Minden jog fenntartva. Ennek a könyvnek egyetlen része sem reprodukálható semmilyen formában a szerzői jogok tulajdonosainak írásos engedélye nélkül.
Olyan kifejezések, amelyek bejegyzett védjegyek Adizes Intézet
(EI) Structure™
Founder's Trap™
Opporthreat™
E kifejezések értelmezéséhez lásd Adizes I. ezen és más könyveinek szövegét.
Tudományos szerkesztő előszava
Kedves olvasó!
A könyvet, amelyet a kezedben tartasz, a menedzsmentelmélet híres "guruja", Dr. Itzhak Adizes. Néhány évvel ezelőtt ez a név Oroszországban csak szűk tudományos körökben volt ismert - értekezésekben és tudományos cikkekben hivatkoztak rá. De a legtöbb esetben ezek egy linkre mutató hivatkozások voltak, mivel I. Adizes könyvei eredetiben gyakorlatilag elérhetetlenek voltak, orosz fordítások pedig nem léteztek. Ám az elmúlt két évben a helyzet drámaian megváltozott: több könyve is megjelent már oroszul; cikkei, interjúi gyakran jelennek meg a hazai üzleti és tudományos lapokon folyóiratok; időről időre Dr. Adizes előadásokat tart Oroszországban. Ezek a pozitív változások sok tekintetben az Orosz Föderáció kormánya alá tartozó Nemzetgazdasági Akadémia Üzleti és Vállalkozásigazgatási Intézetének – ahol tudományos tanácsadóként dolgoznak – erőfeszítéseinek és az alkalmazott menedzsmentelméletének köszönhetően következtek be. a világ, mint „Adizes módszertan”, képezi képzési programjaink alapját.
Dr. Adizes minden monográfiájában (és már több mint húsz van belőlük) a szervezetek fejlődését és viselkedését a keretek között veszi figyelembe. életciklus, vezetési problémák, változásmenedzsment, vezetési stílusok. Az Adizes egyedülálló módszertanának köszönhetően a menedzsmentelmélet ezen elemei nemcsak új tudományos hangzást kaptak, hanem a gyakorlatban is elkezdték alkalmazni a legbonyolultabb vezetési problémák megoldására.
Mi ennek a módszertannak a lényege? Ha megpróbáljuk röviden meghatározni, akkor ehhez két fogalom is elég - az elemzés és a szintézis. Minden közösség, legyen az egy vállalat, egy család vagy egy ország egésze, egy élő szervezet, amelynek megvan a maga életciklusa. Megszületnek, felnőnek, elérik csúcspontjukat, végül a hanyatlás szakaszába lépnek és meghalnak. Ez egy klasszikus életciklusgörbe, ahol csak az első és az utolsó szakasz azonos. Az összes többi szakasz halmaza és azok sorrendje minden egyes szervezet, irányítási rendszerének egyéni jellemzője. Ezért előtérbe kerül a szervezetben folyamatosan felmerülő problémák hatékony megoldásának képessége. Ehhez folyamatosan elemezni kell azt a helyzetet, amelyben a cég található, feltárva, hogy mi a „normális” és mi a „rendellenes” ezt a szakasztéletciklus. A meghozott döntések hatékonysága teljes mértékben attól függ, hogy az életciklus különböző szakaszaiban mennyire veszik figyelembe a szervezet irányításának jellemzőit. Az életciklus valamennyi szakaszának részletes elemzését Yitzhak Adizes „Corporate Life Cycle Management” (Peter, 2007) alapmonográfiája szenteli.
Ugyanakkor minden irányítási folyamat emberek közötti kapcsolat. Itt három megjegyzést kell tenni. Először is mindenki más. Másodszor: ideális emberek (beleértve a vezetőket is) nem léteznek - mindenkinek megvan a maga erőssége és gyengeségeit. Harmadszor, a változás minden tevékenység állandó tényezője. Ez a három koncepcionális megjegyzés képezi az Adizes módszertan alapvető részét.
A „Változás menedzselése” című könyv az elfogadási folyamatok figyelembevételével foglalkozik vezetői döntések. A folyamatban lévő változások következtében felmerülő problémák meglehetősen előreláthatóak. A minőségi döntések meghozatalához kiegyensúlyozott és hatékony, egymást kiegészítő vezetői csapatot kell létrehozni. Azonban minden csapat különböző érdekek, gondolkodási és viselkedési stílusok ütközése. Ezért elkerülhetetlen a konfliktus, de nagyon fontos, hogy konstruktív legyen, hogy a felek meghallják egymást és kihasználják a nézeteltéréseiket. És egy ilyen helyzet csak akkor lehetséges, ha az emberek bíznak és tisztelik egymást. Úgy tűnik, hogy ezek abszolút elvont fogalmak, amelyeket nehéz alkalmazni egy valódi döntéshozatali folyamatban. De nem az. A bizalom lényege, hogy a csapat – bár részletekben eltér egymástól – egységes a stratégiai érdekekben. Mások véleményének tiszteletben tartása pedig, még ha az eltér is az Önétől, lehetővé teszi, hogy minden árnyalatot figyelembe vegyen, és minőségirányítási döntést hozzon. Ezért a hatékony menedzser különböző viselkedési stílusokkal rendelkező embereket gyűjt maga köré, akikben tisztel és megbízik, mivel őket a közös stratégiai érdekek kötik össze.
Szeretném megjegyezni fontos jellemzője Adizes módszertanát, ami a legvilágosabban ebben a könyvben nyilvánul meg. Túlnyomó többség modern elméletek menedzsment az amerikai üzleti tapasztalatokon alapul, és az angolszász viselkedési modellre támaszkodik. De modern világ változatos, és a szabványos módszerek és technikák korántsem mindig alkalmazhatók és hatékonyak a különböző régiókban. Emiatt az Adizes-elmélet kedvezően viszonyul az összes többihez, mivel a szerző a menedzsment és a döntéshozatal folyamatait a prizmán keresztül szemléli. nemzeti sajátosságok egyik vagy másik országban. Mindig igyekszik megérteni a különböző nemzeti csoportok ok-okozati összefüggéseit, sajátosságait és mentalitását a különböző népek üzleti kultúrájának komoly tanulmányozásán keresztül.
Meg kell jegyezni, hogy ez a könyv egy „guru” és képzeletbeli követője közötti párbeszéd formájában íródott. Zseniális és aforisztikus Adizes-magyarázatok, alapos téma- és tömegismeret alapján valós példák az életből, lehetővé teszi az olvasó számára, hogy jobban megértse módszertana lényegét.
Biztos vagyok benne, hogy ez a könyv nem csak a tanárok és a diákok, hanem elsősorban a gyakorló üzletemberek és tanácsadók számára lesz érdekes. Ebben számos értékes javaslatot és általánosítást, a jól ismert problémák váratlan megközelítéseit, valamint az aktuális üzleti problémák elemzésére szolgáló eszközmódszert találhat.
Sok sikert, kedves olvasó!
Ashot Seferyan,
a szociológiai tudományok kandidátusa,
Executive MBA programigazgató
Nemzetgazdasági Akadémia Gazdálkodástudományi és Gazdálkodástudományi Intézete
az Orosz Föderáció kormánya alatt
Visszajelzés az Adizes módszertanáról
Amikor először hallottunk Yitzhak Adizesről az általunk ismert és tisztelt különböző cégek elnökétől, ezek az emberek egyszerűen azt mondták, hogy egy új vezetési tanácsadó törzs tagja, valaki, aki igazán érti, hogyan működik az üzlet, és mit kell tenni. , hogy még jobban működjön. Valójában Adizes több, mint egy tanácsadó. Úttörő a menedzsment területén - komoly, éleslátó és szakképzett megfigyelője a szervezetek viselkedésének, amelyet több mint 25 éve tanulmányozott.
A „The Editors of Inc.” magazin
Tavaly 70%-kal növeltük az értékesítést, csökkentettük a működési költségeket, növeltük a jövedelmezőséget és jelentősen javítottuk szervezetünk klímáját. Ezeket az eredményeket sok szempontból az Adizes módszertan használatával sikerült elérni.
Donald Boroyan, elnök Francorp Inc..
A kölcsönös tisztelet és lelkesedés soha nem látott szintet ért el cégünkben. Az Adizes megadta nekünk az eszközöket és a lendületet, hogy minden alkalmazottat bevonjunk a cég irányításába. Kétségtelen, hogy a belső éghajlat változásai hihetetlennek bizonyultak... módszere lehetővé teszi, hogy mindenkitől megkapja azt a hozzájárulást, amellyel a közös ügy sikeréhez tud.
Frank Chamberlain elnök Porter Paint Company
A vállalatok, akárcsak az emberek, különböző életszakaszokban különböző tulajdonságokat mutatnak. Dr. Adizes úgy írja le ezeket a lépéseket, ahogy még senki sem tette; lehetőséget biztosít arra, hogy jobban megértse vállalatát, ami lehetővé teszi, hogy mérhetetlenül bölcsebbé váljon.
William Farley, az igazgatóság elnöke Farley Industries
Itzhak Adizesszel feltérképeztük irányítási struktúránkat, hogy megtaláljuk a módját annak, hogy jobban összpontosíthassunk és definiálhassunk, és ennek eredményeként feltérképeztük szervezeti struktúra... Igazi siker volt! Eleinte szkeptikusak voltunk, de a munka végén leírhatatlanul örültünk. Nagyfokú összpontosítást tudtunk elérni, és jelentősen növeltük az egyéni és kollektív felelősséget.
Ernest Fleishman, alelnök és vezérigazgató
Los Angeles-i Filharmonikusok
Az Adizes módszertana számos szerkezeti és funkcionális probléma megoldásában segített. Biztos vagyok benne, hogy ma ez a legfejlettebb menedzsment módszertan a világon.
P. N. Gerolimatos, elnök P. N. Gerilymatos S. A., Görögország
Az Adizes segített abban, hogy önálló vállalatként gondolkodjunk. Korábban mindegyikünk csak az egysége képviselőjeként működött.
Fernando Hilsenbeck, alelnök Villares Industries, Brazília
Adizes egyszerűsített menedzsment elmélet. Üzenete világos és tömör. Peter Drucker könyveihez hasonlóan, minél több időt fordít a Változások kezelése című könyv olvasására, annál nagyobb a befektetés megtérülése.
George Landgrebe elnök és igazgató amerikai bankár/Kötvényvásárló
Itzhak Adizes egy igazi menedzsmentguru, ötletei mind a magánéletében, mind a vállalatok irányításában alkalmazhatók. Könyvében – ahogyan én is – megismerheti a teljes kiegyensúlyozott elmélet előnyeit, amely sikeresen alkalmazható a mindennapi életben.
és nem eszik meg"
Adizes azon kevés vezetési tanácsadók egyike, akiknek sikerült egy sor elméleti koncepciót rendkívül megvalósítható gyakorlati útmutatóvá alakítania a vezetők számára. Még lenyűgözőbb, hogy ezeket az elveket egy átfogó irányítási rendszerbe integrálta. Ezen túlmenően ezt a hatalmas munkát az életciklus koncepciójával végezték el, amely a sok vezető számára felmerülő nehézségek közös forrását célozza meg.
William Newman, emeritus professzor A Columbia Egyetemen végzettek
Üzleti Iskola
Dr. Adizes módszertana nemcsak rendkívül hatékony eszközt biztosít a funkcionálisan hatékony szervezeti struktúra felépítéséhez, hanem megközelítése lehetővé teszi a funkcionális változtatásokat a szervezetben a jobb morál környezetében.
Lauren Rothschild, elnök American Protection Industries, Inc..
Az Adizes Leadership Fejlesztési Program segített új ismeretek elsajátításában hatékony módszerek nehéz vezetői döntéseket hozni.
Lee Ruwich, kiadó Miami Review
A tapasztalatok túlnyomórészt pozitívak. A program különböző szakaszaiban résztvevők meg vannak győződve arról, hogy a módszertan nagyon hasznos, és az elsajátítására fordított idő bőven megtérül. A program résztvevői jobban bíznak cégeik jövőjében. Az edzés során fejlesztjük a belső önbizalmat és a belső bizalmat. Az emberek egyre nyugodtabbak és jobban felkészültek a jövőre.
Paulo Villares, elnök és igazgató Villares Industries, Brazília
Az Adizes olvasása és újraolvasása nemcsak az innovatív gondolkodásomat serkenti, hanem a hatékony tetteimet is. Milyen szokatlan a józan ésszel való hozzáállása a nehéz helyzetek kezeléséhez!
Kirby Warren, professzor Columbia University School of Business
A szerzőről
Dr. Yitzhak Calderon Adizes – alapító és igazgató Adizes Intézet Los Angelesben, Kaliforniában, és fejét Adizes Graduate School for Study of Change and Leadership ezen intézet alatt működik. 1975 óta fejleszt egy diagnosztikus és terápiás módszertant a szervezeti változás végrehajtására, amely ma már világszerte „Adizes-módszertanként” ismert. Yitzhak Adizes módszertanát sokféle, 30 000 és 150 000 alkalmazottat foglalkoztató szervezetben alkalmazza. Szervezetterápiás módszerei segítették a kereskedelmi és non-profit szervezetek USA, Kanada, Svédország, Dánia, Izland, Norvégia, Finnország, Franciaország, Németország, Svájc, Oroszország, Jugoszlávia, Hollandia, Belgium, Ausztria, India, Kína, Izrael – mind a listán, több mint 40 ország vállalatai magas eredményeket ér el, és vezető pozíciót foglal el a bankszektortól az élelmiszer-elosztásig terjedő iparágakban. Ezt a módszertant számos tankönyv leírja, és a szerző hang- és videokazettára rögzítette. A mai napig világszerte több mint 100 cég használja az Adizes módszertant és több mint 200 okleveles diplomás. Adizes Intézet szervezeteket szolgálnak ki szerte a világon.
Yitzhak Adizes négy nyelven tart előadásokat: angolul, szerb-horvátul, héberül és spanyolul. Kiváló előadó lévén, többször is számos szakmai konferencia és kongresszus főelőadója volt, és a világ több mint 35 országában, köztük Oroszországban is beszélt vállalati vezetőknek. Személyesen tanácsot adott Ghána, Macedónia, Görögország, Svédország, Izrael, Mexikó és Brazília elnökeinek és miniszterelnökeinek. Dr. Adizes cikkei olyan jól ismert kiadványokban jelennek meg, mint a Fortune, Business Week, New York Times, London Financial Times”, és beszédeit számos televízió és rádió közvetíti.
Dr. Adizes, akinek munkáját 30 nyelvre fordították le, több mint egy tucat könyv szerzője, köztük az Ipari demokrácia, a Hogyan oldjuk meg a rossz gazdálkodási válságot, a Vállalati életciklusok, a Változások elsajátítása, a Pursuit of Prime és még sok más, valamint számos könyv szerzője. cikkek újságokban és folyóiratokban. órakor tanít Anderson Graduate School of Management a Kaliforniai Egyetemen ( UCLA), és vendégprofesszorként is szolgál a következő helyen: Stanford Egyetem, Tel Aviv Egyetem, Jeruzsálem Héber Egyetem. A kaliforniai Santa Barbarában és az izraeli Kaesariában él feleségével, Nurittal és hat gyermekével.
Kösz
A könyv létrejöttében közreműködők listája meglehetősen hosszú lesz. Huszonöt évig tartottam előadást a könyvben bemutatott anyagról. Eleinte kicsiket használtam egyszerű modell, majd fokozatosan fejlesztette, ahogy az emberek megismerték és észrevételeiket megtették. Valaki nem értett egyet vele, és kritikus érveivel gazdagított engem. Valaki segített elképzelni az ötleteimet, és felajánlotta valós történeteit, vicceiket, anekdotáit és még rajzfilmjeit is. Idővel rájöttem, hogy amiről a szervezetekről szóló előadásaimban beszéltem, az a magánéletemre is vonatkozik. Amikor államfőkhöz és miniszterekhez hívtak beszélni, ezeknek az elképzeléseknek a társadalmi-politikai problémákra való alkalmazhatósága is nyilvánvalóvá vált.
Szóval kinek köszönhetem? Kivel érdemes kezdeni? Vannak, akik itt kiemelkednek. Először is ők a szüleim, akiknek szefárd bölcsességüknek köszönhetően sok mindenre sikerült megtanítaniuk. A szüleim mellett meg kell neveznem Vukadinović urat, az első belgrádi tanáromat, aki olyan leckét adott nekem, amit soha nem felejtek el. Nyolc éves gyerek voltam akkor, csodával határos módon túléltem a holokauszt tüzét, amelyben a családom fele elpusztult. Félénk és félénk voltam. Az osztályunkból egy másik gyerek folyamatosan nyilvánosan sértegetett antiszemita kijelentéseivel. Vukadinovic úr mindkettőnket az osztály elé állított és mesélt az emberek testvériségéről, hogy mindannyian egyformán nézünk ki, ugyanakkor élvezhetjük egyediségünket. Bizalomról és tiszteletről beszélt. Év végéig egy iskolába írt minket, és az ellenségem lett az egyik legjobb barátom, akivel a mai napig kiváló a kapcsolatom. Ezt követően szeretnék köszönetet mondani Yehuda Erelnek, az izraeli ifjúsági mozgalom egyik vezetőjének noar la noar. A második világháború vége után jöttem Izraelbe, ott akartam otthonra találni, ugyanakkor féltem, hogy elutasítanak. Segített megtalálnom a gyökereimet és az új társadalomhoz tartozás érzését, megtanított arra, hogyan segítsek azokon, akik nálam kevésbé szerencsések.
Aztán jöttek az Egyesült Államokban tanult évek. William Newman, a Columbia Egyetem professzora tanított nekem a menedzsment elméletére, de ami még fontosabb, ezt nyitott világnézetével és a vezetési folyamat gyakorlatias víziójával tette, amelyet szellemi életemben is igyekszem utánozni.
Végül a három év leforgása alatt értékes tudásra tettem szert Amrit Desai barátomtól (más néven Gurudev), a szellemi vezetőtől és alapítótól. Kripalu Központ a Massachusetts állambeli Lenoxban. Tőle sokat tanultam a szerelemről, a harmóniáról, a minket körülvevő világgal való integrációról.
Nem tudom nem említeni Rosemary Sostaricot, Adrienne Dennyt, Elspeth McHattie-t, Charles Markot, Bill Chickeringet, Michael Leimet és Denise Rice-t. Mindannyian hozzájárultak ennek a könyvnek a megjelenésre való előkészítéséhez. Szívből köszönöm.
Minden tanáromnak, kollégámnak és diákomnak legőszintébb elismerésemet és hálámat fejezem ki.
Itzhak Calderon Adizes Ph. D.
Santa Monica, Kalifornia
1991. szeptember
Első beszélgetés
A menedzsment jelentése
Egyik nap az egyik tanítványommal beszélgettem. Intelligens és érdeklődő fiatalember volt. Azt szerette volna megtudni, hogy speciális menedzsment tudásom milyen lehetőséget adott arra, hogy világszerte tanítsam és előadásokat tartsak. Ezért megkérdezte, lenne-e időm beszélni vele erről a témáról. Tetszett a kíváncsisága, és beleegyeztem, hogy válaszoljak a kérdéseire. Ahogy sétáltunk vele a parkban, kérdéseket és válaszokat cserélve, fokozatosan kialakult a fejemben ennek a könyvnek a fogalma.
Daria Molcsanova,
pszichológus, HR szakember
Napjainkban sok oroszországi vállalat fejlesztési nehézségekkel küzd. Az egész ország a változás és átalakulás folyamatában van. Az oroszországi üzlet a "rövidnadrágból" nő ki, és új megközelítéseket igényel a menedzsmentben.
A piacon egyre nagyobb a verseny, az ügyfél "szeszélyes", a személyzet "lusta" és igényes. A korábbi eredmények eléréséhez mindenre szükség van magas költségek- pénzügyi, energia, érzelmi és intellektuális.
Ma már nem működnek a régi jól bevált módszerek. A hierarchikus, tekintélyelvű kormányzati rendszerek kihalóban vannak. A kulcspozíciókban megszokott személycsere a várakozásokkal ellentétben nem hozza meg a kívánt változásokat.
A „régi” vezetőkkel együtt értékes információk távoznak a szervezetben továbbra is megoldatlan problémákról. A "fiatal és lendületes" újoncok, nem úgy, mint elődeik, akik nem kímélték életüket a közös ügyért, valamiért nem akarnak "égni a munkában".
A munkavállalókra nehezedő nyomás fokozása nem hatékony. A személyzet fejlesztésébe fektetett pénzeszközök nem térülnek meg. Minden ráfordított erőfeszítés csak rövid távú, nem rendszerszintű javuláshoz vezet.
Így aztán, amikor a tulajdonosok és a cég felső vezetésének ötletei leállnak, ha erős az érzés, hogy valami nem stimmel, az adminisztráció úgy dönt, hogy tanácsadókat hív meg.
Egyre népszerűbb az „oldalon” támogatás keresése. És ez teljesen logikus. Hiszen ha megbetegedünk, nem öngyógyulunk, hanem szakemberhez fordulunk segítségért.
Az üzleti tanácsadó orvos, csak nem embereknek, hanem cégeknek. Segíti a szervezetet és felsővezetőit, hogy „kívülről” lássák a rendszert, megtalálják a problémák forrásait és azok új megoldásait, megelőzzék az egyes ötletek bevezetésének esetleges negatív következményeit, aktiválják a csapat kreatív potenciálját, megalapozzák. üzleti kapcsolatúj partnerekkel, ügyfeleket vonzani stb. Vagyis tanácsadók segítik a céget elérni új szint fejlődés.
Az eredmény a cég konkrét helyzetétől, a tulajdonosok együttműködési szándékától és hajlandóságától függ a tanácsadóval, és természetesen a tanácsadó professzionalizmusától.
A tanácsadási szolgáltatások modern piaca bővelkedik kínálatban, de szeretném elmondani a változásmenedzsment egyik legérdekesebb és legnépszerűbb megközelítését napjainkban egy szervezetben - az Adizes módszertanról.
Dr. Itzhak Calderon Adizes elismert menedzsmentguru, az azonos nevű Los Angeles-i Intézet alapítója és igazgatója, 1975 óta fejleszt módszertant a szervezeti változás végrehajtására.
Az évek során Adizes a legkülönfélébb, 30-150 000 alkalmazottat foglalkoztató szervezetekkel dolgozott együtt.Módszerei a világ több mint negyven országának kereskedelmi és non-profit vállalatait segítették abban, hogy magas eredményeket érjenek el, és vezető szerepet töltsenek be a bankszektortól egészen az iparágakig. élelmiszer kiskereskedelem.
Dr. Adizes hat kormány tanácsadója. Az elmúlt három évben az Adizes Intézet aktívan dolgozott Oroszországban, Ukrajnában és Fehéroroszországban. Hazánkban ügyfelei között szerepel híres cégek mint a Sberbank és a Sibur Corporation. Az Adizes módszertana a folyamattanácsadás elvein alapul.
Ellentétben a szakértői tanácsadással, ahol az "orvosok" adják fel az ügyfélnek a "diagnózist" és írják elő a "kezelést", a folyamattanácsadás lényege, hogy az ügyfél cégének vezetői jobban ismerik, mint bármely külső tanácsadó, és felelősséggel tartoznak mindenért. hozott döntéseket megvalósításuk pedig mindenképpen náluk marad.
A tanácsadónak nincs joga leváltani a vezetőséget. Feladata, hogy segítse a vevőt abban, hogy felismerje problémáit. Megpróbáltam összefoglalni a módszertan főbb gondolatait. Biztos vagyok benne, hogy érdekesnek találja majd őket.
1. A siker képlete. Minden szervezet sikere azon múlik, hogy megvan-e benne a kölcsönös bizalom és tisztelet légköre, elsősorban benne vezetőség. Kedvező klímában mindig hátat fordíthattok egymásnak, és tudjátok, hogy nem hagytok cserben, ha pedig lemondtok valamiről, akkor kölcsönös engedményre számíthattok.
Ha a vállalatból hiányoznak olyan értékek, mint a tisztelet és a bizalom, akkor a legtöbb energiáját építetlen belső konfliktusokra, eredménytelen tárgyalási kísérletekre, nyilvánvaló ötletek eladására pazarolja. Ilyen környezetben egyszerűen nincs elég ereje az ügyfeleknek és az üzletfejlesztésnek.
2. Az előállítás módja, döntések meghozatala és végrehajtása. Mivel minden rendszerben folyamatosan történnek változások, amelyek viszont elkerülhetetlenül megoldásra szoruló problémákat vetnek fel, a menedzsment a jó megoldások kidolgozása és megvalósítása.
A jó megoldás kidolgozásához mindazok részvétele szükséges, akik a jövőbeni megvalósításukat segíthetik vagy akadályozzák. Ehhez szükség van az úgynevezett CAPI-ra (Coalesced Authority, Power and Influence – hatalommal, hatalommal és befolyással rendelkező emberek gyűjteménye). Megfelelően szervezett demokratikus döntéshozatali folyamaton keresztül olyan terméket kapunk, amely könnyen és következetesen megvalósítható.
Fontos, hogy a megvalósításért felelős személy, mint általában a vezető, nem más, mint teljes körű résztvevője a fejlesztési folyamatnak, és ne legyen képes felhatalmazásával nyomást gyakorolni a csoportra. De a döntés végrehajtásának szakaszában a diktatúra irányítja a labdát - mindenki a fő felelősnek van alárendelve. Ezért az Adizes módszertanban a megoldás kidolgozásának és megvalósításának folyamatát az úgynevezett demokrácia irányítja.
3. A menedzsment célja Adizes módszertanában- a szervezet hatékonyságának és eredményességének elérése rövid és hosszú távon. De csak menedzserek vannak a cégben, az ő joguknál fogva pszichológiai jellemzők, inkább a kockázatoktól való megszabadulással foglalkozik, mások a teljesítményét igyekeznek növelni, mert a lehetőségekre koncentrálnak. Egyesek szívesebben oldják meg az aktuális problémákat, mások - a stratégiai problémákat. A szervezeti vitaminok Adizes-elmélete szerint egy vállalatot 4 irányítási funkció ellátása tesz egészségessé, ezáltal sikeressé.
4. Funkcionális megközelítés. Szervezeti vitaminok. A menedzsment négy funkciója olyan, mint egy "vitamin" halmaz – mind szükségesek a szervezet egészségéhez rövid és hosszú távon. Ha csak egy vitamin is hiányzik, a szervezetet bizonyos tünetekkel járó betegség fenyegeti.
Ezzel szemben, ha a szervezetet a hiányzó „vitaminnal” ügyesen tápláljuk, az rövid és hosszú távon javíthatja teljesítményét és javíthatja egészségi állapotát.
- I-vitamin Ahhoz, hogy egy szervezet egységes szervezetként működjön, hosszú távon eredményes legyen, olyan értékrendet kell kialakítani, amely az alkalmazottakat közös cselekvésre ösztönzi, és nem tesz senkit pótolhatatlanná. Ez az integrációs funkció. Az 1. ábra 4 felügyeleti funkciót mutat be sematikusan.
Menedzsment stílusok.
Egyetlen menedzser sem tudja a fenti funkciók mindegyikét ugyanolyan szuperlatívuszban ellátni, ezért nincs ideális vezető a világon. Ez csak egy utópia. Az „egészséges” menedzser „szervezetében” minden vitaminnak jelen kell lennie, de eltérő arányban.
A domináns szerep mindig egy funkcióé, ritkán kettő. Ráadásul nem is kompatibilisek egyszerre. Az egyik funkció sikeres végrehajtásának képessége szükségszerűen megzavarja egy másik funkció teljesítményét.
Mindannyian ismerünk olyan menedzsereket, akik remek ötletekkel állnak elő, de nem tudják követni azok megvalósításának részleteit. Más tehetséges integrátorok empatikusak, be tudják helyezni magukat egy másik ember helyébe, de nem erősek a nehéz döntések meghozatalában, és gyakran gyengék az adminisztrációban.
A négy funkció semmilyen kombinációban nem kompatibilis. A vállalkozó mindig konfliktusba kerül az adminisztrátorral, a gyártó pedig a vállalkozóval. Mi magunk, az aktuális tevékenységektől elragadtatva, milyen gyakran nem találunk időt a gondolkodásra jövőbeli perspektíva. Elménk úgy van kialakítva, hogy képes a közeli vagy távoli tárgyakra fókuszálni.
Kiegészítő csapat.
Tehát, ha a természetben nincsenek ideális „könyves” menedzserek, akkor a következtetés önmagát sugallja. Mert sikeres munka kiegészítő csapatra van szükség, amelyben mindenki érték. Gyakran csapatalakításkor a vezető igyekszik magához hasonló embereket vonzani abba. De egy ilyen „klónok” csapata nem lehet sikeres. Az Adizes csapat tagjai ne másolják, hanem ne tudásban, hanem temperamentumban, jellemben egészítsék ki egymást. Biztosan különböznek egymástól.
A csapatmunka fő előnye, hogy ugyanazon szituációban különböznek egymástól a vélemények és nézetek. A sokféle stílus tipikus elkerülésének egyetlen oka a konfliktusuk, mert mindegyiknek sajátos kommunikációs módja van, és a különböző stílusú beszélők szájában ugyanazok a szavak gyakran ellentétes jelentéssel bírnak.
Mindez félreértésekhez és konfliktusokhoz vezet. Az ember, aki ösztönösen el akarja kerülni a konfliktust, ismét a maga fajtáját keresi.
A jó menedzser hozzávalói.
Nincsenek ideális menedzserek, de ennek ellenére Adizesnek egy jó menedzser elképzelése van, aki képes integrálni a csapatot és annak vezetője. A következő tulajdonságokkal kell rendelkeznie.
- A cselekvések tudata és tudata. A menedzser ismeri jellemzőit, stílusát, megérti tettei értelmét és következményeit, és tudja, hogy tettei hogyan befolyásolják mások viselkedését.
- jó menedzser sokoldalú képességekkel rendelkezik, azaz nincsenek kötőjelek a PAEI kódjában.
- A jó menedzser tudja, hol egyedi, ismeri erősségeit és gyengeségeit, és ez segít kiválasztani azokat, akik kiegészíthetik őt a csapatban.
- Elfogadja erősségeit és gyengeségeit. Az emberi energiaforrások korlátozottak: ha egy vezető önmaga elutasítására fordítja az energiáját, nem hagyják jó irányba változni.
- A jó menedzser képes felmérni mások erősségeit és gyengeségeit. És nem csak értékelni, hanem értékként elfogadni a különbségeket, mert az egyéni tulajdonságokat tekintve óhatatlanul a beosztottak felülmúlják vezetőjüket.
- Egy jó menedzser tudja, hogyan kell lelassítani és lazítani egy nehéz helyzetben. Ahhoz, hogy jó menedzser lehessen, képesnek kell lennie arra, hogy sértődés nélkül tiltakozzon.
- A jó menedzser olyan feltételeket teremt, amelyekben a konfliktus a kölcsönös bizalom, tisztelet légkörében megoldódik, és a tanulás eszközévé válik.
Egy szervezet életciklusa.
Az életciklus-koncepció a legszélesebb körben ismert része
Adizes módszertan. E felfogás szerint minden szervezet megszületik, felnő, érik, virágzik, megöregszik és meghal. De ha nem kezelik megfelelően, az öregedés és a halál nagyon korán, még csecsemőkorban is előfordulhat.Az Adizes szerint a tanácsadás, az úgynevezett szervezeti terápia lényege, hogy megtanítsa a szervezetet arra, hogy a lehető legtovább maradjon életciklusának legtermékenyebb szakaszában - a „virágzás” szakaszában.
Vessünk egy pillantást a lépésekre életút szervezetek.
1. szakasz. „Ápolás”.
Ez a szakasz abból áll, hogy a szervezet alapítója olyan embereket gyűjt maga köré, akik fokozatosan elfogadják azt, és vállalják a kockázatot, és megpróbálják megvalósítani az ötletet.
2. szakasz. „Csecsemőkor”.
Ebben a szakaszban a vállalat nem rendelkezik egyértelmű felépítéssel és a hatáskörök és felelősségek elosztásának rendszerével.
Ebben az időszakban kezdődik meg a szervezés folyamata, az átmenet az elképzelésektől a konkrét tettekig. Ez idő alatt a termelési eredményeken és a vevői elégedettségen van a hangsúly.
3. szakasz. "Gyermekkor" ("gyerünk")
A szervezet egyre hatékonyabban kezd el dolgozni, leküzdve az akadályokat, köztük a legfontosabbat - hiányát Pénz. Az emberek felismerik, hogy az „ötlet” bevált, és költséghatékony lehet.
Ennek alapján változik az emberek megítélése a szervezet jövőjéről. A jövőkép olykor rendkívüli méreteket ölt. Egy rohamosan növekvő cégnél még mindig nincs előírva egyértelmű struktúra, alárendeltségi rend funkcionális feladatokat stb.
4. szakasz. „Ifjúság”.
A szervezet sokat változik. Életének legjelentősebb eseménye, hogy az alapító ráébredt, hogy lehetetlen egy növekvő vállalkozást egyedül vezetni. Meg kell változtatni a szervezet struktúráját és át kell ruházni a hatásköröket.
Megjelennek a cégben a professzionális menedzserek, akik elkezdik megváltoztatni a struktúrát, a motivációs és kontrollrendszert.
Az új emberek érkezése elkerülhetetlenül konfliktushoz vezet két kultúra között: a régiek és az új szakemberek között.
5. szakasz. „Virágzás”.
A virágkorszakban a szervezet meglehetősen világos struktúrával, előírt funkciókkal, jutalmazási és büntetési rendszerrel rendelkezik. A szervezet tevékenységének sikerességét a vevői igények kielégítésének és a célok elérésének tényezői értékelik.
A jövő előrelátásának képességét értékelik. Gyakran ebben a szakaszban a szervezet több lehetőséget nyit meg leányvállalatok akik a kezdetektől végigmennek az összes szakaszon.
6. szakasz. „Stabilizáció”.
A szervezet öregszik. Fokozatosan eltávolodik a fejlesztési politikától, új piacokat ragad meg, és növeli a meglévők részesedését.
Ebben a szakaszban eltűnik a változás és a fejlődés iránti vágy. Nagyobb jelentőséget tulajdonítanak személyek közötti kapcsolatok a csapatban, és nem az üzleti kilátások.
7. szakasz. „Arisztokrácia”.
A szervezet tulajdonában jelentős pénzügyi források, amelyeket erősítésre költenek meglévő rendszer saját tevékenységeik ellenőrzése és rendezése. Erősödnek a kimondatlan formai szabályok, elsősorban az öltözködési stílushoz és egyéb hagyományokhoz.
Ebben a szakaszban a szervezetek gyakran „vásárolnak” új termékeket és ötleteket, szereznek be vagy vesznek fel más, a fejlődés korábbi szakaszában lévő szervezeteket.
8. szakasz. „Korai bürokratizálódás”.
A vállalat fokozatosan a szervezeti felépítéssel összefüggő összetett és olykor feloldhatatlan konfliktusok sorába süllyed, amelyeket úgy próbál megoldani, hogy kirúgnak, de nem változtatnak a struktúrán. Fokozatosan a belső bürokrácia és a konfliktusok egyre inkább távol tartják a szervezetet az ügyfél igényeinek kielégítésétől.
9. szakasz. „Késői bürokratizálódás”.
A szervezet teljes mértékben önmagára, a belső megoldhatatlan problémákra koncentrál, igyekszik minden eljárást, folyamatot, előírást betartani abban a reményben, hogy ez segít a problémák megoldásában.
A vállalatot eredményorientált struktúrák irányítják, amelyek egyre zavarosabbak belső szervezet. Nincs vágy a hatékonyság javítására, a változtatásra vagy a vásárlói igényekre való összpontosításra. A tevékenységek körülményes és összetett ellenőrzési rendszert tartanak fenn, amely elsősorban a szabályok és eljárások betartását követeli meg a munkavállalóktól, nem pedig hatékonyan.
10. szakasz. „Halál”.
Az ügyfélközpontú szervezet halála azonnal bekövetkezik, miután az ügyfelek tömegesen abbahagyják a szervezet szolgáltatásainak használatát. Ha ez azért nem történik meg, mert a szervezet monopolterméket nyújt, vagy állami támogatást kap, akkor a halála időben elhúzódhat.
Ebben az esetben a bürokratizáltság mértéke megnő, és végül úgyis eléri a csúcspontját, ami elkerülhetetlen halálba viszi a szervezetet.
A módszertan célja, hogy a szervezet olyan életstílust alkalmazzon, amely lehetővé teszi számára, hogy a lehető legtovább a „virágzás” szakaszában maradjon. Ennek érdekében az Adizes tanácsadói, amikor a céghez érkeznek, következetesen végigvezetik az átalakulás 11 lépésén.
Ezen az úton haladva a szervezetnek azonnal vissza kell térnie az első lépéshez, és új körben kell mozognia. Yitzhak Adizes ezt azzal magyarázza, hogy a ciklus átlagosan egy évig tart. Ez idő alatt óhatatlanul új problémák és lehetőségek jelennek meg a cégben, amelyek megkövetelik a küldetés, a stratégia és a struktúra frissítését.
Ez a megközelítés lehetővé teszi a vállalat számára, hogy időben azonosítsa a nehézségeket, még mielőtt azok válsággá fejlődnének, és folyamatosan fiatal maradhat. Ez a módszertan lényege.
P vitamin Az első funkció, amelyet a vezetésnek minden szervezetben el kell látnia, a Producing, vagyis a szervezet eredményességét rövid távon biztosító eredmények előállítása. Egy szervezetnek ki kell elégítenie azon ügyfelek igényeit, amelyekre létezik. Mindig emlékeznie kell arra, hogy az emberek miért fordulnak az Ön cégéhez, mire van szükségük Önre, milyen szolgáltatásokra van szükségük. A gyártó feladata az ő igényeik kielégítése. Ennek a funkciónak a sikerét a szervezetben mérheti azon ügyfelek számával, akik visszatérnek, hogy megvásárolják a vállalat termékeit vagy szolgáltatásait.
A vitamin. A második funkció - Adminisztráció (adminisztráció) - a rend fenntartásához szükséges szervezeti folyamatok. Az ügyintéző feladata a hatékonyság rövid távú biztosítása.
E vitamin. Ahhoz, hogy egy szervezet hosszú távon sikeres legyen, „át kell látni a ködön”, ki kell találni, milyen irányt kell követnie a cégnek. Az a személy, aki képes ellátni ezt a funkciót, készen áll a körülmények közötti cselekvésre állandó változás, kockáztatni. Ez az Entrepreneur - vállalkozás funkciója, amely hosszú távon biztosítja a vállalat teljesítményét. Ha ezt a funkciót sikeresen teljesítik, akkor a szervezet szolgáltatásaira és/vagy termékeire a jövőbeni, megváltozott vásárlók igényt fognak támasztani.
„Nem a legerősebb vagy legokosabb fajok maradnak életben, hanem azok, amelyek a legjobban alkalmazkodnak a változásokhoz” – mondta Charles Darwin. Dr. Yitzhak Adizes ezt a gondolatot folytatja: "Csak akkor szűnünk meg a problémákkal, ha egyáltalán nem lesz változás, és ez csak akkor fog megtörténni, amikor... meghalunk."
Az Adizes módszertana azon az alapelven alapul, hogy minden szervezet, akárcsak minden élő szervezet, folyamatosan változik és kihívásokkal néz szembe. A szervezetfejlesztés minden szakaszában a vállalat meghatározott változásokat vár el.
A „változás menedzselése” nem csodaszer, amely minden menedzseri problémától megszabadul. Ez a könyv megtanítja Önnek, hogyan lehet hatékonyan diagnosztizálni a szervezet "betegségeit" és "gyógyítani" azokat. Megtanulod, hogyan tudod a cég belső energiáját felhasználva önállóan előállítani a négy szükséges „vitamint”, hogy a cég hosszú ideig egészséges legyen.
Kinek szól ez a könyv?
Azoknak, akik szeretnék kezelhetővé tenni a változást
A szerzőtől
Számos országban tanulmányoztam a vezetési gyakorlatokat, és megfigyeltem, mi történik a különböző környezetekben. Olyan voltam, mint egy orvos, aki egy brit hadihajón hosszú ideig tudta nézni, hogy a C-vitamin hiányában szenvedő emberek skorbutot kapnak. Olyan országokban tanultam menedzsmentet, ahol néhányan vezetői funkciók törvény tiltotta, és megfigyelte és elemezte az egyidejűleg kialakuló menedzseri "betegségeket". A munka során azonosítottam azokat a szükséges tulajdonságokat - azt a négy „vitamint”, amelyeket „döntéshozó szerepnek” neveztem, amelyek biztosítják az egészséges, azaz rövid és hosszú távon hatékony és eredményes szervezet kialakítását. . Ha e szerepek bármelyike meghiúsul, ennek megfelelő helytelen gazdálkodási mintát eredményez. Tudok következtetni és megjósolni egy döntés minőségét azáltal, hogy tudom, milyen szerepet játszottak és nem játszottak a döntéshozatali folyamat során.
Ezt a megközelítést Adizes módszertannak nevezem. Az Adizes módszertana a menedzsment holisztikus elméletét kínálja, mind terápiás, mind megelőző jellegű. Például egy vállalatnak ezzel a módszertannal és más tényezőkkel sikerült tíz év alatt 12 millió dollárról 750 millió dollárra növelnie forgalmát anélkül, hogy további részvénykibocsátással a tőke felhígult volna. Egy másik cég, szintén további részvények kibocsátása nélkül, tíz év alatt 150 millió dollárról 2,5 milliárd dollárra növelte nyereségét.
2017. május 27A változás kezelése. Hogyan lehet hatékonyan kezelni a változásokat a társadalomban, az üzleti életben és a magánéletben Itzhak Adizes
(Még nincs értékelés)
Cím: Változáskezelés. Hogyan lehet hatékonyan kezelni a változásokat a társadalomban, az üzleti életben és a magánéletben
Szerző: Itzhak Adizes
Évjárat: 1992
Műfaj: Külföldi üzleti irodalom, Külföldi pszichológia, Vállalati kultúra, A népszerű üzletről, Szociálpszichológia, Menedzsment, toborzás
A változás kezeléséről. Hogyan lehet hatékonyan kezelni a változásokat a társadalomban, az üzleti életben és a magánéletben "Itzhak Adizes
„Nem a legerősebb vagy legokosabb fajok maradnak életben, hanem azok, amelyek a legjobban alkalmazkodnak a változásokhoz” – mondta Charles Darwin. Yitzhak Adizes ezt a gondolatot folytatja: "Csak akkor szűnünk meg a problémákkal, ha egyáltalán nem lesz változás, és ez csak akkor fog megtörténni, amikor... meghalunk."
A könyv a vezetői döntések meghozatalának folyamataival foglalkozik a szervezeten belüli és kívüli állandó változások körülményei között. A változások következtében felmerülő problémák Adizes szerint nem csak előre jelezhetők, hanem megoldhatók is. A szerző világosan bemutatja, hogyan lehet megteremteni és fenntartani a szervezet integritását, ha ismeri a vezetői döntések minőségi elfogadásának és végrehajtásának művészetét.
Ebből a könyvből megtudhatja: miért elkerülhetetlenek, sőt szükségesek a konfliktusok; hogyan lehet a konfliktust konstruktívvá tenni; hogyan kommunikálj másokkal, akiknek a vezetési stílusa eltér az Önétől; hogyan lehet felismerni rossz gazdálkodás; hogyan hozzunk minőségi döntéseket; hogyan lehet megjósolni, hogy egy megoldást megvalósítanak-e; hogyan kell megszervezni a csapatmunkát; hogyan lehet megteremteni a kölcsönös bizalom és tisztelet légkörét; CAPI: a változáskezelés kulcsa.
A könyvet lefordították héberre, macedónra, spanyolra és más nyelvekre.
A lifeinbooks.net könyvekről szóló oldalunkon ingyenesen letöltheti, regisztráció és olvasás nélkül online könyv„A változás kezelése. Hogyan kezeljük hatékonyan a változásokat a társadalomban, az üzleti életben és a magánéletben” Yitzhak Adizes epub, fb2, txt, rtf, pdf formátumban iPadre, iPhone-ra, Androidra és Kindle-re. A könyv sok kellemes pillanatot és igazi örömet fog okozni az olvasásban. megvesz teljes verzió partnerünk lehet. Ezenkívül itt megtalálja az irodalmi világ legfrissebb híreit, megismerheti kedvenc szerzői életrajzát. A kezdő írók számára külön rész található hasznos tippeketés ajánlásokat, érdekes cikkeket, amelyeknek köszönhetően Ön is kipróbálhatja magát az írásban.
Betöltés...
