Az emberi erőforrások és jellemzőik felmérésének módszerei. A szervezet potenciáljának felmérése

A személyi potenciál a szervezet dolgozóinak lehetősége és képessége, hogy képesítésüket a szervezet céljainak elérése és saját bevételük növelése keretében valósítsák meg. A személyi potenciált az emberi élet olyan mozzanatainak és aspektusainak integrálása és dinamikája alakítja ki, mint személyes jellemzők; általános teljesítmény; szakmai és képzettségi ismeretek, készségek, tapasztalatok; az egyén kreatív hajlamai, képességei és orientációja. Szaporodás és növekedés emberi Erőforrások, valamint az ennek megfelelő munkahatékonyság mértéke nem annyira egy-egy elemtől, hanem azok integrációjától, illetve kiegyensúlyozottságától függ mind az egyén, mind a munkavállalói csoportok számára.

A személyzeti potenciál értékelése mennyiségi és minőségi mutatók rendszerén keresztül történik mind a szervezet egyes alkalmazottaira, mind a teljes csapatra vonatkozóan.

A szervezet személyi potenciáljának elemzése és értékelése kvantitatív és kvalitatív módszerek, különösen az összehasonlítások és a célok strukturálása alapján történik; szakértői értékelések; főkomponensek módszere; statisztikai módszerek stb.

A menedzsmentben az egyik legfontosabb a rendszerelemzésen alapuló szisztematikus megközelítés. Ami a személyzeti menedzsmentet illeti, az magában foglalja az irányítási rendszer egészének tanulmányozását, valamint elemeinek tanulmányozását: célok, funkciók, szervezeti struktúra, főbb munkavállalói kategóriák, technikai eszközök, emberek irányításának módszerei stb.

A szisztematikus megközelítés alkalmazása a személyzeti potenciál elemzésében mindenekelőtt a dekompozíciós módszer széles körű elterjedését jelenti, amely lehetővé teszi az összetett jelenségek egyszerűbbekre való felosztását, és ezáltal megkönnyíti tanulmányozásukat. A személyzetirányítási rendszer különösen alrendszerekre, alrendszerekre - funkciókra, funkciókra - eljárásokra, eljárásokra - műveletekre, műveletekre - elemekre osztható. A feldarabolás után az egyes részek tanulmányozása, majd modellezése és szintézise következik.

Az összehasonlítás módszere lehetővé teszi a személyzeti menedzsment elemzését az időtényező figyelembevételével vagy a versengő szervezetekhez viszonyítva, lehetővé teszi a humán erőforrás potenciál értékelését az átlagos iparági és regionális paraméterekhez képest.

A célstrukturálási módszer a személyzetirányítási alrendszer céljainak mennyiségi és minőségi alátámasztását biztosítja a szervezet céljainak való megfelelés szempontjából. Ez a módszer lefedi a célok elemzését, rangsorolását és a rendszerbe való beépítését (a "célfa" felépítését).

A szakértői módszer magasan kvalifikált szakemberek (szakértők) bevonását jelenti a menedzsment területén. Ez a módszer értékeli minőségi jellemzők szervezeti személyzet.

A főkomponensek módszere lehetővé teszi, hogy egy indikátorban (főkomponensben) tükrözzük sok mutató azon tulajdonságait, amelyek egy adott jelenséget jellemeznek. A személyi potenciál felmérése tekintetében ez a módszer lehetővé teszi a kvalitatív és mennyiségi értékelések halmozását, számos, a személyi potenciált meghatározó tényezőt több aggregált mutatóba gyűjtve össze. Ez a módszer azonban meglehetősen bonyolult, és speciális szoftver használatát igényli.

A szervezet személyzeti potenciáljának elemzése közvetlenül kapcsolódik a motivációhoz és a stimulációhoz munkaügyi tevékenység, dolgozók üzleti karrierjének tervezése, személyi tartalékkal való munkavégzés, a személyi állomány kiválasztásával, át- és továbbképzésével.

A szervezet humán erőforrás potenciáljának minőségi mutatói

A termelésben való részvétel alapján ill menedzsment folyamat, azaz a természet munkaügyi funkciók, és ezért a betöltött pozíció alapján a személyzet a következő kategóriákra oszlik:

általános irányítási feladatokat ellátó vezetők. Feltételesen három szintre oszthatók: magasabb, középső, alacsonyabb. A vezetők közé tartoznak a vezetői pozíciót betöltő személyek, beleértve a személyzeti vezetőt is;
szakemberek - gazdasági, mérnöki, jogi és egyéb feladatokat ellátó személyek. Ide tartoznak a közgazdászok, jogászok, folyamatmérnökök, gépészmérnökök, könyvelők, diszpécserek, könyvvizsgálók, oktatómérnökök, személyzeti ellenőrök stb.;
más alkalmazottak ( műszaki előadók) bizonylatkészítés, lebonyolítás, könyvelés, ellenőrzés, gazdasági szolgáltatások végzése: beszerzési ügynök, pénztáros, titkár-stenográfus, időmérő stb.;
olyan munkavállalók, akik közvetlenül anyagi értékeket hoznak létre vagy termelési szolgáltatásokat nyújtanak. Tegyen különbséget a fő- és segédmunkások között.

Külön kategóriába tartoznak a szociális infrastruktúrában dolgozók, pl. nem alaptevékenységet folytató személyek ( kulturális és háztartási, lakhatási és kommunális szolgáltatások a szervezet személyzete számára). Ide tartoznak a lakhatási és kommunális szolgáltatások dolgozói; a szervezet mérlegében szereplő óvodákat, rekreációs központokat stb.

Az iparban a menedzserek, a szakemberek, az egyéb alkalmazottak (műszaki előadók), a dolgozók alkotják az ipari és termelő személyzetet, a szociális infrastruktúrában dolgozók pedig a nem ipari személyzetet. A szervezet személyi állományának kategóriákra való felosztása a szerint történik normatív dokumentum - Minősítési útmutató a Munkaügyi Intézet által kidolgozott és az Orosz Föderáció Munkaügyi és Szociális Fejlesztési Minisztériumának 1998. augusztus 21-i 37. számú rendeletével jóváhagyott vezetők, szakemberek és egyéb alkalmazottak beosztásai.

A Minősítési Kézikönyv – tekintettel társadalmunk fejlődésének új szakaszának követelményeire – első ízben vezette be a vezetői pozíciót a vezetői pozíciók között. A magasan fejlett piacgazdasággal rendelkező országokban a vezetőket hivatásos menedzsereknek nevezik speciális oktatás, kapott gyakran mellett mérnöki, gazdasági, jogi. A vezetők irányítják a szervezet tevékenységét (legfelső szint), annak szerkezeti felosztások(középső link), vagy biztosítsa a megvalósítást bizonyos tevékenységeket az üzleti élet területén (alulról építkező szinten). A jelenlegihez viszonyított legmagasabb és középszintű vezetők munkaköri szerkezet minden menedzsernek tekinthető - szervezetek igazgatói és egyéb közvetlen vezetők: műhelyek és egyéb strukturális részlegek vezetői, valamint funkcionális osztályok.

A kereskedelmi tevékenység fejlesztése keretében kis- és középvállalkozások, alacsony szintű vezetők a szervezői ennek a tevékenységnek, biztosítva a feltételeknek való megfelelést. külső környezet(gazdasági, jogi, technológiai és egyéb követelmények).

A szervezet személyi állományának szakmai felépítése- ez a különböző szakmák vagy szakterületek képviselőinek aránya (közgazdászok, könyvelők, mérnökök, jogászok stb.), akik egy adott területen végzett képzés és munkatapasztalat eredményeként megszerzett elméleti ismeretekkel és gyakorlati készségekkel rendelkeznek.

Személyzeti képesítési struktúra a különböző képzettségi szintű (vagyis végzettségű) dolgozók aránya szakképzés), amelyek bizonyos munkavégzési feladatok ellátásához szükségesek. Hazánkban a dolgozók képzettségi szintjét egy kategória vagy osztály (például a járművezetők esetében), a szakemberek esetében pedig kategória, kategória vagy osztály határozza meg. Például a képzettségi szint szerint tervezőmérnökök tölthetik be az I., II. és III. kategóriás „vezető”, „vezető”, „vezető” tervezői pozíciókat.

A szervezet személyi állományának nemi és korösszetétele- ez a létszámcsoportok nem (férfiak, nők) és életkor szerinti aránya. A korszerkezetet a megfelelő korúak aránya jellemzi ben teljes erő személyzet. A korösszetétel tanulmányozásánál a következő csoportosítások javasoltak: 16,17,18,19,20-24,25-29,30-34, 35-39,40-44,45-49, 64, 65 év és idősebbek .

A személyzet szerkezete szolgálati idő szerint kétféleképpen lehet figyelembe venni: az adott szervezetben eltöltött teljes szolgálati idő és szolgálati idő szerint. A teljes tapasztalat a következő időszakokra van csoportosítva: 16 éves korig, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 év és több. Ebben a szervezetben a szolgálati idő a munkaerő stabilitását jellemzi. A statisztika a következő időszakokat különbözteti meg: 1 éves korig, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 év és még tovább.

Személyzeti struktúra iskolai végzettség szerint(általános és speciális) jellemzi a személyzetet a személyek jelenlétével felsőoktatás, beleértve a képzés szintjét - bachelor, szakember, mester; befejezetlen felsőfokú végzettség (a tanulmányi idő több mint fele); szakirányú középfokú; átlagos általános; alsó középfokú; a kezdeti.

Egy alkalmazott személyi (munkaerő) potenciáljának fő összetevői a következők:

pszichofiziológiai komponens - az ember egészségi állapota, teljesítménye, állóképessége, képességei és hajlamai, az idegrendszer típusa stb .;
szocio-demográfiai összetevő - életkor, nem, családi állapot stb.;
képesítési komponens - képzettségi szint, mennyiség speciális tudás, munkaügyi készségek, innovációs képesség, intelligencia, kreativitás, professzionalizmus;
személyes összetevő - munkához való hozzáállás, fegyelem, aktivitás, értékorientáció, motiváció, erkölcs stb.

A munkavállaló személyi (munkaerő) potenciálja nem állandó érték, változhat növekedés és csökkenés irányába egyaránt. A munkavállaló munkavégzése során felhalmozott kreatív képességei új ismeretek és készségek elsajátításával, egészségi állapotának javulásával és a munkakörülmények javulásával nőnek. De csökkenhetnek a munkarend szigorodásával, az egészségi állapot romlásával stb.

A személyzeti potenciál mennyiségi értékelését általában csak olyan jellemzők alapján végzik, mint a nem, életkor, szolgálati idő, iskolai végzettség, egészségi állapot.

A minőségi értékelés nyelvi skálák és szakértői vélemények alapján történik. A munkavállaló fizikai állapotát, professzionalizmusát, képzettségi szintjét, intellektuális, kreatív, innovációs képességét jellemző mutatókra alkalmazzák. Ez az értékelési módszer minden szervezetben alkalmazható, de nem tükrözi objektíven az emberi erőforrások igénybevételének mértékét.

Példa. Elemezzük a szervezet személyi összetételét az egyéni jellemzők szerint (19.1 - 19.3 táblázatok).

19.1. táblázat

A szervezet dolgozóinak szakmai összetétele

A szervezetben a munkavállalók döntő hányada felsőfokú szakmai végzettséggel rendelkezik - 77%, i.e. ebben a paraméterben a szervezet nagy potenciállal rendelkezik.

19.2. táblázat

A szervezet alkalmazottainak képzettségi szintje

Az alkalmazottak képzettségi szintje 2011-ben emelkedett a korábbi időszakokhoz képest: a magasan képzett munkavállalók aránya 25-ről 29%-ra nőtt, az abszolút növekedés 21 fő volt. (379-358). Csökkent az összlétszám, de a csökkentési tényező az alacsonyabb képzettségűek létszámleépítése volt, ami a személyi struktúra optimalizálásának tekinthető.

19.3. táblázat

A szervezet alkalmazottainak nemi és életkori összetétele

Életkor szerint	Nők	Férfiak	Teljes
Életkor szerint








60 éves és idősebb

A szervezetben 304 nő (23%) és 1008 férfi (77%) dolgozik. A szervezet létszámának szerkezetében a legnagyobb részt a 25-29 éves korosztály foglalja el. A 30-34. csoport következik; 34-39 évesek. Ez arra utal, hogy a szervezet érdeklődik a fiatal munkatársak iránt. A fiatal szakember aktívan részt vesz a szervezeten belüli szakmai és szociálpszichológiai kapcsolatrendszerben, gyorsan megtanulja az új normákat és értékeket, összehangolja egyéni álláspontját a termelés céljaival és célkitűzéseivel.

A szervezet humán erőforrásának mennyiségi jellemzői

A szervezet személyi állománya és változásai bizonyosak mennyiségi, minőségi és szerkezeti jellemzők, amelyek kisebb-nagyobb biztonsággal mérhetők, és a következő abszolút és relatív mutatókkal tükröződnek:

a vállalkozás és (vagy) belső részlegei, egyes kategóriák és csoportok alkalmazottainak listája és jelenléti száma egy adott időpontban;
a vállalkozás és (vagy) belső részlegeinek átlagos alkalmazottainak száma egy adott időszakra;
az egyes üzletágak (csoportok, kategóriák) alkalmazottainak aránya a vállalkozás összes foglalkoztatotti létszámában;
a vállalkozás alkalmazottainak számának növekedési (növekedési) üteme egy bizonyos időszakra vonatkozóan;
a vállalkozás munkavállalóinak átlagos kategóriája;
a felső- vagy középfokú szakirányú végzettséggel rendelkező munkavállalók aránya a vállalkozás teljes foglalkoztatotti és (vagy) alkalmazottai számában;
átlagos munkatapasztalat a vállalat vezetői és szakemberei szakterületén;
fluktuáció;
a vállalatnál dolgozók és (vagy) dolgozók tőke-munka aránya stb.

A fentiek és számos egyéb mutató kombinációja képet ad a vállalkozás személyi állományának mennyiségi, minőségi és strukturális állapotáról, változásának tendenciáiról a személyzeti menedzsment szempontjából, ideértve az intézkedések tervezését, elemzését és kidolgozását. a vállalkozás munkaerő-forrásainak felhasználásának hatékonyságának javítása. A vállalkozás munkaerő-erőforrásának (személyi állományának) mennyiségi jellemzőit elsősorban olyan mutatókkal mérik, mint a bérállomány és az átlagos foglalkoztatottak száma.

A munkaerőpotenciál térfogati értéke a teljes munkaidő alapon keresztül állapítható meg, emberórákban kifejezve. Következésképpen a teljes potenciális munkaidő-alap értéke a termelési feladat e dolgozócsoport általi elvégzésére fordított munkaidő térfogati értéke.

A szervezet munkaerő-potenciáljának értékét a következő képlet határozza meg:

ahol Ф p - a szervezet munkaidejének teljes potenciális alapja, h; F k - a naptári munkaidő-alap értéke, h; Gnp - nem tartalékképzési hiányzások és szünetek, h (azaz a szükséges szabályozott költségek - szabadnapok ill. ünnepek stb.); N - az alkalmazottak, emberek száma; D - a munkanapok száma az időszakban, napok; T cm- munkaidő, óra

A munkaerő-potenciál felméréséhez azonban ma már nyilvánvalóan nem elegendő csak a munkaidő-szervezet munkatársai által ledolgozott munkaidő mennyiségét felhasználni, mivel a munkaerő-potenciál minőségi oldaláról nincs értékelés.

A szervezet személyi potenciálja a szakképzetlen és alacsonyan képzett munkavállalók, a nem alkalmazottak és a részmunkaidős munkavállalók képességeinek értékével kisebb, mint a munkaerő-potenciál. Ez a fő különbségük. Egy szervezet humánerőforrás-potenciálja a következő képlettel is kiszámítható:

ahol Ch p - a teljes létszám, emberek; C p - a munkavállaló munkatevékenységének átlagos időtartamának mutatója az év során, az alkalmazottak számának súlyozott átlagértékeként, figyelembe véve az általuk ledolgozott órákat (hónap / fő); З р - a személyzet megtartásának mutatója, a következő képlettel számítva:

ahol d3- megrögzött munkavállalók aránya, %; l - a munkavállaló munkatevékenységének időtartama, elfogadott, de a szervezetbe nem beépült;

K k - a munkavállalók képzettségének mutatója, a következő képlettel számítva:

ahol V- a szakmunkások aránya az összlétszámon belül; m - a halom csökkentési együtthatója megegyezik a tarifa együtthatójával, amely tükrözi a munkavállaló képzettségét (munka összetettsége) 0,1 és 6,0 között;

A K n a munkatermelékenység növekedésének mutatója a csapat különböző életkori és nemi struktúrájával.

szövetségi állam autonóm oktatási intézmény felsőoktatásOrosz Állami Pedagógiai Szakképző Egyetem

Integrált Ipari Képzési Módszertani Alap Tanszék

Chuchkalova Elena Ivisstalevna, a pedagógiai tudományok kandidátusa, egyetemi docens, az Orosz Állami Pedagógiai Szakmai Egyetem alapszakának vezetője, Jekatyerinburg

Megjegyzés:

A tehetségértékelés számos HR-folyamat középpontjában áll, mint az alkalmazottak képességének és a személyi költségek megtérülésének elemzésére szolgáló eszköz. A személyi potenciál felméréséhez a szervezet céljától és célkitűzéseitől függően bizonyos kritériumok és módszerek szükségesek Ebben a cikkben a módszerek és a személyzeti potenciál felmérésének különböző megközelítéseit elemeztük Összefoglaltuk a személyzet személyi potenciáljának diagnosztizálásának megközelítéseit, azonosítottuk a potenciál felmérésére szolgáló módszerek osztályozási csoportjai.

A humánerőforrás potenciál felmérése sok munkafolyamat alapján olyan eszközökkel, mint a személyzet képességeinek és a személyi költségek megtérülésének elemzése. A szervezet céljaitól és célkitűzéseitől függően a humánerőforrás-potenciál igények felmérése bizonyos szempontok és módszerek alapján történik. Összefoglaltuk a személyzeti potenciál diagnosztizálásának megközelítéseit, és azonosítottuk a potenciál felmérésére szolgáló módszerek osztályozási csoportjait.

Kulcsszavak:

személyzeti potenciál; a munkavállaló személyi potenciálja; a szervezet személyzeti potenciálja; az emberi erőforrások felmérése; értékelési módszer

emberi Erőforrások; a munkavállaló személyzeti potenciálja; a szervezet humán erőforrás kapacitása; az emberi erőforrások felmérése; értékelési módszer

UDC 331.1

Bevezetés. Ebben a cikkben a személyzeti potenciál értékelésének és módszereinek különböző megközelítéseit elemeztük, összefoglaltuk a személyzeti potenciál diagnosztizálásának megközelítéseit, azonosítottuk a potenciál felmérésére szolgáló módszerek osztályozási csoportjait.

A kutatás relevanciája A humánerőforrás értékelésének módszerei abból adódnak, hogy a szervezetekben leggyakrabban az a vélemény, hogy nincs jelentős különbség a személyzet és a humán potenciál között, és ez egy és ugyanaz. Ugyanakkor meg kell érteni, hogy a személyzet a különböző szakmákkal és szakterületekkel rendelkező szakemberek teljes tömege, és a személyi potenciál nem az egyes alkalmazottak teljesítménye, hanem csapatmunka E tekintetben egy másik problémával is szembe kell néznünk. Hogyan értékelhető ez a tehetségállomány? Nem kerüljük meg ezt a lehetőséget egy adott munkakörben?

A cikk célja célja, hogy azonosítsa a különböző módszereket az emberi erőforrások értékelésére.

A feladatok a következők:

1) meghatározza a különböző fejlesztések alapját ezen a területen;

2) a humán erőforrás értékelési módszereinek elemzése.

Tudományos újdonság A cikk a humánerőforrás-potenciál felmérésére szolgáló módszerek sajátosságainak tanulmányozásából áll, amelyek a szervezet humánerőforrás részlegeinek munkájában alkalmazhatók.

Eredmények.

A szervezet fő erőforrása és stratégiai előnye a személyzet. Minden szervezet arra törekszik, hogy maximalizálja az alkalmazottak képességeit és lehetőségeit a szervezet sikeres fejlődéséhez. A folyamatosan változó gazdasági helyzetben a szervezeteknek nemcsak lépést kell tartaniuk a belső állapotokkal, hanem összpontosítaniuk kell figyelmüket és fejlődniük kell. hosszú távú stratégiaés előre jelezni a jövőbeli változásokat. Sok szervezetben javul a munkafolyamat, az úgynevezett termelés korszerűsítése, amely bizonyos kompetenciákat, képességeket igényel a munkatársaktól. Ezért évről évre egyre több új követelményt támasztanak a személyzet potenciáljával szemben.

A személyzeti menedzsmenttel kapcsolatos tevékenységek középpontjában a személyzetben rejlő potenciál felmérése áll. Az emberi erőforrás felmérés egy olyan eszköz, amely lehetővé teszi az alkalmazottak képességeinek, a személyzeti költségek megtérülésének megtekintését. Minden egyes értékelési esetben szükség van egy bizonyos kritériumrendszerre és módszerre a személyzet értékelésére, magának a szervezetnek a céljaitól és célkitűzéseitől függően. A szervezetek számára a munkaerő-potenciál felmérése lehetővé teszi a személyzeti potenciál koordinálását, kiigazítását, a munkaerő-potenciál megfelelőségének felmérését. Emellett készíts programokat.
a személyzet átképzésére, képzésére és fejlesztésére.

A tudományos anyagok és az ezen a területen történt különféle fejlesztések tanulmányozása után bátran kijelenthetjük, hogy jelenleg nincs egyetlen módszer a személyzet potenciáljának felmérésére. Minden szervezet a 90-es években lefektetett belső hiedelmekre támaszkodva közelíti meg a személyzetértékelés módszerét. Minél távolabb helyezkedik el a szervezet területileg (különösen a Távol-Észak területei vagy az azzal egyenértékű területek) a fővárostól, a legegyszerűbb személyi értékelési módszert alkalmazzák, sőt, talán a személyi potenciált is, és nem tekintik a személyi potenciál lehetőségének. a szervezet. Összefoglalva a humán erőforrás felmérésének eddigi megközelítéseit, azonosítottuk a szervezetben alkalmazható klasszikus módszercsoportokat. Természetesen minden értékelési módszernek megvannak a maga pozitív és negatív oldalai, amelyek a régiótól, magától a szervezettől, az ilyen rendezvények finanszírozásától, személyzeti szolgáltatás Nos, a szervezet vezetőségének érdekéből.

Az emberi potenciál felmérésének módszerei hat csoportra oszthatók.

Az első csoportba a becsült mutatók jellege tartozik. Ide tartozik az általánosító mutatók értékelésének módszere (teljesítménymutató korcsoportok, a munkatermelékenység munkaerőpotenciálon keresztüli növekedésének mértéke) és a magánmutatók (munkatermelékenység, kompetencia fejlettségi szint, szakmai tudás szintje).

A második csoportra az értékelés tartalma és tárgya szerint hivatkozunk.
Ezek a módszerek magukban foglalják az alkalmazottak egyéni és kollektív képességeit (a szervezet részlegei, osztályai). A mennyiségi (költség, természetes), kvalitatív (leíró), költséges, költséges és hatékony módszereknek (hasznossági és tevékenységi modell) is betudható.

A harmadik csoportba a folyamatonkénti módszerek tartoznak. Ide tartozik az indirekt módszer (értékelés, személyi és munkahelyi audit) és a monitoring módszer (objektív, átfogó, naprakész információk folyamatos beérkezése és elemzése).

A negyedik csoportba az adatgyűjtés módja szerinti módszerek tartoznak.
Ez magában foglalja a dokumentumok elemzését (végzettség, végzettség, tapasztalat) és a felmérés módszerét (kérdőív, interjú, kerek asztalok, üzleti játékok). Ugyanebben a módszerben elemezni kell a munkafolyamatot (a munkanap fotója). Ennek köszönhetően lehetővé válik a munkafolyamat optimalizálása.

Az ötödik értékelési módszer az adatelemzési módszer. Itt a statisztikai adatok módszerét alkalmazzák (a mutatók összehasonlítása egy bizonyos időszak korábbi adataival). A tervezett és a tényleges eredmények összehasonlításának módszere a végén megállapított tervet kifejezést. A normatív összehasonlítások módszere (a ténylegesen megállapított mutatók összehasonlítása normatívakkal). A munkaerő-potenciál fejlesztésére szolgáló projektek több lehetőségének kialakításának és egymással való összehasonlításának módszere.

A hatodik módszer az úgynevezett végleges módszer, amelyet az értékelési formátum szerint módszernek nevezhetünk. Ez a személyi potenciál rövid időn belüli diagnosztikája (kifejezett értékelés). Ez az emberi erőforrások diagnosztikája, melynek eredményeként egy mély leírást adunk az egésznek (általánosító értékelés). Ez a személyi potenciál diagnosztikája, amely a munkaerőpotenciál teljes spektrumát, annak ok-okozati összefüggéseit felöleli (átfogó értékelés).
Ez az emberi erőforrás, mint rendszerszintű oktatás diagnosztikája, amely magában foglalja a potenciál alkotóelemeinek jellemzőit, a köztük lévő kapcsolatot, a potenciál kölcsönös hatásainak elemzését.
és a külső környezet elemei (rendszerértékelés).

A humánerőforrás felmérése esetén a szervezetnek meg kell határoznia a célt és a szervezetben felmerült problémát, vagy akár egy problémahalmazt, valamint azokat a feladatokat, amelyeket a szervezet és az értékelési folyamat maga elé tűz. Az emberi erőforrások felmérése szisztematikus megközelítést igényel, amely a szervezet céljain és célkitűzésein alapul. A humánerőforrás megfelelőségének biztosítása, a humánerőforrás-értékelés területén végzett tevékenységek tervezése, fejlesztése és végrehajtása a szervezet és hosszú távú stratégiájának fő célja.

Mindezek a módszerek hagyományosnak tűnnek a legtöbb nagyvállalatnál, és stabil külső környezetben működnek.
Kis szervezeteknek, például egyéni vállalkozóknak ( egyéni vállalkozó) vagy egy 20 fős szervezet, általában egy módszert alkalmaznak a felvételkor, ez egy interjú (interjú), és már a munkafolyamat során alkalmazzák a megfigyelési módszert.

Következtetések:

A személyzeti potenciál felmérése nagyszerű lehetőségeket biztosít a szervezet számára, hogy elemezze a munkavállalók felkészültségét annak teljesítésére. szakmai tevékenység, azonosítani a munkatermelékenység növekedési potenciálját, magának a munkavállalónak a várható növekedését.

Ezenkívül a személyzeti potenciál felmérésének eredményei alapján lehetővé teszi a munka minőségének meg nem felelő munkavállalók azonosítását, a munkakör követelményeinek nem megfelelő alkalmazottak elbocsátását, az alkalmazottak képzési programjainak hatékonyabb kidolgozását, valamint a toborzást. a legmegfelelőbb pozíciók és szakmák alkalmazottai. Az emberi erőforrás menedzsment, a legígéretesebb szakemberek kiválasztása és elhelyezése, akik bármilyen nehézségű problémát sikeresen meg tudnak oldani, és lehetővé teszik a szervezet sikeres fejlődését, az emberi erőforrások felmérésének köszönhető.

Bibliográfiai lista:

1. Alexandrova V., Személyzetértékelés: luxus vagy szükségszerűség? [ Elektronikus forrás] / Hozzáférési mód: http://www.classs.ru/digest/management/management74/ (elérés dátuma: 2018.09.15.).
2. Gavrilova O. A személyzet értékelésére szolgáló rendszerek, módszerek és technikák áttekintése [Elektronikus forrás] / Hozzáférési mód: http://www.library.ru/help/docs/ n76575/4.rtf (elérés dátuma: 09/15 /2018)
3. Glukhova E. A., Potemkin E. L. Analitikai rendszer egy szervezet személyzeti potenciáljának átfogó felméréséhez // A közegészségügy szociális vonatkozásai. 2012. 4. sz.
4. Sudakova E.S. A személyzet munkaerő-potenciáljának fejlesztése és a szervezet hatékonysága közötti kapcsolat // „Naukovedenie” internetes folyóirat, 2014. sz. 3 (22) [Elektronikus forrás] / Elérési mód: http://naukovedenie.ru/PDF/ 159EVN314.pdf (elérés dátuma: 2018.09.15.)
5. Sudakova E.S. A személyzet munkaerő-potenciáljának kialakulásának és fejlesztésének forrásai és tényezői // Tudományos vita: a közgazdaságtan és a menedzsment kérdései. 4. szám (25): cikkgyűjtemény a XXV Nemzetközi Levelező Tudományos és Gyakorlati Konferencia anyagai alapján. M.: Nemzetközi Tudományos és Oktatási Központ, 2014. 105-109.
6. Sudakova E.S. A személyzet munkaerő-potenciál fejlesztésének kezelésének kulcsfontosságú szempontjai // közgazdaságtudomány a 21. században: elméleti és gyakorlati kérdések: a 4. Nemzetközi Tudományos és Gyakorlati Konferencia (2014. április 25., Mahacskala) anyaggyűjteménye / "Approbation" Kutatóközpont - Makhachkala: LLC "Approbation", 2014. p.132- 134.

Vélemények:

2018.10.8., 11:26 Ershtein Leonyid Borisovich
Felülvizsgálat: Ez valami hülyeség. Elolvastad amit írtál? "Az emberi erőforrás potenciál nem az egyes alkalmazottak teljesítménye, hanem a köztük lévő közös munka." Mi az a „közös munka közöttük?”. Ez az orosz nyelv. Nem világos, hogy mit értékelünk. Nagyon felületesen megírva, a módszereket egyáltalán nem írják le. A módszer a „hogyan” kérdésre ad választ. Hol van a módszer használatának sorrendje? Általában ez nem egy tudományos cikk, hanem egy értelmetlen tudományos közeli szöveg. Írd át normálisan, kiadhatod. Addig ez baromság.

2018.10.8., 11:56 Yamilov Ramil Mogatovich
Felülvizsgálat: Hol vannak a bibliográfiai listára való hivatkozások magában a cikkben?

2018.10.8., 12:28 Ashmarov Igor Anatoljevics
Felülvizsgálat: A bemutatott cikk helyes felépítésű, ésszerű következtetéseket tartalmaz. A munka hiányosságai nem mindenhol az írásjelek, valamint a túl hosszú mondatok, amelyek ezektől az írásjelektől megfosztva nehezen érthetők (főleg a cikk utolsó mondata). Van egy bibliográfiai lista. Egy cikk a cikk figyelmes elolvasása után ajánlható közzétételre (a szöveget lektorálva és pontozással kell ellátni).

2018.10.9., 14:19 Popova Galina Valentinovna
Felülvizsgálat: A SZERVEZET SZEMÉLYI POTENCIÁJÁNAK ÉRTÉKELÉSÉNEK MÓDSZEREI, Likhacheva Olga Gennadievna cikk NEM javasolt a „Vezetés” részben való közzétételre. Szervezett", elvileg és kompromisszumok nélkül ("finomítás"), mint a rész PROBLÉMÁJÁVAL nem összeegyeztethető kutatási módszerek és eredmények (? - egyáltalán nem látható) Ezen kívül a fenti áttekintéseken kívül még jelentős hiányosságok: 1) megfogalmazásában és terminológiájában a cikk közelebb áll a pszichológiai/társadalomtudományokhoz; 2) BÁRMELY TUDOMÁNYOS CIKK célja A SZERZŐ ÁLTAL SZEMÉLYESEN MEGSZERETETT TUDOMÁNYOS EREDMÉNYEK NYILATKOZATA, a cikkben a szerző egy konkrétról ír. feladat - "A cikk célja a humán potenciál felmérésének különféle módszereinek azonosítása", az eredményekben pedig (hirtelen! ) - "A személyzeti potenciál felmérésének eredményei lehetővé teszik a minőségnek nem megfelelő munkavállalók azonosítását. munkavégzés (ez általában külön probléma, és nem kifejezés és nem összehasonlítási tényező), elbocsátani azokat az alkalmazottakat, akik nem felelnek meg a követelményeknek..." Általánosságban elmondható, hogy a cikk azt mutatja, hogy a szerző gyenge felkészültsége az írásra tudományos cikk, ezért mindenekelőtt saját témavezetővel való konzultációra van szükség.

Az "emberi erőforrás" fogalma tükrözi a társadalmi-gazdasági fejlődés erőforrás-szempontját. A személyzeti potenciál az adott szervezetben foglalkoztatott és bizonyos problémákat megoldó összes ember képességeinek összességeként definiálható. Alatt személyi potenciál A társadalom alatt az összes munkavállaló azon képességeinek összességét értjük, hogy elérjenek bizonyos célokat és a társadalom előtt álló követelményeket. Például bizonyos szintű gazdasággal rendelkezni, annak összetevőit a termelési és gazdasági ciklus minden szakaszában bizonyos fokú hatékonysággal reprodukálni.

A vállalkozás személyi potenciálja- ezt Általános jellemzők a személyzet, mint a rábízott funkciók ellátásához és a vállalkozás hosszú távú fejlesztési céljainak eléréséhez kapcsolódó erőforrások egyik fajtája. A „személyzeti potenciál” kategória a teljes dolgozót a reprodukciós folyamat minden szakaszának szerves részének tekinti, a társadalmi szükségletek „hordozójának”.

Az értékelési rendszer, mint technológia változatlan, minden változás a személyi értékelés módszereiben és követelményeiben következik be. Igen, bekapcsolva modern vállalkozások A humánerőforrás-értékelés következő típusait széles körben használják, amelyek osztályozása:

1. A személyi értékelés tárgya szerint: a) az értékelés tárgya szerint a jelöltek értékeléséhez b) a szervezet alkalmazottainak értékelése A fő különbség e két típus között az értékelési eszközök és módszerek összessége.

2. A személyi értékelés célja szerint: a) Kvantitatív (a személyi állomány hatékonyságának meghatározására) b) Minőségi (a személyzet személyes tulajdonságainak felmérésére) c) Átfogó (a személyi állomány pontosabb értékelésére) A következő lépés a az értékelés módszerének megválasztására.

21 módszer létezik, véleményünk szerint a legérdekesebbnek tekintjük, közülük 7 van:

1. Módszer üzleti játékok- a személyzet felmérése speciálisan kialakított szimulációs és fejlesztő üzleti játékok segítségével történik. Lehetővé teszik, hogy felmérje az összes személyzet készségét a meglévő problémák megoldására.

2. Kompetenciamodelleken alapuló értékelési módszer - ez a modell a munkavállaló azon szellemi és üzleti tulajdonságait írja le, amelyek szükségesek a sikeres szakmai tevékenységhez ebben a vállalkozásban. a szervezet meglévő vállalati kultúráján belül.

3. A funkcionális költségbecslés módszere - a munkavállaló által végzett funkciók minőségének kumulatív értékelésének módszere az érték tekintetében.

4. A független bírák módszere - egy bizottság - 6-7 főből áll - különféle kérdéseket tesznek fel, és ebből következtetéseket vonnak le.

5. A módszer a "360 fokos értékelés" - ez a módszer a minőségértékelés, a vezetők és a kollégák.

6. A vezetés módja a célok kitűzésével - közösen határozzák meg a munkavállaló tevékenységének azon céljait, amelyeket teljesítenie kell.

7. Az értékelő központok módszere - ezzel a módszerrel két feladatot oldanak meg: a munkavállaló személyes és üzleti tulajdonságait tisztázzák, és különféle programokat határoznak meg. Ez a módszer a leghatékonyabb a vezetők értékelésére.

A személyi potenciál felmérése sok vállalkozás számára problémás, ami negatívan befolyásolja tevékenységük eredményét. Nagyon sok értékelési módszert fejlesztettek ki. Fő feladatuk célja mind az egyes előadók, mind a részlegek, részlegek és a vállalat egészének teljesítményének javítása. Az értékelés eredményei messzemenő következményekkel járhat a szervezetre nézve: létszámleépítések, elbocsátások vagy létszámbővítések, szervezeti felépítés változásai, az arányosítási és javadalmazási rendszer változása, a szervezeti légkör változása, a dolgozók feltételekkel való elégedettségének mértéke. és a munka eredménye, a konfliktusok növekedése vagy csökkenése. Az értékelés a vállalatvezetés számára fontos statisztikai adatokat szolgáltat a vezetés számára. Általában az értékelési folyamat dönt feladatokat a munkavállalók jelenlegi tevékenységének javítása, a vállalkozás személyi állományának fejlesztési kilátásainak és stratégiáinak meghatározása, valamint kedvező szociálpszichológiai légkör kialakítása a vállalkozásban. Jelentős számú módszer ellenére sem ideálisak, vannak bizonyos előnyeik és hátrányaik, amelyek vizsgálatuk alapjául szolgáltak.

A személyzeti szolgálatok által a személyzetirányítási rendszerben rejlő potenciál és maguk a személyzet potenciáljának felmérésére alkalmazott módszerek két csoportra oszthatók:

1) kvantitatív módszerek, amelyek formalizáltként és tömegesen jellemezhetők. A formalizáltság a szigorúan meghatározott, előre meghatározott elemzett változók tanulmányozására és mennyiségi mérésére való összpontosításban fejeződik ki. A kvantitatív módszerek magas szintű formalizáltsága a statisztikai feldolgozásukhoz kapcsolódik.

Ezen megközelítések egyike az a vállalkozás összes személyzetében rejlő potenciál felmérése összesített szociális munkásként, akinek munkaerő-tevékenységének hatékonyságát a vállalkozás becsült időszakban végzett munkájának végeredménye határozza meg. Mint indikátorok javasolt a kereskedelmi, értékesített, nettó termékek mennyiségének, minőségének, nyereségének, előállítási költségének, jövedelmezőségének, bevételének, együtthatóinak felhasználása gazdasági hatékonyság, részvényenkénti osztalék és mások befektetéseinek megtérülési ideje. A megközelítésnek megvannak a maga előnyei, hiszen a személyzet munkájának eredményességét elsősorban a vállalkozás egészének végeredménye határozza meg. De nem teszi

figyelembe veszi, hogy a végső eredményeket hogyan, milyen módokon és eszközökkel érik el.

Az élőmunka hatékonyságának és minőségének kritériummutatóin alapuló módszer. Mint mutatók felhasználható a munka termelékenysége és változásának dinamikája, a bérek aránya a termelési költségekben, a termelési normák teljesítésének százalékos aránya, a termékek munkaintenzitása, a munkaerő tőke-munka aránya, a veszteség a munkaidő, a munka minősége, a munka összetettségi együtthatói, az ipari sérülések mértéke stb.

Ha az első megközelítés a teljes személyzetet a teljes dolgozóra aggregálja, akkor a második koncepció elkerülhetetlenül az élőmunka termék és munkatípus szerinti megkülönböztetését használja. Ez a megközelítés nem veszi figyelembe a vállalkozás piaci komponensét, így csak a munkaerő-mutatók nem elegendőek;

2) kvalitatív módszerek nem formalizáltak, és arra irányulnak, hogy kis mennyiségű anyag elmélyült tanulmányozásával információt szerezzenek. Ez a megközelítés a személyzetirányítási rendszer hatékonyságának értékelését javasolja a személyzettel való munkavégzés formáitól és módszereitől, vagyis a személyzet munkaszervezésétől, motivációjától és a csapat szociálpszichológiai légkörétől függően. Ebben az esetben kritérium mutatók a következők: a személyi állomány szerkezete, a képzettségi szint, a létszám fluktuációja, a fegyelem, a munkaidő-alap felhasználása, a személyi terhelés egységessége, az egy dolgozóra jutó költség, a szociális fejlesztési terv végrehajtása, a szociálpszichológiai klímát a csapatban stb. A megközelítés differenciáltabb az élőmunka vonatkozásában, azaz figyelembe veszi az előadók egyéni jellemzőit és a csoportos kompatibilitásukat.

konkrét példa ilyen technika az értékelőközpont vagy értékelőközpont eljárása, amelyet a külföldi vállalatok széles körben alkalmaznak a személyzet potenciáljának felmérésére. Ez a technika lehetővé teszi a legpontosabban megjósolni a munkavállaló sikerét, az értékelés során kapott megfigyelések alapján ez a módszer fő előnye.

Az értékelő központok különféle technológiát alkalmaznak a biztosításhoz átfogó értékelést nemcsak magában a személyzetben rejlő lehetőségeket, hanem a szervezet egészét is: pszichológiai és szakmai tesztek; szakértői felügyelet; konkrét helyzetek egyéni elemzése; a legfontosabb mutatók elemzése (munkatermelékenység, személyzet fluktuációja stb.). Módszer egy átfogó

a személyzeti irányítási rendszerben rejlő potenciál tanulmányozása felső vezetés, személyzeti menedzsment és vonalvezetés szintjén, beleértve a humán erőforrás elemzését és értékelését, a személyzetirányítási funkciókat, a szervezeti felépítést és a funkcionális munkamegosztást, a személyzeti irányítási rendszerben rejlő lehetőségeket , valamint a javítására vonatkozó ajánlások kidolgozása.

A módszer hátrányai: magas pénzügyi költségek és az értékelési folyamat munkaigényessége.

A tanulmány különféle megközelítéseket és módszereket mutatott be az emberi erőforrások felmérésére. A vállalkozás ezek közül választ egyet, vagy több módszert is alkalmaz egyszerre hatékony értékelés. Attól függően, hogy melyik módszert választják és mennyire jól használják, attól függ a hatékonysága, és

az értékelés eredményei alapján meghozott vezetői döntések helyességét jelenti.
Technológia az emberi erőforrások felmérésére bármilyen tulajdonformájú szervezetben

ELŐKÉSZÍTÉSI SZAKASZ. A PROBLÉMA MEGFOGALMAZÁSA.

1.1. Tárgyalás az ügyféllel a humánerőforrás felmérésére vonatkozó megrendelés átvételéről

a humán erőforrás értékelés céljának meghatározása;

a humán erőforrás értékelésére vonatkozó feladatok meghatározása (kérdések felállítása, amelyekre az értékelőknek meg kell válaszolniuk).

1.2. Humánerőforrás felmérésére vonatkozó szerződés készítése, megkötése.

1.3. A humánerőforrás felmérésének ütemezésének koordinálása.

1.4. Értékelő csoport kialakítása a humán erőforrás potenciál felmérésére.

AZ EMBERI ERŐFORRÁS ÉRTÉKELÉSÉRE VONATKOZÓ REND VÉGREHAJTÁSA.

2.1. Munkarend kialakítása értékbecslők által a humánerőforrás felmérésére.

2.2. A humán erőforrás értékelési módszereinek megválasztása.

2.3. Olyan kérdéseket dolgozzon ki, amelyekre a szervezet tagjainak meg kell válaszolnia.

2.4. Információgyűjtés. Mód.

kikérdezés;

interjúk készítése;

szociometriai módszer;

megfigyelés; dokumentáció elemzés.

2.5. A kapott adatok elemzése (ítéletek meghozatala a tényekről).

2.7. A humánerőforrás felméréséről írásos jelentés készítése és írása a Megrendelő részére.

A VÉGLEGES SZAKASZ. VISSZACSATOLÁS.

3.1. Találkozó az ügyféllel az eredmények, következtetések és javaslatok szóbeli bemutatása céljából.

3.2. A személyi potenciál felméréséről készült írásos jelentés javítása.

3.3. A humán erőforrás potenciál felméréséről szóló írásos jelentés átadása az ügyfélnek.

A személyzeti értékelés szolgál alapul egy vállalkozás személyi potenciáljának fejlesztéséhez, különösen a privatizáció vagy a szerkezetátalakítás során. A vállalkozás vezetését új termékek, új piacok, új feltételek, új üzleti stratégiák alapján kell irányítani, fel kell mérni ezek képességeit, valamint a személyzet képességeit.

A személyzetértékelés megközelítési módjai a munkavállalók által betöltött pozícióktól, képzettségüktől, kompetenciáiktól és életkori sajátosságaitól függenek.

Jelenleg az amerikai gyakorlatban két alapvető megközelítés létezik az emberi erőforrások felmérésére és elszámolására:

Eszközmodellek (vagy "költség");

használati modellek.

Az eszközmodellek magukban foglalják a tőkeköltség elszámolását (hasonlóan az állótőkéhez) és annak értékcsökkenését. A közüzemi modellek bizonyos személyi befektetések hatásának közvetlen értékelését javasolják.

Az első megközelítés azon alapul hagyományos séma könyvelésállótőke, felülvizsgálva a " emberi tőke". A speciális számlák a kidolgozott lista szerint figyelembe veszik a „humán erőforrás” költségeit, amelyek tartalomtól függően vagy a Működő „humán tőke” méretét növelő hosszú távú befektetésnek minősülnek, vagy a veszteség.

BAN BEN Utóbbi időben a cégek egyre nagyobb figyelmet fordítanak az úgynevezett hasznossági modellekre. Segítségükkel felmérhető a munkavállalók munkavégzési magatartásában bizonyos tevékenységek hatására bekövetkező változások gazdasági következményei. Valójában a munkavállaló azon képességéről beszélünk, hogy több-kevesebb értéktöbbletet hozzon a vállalkozásba. A munkavállalók értékbeli különbségeit a beosztás jellege és az azonos pozíciót betöltő munkavállalók egyéni jellemzői határozzák meg.

Módszertani szempontból a humán erőforrás figyelembe vételével összefüggő gazdasági felmérések elvégzése szakértői értékelést vagy komplex elemző számítást igényel.

Amikor külföldön a leggazdagabb vállalatok vásárolnak egy bizonyos üzletet (magazint, újságot, sportcsapatot, színházat, tévécsatornát stb.), az üzlet lehetséges jövedelmezőségének megítélésében az első helyen a felvásárolt cég munkatársai állnak. Hiszen az értékhordozók nemcsak ingatlanok, épületek, építmények, gépek, berendezések, hanem az arculat, a logó, a múltbeli vívmányok, a presztízs, a meghódított piacok is. Olyan alkalmazottak hozzák létre őket, akiket vállalati tevékenységük közös érdekei egyesítenek.

A munkavállalók szakmai és képzettségi potenciálja meghatározza a megszerzett ingatlan hatékony felhasználásának lehetőségét. A humán erőforrás potenciál mennyiségi és minőségi jellemzői tehát felfelé és lefelé egyaránt befolyásolhatják a vállalkozás árát. A gyakorlatban ezt számos példa igazolja arra vonatkozóan, hogy egy vállalkozás piaci ára jelentősen meghaladja a könyv szerinti értékét. Ez a különbség lényegében a goodwill, i.e. a vállalkozás üzleti hírnevének holisztikus értékelése. Az üzleti tevékenység árához viszonyított felár értéke bizonyos esetekben meglehetősen jelentős lehet.

A goodwill összetételének elemzése azt mutatja, hogy számos eleme: védjegy, üzleti hírnév, a menedzsment minősége és mások - a vállalkozás alkalmazottainak hatása alatt és eredményeként alakulnak ki.

Így biztosan kijelenthető, hogy a goodwill értéke közvetlenül összefügg a vállalkozás humánerőforrás-potenciáljának fejlettségi szintjével. Csak magasan képzett emberek tudják megszervezni az áruk előállítását Jó minőség hogy pozitív képet alakítsunk ki a vállalkozásról a piacon.

Ugyanakkor a goodwill függése a személyi potenciál nagyságától nem annyira arányos. A sok éven át kialakult nagy cégértékkel rendelkező vállalkozás egy ideig alacsony szintű személyzeti potenciállal rendelkezhet nagyszámú kulcsfontosságú vezető és képzett alkalmazott távozása, jelentős konfliktus jelenléte miatt. munka kollektíva, sok munkavállaló képzettsége és a vállalkozás megváltozott profilja közötti eltérés. Más szóval, ha az emberi potenciál fejlettségi szintjét az aktuális időszak állapota jellemzi, akkor a goodwill egy jelentősebb időszakban alakul ki. Ezt a tényt mindenképpen figyelembe kell venni, amikor megpróbáljuk felmérni a személyi potenciált, és figyelembe kell venni a vállalkozás árában.

A személyi potenciál értékelése éppen a piaci viszonyok között vált sürgetővé a különböző beruházási projektek kidolgozásában, a pénzügyi és ipari csoportok kialakításában, a privatizációban, valamint a vállalkozások adásvételében.

Így nem kétséges, hogy az emberi erőforrásokat és az abban rejlő lehetőségeket más erőforrásokkal együtt értékben kell értékelni. gazdasági aktivitás vállalkozások.

A szellemi tőke a vállalat összes alkalmazottja tudásának összegét jelenti, amely biztosítja a vállalat versenyképességét. A szellemi tőke új berendezések, technológiák, új piaci stratégiák bevezetésével képes biztosítani a vállalat piaci előnyeit. Lényegében az ilyen típusú üzlet biztosítása piaci előnyök a szellemi tőke fő funkciója a vállalatirányítással összefüggésben.

A szellemi tőke fő hordozója a vállalat alkalmazottja. Egy vállalat szellemi tőkéjét (az összes alkalmazottat) azonban nem lehet egyszerűen összeadni az egyes alkalmazottak szellemi tőkéjének, mivel annak kialakítása hosszú távú komplex és szisztematikus konstrukciót igényel. Az ilyen céltudatos munka lehetővé teszi egy bizonyos tevékenységi területre szervezett és célzott szellemi potenciál megteremtését.

Azokban az esetekben, amikor az értékelt vállalkozás tevékenységének sajátosságai megkívánják, hogy az értékelő figyelme a szellemi tőke értékének meghatározására összpontosuljon, olyan technika alkalmazható, amely lehetővé teszi a szellemi tőke felosztását alkotóelemekre, és az egyes elemek értékelését.

Konkrétan a szellemi tőke szerkezete a következőképpen ábrázolható.

Egy vállalat humán tőkéjét (HC) a következő mutatók jellemzik:

Az alkalmazottak hozzáállása a vállalathoz;

Az alkalmazottak korösszetétele;

Átlagos szakmai gyakorlat a szakterületen;

A szakemberek ebben a vállalatnál eltöltött évek száma;

- „egy szakemberre jutó vállalat hozzáadott értéke.

A strukturális tőkét (SC) három területen mérik:

1. Tudáskészletek értékelése.

A tudáskészlet azonosításához és értékeléséhez a vállalat összes szellemi értéke a következő három csoportba sorolható:

Műszaki eredmények ("know-how", gyártási technológiák);

Ismeretek és készségek (műszaki és referencia irodalom, archívumok, minőségi szabványok, irányelvek, biztonsági rendszerek, információs rendszerek).

Kétségtelen, hogy egy-egy cég tudásállományát felmérve a fenti három pozíció mindegyikének eszközlistája folytatható.

A felsorolt eszközök értékének meghatározásakor a következőket kell megállapítani:

Hozzájárul-e az eszköz ahhoz, hogy a vállalat termékei vagy szolgáltatásai versenyelőnyhöz jussanak;

Az eszköz értéket képvisel más társaságok számára, és hajlandók megvásárolni azt;

Az eszköz egyedisége;

Az alkalmazás mértéke;

Az eszköz hasznos élettartama;

Az eszköz jogi státusza.

Az értékelések meghatározhatók egy mesterséges piac modellezésével, az eszköz birtoklásából adódó lehetséges vállalati bevételnövekedés meghatározásával, a kártérítési ítélkezési gyakorlat elemzésével, szakértői értékelésekkel, analóg összehasonlításokkal és egyebekkel.

2. A szellemi javak hatásának felmérése a társaság tőkeforgalmára.

A cégvezetés hatékony információs támogatási rendszere, melyet jelenlét jellemez modern rendszerek információk gyűjtése, tárolása és feldolgozása, lehetővé teszi a vezetői döntések gyorsabb meghozatalát, a túlzott nyersanyagkészletek és az eladatlan termékek túlzott készleteinek csökkentését, a tőkeforgalom növelését. Az információs támogatás tőkeforgalomra gyakorolt hatása a költségek és a megfelelő eredmények összehasonlításával értékelhető.

3. A vállalat szervezeti erőforrása.

Értékelés adható egy szervezeti erőforrásnak a vállalat hozzáadott értékéhez való hozzájárulása alapján.

A fogyasztói tőke (CC) mérése azon a hipotézisen alapul, hogy a fogyasztói tőkét a vállalat termékeinek vagy szolgáltatásainak hívei, törzsvásárlói hozzák létre. Ha a cég tevékenysége elsősorban a saját ügyfeleire összpontosul, és az alkalmi ügyfelek aránya nagyon alacsony, és nem lehet jelentős hatással a vállalat teljesítményére, akkor a vállalat gazdasági teljesítményének növekedése teljes mértékben az ügyfelek gazdasági helyzetének növekedésétől függ. (kivéve azokat az árukat és szolgáltatásokat, amelyeknek nincs rugalmas kereslete) . Az ügyfelek bevételének dinamikájának mérésével tovább lehet lépni a cég mutatóinak növekedésének mérésére és a humán erőforrás potenciál felmérésére.

A vállalat piaci potenciáljának azonosítása az értékelési folyamat során megbízhatóbb előrejelzést tesz lehetővé a vállalkozási tulajdonból származó jövőbeni bevételek tekintetében. A piaci potenciál egy többdimenziós fogalom, amely több elemet is magában foglal. Pontosabban egy vállalati erőforrásblokk plusz egy menedzsment blokk.

A szellemi terméket előállító vállalatok értékelése terén a fő erőforrás a teljes munkavállalói és vezetői szellemi erőforrás (szervezeti erőforrás). Az üzleti élet más területein ez nyilvánvalóan nem elég, és az anyagi erőforrásokra is koncentrálni kell.

Az értékelési gyakorlatban az emberi erőforrások objektív értékelése lehetővé teszi a következő módszertani problémák helyes megoldását:

Indokolja azokat a vállalkozásokba történő beruházásokat, amelyek jellege jelentős humánerőforrás-képzési költségeket igényel (szolgáltató szektor);

Határozza meg a vállalkozás személyi potenciáljának megfelelőségét a piaci követelményeknek és a fenntartási költségeknek;

Tekintse az emberi erőforrásokat az üzleti jövedelmezőség egyik fő tényezőjének, helyesen előre jelezze a vállalkozás bevételét;

Határozza meg a humánerőforrás fejlesztésének vagy létrehozásának költségeit az értékelés tárgyához hasonló vállalkozás létrehozásakor;

Hangsúlyozza a vállalkozás befektetési vonzerejét;

Megjósolni piaci árak vállalati részvények;

A végső piaci érték meghatározásánál indokolja meg a különböző üzletértékelési módszerek súlyozási együtthatóit (magas személyi potenciál esetén a bevételi megközelítést kell kiemelten kezelni, alacsonynál pedig a költségeset).

A humánpotenciál felmérésének költségszemlélete két módszerrel valósítható meg, melynek lényege a következő.

A módszer bizonyos korlátozásokat igényel:

1. az értékelési tárgy piaci értékét a bevételi megközelítéssel kell meghatározni;

2. a pótlási költséget az értékelő objektum működésének valós feltételeinek figyelembevételével kell meghatározni;

3. feltételesen el kell fogadni, hogy az értékelés tárgyának üzleti hírnevét teljes mértékben a személyi potenciál határozza meg, és az egyéb tényezők befolyása vagy nem jelentős, vagy teljes mértékben figyelembe veszik a helyettesítési költség kialakításánál (az értékelés helye). objektum, szomszédos ingatlan és mások).

A jövedelemszemlélet a humánerőforrás-potenciál értékelésén alapul, a teljes munkavállalónak a szervezet bevételében való részvételének mértéke alapján.

A Sony Corporation által kifejlesztett és bevezetett vezetői hozzáadott érték módszer a kulcsfontosságú vezetők hozzájárulását méri a vállalat hozzáadott értékéhez.

A vezetői hozzáadott érték meghatározása a következő:

UDS=DSB - DAS - UI

ahol a DSB az üzlet hozzáadott értéke, ezer rubel;

DAS - a vállalkozás tőkemegtérülése az esetben

övé alternatív felhasználások, ezer rubel.;

UI - kezelési költségek, ezer rubel.

Egyes esetekben a kapott eredmények rendkívül alacsonyak vagy negatívak lehetnek. Ebből arra következtethetünk, hogy a menedzsment erőforrásait nem hatékonyan használják fel. Ezt követően ki kell deríteni az okokat, amelyek a következők lehetnek:

Irracionális szervezeti felépítés;

Rosszul szervezett vezetői kommunikáció;

Magas fluktuáció;

A személyzet állandó indokolatlan rotációja;

Alacsony szakmai szint;

Gyenge vezetői motiváció.

A többletnyereség módszer azon a feltételezésen alapul, hogy a tehetségállomány a többletprofitot generáló goodwill része. Az alábbi számítási lépések végrehajtásával kaphat értékelést az emberi erőforrásokról:

Határozza meg a vállalat többletnyereségét;

Adja meg a goodwill értékelését a többletnyereség aktiválásának módszerével;

Adjon meg olyan immateriális javak értékelését, amelyek jelentős hatással lehetnek a vállalkozás jövedelmezőségére (szabadalmak, engedélyek);

Határozza meg a tehetségpotenciál értékét (a goodwill mínusz a külön értékelt immateriális javak).

A személyi potenciál sok tényezőt tartalmaz, amelyek jellege eltérő, és tartalmát nem csak mennyiségi, hanem minőségi értékelésnek is alá kell vetni.

A minőségi értékelések szakértői módszerekkel készülnek. A szakértői módszerek lehetővé teszik, hogy az értékelés során ne csak csoportjellemzőket, a szervezet személyi állományát, mint összesített alkalmazottat tekintve, hanem a munkavállalók egyéni jellemzőit is felhasználjuk.

A Stanford szakértői értékeléseinek használatában szerzett tapasztalat Kutatóintézet a következőkből áll. A személyzet hozzájárulása a összesített eredményeket az alábbi területeken határozzák meg:

1. hozzájárulás új tudományos irányok kidolgozásához;

2. hozzájárulás a társaság bevételének növekedéséhez;

3. közreműködés az ügyfelekkel való kapcsolatok fejlesztésében;

4. közreműködés az osztályok tevékenységének koordinálásához;

5. hozzájárulás a lineáris függvények sikeres végrehajtásához.

A humán erőforrás elemzése és értékelése elvégezhető a munkavállalók tényleges jellemzőinek a vállalaton belüli igényeivel való összehasonlításával, szakmai standardok. Egy ilyen megközelítés csak akkor valósítható meg, ha léteznek ilyen szabványok. Jelenleg a fióktelepi cégek azon törekvése, hogy egységes színvonalú ügyfélszolgálatot nyújtsanak, a részlegek területi széttagoltsága ellenére olyan szabványok bevezetését vonja maga után, amelyek meghatározzák a személyzettel szemben támasztott szakmai követelményeket. Ezen követelményeknek megfelelően, a társaság vezetése által jóváhagyva, munkaköri leírások, a személyi potenciál fejlesztését tervezik, megtörténik a megüresedett pozíciókra dolgozók kiválasztása.

A fenti séma fő előnyei az észlelési szabvány szerkezetének láthatósága és hozzáférhetősége. Minden elem függőleges és vízszintes (technológiai) letapogatás logikai egysége. A függőleges szkennelés az elméletből (tudásból) a gyakorlatba való átmenet folyamatát mutatja be ezen az elméleten (készség és készség), valamint a személyes pszichológiai jellemzők alapján.

A vízszintes szkennelés lehetővé teszi, hogy meghatározza azt a technológiai láncot, amelyet minden alkalmazottnak végre kell hajtania:

Elemzés (bemeneti információk és működési feltételek felmérése);

Munkaeredmények értékelése.

A társaság személyi állományának megítélése ebben az esetben is nem egyénre, hanem a meglévő szervezeti és vezetési struktúra keretei között tevékenykedő összesített munkavállalóra vonatkozik.

A kulcsfontosságú személyeket a vállalat teljesítményéhez való személyes hozzájárulásuk alapján lehet értékelni. Ha van ilyen gyakorlat egy cégnél személyi értékelési rendszer formájában, a karrierfejlesztés tervezésénél, béremeléseknél, az ilyen jellegű információk több éves tanulmányozása után az értékelés szempontjából fontos következtetések vonhatók le.

A humánerőforrás-potenciál értékelésének összehasonlító megközelítése a hasonló vállalatokkal való páros összehasonlításon alapulhat.

Mivel az összehasonlítási módszer lényege az értékelés tárgya és az analógok közötti különbségek azonosítása, az értékelőnek meg kell oldania egy fontos problémát: meg kell választania a vállalkozás értékének kiigazításának indokait, és meg kell határoznia a korrekciós tényezők értékeit. A főbb módosítások közé tartoznak a következő okok miatti módosítások:

Oktatási szint;

Életkori jellemzők;

Szakmai tapasztalat;

Szakmai ismeret;

Személyzet fluktuáció;

fejlesztési potenciál;

Az alkalmazottak versenyképessége.

Valójában a felsorolt jellemzők mindegyike mennyiségileg mérhető, ami az összehasonlítások problémáját meglehetősen megoldhatóvá teszi.

Bevezetés………………………………………………………………………3

A humán erőforrás becslése…………………………………………… 5

2. A személyzet értékelésének és mennyiségi elemzésének módszertana

P lehetséges………………………………………………………………… 7

3. Szociológiai és szociálpszichológiai értékelés

A szervezet humán erőforrás potenciáljának állapota…………………………14

Következtetés…………………………………………………………………..19

Bibliográfia

Bevezetés

Jelenleg a humán erőforrás potenciál átfogó felmérése (egy szervezet humán erőforrása minőségi (munkaerőforrás) és mennyiségi (fejlettségi szint) jellemzők egysége a tényleges, i.e. elért szintet, és azok teljes kihasználása mellett lehetséges vagy elérhető szint) a személyzetirányítás legfontosabb elemévé válik, végső cél amely a szervezet munkaerő-fejlesztése a tudomány közszféra korszerűsítési igényeinek megfelelően

A szervezet humánerőforrás-potenciáljának állapotfelmérésének problémáját a személyzeti tervezés gyakorlati problémáinak megoldása kapcsán ismerik fel (a személyzeti tervezés a létszám és a szükséges minőség tervezésére szolgáló módszerek és eljárások rendszere munkaerő amely előírja a rendelkezésre álló munkaerő-erőforrások felmérését, a jövőbeni személyzeti igények előrejelzését és egy program kidolgozását ezen igények kielégítésére), személyzeti monitoringot (a személyzeti monitoring egy átfogó rendszer a munkaerő dinamikus megfigyelésére, értékelésére, rendszerelemzésére és előrejelzésére). munkaerő-erőforrások állapota a stratégiai és operatív személyzeti menedzsment információs támogatására, felhasználásuk hatékonyságának növelésére, személyzeti politika ( személyzeti politika- szabályok és normák, célok és elképzelések összessége, amelyek meghatározzák a személyzettel végzett munka irányát és tartalmát, a munkaerő-gazdálkodást és javítják felhasználásuk hatékonyságát.

Speciális figyelem a személyi szükségletek előrejelzése, a munkaerő- és létszámfelmérési eszközök, a személyi helyzet diagnosztizálása, a személyi mozgás, a fejlesztési folyamatok jellege, valamint a közszféra szervezeteinek szerkezetátalakítási feladatai alapján foglalkozik a létszám és struktúra tervezésének kérdéseivel. a tudományé.

Az emberi erőforrások átfogó felmérésének fő problémái a tudomány területén jelenleg a következők:

- a tudósok tevékenységének egyértelmű formalizált értékelésének hiánya, és ebből adódóan szakmai felkészültségük értékelése során fennálló szubjektivitás;

- nehezen számszerűsíthető szociálpszichológiai tényezők jelenléte;

- az emberi erőforrások fejlődésének rendszerelemzésére, előrejelzésére és modellezésére szolgáló, modern követelményeknek megfelelő személyzeti adatbázisok hiánya.

A jövőben aktuálissá válik a humán erőforrás menedzsment feladata a személyi értékelést és fejlesztést szolgáló fejlett diagnosztikai eljárások bevezetésével. információs bázis hogy megalapozott gazdálkodási döntéseket hozzon .

A humán erőforrás elszámolási és értékelési technológiáinak fejlesztése érdekében egységes módszertani megközelítéseken alapuló monitoring és átfogó értékelés szervezésére szolgáló információs és diagnosztikai rendszer kialakítása szükséges.

Az emberi erőforrások elszámolására és értékelésére szolgáló új technológia bevezetésének előfeltételei a tudomány közszférában:

- az emberi erőforrások statisztikai számviteli, értékelési és elemzési rendszerének tökéletlensége;

– irracionális munkaerő-felhasználás, szakmai felkészültségük és munkaerő-motivációjuk elégtelen szintje;

– meglévő hiányosságok a tudósok szakmai képzésében és átképzésében;

– az irategyesítés ésszerű megközelítésének szükségessége, a dokumentumkezelési rendszer fejlesztése, a korszerűség bevezetése információs technológiák, jelentések és egyéb információk és elemző anyagok.

A fentiek sürgető feladattá teszik a szervezet humánerőforrás állapotának átfogó felmérését megbízható információk alapján a minőségi és mennyiségi jellemzőkről, fejlődési trendekről.

Az írás bemutatja a tudományos orvosi szervezet humánerőforrás-potenciáljának állapotának és fejlődési trendjeinek átfogó diagnosztikai felmérését lehetővé tevő információ-elemző rendszer kiépítésének módszertani alapjait. Tanulmányozzuk a szervezet személyzeti potenciáljának felmérésének elméleti szempontjait és módszertani problémáit. Kimutattuk, hogy a személyzeti potenciál átfogó felmérése a személyzeti potenciál mennyiségi és minőségi összetevőinek elemzésére szolgáló egységes módszertani megközelítések alapján történik. Bebizonyosodott, hogy Komplex megközelítés Az egységes módszertanon és információtechnológiai elemzésen alapuló potenciál felméréshez a munkaerő-erőforrások minőségi és mennyiségi jellemzőinek optimális arányát tükrözi. Kidolgozásra kerültek a szervezet humánerőforrás-potenciáljának felmérésére és elemzésére szolgáló eljárások konceptualizálására és formalizálására vonatkozó követelmények. Kimutatható, hogy a szervezet humánerőforrás-potenciáljának elszámolására és felmérésére szolgáló egységes technológia képezi a személyre szabott adatbázisok kialakításának és kezelésének módszertani alapját, valamint biztosítja az információs rendszerek kompatibilitását. Az információs és elemző rendszer célja a jelentési dokumentáció, kiegészítő információk és elemző anyagok elkészítése a humánerőforrás helyzetéről és fejlesztési kilátásairól, valamint a személyzeti monitoring megszervezése, beleértve a munkaerő-erőforrások szociológiai és szociálpszichológiai vizsgálatát. Javaslatok készültek a szervezet személyi potenciáljának javítására az alábbi területeken: a személyzet minőségi összetételének javítása, a munkaerő-erőforrás felhasználás hatékonyságának növelése.

1. A probléma elméleti és módszertani vonatkozásai

humán erőforrás értékelés

BAN BEN modern körülmények között azt az elméletet, amely a személyzetet csak költségként, kényszerből, kezdeményezőkészség nélkül működő tényezőként vizsgálja, amelynek befolyását minimalizálni kell, felváltja egy másik elmélet, amely a személyzetet tekinti a legfontosabb erőforrásnak.

Emberi Erőforrások vagy a szervezet személyzete a fő erőforrás, a felhasználás minősége és hatékonysága, ami nagyban függ a szervezet tevékenységének eredményétől, versenyképességétől.

A személyzet felmérése és elemzése, a szervezet személyzetének képességeinek, tapasztalatainak, ismereteinek tanulmányozása; űrlapon a munkaerőköltség megtérítése bérek, a személyzetfejlesztés szerves részét képezik a teljes szervezet tevékenységének elemzésének, a személyzeti menedzsment stratégiájának, amely közvetlenül összefügg a szervezet egészének fejlesztési stratégiájával.

A humánerőforrás-potenciál minőségi és mennyiségi jellemzői határozzák meg a programok megvalósításának, a szerkezetátalakításnak, a minőségi összetétel javításának, a munkaerő-erőforrás-felhasználás hatékonyságának növelésének, a munkatermelékenység, valamint a termékek és szolgáltatások minőségének növelésének lehetőségeit.

A potenciál szemantikai fogalmának tág értelmezése abban áll, hogy a lehetőségek, eszközök, készletek forrásaként tekintenek rá, amelyek működésbe hozhatók, felhasználhatók egy probléma megoldására vagy egy meghatározott cél elérésére.

Potenciál - az erőforrások általánosított kollektív jellemzője, amely helyhez és időhöz kötött; értelmében a munkavállalók munkavégzés közben aktiválható képességei szakmai kompetenciák(kompetenciák - a munkavállalók jellemzőinek (tulajdonságainak) összessége, beleértve a tudással és készségekkel együtt a személyes jellemzőket (képességeket, érzelmi és személyes jellemzőket, az üzleti magatartásban megnyilvánuló értékeket és attitűdöket)), a munkaköri kötelezettségeket és a kitűzött célokat .

A személyi potenciál tartalma és főbb jellemzői az alábbi személyzeti definíció alapján fogalmazhatók meg. A személyi állomány (szervezet munkaerő-állománya) az adott tevékenységre speciálisan képzett, szakképzett alkalmazottak, amelyek célszerű felhasználása azt jelenti, hogy a szakember képzettségében, személyes tulajdonságaiban, megszerzett munkatapasztalatában maximálisan megtérül.

A személyzeti potenciál a szervezet alkalmazottai munkavállalói csoportjainak kölcsönhatásban lévő potenciáljainak összessége.

A szervezet személyzeti potenciálja a munkaerő-potenciál egyik összetevője, amely az emberek szakmai és képzettségi alkalmasságának fokában fejeződik ki a magasan intellektuális munka elvégzésére.

megfelelő szakmai felkészültség, munkavégzés és személyes képességek.

Minden munkavállalónak van munkaerő-potenciálja - az ember fizikai és szellemi tulajdonságainak összessége, amely meghatározza a munkatevékenységben való részvétel lehetőségét és határait, az adott körülmények között bizonyos eredmények elérésének képességét, valamint a munkafolyamat javítását.

A személyi komponens a munkaerőpotenciál legfontosabb specifikus összetevője, amelyet az élő alkotómunka különleges szerepe határoz meg a tudományos és tudományos-innovatív tevékenységekben. A káderek azok, akik munkájukkal mozgásba lendítik a potenciál többi elemét.

Ezek mind olyan tudományos és műszaki személyzet, akik képesek új tudományos és műszaki ötletek kidolgozására és megvalósítására, valamint a tudományos és műszaki eredmények új alkalmazási területeinek megtalálására, tudományos, pedagógiai, szervezeti, információs munka, és tükrözi a keretek mennyiségét és minőségét egyaránt.

A személyzeti potenciál lényege, hogy rendszerszintű sajátosság, és összetevőinek szinergetikus kölcsönhatásai eredményeként jön létre mind időben, mind a szervezet dolgozóinak képesítési-funkcionális felosztásában.

Az emberi erőforrások átfogó értékelésének fő elvei az objektivitás, a következetesség, az időszerűség és a teljesség.

Az emberi erőforrások átfogó felmérésének koncepcionális alapja a szisztematikus megközelítés. A nem összefüggő értékelési szempontok jelenléte és eltérő jelentősége a különböző helyzetekben megnehezíti a munkaerő-erőforrás értékelésének integrálását.

Szervezeti szinten integrált megközelítést alkalmaznak a potenciál felmérésére: erőforrások, tartalékok, potenciál mint a képesség mérőszáma, a meg nem valósult lehetőségek mértéke, a befolyásoló feltételek és tényezők, a fejlettség és a minőség.

A szervezet személyi potenciáljának felépítésének és jellemzőinek modelljét az ábra mutatja. egy.

Az 1. ábra szerint a szervezet személyi potenciálja, a térbeli és időbeli jellemzők egységében fellépve, egyszerre három szintű összefüggést és viszonyt koncentrál magában:

Először, a múltat tükrözi, i.e. a rendszer által kialakulása során felhalmozott, működési és fejlődési képességét meghatározó tulajdonságok összessége. Ebben a tekintetben a „potenciál” fogalma tulajdonképpen az „erőforrás” fogalmának jelentését veszi fel;

Másodszorszempontjából jellemzi a jelent praktikus alkalmazásés a személyzet képességeinek felhasználása. Ez lehetővé teszi a megvalósult és a meg nem valósult lehetőségek megkülönböztetését. Ebben a funkcióban a „potenciál” fogalma részben egybeesik a „tartalék” fogalmával.

Harmadszor, fejlesztésre (jövőre) fókuszálva: a munkatevékenység folyamatában a munkavállaló nemcsak jelenlegi képességeit valósítja meg, hanem új ismeretekre, képességekre is szert tesz. A stabil és változékony állapotok egységét reprezentáló potenciál „potenciaként” tartalmazza a jövőbeli fejlődés elemeit.

A vállalat személyzetének szerkezeti jellemzőit a szervezet egyes kategóriáinak és alkalmazotti csoportjainak összetétele és mennyiségi aránya határozza meg.

A szervezet személyzeti potenciáljának mennyiségi oldalának elemzése mutatókat tartalmaz:

A személyzeti kategóriák és csoportok száma, összetétele, aránya;

A beosztás szerinti besorolásnak megfelelő személyi összetétel, a szakképesítési csoport jellemzői és a díjazás mértéke szerint;

A létszám általában és vezetői szintek szerint;

A belső és külső kombináció állapota;

- fluktuáció.

A szervezet személyi állományának minőségi jellemzőit és a munka minőségét sokkal nehezebb felmérni. A szervezet személyzeti potenciáljának minőségi aspektusának elemzése olyan mutatók alapján történik, amelyek jellemzik a feltételeket, valamint a szociológiai és szociálpszichológiai tényezők hatását a munkatársak elégedettségére a munka és a csapatkapcsolatok bizonyos aspektusaival. .

2. A humán erőforrás értékelésének és mennyiségi elemzésének módszertana

A munka a 2009-2011 közötti időszakban meghatározott feladatoknak megfelelően történt.

A tanulmány alapja egy, az egyetemi tudományon belüli, „közegészségügy és egészségügy” profilú szervezet volt.

A tanulmány anyaga egy tudományos szervezet munkatársainak átfogó vizsgálatának eredménye volt.

A szervezet személyzeti potenciáljának felmérésére kidolgozásra került egy koncepcionális keret, amely a jellemzők formalizálására vonatkozó elvek, módszerek, technológiai eljárások összességét képviseli.

A vizsgálat módszertani vonatkozása a mérési eszközök és értékelési módszerek.

Ezek a következők:

Fogalmi apparátus és a humán erőforrás összetevőinek meghatározása;

Kvantitatív elemzés és átfogó értékelés módszerei;

A potenciál mennyiségi és minőségi jellemzőinek mutatóinak rendszere.

A vezérlő alrendszerek közül a legfontosabbak a következők:

Személyre szabott adatok a munkavállalói nyilvántartás információs bázisából, személyi nyilvántartási programok és elemzési eljárások;

Személyzetfigyelő rendszer folyamatosan.

A vizsgálat során áttanulmányozásra kerültek a szervezet személyügyi szolgálatának számviteli és beszámolási dokumentációja, létszámtáblázatai és személyi utasításai, javadalmazási szabályzatai és egyéb tájékoztató, módszertani anyagok.

A szervezet személyi potenciáljának felmérését a komponensek függvényében tekintjük: a létszám és struktúra, a szakmai képzettség szintje, a személyzet szociálpszichológiai állapota.

Az alkalmazottak létszáma, szerkezete, szociálpszichológiai állapota, ezen belül a munkamotiváció, részben a szakmai felkészültség szintje pedig a társadalmi-gazdasági helyzettől függ, ami a humán erőforrás átfogó értékelését a külső körülményektől relatív és függővé teszi. A munkaerő-erőforrás mennyiségi és minőségi jellemzőinek optimális aránya a célok és a rendelkezésre álló lehetőségek függvényében változik.

A szervezet munkaerő-forrásokkal való ellátottságának értékeléséhez meghatároztuk a tárgyévi átlagos alkalmazotti létszámot (a szervezet évi átlagos alkalmazotti létszáma tartalmazza: az átlagos alkalmazotti létszámot; a belső, ill. külső részmunkaidősek akik munkaszerződés alapján munkát végeztek).

Különös figyelmet fordítanak a tényleges létszám és fluktuáció elemzésére (kiesési arány (elbocsátások (veszteségek) aránya - a munkaerő mozgása a munkavállaló munkahelyével való elégedetlensége vagy a szervezet elégedetlensége miatt egy adott munkavállalóval). a beszámolási időszakra nyugdíjba vonult alkalmazottak számának hányadosaként számítjuk ki átlagos létszám alkalmazottak ugyanarra az időszakra), létszámmegtartási arány (állandósági ráta

személyzet - az alkalmazottak számának aránya bérszámfejtés egész évben átlagos népesség munkások erre az évre.

A személyi monitoring és a szociológiai felmérés eredményeinek statisztikai feldolgozása, elemzése számítógép segítségével, leíró és elemző statisztika módszereivel történt.

A menedzsment egy elemzéssel kezdődik, amelynek célja, hogy feltárja az emberi erőforrások bizonyos tényezők hatására bekövetkező változását, a felhasználás ésszerűségét, a szervezet szükségleteinek való megfelelés mértékét. Az elemzés eredményei alapul szolgálnak a személyzeti politika kialakításához, a személyzet kiválasztását, képzését és adaptációját szolgáló tevékenységek tervezéséhez.

A személyi potenciál egyik fontos jellemzője a szakmai struktúra, amely a tudományos állomány speciális képzésének eredményeként rögzül, a különböző szakmacsoportok státuszának és presztízsének sajátosságai.

A szervezet személyi összetétele az elvégzett funkciók szerint feltételesen több csoportra osztható:

- "felső vezetés" - az adminisztráció, osztályvezetők, vezető kutatók, vezető kutatók;

- "középső láncszem" - vezető kutatók, kutatók, fiatal kutatók;

- "alulról építkező link" - laboránsok-kutatók;

- "segédlánc" - mérnöki és műszaki dolgozók.

Abból adódóan, hogy ezek a csoportok más-más problémákat oldanak meg, e csoportok potenciálja eltérő tartalommal bír.

A menedzser potenciáljában közel azonos szerepet tölt be képességeinek és kompetenciájának két aspektusa: szakmai tulajdonságok, mint a tudomány területén dolgozó alkalmazott, egy adott egység vezetője, illetve vezetői jellemzőit illetően.

A felső vezetés lehetőségei nemcsak a vezetői döntések meghozatalának és végrehajtásának stílusától függenek, hanem attól is, hogy képesek-e zökkenőmentesen egy csapatban dolgozni. A szervezet átfogó stratégiai céljainak elérése érdekében a teljes vezetői szint együttes, összehangolt fellépésével már nem az egyes munkavállalókban rejlő potenciál nyilvánul meg, hanem a vezetői szint személyi potenciálja. A személyzeti potenciált nem annyira az egyes alkalmazottak potenciáljaként tekintik, hanem az interakciójukban elért szinergiahatásként. Figyelni kell azonban arra, hogy pozitív hatás csak akkor érhető el, ha a rendszer összetevői - a munkavállalók nagy potenciállal rendelkeznek, arra törekszenek. stratégiai célok szervezetek és azok interakciója sikeres.

A vezető kutatók összetétele képezi a szervezet állományának alapját. Ennek a csoportnak a lehetőségei meghatározzák a tudományos intézmény minőségi szintjét, felelősséget a szervezet munkájának végeredményéért - a minőségileg képzett tudományos személyzet reprodukciójáért.

a legmagasabb kategóriájú, hozzáértő, kész és hatékony önálló munkavégzésre képes szakemberek.

A kreativitás és a magas intellektuális szint, az új problémák felállításának és megoldásának, innovációk létrehozásának képessége - valami minőségileg új, eredetiség és egyediség jellemzi a tudósokat. A kutatók, laboránsok-kutatók potenciálja a csapatban végzett közös munka eredményei alapján mérhető fel. Előállításuk terméke tudás, tudományos publikációk, kutatás-fejlesztés, amely találmányokban, innovációkban, szabadalmakban és licencekben fejeződik ki.

A szervezet többi alkalmazottjának lehetőségeit, akiknek tevékenysége nem kapcsolódik vezetői funkciókés a tudományos tevékenység, az ezekhez kapcsolódó lehetőségekből és képességekből áll hivatalos feladatokat– a szervezet sikeres működéséhez szükséges támogatási folyamatok biztosítása és fenntartása.

Az egyetemi tudomány részeként működő szervezet jelenlegi állapotának sajátossága, hogy a szervezet munkatársai különböző beosztásokban kombinálják a munkát. Szinte minden lehetséges kombináció létezik: a vezetői pozíciók kombinálása oktatási, kutatási és támogató tevékenységekkel.

A kombinációk bizonyos határokon belül hasznosak lehetnek a munkához és a munkavállalók képességeinek fejlesztéséhez, de van egy határ, amelyet átlépve a kombináció negatívan befolyásolja a különböző típusú tevékenységeket: minden munka időbe telik - a tanításra való felkészüléshez szükséges idő. vezetői vagy tudományos munka miatt nem vonható el a munkaidőből.

Számos oka van annak, hogy több munkatípust kombináljunk. A fő gazdasági ok a kutatók alacsony díjazása. Ezért a legtöbb kényszer kombinációk. A második ok sokkal kevésbé gyakori - az embert mindkét típusú tevékenység érdekli. Olyan gazdasági körülmények voltak tehát, hogy a szervezetben nagyrészt lelkes, kreatív, tudományt, tanítást kedvelő emberek dolgoznak, és komoly sikereket érnek el az őket érdeklő területeken.

Ezek a funkcionális csoportok keveredésének és a gyakorlatban a tisztán vezetői, oktatói, tudományos és kisegítő személyzet közötti határok elmosódásának folyamatai nagyobb mértékben indokolják a bennük rejlő aggregátum, a személyi állomány, a közös cselekvések mérlegelésének eredményeként kialakuló képét. , az egész csapat képességei és képességei.

A szervezet személyzeti potenciáljának kvantitatív elemzése magában foglalja a személyi állomány szerkezetének és létszámának változását, amely lehetővé teszi a létszám változásának általános és vezetői szintek szerinti értékelését.

A létszámtáblázat szerinti állások számára és a tényleges álláshelyekre vonatkozó adatokat az 1. táblázat tartalmazza.

1. táblázat. Hozzászólások száma szerint személyi állományÉs

tényleges létszám

	Teljes			Felsővezetés			középső link			Alulról építkező link			Segéd link
	2009	2010	2011	2009	2010	2011	2009	2010	2011	2009	2010	2011	2009	2010	2011
Beosztások száma a személyzeti listán	92,75	94,25	109,25	41,5	42,0	65,75	35,75	37,5	44,5			12,5
Elfoglalt pozíciók	75,5	74,5	104,75	32,75	32,25	55,75	28,75	30,25	35,0		5, 0
Létszám (%)	81,4	79,0	95,9	78,9	76,8	84,8	80,4	80,7	78,6	62,5	62,5	64,0	88,9	87,5	88,8
Magánszemélyek
Az álláshelyek létszáma magánszemélyenként (%)	80,9	79,6	79,6	74,7	78,6	79,1	81,1	77,3	78,7	75,0	87,5	88,0	77,7	75,0	77,7

Táblázatból. 1. ebből következik, hogy a szervezetben a 2009. évi létszámtáblázat szerint 92,75 álláshely biztosított, magánszemélyek- 75 fő.

Dinamikusan a szervezet 2010-ben megkezdett, folyamatban lévő átalakítása keretében végrehajtott személyi tevékenységekhez kapcsolódó személyi tevékenységhez kapcsolódó pozíciók számának növekedése figyelhető meg. 2011-ben a szervezeti pozíciók száma a létszámtáblázaton 109,25 állás volt, magánszemélyek - 105 fő. A beosztások egyéni létszáma minden alkalmazotti kategóriában változatlan maradt. Hiány van kutatólaboratóriumi asszisztensekből.

2011 végén szám megüresedett állások ez: "legfelső szint" - 10 árfolyam; "középső láncszem" - 9,5, "alsó láncszem" - 4,5, "kiegészítő láncszem" - 1 árfolyam. Összesen - 38 tarifa kombinálva és a szolgáltatási terület bővítésével.

Nagy érdeklődésre tart számot az alkalmazottak szerkezetének változása a szervezetben a munkaerő mozgása következtében a munkaerő-potenciál minőségi oldalát jellemző mutatók tekintetében - a személyzet összetételének változása nem, életkor, szolgálati idő szerint. , képesítések, bizonyítványok (2. táblázat)

2. táblázat. A tudományos személyzet jellemzői

Orvosok (magánszemélyek) száma a tárgyév végén		2009	2010	2011
Orvosok (magánszemélyek) száma a tárgyév végén
Padló	férfiak
Padló	nők
Kor	39 évig
	40-59 évesek
	60 éves és idősebb
Munkatapasztalat	Akár 5 évig is beleértve
	5-9 éves
	10-14 évesek
	15-30 éves
	30 év felett
A tudományos személyzet képesítése Személyzeti tanúsítás	PhD-k száma
	PhD-k száma
	nélküli alkalmazottak száma fokozat
	szakvizsgával rendelkező alkalmazottak száma
	képzettségi kategóriákkal rendelkező munkavállalók aránya (%)	83,2	84,8	85,1
	A tanúsítottak száma:



	azoknak a munkavállalóknak a száma, akik legalább 5 éve nem javítottak képzettségükön

A 2. táblázatból az következik, hogy a tudományos dolgozók csapata döntően férfiakból és nőkből áll, létszámuk megközelítőleg azonos. A munkaerő szerkezetében a munkaképes korú, legalább 15 éves munkatapasztalattal rendelkezők dominálnak.

A fiatal (40 év alatti) foglalkoztatottak aránya a tudományos dolgozók összetételének körülbelül 1/5-e. Az alkalmazottak aránya nyugdíjas kor 1,5-szeresére nőtt a 2009-es 27,6%-ról 2011-ben 41,8%-ra

A tudományos személyzet képzettsége meglehetősen magas. A képzettségi kategóriával rendelkezők aránya a tényleges létszámhoz viszonyítva átlagosan mintegy 84,4%. A szervezet munkatársai közül 2011-ben az Orosz Orvostudományi Akadémia 1 akadémikusa, az Orosz Orvostudományi Akadémia 1 levelező tagja, 37 orvos Orvostudomány, köztük 19 professzor, 67 tudományjelölt, 28 alkalmazott a legmagasabb minősítési kategóriával. A minősített vezető beosztású alkalmazottak (3-6. besorolású) struktúrájában 46,5%, a középvezetők (1-2. besorolású) 36,6%-a, az egyéb alkalmazottak (4-es besorolású segédszemélyzet) 12,7%-a. Körülbelül 17,6% volt azoknak a munkavállalóknak az aránya, akik legalább 5 évig nem javítottak képzettségükön.

A szervezet létszámát tekintve a létszám változása jellemző a különböző okokból történő felvétel és távozás miatt. A létszám tervezésénél fontos a személyi állomány mozgásának és fluktuációjának elemzése.

A beszámolási időszak munkavállalóinak mozgása mérlegként ábrázolható: bérszámfejtés alkalmazottak száma a beszámolási időszak végén = Bérszám a beszámolási időszak elején + a beszámolási időszakban felvett munkavállalók száma - a beszámolási időszakban nyugdíjba vonult munkavállalók száma. A keret mozgását a 3. táblázat mutatja.

3. táblázat. A keret mozgása

évek

Bérelt

kirúgott

Egyensúly

Felsővezetés

középső link

Egyéb

Teljes

Felsővezetés

középső link

Egyéb

Teljes

Felsővezetés

középső link

Egyéb

Teljes

2009

2010

2011

A táblázatnak megfelelően. 3., növekszik a felvett és elbocsátott munkavállalók száma. Egyenleg 2009-2010 negatív marad.

A 2011. évi egyenleg pozitív (50 fő) minden alkalmazotti kategória esetében, ami a személyi állomány átszervezésének köszönhető; 5 új szerkezeti alosztály került be a szervezetbe.

Felhívják a figyelmet a fluktuáció csökkenésének dinamikájára: 2011-ben a felvett munkavállalók száma 3,8-szor haladja meg az elbocsátottakét. Az elbocsátások (veszteségek) aránya 2009-ben - 8,6%, 2010-ben - 14,6%, 2011-ben - 8,0%. A személyzet megtartási aránya 2009-ben elérte a - 92,3%, 2010-ben. - 87,3%, 2011-ben – 77,8%, ill. A személyzet fluktuációja változatlan marad, átlagosan körülbelül 10,4%, ami megfelel a normál határnak. A magas fluktuáció (a normatíva 10% feletti küszöbértékét meghaladó) a szervezetben tapasztalható gondok jelzője.

A személyi struktúra felépítésének elemzése a beosztási besorolásnak megfelelően, a tudósokból és szerkezeti osztályvezetőkből álló szakképesítési kör jellemzői szerint történt.

Az alkalmazottak béralapjának megoszlását általában és az egyes munkakörökkel összefüggésben a 4. táblázat mutatja.

Az átlagos éves béralapot és a bérek összegét a szervezet alkalmazottainak hivatalos fizetésére vonatkozó növekvő együtthatók figyelembevételével számítják ki.

4. táblázat Az alkalmazottak béralapjának megoszlása ben

általánosságban és az egyes pozíciókkal összefüggésben

Munka megnevezése	Átlagos éves béralap, dörzsölje.
	2009		2010		2011
	Egyedek száma	béralap	Egyedek száma	béralap	Egyedek száma	béralap

Felügyelő		338925		361625		561572
főkutató		29400		14700		15700
Vezető Kutató		135550		154250		312892
vezető kutató		108275		116325		152503
Kutató		47700		47400		42772
Ifjúsági tudományos munkatárs		32500		32500		36846
Kutatólaboratóriumi asszisztensek		37700		31700		30900
Technikai személyzet		56550		63274		67431
Teljes		786 600		821 774		1 220 616

A táblázatnak megfelelően. 4., átlagos éves alap bérek (FOT) 2009-ben. 786,6 ezer rubelt tett ki. ( átlagos fizetés alkalmazott -7,5 ezer rubel), 2010-ben. - 821,8 ezer rubel. (egy alkalmazott átlagos fizetése -7,8 ezer rubel), 2011-ben -1 221 ezer rubel (egy alkalmazott átlagos fizetése 9,1 ezer rubel), ill. Az ösztönző kifizetéseket figyelembe véve egy munkavállaló átlagkeresete 2011-ben. körülbelül 10,9 ezer rubelt tett ki. A javadalmazás differenciálása az alkalmazottak hivatalos fizetésére vonatkozó növekvő együtthatók figyelembevételével történik.

3. A szervezet humán erőforrásainak állapotának szociológiai és szociálpszichológiai értékelése

A szervezet személyi potenciáljának szociológiai értékelése során az alábbi területeken vizsgálták a munkavállalók véleményét és kialakulásának főbb tényezőit:

munkával való elégedettség;

A munkaerő minősége piaci követelményeknek való megfelelésének értékelése;

A munkakörülmények felmérése és a tudományos folyamat megszervezése;

A munkabér és a munkajárulék megfelelésének felmérése;

Karriernövekedés és a szakmai színvonal javításának vágya;

A munka presztízsének, a munka hasznosságának, a munka minősége iránti érdeklődés és a szakterület magas szintű ismeretének értékelése;

A nyugdíjkorhatár betöltése utáni munkavállalási szándék.

A munkavállalók körében végzett felmérés 2011-ben készült. Összesen 112 munkavállalót, a szervezet teljes létszámának (134 fő) 83,6%-át kérdeztek meg. Az így kapott térfogat az esetek legalább 95%-ában garantálta az eredmények megbízhatóságát (t = 2 konfidenciafaktor), legfeljebb ±2%-os maximális mintavételi hibával. A mintakészlet a kutatók és a strukturális osztályok vezetőinek valamennyi fő csoportjára kiterjedt.

A szociológiai kérdőív a munkával való elégedettség különböző aspektusaira és a munkatevékenység egyéni vonatkozásaira vonatkozó kérdéseket tartalmazott. A válaszadók túlnyomó többsége (91,8%) általánosságban magasan értékelte a munkával való elégedettséget (5. táblázat).

5. táblázat. A válaszadók munkával való elégedettségének értékelése

A válaszadók jelentős része (79,0%) a munkakörülményeket és a tudományos folyamat szervezettségét a korszerű követelményeknek teljesen megfelelőnek értékelte (6. táblázat).

6. táblázat A válaszadók értékelése a munkakörülményekről és

a tudományos folyamat megszervezése

A válaszadók értékelései	a válaszadók %-a
Teljesen egybeesik	37,0
Inkább megfelel	42,0
Inkább következetlen	16,0
Nehéz válaszolni

A munkacsoport morális és pszichológiai légkörének értékelése magában foglalta a válaszadók értékelését a csoportban előforduló konfliktushelyzetek gyakoriságáról (7. táblázat), illetve azok előfordulásának okairól (8. táblázat).

7. táblázat A válaszadók értékelése az előfordulási gyakoriságról

konfliktushelyzetek a csapatban

A válaszadók többsége (73,0%) elégedett a munkaerővel kapcsolatos kapcsolatokkal (nincs konfliktus).

8. táblázat A válaszadók értékelése a főbb okokról

konfliktushelyzetek a szervezetben

A válaszadók értékelései	a válaszadók %-a
Konfliktusos személyiség a csapatban	37,1
terjesztés funkcionális feladatokat	22,2
Munkakörülmények	18,5
Elosztás és bérek	11,1
Az egyes alkalmazottak alacsony szakmai felkészültsége
Beutaló továbbképzésre és továbbképzésre

A felmérésben résztvevők csaknem harmada jelölte meg a csapat konfliktushelyzeteinek okait.

Véleményük szerint a konfliktushelyzetek kialakulásának fő okai a következők voltak: konfliktusos személyiség a csapatban (37,1%), funkcionális feladatok megoszlása (22,2%), munkakörülmények (18,5%).

A válaszadók értékelését a bérek munkajáruléknak való megfeleléséről a 9. táblázat tartalmazza.

9. táblázat A válaszadók bérmegfelelőségi értékelése

munkaügyi járulékfizetés

A válaszadók értékelései	a válaszadók %-a
Teljesen kielégít
Többnyire kielégíti	17,1
Többnyire nem kielégítő	39,0
Teljesen nem kielégítő	38,1
Nehéz válaszolni	12,0

Arra a kérdésre, hogy a bér és a munkajárulék megfelel-e a válaszadók mindössze 20,9%-a válaszolt pozitívan. A válaszadók 77,1%-a jelezte a teljes vagy részleges meg nem felelést, 12,0%-a találta nehéznek a választ erre a kérdésre

részt vesz a felmérésben. A válaszadók szerint a képzettségnek, gyakorlati tapasztalatnak, eltöltött időnek és fizikai aktivitásnak megfelelő bérek elvárt szintje megközelítőleg 4-5-szöröse a valósnak.

A válaszadók túlnyomó többsége (79,0%) adott értékelt, megbecsült a tudományos tevékenység minősége. A válaszadók közül csak kevesen (16%) jelezték, hogy a tevékenységek minősége részben megfelelt a követelményeknek modern piac munkaerő, és a válaszadók 4%-a nehezen tudta megválaszolni ezt a kérdést (10. táblázat).

10. táblázat A válaszadók minőségi megfelelőségi értékelése

tudományos tevékenységét a modern munkaerőpiac követelményeinek megfelelően

A válaszadók értékelései	a válaszadók %-a
Teljesen egybeesik	37,0
Inkább megfelel	42,0
Inkább következetlen	16,0
Nehéz válaszolni

A válaszadók átfogó értékelését a kompetenciák szintjéről és a viselkedés egyéni aspektusairól a 11. táblázat mutatja be.

11. táblázat A kompetenciák szintjének átfogó értékelése a válaszadók által

és a viselkedés bizonyos aspektusai

A válaszadók értékelései	a válaszadók %-a
Professzionalizmus	28,7
Új szakmai ismeret	19,2
Gyakorlati tapasztalatok	18,3
Érdekel a munkája minősége	19,5
Megfelelés szakmai etika(tapintat)	12,6
Nehéz válaszolni

A válaszadók közel kétharmada (67,4%) értékelte a kompetenciaszinthez való hozzájárulásának jelentőségét olyan összetevőknek, mint a professzionalizmus, az új szakmai ismeretek és a munka minősége iránti érdeklődés. A válaszadók egy része (12,6%) a szakmai etika betartásának fontosságát emelte ki. Nehéz erre a kérdésre válaszolni – a válaszadók 1,7%-a.

A válaszadók a karrier-növekedés lehetőségét és szakmai színvonaluk javításának szándékát értékelték (12. táblázat).

12. táblázat A válaszadók karrierlehetőségeinek átfogó értékelése

növekedés és vágy a szakmai szint javítására

A válaszadók értékelései	a válaszadók %-a
A szervezet magas presztízse	36,1
Lehetőség a karrier növekedésére	25,1
Emel szakmai szinten	20,3
Nehéz válaszolni	18,5

A karrier-növekedés lehetőségével kapcsolatos kérdésre a felmérésben résztvevők 25,1%-a válaszolt pozitívan. A válaszadók 20,3%-a jelölte meg a szakmai fejlődés lehetőségét. Nehéz válaszolni erre a kérdésre -18,5%.

Vizsgálták a munkavállalók nyugdíjkorhatár elérése utáni munkavállalásra ösztönző motivációit (13. táblázat).

13. táblázat A válaszadók értékelése a munka folytatása iránti motivációról

a nyugdíjkorhatár elérése után

Arra a kérdésre, hogy a nyugdíjkorhatár elérése után milyen motivációkkal folytatják a munkát, a felmérésben részt vevők mintegy harmada jelölte meg képességei és megélhetési lehetőségei megvalósításának lehetőségét. A válaszadók egy része (20%) további motívuma a munka hasznosságának érzése, a kollégák tekintélye és tisztelete volt.

A válaszadók véleményét a szakma presztízséről a 14. táblázat tartalmazza.

14. táblázat A válaszadók véleménye a szakma presztízséről

A válaszadók értékelései	a válaszadók %-a
Igen	77,8
Nem	13,0
Nehéz válaszolni

A szakma presztízsére vonatkozó kérdésre a válaszadók 77,8%-a válaszolt pozitívan, 13,0%-a nemlegesen, és erre a kérdésre csak a megkérdezettek 9,2%-a talált nehézséget.

Így az elvégzett szociológiai felmérés kimutatta, hogy a tudósok munkájukkal való elégedettségének szintjét és korábbi pozíciójukban való továbblépés iránti vágyukat befolyásolják a munkaerő-hozzájárulás és a pénzbeli javadalmazás arányának megítélése, a munkakörülmények, a csapatban fennálló kapcsolatok, a szervezet. a tudományos folyamatban, a lehetőség, hogy javítsák készségeiket és karrier-növekedési kilátásaikat.

Egy szociológiai vizsgálat során kiderült, hogy a szervezet dolgozóinak elégedetlenségének fő tényezője az elvárt és a tényleges bérszint eltérése, a véleményük szerint nem megfelelő képzettség, gyakorlati tapasztalat, idő és fizikai munka. tevékenység. Így került meghatározásra a munkavállalók anyagi motivációjának mutatója, amely a reál- és a várható bérek összege közötti különbségként ábrázolható.

Az elégedetlenség másik, nem kevésbé fontos tényezője, amelyet a munkavállalók jeleztek, a nem megfelelő munkaelvárások, a szakmai fejlődési és karrier-növekedési lehetőségek, amelyek befolyásolják a munkatársak munkamotivációját.

Az azonosított jellemzők és jellemzők az ellentmondások kiküszöbölésének alapját képezik, előre meghatározzák a vezetői befolyásolás módszereinek megválasztását a személyzeti motivációs rendszer javítását célzó intézkedések végrehajtása irányában.

A tanulmány alapján a személyi állomány minőségi és mennyiségi jellemzőinek átfogó felmérésére szolgáló standard műveletek és eljárások kerültek be a módszertani információs támogatás rendszerébe a szervezet személyi potenciáljának a szisztematikus megközelítés módszertana szempontjából történő elemzéséhez. Ezek magukban foglalják: a személyzet létszámának, összetételének és szerkezetének, valamint az alkalmazottak szociálpszichológiai képességeinek, kreatív képességeinek, szakmai tudásának és képzettségének, munkához való hozzáállásának és egyéb minőségi jellemzőik felmérését.

A potenciál személyi komponensének minőségének javítását a személyes munkaerő-potenciál és a szervezet potenciáljának hatékony felhasználására vonatkozó döntéshozatal keretében mérlegelik.

Az emberi erőforrások kialakításához és fejlesztéséhez szükséges összetevők: a szervezet hatékony tudományos infrastruktúrájának megléte: a tudósok és szakemberek minőségi potenciálja; Elérhetőség tudományos iskolákés technológiák; tudományos lemaradás szellemi tulajdon formájában; használat marketing eszközökátvitelhez innovatív technológiák a termékek és szolgáltatások piacára.

A szervezet személyi potenciáljának fejlesztését vezető tudományos iskolák, tudományos csoportok fenntartása és támogatása, a kutatói állomány hatékony utánpótlása, minőségi színvonalának javítása, a munkatársak motiváltságának növelése, valamint szakképzett adminisztratív és vezetői állomány képzése biztosítja.

A szisztematikus megközelítés szorosan kapcsolódik a helyzetelemzéshez, amely lehetővé teszi a legfontosabb külső és belső tényezők azonosítását, amelyek egy adott időszakban befolyásolják a munkaerő-erőforrások állapotát.

Az iparág humánerőforrás-potenciáljának dinamikus felmérésére a legígéretesebb rendszer a személyzeti monitoring.

Következtetés

Tisztázták a „szervezet személyzeti potenciáljának” fogalmát – ez a személyzet mennyiségi és minőségi jellemzője, mint a rábízott funkciók ellátásához és a hosszú távú célok eléréséhez kapcsolódó erőforrások egyik fajtája. a szervezet hosszú távú fejlesztése. Ezek a munkavállalók, mint integrált rendszer (kollektíva) meglévő és potenciális képességei, amelyeket egy adott időpontban használnak és használhatnak.

A személyzeti komponens a mennyiségi jellemzők mellett minőségi jellemzőket is tartalmaz:

a) a szakmai kompetenciát meghatározó szakmai ismeretek, készségek és képességek;

b) kognitív képességek;

c) az együttműködési képesség;

d) a munkához való hozzáállás.

A csapat az a társadalmi környezet, amelyben a munkavállaló munkaerő-potenciáljának kialakulásának folyamata, az egyén formálódása zajlik. A potenciál kibontakozását befolyásoló meghatározó tényezők: a munkavállalók szakmai és képzettségi növekedési lehetőségei, presztízsének növelése bizonyos fajták munkatevékenység, munkával való elégedettség, átgondolt anyagi és erkölcsi ösztönző rendszer.

A munkaerő-potenciál ezen összetevője két oldalról tekinthető meg. Szubjektíven a személyes önkifejezés és a munkavállalói szükségletek kielégítésének egy formájaként működik, és az egyén bizonyos típusú munkavégzésre való képességének tekinthető. Objektíven olyan jellemzők halmazának kifejeződése, amely egy adott szakma anyagi-technikai és társadalmi-gazdasági bizonyosságát tükrözi.

A személyzeti potenciál a szervezet munkaerő-forrásainak szerves része. Egy szervezet munkaerõforrása nyitott rendszer, amelynek állapota nemcsak a belsõ tényezõktõl függ, hanem a külsõ társadalmi környezettõl is. A humán erőforrás értékelése során a külső és belső tényezők komplex (rendszerszintű) hatását veszik figyelembe, amely nem redukálódik egyszerű összegükre.

Meghatározták a szervezet személyzeti potenciáljának információs-diagnosztikai rendszerének kialakítására vonatkozó követelményeket, beleértve:

diagnosztikai eljárások konceptualizálása és rendszerezése az átfogó - a potenciál állapotának és felhasználásának felméréséhez, fejlődési folyamatainak természetéhez;

A személyzet szerkezetének és létszámának elemzése;

A munkatársak elégedettségének és szükségleteinek vizsgálata a szociológiai felmérés szerint.

A rendszer a szervezeti potenciál hatékony kihasználásának információs és vezérlőelemeit egyaránt tartalmazza a racionális döntéshozatalhoz adott adatgyűjtési, tárolási és feldolgozási, valamint kezelési funkciókkal.

Bibliográfia

1. Brooking E. Intellektuális tőke (angolból fordítva. Mishakova N. / Kovalik L.N. tudományos szerkesztése alatt). "A menedzsment elmélete és gyakorlata" sorozat, Szentpétervár: Péter; 2001. 288 p.

2. Gutnikov O.V. Nyugdíjas fiatal tudósok és tudományos dolgozók jogállása // Journal of Russian Law. 2007. 7. sz. 60–64.

3. Dezhina I.G. Az orosz tudománypolitika válságban //Tudomány- és technológiaszociológia. 2010. №1. 67–78.

4. Kudrjavcev I.E. A tudományos szféra személyi potenciálja: a szaporodás helyzete és kilátásai: Az értekezés kivonata. … cand. gazdaság Tudományok. Moszkva. 2005. 28 p.

5. Kudrjavceva E.I. A kompetencia, mint a vezetés aktuális elméletének és gyakorlatának kulcsfogalma // Vezetési tanácsadás. 2011. №2. 140-148.o.

6. Kucherenko V.Z., Tatarnikov M.A., Shevyrev B.C., Manerova O.A., Vyalkova G.M. Az egészségügyi személyzet szociológiai és szociálpszichológiai felmérésének elvégzésének módszertana // Az egészségügyi menedzsment problémái. 2006. 6. sz. 34-44.

7. Kucherenko V.Z., Tatarnikov M.A., Shevyrev V.S. Az egészségügyi dolgozók szociálpszichológiai állapotának vizsgálatának módszertani alapjai // Az egészségügyi menedzsment problémái. 2007. No. 2. S. 22–30.

8. Reshetnikov A.V., Efimenko S.A., Asztafjev JI.M. Orvosi és szociológiai kutatások végzésének módszertana. M.: GEOTAR-MED. 2003. 96 p.

9 . Roger Bennett. Együtthatók a fluktuáció kiszámításához. . URL: http://job.bl.by/articles/276841.php

10. Rozin V.M. Tudomány: eredet, fejlődés, tipológia, új fogalomalkotás. M.: A Moszkvai Pszichológiai és Szociális Intézet Kiadója.MODEK. 2008. 600 p.

11. Sveibi K.-E. Tudásalapú cégelmélet. Útmutató a stratégiaalkotáshoz. Per. angolról. Emshanova T.V. //Szellemi tőke. 2001. 2. évf. 4. sz. . URL: http://www.systempedagogics.ru/text.php?artId=47

12. Slyn'ko N.A. A személyzeti potenciál lényege egy modern egyetemen. . URL: http://www.confcontact.com/20110531/ek7slinko.htm

13. Stratégia a tudomány és az innováció fejlesztésére az Orosz Föderációban a 2015-ig tartó időszakra. Projekt. Jóváhagyta a Tudományos és Innovációs Politikai Tárcaközi Bizottság (2006. február 15-i 1. számú jegyzőkönyv). Az állami politika alapjai a tudomány és innováció területén. . URL: http://www.miiris.ru/docs/politics.php?mplevel=11000&pplevel=2

14. Khlopova T.V., Dyakovich M.P. A vállalkozás munkaerő-potenciáljának felméréséhez //Sotsis. 2003. 3. sz. 15–19.

15. Chizhova L. A munkaerő-potenciál fejlesztése: a stratégia indoklása // Ember és munkaerő. 2006. 1. sz. 48–53.

16. Shmatko M.V. A tudomány képe a modern orosz társadalom tömegtudatában: Dis. ... cand. filozófus. Tudományok. Omszk. 2007. 167 p.

Népszerű

A Sovremennik szerepe a kortárs közéletben Mit tudsz a Sovremennik folyóirat történetéről?

« A nagy orosz költő Nyikolaj Alekszejevics Nekrasov 1821. november 28-án (december 10-én) született Nemirov városában, a Vinnitsa körzetben, Podolszk tartományban. »

Növénynemesítési módszerek - Tudáshipermarket

« A fő tenyésztési módszerek a szelekció, a hibridizáció (heterózis és a citoplazmatikus hímsterilitás felhasználásával), a poliploidia és... »

Olvassa szatírák merész uralkodó fonvizin

« Varázslatos él! ott a régi időkben a szatíra merész uralkodója, Fonvizin tündökölt, a szabadság barátja... A. PuskinA tizennyolcadik század az orosz irodalom történetében... »