Bevezetés
Napjainkban egyre több céget emelnek ki önálló tevékenységtípusként. személyzeti szolgáltatások munkaerő-tervezés vagy humánerőforrás-tervezés.
A személyzeti tervezés a személyzetpolitika legfontosabb elemévé válik, segíti feladatainak, stratégiáinak és céljainak meghatározását, megfelelő intézkedésekkel hozzájárul ezek megvalósításához. A tervezés célja, hogy egy céget vagy céget biztosítson a szükséges munkaerővel és meghatározza az elkerülhetetlen költségeket. Ez a helyzet elsősorban azt okozza, hogy a munkaerő-tervezés súlypontját többre kell tolni minőségi meghatározás a szakképesítési struktúrák és a személyzet összetétele, magában foglalja a személyzet szakmai képesítési struktúrájában bekövetkezett változások nyomon követését, és ami a legfontosabb, célja a jövőbeni munkaerő-szükségletek azonosítása, minőségi és mennyiségi mutatóinak korai szakaszban történő meghatározása.
Ennek a munkának az a célja, hogy tanulmányozza a vállalati személyzeti tervezés megszervezését, valamint megvizsgálja a személyzeti igény tervezésének gyakorlati alkalmazását a CJSC "Techno" példáján.
E cél elérése érdekében a következő feladatokat tűzték ki:
a munkaerő -tervezés lényegének és tartalmának meghatározása, nevezetesen:
A munkaerő-tervezés szerepének koncepciója a szervezet irányítási rendszerében,
A munkaerő-tervezés céljainak és célkitűzéseinek meghatározása,
A munkaerő-szükségletet meghatározó tényezők figyelembevétele,
Az emberi erőforrás szükségletek előrejelzésére szolgáló módszerek tanulmányozása,
Személyzeti tervezési módszerek meghatározása;
2) elemezze a személyzeti tervezés jellemzőit a CJSC "Techno" cég példáján;
2. A SZEMÉLYI TERVEZÉS JELLEMZŐI A CJSC "TECHNO" VÁLLALKOZÁSÁNÁL
2.1. A CJSC "Techno" hatékonyságának elemzése
A CJSC "Techno" hatékonyságának kényelmes elemzéséhez táblázatot készítünk a műszaki és gazdasági mutatók dinamikájáról a 2006 és 2008 közötti időszakra vonatkozóan.
Asztal 1.
"A CJSC" Techno műszaki és gazdasági mutatóinak dinamikája "2006 és 2008 közötti időszakra"
|
Index |
Az értékek |
Eltérés |
Az értékek |
Eltérés |
|||||
|
abszolút |
relatív,% |
abszolút |
relatív,% |
||||||
|
Értékesítési volumen értékben |
ezer rubel. |
||||||||
|
Dolgozók száma AUP dolgozók |
|||||||||
|
Termelés dolgozónként az AUP egy alkalmazottjára |
|||||||||
|
Éves bérösszeg incl. AUP dolgozók |
ezer rubel. |
||||||||
|
Átlagos éves bér dolgozók AUP dolgozók |
|||||||||
|
A felszerelések száma |
|||||||||
|
Értékesítésből származó bevételek |
|||||||||
|
Kiadás |
|||||||||
|
Az eladott szolgáltatások rubelenkénti költsége |
|||||||||
|
Nyereség az értékesítésből |
|||||||||
|
Jövedelmezőség |
|||||||||
|
A munkatermelékenység növekedési ütemének a bérek növekedési ütemére való túllépésének indexe |
|||||||||
Az 1. táblázat alapján elemezzük a CJSC "Techno" tevékenységének hatékonyságát
Vegye figyelembe az értékesítési volumen mutatóját. 2006-hoz képest 2007-ben az értékesítés volumene elenyészően, mindössze 257 ezer rubelrel nőtt, relatív növekedése 3% volt. 2008-ban a szolgáltatások értékesítésének volumene 2 279 ezer rubelrel nőtt. A relatív növekedés 25,76% volt.
A dolgozói létszám mutatója 2008-ban 9 fővel, 13 fővel, 43%-kal csökkent. 2009 -ben ez a szám nem változik. Az adminisztratív és vezető állomány dolgozóinak rovására elmondható, hogy létszámuk három éve változatlan. Ennek a stabilitásnak az okai: a munka szezonális jellege nem befolyásolja az AUP-t; jól felépített barátságos csapat; ezek a személyzet mindig szükségesek, függetlenül a munka mennyiségétől. A dolgozói létszám csökkenésének okai:
a vállalkozás felszereltsége javult, aminek következtében kevesebb munkaerőre van szükség;
nem magas bérek;
alacsony órabér stb.
Az egy munkásra jutó kibocsátás 2007-ben 24,32 ezer rubel, 18,97%-kal nőtt. 2008-ban ez a mutató 39,29 ezer rubelrel nőtt, azaz. 25,76%-kal nőtt. Az egy AUP alkalmazottra jutó termelés 2007-ben jelentéktelenül, 19,76 ezer rubelrel nőtt. Ennek következtében a mutató 3%-kal nőtt. 2008-ban 175,32 ezer rubel, illetve 25,77%-kal nőtt. A meredek növekedés oka a szolgáltatások értékesítési volumenének növekedése volt. A termelési mutató közvetlenül arányos az értékesítés mennyiségével, és fordított arányban függ az átlagos létszámtól.
A táblázatból látható, hogy az éves béralap az eladott szolgáltatások volumenének növekedésével arányosan nő. 2007-ben az éves bérállomány összesen 40 ezer rubelrel, relatív értékben 1,08%-kal nőtt. 654 ezer rubelért. ez a mutató 2008-ban nőtt, i.e. 17,5%-kal. Az AUP alkalmazottai esetében az éves béralap 2007-ben 80 ezer rubelrel, viszonylag - 10,39%-kal - nőtt. 2008-ban a mutató 16,12%-kal nőtt, ami 137 ezer rubelt tett ki.
Ennek megfelelően nőttek az éves átlagbérek is. Összességében ez a mutató 2007-ben 9,25 ezer rubelrel, 16,77%-kal nőtt. 2008-ban a dolgozók éves átlagbére 75,69 ezer rubel, ehhez képest 17,51%-kal nőtt. Az AUP alkalmazottainak átlagos fizetése 2007-ben 6,15 ezer rubelrel nőtt. Ennek következtében a mutató 10,38%-kal nőtt. 2008-ban 10,54 ezer rubelrel nőtt, i.e. 16,12%-kal. Az éves átlagbér az éves bérjegyzéktől függ.
A berendezések száma a vállalkozásnál 2006-ban és 2007-ben változatlan - 47 darab. 2008-ban pedig 4 egységgel nő, és 51 egységnyi berendezés. Viszonylag a mutató 8,51%-kal nőtt. Az új kiegészítő berendezések beszerzésének oka a cég által végzett munka sebességének és minőségének javítása volt.
Az értékesítésből származó bevétel 2007-ben enyhén, 214 ezer rubelrel, mindössze 3%-kal nőtt. 2008-ban ez a mutató 2210 ezer rubelrel nőtt, ehhez képest 28,84%-kal nőtt. Az értékesítési bevételek meredek növekedésének oka a szolgáltatások értékesítési volumenének növekedése volt. az első mutató egyenes arányban függ az utóbbitól.
A szolgáltatások költsége 2007-ben 4%-kal nőtt, ami 276 ezer rubelt tett ki. 2008-ban 1693 ezer rubelrel, azaz 22,6%-kal nőtt. A szolgáltatások költségeinek növekedése annak köszönhető, hogy a szükséges anyagok, nyersanyagok árai, amelyeket a vállalkozás által végzett munka során használnak, nőnek. 2008-ban az önköltségi ár eltérése nagyobb, mint 2007-ben, mert új berendezéseket vásároltak.
Az eladott szolgáltatások egy rubelére jutó költség 2007-ben nem 0,01 rubelrel nőtt, azaz. egy kopikával, viszonylag - 1,23%-kal. Ez azt jelenti, hogy 2007-ben 2008-hoz képest a vállalat rubelenként több pénzt költött szolgáltatások értékesítésére. 2008-ban ez a mutató 2,44%-kal csökkent, ami 2 kopecket tett ki. Ez az eredmény azt sugallja, hogy 2008 -ban a vállalat kevesebb pénzt költött rubelenkénti szolgáltatások előállítására. Ez a mutató közvetlenül függ az értékesítés volumenétől, és fordítva a szolgáltatások költségétől.
Az értékesítésből származó nyereség 2007 -ben 34,07%-kal csökkent, ami 62 ezer rubelt tett ki. A mutató változását a szolgáltatások költségeinek növekedése és az értékesítésből származó bevétel enyhe növekedése befolyásolta, valamint idén az eladott szolgáltatások 1 rubelére jutó költségek is emelkedtek. 2008-ban az értékesítésből származó nyereség 47,5%-kal nőtt, ami 417 ezer rubelt tett ki. E mutató jelentős növekedése azzal magyarázható, hogy az önköltség 2007 -es eltérése (22,6%) kisebbnek bizonyult, mint az értékesítésből származó bevétel mutatója (28,84%). Ezt az eladott szolgáltatások 1 rubel költségének csökkenése is okozza.
Fegyelem: Gazdaság
Munka fajtája: Tanfolyam
Téma: Személyzeti tervezési folyamat szervezése a Spetspromservice LLC példáján
"A személyzeti tervezési folyamat megszervezése a Spetspromservice LLC példáján"
Bevezetés 3
1. fejezet A munkaerő-tervezés fogalma egy szervezetben 4
2. fejezet Személyzeti tervezés a Spetspromservice LLC-ben 12
2.1. A Spetspromservice LLC személyzeti tervezési folyamatának megszervezésének elemzése 12
2.2. HR tervezési problémák a Spetspromservice LLC-nél 20
3. fejezet A személyzeti tervezési folyamat megszervezésének fejlesztése a Spetspromservice LLC-ben 23
27. következtetés
Felhasznált irodalom jegyzéke 29
Bevezetés
A személyzeti tervezést mindig is a személyzeti irányítási rendszer egyik fő feladatának tekintették. A piacgazdaságban azonban jelentősége jelentősen megnőtt. Ennek több nyilvánvaló oka volt. Először is, a személyi állomány fenntartási költségei jelentősen megnőttek, különösen az igényes szakmákban képzett munkaerő esetében, ami a befektetett pénzeszközök megfelelő megtérülését igényli. Másodszor, a piac kitöltésének körülményei között az elmaradt haszon kérdése, amely abból adódik, hogy a sürgős problémákat nem lehet megoldani a meglévő eszközök segítségével. emberi Erőforrások... Harmadszor, megnőtt az üzlet dinamikája, és ennek következtében folyamatosan változnak a munkavállalókkal szemben támasztott követelmények, mind a megoldandó feladatok mennyiségét, mind jellegét illetően. Ennek eredményeképpen bizonyos eltérések mutatkoztak a személyzeti tervezés hagyományos módszerei és e feladatok sajátosságai között.
A személyzeti tervezés hagyományosan teljesen heterogén feladatokat old meg a személyi tartalék képzésétől a vakáció tervezéséig. Ugyanakkor gyakran nem a munkaerő-tervezés céljaira, célkitűzéseire, hanem konkrét kérdések megoldási módszereire - toborzás, költözés, személyzet képzése stb.
Tehát ennek a munkának a célja a Spetspromservice LLC személyzeti tervezésének megszervezése.
A következő feladatokat a munka előtt állítják be:
1. A vállalkozás személyzeti tervezésének fogalmának és alapvető rendelkezéseinek meghatározása.
2. A Spetspromservice LLC-ben a személyzeti tervezés megszervezésének elemzése és a személyzeti tervezés problémáinak azonosítása.
3. Tegyen javaslatokat a Spetspromservice LLC személyzeti tervezési folyamatának megszervezésére.
1. fejezet A munkaerő-tervezés fogalma a szervezetben
A tervezést két szempontból lehet szemlélni. Tágabb értelemben a szervezet politikájának és stratégiájának kidolgozására irányuló tevékenység, valamint azok megvalósításának módja; szűken - a hivatalos dokumentumok - tervek elkészítéséről.
A szervezet általános tervezési rendszerének elemét képező személyzeti tervezés keretében annak biztosításának feladatai munkaerő a szükséges szám és minőség, ez utóbbiak hatékony felhasználása, a társadalmi viszonyok javítása.
A személyzeti tervezés sajátossága, valamint a megfelelő stratégiák kialakítása két megközelítés meglétében rejlik: független a szervezetek számára, amelyek terméke a személyzet, és alárendelt a termelési, beruházási, pénzügyi, kereskedelmi és egyéb terveknek. pihenés.
A személyzeti tervezés lehetővé teszi a gazdaságos és munkavállalói szempontú pozíciók tervezéssel történő figyelembevételét, egymás közötti összehangolását, és ezáltal hozzájárul a munkáltatói és munkavállalói érdekek egyensúlyához. Ennek előfeltétele, hogy a munkaerő-tervezés átfogó legyen. Teljesen egyértelmű módon több szempontot kell lefednie, mint a korábbi években uralkodó, főként termelési és gazdasági kérdésekre összpontosító személyi igények megtervezését1.
A személyi tervezés azonban még nem mindenhol találta meg teljes elismerését, szemben a termelés, az értékesítés és a tőkebefektetések tervezésével. A termelés szervezeti és technikai változásai szükségessé teszik a munkaerő időben történő felkutatását és betanítását az új termelési és irányítási feladatok megoldásához, valamint csökkentik a társadalmi feszültséget a megváltozott vagy megszűnő munkásokkal kapcsolatban. Ezeket a feladatokat nem lehet megoldani rövid időszak... A munkaerő-tervezés tehát a szervezet személyzetével szembeni felelősségének jele2.
A személyzeti tervezés célja, hogy biztosítsa az alkalmazottak potenciáljának és motivációinak optimális feltárását a termelési követelményekés egyrészt a szervezet céljai, másrészt a munkavállalók érdekei és igényei3.
Így a személyzeti tervezés a legtöbb esetben másodlagos, származékos ahhoz képest közös rendszer A belső tervezés és a személyzeti tervek kiegészítik és meghatározzák a tervek és programok egyéb típusait.
A munkaerő-tervezés segítségével meghatározhatja például:
- hány dolgozóra, milyen végzettséggel, mikor és hol lesz szükség;
- milyen követelmények vonatkoznak a munkavállalók egyes kategóriáira (a beosztások szakképesítési modelljei);
- hogyan vonzzuk be a szükséges létszámot és hogyan csökkentsük a felesleges személyzetet;
- hogyan kell a személyzetet potenciáljuknak megfelelően használni;
- hogyan biztosítható e potenciál fejlesztése, az emberek képzettségének javítása;
- hogyan lehet biztosítani a méltányos béreket, a személyzet motivációját és megoldani szociális problémáikat;
- milyen költségekre lesz szükség a tevékenységekhez.
A személyzeti tervezés folyamata, mint a tervezés általában, számos elven alapul, pl. végrehajtása során figyelembe veendő szabályokat. Manapság a legfontosabbnak azt tekintik, hogy a szervezet maximális létszáma részt vegyen a tervvel kapcsolatos munkában, már annak előkészítésének korai szakaszában. A szociális tervek készítésekor ez az elv feltétlen, más esetekben alkalmazása kívánatos4.
A személyi tervezés másik alapelvének a megfelelő jellegéből adódóan a folyamatosságát tekintik gazdasági aktivitás szervezet és az a tény, hogy maga a személyzet állandó mozgásban van. Ennek az elvnek megfelelően a tervezést nem egyetlen aktusnak tekintik, hanem folyamatosan ismétlődő folyamatnak. A folytonosság elve megköveteli, hogy minden tervet a kilátások figyelembevételével dolgozzanak ki, valamint azt, hogy a jövőben a tervek elkészítésének alapjául szolgáljanak, a következő tervek pedig a korábbiakon alapulnak, figyelembe veszik. végrehajtásuk eredményei, pl bizonyos kontinuitás volt megfigyelhető5.
A tervezés folytonossága lehetővé teszi egy olyan elv megvalósítását, mint a rugalmasság, amely magában foglalja a korábban meghozott személyi döntések folyamatos módosításának, illetve a változó körülményeknek megfelelő felülvizsgálatának lehetőségét. A rugalmasság érdekében úgynevezett párnákat is tartalmaznak a tervek, amelyek adott esetben mozgásszabadságot biztosítanak bizonyos határokon belül6.
A szervezet egyes részeinek tevékenységeinek egysége és összekapcsolása megköveteli a tervezés során olyan elv betartását, mint a személyi tervek koordinálása és integrációja. A koordináció „horizontálisan” – azonos szintű alosztályok között, az integráció pedig „vertikálisan”, magasabb és alsóbb szintek között – történik.
A tervezés fontos alapelve a gazdaságosság, melynek lényege, hogy a terv elkészítésének költségei kisebbek, mint a megvalósítás által hozott hatás. Végül a tervezés egyik alapelve a terv megvalósításához szükséges feltételek megteremtése.
A fent felsorolt alapelvek univerzálisak, különböző szintű irányításra alkalmasak; ugyanakkor minden szinten sajátos elvek vonatkozhatnak.
Például egy osztályon belüli tervezésnél fontos szerepet játszik a szűk keresztmetszet elv, amely szerint a legalacsonyabb termelékenységű alkalmazott határozza meg az összteljesítményt. Ugyanakkor szervezeti szinten ezt az elvet általában nem alkalmazzák, de itt talán a legfontosabb konkrét elv a tervezés tudományos jellege7.
A személyzeti tervezésnek biztosítania kell a munkavállalók képességeinek és motiváltságának maximális feltárását, figyelembe véve a cégben hozott döntések gazdasági és társadalmi következményeit. Mivel ma minden szervezet tevékenységében a személyi állomány meghatározó tényező, a szervezeti célok elérésének mértéke a tervezés eredményességét bizonyítja8.
A személyi tervezés előfeltételei.
1. A szervezet vezetésének készsége a személyi szempont integrálására az átfogó tervezésbe, és az ehhez szükséges szervezeti és személyi feltételek megteremtésére.
2. A munkaerő-tervezés bizonyos szempontjainak megválasztása, amelyeket előnyben kell részesíteni. A tapasztalatok azt mutatják, hogy indokolt a tervezést a személyi szükséglet meghatározásával, a vonzás vagy elbocsátás kérdésének megoldásával kezdeni, majd később kiegészíteni a személyi szükségletek, költségek tervezésével, fejlesztésével.
3. A tervezési időszak megválasztása bevezetésének első szakaszában egy-két évre korlátozódhatna, fokozatosan kiegészítve középtávú (maximum három év) és hosszú távú (három év feletti) tervezéssel.
4. A munkaerő -tervezés differenciált módjáról szóló döntés a szervezet típusától függ: minél változatosabb a termelési problémák megoldásához szükséges alkalmazottak képesítése, annál nagyobb differenciálást kell alkalmazni a tervezett időpontok meghatározására9.
5. Információs dokumentumok minimális készlete, amely képes megkülönböztetni a munkahelyekkel, vezető szervekkel, személyzettel és statisztikákkal kapcsolatos adatokat.
A strukturált tervezési modellek, amelyek viszonylag alacsony munkaerő- és költségráfordítással alkalmazhatók, általában megfelelnek a kis- és közepes méretű szervezetekkel szemben támasztott követelményeknek. Ezért minden egyes szervezetnek meg kell próbálnia az igényeinek megfelelő tervezést megvalósítani. A differenciált munkaerő -felépítésű nagy szervezeteknek részletesebb tervezést kell végezniük, mint a viszonylag homogén és jól látható munkaerővel rendelkező kis szervezeteknek10.
A személyzeti tervezés fő feladatai:
Személyzeti tervezési eljárás kidolgozása;
A személyzeti tervezés összekapcsolása a szervezet egészének tervezésével;
hatékony interakció megszervezése a személyzeti szolgálat tervezési csoportja és a szervezet tervezési osztálya között;
Olyan megoldások megvalósítása, amelyek hozzájárulnak a szervezet stratégiájának sikeres megvalósításához;
Segítségnyújtás a szervezetnek a legfontosabb személyzeti kérdések és igények azonosításában a stratégiai tervezés során;
A személyzettel kapcsolatos információcsere javítása a szervezet minden része között 11.
A munkaerő-tervezés a következőket tartalmazza:
A szervezet jövőbeni személyi szükségleteinek előrejelzése (egyes kategóriáira);
A munkaerőpiac (a képzett munkaerő piaca) tanulmányozása és intézkedési programja annak „fejlesztésére”;
A szervezet munkahelyi rendszerének elemzése; a személyzet fejlesztését szolgáló programok és tevékenységek kidolgozása.
A személyzeti tervezés során a szervezet a következő célokat követi: embereket szerezni és megtartani a megfelelő minőségetés megfelelő mennyiségben; a lehető legjobban használja ki munkatársaiban rejlő lehetőségeket; képes előre látni az esetleges létszámfeleslegből vagy -hiányból adódó problémákat.
A személyzeti tervezés során szükség van a tervezés céljainak és típusainak azonosítására és egyetértésére.
A vállalati személyzetirányítási rendszer szervezeti felépítése tükrözi az elemei közötti kölcsönhatást. A szervezeti irányítási struktúrák lehetnek lineárisak, funkcionálisak, lineáris-funkcionálisak, projektek, mátrixok stb. a struktúra alapvetően egy módja annak, hogy a cég tevékenységét megszervezzék belső környezet(Asztal 1).
1. táblázat A személyzeti menedzsment szerkezete
A személyzeti politika kialakítása és végrehajtása
Fizetés és munkaerő-ösztönző
Csoportvezetés, csapat- és szakszervezeti kapcsolatok
A menedzsment szociálpszichológiai vonatkozásai
A személyzet kiválasztásának és elhelyezésének elvei
A díjazás formái
A dolgozók bevonása a vezetésbe alulról építkező szinten
Munkavállalói motiváció és kreatív kezdeményezés
A foglalkoztatás és az elbocsátás feltételei
A munkatermelékenység növelésének módjai
Munkacsoportok és funkcióik
A vállalat szervezeti kultúrája
Képzés és szakmai fejlődés
Ösztönző fizetési rendszerek
Csapatkapcsolatok
A személyzeti menedzsment hatása a vállalat tevékenységére és szervezetére
A személyzet és tevékenységük értékelése
Kapcsolatok a szakszervezetekkel
Pályaorientáció és adaptáció: a bérmunkások bevezetése a szervezetbe és annak részlegeibe, a munkavállalók megértésének kialakítása arról, hogy a szervezet mit vár el tőlük, és milyen munkavégzés kap megérdemelt értékelést.
Képzés: képzési programok kidolgozása a személyzet számára a hatékony munkavégzés és annak elősegítése érdekében.
Fokozat munkatevékenység: módszerek kidolgozása a munkatevékenység felmérésére és a munkavállalóhoz való eljuttatására.
Előléptetések, lefokozások, áthelyezések, elbocsátások: a munkavállalók több-kevesebb felelősséggel járó munkakörökbe történő áthelyezésének módszereinek kidolgozása, szakmai tapasztalatuk fejlesztése más munkakörbe vagy munkaterületre való áthelyezéssel, valamint a munkaszerződés megszüntetésére vonatkozó eljárások.
Vezetőképzés, előléptetés menedzsment: a vezetők képességeinek fejlesztését, teljesítményének javítását célzó programok kidolgozása.
Munkaügyi kapcsolatok: kollektív szerződések tárgyalása.
Foglalkoztatás: esélyegyenlőségi programok kialakítása. Az alkalmazottak munkahelyi biztonságának biztosítása minden céget jövedelmezőbbé és versenyképesebbé tesz, különösen, ha az alkalmazottak összetételének stabilizálásának stratégiáját a személyzeti menedzsment rugalmasságának növelésére, a munkavállalók közötti szoros interakció feltételeinek megteremtésére és a legképzettebb személyzet megtartására használják12.
2. fejezet Személyzeti tervezés a Spetspromservice LLC-ben
2.1. A Spetspromservice LLC személyzeti tervezési folyamatának megszervezésének elemzése
A vizsgált szervezetben a személyzeti tervezési folyamat megszervezése során nagy figyelmet fordítanak a munkaidő-egyenleg számítására.
A „Spetspromservice” LLC-ben a munkaidő egyenlegének kiszámításának célja, hogy hatékony hasznos alapévente egy dolgozó ideje. Kiszámítása az évi munkanapok számának és az órákban kifejezett átlagos munkanapnak a szorzataként történik.
Az OOO Spetspromservice a 2006. évi munkaidő-beosztás, valamint a munka- és pihenőnapok időtartama alapján munkaidő mérleget állított össze. A naptári munkanapok száma 250 nap. Ebből az összegből a szabadság 10%-a és az egyéb hiányzások 10%-a kerül levonásra. A munkanap 8 órás. A teljes munkaidő egyenlege 2006-ban 200 nap vagy 1600 óra.
Megállapodott Jóváhagyva
A Szakszervezeti Bizottság elnöke, igazgató
_____________________ ________________
Munkaidő és munkaidő és pihenőnap 2004
A hónap számai
TARTALOM
BEVEZETÉS ………………………………………………………………………… ..3
1 A SZEMÉLYI TERVEZÉSI RENDSZER ELMÉLETI ÉS MÓDSZERTANI ALAPJA
1.1 A vállalkozás személyzeti politikája ……………………………………………… ..5
1.2 A személyzeti tervezési folyamat tárgya …………………………………… .12
1.3 A létszámtervezést meghatározó tényezők ………… ..19
1.4 A személyzet kiválasztásának megszervezése ……………………………………………… 22
2.1 A vizsgált vállalkozás jellemzői ………………………………… 27
2.2 A „DM Compass” LLC létszámának tervezése ……………… .31
2.3 A személyi struktúra tervezése …………………………………………… .36
2.4 A személyzeti menedzsment tevékenységének elemzése …………………………… 41
3 A SZEMÉLYI TERVEZÉSI RENDSZER FEJLESZTÉSE
A TÁRSASÁG PÉLDÁJÁN "DM COMPASS" LLC
3.1 A toborzási módszerek fejlesztése. Gazdasági hatékonyság ………………………………………………… ..51
3.2 A motivációs rendszer fejlesztése ……………………………………… ..66
3.3 A kiválasztás megszervezése és a vállalkozás személyzetének kiválasztása ……………………… .69
KÖVETKEZTETÉSEK ………………………………………………………………………… 74
IRODALOM ………………………………………………………………
MELLÉKLETEK …………………………………………………………………………
2 A VÁLLALKOZÁS SZEMÉLYI TERVEZÉSÉNEK ELEMZÉSE
2.1 Az elemzett vállalkozás jellemzői
A "DM Compass" Korlátolt Felelősségű Társaságot 2006.12.02-án jegyezték be jogi személyként, az újrabejegyzés időpontja 07.03.03. bizonyítvány száma: 13836-1917-LLC.ÉS termelési tevékenységek teljes gazdasági függetlenség alapján hajtják végre. A partnerség tárgya:
Árnyékolók gyártása, építése és felszerelése;
Kereskedelmi és beszerzési és közvetítői tevékenység, nagy- és kiskereskedelem;
Egyéb tevékenységek, amelyeket az Orosz Föderáció jogszabályai nem tiltanak.
Az LLC kisvállalkozás, amely egyszerűsített bevalláson alapuló speciális adórendszerrel működik.
A „DM Compass” Kft. tevékenységének irányítását a vezetői apparátus alosztályai és az egyes alkalmazottak látják el, akik egyidejűleg gazdasági, szervezeti, társadalmi, pszichológiai és egyéb kapcsolatokat ápolnak egymással. A szervezeti struktúrát meghatározzák a szervezeti viszonyok, amelyek a vállalat irányítási apparátusának osztályai és alkalmazottai között alakulnak ki.
Alatt szervezeti struktúra vállalatirányítás alatt a vezetési apparátus részlegeinek, szolgáltatásainak és részlegeinek összetételét, rendszerszintű felépítését, egymás és a vállalat felső vezetői testülete felé való alá- és elszámoltathatóság jellegét, valamint koordinációs és információs kapcsolatok összességét értjük. , az irányítási funkciók elosztásának eljárása a vezetési hierarchia különböző szintjei és osztályai között.
A DM Compass lineáris felügyeleti struktúrával rendelkezik. Lényege abban rejlik, hogy az objektumon végzett ellenőrzési műveleteket csak egy domináns személy adhatja át - egy vezető, aki csak a közvetlenül beosztott személyétől kap hivatalos információkat, döntéseket hoz az objektum általa kezelt részével kapcsolatos minden kérdésben, és felettes vezető előtt felel a munkájáért.
A céget irányítja Főigazgató... Önállóan oldja meg a vállalkozás tevékenységével, a vállalkozás vagyonának elidegenítésével kapcsolatos összes kérdést, rajta keresztül alkalmazottak felvétele és elbocsátása történik. A főigazgató anyagi és adminisztratív felelősséggel tartozik.
Közvetlenül a főigazgatónak jelent: ügyvezető igazgató, műszaki ügyekért felelős igazgatóhelyettes, Főmérnök, főmérnök-tervező, főkönyvelő.
Az ügyvezető igazgató gondoskodik a vállalkozás zavartalan működéséről. Koordinálja az alárendelt egységek tevékenységét. Intézkedéseket tesz a szervezet biztosítása érdekében szükséges felszereléstés anyagok.
A redőnyök gyártásáért és értékesítéséért a műszaki ügyekért felelős igazgatóhelyettes felel.
A főmérnök koordinálja a vállalkozás összes részlegének munkáját, és megold minden, a termeléssel kapcsolatos kérdést.
A főtechnológus-tervező koordinálja a mesterek munkáját a szerkezetek összeszerelésében és telepítésében.
A főkönyvelő a főkönyvelőkről szóló szabályzat alapján végzi a szervezést könyvelés a vállalkozás gazdasági és pénzügyi tevékenysége, valamint az anyagi, munkaerő- és pénzügyi erőforrások takarékos felhasználásának ellenőrzése. Gondoskodik a számvitel és beszámolás megszervezéséről a vállalkozásnál. Ellenőrzi az elsődleges és számviteli bizonylatok nyilvántartásának betartását. Részt vesz a gazdasági elemzés a vállalkozás gazdasági és pénzügyi tevékenysége.
A vállalkozás szervezeti felépítését az ábra mutatja. 2.1
2.1. ábra - A vállalatirányítás szervezeti felépítése
A „DM Compass” LLC-ben a toborzás, a személyzet felvétele, a struktúra és a létszám irányítása a személyzeti osztály látja el. A tanszék számos kérdéssel foglalkozik, és kulcsszerepet játszik a szervezetfejlesztésben.
A személyzeti osztály élén az osztályvezető áll, ugyanakkor ő közvetlenül a szervezet vezetőjének van alárendelve. A személyzeti osztály vezetője funkcionális vezetőként gondoskodik arról, hogy a kiválasztási, értékelési, kompenzációs és kommunikációs személyzetirányítási rendszerek a szervezet szempontjából megfelelőek legyenek. Részt vesz a szervezet számára legfontosabb fejlesztési kérdések megvitatásában, a stratégia meghatározásában. Természetesen az egész szervezetre vonatkozó irányítási kérdések megvitatása és az üzleti stratégia kidolgozása során az osztályvezető mindenekelőtt a menedzsment és az emberek kiválasztásának szakértőjeként, egyfajta belső tanácsadóként jár el ebben a kérdésben. más menedzserek számára. Amellett azonban, hogy szakterületén kompetens, ismernie kell a szervezet fejlődésének általános törvényszerűségeit, ismernie kell a versenytársak piacát, a cég által gyártott termékeket és az általa nyújtott szolgáltatásokat. Ellenkező esetben a tanácsa még az emberi erőforrás menedzsment területén sem lesz elég professzionális. Ezzel szemben a vállalatvezetésben kompetens humánerőforrás-menedzser a szervezetben betöltött súlya miatt sokkal könnyebben megvalósíthatja pusztán „funkcionális projektjeit”. Ez utóbbi az osztály minden dolgozójára igaz, akik gyakran panaszkodnak a rájuk irányuló elégtelen figyelemre és a többi vezető együttműködési hajlandóságára. Az ilyen „alulértékelés” kiváltó oka gyakran saját hozzá nem értésük a szervezet tevékenységének kulcsfontosságú kérdéseiben, ami „alacsonyabbrendűvé” teszi őket kollégáik szemében. A HR osztály foglalkozik a toborzás menedzsment, a személyi számvitel, a szakképzés és a fejlesztés kérdéseivel.
A többi szolgáltatáshoz hasonlóan a HR osztálynak is megvan a maga beosztási hierarchiája, ami az része vállalati struktúra. A fő feladat osztály a rájuk bízott személyzetirányítási rendszer munkájának megszervezése, valamint vezetőjének szaktanácsadása. A személyzeti osztály dolgozói a kompenzációval, a személyi elszámolással és a kiválasztással kapcsolatos munkát végzik. Az emberi erőforrások személyzete titkárokra, technikusokra és más műszaki személyzetre támaszkodik, akiknek kompetenciája közvetlenül befolyásolja a személyzet többi tagjának teljesítményét. A HR -osztály alkalmazottainak száma számos tényezőtől függ - a szervezet méretétől, tevékenységének típusától, az előttük álló feladatok sajátosságaitól, hagyományaitól, pénzügyi helyzet, fejlődési szakasz.
Így a HR osztály sokféle kérdéssel foglalkozik, és kulcsszerepet játszik a szervezetfejlesztésben. Ezért ennek az osztálynak a tevékenysége nagyon fontos a szervezet hatékony működéséhez.
2.2 A DM Compass LLC személyzeti tervezése
A munkaerő-szükséglet tervezése a rendelkezésre álló állások, valamint azok számának és szerkezetének a következő időszakban történő adatain alapul, figyelembe véve a termelés alakulását és a szervezési-technikai intézkedési terv végrehajtását, valamint a létszámot. alkalmazottak, szakemberek és vezetők a jelenlegi irányítási struktúrán és annak javításán, a létszámtáblázaton, a megüresedett állások pótlásának tervén alapul.A vállalkozás további személyzeti szükségleteinek meghatározásának két szakasza van:
1. szakasz: a tervezési időszak teljes személyi igényének előrejelzése, valamint a rendelkezésre álló személyzet rendelkezésre bocsátása két fő irányban történik:
Személyzeti tervezés;
Az alkalmazottak szakmai stábjának tervezése.
2. szakasz: a tervezett további létszámigény kiszámítása.
asztal 2.1 bemutatja a szükséges eszközöket munkaerő a tényleges létszámmal.
2.1. Táblázat - A munkaerő -szükségletek és a tényleges létszám összehangolásához felhasznált pénzeszközök
| A vállalaton belüli munkaerőpiac helyzete | A növény lehetséges reakciója |
| 1 A munkaerő-szükséglet a termelés egyes területein csökken, míg másokon változatlan | 1 Munkavállalók elbocsátása 2 Váltson át részmunkaidős üzemmódba |
| 2 Egyes területeken csökken a munkaerőigény, máshol pedig nő | 1 Elbocsátás egyes területekről és új munkavállalók felvétele kívülről 2 A felszabaduló dolgozók átképzése, újraelosztása, és ha ez nem elég, akkor kívülről történő toborzás. Ha van többletszám - elbocsátás 3 A foglalkoztatás vagy a munkaidő szabályozása |
| 3 Egyes területeken nő a kereslet, míg máshol nem változik | 1 Állítsa oldalról arra a helyre, ahol az igény megnő 2 A más telephelyekről történő költözés kombinálása (a személyzeti előléptetési program végrehajtása érdekében, a vállalkozás alkalmazottai közötti verseny az új munkahelyeken való munkavállalás jogáért) új munkavállalók toborzásával mind a munkaerő mozgása miatt megüresedett helyekre. , illetve belső források miatt elégedetlen, fokozott munkaerőigényű telephelyekre 3 A túlóra alkalmazása |
| 4 A munkaerőigény minden telephelyen növekszik | Az előző esethez hasonlóan, de a kereslet jelentős növekedése mellett a kívülről történő toborzás válik a fő szemponttá |
A vezetésfejlesztés jelenlegi szakaszában a létszám és struktúra tervezése során a fő figyelem a létszám megváltoztatása helyett a munkavállalókban rejlő potenciál elemzésére és a felhasználás hatékonyságát javító intézkedések tervezésére irányult.
A termelési adatok szerint a promóciós tevékenységek végrehajtásának eredményeként várható termelésnövekedés:
A "főszezonban" (január, március-április, június-augusztus) - a jelentési év időszakai termelési szintjének 20% -a;
- holtszezonban - a jelentési év megfelelő időszakainak termelési szintjének 5%-ával. Feltéve, hogy az FRV (munkaidő alap) és a munkanap hossza nem változik, az egy fogyasztó kiszolgálására (egy vak értékesítésére) fordított átlagos idő csökkentését célzó intézkedések eredményeként ezt a mutatót 40-re tervezik csökkenteni. percek.
A tervezett létszám kiszámításához szükséges kiinduló adatokat a 2.2. és 2.3. táblázat tartalmazza.
2.2 táblázat - Kiinduló adatok a tervezett létszám kiszámításához
| Index | Indikátor érték | ||
| 2006 év | 2014 | tervező 2015 | |
| 1 Szolgáltatások termelési volumene, db. | 37856 | 39780 | 46583 |
| - beleértve az 1. osztályt is | 6553 | 9377 | |
| - 2. osztály | 31303 | 30403 | |
| 2 Átlagos létszám, személy | 61 | 63 | |
| - beleértve a fő gyártó személyzetet 1 | 35 | 37 | |
| - beleértve az 1. osztályt is | 9 | 9 | |
| - 2. osztály | 26 | 28 | |
| 3 Egy alkalmazott átlagos éves termelése, db. | 621 | 631 | |
| - beleértve a fő gyártó személyzetet | 1082 | 1075 | |
| - ebből az 1. osztály | 728 | 1042 | |
| - 2. osztály | 1204 | 1086 | |
| 4 1 szolgáltatás gyártására fordított átlagos idő, min. | 45 | 40 | |
| 5 FRV, nap | 240 | 240 | |
| 6 A munkanap időtartama, h. | 8 | 8 | |
| 7 Nyugdíjas létszám, fő | 11 | ||
| - beleértve a fő termelő személyzetet (és a személyzet vállalaton belüli mozgása miatt is) | 7 (2) | ||
2.3. táblázat – A szolgáltatások termelésének volumene
A fő tervezett számának kiszámítása termelő személyzet szolgáltatások munkaintenzitásának meghatározása alapján.
1) A jelentési időszak (2014) termelési arányának teljesítési együtthatójának kiszámítását (K n jelentés) a következő képlet szerint kell elvégezni (2.1):
N ch. =, (2.1)
ahol T e a termék munkaintenzitása, szabványórák;
SSCH - az átlagos létszám (személyzetcsoportok), fő;
FRW - egy alkalmazott átlagos éves munkaideje, h.
N ch. = 0,42 = K n pl '
2) A fő termelési személyzet tervezett létszámának (CP pl) kiszámítása a (2.2) képlet szerint történik:
CP pl =, (2,2)
Így PE pl = 38,7 (vagy 39 fő)
3) A fő létszám (szolgáltatás értékesítési vezetők) tervezett mérlegének elkészítése (2.4. táblázat).
4) Grafikon készítése az alapvető termelési személyzet iránti kereslet negyedéves ingadozásáról a tervezett 2015 -ben (2.5. Táblázat, 2.2. Ábra).
PE pl 1kv = = = 42 fő
PE pl 2 q = = 44 fő
PE pl 3kv = = 56 fő
2.4 táblázat - Értékesítési vezetők tervezett egyenlege
| Szakmák (szakmai csoportok) | Szám | További igény a termelés mennyiségének és a termelékenység szintjének változtatására | További igény a nyugdíjasok pótlására | Általános további szükséglet a munkavállalókra | A munkaerő-szükséglet kielégítésének forrásai | |||
| A terv elején. időszak | A terv végén. időszak | A személyzet külső mozgása miatt | A személyzet belső mozgása miatt | belső források | Oldalsó készlet | |||
| Értékesítési vezetők | 37 | 39 | 2 | 7 | 2 | 11 | 2 | 9 |
2.5. táblázat – Kiindulási adatok az ábrázoláshoz
PE pl 4kv = = 14 fő
|
Rizs. 2.2. A vizsgált vállalkozás munkavállalói igénye a tervezett 2015-ben negyedévenként
Így a negyedik negyedévben nyilvánvaló többlet van az értékesítési vezetők számában. és az 1 nm-es időszakban hiányos. 3 négyzetméter (2.2. ábra). A személyzet iránti igény ilyen ingadozása összefüggésben áll a cég által kínált szolgáltatások iránti kereslet szezonalitásával.
2.3 A személyi struktúra tervezése
A fő termelőszemélyzet struktúrájának tervezése a teljesítményváltozások elemzése alapján.PE pl = 39 fő (a számítás a 2.2 pontban történt).
1) A munkatermelékenység növelésére szolgáló tartalékok felhasználása eredményeként a relatív létszám-megtakarítás (E h chch) kiszámítása a szervezet fejlesztése során a 2.3 képlet szerint történik:
E h ch =, (2.3)
ahol PP b, PP jelentés - a személyzet létszáma, illetve az alaphelyzetben és a jelentéstételben
időszakok;
I w - a munkatermelékenység változásának indexe.
E h 1otd = -3 (fő)
E h 2otd = 1 (fő)
Így a szolgáltatásnyújtás korábbi szintjéhez (2006) a vállalkozásnak a jelentési időszakban a következő számú alkalmazottra volt szüksége:
PE 1otd = 9 - 3 = 6 (fő);
PE 2otd = 28 + 1 = 29 (ember),
ami azt jelenti, hogy az azonos mennyiségű munka elvégzéséhez szükséges szerkezet megváltozik.
2) Az egyes részlegek értékesítési vezetőinek arányának meghatározása a szakmacsoport összlétszámában (2.3. ábra).
Rizs. 2.3. A kulcsfontosságú termelői létszám osztályok szerinti megoszlása 2014-ben és tervezett - 2015-ben.
A munkatermelékenység változását figyelembe véve az értékesítési vezetők tervezett létszáma:
PE pl 1otd = (emberek)
PE pl 2otd = 32 (fő)
3) A tervezett létszám számítása egyensúlyi módszer és struktúra szerint (szakmaközi átmenetek mátrixának felépítése).
A teljes tervezett létszám meghatározása (mérlegmódszer).
CP pl =, (2,4)
PE pl = (vagy 65 fő)
A szakmaközi átmenetek dinamikájának feltárása a jelentési időszakban (2.6. táblázat, 5., 6. cikk).
ahol d p az i-kategóriába tartozó alkalmazottak részesedése a teljes létszámból,%;
HR - az i-kategória alkalmazottainak száma, fő.
d A 1otd = (%);
d A 2otd = 0,
ahol d А 1otd, d А 2otd az adminisztratív dolgozók aránya, akik érkeztek (+)
a személyi állomány házon belüli mozgásának rangja az összlétszámban
az 1. és 2. osztály vállalkozásai.
Az egyes részlegek alkalmazotti szakmai csoportjainak tervezett részesedésének (d p.pl) meghatározása a teljes létszámon belül, figyelembe véve a jelenlegi tendenciákat (1.12. táblázat, 7. cikk = = 3. cikk + 6. cikk)
4) Az egyes szakmacsoportok tervezett létszámának kiszámítása a tervezett teljes létszám alapján (2.6. táblázat, 8. cikk).
H r pl =, (2,6)
CH A 1otd. = (emberek)
CH A 2otd. = = 5 (ember)
2.6. táblázat – Szakmaközi átmenetek mátrixa
| Szakmai csoportok | Átlagos éves létszám 2014-ben | 2014-ben távozók száma | Az elhagyott / megérkezett alkalmazottak száma a int. keret mozgása | Tervezett létszám 2015 | |||
| emberek | % | emberek (+/-) | %(+/-) | % | emberek | ||
| 17 | 26,98 | 3 | 0 | 0 | 26,98 | 17 | |
| 2 | 3,16 | 1 | +1 | +1,58 | 4,74 | 3 | |
| - értékesítési vezetők | 9 | 14,29 | 1 | -1 | -1,58 | 12,71 | 9 |
| - futárok | 4 | 6,35 | 1 | 0 | 6,35 | 4 | |
| - marketing szakemberek | 2 | 3,17 | - | 0 | 3,17 | 1 | |
| 46 | 73,02 | 8 | 0 | 0 | 73,02 | 48 | |
| - beleértve az adminisztratív személyzetet is | 5 | 7,94 | - | 0 | 7,94 | 5 | |
| - értékesítési vezetők | 28 | 44,4 | 6 | +1 | +1,58 | 46,02 | 30 |
| - futárok | 9 | 14,29 | 2 | -2 | -3,16 | 11,13 | 8 |
| - marketing szakemberek | 4 | 6,35 | - | +1 | +1,58 | 7,93 | 5 |
| A vállalkozás átlagos éves létszáma | 63 | 100 | 11 | - | - | 100 | 65 |
5) Mérlegszámítás a vállalkozás munkaerő-szükségletének kielégítésére belső és külső források(2.7. táblázat).
2.7. táblázat - A vállalkozás alkalmazottainak tervezett egyenlege
| Szakmai csoportok | Szám munkások, emberek | További igény | Hozzáadás. kiv. miatt nyugdíjasok helyettesítésének szükségessége. folyékonyság | Teljes fogyasztás | Többlet | Az elégedettség forrásai munkaerő igény |
||
| 2014 | 2015 | átképzés saját alkalmazottai | oldalról beállítva | |||||
| Az I. osztály létszáma összesen | 17 | 17 | ||||||
| - beleértve az adminisztratív személyzetet is | 2 | 3 | 1 | 1 | 2 | 2 | ||
| - értékesítési vezetők | 9 | 9 | 0 | 1 | 1 | 1 | ||
| - futárok | 4 | 4 | 0 | 1 | 1 | 1 | ||
| - marketing szakemberek | 2 | 1 | -1 | 0 | 1 | |||
| A 2. osztály létszáma összesen | 46 | 48 | ||||||
| - beleértve az adminisztratív személyzetet is | 5 | 5 | 0 | 0 | 0 | 0 | ||
| - értékesítési vezetők | 28 | 30 | 2 | 6 | 8 | 8 | ||
| - futárok | 9 | 8 | -1 | 2 | 1 | 1 | ||
| - marketing szakemberek | 4 | 5 | 1 | 0 | 1 | 1 | 0 | |
Így 2014-ben a 2.6. és 2.7. táblázat szerint az I. osztályon egy marketing szakember többlet, az I. osztályon pedig egy fő, a 2. osztályon pedig két fős többletigény jelentkezik.
Az elvégzett számítások alapján tehát látható, hogy a 2. osztályon a 2014. évi 46 fő helyett 48 fő a 2015. évi tervezett létszám, az I. osztályon pedig szinten marad a létszám. Ezzel párhuzamosan az I. osztályon 3 fő és 1 fő, a 2. osztályon 8 fő és 2 fő felvételre került a kieső dolgozók száma. Az átlagos éves létszám a tervezési időszakban 2 fővel nő a vállalkozásban. Ábrán ábrázoljuk grafikusan a változásokat. 2.4.
Rizs. 2.4. A vállalkozás személyi struktúrájának dinamikája a bázis- és a tervezési időszakban
2.4 A személyzeti menedzsment tevékenységek elemzése
Adjuk meg az összetétel és szerkezet jellemzőjét a táblázatban megadott mutatók szerint. 2.8. Elsődleges információ az elemzéshez a vállalati statisztikák segítségével gyűjtötték össze az alkalmazottak személyes iratait.2.8. táblázat - A vállalkozás személyi összetételét jellemző mutatók
Asztalból. 2,8 látható, hogy a DM Compass LLC-nél a felsőfokú végzettségűek aránya 2,19%-kal nőtt a beszámolási időszakban, a hiányos felsőfokú végzettségűek aránya 8,86%-kal csökkent. speciális oktatás- 10,18%-kal nőtt, az általános középfokú végzettséggel rendelkezőké pedig 3,51%-kal csökkent. Ez a vállalkozás alkalmazottainak általános iskolai végzettségének növekedését jelzi (2.5. ábra).
Rizs. 2.5. A vállalkozás alkalmazottainak felépítésének diagramjai
Ábra. 2,5 látható, hogy 2014-ben a személyi struktúrában a legnagyobb arányt - 38,09%-ot - a hiányos munkavállalók foglalják el. felsőoktatás... A személyzet következő kategóriája 28,58% - felsőfokú végzettségű munkavállalók. A szerkezetben a legkisebb fajsúlyt a speciális és általános középfokú végzettségűek foglalják el, ők 19,05, illetve 14,28%-ot tesznek ki.
A vállalkozás személyi potenciál kihasználásának elemzéséhez a minősítés eredményeként kapott átfogó munkavállalói értékelés mutatóit alkalmazzuk (2.9. táblázat). Az elemzés célja, hogy azonosítsa a munkaerő-potenciál tényleges szintjének megfelelőségét / inkonzisztenciáját a szükségesnek, valamint a munkaerő-potenciál kihasználtságának mértékét.
2.9. táblázat – Mutatók integrált értékelés a vállalkozás alkalmazottai
| A munkavállalók munkaerő-potenciálját jellemző becsült mutató | Alkalmazottak száma, fő | |||
| Nem felel meg a pozíció követelményeinek | Megfelel a munkaköri követelményeknek | Túllépi a pozícióra vonatkozó követelmények szintjét | Jelentősen meghaladja a munkaköri követelményeket | |
| Képességszint | 1 | 58 | 4 | - |
| Az oktatás szintje | 3 | 45 | 15 | - |
| Szakmai képzés | 5 | 56 | 2 | 1 |
| Átlagos arány | 3 | 53 | 7 | 1 |
Készítsünk diagramokat a dolgozók munkaerő-potenciálját jellemző mutatókhoz (2.6. ábra), valamint a munkavállalók munkaerő-potenciáljának felhasználását jellemző diagramot minden mutató esetében (2.7. ábra).
Rizs. 2.6. A vállalkozás alkalmazottainak szerkezete a képzettségi szint felmérésével
Ábra. 2.6 látható, hogy a létszámban a legnagyobb arányban - 79%-ban - olyan alkalmazottak vannak, akik képzettségi szintje megfelel a beosztás követelményeinek. A következő kategória - 11% - olyan munkavállalók, akik képzettségi szintje valamivel magasabb, mint a munkaköri követelmények. Vannak olyan munkavállalók, akiknek a képzettségi szintje jelentősen meghaladja a munkakör követelményeit - a létszám 5%-a, valamint a képzettségi szintje nem megfelelő munkaköri feladatai ellátásához - az alkalmazottak 5%-a.
Rizs. 2.7. A vállalkozás alkalmazottainak felépítése a szakmai jellemzők értékelése szerint
Ábra. 2.7 látható, hogy a vállalkozás alkalmazottainak legnagyobb részének - a munkavállalók 60% -ának - a munkaerő -potenciálja megfelel a hatósági feladatok ellátásához szükségesnek. A személyzet jelentős része - 17% -a - azonban olyan munkavállaló, akinek szakmai tulajdonságai nem felelnek meg a pozíció követelményeinek. Vannak olyan munkavállalók is, akiknél a munkavégzés során a munkaerő-potenciál nem kerül felhasználásra, jelentősen meghaladva a hivatali feladatok ellátásához szükséges szintet (az alkalmazottak 6%-a).
A személyi mozgás elemzésének lényege a munkaerő mennyiségi és minőségi tulajdonságainak változékonyságának jellemzése. Ebben az esetben a következő mutatókat számítják ki:
Ártalmatlanítási forgalmi arány (K Select) a (2.6) képlet szerint:
ahol H az elbocsátottak száma az elemzett időszakban;
SSC - az átlagos alkalmazotti létszám az elemzett időszakban.
A keretek (K vétel) fogadásának forgalma (2.7) szerint:
ahol H van felvéve - az új alkalmazottak száma az elemzett időszakban.
Az alkalmazottak nyugdíjba vonulásánál tapasztalható magas fluktuáció a személyi állomány kiválasztásának és kiválasztásának magas költségeire utalhat, amelyek irracionálisan történtek.
Személyi fluktuáció (K tech) a (2.8) szerint:
ahol H comp az elemzett időszakban kilépők száma szerint
maguktól, emberek;
Ch NTD - az elemzett időszakban elbocsátott alkalmazottak száma
megsértése munkafegyelem, emberek
A személyi fluktuáció a munkakörülményekkel, a bérekkel és a motivációval való elégedetlenség okozta személyi mozgást fejezi ki.
Személyi állandósági együttható (Kpc) a (2.9) szerint:
ahol Ch pr az állam alkalmazottainak száma a teljes elemzés során
időszak, fő
Az összetétel állandóságának együtthatója mutatja a vállalkozás alkalmazottainak összetételében bekövetkezett változás mértékét az elemzett időszakban.
A munkavállalói fluktuáció vállalkozásra gyakorolt gazdasági következményeinek számítása.
Az alkalmazottak fluktuációjának a vizsgált időszakban (embernapokban) kiesett munkaidőre (T rtek) gyakorolt hatásának kvantitatív értékelését a (2.10) képlet határozza meg:
ahol az FRV áram az elbocsátásonkénti munkaidő -veszteség, azaz alatti idő
akinek munkahelyüres marad, nap;
0,5 - az intézkedések végrehajtásának egységességét mutató együttható
elfogadás egész évben.
Az előállított termékek mennyiségének csökkenését a személyzet változása (V tech) miatt a (2.11) képlet határozza meg:
ahol P tb - átlagos napi teljesítmény egy fő a bázisidőszakban, tg.
A személyzet fluktuációjából (E tech) származó gazdasági kárt a (2.12) képlet segítségével becsüljük meg:
ahol d kontroll a feltételesen rögzített költségek aránya a termelési költségben, %;
З - egy tenge termelési költség, tg.
2.10. táblázat – Kiindulási adatok a munkavállalók mozgásának elemzéséhez
| Index | Indikátor érték | |
| 2014 | 2015 | |
| 1 Átlagos létszám, személy | 63 | 65 |
| 2 Az állományban foglalkoztatottak száma a teljes vizsgált időszakban, fő. | 50 | 44 |
| 3 Bérmunkások száma, fő | 12 | 15 |
| 4 Elbocsátott alkalmazottak száma, fő | 12 | 11 |
| Beleértve tetszés szerint a munkafegyelem megsértése miatt | ||
| 5 A szolgáltatások értékesítésének volumene, ezer rubel | 11600 | 15200 |
| 6 A szolgáltatások költsége, ezer rubel | 10440 | 13832 |
| Beleértve a feltételesen rögzített költségeket | 2525,6 | 2900,4 |
| 7 FRV tech, nap | 4 | 3,5 |
| 8 FRV, nap | 214 | 220 |
Számítsuk ki a személyzet változásának gazdasági következményeit az elemzett vállalatra.
A forgalom miatt kieső munkaidő 2014-ben:
T rtek = 12 * 4 * 0,5 = 24 (személynap).
A termelési volumen csökkenésének mértéke a fluktuáció miatt:
V tech = 24 * 3,6 = 75,6 (ezer rubel).
(ezer rubel.).
A forgalom miatt kieső munkaidő összege 2015-ben:
T rtek = 11 * 3,5 * 0,5 = 19 (személynap).
A termelési volumen csökkenésének mértéke a fluktuáció miatt:
V tech = 19 * 3,6 = 68,4 (ezer rubel).
A személyzet fluktuációjából eredő gazdasági veszteségek:
(ezer rubel.).
Így a személyi fluktuáció miatt 2015-ben 1,5 ezer rubelrel csökkent a gazdasági kár, ami pozitívan jellemzi a vizsgált vállalkozásnál folyó személyzeti politikát.
A dolgozók és a vezetők (szakemberek) iskolai végzettségének összehasonlító elemzése kimutatta, hogy a vállalkozás személyzeti politikája indokolt: az iskolázott személy a munkahierarchia magasabb szintjét foglalja el. A kékgalléros munkák alacsony képzettséget igényelnek, és nem igényelnek magas iskolai végzettséget. Ugyanakkor ez azt mutatja, hogy a szakemberek belső tartaléka jelen van a vállalkozásban - azok az emberek, akik munkahelyeken dolgoznak, és nincs kilátásuk a karriernövekedésre. A "DM Compass" LLC személyi és szociális programjának figyelembevétele és elemzése lehetővé teszi, hogy kiemeljük a vállalkozás személyzeti politikájának kiemelt területeit, beleértve a munkavállalók egészségének megőrzését, szakmai színvonaluk növelését és a személyzeti potenciál megfiatalítását.
A termelés hatékonyságának növelése érdekében a LLC "DM Compass" szerkezeti részlegeiben, a negatív következmények megelőzése, az öregedés munkaerő-források, fiatal szakembereket, szakmunkásokat vonzani, a következő területek megvalósítása szükséges:
Képzési, átképzési, továbbképzési rendszerek, újak fejlesztése modern körülmények között bérbeadás;
Hatékony személyi tartalék kialakítása és személyi fejlesztés;
Az életkor és a szakmai létszám egyensúlyának biztosítása;
Évente, mélyrehatóbb megelőző orvosi vizsgálatok lefolytatása a foglalkozási megbetegedések kezdeti jeleinek időben történő felismerése érdekében a munkavállalóknál;
A munkavállalók nyugdíjba vonulása vagy a Kazah Köztársaság jogszabályai által előírt egyéb okok miatti elbocsátásával összefüggésben kialakult megüresedett állások felvételét társadalmilag nem védett fiataloknak kell elvégezniük, területi alapon.
A személyzeti politika fő iránya a személyi fejlesztés. Vezető pozíciót kapott a DM Compass Kft.-ben. a dolgozók képzettségi szintje meghatározza a termelés hatékonyságát és a vállalkozás egészének fejlődését. A képzés megszervezésének és a személyi állomány fejlesztésének fő célja a termelés megfelelő létszámú, szakmailag képzett munkaerővel való ellátása. Ennek érdekében a gyártást megszervezik és lebonyolítják szakmai oktatás dolgozók és alkalmazottak, valamint vezetői és szakemberi pozíciókban dolgozók továbbképzése.
Itt közöljük áttekintésre a „Vállalati személyzeti tervezés elemzése” című munka egy részét. Ez a munka itt található nyílt források Internet. Ez pedig azt jelenti, hogy ha megpróbálod megvédeni, akkor 100%-ban megbukik az orosz egyetemek plágiumellenőrzésén, és a tanárod nem fogadja el!
Személyzeti tervezés a vállalkozásnál (Chita város önkormányzati vállalkozásának példáján, "Trollibusz menedzsment")
AZ OROSZ Föderáció OKTATÁSI MINISZTÉRIUMA
BAIKÁLI ÁLLAMI GAZDASÁGI ÉS JOGI EGYETEM
CSITINSZKI INTÉZET
Gazdasági és Menedzsment Tanszék
TANFOLYAM MUNKA
a "Személyzeti menedzsment" tudományágban
Személyzeti tervezés a vállalkozásnál (Chita város önkormányzati vállalkozásának példáján, "Trollibusz menedzsment")
Chita, 2010
BEVEZETÉS
A személyzeti tervezés, mint a vállalat személyzettel való ellátásának folyamata
1 A személyzeti tervezés lényege, megvalósításának szakaszai
Chita város önkormányzati vállalkozásának „trolibusz menedzsment” létszámának elemzése
1 A csitai önkormányzati vállalkozás "trolibusz menedzsment" tevékenységének jellemzői
2 Chita város "Trolibuszkezelés" önkormányzati vállalkozásának személyzetre vonatkozó mennyiségi igényének elemzése
3 Minőségi munkaerő-szükséglet elemzése
Útmutató a Chita város önkormányzati vállalkozásának "trolibusz menedzsment" személyzeti állományának javítására
KÖVETKEZTETÉS
HASZNÁLT IRODALOM JEGYZÉKE
BEVEZETÉS
A cég munkaerőigényének témája aktuális volt és marad is.
Egy vállalkozás személyi szükségleteinek felmérése meglehetősen összetett előrejelzéstípus, mivel figyelembe kell venni a vállalati kultúrát, képzettségi szintet, a személyzet szakmai készségeit és képességeit, amelyekre a vállalkozásnak szüksége van.
Hazánkban a piacgazdaság kialakulásának körülményei között különleges jelentése kérdéseket szerezni praktikus alkalmazás a személyzetirányítás modern formái, amelyek lehetővé teszik bármely termelés társadalmi-gazdasági hatékonyságának növelését.
A gazdasági reform végrehajtását szolgáló intézkedési rendszerben kiemelt jelentőséget tulajdonítanak a személyi állományi munka színvonalának emelésének, ennek szilárd tudományos alapokra helyezésének, valamint a sok éven át felhalmozott hazai és külföldi tapasztalatok felhasználásának.
A gazdasági fejlődés jelenlegi szakaszában a világ legtöbb országában az egyik legfontosabb probléma a személyzettel való munka problémája.
A személyzeti menedzsmentben alapvető változások zajlanak nemcsak hazánkban, hanem a fejlett piaci gazdasági rendszerrel rendelkező országokban is.
Hazánk elsajátítja a Nyugaton kifejlesztett és a piaci feltételekhez igazított személyzeti menedzsment technológiákat, összpontosítva az egyéni gazdasági és jogi felelősség növelésére a munkaerő felhasználásáért, mind a munkavállalók, mind az azt használó gazdasági egységek részéről.
A téma relevanciája abban rejlik, hogy a személyzeti tervezés lehetővé teszi a következő kérdések megválaszolását: hány alkalmazott, milyen végzettség, mikor és hol lesz szükség; hogyan lehet a legjobban felhasználni a személyzetet képességeiknek megfelelően; milyen költségekre lesz szükség a tervezett személyi tevékenységekhez; hogyan vonzzuk be a szükséges létszámot és csökkentsük a szükségtelen létszámot anélkül, hogy társadalmi károkat okoznánk.
A tantárgyi munka célja: a személyzeti tervezésről szóló elméleti anyag tanulmányozása és felhasználása a vállalkozás létszámát javító intézkedések kidolgozásában.
Munkafeladatok:
) tanulmányi elméleti anyag;
) elemezni Chita város önkormányzati vállalkozását "Trolibusz -adminisztráció" a munkaerő biztosítása érdekében;
) intézkedések kidolgozása a Chita város önkormányzati vállalkozása "Trollibusz-menedzsment" személyi állományának javítására.
Ez a munka egy bevezetőből, három fejezetből, egy következtetésből és a felhasznált források listájából áll.
munkaerő-tervezés a személyzet fluktuációja
1. A SZEMÉLYI TERVEZÉS MINT A VÁLLALKOZÁS SZEMÉLYZETTEL VALÓ ELLÁTÁSÁNAK FOLYAMATA
1 A személyzeti tervezés lényege, megvalósításának szakaszai
Hazánk gazdaságában a stagnálás időszakában a teljes foglalkoztatottság, a többletberuházással új munkahelyek teremtése, a rövidebb munkaidő és a megnövekedett szabadság a munkaerő-piaci hiány növekedéséhez vezetett. A tudományos és műszaki fejlődés és a szervezeti újítások, a javuló munkakörülmények új követelményeket támasztottak az ember tudásszintjével és pszichofiziológiai képességeivel szemben. Ez viszont növelte a magasan képzett személyzet és a termelés pszichofiziológiai követelményeinek megfelelő személyzet hiányát. A rugalmas irányítási eszközöket nélkülöző irányítási és adminisztrációs módszerek nem tudták hatékonyan megszüntetni vagy csökkenteni azokat a társadalmi feszültségeket, amelyeket az életminőség, és mindenekelőtt a munkával töltött életminőség javításának igénye okozott, ami a tisztességes munkakörülményekben és lehetőségekben nyilvánul meg. az egyes dolgozók részvételéért.a szervezet ügyeinek intézésében. A munkával való elégedettség növelését és a személyzet kihasználtságának javítását lehetetlenné vált elérni azzal a pragmatikus céllal, hogy a termelési tervet mindenképpen teljesítsék. Az emberek irányítását célzó adminisztratív módszerek nem vették észre az embert, nem vették figyelembe az igényeit.
A hosszú távú, jövőorientált, mindezeket a szempontokat figyelembe vevő munkaerő-politika koncepciója munkaerő-tervezéssel valósítható meg. Ez a személyzeti menedzsment módszer alkalmas a munkáltatók és a munkavállalók érdekeinek összeegyeztetésére, egyensúlyozására.
A személyzeti tervezés lényege, hogy az embereknek a képességeiknek, hajlamaiknak, termelési igényüknek megfelelő időben és kellő számú munkahelyet biztosítsunk. A termelékenység és a motiváció szempontjából a munkahelyeknek lehetővé kell tenniük a munkavállalók képességeinek optimális fejlesztését, a munka hatékonyságának javítását, valamint a tisztességes munkakörülmények és foglalkoztatás követelményeinek való megfelelést.
A személyzeti tervezést mind a szervezet, mind pedig a személyzet érdekében végzik. Fontos, hogy egy szervezet rendelkezzen a megfelelő idő, v a megfelelő hely, a szükséges mennyiségben és megfelelő képesítéssel az ilyen személyzet, amely szükséges a termelési problémák megoldásához, céljainak eléréséhez. A munkaerő-tervezésnek meg kell teremtenie a magasabb termelékenység és a munkával való elégedettség motiválásának feltételeit. Az embereket elsősorban azok a munkák vonzzák, ahol feltételeket teremtenek képességeik fejlesztéséhez és garantálják a magas és állandó keresetet. A személyzeti tervezés egyik feladata a szervezet összes alkalmazottjának érdekeinek figyelembevétele. Nem szabad elfelejteni, hogy a munkaerő-tervezés akkor hatékony, ha beépül a szervezet átfogó tervezési folyamatába.
A munkaerő -tervezésnek a következő kérdésekre kell válaszolnia:
· Hány dolgozóra, milyen végzettséggel, mikor és hol lesz rájuk szükség?
· Hogyan vonzhatja be a szükséges létszámot és csökkentheti a szükségtelen létszámot anélkül, hogy társadalmi károkat okozna?
· Hogyan lehet a legjobban felhasználni a személyzetet képességeiknek megfelelően?
· Hogyan biztosítható a személyi állomány fejlesztése az új, magasabb képzettséget igénylő munkák elvégzésére, tudásának a termelési igényeknek megfelelő szinten tartására?
· Mennyibe fognak kerülni a tervezett személyzeti tevékenységek?
A munkaadók és a munkavállalók, valamint az állami és regionális munkaügyi és foglalkoztatási hatóságok, a potenciális munkavállalók számára nagy jelentőséggel bír egy szisztematikus és lehetőség szerint minden funkciót lefedő személyzeti tervezés kialakítása. alkalmazottak szervezetek. Elvileg szisztematikus tervezéssel a jövőben csökkenteni kell a hibás döntések számát, mert a tervezés nagy intenzitása miatt a döntések minősége jelentősen megemelkedik a rögtönzött, a jelenlegi helyzet alapján meghozott döntésekhez képest. Ugyanakkor a személyi szektorban nagyon magas a hibás döntések lehetősége, és ezeknek a gazdasági és társadalmi célokra gyakorolt hatása igen jelentős lehet. Ebből a szempontból a személyzeti tervezés alapvető feladata, hogy megteremtse a szervezet munkáltatói és munkavállalói céljainak megvalósításához szükséges feltételeket.
A munkaerő-tervezésnek sok dimenziója van. A hosszú távú, középtávú és rövid távú ideiglenes felosztás mellett fontos a tervezés stratégiai, taktikai és operatív felosztása is.
A stratégiai tervezésben problémaorientáltságról beszélünk, hosszú távú tervezés(háromtól tíz évig terjedő időtartamra). A stratégiai tervezés elsősorban konkrét problémákra összpontosít. Ez nagymértékben függ a külső tényezőktől (például a gazdasági, technológiai, társadalmi fejlődéstől). A főbb fejlődési irányzatok időben történő felismerése, minőségi értékelése elengedhetetlen feladat stratégiai tervezés... Ugyanakkor a szervezet műszaki politikájával és a hosszú távú termelési programmal kapcsolatos információkat is be kell építeni a stratégiai tervezésbe.
A stratégiai munkaerő-tervezés a szervezet stratégiai tervezésének szerves része, és részletesebb lehet, mint a szervezet egyéb, munkaerő-tervezést érintő magántervei. A stratégiai tervezési döntések általában alapvetőek, és ennek eredményeként irányadó döntések, amelyek a taktikai tervezés alapjává válnak. A stratégiai tervezés szakaszában általános célokról beszélünk, amelyek aztán a taktikai és hadműveleti tervezésben konkretizálódnak.
A taktikai tervezés felfogható a személyzeti stratégiáknak a személyi menedzsment konkrét problémáira való közép-orientált átviteleként (egy-három éves időtartamra). Szigorúan a stratégiai munkaerő-tervezés által kitűzött céloknak kell vezérelnie. Személyi programok gyakran kidolgozzák, és a szervezet HR -politikájának megfelelően a szervezet középvezetése, például a HR -osztály vezetője hajtja végre. Taktikai szempontból a stratégiai személyzeti tervezéshez képest a személyzeti tevékenységek részleteit sokkal részletesebben és differenciáltabban rögzítik. A taktikai munkaerő-tervezés egyfajta hídnak tekinthető a globális, hosszú távú, stratégiai munkaerő-tervezés és az operatív tervezés között.
Az operatív munkaerő-tervezést rövid távúnak (legfeljebb egy évnek) lehet nevezni, amely az egyedi működési célok elérésére összpontosít. Az operatív terv pontosan meghatározott célokat és e célok elérését célzó konkrét intézkedéseket, valamint a hozzárendelt tárgyi erőforrásokat tartalmazza azok típusának, mennyiségének és időbeli megjelölésével. Az operatív terveket a részletek részletes kidolgozása jellemzi, amelyek operacionalizáltságuk miatt jobban ellenőrizhetőek, mint a globális stratégiai tervek. Összeállításuk csak pontos, a legtöbb esetben rosszul általánosítható információk alapján lehetséges.
A munkaerő-tervezés három egymást követő szakaszból áll:
) információs szakasz. Ebben a szakaszban történik a statisztikai adatok és egyéb szükséges információk gyűjtése, ennek feldolgozása és a személyi helyzet elemzése, valamint a jövőbeni fejlesztés valószínű lehetőségei;
) a személyi terv projektjeinek fejlesztési szakasza. A személyzeti helyzetek és fejlődésük kilátásainak elemzése megalapozza az alternatív lehetőségek kidolgozását. Ebben a szakaszban a személyzeti terv alternatív projektjeit és azok személyi és gazdasági célok elérésére gyakorolt hatását vizsgálják. Ez a szakasz a legidőigényesebb, és a személyzeti szolgáltatók professzionalizmusát igényli;
) a döntéshozatali szakaszt, vagyis a személyügyi szolgálatok tevékenységének megszervezéséhez kötelező iránymutatásként a tervlehetőségek valamelyikének jóváhagyását. A szervezeti felépítésnek és a létszámnak megfelelően mennyiségi és minőségi mutatókat tartalmazó tervet dolgoznak ki.
A létszámigények megtervezése a munkaerő -tervezési folyamat kezdeti szakasza, és a rendelkezésre álló és tervezett munkahelyek adatain alapul, a szervezeti és technikai intézkedések végrehajtásának tervén, személyzeti asztalés az üresedési terv. A személyi szükséglet megállapításánál minden konkrét esetben az érintett osztályok vezetőinek részvétele javasolt.
A személyzeti igény tervezésekor szükséges:
Határozza meg a személyzeti igényeket összehasonlítással jövőbeli szükséglet a személyi állományban és annak rendelkezésre állásában az előrejelzés szerint: a személyzet mennyiségi és minőségi rendelkezésre állásának előrejelzése az időhorizontban (információk gyűjtése a személyzetről); a jövőbeni személyi szükséglet előzetes minőségi és mennyiségi számításának elvégzése (szervezeti tervek);
Intézkedések tervezése a jövőbeni munkaerő-szükséglet és a rendelkezésre állás közötti mennyiségi és minőségi összhang elérése érdekében az előrejelzés szerint: szervezési és technológiai intézkedések (a termelési struktúra, irányítási struktúra, munkaerő-szervezés, technológiai folyamatok változásai), intézkedések a munkaerő-szükséglet fedezésére. személyi állomány (vonzás, újraelosztás, felszabadítás, személyi állomány fejlesztése), egyéb intézkedések (termelés és gazdálkodás specializációjának elmélyítése, szociális szolgáltatások fejlesztése).
A személyzet vonzásának és alkalmazkodásának megtervezése - a személyzet toborzására és toborzására irányuló tevékenységek tervezése annak érdekében, hogy a jövőben kielégítsék a személyzet igényét a belső és külső források kárára.
A munkaerő-toborzás belső forrásai lehetővé teszik a meglévő munkatársak jobb kihasználását a többletmunka megjelenése, a feladatok átcsoportosítása vagy áthelyezése, a munkavállalók előléptetése következtében. A belső forrásból történő munkaerő-felvétel nagymértékben függ a szervezet egészének adminisztrációjának személyzeti politikájától. A meglévő emberi erőforrások körültekintő használata lehetővé teheti a szervezet számára, hogy eltekintjen az új toborzástól.
A munkaerő-toborzás külső forrásai az új alkalmazottak felvétele.
A szervezetben a személyzettel való munka egyik problémája a munkaerő vonzásakor a munkaerő-adaptáció tervezése. A munkavállaló és a szervezet interakciója során megtörténik azok kölcsönös alkalmazkodása, melynek alapja a munkavállaló fokozatos belépése új szakmai és társadalmi-gazdasági munkakörülményekbe.
Az alkalmazkodás a munkavállaló és a szervezet kölcsönös alkalmazkodása, amely a munkavállaló fokozatos fejlődésén alapul az új szakmai, társadalmi, szervezeti és gazdasági munkakörülmények között.
A szervezet alkalmazottainak kölcsönös alkalmazkodásának vagy alkalmazkodásának folyamata annál sikeresebb lesz, minél jobban érvényesülnek a csapat normái és értékei, vagy válnak az egyes munkavállalók normáivá és értékeivé, annál gyorsabban és jobban elfogadja és asszimilálja társadalmi szerepeit a csapatban.
· Másodlagos, azaz szakmai tapasztalattal rendelkező munkavállalók adaptációja.
A munkaerőpiac működésének körülményei között megnő a másodlagos alkalmazkodás szerepe.
Az alkalmazkodást nem lehet csak egy szakterület elsajátításának tekinteni. Rendelkezik továbbá az újonc alkalmazkodásáról a csapatban fellépő társadalmi viselkedési normákhoz, olyan együttműködési kapcsolatok kialakítását a munkavállaló és a csapat között, amelyek a legnagyobb mértékben biztosítják a hatékony munkavégzést, az anyagi, mindennapi, ill. mindkét fél lelki szükségletei.
Megkülönböztetik a termelési alkalmazkodást is (szakmai, pszichofiziológiai, szociálpszichológiai, szervezeti és adminisztratív, gazdasági, egészségügyi és higiéniai) és a termelésen kívüli alkalmazkodást (alkalmazkodás az életkörülményekhez, alkalmazkodás a nem termelési kommunikációhoz a kollégákkal, alkalmazkodás pihenés közben).
Az adaptáció fő céljai a következőkben foglalhatók össze:
· Az indulási költségek csökkentése, hiszen míg egy új munkavállaló nem ismeri jól a munkahelyét, kevésbé hatékonyan dolgozik, és többletköltséget igényel;
· Az aggodalom és a bizonytalanság csökkentése az új alkalmazottak körében;
· A munkaerő fluktuáció csökkentése, hiszen ha az újonnan érkezők szükségtelennek érzik magukat, erre kirúgással tudnak válaszolni;
· A munkához való pozitív hozzáállás, a munkával való elégedettség kialakítása.
Megjegyzendő, hogy a hazai szervezetekben hiányzik az alkalmazkodási folyamat irányításának mechanizmusa. Ez a mechanizmus három fő probléma megoldását biztosítja:
) az adaptációs menedzsment funkciók strukturális megszilárdítása a szervezet irányítási rendszerében;
) az alkalmazkodási folyamat technológiájának megszervezése;
) az alkalmazkodási folyamat információs támogatásának megszervezése.
A személyzet felszabadításának vagy csökkentésének megtervezése elengedhetetlen a munkaerő-tervezési folyamatban. A termelés vagy a gazdálkodás racionalizálása miatt munkaerő-felesleg keletkezik. A személyi állomány felszabadításának megtervezésével elkerülhető a szakképzett munkaerő külső munkaerőpiacra történő áthelyezése, illetve a személyi állomány szociális nehézségei. A közelmúltig a személyzeti menedzsment ezen tevékenységi területe gyakorlatilag nem alakult ki a hazai szervezetekben.
A személyzet felszabadítása egy olyan tevékenység, amely intézkedéseket ír elő a jogi normáknak való megfelelés érdekében, valamint az adminisztráció szervezeti és pszichológiai támogatását az alkalmazottak elbocsátásakor.
A távozó munkavállalókkal való munka tervezése a munkavállaló szervezetből való elbocsátásán alapul: saját kérésére; a munkáltató vagy az igazgatás kezdeményezésére; nyugdíjba vonulás kapcsán. A kilépő munkatársakkal végzett munka során a személyzeti menedzsment szolgálat feladata, hogy minden lehetséges módon mérsékelje a munkavállalói foglalkozás változását.
Különbséget kell tenni a „felszabadítás” és az „elbocsátás” között. Elbocsátás - az adminisztráció (munkáltató) és a munkavállaló közötti munkaszerződés (szerződés) felmondása. A személyzet felszabadításának vagy csökkentésének megtervezése elengedhetetlen a munkaerő-tervezési folyamatban. A termelés vagy az irányítás ésszerűsítése humánerőforrás-többletet eredményez. Az időben történő áthelyezések, átképzések, a megüresedett munkakörök felvételének megszüntetése, valamint az elbocsátandó jelöltek társadalmilag orientált kiválasztásának megvalósítása lehetővé teszi a szervezeten belüli munkaerőpiac szabályozását a létszámleépítések tervezése során.
A személyzet felszabadítására vonatkozó intézkedések rendszere általában három szakaszból áll: előkészítés; felmondási nyilatkozat küldése a munkavállalónak; tanácsadás.
Az előkészítő szakaszban az adminisztráció megteremti a rendezvények programjának előfeltételeit. Ez magában foglalja annak eldöntését, hogy szükséges-e az elbocsátás, és ha igen, szükséges-e ezt a konkrét intézkedési rendszert alkalmazni.
A tevékenység második szakasza - a felmondási értesítés közlése a munkavállalóval - hivatalossá teszi a felmondási folyamatot, és kiindulópontot jelent a további tanácsadói munkához.
A harmadik szakasz – a tanácsadás – a központi láncszem a személyzeti felszabadítás kezelésének teljes folyamatában.
A személyzet felszabadítása számos külföldi cég számára nagyon fontos funkcióvá válik, amelyet a végrehajtását szolgáló jól kidolgozott szervezeti mechanizmus támogat. Sajnos a hazai szervezetekben gyakorlatilag nem alakult ki a személyi felszabadítási folyamat irányítása.
A személyi állomány igénybevételének tervezése a kialakított munkakörök pótlására vonatkozó terv kidolgozásával történik. A munkavégzés helyének meghatározásakor a képesítések figyelembevétele mellett figyelembe kell venni a személy mentális és fizikai stresszét, valamint a kérelmező képességeit ezen a területen. A személyzet alkalmazásának tervezésekor olyan követelményeket kell támasztani vele szemben, amelyek lehetővé teszik a foglalkozási megbetegedések, a korai rokkantság kialakulását és az ipari sérülések elkerülését. Szükséges az emberi lények számára méltó munkakörülmények biztosítása. Speciális figyelem a személyi állomány igénybevételének tervezésekor figyelmet kell fordítani a fiatalok, nők, idős munkavállalók, korlátozott fizikai és szellemi képességűek foglalkoztatásának kérdéseire. Ehhez szükséges a megfelelő munkakörök lefoglalása a szervezetben.
A szervezetben szükség van képzésekre, beleértve a munkavállalók átképzését és továbbképzését. A személyzeti képzés tervezése magában foglalja a házon belüli és a szervezeten kívüli képzést és az önképzési tevékenységeket.
A személyzeti képzés tervezése lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy saját termelési erőforrásaikat használják anélkül, hogy új, magasan képzett munkaerőt keresnének a külső munkaerőpiacon.
A személyzeti képzés a szakmai képzés megszerzésének fő módja. Ez egy céltudatosan szervezett, szisztematikusan és szisztematikusan végrehajtott folyamat a tudás, képességek, készségek és kommunikációs módszerek elsajátítására tapasztalt tanárok, mentorok, szakemberek, vezetők stb.
A gyakorlatban a szervezeti személyzet képzésének két formája alakult ki: a munkahelyen és azon kívül.
A munkahelyi képzés olcsóbb és gyorsabb, szorosan kapcsolódik a napi munkához, és megkönnyíti a belépést a folyamat tanulmányozása az osztálytermi képzéshez nem szokott dolgozók. A munkahelyi képzés legfontosabb módszerei: a feladatok összetettségének növelése, a munkahely megváltoztatása (rotáció), az irányított tapasztalatszerzés, termelési oktatás, a dolgozók asszisztensként történő alkalmazása, a funkciók és felelősségek egy részének átruházásának (átruházási) módja. .
A külső képzés hatékonyabb, de további pénzügyi költségeket igényel, és eltereli a munkavállaló figyelmét a munkaköri feladatairól. Ugyanakkor a környezet szándékosan változik, és a munkavállaló elszakad a napi munkájától. A munkahelyen kívüli oktatás legfontosabb módszerei: előadások, konferenciák, szemináriumok tartása, üzleti játékok lebonyolítása, tapasztalatcsere csoportok kialakítása, minőségi körök kialakítása.
A képzett személyzet képzésének gazdasági és társadalmi hatékonyságáról szólva a következőket kell megjegyezni. A szakképzett személyzet képzése akkor hatékony, ha az ezzel kapcsolatos költségek hosszú távon alacsonyabbak, mint a szervezetnek a munkatermelékenység növelésére fordított költségei, más tényezők vagy a munkaerő-felvétel hibáival kapcsolatos költségek rovására. Mivel a szakképzett személyzet képzésével elért eredmények meghatározása bizonyos nehézségekkel jár, gazdasági hatékonyság képzés költségmegtakarítás formájában, amely lehetővé teszi a pontos számításokat. A szakképzett személyzet képzése a társadalmi hatékonyság fontos tényezőit befolyásolja. A szakmai készségek fejlesztése pozitív hatással van a munkahelymegmaradás garanciáira, az előléptetési lehetőségekre, a külső munkaerőpiac bővülésére, a szervezet jövedelmének nagyságára, az önbecsülés részvételére és az önmegvalósítási lehetőségekre.
Az üzleti karrier, a szolgáltatás és a szakmai előmenetel megtervezése abból áll, hogy a munkavállaló szervezetbe történő felvételétől a várható elbocsátásig meg kell szervezni szisztematikus horizontális és vertikális előléptetését a rendszeren keresztül. pozíciókról vagy állásokról. A munkavállalónak ismernie kell nemcsak a kilátásait a rövid távú és hosszútávú, hanem azt is, hogy milyen mutatókat kell elérnie ahhoz, hogy számíthasson az előléptetésre.
A karrier a munkavállaló szubjektíven tudatos ítéletei a jövőbeni munkájáról, az elvárt önkifejezési módokról és a munkával való elégedettségről. Ez egy fokozatos előrelépés a karrierlétrán, a készségek, képességek, képesítési lehetőségek és a tevékenységhez kapcsolódó javadalmazás mértékének változása.
Kétféle karrier létezik: szakmai és szervezeten belüli.
A szakmai karrierre jellemző, hogy egy adott munkavállaló szakmai tevékenysége során különböző fejlődési szakaszokon megy keresztül: képzés, felvétel, szakmai fejlődés, egyéni szakmai képességek támogatása, nyugdíjba vonulás. Egy adott munkavállaló sorban haladhatja meg ezeket a szakaszokat különböző vállalkozásoknál.
A szervezeten belüli karrier magában foglalja a munkavállaló fejlődési szakaszainak szekvenciális megváltoztatását egy vállalkozás keretein belül, és három fő irányban valósul meg: vertikális, horizontális, rejtett.
Vertikális - a karrier fogalma gyakran kapcsolódik ehhez az irányhoz, mivel ebben az esetben a haladás a leglátványosabb. Ez a strukturális hierarchia magasabb szintjére való emelkedés.
Vízszintes - ez azt jelenti, hogy vagy áttérünk egy másik szakmai tevékenységi területre, vagy egy bizonyos szerepet látunk el olyan szakaszban, amely nem rendelkezik merev formai rögzítéssel a szervezeti felépítésben
A látens egy mozgás a mag, a vállalkozás irányítása felé.
A gyakorlat azt mutatja, hogy az alkalmazottak gyakran nem ismerik kilátásaikat egy adott csapatban, ez a személyzettel való munka rossz megszervezésére, a vállalati karrier tervezésének és ellenőrzésének hiányára utal.
A szolgáltatás és a szakmai előmenetel a különböző eredmények mentén haladó haladó mozgások sorozata, amelyek hozzájárulnak mind a szervezet, mind az egyén fejlődéséhez. A mozgások lehetnek függőlegesek és vízszintesek. Ez egyben a különböző szakaszok (pozíciók, munkakörök, pozíciók a csapatban) sorozata is, amelyen a munkavállaló potenciálisan keresztül mehet, amit a szervezet elvár.
A „szolgáltatás és szakmai előmenetel” és a „karrier” fogalma közel áll egymáshoz, de nem ugyanaz. A „szolgáltatás és szakmai előmenetel” kifejezés a legismertebb számunkra, hiszen a „karrier” kifejezést a szakirodalomban és a gyakorlatban egészen a közelmúltig nem használták gyakorlatilag. A tervezett szolgálati út és a szakmai előmenetel és a tényleges életpálya egybeesése a gyakorlatban meglehetősen ritkán fordul elő, és inkább kivétel, mint szabály.
A szolgáltatási és szakmai előmeneteli rendszer a személyzet szakmai előmenetelének eszközeinek és módszereinek összessége különféle szervezetek... A vezetői gyakorlatban a munkaköri előléptetésnek két típusát különböztetik meg: a szakember előléptetését és a vezető előléptetését. Ez utóbbinak viszont két iránya van: a funkcionális vezetők előmozdítása és a vonalvezetők előmozdítása.
A személyi biztonság és gondozás tervezése a jó pszichofiziológiai állapot fenntartása érdekében történik, valamint szakmai tulajdonságok szervezet személyzete. Ehhez megfelelő tervezési erőfeszítésekre van szükség a szervezettől. A szervezet imázsa és a csapat mikroklímája nagymértékben függ a személyzeti tervezés ezen területének sikerétől.
Ezen túlmenően ez a probléma- és feladatsor magában foglalja mindazokat a szociális infrastruktúra területére vonatkozó intézkedéseket, amelyek a személyi állomány hosszú távú, emberhez méltó körülmények közötti igénybevételének biztosításához szükségesek. A termelés és a munka humánus feltételeinek megteremtése és bővítése megköveteli például a munkavállaló megfelelő felkészítését a termelési feladat ellátására, a munkahely elrendezését, a biztonsági intézkedéseket, az ipari orvoslást, a fiziológiai és pszichológiai követelmények betartását. munkaügyi, dietetikai, szociális és higiéniai intézmények szolgáltatásai, oktatási intézményekés még sok más.
Mivel rendezvények és intézmények az üzleti munkakörülmények területén (ipari és szociális infrastruktúra: oktatási intézmények, egészségügyi szolgálat, munkapszichológiai szolgálat, étkezde stb.), valamint a munkavállalók tisztán személyes és szociális feltételei (munkaidő, informális csoportok , a munka díjazásának elveinek és rendszereinek kialakítása, értékelési szempontok kialakítása, a munkamegszakításokkal kapcsolatos kérdések rendezése stb.) általában a munkavállalók széles körét érintik, célszerű foglalkozni a munkaerő -tervezés ezen összetevőjével külön -külön.
Ez a fajta tervezés kritikus fontosságú a munkakörülmények és a munkaügyi kapcsolatok minősége szempontjából a szervezetben. Minden más típusú tervezés részben ezen az iparon belüli infrastruktúra jelenlétén alapul, vagy ezen a területen tervezett tevékenységekbe kényszerül. Ha megfelelő feltételeket kell teremteni a munkavállalók és szükségleteik számára - a tágabb értelemben a munkakörnyezet feltételeit - a szervezetben, amely az egyes munkavállaló számára hosszú időn keresztül biztosítja a munkával és a hivatással kapcsolatos elégedettség érzését, valamint biztonság, ha a termelési folyamatok stabilitását kell biztosítani, és nem kell akadályokat gördíteni a munkavállalói célok elérése elé, akkor ezen a területen nem lehet lemondani az időben kidolgozott, szociálisan orientált munkaerő-tervezésről.
A személyi jellegű költségek tervezésénél mindenekelőtt a következő költségtételeket kell szem előtt tartani: alap- és pótbérek, levonások társadalombiztosítás, üzleti utazások és utazási költségek; a személyzet képzésének, átképzésének és továbbképzésének költségei; közétkeztetési, lakhatási és fogyasztói szolgáltatások, kultúra és testnevelés, egészségügyi és rekreációs, gyermekgondozási létesítmények biztosításához, valamint speciális ruházat vásárlásához kapcsolódó többletbefizetésekkel kapcsolatos kiadások. Szükséges továbbá a munkavédelmi és környezeti költségek tervezése, a kedvezőbb munkakörülmények megteremtése (a munka pszichofiziológiai és ergonómiai követelményeinek, a technikai esztétikai követelményeknek való megfelelés), a szervezetben az egészséges pszichés légkör kialakítása, a megteremtés költségei. munkahelyek.
A nagy fluktuáció mellett többletköltségek jelennek meg az új munkaerő felkutatásával, annak betanításával és a munka elsajátításával kapcsolatban. A nagy fluktuáció mellett nő a túlórabér mértéke, nő a selejtezés és az állásidő, nő a megbetegedések, az üzemi sérülések és a korai rokkantság mértéke. Mindez növeli a személyi költségeket, a termelési költségek növekedéséhez és versenyképességének csökkenéséhez vezet.
2. A CHITA ÖNKORMÁNYZATI SZOLGÁLTATÁSÁNAK ELEMZÉSE "TROLLEYBUS MANAGEMENT"
1 A csitai önkormányzati vállalkozás "trolibusz menedzsment" tevékenységének jellemzői
Chita város önkormányzati vállalkozása "Troleybus Management", a továbbiakban Chita TU város parlamenti képviselője, a következő címen található: 672045 Krasnaya Zvezda St., 33. A vállalkozást 1971. december 30-án alapították.
A Chita TU képviselője, a Chita Adminisztráció vezetője által bejegyzett - 1994. június 27-i 981. számú rendelet, 204-RP nyilvántartási szám, és a Chita Trolibusz Igazgatóság önkormányzati vállalkozásának jogutódja és a Városi Üzemi Utas jogutódja Enterprise (MEPP).
A vállalkozás olyan kereskedelmi szervezet, amely nem rendelkezik a rá ruházott ingatlan tulajdonjogával. A vállalkozás tulajdonának tulajdonosa község- Chita, amelyet Chita közigazgatása képvisel. Az alapító a Chita Ingatlangazdálkodási Bizottság.
A vállalkozás jogi személy, önálló mérleggel, elszámolási és egyéb bankszámlákkal, névvel ellátott körpecséttel, bélyegzőkkel, cégnévvel rendelkezik.
A vállalkozás kötelezettségeiért a hozzá tartozó összes vagyonával felel, saját nevében vagyoni jogokat szerez és kötelezettségeket visel. Felperesként és alperesként jár el a bíróságon.
A vállalkozásnak nincs fióktelepe és képviselete, a tevékenységi idő korlátozása nélkül jött létre.
A Chita TU képviselője a hatályos jogszabályok alapján végzi tevékenységét Orosz Föderáció, Charta, Kollektív szerződés.
Ez a vállalkozás azért jött létre, hogy kielégítse Chita városának elektromos városi tömegközlekedési igényeit és profitot termeljen. Az önkormányzat által jóváhagyott díjszabás mellett trolibuszos személyszállítási szolgáltatásokat nyújt.
Trolibuszvonalak kötik össze a központi kerületet Ingodinszkijjal és Zhelezdorozhnijjal, öt útvonalon, összesen 38 km hosszúságban.
A városi elektromos közlekedés termékei, szemben az ipar által gyártott ill mezőgazdaság materializált anyagtermelés, időben és térben nem választható el a gyártási folyamattól. Ezért egyrészt a terv túlteljesítésével nem lehet valamilyen termékkészletet létrehozni, másrészt a terv egy bizonyos időszakra történő teljesítésének elmulasztása a következő időszakokban nem kompenzálható a az utasok érdekeit.
A termékek ezen egyedisége közvetlenül függővé teszi a közlekedési vállalatot a fuvarozási igények ingadozásától, a termelés tervezett egyenetlenségéhez vezet, emellett a város lakosságának a szállítási szolgáltatások iránti igénye időben nem azonos (szezonális, havi, heten belüli, óránkénti ingadozások), a szállítási távolság és néhány egyéb körülmény tekintetében, és számos különböző tényezőtől függ.
A termelés hatékonysága a szállításban kettős. Először is bemutatható egy közlekedési vállalat tényleges hatékonyságaként, amelyet a vállalkozásra megállapított tőketermelékenység, munkatermelékenység, jövedelmezőség és egyéb mutatók jellemeznek. Másodszor, ez a gazdasági hatékonyság, amelyet az utazásra vagy magának az utazásnak a társadalmilag szükséges várakozási idő költségével vagy megtakarításával mérnek, az utazás kényelmét, az úgynevezett közlekedési fáradtságot jelzik.
A városba tömegközlekedés a hatékonyság két értékelésének lehetséges következetlenségében rejlő. A vállalat számára előnyös, a dolgozókat motiváló, magas termelési hatékonyságot jelző pozitív eredmény elfogadhatatlannak bizonyulhat a fogyasztók számára. szállítási szolgáltatás... Példaként elég megemlíteni a tőketermelékenység célszerű növelését, a forgalom volumenének növelését kisebb gördülőállomány mellett. Ez az utazási időközök növekedését, az utazás kényelmének romlását, ellenkező esetben az utazásra való várakozás és az utazási idő növekedését, vagyis a közlekedési fáradtság növekedését jelenti.
Sajátos a személyszállítási szolgáltatások nyújtásának árképzése is. A lakosság számos csoportja rendelkezik kedvezményes utazási joggal. Ez érinti a közlekedési társaság bevételeit, mivel a kiemelt utasok szállításáért felárat késéssel terhelik.
Ugyanakkor a lakosság közlekedési szolgáltatásainak javítása érdekében a vállalkozást kényelmes, nagy sebességű gördülőállománysal, korszerű járművek karbantartására szolgáló berendezésekkel látták el.
Ezt a vállalkozást komplex szervezeti rendszernek tekintik, amelyet a felépítés hierarchikus felépítése, az egymással összefüggő összetett alrendszerek jelenléte jellemez. Ez a rendszer nagyon dinamikus, működése nagyrészt valószínűségi, főbb paramétereinek változási mintázatai igen nagyfokú bizonytalanságot mutatnak, ami befolyásolja az előrejelzések megbízhatóságát és a tervezés minőségét.
A vállalkozás lineáris-funkcionális irányítási struktúrával rendelkezik, világos hierarchiája van. A konkrét kérdések kidolgozásában, a döntések, programok, tervek elkészítésében a vezetőt egy speciális irányítási apparátus segíti, amely funkcionális részlegekből, úgynevezett szolgáltatásokból áll. Chita város parlamenti képviselőjében technológiai bizonytalanság, közvetítő technológia, magas szintű formalizáltság, átlagos szint centralizáció, decentralizáció (mivel a főosztályvezetők részt vesznek a döntéshozatalban).
2.2 Chita város önkormányzati vállalkozása "trolibusz menedzsment" személyzeti igényének mennyiségi elemzése
Ennél a vállalkozásnál a mennyiségi személyi szükséglet kiszámításakor a városi elektromos közlekedés számára vonatkozó szabványokat veszik alapul. Az 1. táblázatban a Chita képviselő munkaerő -állományát vesszük figyelembe.
Asztal 1
|
Munkacsoportok |
Szám, emberek |
||||||||
|
|
|||||||||
|
|
|||||||||
|
Vállalkozásra összesen 1. Gyártó személyzet, beleértve: -trolibuszvezetők -javító és segédmunkások -konduktor -energetikai létesítmények -járműszakasz-forgalmi szolgálat -aggregátorok -profilaxis -depó-előkészítő munka-révészek -kommunikáció és STsB -SSUV 2.nem -ipari személyzet 3.Vezérlő készülék |
876 828 217 80 216 97 38 31 19 52 19 30 10 7 12 21 |
857 815 209 82 214 94 31 31 19 56 18 31 11 6 13 20 |
97,8 98,4 96,3 102,5 99 96,9 81,5 100 100 107,7 94,7 103 110 85,7 108 95,2 |
880 832 219 80 216 97 38 31 19 53 20 31 10 6 12 21 |
862 821 212 82 215 94 31 31 19 56 18 32 12 6 13 20 |
97,9 98,6 96,8 102,5 99,5 96,9 81,5 100 100 105,6 90 103,2 120 100 108 95,2 |
883 834 219 81 216 97 37 31 20 53 20 31 11 6 12 22 |
864 822 210 82 217 94 32 31 19 56 18 32 12 6 13 20 |
97,8 98,5 95,8 101,2 99,5 96,9 86,4 100 95 105,6 90 103,2 109 100 108 90,9 |
Az 1. táblázat adatai azt jelzik, hogy a vállalkozás személyi ellátási terve nem teljesült. A létszámterv teljesülése és túlteljesítése a következő munkavállalói csoportoknál figyelhető meg: javító- és segédmunkások - 102,5%, forgalmi szolgálat - 100%, egységbolt - 100%, gyógyszertár - 107,7%, beszerzési munka - 103%, révészek - 110%, SSWS - 108%. Ennek köszönhető a rugalmas munkarend, a stabil fizetés, jó körülmények munkaerő.
A munkavállalók más csoportjaiban nem sikerül teljesíteni azt a tervet, hogy a vállalatot személyzettel látják el. Ezt elsősorban a nehéz munkakörülmények, az alacsony bérek befolyásolják.
A személyzeti mutatók azonban önmagukban nem adnak kellő képet a vállalkozás személyzettel való ellátásáról. A vállalkozás személyzeti mutatóinak összehasonlíthatónak kell lenniük a termelési program végrehajtásával.
Azt is meg kell jegyezni, hogy a személyzeti tervezésnél fontosabb érték a tényleges személyzeti igény. A tényleges kereslet kiszámításakor figyelembe veszik a személyzet tervezett vagy nem tervezett nyugdíjazásának fedezetét, valamint annak tervezett átvételét.
A vállalkozás munkaerő -ellátottságát elemezve megállapítottuk, hogy 2004 -től 2006 -ig a személyi állomány létszáma 857 főről növekszik. 864 főig .. Ennek oka a létszámhiány (megnövekedett betegszabadság, hiányzás, munkafegyelem megsértése, ami akadályozza az időben történő munkába állást).
Chita TU városának parlamenti képviselőjében hiányzik a trolibuszvezetők ellátása. Ezt a tényt elsősorban a nehéz munkakörülmények befolyásolják; másodszor, a járművezetők rendkívül felelősségteljesek; harmadszor, a legkisebb vétségért megfosztják bónuszaiktól; negyedszer, alacsony bérek; ötödször, a munkahely rosszul felszerelt. Azt is meg kell jegyezni, hogy nem a gördülőállomány magas színvonalú karbantartását végzik, hanem ennek az állásidőnek az eredményeként.
Tehát a személyi állományra vonatkozó mennyiségi követelmények tervezett mutatói nem mindig esnek egybe a tényleges értékekkel. Ez annak köszönhető, hogy a gyártási program szerint kevesebb emberre van szükség, mint a méretszabványok szerint. Ezek növelése veszteséges lesz a vállalkozás számára.
A mennyiségi létszámigényt a személyi mozgás mutatói jellemzik.
A „munkaerő -forgalom” kifejezést a munkavállalók mozgásának leírására használjuk. A munkaerő újratermelésében fontos szerepet játszik a személyzet mozgása. A munkavállalók új munkahelyekre költöztetése, átképzése, új helyhez való alkalmazkodása hozzájárul a munkatermelékenység csökkenéséhez.
asztal 2 a vállalkozás személyzetének felhasználását és forgalmának szintjét tükrözi.
2. táblázat
Alkalmazottak fluktuációja Chita kisvárosban, TU
Index Szám, emberek Átváltási érték,% 1.Létszám az év elején 2.Mindent átvett, beleértve: - kívülről - átkerült más személyi csoportoktól 108,2
102,7 100,4 3. Mindent nyugdíjaztak, beleértve: - szabad akaratból - munkafegyelem megsértése miatt - rokkantság, halálos betegség miatt - tanulás, katonaság és egyéb törvényben meghatározott okok miatt. 90,9
115,5 73,3 105 68 112,6
109,7 118,1 50 123,5 4. A személyzet száma az év végén 5.Átlagos létszám 6. A fluktuáció aránya a munkaerő-felvételhez képest 7. Csökkentett fluktuáció az alkalmazottak nyugdíjazásakor 8 fős fluktuáció 9. A személyzet összetételének állandósági együtthatója A 2. táblázat adatai azt mutatják, hogy a vállalkozás alkalmazottainak száma nem marad állandó (egyesek belépnek, mások kiesnek, a munkavállalók belső mozgása is fennáll). A felvett munkavállalók fő hányada a vállalat által kívülről toborzott munkavállalókra esik (90,5% - 2004; 93,6% - 2005; 88,8% - 2006). Jelentős részarány hárul a más személyi csoportokból átkerült munkavállalókra (9,5% - 2004; 6,4% - 2005; 11,2% - 2006). Megtudtuk, hogy 2006. a legmagasabb arányban a többi személyi csoportból átkerült alkalmazottak aránya. Ez azzal magyarázható, hogy elkezdtek nőket vinni trolibuszvezetői tanfolyamokra. Sok karmestert áthelyeztek trolibuszvezetők képzésére. A munkaerő fluktuáció szintjét számos tényező befolyásolja, de elsősorban - a vállalkozás tevékenységének típusa. Elemzésünkből kitűnik, hogy a kilépők körében a legnagyobb arányban az önkéntes elbocsátások aránya esik (71 fő - 2004; 82 fő - 2005; 90 fő - 2006). Növekszik a kilépők száma (2004-ről 2006-ra 19 fővel). Az önként felmondó alkalmazottak gyakran elégedetlenek munkájuk természetével, bérek vagy feltételeket, nem lát növekedési kilátásokat, és reménykedik abban, hogy munkát kap a legjobb hely... Az önkéntes elbocsátások az anyagi veszteségek mellett egy másik komoly veszélyt is rejtenek a vállalkozás számára, hiszen rontják a rossz hírnevet. Az adminisztráció által kezdeményezett elbocsátások fegyelmi vétségek (szisztematikus késések, hiányzások, alkoholos ittasan munkába állás...), szakmai alkalmatlanság (munka eredménytelensége) miatt történtek. 15 főről csökken a munkafegyelem megsértése miatt foglalkoztatottak száma. 2005-ben 11 főig és legfeljebb 13 fő 2006-ban. Ezt a tényt a következők magyarázzák: a vállalat fegyelmezettebb alkalmazottakat vesz fel, a munkafegyelem megsértése miatt elbocsátott munkavállalók egy része visszatér a céghez (ők jobban felelősek az elvégzett munkáért). A Chita TU kisváros mennyiségi munkaerő-szükségletének elemzése alapján a következő következtetések vonhatók le: ) nem teljesül a vállalkozás személyi ellátási terve (2004-ben 98,1%-ban, 2005-ben 98,5%-ban, 2006-ban 98,3%-ban teljesült). Ez annak köszönhető, hogy a gyártási programnak megfelelően kevesebb személyre van szükség, mint a standard létszámban. ) Chita város parlamenti képviselője A TU egy stabil, hosszú távú munkaerő-kereslet-stratégiával rendelkező vállalkozás, ezért a létszám jelentős változáson nem megy keresztül (2004-től 2006-ig 7 fővel nőtt a létszám). ) nő a személyzet fluktuációja (főleg a trolibuszvezetők és a kalauzok körében). A munkaerő motivációjának növelése érdekében intézkedéscsomagot kell kidolgozni, mivel a vállalkozás nyeresége nagymértékben függ a járművezetőktől és a konduktoroktól. ) az elemzett időszakra vonatkozóan a személyi összetétel állandóságának csökkenése tapasztalható, mivel a vállalkozás alacsony bérekkel, nem kielégítő munkakörülményekkel rendelkezik, nincsenek növekedési kilátások, gyakori a munkafegyelem megsértése. Törekedni kell a csapat stabilitására, aminek évről évre növekednie kell. 3 Chita város önkormányzati vállalkozása "trolibusz menedzsment" minőségi személyzeti szükségletének elemzése A minőségi személyzeti igény felméréséhez elemezni kell egy vállalkozás személyzettel való ellátottságát a végzettség, az iskolai végzettség, a szolgálati idő, a nem és az életkor szempontjából. 3. táblázat A dolgozók összetétele a Chita TU kisváros képzettségi szintje szerint
Munkavállalók kategóriája Tarifa együtthatók Dolgozók, emberek száma Átváltási érték,% 1,00
1,11 1,23 1,36 1,51 1,67 1,84 2
43 258 72 14 10 216 2
44 264 72 13 11 212 2
44 269 72 14 11 210 100
102,3 102,3 100 92,9 1,1 98,1 100
100 101,9 100 107,8 100 99 Átlagos tarifa együttható Átlagos tarifakategória A kurzusok korlátozott oldalszáma miatt itt nem foglalkozunk részletesebben az egyéb kategóriákban (képzettségi szint, munkatapasztalat, nem, életkor) a személyi szükséglet felmérésével. Csak általánosított következtetéseket vonjunk le. Tehát a minőségi személyzeti igény elemzése után a következő következtetéseket vontuk le: ) A trolibuszok vezetői között jelentős hányad a 3. osztály munkásai. Olyan intézkedéscsomagot kell kidolgozni, amely növeli az 1. és 2. osztályú járművezetők számát. ) Az AUP között a részesedést a felsőfokú végzettségű munkavállalók foglalják el. Növekszik az oktatás színvonala. ) Az alkalmazottak szolgálati idő szerinti csoportosítása azt mutatta, hogy a fő részesedés egy évtől öt évig terjedő csoportra esik (az új munkavállaló nem ismeri jól a szervezetet, a feszült szociálpszichológiai légkör a csapatban, a személyzet képzési költségei). Olyan intézkedéseket kell kidolgozni, amelyek biztosítják a munkaerő stabilitását. ) A nők száma 6,7%-kal haladja meg a férfiakét. Ennél a vállalkozásnál ennek fordítva kellene lennie, hiszen a dolgozók munkakörülményei nehézkesek. ) A korszerkezetben a legnagyobb részt a 31-40 évesek csoportja foglalja el. Egy vállalkozás számára az pozitív pillanat, mivel ez a munkavállalói csoport a legproduktívabb. 3. ÚTMUTATÓ A CSITAI KÖZSÉGI VÁLLALKOZÁS SZEMÉLYI TÁMOGATÁSÁNAK FEJLESZTÉSÉHEZ "TROLIBUSZ MENEDZSMENT" A munkavállalók munkájukkal való elégedetlensége jelentős kedvezőtlen társadalmi-gazdasági következményekkel jár a vállalkozások számára - a termelési kérdések iránti közömbösség növekedéséhez és a munkához való hozzáállás romlásához, termelékenységének csökkenéséhez, valamint a potenciális és tényleges munkaerő-forgalom növekedéséhez. A munkával való elégedetlenség megnyilvánulásai - a munkakörülmények és a munkaszervezés hiányosságai, a személyzeti fluktuáció - kritikája azonban pozitív jelentéssel bír - végső soron a dolgozók munka- és életkörülményeinek javítására kényszerítik a vállalkozások adminisztrációját. Olyan intézkedéscsomagot kell kidolgoznunk, amely csökkenti a trolibuszvezetők forgalmát. Alacsonyak az átlagbérek, a távozók között túlsúlyban vannak a trolibusz-vezetők. Felül kell vizsgálnunk a munkavállalók e kategóriája számára fizetendő többletbefizetéseket, az osztályuk növekedésétől függően. A 4. táblázat tartalmazza a meglévő és javasolt osztályfelárakat. A kollektív szerződés meghatározza az osztályra vonatkozó kiegészítő kifizetések összegét. 4. táblázat
Véleményünk szerint az órai pótlékok javasolt lehetősége hozzájárul a Chita TU kisváros járművezetőinek képzettségük javításához fűződő érdeklődéséhez, és a személyzet fluktuációjának csökkenéséhez vezet. Módosítanunk kell a járművezetői képzés idejét. A trolibusz -vezetők két műszakban dolgoznak. Jelenleg a képzési órák: az első műszakban 15 órától 17 óráig; a másodiknál 9-12 óráig javasoljuk, hogy heti két szabadnapot biztosítsunk a gépkocsivezetőnek, ebből az egyik képzés, a képzési idő pedig 9-17 óráig tart. hogy teljesen ellazuljon. Most a következő okok miatt nem fogadják el őket felfrissítő tanfolyamokra: A sofőr közúti balesetet követett el: a) önhibájukból b) önhibájukon kívül Gyakori betegszabadság Hiányzás, alapos ok nélkül Alkoholos befolyásoltság alatti munkahelyi megjelenés. Véleményünk szerint az (1b) bekezdést ki kell zárni, mert a közúti helyzetek eltérőek lehetnek, és esetenként a tapasztalt járművezetők sem tudják megakadályozni a közúti balesetet. Így a javasolt lehetőség eredményeként a fluktuáció 30%-kal csökken, és a munkavállalók érdekeltek lesznek képzettségük fejlesztésében. A vezetők és a vezetők nehéz munkakörülményekkel rendelkeznek. Feladatunk a személyzet munka- és pihenőkörülményeinek folyamatos javítása. Ehhez szükséges: ) szerelje fel a vezetőfülkét nyílásokkal, mivel nyáron nagyon meleg van. ) helyezzen további fűtőberendezéseket a trolibusz belsejébe - ez csökkenti a gyakori betegszabadságot; intenzív lesz a karmester munkája és nő a szolgáltatásnyújtásból származó bevétel. A fűtőberendezéseket késő ősszel szerelik fel - ez gyakori betegszabadsághoz, elbocsátásokhoz vezet. Ha a fűtés elromlik, akkor senki sem siet a meghibásodás okának megszüntetésére. Egyszerűen beszélnek erről – tudtad, hol fogsz dolgozni. A fűtőberendezéseket az időjárási viszonyokat figyelembe véve kell telepíteni. ) cserélje ki a vezetőüléseket olyanokra, amelyek megfelelnek az orgonómiai követelményeknek. Mindenekelőtt a vezetőnek kényelmesnek kell lennie a munkahelyén, mert ő felelős az utasok biztonságáért. ) elvégzi a trolibusz vezetőfülkéjének és belsejének minőségi tisztítását. A trolibusz vezetőfülkéjét a sofőrök takarítják. A fülke takarításáért versenyt rendezhetsz köztük. Ennek eredménye valamiféle bátorítás lesz. ) trolibuszok kabinjában javítások elvégzésére (festés, műszerfal javítás, függöny felakasztása, szigetelés). ) javítja az étkezés minőségét az étkezdében. ) pihenőhelyiség felszerelése (kárpitozott bútor, tv, telefon) ) gépeket tegyen a pénzszámláláshoz - ez lerövidíti azt az időt, amikor a karmester elviszi a pénzt a pénztároshoz. ) megszervezni a járművek magas színvonalú javítását - ez csökkenti az állásidőt; ) javítja a lakásellátó rendszert. A vállalkozás kollégiumot biztosít dolgozóinak, de két évnél hosszabb sorban állás szükséges. ) a vállalkozás adminisztrációjának törekednie kell a munkavállalókkal való kölcsönös megértésre, és ennek eredményeként a szociálpszichológiai légkör feszültsége enyhül. Adja meg például az alkalmazott pozícióját, ha további szabadnapra volt szüksége. Jelenleg kisebb jogsértések esetén a bónuszokat megfosztják, például a karmester, miközben egy utast kezel, összezavart jegyeket (vannak jegyek 4 rubelért - kedvezményezettek és 8 rubelért). Ezért a prémium 50%-át és súlyos megrovását vonják el. Cselekedni kell, ha az ilyen cselekvések állandóan előfordulnak, mert mindannyian hajlamosak vagyunk tévedni. A karmesterek overallt (dzseki, filccsizma) biztosítanak. De nem mindig lehet megtalálni a megfelelő méretet. A kabátok túlnyomórészt férfiaknak szólnak, bár férfiak száma mindössze 7. Javasoljuk, hogy a dolgozóknak készpénzt adjanak ki overál vásárlásához, vagy vegyék figyelembe a dolgozók ruházatának méretét, nemét. Kapcsolatot kell teremteni a teljesítmény és a javadalmazás között - ezzel nőni fog azoknak a dolgozóknak az aránya, akik elégedettek a munka hasznosságának tudatában, a javadalmazási rendszerben. Béremelés bevezetése a jó teljesítmény érdekében (a munkafegyelem betartása érdekében). Jelenleg a munkavállalókat csak különféle jogsértések miatt veszítik el, és semmilyen módon nem jutalmazzák őket. Szükséges a prémiumrendszerek szerepének növelése az aktivitás növelésében. Bármely bérrendszert valaki nem tökéletesnek tart, ezért folyamatosan fejleszteni kell. A cégnek nincs külön szolgáltatása, amely a személyi adaptáció folyamatával foglalkozna. Ki kell dolgozni egy mechanizmust az alkalmazkodási folyamat irányítására. A következő műveleteket kell végrehajtania: ) általános eligazítás, amely információkat tartalmaz a vállalkozásról (céljairól, értékeiről, kultúrájáról), a munka- és pihenőkörülményekről; ) gyártási utasítás; ) előkészítése munkacsoportúj alkalmazott érkezésére; ) mentor rögzítése; ). Chita város parlamenti képviselőjének adminisztrációjának törekednie kell, ha nem is az összevonásra, de legalább arra, hogy közelítse a vállalkozás és az egyes alkalmazottak érdekeit, ami megteremti a legkedvezőbb alapot a hatékony munkavégzéshez. jövő. A folyékonyság csökkentése érdekében ezeket az intézkedéseket kombináltan kell alkalmazni. A trolibusz -vezetők forgalmának csökkentésével csökkentjük a sofőrök képzésének költségeit. A fent javasolt intézkedéscsomag segít csökkenteni a munkavállalók fluktuációját, és ennek következtében növelni a Chita TU város képviselőjének hatékonyságát. KÖVETKEZTETÉS A fentiek alapján a következő következtetések vonhatók le: A személyzeti tervezés lényege, hogy az embereknek a megfelelő időben és a szükséges létszámban, képességeiknek, hajlamaiknak és termelési igényeiknek megfelelő munkát biztosítsanak. A személyzeti tervezés három egymást követő szakaszból áll: információs; személyi terv tervezetének kidolgozása; Döntéshozatal. A személyzeti tervezést hosszú távú, középtávú és rövid távúra osztják. A személyzeti tervezés területei: személyi toborzás, adaptáció, felhasználás, képzés, előléptetés, felszabadítás, személyi gondozás, személyi költségek. A mennyiségi igények elemzése után megállapítottuk, hogy a vállalkozás személyi ellátási tervét nem teljesítik; a létszám nem változik jelentős mértékben; Az elbocsátottak között a trolibuszvezetők és a kalauzok adják a legnagyobb arányt. A TU a csitai parlamenti képviselők minőségi igényeinek elemzése után a következőket állapította meg: a trolibusz-vezetők körében az 1-es és 2-es osztályú sofőrök számának csökkenése, a 3-as osztályba tartozóké növekedés tapasztalható; a legnagyobb arányt az egy-öt év közötti munkatapasztalattal rendelkező munkavállalók foglalják el; a nők száma meghaladja a férfiakét; a korszerkezetben a fő részesedést a produktív munkaképes korú munkavállalók foglalják el; a vállalkozásnál jelentős a munkaidő-kiesés betegség, hiányzás, állásidő miatt. Olyan intézkedéscsomagot dolgoztak ki, amely véleményünk szerint csökkenti a fluktuációt és eléri a munkaerő stabilitását. HASZNÁLT IRODALOM JEGYZÉKE 1. Adamchuk V.V. és mások Munkagazdaságtan - M .: ZAO Finstatinform, 1999 - 431 p. 2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menedzsment - M .: Gardariki, 2009 - 528 p. Genkin B.M. A személyzeti menedzsment alapjai - M .: 1996 - 271 p. Gruzinov V.P., Gribov V.D. Vállalkozásgazdaságtan - M .: Pénzügy és Statisztika, 2010 - 208 p. Zaicev G.G., Faibushevich S.I. Személyzeti menedzsment a vállalkozásnál: személyes menedzsment - Szentpétervár: A Szentpétervári Gazdasági és Pénzügyi Egyetem Kiadója, 1992 - 215 p. Ivancevics J.M., Lobanov A.A. Emberi Erőforrások menedzsment: a személyzeti menedzsment alapjai. - M .: Delo, 2009 - 318 p. Likhacseva L.I. Szervezetmenedzsment - M .: Omega-L, 2005 - 360 p. Lukicheva L.I. Személyzeti menedzsment - M .: MIET, 2008 - 342 p. Szerk. Kibanova A.Ya. A szervezet személyzeti menedzsmentje - M: INFRA-M, 2003 - 638 p. Szerk. Kibanova személyzeti menedzsment: Enciklopédiai szótár - M .: INFRA-M, 2009.
Bevezetés
Napjainkban egyre több cég emeli ki a személyzeti szolgáltatás személyzeti tervezés vagy humánerőforrás tervezés önálló tevékenységi körét.
A személyzeti tervezés a személyzetpolitika legfontosabb elemévé válik, segíti feladatainak, stratégiáinak és céljainak meghatározását, megfelelő intézkedésekkel hozzájárul ezek megvalósításához. A tervezés célja, hogy egy céget vagy céget biztosítson a szükséges munkaerővel és meghatározza az elkerülhetetlen költségeket. Ez a helyzet mindenekelőtt azt okozza, hogy a személyzeti tervezés súlypontját át kell helyezni a szakmai és képesítési struktúrák, valamint a személyzet összetételének pontosabb meghatározására, magában foglalja a személyzet szakmai és képesítési struktúrájában bekövetkezett változások nyomon követését, és ami a legfontosabb, a jövőbeni munkaerő-szükségletek azonosítása, minőségi és mennyiségi mutatóinak korai szakaszban történő meghatározása.
Ennek a munkának az a célja, hogy tanulmányozza a vállalati személyzeti tervezés megszervezését, valamint megvizsgálja a személyzeti igény tervezésének gyakorlati alkalmazását a CJSC "Techno" példáján.
E cél elérése érdekében a következő feladatokat tűzték ki:
1) a személyzeti tervezés lényegének és tartalmának meghatározása, nevezetesen:
A munkaerő-tervezés szerepének koncepciója a szervezet irányítási rendszerében,
A munkaerő-tervezés céljainak és célkitűzéseinek meghatározása,
A munkaerő-szükségletet meghatározó tényezők figyelembevétele,
Az emberi erőforrás szükségletek előrejelzésére szolgáló módszerek tanulmányozása,
Személyzeti tervezési módszerek meghatározása;
2) elemezze a személyzeti tervezés jellemzőit a CJSC "Techno" cég példáján;
2. A SZEMÉLYI TERVEZÉS JELLEMZŐI A CJSC "TECHNO" VÁLLALKOZÁSÁNÁL
2.1. A CJSC "Techno" hatékonyságának elemzése
A CJSC "Techno" hatékonyságának kényelmes elemzéséhez táblázatot készítünk a műszaki és gazdasági mutatók dinamikájáról a 2006 és 2008 közötti időszakra vonatkozóan.
Asztal 1.
"A CJSC" Techno műszaki és gazdasági mutatóinak dinamikája "2006 és 2008 közötti időszakra"
| N/a | Index | Mértékegység fordulat. | Az értékek | Eltérés | Az értékek | Eltérés | |||
| 2006 | 2007 | abszolút | relatív,% | 2008 | abszolút | relatív,% | |||
| 1 | Értékesítési volumen értékben | ezer rubel. | 8588 | 8845 | +257 | +3 | 11124 | +2279 | +25,76 |
| 2 | Dolgozók száma AUP dolgozók |
emberek | |||||||
| 3 | Termelés dolgozónként az AUP egy alkalmazottjára |
||||||||
| 4 | Éves bérösszeg incl. AUP dolgozók |
ezer rubel. | |||||||
| 5 | A dolgozók éves átlagbére AUP dolgozók |
||||||||
| 6 | A felszerelések száma | egységek | 47 | 47 | - | - | 1 | +4 | +8,51 |
| 7 | Értékesítésből származó bevételek | 7157 | 7371 | +214 | +3 | 9427 | +2210 | +28,84 | |
| 8 | Kiadás | 6975 | 7251 | +276 | +4 | 8890 | +1693 | +22,6 | |
| 9 | Az eladott szolgáltatások rubelenkénti költsége | dörzsölés. | 0,81 | 0,82 | +0,01 | +1,23 | 0,80 | -0,02 | -2,44 |
| 10 | Nyereség az értékesítésből | ezer rubel. | 182 | 120 | -62 | -34,07 | 537 | +417 | +347,5 |
| 11 | Jövedelmezőség | % | 2,6 | 1,7 | -0,9 | -34,62 | 4,5 | +2,8 | +164,07 |
| 12 | A munkatermelékenység növekedési ütemének a bérek növekedési ütemére való túllépésének indexe | 0,97 | 1,02 | +0,05 | +5,15 | 1,07 | +0,05 | +4,9 | |
Az 1. táblázat alapján elemezzük a CJSC "Techno" tevékenységének hatékonyságát
Vegye figyelembe az értékesítési volumen mutatóját. 2006-hoz képest 2007-ben az értékesítés volumene elenyészően, mindössze 257 ezer rubelrel nőtt, relatív növekedése 3% volt. 2008-ban a szolgáltatások értékesítésének volumene 2 279 ezer rubelrel nőtt. A relatív növekedés 25,76% volt.
A dolgozói létszám mutatója 2008-ban 9 fővel, 13 fővel, 43%-kal csökkent. 2009 -ben ez a szám nem változik. Az adminisztratív és vezető állomány dolgozóinak rovására elmondható, hogy létszámuk három éve változatlan. Ennek a stabilitásnak az okai: a munka szezonális jellege nem befolyásolja az AUP-t; jól felépített barátságos csapat; ezek a személyzet mindig szükségesek, függetlenül a munka mennyiségétől. A dolgozói létszám csökkenésének okai:
a vállalkozás felszereltsége javult, aminek következtében kevesebb munkaerőre van szükség;
nem magas bérek;
alacsony órabér stb.
Az egy munkásra jutó kibocsátás 2007-ben 24,32 ezer rubel, 18,97%-kal nőtt. 2008-ban ez a mutató 39,29 ezer rubelrel nőtt, azaz. 25,76%-kal nőtt. Az egy AUP alkalmazottra jutó termelés 2007-ben jelentéktelenül, 19,76 ezer rubelrel nőtt. Ennek következtében a mutató 3%-kal nőtt. 2008-ban 175,32 ezer rubel, illetve 25,77%-kal nőtt. A meredek növekedés oka a szolgáltatások értékesítési volumenének növekedése volt. A termelési mutató közvetlenül arányos az értékesítés mennyiségével, és fordított arányban függ az átlagos létszámtól.
A táblázatból látható, hogy az éves béralap az eladott szolgáltatások volumenének növekedésével arányosan nő. 2007-ben az éves bérállomány összesen 40 ezer rubelrel, relatív értékben 1,08%-kal nőtt. 654 ezer rubelért. ez a mutató 2008-ban nőtt, i.e. 17,5%-kal. Az AUP alkalmazottai esetében az éves béralap 2007-ben 80 ezer rubelrel, viszonylag - 10,39%-kal - nőtt. 2008-ban a mutató 16,12%-kal nőtt, ami 137 ezer rubelt tett ki.
Ennek megfelelően nőttek az éves átlagbérek is. Összességében ez a mutató 2007-ben 9,25 ezer rubelrel, 16,77%-kal nőtt. 2008-ban a dolgozók éves átlagbére 75,69 ezer rubel, ehhez képest 17,51%-kal nőtt. Az AUP alkalmazottainak átlagos fizetése 2007-ben 6,15 ezer rubelrel nőtt. Ennek következtében a mutató 10,38%-kal nőtt. 2008-ban 10,54 ezer rubelrel nőtt, i.e. 16,12%-kal. Az éves átlagbér az éves bérjegyzéktől függ.
A berendezések száma a vállalkozásnál 2006-ban és 2007-ben változatlan - 47 darab. 2008-ban pedig 4 egységgel nő, és 51 egységnyi berendezés. Viszonylag a mutató 8,51%-kal nőtt. Az új kiegészítő berendezések beszerzésének oka a cég által végzett munka sebességének és minőségének javítása volt.
Az értékesítésből származó bevétel 2007-ben enyhén, 214 ezer rubelrel, mindössze 3%-kal nőtt. 2008-ban ez a mutató 2210 ezer rubelrel nőtt, ehhez képest 28,84%-kal nőtt. Az értékesítési bevételek meredek növekedésének oka a szolgáltatások értékesítési volumenének növekedése volt. az első mutató egyenes arányban függ az utóbbitól.
A szolgáltatások költsége 2007-ben 4%-kal nőtt, ami 276 ezer rubelt tett ki. 2008-ban 1693 ezer rubelrel, azaz 22,6%-kal nőtt. A szolgáltatások költségeinek növekedése annak köszönhető, hogy a szükséges anyagok, nyersanyagok árai, amelyeket a vállalkozás által végzett munka során használnak, nőnek. 2008-ban az önköltségi ár eltérése nagyobb, mint 2007-ben, mert új berendezéseket vásároltak.
Az eladott szolgáltatások egy rubelére jutó költség 2007-ben nem 0,01 rubelrel nőtt, azaz. egy kopikával, viszonylag - 1,23%-kal. Ez azt jelenti, hogy 2007-ben 2008-hoz képest a vállalat rubelenként több pénzt költött szolgáltatások értékesítésére. 2008-ban ez a mutató 2,44%-kal csökkent, ami 2 kopecket tett ki. Ez az eredmény azt sugallja, hogy 2008 -ban a vállalat kevesebb pénzt költött rubelenkénti szolgáltatások előállítására. Ez a mutató közvetlenül függ az értékesítés volumenétől, és fordítva a szolgáltatások költségétől.
Az értékesítésből származó nyereség 2007 -ben 34,07%-kal csökkent, ami 62 ezer rubelt tett ki. A mutató változását a szolgáltatások költségeinek növekedése és az értékesítésből származó bevétel enyhe növekedése befolyásolta, valamint idén az eladott szolgáltatások 1 rubelére jutó költségek is emelkedtek. 2008-ban az értékesítésből származó nyereség 47,5%-kal nőtt, ami 417 ezer rubelt tett ki. E mutató jelentős növekedése azzal magyarázható, hogy az önköltség 2007 -es eltérése (22,6%) kisebbnek bizonyult, mint az értékesítésből származó bevétel mutatója (28,84%). Ezt az eladott szolgáltatások 1 rubel költségének csökkenése is okozza.
A jövedelmezőség a szolgáltatások értékesítéséből származó nyereséggel és a fordított költséggel arányosan változik. 2007-ben a jövedelmezőség abszolút 0,9%-kal, relatíve 34,62%-kal csökkent. 2008-ban a mutató 2,8%-kal, relatíve - 164,07%-kal nőtt. A jövedelmezőség a vállalkozás jövedelmezőségét tükrözi, azaz. a hozam 2006-ban 2,6%, 2007-ben - 1,7%, 2008-ban - 4,5%.
Ahhoz, hogy megtaláljuk a munkatermelékenység növekedési ütemének a bérek növekedési ütemére vonatkozó többletmutatóját, meg kell találni az egy dolgozóra jutó kibocsátás növekedési ütemét (2006 - 103,54%; 2007 - 118,97%; 2008 - 125,76% ) és a növekedési ütem átlagos éves bére (2006 - 107,21%; 2007 - 116,77%; 2008 - 117,51%). Ezután minden évre megkeressük a kibocsátás növekedési ütemének az éves átlagbérhez viszonyított arányát. 2006-ban ez az index 0,97 volt, tehát. a béreknek alacsony ösztönző funkciójuk van. 2006-ban ez a mutató 1,02-re nőtt, i.e. 0,05-tel, relatíve - 5,15%-kal. 2008 -ban az index 0,05 -tel (4,9%) nőtt, azaz 1.07-ig. A 2007-2008-as bérek ennek eredményeként magas ösztönző funkcióval bírnak.
2.2. A CJSC "Techno" személyzet iránti igény tervezésének hatékonyságának elemzése
A CJSC Techno személyi szükségleteinek tervezésének hatékonyságának elemzéséhez kiszámítjuk az ehhez szükséges mutatókat.
2. táblázat
"Munkaerőforrás szerkezetének megváltoztatása"
| P/p sz. | Mutatók | 2006 | 2007 | 2008 | |||
| emberi | fajsúly, % | emberi | fajsúly, % | emberi | fajsúly, % | ||
| 1 | Átlagos létszám összesen | 80 | 100 | 71 | 100 | 71 | 100 |
| Alkalmazottak: | |||||||
| 2 | Vezetők | 5 | 6,25 | 5 | 7,05 | 2 | 7,05 |
| 3 | Szakemberek | 4 | 5 | 4 | 5,63 | 3 | 5,63 |
| 4 | Saját alkalmazottak | 4 | 5 | 4 | 5,63 | 8 | 5,63 |
| Teljes: | 13 | 16,25 | 13 | 18,31 | 13 | 18,31 | |
| Munkavállalók: | |||||||
| 5 | A fő | 61 | 76,25 | 53 | 74,65 | 55 | 77,46 |
| 6 | Leányvállalat | 6 | 7,5 | 5 | 7,04 | 3 | 4,23 |
| Teljes: | 67 | 83,75 | 58 | 81,69 | 58 | 81,69 | |
| 7 | Létszám az év elején | 62 | 56 | 55 | |||
| 8 | Elvitték | 23 | 33 | 37 | |||
| 9 | Eltüntetett | 29 | 34 | 38 | |||
| 10 | Létszám az év végén | 56 | 55 | 54 | |||
Átlagos létszámindex:
Vállalkozásra összesen: I hss 2007 = 71: 80 = 0,89; I hss 2008 = 71:71 = 1
Dolgozók: I hss 2007 = 58: 67 = 0,87; I hss 2008 = 58: 58 = 1
Index fajsúly ebbe a kategóriába tartozó személyzet:
Alkalmazottak: 2007 2008
I uv (vezetők) = 7,05: 6,25 = 1,13 I uv (vezetők) = 7,05: 7,05 = 1
I uv (szakorvosok) = 5,63: 5 = 1,13 I uv (szakorvosok) = 5,63: 5,63 = 1
I uv (önálló vállalkozó) = 5,63: 5 = 1,13 I uv (önálló vállalkozó) = 5,63: 5,63 = 1
Dolgozók:
I uv (fő) = 74,65: 76,25 = 0,98 I uv (fő) = 77,46: 74,65 = 1,04
I uv (kiegészítő) = 7,04: 7,5 = 0,94 I uv (kiegészítő) = 4,23: 7,04 = 0,60
Munkaerő index:
3. táblázat
"A CJSC" Techno alkalmazottai és dolgozói számának és arányának elemzése"
| P/p sz. | Mutatók | 2006 | 2007 | Eltérés | 2008 | Eltérés | ||
| abszolút | relatív,% | abszolút | relatív,% | |||||
| 1 | Teljes létszámindex | - | 0,89 | - | - | 1 | +0,11 | +12,36 |
| Munkások | - | 0,87 | - | - | 1 | +0,13 | +14,94 | |
| 2 | Munkavállalói részvényindex: | |||||||
| - vezetők | - | 1,13 | - | - | 1 | -0,13 | -11,5 | |
| - szakemberek | - | 1,13 | - | - | 1 | -0,13 | -11,5 | |
| - tulajdonosok | - | 1,13 | - | - | 1 | -0,13 | -11,5 | |
| 3 | A munkavállalók fajsúlyának indexe: | |||||||
| - a fő | - | 0,98 | - | - | 1,04 | +0,06 | +6,12 | |
| - kisegítő | - | 0,94 | - | - | 0,60 | -0,34 | -36,17 | |
| 4 | Munkaerő index | 0,90 | 0,98 | +0,08 | +8,89 | 0,98 | - | - |
A vállalkozás átlagos létszámának mutatója 2007-ben 0,89 volt. Ez arra utal, hogy a cég létszáma 11%-kal csökkent, mert a szervezet által nyújtott szolgáltatások idén kevésbé voltak munkaigényesek, mint 2006-ban. A munkaerő-index nem sokban tér el a teljes vállalkozás indexétől, itt 13%-kal csökkent a dolgozók száma. Ez annak köszönhető, hogy az AUP dolgozóinak száma három éve változatlan. 2008-ban sem a teljes vállalkozás, sem a dolgozók létszámában nincs változás, mert a 2007. évi átlagos dolgozói létszám elegendő volt a szolgáltatásnyújtáshoz.
A foglalkoztatottak arányának indexe kategóriánként 2008-ban 1,13 volt, hiszen az egyes kategóriák létszáma nem változott, a dolgozók összhányada viszont a létszám változása miatt módosult (16,25%> 18,31%). 2008-ban a foglalkoztatottak arányának indexe minden kategóriában azonos, 1,13. A létszámarány a 2007. évi szinten maradt: 18,31% / 87,69%.
Az alapmunkások részarányának indexe 2007 -ben 0,98, a segédmunkásoké 0,94 volt. 2008-ban nőtt a fő foglalkoztatottak száma, e kategória részarányának relatív mutatója 0,06-tal nőtt és 1,04-et tett ki. A segédmunkások arányának mutatója pedig 0,60-ra (0,34-gyel) csökkent az ebbe a kategóriába tartozó dolgozók számának csökkenése következtében.
A munkaerő-index azt sugallja, hogy:
2006 -ban az év eleji bérszámfejtés 62 fő volt, és a felvétel és az elbocsátás eredményeként az év végén 56 főre csökkent, ez a csökkenés 10%volt, azaz 6 fő;
2007 -ben az év elején 56 fő volt a bérszámfejtés, az év végi felvétel és nyugdíjazás után 55 fő, így a szám 2%-kal csökkent, i.e. 1 személy;
2008-ban a bérállomány csökkenő tendenciája változatlan. Az év elején 55 főt tett ki, az év végi toborzás és nyugdíjazás eredményeként 54 főt, i.e. a létszám 1 fővel csökkent, i.e. 2%-on.
A kiadás és a további személyzeti igények tervezésekor a következő számítást használják, annak kezdeti adatai:
4. táblázat
"Az alkalmazottak számának változása eltérésenként 2006-2008 között."
Nyugdíjazási arány:
K VK 2006 = (29:61) * 100 = 47,54%
K VK 2007 = (34:53) * 100 = 64,15%
K vk 2008 = (38:55) * 100 = 69,09%
Filmkocka szám:
K pc 2006 = (23:61) * 100 = 37,70%
K pc 2007 = (33: 53) * 100 = 62,26%
K pc 2008 = (37:55) * 100 = 67,27%
Munkavállalói fluktuáció:
K tk = K vk
A munkavállalók relatív többlete (hiánya):
∆CH = (H f - H p) * I VP
I vp = O p tény: O p terv
I VP 2006 = 8588: 8319 ≈ 1,03;
I. VP 2007 = 8845: 8647 ≈ 1,02;
I VP 2008 = 11124: 11128 ≈ 1
∆H 2006 = (67-73) * 1,03 = -6 fő
∆Ч 2007 = (58-70) * 1,02 = -12 fő
∆Ч 2008 = (58-65) * 1 = -7 fő
5. táblázat
"A JSC" Techno személyzeti mozgásának mutatói a 2006-2008-as időszakra."
| P/p sz. | Mutatók | 2005 | 2006 | Eltérés | 2007 | Eltérés | ||
| abszolút | relatív,% | abszolút | relatív,% | |||||
| 1 | Nyugdíj mértéke,% | 47,54 | 64,15 | +16,61 | +34,94 | 69,09 | +4,94 | +7,7 |
| 2 | Keret elfogadási arány,% | 37,70 | 62,26 | +24,56 | +65,15 | 67,27 | +5,01 | +8,05 |
| 3 | Létszámváltozás,% | 47,54 | 64,15 | +16,61 | +34,94 | 69,09 | +4,94 | +7,7 |
| 4 | Relatív munkaerő-, emberhiány | 6 | 12 | +6 | +100 | 7 | -5 | -41,67 |
A személyi állomány nyugdíjba vonulási aránya ennél a vállalkozásnál nagy százalékos, ez a személyi fluktuációnak köszönhető, elsősorban az alacsony béreknek köszönhetően. 2006-ban és 2007-ben először 35,49%-kal, majd további 11,73%-kal nőtt a nyugdíjazás mértéke, mert és a toborzás is növekszik.
Az alkalmazottak befogadási aránya három év alatt nőtt. a legnagyobb számú szolgáltatás megvalósítását tűzték ki feladatul, amit a cég sikeresen teljesített. Ennek eredményeként a felvételi arány 2007 -ben 56,90%, 2008 -ban 63,79% volt.
A személyzet fluktuációja megegyezik a nyugdíjba vonulás mértékével. A személyi fluktuáció miatt a cég folyamatosan további munkaerő-erőforrást toboroz.
A számítások azt mutatják, hogy munkaerőhiány van, de pusztán elméletben. A gyakorlatban nincs munkaerőhiány. A munkatermelékenység nem a dolgozók számának csökkenése miatt csökken, hanem éppen ellenkezőleg, a munkaintenzitás csökkenése miatt nő. A munkaerőintenzitás viszont csökken a technikai felszereltség javításának köszönhetően.
A CJSC "Techno" gazdasági tevékenységének fő eredményeinek elemzése azt mutatta, hogy a vállalkozás stabilan működik. A szervezet fejlődése a létezés normális szintjén van: a béreket időben kifizetik, van egy bizonyos nyereség és kereslet a szervezet szolgáltatásaira. Ennek a vállalkozásnak a hátránya a személyzeti politika területén a tervezés hiánya. Ha nem tesz lépéseket a javítás érdekében, nem állítja le az alacsony bérekhez kapcsolódó személyzeti fluktuációt, akkor a JSC "Techno" még a termelés növelésének vázolt tendenciája ellenére is versenyképtelen vállalkozásnak bizonyulhat.
3. KÖVETKEZTETÉSEK ÉS JAVASLATOK
A vállalkozásnál jelenleg meglévő tervezési rendszer elemzése alapján a következő következtetések vonhatók le:
1. Annak ellenére, hogy a vizsgált időszakban megfigyelhető a vállalkozás termelésének stabilizálására irányuló tendencia, a vállalkozásnál nem folyik személyi tervezés. A termelési ütem elsősorban a gyártott termékek iránti növekvő kereslet miatt jelentkezik, de nem a személyzet ügyes kiválasztásával.
2. Nagy a személyzet változása a vállalkozásnál. A vállalkozás vezetői csapatát az irányítja, hogy a munkaerőpiacon sok a szabad munkaerő. Ezért a személyzet fluktuációját a munkavállalók újrafelvétele kompenzálja. Bár köztudott, hogy az újonnan felvett munkavállalókat át kell képezni, időt kell hagyni a vállalkozás sajátos munkakörülményeihez való alkalmazkodásra, valamint a munkavállalók elbocsátásával összefüggésben, a vállalkozás veszteségeket szenved a korábban felmerült képzési és teljesítési költségek miatt. a kilépő munkavállalók szociális szükségleteinek kielégítésére.
3. Nem fordítanak kellő figyelmet a munkavállalók képzettségének emelésére.
4. A dolgozóknak nincs motivációs szintje: alacsony bérek.
A fentiek alapján megállapítható, hogy ez a vállalkozás, mint olyan, nem tervez személyi szükségletet.
Az első tevékenység a 2008-as értékesítési volumennek megfelelő létszámigény tervezése lesz.
Ehhez először megtudjuk, hogy hány megrendelést teljesített a vállalat a három elemzett év során.
Másodszor, nézzük meg, hogy a következő évben átlagosan mennyi rendelést tudunk felkínálni (tervezni fogjuk):
Menny. nagy dán = = 76 megrendelés
Számítsuk ki egy rendelés átlagos költségét 2006-ban:
S. zak. = 11124 tr. : 70 szerződés = 158,9 tr.
Most megtudhatja, hogy körülbelül mekkora lesz az értékesítés volumene a következő évben: Ор = 76 megrendelés * 158,9 ezer rubel. = 12076,4 tr.
A kapott adatok alapján meg lehet állapítani a következő évi személyi szükségletet (A), feltéve, hogy az egy dolgozóra jutó kibocsátás és a munkaintenzitás nem változik:
A = 12076,4 tr. : 191,79 tr. = 63 fő.
A vállalkozásnak 63 munkavállalót kell teljesítenie a tervezett szolgáltatásmennyiségben (12076,4 ezer rubel), miközben dolgozónként 191,79 ezer rubelt kell termelnie.
A munkaintenzitás jelentős hatással van a személyi igények tervezésére. Ha csökkenti ezt a számot, akkor kevesebb munkavállalóra lesz szükség.
Tr 2006 = 1: 191,79 = 0,0052 óra / tr ;
Csökkentsük a munkaintenzitást 0,005-re.
Dolgozónként új termelést találhat:
1-BEN = 1: 2006-IG
B 1 = 1: 0,005 = 200 tr.
Miután megkaptuk a 200 ezer rubel kibocsátást, kiszámítjuk a szolgáltatások értékesítéséhez szükséges munkavállalók számát 12076,4 ezer rubelben:
A 1 = Op: B 1 = 12076,4 tr. : 200 tr. = 60 fő.
Készítsünk egy összefoglaló táblázatot:
6. táblázat
"A munkaerő-intenzitás hatása a szükséges létszámra 2008-ban"
A 6. táblázatból azt látjuk, hogy érdemes volt a munkaintenzitást 0,0002 h/t-val csökkenteni. , azaz 3,85%-kal, akkor az egy munkásra jutó kibocsátás 8,21 ezer rubel növekszik, azaz. 4,28%-kal. Ennek eredményeként 3 fővel csökken a személyi szükséglet, i.e. 4,76%-kal. Kiderült, hogy a tervezett munkamennyiség legkisebb munkaintenzitással (0,005 h / t) történő megvalósításához 60 főre van szükségünk.
Csökkentheti a bonyolultságot:
Régi berendezések műszaki állapotának javítása;
Új berendezések vásárlása;
Motivációs érdeklődés.
Számítsuk ki a munkaerő-intenzitás csökkentésével elért létszámmegtakarítást:
, ahol
Tr 1, Tr 2 - a termékek és szolgáltatások gyártásának munkaintenzitása az OTM bevezetése előtt és után;
Körülbelül pl - a tervezett időszakban értékesített szolgáltatások mennyisége;
F 1 - hatékony munkaidő-alap az OTM bevezetése után;
K vn - a termelés teljesítményi szabványainak együtthatója;
K cf - az esemény időtartamának együtthatója.
K ext = T normák: T neg, ahol
T normák - a munkavégzésre szánt normál órák összege;
T neg - a ténylegesen ledolgozott órák összege.
K ext = 2004: 1891,62 = 1,1
Számítsuk ki a szolgáltatások értékesítési volumenének növelésével elért létszámmegtakarítást (nem főmunkásoknál):
Lássuk a munkaerő termelékenységének növekedését a létszámmegtakarítás eredményeként:
(3.7.)
Ech összesen = 1,38 + 0,001 = 1,381 fő.
A létszámmegtakarítás 1381 főt tesz ki, a tervezett termelésbővítés és munkaerő-intenzitás csökkenés a vállalkozás meglévő humánerőforrásával, de technológiai fejlesztéssel elérhető lehet, hiszen a végrehajtott intézkedés a munkatermelékenység 2,36%-os növekedését biztosítja.
A fent elvégzett számításokból látható, hogy a munkaintenzitás csökkenése egyenesen arányos a munka termelékenységének növekedésével.
A számmegtakarítást a termelés növekedésével a munka termelékenységének növelésével érik el, ami viszont lehetséges:
Amikor új technológiákat vezetnek be a gyártásba;
A gyártóberendezések korszerűsítésekor;
A dolgozók anyagi érdeklődésének növekedésével;
A dolgozók képzettségi szintjének emelésekor.
Következtetés
A kurzusprojekt megírásának célja a tanulás volt elméleti szempontok megtervezi a vállalkozás személyzetének szükségességét és gyakorlati alkalmazását egy adott szervezet példáján.
A vizsgálat tárgya a CJSC "Techno" cég volt.
A kurzusmunka első fejezetében a személyzeti tervezés lényegét és tartalmát vázoltuk fel a jelenlegi szakaszban.
A személyzeti tervezés a személyzeti menedzsment területén a célok kitűzése, valamint az e célokhoz kapcsolódó feladatok, stratégiák és tevékenységek meghatározása, amelyek célja a szervezet megfelelő mennyiségi és minőségi összetételű személyi szükségletének időben történő kielégítése.
A szervezetben a személyzeti tervezés a következő célokat követi: megfelelő minőségű és mennyiségben embereket szerezni és megtartani; a lehető legjobban használja ki munkatársaiban rejlő lehetőségeket; képes előre látni az esetleges létszámfeleslegből vagy -hiányból adódó problémákat.
A szervezet személyzeti igényeinek meghatározásához meg kell érteni, hogy milyen tényezők hatására alakulnak ki. Mivel a szervezetek nyitottak társadalmi rendszerek, munkaigényük belső (szervezeten belüli) és külső tényezők hatására egyaránt felmerül.
Az extrapoláció - a legegyszerűbb és leggyakrabban használt módszer - a jelen helyzet (arányok) jövőbe történő átviteléből áll.
A szakértői értékelés egy szakértői véleményen alapuló módszer az emberi erőforrások iránti igények meghatározására.
A munka szabványosításához elemezni kell. A munkaelemzésnek két fő módszere van:
· Megfigyelési módszer;
· Interjú módszer.
A második fejezet a Techno CJSC műszaki és gazdasági mutatóit elemzi. Elvégzik a CJSC "Techno" személyi szükségleteinek tervezésének hatékonyságának elemzését.
A harmadik „Következtetések és javaslatok” fejezetben az elemzés alapján arra a következtetésre jutottunk, hogy a társaság nem rendelkezik személyzeti tervezési rendszerrel.
Egy konkrét példa bemutatja az adott mennyiségű termelés végrehajtásához szükséges személyzet tervezésének előrehaladását. A dolgozók termelékenységének növelésének módjai körvonalazódnak, kiemelt jelentőséget kap ebben a kérdésben a munkaerő motivációja.
Ha a közeljövőben a vállalkozás nem tesz semmilyen intézkedést a személyzeti tervezés javítása érdekében, nem állítja le az alacsony bérekhez kapcsolódó személyi ingadozást, akkor a CJSC Techno még a vázolt termelésnövelési tendencia ellenére is versenyképtelen vállalkozásnak bizonyulhat.
Bibliográfia
1. Akimov O.Yu. Kicsi és közepes üzlet... - M .: Pénzügy és Statisztika, 2007.
2. Brooking E. Szellemi tőke. - SPb .: Péter, 2005.
3. Bychin V. B. és egyéb munkaügyi szervezés és szabályozás. - M .: "EXAMEN" kiadó, 2005.
4. Volkova K.A., Dezhkin I.P. Vállalat. - M .: Közgazdaságtan: NORMA, 1997.
5. Volgina N.A., Odegova Yu.G. Munkagazdaságtan. - M .: "EXAMEN" kiadó, 2003.
6. Volkov V.P., Iljin A.I. és a vállalkozás egyéb gazdaságtanai. - M .: Új ismeretek, 2003.
7. Genkin B.M. Közgazdaságtan és munkaszociológia. - M.: NORMA-INFRA-M, 2000.
8. Demchenkov V.S., Mileta V.I. Vállalkozások tevékenységének rendszerelemzése. - M.: Pénzügy és statisztika, 2006.
9. Iljin A.I. Vállalati tervezés. - Minszk: Új ismeretek, 2000.
10. Kibanov A.Ya. Menedzsment alapismeretek. - M .: INFRA-M, 2002.
11. Személyzeti tervezés // Gazdaságtan és munkaerő -elszámolás. - 2002. - 4. szám P. 65 - 78.
12. Személyzeti tervezés és személyi ellenőrzés. / Egorov A. // Pénzügyi újság. - 2002 - 30. szám - 14. o. - 15.
13. Mazur I.I. és mások Vállalati menedzsment. - M.: Felsőiskola, 2008.
14. Chuev I.N., Chechevitsina L.N. Vállalati gazdaság. - M .: "Dashkov and Co" Publishing and Trade Corporation, 2004.
Betöltés...
