel tartozik a tervezett tevékenységek végrehajtásának megszervezéséért. Ő az, aki beszámol a vállalat vezetésének a személyzeti menedzsment osztály munkatervének előrehaladásáról, megmagyarázza egy vagy másik tervezett esemény elmaradásának okait, indokolt javaslatokat tesz annak kiegészítésére vagy módosítására.
A HR osztály munkatervének sablonja a vállalati hatékony HR menedzsment (HR gyakorlat) megszervezéséhez a készletben található tananyagok– A HR-igazgató táskája.
További szakember oktatási programok(haladó képzés) 16-250 óra terjedelemben.
Dokumentum- a megállapított forma igazolása.
A regionális turisztikai igazgatások vezetőinek, szakembereinek és köztisztviselőinek
- A szálláshelyek és a turisztikai ágazat egyéb objektumai vezetőinek továbbképzése
- Idegenvezetők és idegenvezetők-fordítók szakmai fejlesztése a tömegrendezvények körülményei között végzett munka sajátosságairól
- Biztonság biztosítása tömegrendezvények idején
- A térségi turizmusfejlesztési program kidolgozásának módszertani alapjai.
- Szoftvertermékek a tervezésben.
- Céges rendszergazda.
- Angol a turizmusban.
- Spanyol a turizmusban.
- Német a turizmusban.
- Internetes alkalmazások fejlesztése.
- Iskola egy fiatal idegenvezetőnek.
- Turisztikai területek arculatának kialakítása, branding kialakítása.
- Regionális turisztikai útvonalak tervezése (belföldi és beutazó turizmus).
- Turisztikai menedzsment a régióban: stratégia és taktika.
- A rendezvényturizmus, mint a térség fejlesztésének eszköze.
- Informatika a közigazgatásban.
- Számítógépes tervezési technológiák a szolgáltatás és a turizmus területén.
- Turisztikai internetes források kialakítása elektronikus kartográfia alapján: módszertani és gyakorlati szempontok.
- Múzeumi marketing.
Az etnokulturális turizmus fejlesztése az Orosz Föderáció NHP központjaiban modern módon információs technológiák.
- Képalkotás.
- Személyzeti menedzsment.
- Turizmusszociológia.
- Belföldi és beutazó turizmus fejlesztése.
- Üzleti protokoll és üzleti etikett.
- Turisztikai és szolgáltató személyzet értékelése, minősítése.
- Az akadálymentes turizmus társadalmi irány a turisztikai szolgáltatások fejlesztésében.
- Orosz turisztikai piac: állapot és fejlesztési problémák.
- Az ügyfélközpontú modellre való áttérés hatékony változásmenedzsment a turizmus és vendéglátóipar vállalkozásainál.
Szállodák és egyéb szálláshelyek vezetőinek, szakembereinek és alkalmazottainak
- A szállodai recepció és szállásszolgálat személyzetének szakmai fejlesztése
- A szálloda biztonsági személyzetének szakmai fejlesztése
- A vendéglátó egységek vagy a szálláshely vendéglátó szolgáltatásai személyzetének szakmai fejlesztése
- A helyiségállomány karbantartási szolgálat munkatársainak szakmai fejlesztése
- Szállodák és egyéb szálláshelyek osztályozása.
- A sípályák osztályozása.
- A strandok osztályozása.
- Vezetői számvitel kollektív alapok elhelyezés a modern információs technológiák segítségével.
- Energiatakarékosság, energiahatékonyság javítása és épületek energetikai auditja.
- Modern trendek a takarítási szolgáltatás működésében a szállodában.
- Modern technológiák a szolgáltatások megszervezéséhez szállodákban.
- 1C: Számvitel 8.0.
- Belsőépítészet.
- Idegen nyelvek speciális célokra: angol, német, francia, spanyol.
- A legújabb technológiák az éttermi kiszolgálás megszervezésében.
Utazási cégek vezetőinek, szakembereinek és alkalmazottainak
- Turisztikai tevékenységet folytató szervezetek személyzetének szakmai fejlesztése
- Modern marketing eszközök a turisztikai ipar objektumainak munkájában
- A modern információs technológiák alkalmazása a turisztikai ipar objektumainak munkájában
- Turisztikai tevékenységek technológiája és szervezése.
- A turisztikai szolgáltatások modern fogyasztójának pszichológiája.
- A kompetenciák hatékony felhasználása a turisztikai szektorban.
- Vezetett túrák.
- Turisztikai és szállodaipari vállalkozások teljesítménymenedzsmentje.
Szakmai képzési programok
Szakmai képzési programok.
Dokumentum- a megállapított forma igazolása.
- Temetkezési ügynök.
- Bankügynök.
- Biztosítási ügynök.
- Reklámügynök.
További szakmai oktatási programok ( szakmai átképzés) több mint 250 órán keresztül.
dokumentum - szabványos oklevél.
- Lakóház menedzsment
- Turisztikai iroda vezetése.
- Személyzeti menedzsment.
- Idegenforgalmi és vendéglátóipari menedzsment.
- Szállodai üzlet.
- Kis szállodai vállalkozás megnyitása és működtetése.
- Turisztikai és szállodai tevékenységek technológiája és szervezése.
- A belsőépítészet alapjai.
- A táj- és környezettervezés alapjai.
- Arculati tanácsadás és divatstílus.
- Modern technológiák az imázskészítő munkájában: személyes és céges stílus.
- Fordító a szakmai kommunikáció területén.
.
Képzés kékgalléros foglalkozásokhoz:
dokumentum - bizonyítvány.
- Szálloda adminisztrátora.
- Könyvelő.
- Csapos.
- Sommelier csapos.
- Szobalány.
- Padlókísérő.
- Castellánok.
- Cukrász.
- Portás.
- Főpincér
- Foglalási operátor.
- Vízumtámogatás üzemeltetője.
- Feladó operátor.
- Utazás (kirándulás) szervező.
- Pincér.
- Szakács.
- Recepciós.
- Élelmiszer üzletvezető.
- Hosztesz.
- > Portás.
További oktatási programok (képzések, szemináriumok, tanfolyamok)
dokumentum - bizonyítvány.
- Szervezési és lebonyolítási technológia. MICE események.
- Imageológia.
- Etikett.
- Animációs iskola.
- Az idegenvezető iskolája.
- A geoinformációs technológiák alkalmazása a szolgáltatás és a turizmus területén.
- Szlogen szövegben és reklámban.
- Vállalkozási Iskola.
- Számítógépes grafika és animáció.
- Információ biztonság.
- A vázlatkészítés művészete.
- A fej rajza.
- Akt modell.
Vezető HR-szakértői terv 2014-re
| JÓVÁHAGYOTT oktatási osztály vezetője önkormányzati körzet igazgatása "Zvenigovsky önkormányzati kerület" "_25 __" ______ 2013. _________ 12 N.V. HR osztály éves cselekvési terveLabutin vezető HR szakember 2014-re
|
Úgy döntött, hogy másik munkahelyre költözik – nem számít, milyen okból. Az számít, hol kezdjem egy új helyen. Van egy vélemény - "a jó kezdés fél siker", és ez tényleg így van. Az indulás mind egy kezdőt, aki úgy döntött, hogy megvalósítja magát a szakmában, és egy tapasztalt szakembert is izgat. Sőt, a cégvezetők körében elterjedt egy tévhit – „nem kell bevezetni egy HR-menedzsert, ezt magának kell megtennie”.
Hogyan segíthetsz magadnak gyorsabban felgyorsulni? És úgy, hogy a pozíciónak megfelelő státuszt foglaljon el? Tekintsük lépésről lépésre a belépési folyamatot.
ELSŐ LÉPÉS. A HR vezető funkcióinak, hatáskörének és felelősségének meghatározása.
Ennek a szakasznak a célja egy professzionális útvonal kialakítása a HR vezető számára a szervezetben. Tartalmazza: a HR-vezető célja és funkciói, jogköre és felelősségi köre. Ebben a szakaszban fontos összevetni, hogy a vezető elvárásai mennyiben esnek egybe a HR vezető elvárásaival. Ha nézeteltérések vannak, akkor meg kell beszélni a vitás pontokat, és megállapodásra kell jutni, vagy arra a következtetésre jutni, hogy külön kell dolgozni.
Tekintsük ezt a szakaszt részletesebben.
Először is meg kell tudnia a vezetőtől, hogy mit vár el a HR vezetőtől. Ezt kérdezéssel lehet megtenni nyitott kérdések, például: "Milyen funkciókat kell ellátnia egy HR-menedzsernek egy vállalkozásban?" vagy "Hogyan látja a HR vezető munkáját?" vagy "Mit vársz egy HR vezetőtől?" Ha kiderül, hogy a vezető nem érti a HR-vezető célját, és nem tud konkrét feladatokat felállítani, akkor munkaköri profillal (1. sz. melléklet) áll rendelkezésre, és felajánlhatja azoknak a funkcióknak a megjelölését, amelyeket ma a vállalkozás szempontjából relevánsnak tart. Javasolhatja a HR-menedzser funkcióinak priorizálását is (például olyan pontok felhasználását, ahol a legtöbb fontos funkciója 10 pont jár, a legkevésbé releváns - 1 pont). Vagy ossza fel a személyzeti vezető munkaidejének általános alapját meghatározott funkciók időtartamára (például a teljes munkaidő - 100%, beleértve a vállalkozás személyzettel való ellátását - 30%, a munkavállalók adaptációjának megszervezése - 10% , a munkavállalók képzését és fejlesztését szolgáló tevékenységek tervezése és végrehajtásának biztosítása - 15%, stb.).
Azt is fontos megbeszélni felettesével, hogy milyen jogosítványai lesznek a HR vezetőnek. Például, hogy a HR-vezető milyen kérdésekben dönt majd önállóan, és miben fog megegyezni.
Azt is meg kell beszélni a vezetővel, hogy a HR-vezető a feladatok közül melyeket oldja meg saját maga, illetve melyek megoldásába von be más szakembereket (ideértve a külsőket is).
A tevékenység eredménye ebben a szakaszban a személyzeti vezető munkaköri leírása, amelyet a vállalkozás vezetője hagy jóvá.
MÁSODIK LÉPÉS. HR audit.
A következő lépés a vállalkozás jelenlegi helyzetének felmérése. Ebben a szakaszban fontos, hogy a HR-vezető megértse a tevékenység sajátosságait. Ehhez szüksége lesz:
Ismerkedjen meg a vállalkozás szervezetével. Ez megtehető a fő belső vizsgálatával előírások: az irányítási rendszerre vonatkozó dokumentumok (pl szervezeti struktúra vállalkozások stb.), a strukturális részlegekre vonatkozó szabályzatok, valamint a vállalkozás vezetőivel való beszélgetés.
Elemezze a vállalkozás gazdasági helyzetét: mennyire stabilan és sikeresen működik, milyen anyagi és anyagi erőforrásokkal rendelkezik. Ez a feladatok rangsorolásához, a megoldásukhoz megfelelő eszközök kiválasztásához és a végrehajtásukhoz szükséges költségvetés meghatározásához szükséges. A gazdasági helyzetről a vállalkozás gazdasági tevékenységéről szóló beszámolókból, illetve az ezekben a kérdésekben illetékes szakértőkkel folytatott beszélgetésekből lehet tájékozódni.
Értékelje a személyzeti menedzsment folyamatait: mennyire vannak kidolgozva, debuggolva, mennyire teszik lehetővé a vállalkozás előtt álló feladatok megoldását, melyek közülük formalizáltak (kifejtve a dokumentumokban), és melyek nem. Ehhez elemezni kell a belső szabályozó dokumentumokat a személyzeti menedzsmentről, interjúkat is készíthet a vezetőkkel, és kérdőíveket készíthet az alkalmazottakról (a folyamatok tényleges végrehajtásának azonosítása érdekében).
Becslés emberi Erőforrások: elemezni a mozgásmutatók dinamikáját (2. sz. melléklet) és a személyi állomány igénybevételének eredményességét, a vállalat céljainak megfelelő (mennyiségi és minőségi) alkalmazottakkal való ellátását.
Vállalati arculat (külső és belső). Felméréséhez használhatja: ügyfél- és munkavállalói felméréseket, valamint munkaerő-piaci információkat. Javasoljuk, hogy az ügyfeleket érdektelen harmadik felekkel (például potenciális ügyfelekkel) kérdezzék meg. A munkatársak meghallgatása történhet írásban (3. melléklet) vagy szóban (mintainterjúval), valamint mindkét módon. A cég munkaerő-piaci imázsáról érdeklődjön toborzó ügynökségek... Minden egyes felső- és középvezetővel részletes interjút is kell készíteni.
A szisztematikus és gyors információgyűjtéshez célszerű speciális űrlapokat használni.
A tevékenység eredménye ebben a szakaszban a vállalati személyzetirányítási rendszer diagnosztikájának eredményeiről szóló jelentés (tartalmazza a rendszer erősségeinek és gyengeségeinek leírását, valamint javaslatokat a fejlesztésére).
HARMADIK LÉPÉS. Feladatterv kidolgozása.
Továbbá az összegyűjtött információk és az elvégzett elemzések alapján feladatterv készítése szükséges. Meg kell határoznia a feladatok végrehajtásának prioritásait és határidejét, ismertetnie kell a megoldásukra szolgáló eszköz- és tevékenységkészletet, ki kell jelölnie a tevékenységek végrehajtásáért felelősöket, meg kell határoznia a megoldásukhoz hozzávetőleges költségvetést. Például Ön megállapította, hogy a cégnél személyi instabilitási probléma van (a fluktuáció 60%, ebből az alkalmazottak 40%-a nem megy át az előzetes teszten, egy alkalmazott átlagos munkaideje a vállalatnál 8 hónap). Véleménye szerint ennek a helyzetnek az okai a következők: rossz minőségű személyzet kiválasztása, alacsony alkalmazotti motiváció, elégedetlenség a bérekkel, alkalmazottak elégedetlensége egyes vezetők vezetési stílusával. Ez azt jelenti, hogy mindenekelőtt át kell dolgozni a javadalmazási és javadalmazási rendszert, be kell vezetni a munkavállalói motivációs programokat, dolgozni kell a kiválasztási eljáráson, az új alkalmazottak adaptációján, valamint a vezetőket a beosztottakkal való hatékony kapcsolattartásra.
A munka eredménye ebben a szakaszban egy feladatterv.
NEGYEDIK LÉPÉS. Kapcsolatépítés a vállalkozás vezetőjével.
A HR-vezető és a vállalkozás vezetője közötti kapcsolatépítés folyamata egy interjúval kezdődik. Ha az indítás sikeres, akkor a munkasíkon folytatódik. A „menedzser” státusz megszerzéséhez a HR-menedzsernek a kezdetektől partnerként kell „pozicionálnia” magát, nem pedig egyszerű előadóként. Hogyan? A KOMPETENCIA és a PROFESSZIONALITÁS miatt. Általában hat hónaptól másfél évig tart, hogy bemutassuk, milyen előnyökkel jár a vállalat egy ilyen személyzeti egység személyzeti vezetőként való működéséből. Sőt, minél magasabbak a teljesítménymutatók, annál nagyobb súlya van a HR vezetőnek a menedzsment szemében. Egy hozzáértő vezető csak a számokat, vagy inkább azok növekedését érti.
A munka eredménye ebben a szakaszban a HR vezető döntéseinek támogatása a cég igazgatója által.
ÖTÖDIK LÉPÉS. Kapcsolatépítés a középvezetőkkel.
Ugyanilyen fontos szakasz szakmai tevékenység A HR menedzser kapcsolatokat épít a középvezetőkkel. Ebben a szakaszban ugyanaz a PROFESSZIONALITÁS és KOMPETENCIA lesz szükséges, a tárgyalási készség is segít, és esetleg még az NLP technikák is. A középvezetésnél a cselekvési terv ugyanaz, mint az igazgatónál. Az egyetlen különbség az, hogy a közvetlen vezetők a HR vezetőt gyakran riválisnak tekintik, aki megsérti a hűbérbirtokukat - beosztottjaikat. Egy személyzeti vezetőnek, főleg kezdőnek nagyon nehéz nagy hadsereg nélkül parancsnoknak lenni: végül is csak két alkalmazottja van közvetlen alárendeltségben. Ezért képesnek kell lennie a személyzet irányítására anélkül, hogy közvetlenül az alkalmazottakat irányítaná, vagyis folyamatokat kell irányítania, nem pedig embereket. Ez az egyik alapvető különbsége a középvezetőktől.
A középvezetőkkel való sikeres kapcsolatokhoz az igazgató támogatása szükséges. El kell magyaráznia nekik, hogy mi a HR-vezető helye, feladatai, és meg kell mutatnia, hogy ezek a feladatok milyen fontosak a vállalkozás számára. A HR-menedzsernek magának kell megmutatnia a vele való együttműködés előnyeit, valamint meg kell védenie vezetői pozícióját, hiszen sok vezető akarja majd maga alá "zúzni", szabadúszó titkárává tenni. A vezetők tekintélye érdekében fontos, hogy a személyzeti vezető egyértelműen megértse a szervezeti felépítésben elfoglalt pozícióját, ismerje feladatai határait, és felelősséget vállaljon munkája eredményéért.
A tevékenység eredménye ebben a szakaszban a középvezetők támogatása az osztályaik alkalmazottaival való együttműködés során.
HATODIK LÉPÉS. Kapcsolatépítés a vállalkozás csapatával.
Ebben a szakaszban az igazgató és az osztályvezetők vezetése és támogatása szükséges. Úgy kell bemutatniuk a HR-menedzsert, hogy az alkalmazottak „az üzlet fontos szereplőjeként”, ne pedig a menedzsment „hatosaként” tekintsenek rá. A HR-menedzsernek viszont emlékeznie kell arra, hogy munkájának célja a vállalkozás nyereségének növelése, nem pedig a munkáltató pénzeszközeinek „kiütése” a munkavállalók számára. A professzionalizmus által kivívott tekintély sokkal megbízhatóbb, mint a csapatnak „lehajló” tekintély.
A HR-menedzsernek a vállalati normák színvonalának kell lennie a munkavállalók számára, a vállalat iránti lojalitása - szükséges feltétel a professzionalizmusát.
Az alkalmazottak a HR menedzser hasznosságát az alapján értékelik, hogyan oldják meg problémáikat, hallják-e a vezetők véleményüket, kéréseiket.
A személyzeti vezető sikerének fontos kritériuma a dolgozók iránti tekintélye, amikor hozzá fordulnak tanácsért, véleményt nyilvánítanak, megosztják vele problémáikat, elvárásaikat, meghallgatják nyilatkozatait.
Az ebben a szakaszban végzett tevékenységek eredménye az alkalmazottak tisztelete és bizalma.
HETEDIK LÉPÉS. A feladatterv jóváhagyása.
A HR vezetőnek a vezetőkkel együtt fejlődnie kell legfontosabb mutatók feladatonkénti hatékonyság (például a fluktuáció 10%-ra csökkentése, a vállalati átlagos szolgálati idő 2 évre növelése; a munkával elégedett munkavállalók számának 80%-ra növelése, a személyi költségek csökkentése 20%-kal stb.) és adjuk hozzá a feladattervhez. A feladattervet továbbá egyeztetni kell a vezetőkkel. Jóváhagyás után hajtsa végre a szükséges módosításokat a terven, és hagyja jóvá az igazgatóval.
Az az időszak, amelyre a tervet kidolgozzák személyzeti feladatokat, a vállalkozásnál alkalmazott tervezési eljárástól függ. A hazai vállalkozásoknál általában egy évre, részletekkel fél évre (negyedévre) készül a személyi feladatterv.
A munka eredménye ebben a szakaszban az igazgató által jóváhagyott személyzeti feladatok terve.
NYOLCADIK LÉPÉS. Személyi feladatterv megvalósítása.
A terv elfogadása és jóváhagyása után a HR-menedzsernek aktívan kell haladnia a megvalósítás felé.
A munka eredménye ebben a szakaszban a kitűzött célok elérése és a teljesítménymutatók elérése.
Nem számít, melyik utat választja egy új cégnél – ebben a cikkben javasolt, vagy a sajátjában. Fontos, hogy az Ön munkája eredményeként a cég és a rajta dolgozók kapjanak.
A modern vállalatok megkövetelik az osztályoktól és az alkalmazottaktól, hogy az évre tervezzék meg munkájukat. Sokszor ettől függ az osztályok költségvetése és a szervezet egésze, így a vezetők komolyan veszik ezt a folyamatot, és ezt várják el a beosztottaktól is.
A következő fő célokat különböztethetjük meg munkaerőtervezés.
A szervezet ellátása megfelelő képzettségű és megfelelő mennyiségű munkatársakkal.
A dolgozó alkalmazottak potenciáljának maximális kihasználása.
Esetleges létszámfeleslegből vagy -hiányból adódó problémák megoldása.
Vállalati kultúra fejlesztése, kényelmes pszichológiai légkör fenntartása a csapatban.
A személyzeti szolgáltatás költségvetésének elkészítése (a személyi tevékenységek megvalósításához szükséges költségek meghatározása, ezen költségek megtakarításának, optimalizálásának módjai stb.).
Fontolja meg a személyzeti osztály éves cselekvési tervének kidolgozásának kulcsfontosságú szakaszait, beleértve annak koordinálását és jóváhagyását. Technológiát adunk a terv elkészítéséhez arra az esetre, amikor a tervezési folyamat felülről indul, és a szolgálatvezető megkapta a cég vezetésétől a munka megfogalmazott céljait és célkitűzéseit.
MEGJEGYZÉSRE
A tevékenységek tervezése során minden vállalat használhatja az alábbi módszerek egyikét.
Lebontási módszer (fentről lefelé). A munka felülről indul: a szervezet vezetése megfogalmazza a következő naptári év munkavégzésének fő céljait és célkitűzéseit, és meghatározza, hogy az egyes részlegektől mit kell elvárni, milyen szempontok alapján értékelik a teljesítményt, és hogyan fog megvalósulni a kitűzött célok. eltökélt.
Felépítési módszer (alulról felfelé). A munka alulról indul: a strukturális divíziók bemutatják a szervezet vezetése számára a célokról alkotott elképzeléseiket, és javaslatokat tesznek azok elérésére.
Mielőtt a szolgáltatást a következő évre tervezné, a következőket kell tennie:
elemzi az elmúlt év munkájának eredményeit, megérti, hogy a terv mely szakaszait hajtották végre sikeresen, azonosítja a korábbi tervezés hibáit;
tisztázza (szükség esetén) azokat a célokat és célkitűzéseket, amelyeket a vezetés a következő évre a társaság egésze és különösen a személyzeti szolgálat számára kitűz, ezeket a feladatokat fontossági fok szerint megosztja.
Minden vállalat prioritásokat határoz meg a személyzeti politika és a személyi kiadások területén a specializációja és az üzletfejlesztési stratégiája alapján.
1. LÉPÉS: A SZEMÉLYI KÖLTSÉGEK CÉLJÁNAK ÉS CÉLKITŰZÉSÉNEK MEGHATÁROZÁSA
A vezérigazgató a társaság stratégiai céljai alapján az idei év végén e célok elérése érdekében a következő évre feladatokat jelöl ki a strukturális részlegek vezetőinek. Ugyanakkor a korszerű vállalatok az évi munkájuk eredményét összegezve, fejlődésük irányát meghatározva aktualizálják stratégiai céljaikat.
A következő évre meg kell terveznie a személyi tevékenységet, és javaslatot kell tennie a személyügyi politikára a vezetőség által meghatározott feladatoknak megfelelően. Ezt a legkényelmesebb a személyzeti munka fő területein megtenni. Ez lehet például:
a munkavállalók iránti igény azonosítása és jelöltek vonzása a megüresedett állásokra (önállóan vagy munkaerő-toborzó ügynökségeken keresztül);
a megüresedett pozíciókra jelentkezők kiválasztása és kiválasztása;
személyzet adaptációja és mentorálása;
személyzet képzése és fejlesztése;
karrierfejlesztés és személyi tartalék kialakítása;
a személyzet értékelése és tanúsítása;
rendszer anyag- és megfoghatatlan motiváció, szociális csomag;
céges rendezvények stb.
2. LÉPÉS A SZEMÉLYI TERVEZÉSI ŰRLAPOK KITÖLTÉSE
Ön elkészíti az osztály munkatervét, az egyes eljárásokat, tevékenységeket az év hónapjaira bontva, konkrét számok és adatok alapján megjósolja a tervelemek megvalósításának idő- és anyagi költségeit. Mielőtt az összes információt összegyűjti és egy dokumentumban bemutatja, használhatja a munkaerő-tervezés kényelmes és vizuális formáit (1. melléklet). Így a munka nem egy egészként van megtervezve, amit elég nehéz megtenni anélkül, hogy bármi is hiányozna, hanem egyes szakaszokra, eseményekre.
3. LÉPÉS: A SZÜKSÉGES INFORMÁCIÓK MEGSZERZÉSE AZ OSZTÁLYOKTÓL ÉS ALKALMAZOTTÓL
Ebben a szakaszban a strukturális részlegek vezetői és a vállalat egyéb alkalmazottai egy bizonyos időpontban információkat nyújtanak be a személyzeti szolgálatnak, amely alapján elkészítik a személyzeti tevékenységek tervét.
Ez lehet információ:
új alkalmazottak felvételének szükségessége;
a személyi állomány képzésének irányai, formái, valamint átképzése;
az egyes munkavállalók tudásának és készségeinek tesztelésének szükségessége;
céges rendezvények tartása egy adott témában stb.
Biztosítsa az osztályvezetőket munkaerő-tervezési űrlapokkal olyan kérdésekkel, amelyekről információra van szüksége
Speciális formanyomtatványok (táblázatok, kérdőívek, kérdőívek) kitöltésére hívja fel a strukturális osztályok vezetőit. Ez felgyorsítja és megkönnyíti a személyzeti tevékenységek tervezéséhez szükséges információk összegyűjtésének folyamatát.
A kitöltött formanyomtatványok (2. melléklet) kézhezvétele után ne rohanjon azonnal minden adatot beírni a tervtervezetbe. Lehetséges, hogy bizonyos információkat tisztázni kell. Például, hogy a vezetők milyen feladatokra kívánnak alkalmazottakat toborozni, milyen elvárásaik vannak az alkalmazottak képzésével szemben, véleményük szerint az általuk ragaszkodó értékelési és tanúsítási tevékenységek hogyan befolyásolják az osztály dolgozóinak termelékenységét stb. Az igények és a vezetői elvárások azonosítása után az egyes rendelkezéseket tükrözze tervében, figyelembe véve mind a vállalat személyzeti politikáját, mind pedig külső tényezők: demográfiai helyzet, munkaerő-piaci változások, hatályos szabályozás előírásai munkaügyi jogszabályok stb.
4. LÉPÉS A TERVTERVEZET BEJEGYZÉSE
A közvetlen vezetőktől kapott információkat, amelyeket szükségesnek tart a munkatervben szerepeltetni, valamint azokat az információkat, amelyeket az egységben végzett egyes személyzeti tevékenységekről saját maga tervezett, egyetlen dokumentumba kell foglalni - az éves munkaterv tervezetébe.
5. LÉPÉS A TERVTERVEZET VÉDELME
A fő HR-feladatok és ennek megfelelően a HR-tevékenységhez szükséges költségvetés védelme a tervezési folyamat egyik fő szakasza.
A munkaterv megvédésére való felkészüléskor a terv főbb szakaszait összefoglaló magyarázó jegyzetet írjon a dokumentumhoz
A munkaterv egy többoldalas dokumentum, amelyet meglehetősen nehéz elemezni. A műhelymunkára készülve, ahol megvédi munkatervét, először (az 1-2. oldalon) röviden felvázolhatja a legfontosabb tevékenységeket és lépéseket. Ezt követi az egyes szakaszok részletes átirata magyarázatokkal, amelyre a találkozó résztvevői szükség esetén hivatkoznak.
Gyakran már ebben a szakaszban válik világossá, hogy a közép- és a vezetők víziója legfelső szintre, a személyzeti tevékenységek tervezésének megközelítései, a rangsorolás nem esnek egybe. Tehát az év optimális létszámának előrejelzésekor a strukturális osztályok vezetői a munkatermelékenység növelésére törekszenek további munkaerő bevonásával. munkaerő... Ez gyakran nem veszi figyelembe a meglévő alkalmazottak potenciálját és a meglévő erőforrások hatékony felhasználásának képességét. A vállalatvezetők ezzel szemben hajlamosak a munka mennyiségének növelésére és a foglalkoztatottak számának csökkentésére (néha túlzott mértékben, ami túlórákhoz, a megmaradt alkalmazottak ipari kiégéséhez és általában a munkatermelékenység csökkenéséhez vezet).
Ezért mielőtt a munkaterveket és a költségkereteket jóváhagyásra a vállalat vezetőjéhez eljuttatnák, azokat műhelymunkákon át kell tekinteni, a kulcsfontosságú vezetőkkel egyeztetni, a pénzügyi osztálynak át kell tekintenie és jóváhagynia kell. A munkaterv megvédése során minden kérdésre választ tud majd adni, meg tudja védeni az Ön által fontosnak tartott egyes pontokat, tevékenységeket, megtudhatja, hogy előrejelzései, tervei hol nem esnek egybe a vezetőség helyzetértékelésével.
A munkaterv megvédésére irányuló értekezleten vigye magával az összes dokumentumot, amelyet annak elkészítéséhez használtak
Legyen kész megindokolni, hogy miért tervezi ezeket a rendezvényeket – ilyen volumenben, ilyen feltételek mellett, egy bizonyos költségre fókuszálva stb. Ebben segítenek az adatok, amelyekre a tervtervezet elkészítésekor támaszkodott: statisztikai mutatók elmúlt időszakokról, munkaeredményekről személyzeti szolgáltatás, osztályvezetők javaslatai és kérései, a munkaerő-toborzó ügynökségek szolgáltatásainak árára vonatkozó információk és egyéb információk.
Ne feledje, hogy nem minden tervezett tevékenység kerül jóváhagyásra és jóváhagyásra. Ennek elkerülése érdekében próbálja meg előre látni felettesei kérdéseit. Leggyakrabban olyan eseményekre vonatkoznak, amelyek a vállalatban soha nem valósultak meg, új folyamatokra és a személyi problémák megoldásának módjaira. A terv azon szakaszai, amelyek a korábbi időszakokhoz képest több kiadást igényelnek, mindenképpen felkeltik majd a figyelmet. Ennek indoklását előre el kell készíteni.
6. LÉPÉS: TERV BEÁLLÍTÁSA (HA SZÜKSÉGES)
A tervtervezet tárgyalása során minden javaslatot, észrevételt, határozatot célszerű írásban elkészíteni, például az ülés jegyzőkönyvét. E dokumentum alapján módosítania kell az éves cselekvési tervet. Minden végrehajtott változtatást fel lehet jegyezni a változásbejelentő lapra (3. sz. melléklet). Az ilyen dokumentumokat csatolják a módosított tervhez, és megkönnyítik annak végleges jóváhagyását, mielőtt jóváhagyásra benyújtanák a társaság vezetőjének.
7. LÉPÉS: A TERVTERVEZET BENYÚJTÁSA A FŐIGAZGATÓHOZ JÓVÁHAGYÁSRA
Ebben a szakaszban az Ön intézkedései attól függnek, hogy a cég hogyan nyújtja be a dokumentumokat jóváhagyásra a vezetőnek - a végleges változatban vagy az összes korábbi verzió, az ülés jegyzőkönyve, változásbejegyzési lapok csatolásával. Csak munkaterv legyen, vagy magyarázó megjegyzést kell csatolni meghatározott formában (4. sz. melléklet), stb.
Végül az osztály munkatervének jóváhagyása után (esetleg már a cégvezető általi módosításokkal) meg kell szervezni annak végrehajtását, és ellenőrizni kell az egyes szakaszok és tevékenységek végrehajtását.
Melléklet 1. Példa munkaerő-tervezési űrlapok kitöltésére a személyzeti szolgáltatásban
2. melléklet Példa a személyi tervezési űrlapok kitöltésére szerkezeti egységben
3. melléklet Példa az éves cselekvési terv változásaihoz tartozó regisztrációs lap regisztrációjára (töredék)
4. függelék. Példa a magyarázó megjegyzés végrehajtására éves terv események (töredék)
A HR csapat munkája kulcsszerepet kaphat egy olyan cégnél, amely vagy minőségi ugrásra készül a fejlődésében, vagy a piaci stagnálás mellett a munkaerő-források... Ahhoz, hogy az újonnan létrehozott HR szolgáltatás valóban hozzájáruljon az üzleti célok eléréséhez, megfelelő munkaszervezésre van szükség, bizonyos „játékszabályok” betartásával a felsővezetővel való interakcióban.
Gyakrabban kudarcot vallunk, mert képtelenek vagyunk megoldani.
problémát, hanem azért, mert rossz problémát próbálunk megoldani.
Russell Ackoff
Aki ilyen kötelezettségekkel áll elő, szembe kell néznie azok ellenségeskedésével
akik hasznot húznak a régi rendből, és azok hidegsége, akik hasznot húznak az újból.
N. Machiavelli. "Szuverén"
Vezetői partnerség
Az új HR-struktúra vezetőjének eredményessége elsősorban attól függ, hogy milyen sikeresen épül ki a kommunikáció és interakció közte és az „ügyfél” között (a 2008-ban elfogadott kifejezést használjuk). projektmenedzsment) - az a személy, aki kimondja az utolsó szót a döntés meghozatalakor. A HR ügyfele a vezérigazgató vagy a tulajdonos, aki személyesen vezeti a céget. A rövidség kedvéért „First Person”-nak fogom hívni. Saját tapasztalatból azt tudom mondani: ha a társaság igazgatói megbízását a tulajdonos/főrészvényes törölheti vagy megváltoztathatja (valójában nem az igazgató az „Első személy”), akkor meg kell vitatnia javaslatait. azzal, akinek a szava döntő.
Egy HR projekt megvalósítása során a legveszélyesebb helyzet az, ha:
- a HR-szolgáltatás megjelenésének kezdeményezője egy bérmenedzser, és maga az „első ember” sem nagyon érti, miért van szüksége a cégnek új részlegre (és új költségekre);
- a tulajdonos HR szolgáltatás létrehozását javasolja, de a felvett igazgató nem látja ennek szükségét.
Mindkét esetben összeférhetetlenség áll fenn a vezető tisztségviselők között. Úgy gondolom, hogy a kommunikációt úgy kell felépíteni, hogy a HR igazgató javaslatait az hagyja jóvá, aki kimondja az utolsó szót. Ellenkező esetben ez a cég nem tud kézzelfogható eredményeket elérni. Természetesen a felvett felsővezető és a tulajdonos közötti kommunikáció moderálása nagyon nehéz feladat. Ha nincs tapasztalata az igazgatóval és a tulajdonossal való ilyen jellegű kommunikációban, jobb, ha nem vállalja a felelősséget, mert minden projekt kudarcra van ítélve, ha a felsővezetők nem értik az újonnan létrehozott HR-szolgáltatás céljait és célkitűzéseit.
|
Tippek nehéz helyzetekre
|
Tegyük fel, hogy az „első személy” és a bérelt felsővezető közös véleményre jut a kulcskérdésekben. Mit kell tenni annak érdekében, hogy a HR osztály munkáját a nulláról szervezzük? A tapasztalataim alapján elmondom.
Mindenekelőtt mindent megteszek, hogy átlátható kommunikációt építsek ki az „Első személlyel”. Miután megfogalmaztam a HR részleg cégben elfoglalt helyének elképzelését, céljait, jelenlegi és jövőbeni feladatait (valamint azok megvalósítását értékelő rendszert), támogatását kérem. Miután megkapta a teljes körű tájékoztatást, az „Első személy” csatlakozik a vitához, kifejti álláspontját - ez a változásokban való részvételének érzését kelti (ami pszichológiailag nagyon fontos sok vezető, különösen cégtulajdonos számára). Ennek köszönhetően nemcsak a közeljövő munkatervének elkészítésére nyílik lehetőségem a HR-szolgáltatás számára, hanem a jövőbeni kölcsönös megértés platformjának kiépítésére is. A legfontosabb pedig az, hogy az „Első személytől” (egy értekezleten vagy jelentős cégvezetők jelenlétében) nyilvános támogatást kapjunk. Ilyen támogatás nélkül aligha lehet a szükséges befolyást gyakorolni a munkavállalókra, enélkül a régi rendszer átszervezése lehetetlen.
HR audit és munkaterv
Ezután auditálnia kell a vállalat HR folyamatait. Hogy a dolgok valós állapotáról tájékozódhassak, ezt a céggel való ismerkedésem keretében teszem, anélkül, hogy az ellenőrzésre és értékelésre koncentrálnék. Ha az alkalmazottak nem tudnak a tényleges HR auditról, akkor nem tudják elrejteni a negatív információkat. És semmi esetre se fűzz megjegyzéseket a cég korábbi megrendeléséhez. A „veteránok” ezt kritikaként érzékelik: „Korábban minden rosszul működött!”.
Az audit során arra törekszem, hogy az „Első Személy” tevékenységének logikájaként a cégnél van-e – formalizált, vagy legalább „virtuális” – személyzeti politika. Jó jel, ha a menedzser megérti az emberirányítási politikák fontosságát. Ez a szakasz segít tisztázni az „Első Személy” elvárásait, és összevetve azokat a stratégiával kapcsolatos feltételezéseimmel, meghatározni pozíciójukat.
A személyzeti politika kulcskérdése, hogy a vállalkozás számára megfelelő képzettségű munkavállalókat biztosítson, akik képesek lesznek ellátni a rábízott feladatokat. Ezért folyamatosan felteszem magamnak és más vezetőknek a kérdést: "Milyen alkalmazottakra van szükségünk?" (Asztal 1).
Tab. 1. Milyen alkalmazottaknak kell/dolgozniuk kell cégünknél?
Természetesen a szükséges munkatársak jellemzőinek meghatározása nemcsak az „Első személy” és a HR-igazgató véleményétől, hanem számos objektív paramétertől is függ:
- a vállalat stratégiájából (költségmegtakarítás, vezető szerep a minőségben stb.);
- fejlődésének szakaszai;
- üzleti sajátosságok;
- lépték (szám, a szervezeti struktúra összetettsége, fióktelepek jelenléte stb.);
- a munkaerő-piaci helyzet;
- a munkatípusok összetettsége (képzettség, a pozícióba való „belépés” ideje stb.);
- toborzói képesítések stb.
Például egy nagy múltú, jól bedolgozott folyamatokkal rendelkező vállalkozásban nagy valószínűséggel a vezetői pozíciókban a piaci medián felett fizetnek, a középvezetők fizetése medián szinten vagy valamivel alacsonyabban (5-8%-kal) , a közönséges munkavállalók fizetése a medián alatt van (10-15%-kal). De a dolgozók kis fizetését kibővített szociális csomaggal (egészségbiztosítás, keretösszeg kiosztása) lehet kompenzálni. mobil kommunikáció stb.), képzési lehetőségek, karrierlehetőségek, rugalmas munkaidő, szabadság igénybevétel stb.
A kapott adatok elemzése lehetővé teszi a következő előrejelzéseket:
- a munkaerő-piaci munkaerő megtalálásának nehézségi szintje;
- képzési modell (beleértve a szükséges részletességi szintet);
- preferált munkavállalói ösztönző rendszerek;
- az ellenőrzés részletessége;
- szükséges viselkedési modellek (cél / feladat / cselekvés);
- a vállalati kultúra fejlesztésének irányelvei stb.
A következő szakaszban a kulcsfontosságú vezetők vezetési stílusát mérem fel, amelyhez R. Blake és J. S. Mouton amerikai kutatók „Management grid”-jét használom. A menedzserek bármely tevékenységét két "dimenzióban" értékelik: "a termelésre való figyelem" és "az emberek iránti figyelem" (1. ábra).
Rizs. 1. „Management Grid” Blake-Mouton
A vezetők domináns vezetési stílusainak elemzése segít a szervezet besorolásában: „gyors” vagy „lassú” (2. táblázat).
Tab. 2. Szervezet típusa szerint
Ezzel párhuzamosan elemzem a vezetők kívánságait, azonosítom a lehetséges nehézségeket, a változtatási vágy jelenlétét. Az előzetes „feltárás” eredményei alapján „a változások iránti hűség fáját” építem (2. ábra).
Rizs. 2. "Hűségfa"
Jobb, ha egy egész "erdőt" építünk - külön "fát" minden tervezett HR-projekthez (például "Képzési rendszer létrehozása egy bizonyos kategória / csoport alkalmazottai számára", "A személyzet ösztönzésére szolgáló rendszer létrehozása" " stb.). Ez az információ nagyon fontos, mert a projekt végrehajtásának taktikáját az emberek hozzáállásától függően kell kialakítani - közömbösség, lojalitás vagy agresszív ellenállás ...
Gyakorlati előadások:
- azok az osztályok/alkalmazottak, akik a változtatások eredményeit felhasználják, vagy lojálisak lesznek a változásokhoz, vagy közömbösek lesznek velük szemben;
- az alkalmazottak és annak az osztálynak a vezetője, ahol a változtatásokat végrehajtják, kezdetben határozottan ellenzik.
A hűségfa egy hasznos eszköz, amely segít megérteni: ki tud támogatni engem Általános találkozó vagy beszéljünk bizonyos folyamatok árnyalatairól, kivel kell előre megbeszélni a változásokat, kitől várhatunk ellenállást (beleértve az "Első személy" szintjét is) ...
Ezt követően elemzem a fő HR folyamatokat. Ezeket egy ellenőrző lista segítségével értékelheti (3. táblázat). A fő HR-folyamatok listájának részletessége a vállalat üzleti tevékenységének sajátosságaitól függ. Dichotóm értékelés - "igen / nem".
Tab. 3. Ellenőrző lista a meglévő / szükséges HR folyamatok értékeléséhez
|
P / p sz. |
HR folyamat |
A folyamat jelenléte |
A folyamat formalizálása |
Folyamatértékelés |
A HR mérőszámok elérhetősége |
|
Személyzeti tervezés és bérszámfejtés |
|||||
|
A létszámtáblázat jóváhagyásának/módosításának eljárása |
|||||
|
Személyzeti rendszer |
|||||
|
Személyzet kiválasztási rendszer |
|||||
|
Személyzeti adaptáció vagy alapképzési rendszer |
|||||
|
Az új munkavállaló próbaidő lejártával kapcsolatos döntés meghozatalának rendszere |
|||||
|
Személyi bónuszrendszer |
|||||
|
A kulcspozíciók képesítési követelményeinek kialakítása (mit kell tudnia és tudnia kell egy munkavállalónak) |
|||||
Az ellenőrzőlista kitöltésekor a következőket érdemes figyelembe venni:
- "A folyamat elérhetősége" oszlop... A „Nem” akkor jelenik meg, ha a folyamatot részben, következetlenül, irracionálisan hajtják végre. Például a személyzet kiválasztását a szervezetben végzik - van funkció, de azt a közvetlen vezetők és a személyzeti osztály látja el. Vagy - határidőn túl adják be a keresési kérelmet, nincs jelentkezési lap, nincs profil a betöltetlen állásokra, nincsenek leírva a feladatok, munkakörülmények stb. Mindez arra utal, hogy a cégnek nincs kútja, beépített HR-folyamat.
- "A folyamat formalizálása" oszlop... „Igen” akkor kerül megadásra, ha a dokumentumokban rögzített szabványokat és eljárásokat ténylegesen betartják.
- "Folyamatértékelés" oszlop... Az „Igen” jelölést akkor kapjuk, ha a vállalat rendelkezik ennek a folyamatnak a minőségét értékelő rendszerrel, és ennek eredménye alapján korrigálják az előadók cselekedeteit, és ezek a tevékenységek befolyásolják a folyamat és a vállalat egészének hatékonyságát. .
Például az, hogy a toborzók az „időben zárási arány” mutató teljesítésére összpontosítanak, oda vezet, hogy hajlamosak gyorsan új alkalmazottakat toborozni, ami a jelöltek minőségének rovására megy. Ebben persze sokszor „segítenek” a vezetők, mert nekik mindig „sürgősen” kell! Azokban az esetekben, amikor nem lehet kvantitatív mutatót kiválasztani, jobb leírni a műveletek sorrendjét, amelyeket az alkalmazottaknak végre kell hajtaniuk (az algoritmus általában könnyen ellenőrizhető), valamint szigorú szűrőket felállítani a szakaszban. kezdeti értékelés és kiválasztás. Ugyanakkor a keresési sebesség növelhető a keresés prioritásának szabályozásával vagy további erőforrások bevonásával.
- "HR-mérőszámok elérhetősége" oszlop... "Igen" akkor van, ha a vállalat olyan mutatórendszert fejlesztett ki, amely lehetővé teszi a HR-folyamatok hatékonyságának értékelését az iparági referenciaértékekkel összehasonlítva. Például: értékesítési volumen értékesítőnként / teljes munkaidős alkalmazott, a szolgáltató és termelő személyzet aránya, a létszám fluktuáció mértéke.
Az indikátorok helyes megválasztása elősegíti a változási folyamatokat: ha a vállalatnak vezetőkre van szüksége, és a kiválasztási kritérium a vezetői feladatok gyors teljesítésének képessége, akkor módosítani kell a kiválasztási kritériumokat; ha egy vezető átlagos munkaideje a vállalatnál másfél év (eredményessége csúcsán távozik, és a tanult készségeket egy versenytárs fogja alkalmazni) - megtartási programokat kell kidolgozni kulcsfontosságú szakemberek stb. A jó HR-mutatók segítenek megvalósítani vállalkozásfejlesztési terveit.
|
Egy alap HR auditot általában könnyen el tud végezni egy új személy a cégben, még akkor is, ha még nem nagyon bíznak benne. A felmérés során elsősorban "minőségi" kérdéseket használok, pl.
|
Valójában az ellenőrzés eredményei alapján készítik el a HR osztály munkatervét a közeljövőre. Marad a prioritások meghatározása. Ehhez tanulok pénzügyi teljesítmény a vállalatokat és a főbb üzleti folyamatok minőségi mutatóit (értékesítési statisztika, termelési volumen, marketing költségek stb.), valamint tájékozódhat az „Első személy” elvárásairól egy adott kérdés prioritásával kapcsolatban (3. ábra). Ennek eredményeként én döntök a munkafeladataim sorrendjéről / prioritásáról.
Rizs. 3. A vállalati prioritások modellje
Az új HR-igazgató tettei eleinte természetesen az egész csapat figyelmét felkeltik. A legésszerűbb ebben a szakaszban az, hogy a cég számára talán nem a legfontosabb, hanem valóban megvalósítható feladatot oldjuk meg. Nem a legtöbb hatékony megoldás sokkal jobb, mintha nem lenne a leghatékonyabb!
Ráadásul azért sikeres munka Egy HR igazgatónak szüksége van egy bizonyos „erőforrásra”. Ezt biztosítja:
- HR projektek nyilvános támogatása a „First Person” által;
- felhatalmazás megszerzése a döntéshozatalban (személyzet felvétele, értékelése, ösztönző rendszerek kialakítása, folyamatok jóváhagyásának befolyásolása);
- a HR-folyamatok valódi megvalósítását vagy megváltoztatását célzó intézkedések hatékonysága.
A legfontosabb, hogy ne felejtsük el, hogy a hatalom nem cél, hanem eszköz a tervezett megvalósításához!
Amikor egy HR-szolgáltatást a nulláról hoz létre, jobb, ha a személyzeti rendszer kialakításával és bevezetésével kezdi. Saját modellemet használom, amit már sok cégnél teszteltem, új körülményekhez igazítva. Először leírom a főbb szakaszokat:
- a megüresedett állások betöltésének jelentkezési folyamata;
- kiválasztási rendszer;
- döntéshozatali mechanizmus;
- a döntéshozatal folyamata.
Szükség esetén a személyi tervezési rendszert és a létszámtáblázat jóváhagyását is mellékelem.
Miután a személyzeti rendszer beindult, elkezdem az anyagi ösztönző rendszer kidolgozását. Hatékony rendszer számos kritériumnak kell megfelelnie:
- -vel kell egyeztetni stratégiai célok vállalat... (Nem lehet például a szolgáltatás minőségét megkövetelni az emberektől, hanem értékelni kell az eladások mennyisége / a gyártott termékek száma alapján).
- Vegye figyelembe az alkalmazottak javaslatait az értékelési rendszer és az értékelési szempontok kialakításakor: a gyakorlat azt mutatja, hogy az emberek gyakran nagyon fontos kiegészítéseket kínálnak, javasolják, hogy mely árnyalatokra kell figyelni.
- Legyen rugalmas... Az ösztönző rendszernek lehetővé kell tennie az azonnali kiigazításokat a munkaerőpiacon vagy a vállalaton belüli változások figyelembevétele érdekében. Ezenkívül jó, hogy lehetővé teszi a „újracélzást” a bónuszmechanizmus megváltoztatása nélkül.
- Legyen hatékony... A motivációs rendszer bevezetése miatt a munkavállalók teljesítményének javításából származó profitnövekedés meg kell haladja a megvalósítás és adminisztráció költségeit.
- Legyen kiegyensúlyozott- optimális egyensúly megteremtése a vállalat versenyképessége és a belső méltányosság között.
- Dolgozz... Az ösztönző rendszert pontosan és szisztematikusan kell alkalmazni.
- Motiválni... A munkavállalói juttatások növekedését a vállalat bevételének növekedéséhez kell kötni.
- Legyen érthető... Az alkalmazottaknak képesnek kell lenniük arra, hogy önállóan megértsék a bónusz kiszámításának mechanizmusát, és maguknak tudják kiszámítani azt. Ellenkező esetben nem fog működni.
Tapasztalataim azt mutatják, hogy egy új modell kidolgozása legalább két hónapot vesz igénybe - a projekt kezdetétől a rendszer elindításáig. A legtöbb esetben az új szabályok bevezetését követő második hónapban jelentkeznek észrevehető változások a munkavállalók magatartásában. Vagyis attól a pillanattól kezdve, amikor megszületik a döntés a váltásról új rendszer legalább négy hónapig tart az első eredmények, vagy még több. Ezt fontos megjegyezni, mert az ellenzők egy hónapon belül megvádolják Önt a javasolt modell gyengeségével.
Az értékelési és javadalmazási rendszerek megváltoztatásának szakaszában a legnagyobb nehézséget a kritériumok, sőt a vállalaton belüli részlegek tevékenységének értékelési rendszerének felülvizsgálata jelentheti. Ez komoly munka, amelyhez az egész szervezet bevonása szükséges. Minden konkrét esetben a vállalkozás szükségleteinek figyelembe vételével és csak az „Első személy” feltétlen támogatásával kell dönteni egy ilyen projekt kezdeményezéséről.
A tapasztalatok azt mutatják, hogy minden folyamat esetében 1,5-2,5 hónapig tart egy új változtatás/bevezetése. Ebben az időben az új folyamat végrehajtásának figyelemmel kísérésére kell összpontosítania, folyamatosan segítenie kell az alkalmazottak újszerű munkavégzését.
A változással szembeni ellenállás csökkentése érdekében kidolgoztam egy bizonyos cselekvési algoritmust:
- Elsőként a „First Person” támogatását kérem – egy új HR folyamat szükségességét támasztom alá, álláspontomat gazdasági számításokkal támasztva alá. Igyekszem megértetni a vezetővel, hogy az elfogadott szabályoktól nem lehet majd eltérni. Figyelmeztetem, hogy ez sok ember ellenállását válthatja ki, még a nagyon tekintélyesek részéről is.
- Kidolgozom és aláírom a vonatkozó szabályzatokat (szabályzatok, eljárások stb.).
- Egy ilyen HR folyamat szükségességét és kívánatosságát „hűséges” és „közömbös” emberekkel megvitatom, és kikérem támogatásukat.
- Vezetői értekezletet kezdeményezek, ahol bemutatom az új HR folyamatot, valamint az „Első személy” lakossági támogatását és a többi résztvevő jóváhagyását is megkapom.
- Csak ezután jelentkezem a döntésés röviden bevezetni mindenkit az alapszabályokat ismertető szabályzatba.
- Az új HR folyamat bevezetése után időszakonként emlékeztetek minden kulcsfontosságú személyt (általában be elektronikus formában) az alapvető követelményekről.
Csak az első két HR projekt sikeres megvalósítása után kezdem meg a „HR szolgáltatási szabályzat” kidolgozását – most már rendelkezem a szükséges jogosítványok jóváhagyásával. További intézkedéseim az adott cég igényeitől függenek.
Tippek kollégáknak
A HR-szolgáltatást a nulláról felépíteni nem könnyű. Egy ilyen projektben a HR-esnek józanul fel kell mérnie az erejét. Saját tapasztalatom alapján elmondhatom: akkor éreztem magam elég hozzáértő menedzsernek, amikor már három sikeresen (és eltérő körülmények között) befejezett projektem volt. Az alapvető HR-folyamatok kialakításának és megvalósításának mechanizmusainak mély szakmai ismerete és ismerete elengedhetetlen. Lehetetlen olyan folyamatokat létrehozni, amelyeket nem értesz...
Mi segít sikeresen elindítani egy HR-szolgáltatást a nulláról?
- Tanulja meg határozottan megvédeni érdekeit - e nélkül lehetetlen semmilyen projektet végrehajtani. Ne feledje, hogy befolyásolnia kell az egész vállalat viselkedését.
- Fejlessze a diplomata (vagy "integrátor", Yitzhak Adizis nyelvét használva) kompetenciáját - tanulja meg az embereket maga köré gyűjteni és észrevétlenül egyesíteni, valamint elosztani a feladatokat közöttük.
- Irányítsa minden tevékenységét a munka termelékenységének növelésére. Az „Első személy” számára csak jövedelmezőségének bizonyításával válhat jelentős munkavállalóvá - számokban! Az ő támogatása az Ön erőforrásai.
- Tanuljon meg hatáskört delegálni. Ne próbáljon meg mindent egyszerre megtenni - túlterheli a munka. Ne feledje, te vagy az ideális tárgy, akit minden megoldatlan problémaért hibáztathatsz. Mindig „tartsd” a célt – rendszert kell alkotni, nem előadónak lenni!
- Gyógyulj meg a perfekcionizmusból: "Jobb egy rossz folyamat, mint a folyamat nélkül".
- Szerezze meg a "First Person" támogatását - nélküle nem érhet el sikert.
- Soha ne mondd azt, hogy "korábban szörnyű volt!" A megaláztatás nem ad tiszteletet, a sértés nem ad hűséget.
- Hozd ki a legtöbbet abból, ami már van. Ne változtasson azon, ami működik, hacsak nem feltétlenül szükséges.
- Ne próbálj meg csalni és légy "erős". Az egyszerűség, a nyitottság és az erő győz. +1 -1
A HR igazgató felolvassa a HR szakember felmondólevelét. Ez a szakember belefáradt abba, hogy csak személyzeti tiszt legyen, tudását bővíteni kívánja. Felmerül a kérdés: hogyan lehet egy jó alkalmazottat megtartani, ha a személyzeti osztályon nincs üresedés?
Fontolja meg, mit csinált ennek a cégnek a HR igazgatója. Az osztályon 3 személyzeti tiszt dolgozott,
2 toborzó, 1 kompenzációs és juttatási szakember és 1 képzési szakember. A HR igazgató általánosságban a demokratikus vezetési stílust követte, így nyíltan beszélt az alkalmazottakkal.
Hárman bevallották, hogy telephelyükön már mindent tudnak, és annak ellenére, hogy szeretik a céget, nem szeretnének csak szűk szakértők lenni, és további fejlődést terveznek. Ketten elmondták, hogy még nem találták ki teljesen az oldalukat, de a jövőben más területeket szeretnének elsajátítani. És csak a maradék két szakember jelezte, hogy őket csak az érdekli, hogy milyen irányban dolgoznak. A HR-igazgató számára világossá vált: ha nem változtat az osztályon végzett munkán, más alkalmazottakat is elveszíthet. Ennek eredményeként elkészült a személyzeti osztály karriermenedzsment terve.
Választáskarriermenedzsment stratégiák
A terv kidolgozása során a HR igazgatót számos elv vezérelte.
A HR-es karrierépítés során vagy egy alkalmazott specializálódik egy területre (például egy toborzó lesz a toborzási osztály vezetője), vagy egy adott terület szakembere, például toborzó, más területeket fejleszt (HR adminisztráció, személyzet). képzési technológiák stb.), és HR-generálissá, végül HR-igazgatóvá nő ki. Ebből a szempontból a vállalati funkciók megosztása lehet funkcionális (személyzeti osztály, toborzási osztály, képzési osztály stb.), valamint strukturális felosztásonként (egyik irány HR-vezetője, másik irány HR-vezetője, harmadik HR-vezetője). irányába, míg a vezető személyi irodai munkával, kiválasztással, képzéssel és motivációval foglalkozik, de az ő divíziója keretein belül). Pontosan ezt a stratégiát választották a HR részleg dolgozóinak karriermenedzsmentjében.
A HR szektorban a karrier csúcsa várhatóan a HR igazgatói pozíció lesz. Ahhoz, hogy HR igazgató lehessen, a HR osztály minden területét el kell tanulnia (ez egy HR-generalista végzettség), és vezetői tapasztalatot kell szereznie (például egy-két fős csapat irányítása). Szakértői szinten a munkaterületek eltérőek lehetnek. Ezért a növekedési program a következő lehet:
A stratégia kiválasztásakor a HR igazgató rövid tervet írt
|
1. szakasz |
Pályacél kialakítása, az "ideális jelölt" portréja, a stratégia bemutatása a beosztottaknak |
|
2. szakasz |
Meglévő személyzet felmérése (kompetenciák, ismeretek és készségek meghatározása, személyes jellemzők) |
|
3. szakasz |
Karriermenedzsment program kidolgozása |
|
4. szakasz |
Karriermenedzsment terv végrehajtása |
|
5. szakasz |
A terv hatékonyságának értékelése |
Karriermenedzsment terv
1. A HR-generalista szint eléréséhez a szakembereknek a munka minden területét öltözve kell elsajátítaniuk. A szakaszok a következőképpen vannak felosztva (a funkciók leírása):
|
Munkaterület |
Elvégzett funkciók |
|
Vállalati kultúra |
Vállalati értékek megvalósítása, belső PR-akciók. Személyzeti politika kialakítása, belső kommunikációs rendszerének karbantartása |
|
Képzés és értékelés |
Képzési rendszer fenntartása (mentorálás a dolgozók körében, szemináriumok szakembereknek). Céges rendezvények. Értékelési rendszer karbantartása a cégben. |
|
Személyzet toborzás |
Tömegkiválasztás dolgozók. Szakemberek és vezetők kiválasztása. Munka a személyzet adaptációján. Munkaerő-piaci monitoring. |
|
Kártérítés és juttatások |
Költségvetés és bérszámfejtés elemzése, „Terv – Tény” jelentés. A normatív szám kiszámítása. Motivációs programok kidolgozása. Megfoghatatlan motivációs rendszer kialakítása. |
|
HR ügyintézés |
A KDP karbantartása, rendszeres személyzeti audit... Helyi szabályzatok, munkaköri leírások csomagjának kidolgozása. Létszámtábla vezetése, munkaidő elszámolása. |
A HR igazgatói posztra az „ideális jelölt” olyan személy, aki tapasztalattal rendelkezik ezeken a területeken, és rendelkezik vezetői tapasztalattal. Ezenkívül a jelöltnek rendelkeznie kell a következő személyes tulajdonságokkal: fejlett vezetői képességek, emberek megértésének képessége, jó kommunikációs készség, magas szintű önszerveződési készség, proaktivitás, prioritási készség, elemző készség, stresszállóság stb.
Ezt követően beszélgetésre került sor az osztály dolgozóival. A HR igazgató elmondta: „Szeretem a munkámat, de szakemberként megértem, hogy egy idő után a fejlesztés következő szakaszába kell lépnem, és a HR igazgatói poszt betöltetlen lesz. Mindannyian jelentkezhetnek erre a pozícióra. Az kerülhet a helyemre közületek, aki a legjobb eredményeket mutatja a szakma elsajátításában. Az alábbiakban felsoroljuk azokat a funkciókat, amelyeket osztályunk végez, miközben Önök mindegyike a saját területével van elfoglalva, és nem jogosult mindezen feladatok ellátására. De lehetősége van a programnak és a funkciók listájának megfelelően tanulni. Ki akar? Kidolgozunk egy programot a kívánt pozícióba való előléptetéshez."
2. A HR igazgató természetesen tudott munkatársai minden erősségéről és gyengeségéről, de hogy ezt ők is felismerhessék, velük közösen felmérte mindegyikük tudását, képességeit és táblázatot készített. Íme, mi történt:
|
Szakember |
Gyengeségek |
|
|
Ivanova HR szakértő |
Felsőfokú szakirányú végzettség. Magas szintű KDP végzettség. Személyzeti képzésben szerzett tapasztalat. Kevés tapasztalat a dolgozók kiválasztásában. A kollégák körében tekintélyt élvez. |
Tapasztalat hiánya más területeken. Nehézségek a numerikus információkkal való munka során. Az elemző készség hiánya. |
|
Volkova kompenzációs és juttatási szakértő |
Anyagi motivációs rendszerekkel kapcsolatos munkatapasztalat, KDP ismerete (nem munkatapasztalat). Érdekel a KDP elsajátítása. Jól dolgozik a számokkal. Tanítási készségek, nehéz anyagok magyarázata mások számára. |
Nincsenek világos karrier- és élettervek. Nem mindig gondolkodik szisztematikusan, nem tudja strukturáltan bemutatni az információkat, túlzottan odafigyel az apróságokra. Más területen nincs munkatapasztalat. |
|
Petrova HR szakértő |
Átlagos szint KDP végzettség, helyi törvények kidolgozásában szerzett tapasztalat, szakemberek kiválasztásában szerzett tapasztalat. Felsőoktatás, különleges kiegészítő oktatás... Tapasztalatszerzési vágy kapcsolódó mezők... Számokkal való munka képessége. |
Kétségei vannak, hogy tud-e embereket vezetni, nem volt lehetőség a képességek bemutatására. Tapasztalat hiánya a változások kezelésében. |
… stb.
3. Utána közös megbeszélés kidolgozták a következő évi karriermenedzsment megvalósítási tervet.
Az első szakasz a szükséges elsajátítása szakmai ismeret... A menedzsment nem különített el többletköltségvetést a programra, ezért a szakmai ismeretek elsajátításának fő eszközei a következők voltak: belső képzés (a legképzettebb munkatársak előadásai), külső ingyenes szemináriumok és kiállítások látogatása, ingyenes webináriumok meghallgatása, szakirodalom olvasása, a tanult anyag megbeszélése a tanszéken, dolgozók rotációja, gyakorlati ismeretek elsajátítása a munkahelyen, mentorálás a munkahelyen gyakorlati kérdések megoldásában.
A vezetői készségek elsajátításának fő eszközei a következők lettek: egy-két héten belül más alkalmazottak menedzselése külön projektben, munkatársak eligazítása egy-egy külön funkció ellátásában (például csak munkaerő-felvétel), riportgyűjtés elsajátítása az egyik blokkhoz, rajzolás. elemző jelentéseket készíteni. Az alkalmazottak végzettségüktől függően tanulók vagy tanárok lettek egy adott blokkban. A képzés kizárólag önkéntes alapon zajlott.
|
Név |
Tanár |
|
Vállalati kultúra |
HR igazgató |
|
Képzés és értékelés |
HR igazgató |
|
Személyzet toborzás |
Kiválasztási szakember |
|
Ösztönző rendszerek fejlesztése |
Kompenzációs és juttatási szakértő |
|
Költségvetési bérszámfejtés |
HR igazgató |
|
HR ügyintézés |
Ivanova KDP szakember |
|
A menedzsment pszichológiája |
HR igazgató |
Az alábbi ütemterv készült a szomszédos területeken végzett munka fejlesztésére.
|
Képzés típusa |
Periodikaság |
|
Házon belüli képzési szemináriumok és megbeszélések |
Hetente pénteken 1 óra |
|
Külső tevékenységek |
Havi 1 fő ingyenes rendezvényekkel, havi webináriumok elérhetőségtől függően - ingyenes |
|
Munkahelyi képzés |
A szomszédos területek elsajátítása külön feladatok formájában, legalább heti 3 óra program minden résztvevő számára |
|
A távollévő dolgozók helyettesítése más telephelyeken |
Ünnepnapok, betegszabadság, a dolgozók egyéb távolléte esetén lehetőség szerint havonta programonként |
|
A csoport vezetése az egyéni feladatok elvégzésében |
Programonként havonta legalább 1 helyi projekt |
|
Az intézkedések hatékonyságának értékelése |
Értékelő interjúk minden alkalmazottal az elvégzett tevékenységek hatékonyságáról - havonta |
A második szakasz a személyzeti osztályon az eltérő munkastruktúrára való átállás volt. Tervet készítettek a fokozatos átállásról funkcionális rendszer a személyzeti osztály munkája, hogy részlegenként dolgozzanak.
Az eredmények alapján a következő rendszert kell kialakítani: a személyügyi osztály csoportja az egyik tevékenységi irányban, a személyzeti osztály csoportja a második tevékenységi irányban, a személyzeti osztály csoportja a harmadik tevékenységi irányban. Ennek megfelelően a személyzeti osztály dolgozói közül fokozatosan minden területen három-három vezető személyzeti vezetőnek kell kiemelkednie – ezek azok, akiknek sikerül a karrierterv megvalósítása. Azok, akik lassabban fejlesztik tudásukat, asszisztenseik - HR vezetők - lesznek.
A tanszék formai változtatások nélkül új struktúrán kezdett dolgozni, hogy az új pozíciókba betöltő munkavállalókat beillessze és kipróbálja a lehetőségeket. Cél ezt a szakaszt- a vezetési ismeretek elsajátítása a vezető személyzeti vezetők által: a feladatmeghatározás, a beosztottak tevékenységének tervezése, a teljesítmény ellenőrzése, a beosztottak képzése. A javulás szintén nem állt meg szakmai kiválóság minden területen meghatározott irányú munkában, személyes felelősséget vállalva a megbízott egység személyzetével való munka megszervezéséért. Ezzel párhuzamosan folytatódott az érdeklődő szakemberek képzése a szomszédos területekre.
4. Két negyedéven belül a dolgozók tanultak és készségekre tettek szert praktikus munka a terv szerint HR-generálisként, bennük volt a munkaszervezés külön irányüzletágat, valamint a beosztottak irányító készségeit is megkapta. Hat hónapja stabilizálódott a munka az osztályon, elfogadták az osztály új struktúráját, és a személyzeti osztályon hivatalosan is megváltoztak a beosztások.
5. Három vezető menedzser lett dolgozó értékelő interjúja azt mutatta, hogy elégedettek a helyzettel, többirányú munka iránt érdeklődnek, addig nem hagyják el a céget, amíg nem bíznak új minőségükben.
Három munkatárs (menedzser) elmondta, hogy eddig nem könnyű dolguk, hiszen rengeteg új dolgot kell megtanulniuk, de érdekes tanulni. Egy női alkalmazott (nem érdeklődik a képzés iránt) kilépett.
Így a HR igazgatónak csak az osztály átalakításával sikerült megtartani a cégnél a karrier-növekedés lehetőségével dolgozókat, új állások megnyitása nélkül. Ez a maga számára is hasznossá vált: továbbfejlesztette edzői képesítését, és megszerezte a másodfokú vezető – a vezetők vezetőjének – képességeit.
Releváns és érdekes HR esetek a Telegramunkban. Iratkozz fel a csatornára!
Az oldalról származó anyagok másolása és bármilyen feldolgozása tilos
Betöltés...
