Információ és kommunikáció a szervezetben. Információs és kommunikációs technológiák a szervezet irányításában

Az Orosz Föderáció Oktatási és Tudományos Minisztériuma

Szövetségi Állami Költségvetési Oktatási Intézmény

Magasabb és szakképzés

"Magnitogorszki Állami Műszaki Egyetem

őket. GI. Nosov"

Állami és Önkormányzati Közigazgatási Osztály

és a személyzeti menedzsment

TANFOLYAM MUNKA

Disciplina: A menedzsmentelmélet alapjai

A témában: A kommunikáció szerepe a menedzsmentben

Művész: Karimova Alina Ildarovna

Vezető: Ritter Irina Vladimirovna

Magnyitogorszk, 2014

BEVEZETÉS

A kommunikáció fontos szerepet játszik az irányítási folyamatban. Összekötő folyamatként működnek, amely szükséges ahhoz, hogy a menedzser vezetői tevékenységet hajtson végre. A vezetők munkaidejének közel 80%-át kommunikációra fordítják, tekintettel arra, hogy kommunikálniuk kell, az interperszonális kommunikáció szerepét betöltve, információs szerepekés a döntéshozatalhoz kapcsolódó szerepkörök, valamint az összes vezetői funkció esetében. Az információcsere minősége közvetlenül befolyásolja a szervezet céljainak megvalósulásának mértékét. Az információcsere minden fő menedzsment tevékenységtípusba beépül, ezért ez a téma ma a legaktuálisabb.

Sokszor alaptalanul feltételezik, hogy egy hatékony kommunikációs rendszer „magától” jön létre, amint az előadók egy csoportjára közös feladatot bíznak. Sok esetben még az aktív, céltudatos próbálkozások sem adják meg a kívánt eredményt a kommunikációhoz kedvező légkör megteremtésére. A közvélemény-kutatások szerint az amerikaiak 73%-a, az angolok 63%-a, a japánok 85%-a a rossz kommunikációt tartja szervezete hatékonyságának fő akadályának. Az eredménytelen kommunikáció a vezetési problémák egyik fő oka. A kommunikáció hatékonysága viszont teljes mértékben a dolgozó vezető hatékonyságától, vezetői képességeitől függ.

Ehhez a fejnek:

Ismerje a kommunikációs folyamatok fejlődési mechanizmusát, a külső feltételeknek az elért eredményekre gyakorolt hatásának természetét.

Rendelkezz a hatékony kommunikációhoz szükséges készségekkel.

Nehéz helyzetekben akár egy elkötelezett alkalmazottra is szükség lehet a szervezetben, akit a szervezet kommunikációs rendszereinek tanulmányozásával és fejlesztésével kell megbízni.

A kutatás tárgya az OJSC "Bashkirenergo" vállalat kommunikációs rendszerének elemzése. A kutatás tárgya a „Bashkirenergo” JSC menedzsment kommunikációja. A kurzus célja a kommunikáció tanulmányozása a menedzsment területén.

E cél eléréséhez a munkában a következő feladatokat kell megoldani:

˗ definiálja a kommunikációt, mutassa meg természetét és összetettségét;

˗ mérlegelje a kommunikáció fontosságát a szervezetben;

˗ feltárja a kommunikációs folyamat tartalmát és mérlegeli a kommunikáció akadályait;

˗ fontolja meg többféle létező fajok kommunikáció;

˗ meghatározza a szervezeten belüli kommunikáció javításának módszereit;

˗ írja le az OJSC Bashkirenergo vállalkozás tevékenységét;

˗ a JSC "Bashkirenergo" vállalatánál a kommunikáció fejlesztésének elemzése.

A kurzus a következő módszereket használja: elemzés, leírás, előrejelzés, összehasonlítás.

Így a kommunikáció összetett folyamat, amely egymásra épülő lépésekből áll. Ezen lépések mindegyike szükséges ahhoz, hogy gondolatainkat érthetővé tegyük egy másik személy számára. Minden egyes lépés egy olyan pont, ahol, ha óvatlanok vagyunk, és nem gondolunk arra, amit csinálunk, elveszíthetjük a jelentését.

1. KOMMUNIKÁCIÓ A SZERVEZETBEN

1 A kommunikáció lényege, problémái és szerepe

A legtöbb Mindennapi élet egy személy szervezetekben költ: iskolákban, cégekben stb. Szervezetek társadalmában élünk. Szinte mindannyian tagja vagyunk egy vagy több szervezetnek, amelyekben a kommunikáció az, ami élénkíti a szervezeti struktúrát.

A kommunikáció a következő:

információk (ötletek, képek, értékelések, attitűdök) átadása személyről emberre;

az információ továbbításának és fogadásának interakciója; az információ továbbításának és fogadásának folyamata;

az információcsere résztvevőit összekötő vonal vagy csatorna.

A szervezetet embereken keresztül irányítják. A vezető kezében lévő egyik legfontosabb irányítási eszköz a rendelkezésére álló információ. Ezen információk felhasználásával, továbbításával, valamint visszajelzések fogadásával szervezi, vezeti és motiválja a beosztottakat. Sok múlik azon, hogy képes-e az információt oly módon közvetíteni, hogy azok a legmegfelelőbb módon érzékeljék azokat, akiknek szánják.

Az emberek közötti kommunikáció következő jellemzőit különböztetjük meg:

a partnerek egymásra gyakorolt kölcsönös befolyásolásának lehetősége jelrendszeren keresztül (verbális és non-verbális kommunikáció);

kommunikatív befolyásolás csak egyetlen vagy hasonló kodifikációs és dekódolási rendszer jelenlétében a közvetítőben (az információt küldő személy) és a címzettben (az azt fogadó személyben);

kommunikációs akadályok lehetősége.

Vikhansky O.S. szerint a "kommunikáció" kifejezés a lat. „Communis”, azaz „közös”: az információ küldője megpróbál „közösséget” kialakítani az információ befogadójával. A kommunikáció tehát nem csupán információ, hanem jelentés vagy jelentés szimbólumokon keresztül történő átadásaként is definiálható.

A „kommunikáció” kifejezés hamar általánossá vált, de elterjedése nem jelentette azt, hogy a kommunikáció a társadalomkutatás egyik fontos elemévé vált. A kommunikációs hálózatok kiépítésével és üzemeltetésével kapcsolatos problémáknak csak a különféle szervezeti koncepciók kidolgozása vált aktualitást.

A hatékony interperszonális kommunikáció számos okból elengedhetetlen a menedzsment sikeréhez. Először is, sok vezetői feladat megoldása az emberek (főnök és beosztott, beosztott egy másik beosztott) közvetlen interakcióján alapul különböző rendezvények keretében. Másodszor, az interperszonális kommunikáció a legjobb mód kétértelműséggel és kétértelműséggel jellemezhető kérdések megvitatása és megoldása.

A kommunikáció szervezetben betöltött szerepéről szólva megjegyzendő, hogy a kommunikációs hálózatok kialakítása és a kommunikáció sikeres működéséhez szükséges feltételek megteremtése a szervezetben az egyik legfontosabb menedzsment feladat. Az információcsere ugyanis alapvető láncszemként szerepel a szervezet minden fő tevékenységében, ezért ha nem léteznek vagy nem működnek kommunikációs kapcsolatok (mind belső, mind külső) az negatívan érinti az egész szervezet működését.

Ennek több oka is van:

a szervezeti egységek vezetőinek sok időt kell tölteniük a szükséges információk felkutatásával és feldolgozásával;

az információk megkettőződéséről van szó, mivel ugyanazok az információk különböző forrásokból jutnak el a szervezet egy részlegéhez és annak vezetőségéhez;

egyes osztályokon és egyes vezetőknél információhiány, míg más részlegeken információtúlterheltség léphet fel;

a szervezet dolgozói kevéssé ismerik tevékenységét, tervét, a külső környezetben való orientációját, pozícióját, ami negatívan befolyásolja az integrációs folyamatokat, a vezetés utasításainak pontos végrehajtását stb.

Ezzel kapcsolatban a szervezeti menedzsment egyik fő célja egy kommunikációs rendszer létrehozása, elindítása és a normál működés ellenőrzése. A kommunikáció megvalósítása bizonyos esetekben jelentős nehézségekkel jár:

Ha két ember jelentősen nem ért egyet egy kérdésben, akkor ezt csak a kétirányú kommunikáció lehetővé teszi. Az eltérő nézőpontok feltárása gyakran sarkos nézetek kialakulásához vezet, amikor a felek szélsőséges álláspontot foglalnak el. A veszteség esetén elkerülhetetlen lehetséges problémák fenyegetésének hatására a beszélgetés résztvevői gyakran „elvetik” a logikát és a racionalitást, és áttérnek a védekező érvelésre: az „ellenség” személyes tulajdonságaira helyezik a hangsúlyt. , szelektíven használja azokat, akiknek tényei vannak, igyekeznek uralkodni önmagukon és elnyomni a negatív érzelmeket. A védekező érvelés elkerüli a kockázatot és az inkompetencia megnyilvánulásait, de használatának fő oka a helyzet kontrollálása és az érvényesülés vágya, ami a kommunikáció hatékonyságának csökkenéséhez vezet. A második lehetséges probléma a kognitív (kognitív) disszonancia, azaz. belső konfliktusok és szorongások, amelyek olyan esetekben jelentkeznek, amikor az emberek értékrendszerükkel, korábban meghozott döntésükkel vagy más általuk ismert adatokkal összeegyeztethetetlen információkat kapnak. Mivel előfordulása kellemetlen érzést okoz, az ember igyekszik megszabadulni vagy legalább csökkenteni. Talán megpróbál új kommunikációs inputokat szerezni, megváltoztatni a kapott adatok értelmezését, vagy eldönteni, hogy módosít-e az értékrenden. Lehet, hogy az egyén egyszerűen nem hajlandó elhinni az ellentmondásos információkat, vagy figyelmen kívül hagyja azokat. A kapcsolatfelvétel során a feladónak fokozott óvatossággal kell eljárnia, mivel a kommunikáció egyrészt a mások felé való önmegnyilatkozás erőteljes formája, másrészt a kommunikátor mások általi értékelésének forrása. A kommunikáció során nemcsak felfedünk valamit (tartalmat), hanem miközben továbbítjuk az üzenetet (beszélünk), a címzettek bizonyos értékelést adnak nekünk. A kommunikáció ezen aspektusa arra készteti a küldőt, hogy gondolkodjon el az arc megmentésén, pl. igyekszik megakadályozni, hogy mások kritizálják önmagát. A negatív értékelések elsősorban az egyén önbecsülését veszélyeztetik. Néha maga a "kritikus" is sajnálja, hogy olyasmit mondott ki, ami ellentmond az énképünknek. Míg ezeket a „sajnálatos” üzeneteket gyakran nem szándékosan kézbesítik, általában súlyos érzelmeket keltenek a címzettben, feszültséget keltenek a kapcsolatban, és néha szakításhoz vezetnek. A sajnálatos üzenetek közé tartozik például. Súlyos verbális hibák, személyes támadások, rágalmazó sztereotip kijelentések, szarkasztikus kritika vagy veszélyes információk. Nagyon gyakran ez a fajta üzenet az érzelmi konfrontáció során kerül átadásra. A hatékony kommunikáció kialakításával kapcsolatos problémák két fő csoportra oszthatók: a strukturális kommunikáció problémáira és az interperszonális kommunikáció során felmerülő problémákra.

Tehát a kommunikáció szervezetben betöltött szerepéről szólva megjegyzendő, hogy a kommunikációs hálózatok kialakítása és a kommunikáció sikeres működéséhez szükséges feltételek megteremtése a szervezetben a menedzsment egyik legfontosabb feladata, de találkoztunk azzal is, felmerülő és a kommunikációs folyamatot akadályozó problémák.

2 A kommunikációs folyamat a szervezetben

A szervezet az egyének stabil rendszere, akik ranghierarchia és munkamegosztás alapján együttműködnek a közös célok elérése érdekében. A kommunikáció a szervezet létfontosságú rendszere: ha valahogy megszűnik az üzenetáramlás a szervezetben, az megszűnik létezni. A kommunikáció a szervezet minden tevékenységét áthatja, fontos munkaeszköze annak, hogy az egyének felismerjék szervezeti szerepkörüket, és a szervezeti egységek integrációjához. A nyílt rendszerek elmélete szempontjából a szervezetet kommunikációs csatornák fejlett hálózata képviseli, amelyek célja a külső környezettel kapcsolatos információk gyűjtése, rendszerezése és elemzése, valamint a feldolgozott üzenetek visszaküldése a környezetbe. A kommunikáció az az összekötő szál, amely a szervezet egymástól függő részeit köti össze. Amint a kommunikáció szünetel, szervezési tevékenység megszűnik létezni. Ehelyett újra megjelenik az egyének összehangolatlan tevékenysége. A kommunikáció nem csupán a szervezet belső működésének lényeges eleme, hanem létfontosságú szerepet játszik a szervezet és a környezet közötti információcserében. A kommunikációs rendszer a szervezetek külső környezetükbe való integrálásának eszközeként szolgál. A szervezeteken belüli, valamint a szervezet és környezete közötti kommunikáció együtt alkotja az úgynevezett szervezeti kommunikációt. Meg kell jegyezni, hogy a kommunikációs folyamat egy szervezetben főszabály szerint rendezett és meghatározott előírásoktól és kiszámíthatóságtól függ. A vezetési folyamat alapja a vezetési struktúra elemeinek - osztályok, beosztások, magánszemélyek, az őket összekötő kommunikációs csatornák segítségével valósul meg, személyes kapcsolatfelvétel, iratcsere, elektronikus eszközök működése, kommunikáció, stb. A kommunikációs folyamat fő célja a kommunikáció tárgyát képező információk megértésének biztosítása. Az információcsere puszta ténye azonban nem garantálja a hatékony kommunikációt. Az információcsere folyamatának és hatékonyságának feltételeinek jobb megértése érdekében megvizsgáljuk a kommunikációs folyamat főbb elemeit és szakaszait. A kommunikációs modellnek négy fő összetevője van: forrás, üzenet, csatorna és címzett. Mivel ezek az összetevők szinte minden kommunikációs aktusban jelen vannak, ezt az egyszerű kommunikációs modellt gyakran HISP-nek nevezik.

A kezdeményező a bejegyzés létrehozója. Ő a fő felelőssége az üzenet előkészítéséért. Lehetnek együtt dolgozó egyének vagy egyének csoportjai, valamint társadalmi intézmény vagy szervezet.

Az üzenet olyan ösztönző, amelyet a forrás közvetít a címzett felé. Ennek érdekében hajtják végre a kommunikációs aktust, és ebben az aktusban egy bizonyos gondolatot közvetítenek. Az üzenetek olyan karakterekből állnak, amelyek sajátos jelentéssel bírnak a forrás és a cél szempontjából. Ebben az esetben az üzeneteket kódolják vagy dekódolják.

A kódolás egy már értelmes ötlet átvitelre adaptált üzenetté fordítása; az ötlet jelentésének szimbólumokká való konvertálásából áll, a dekódolás pedig a kapott ingerek fordítása a továbbított üzenet sajátos értelmezésére. Így a címzettek a karakterek értékké alakításával dekódolják az üzenetet. A szimbólumok jelentésének megadása érdekében az egyének a jelenségeket kategóriákba sorolják, és elnevezéseket - kódokat adnak nekik.

Sok üzenetet nyelvi szimbólumok formájában továbbítanak. A szimbólumok azonban nem verbálisak is lehetnek: gesztusok, arckifejezések, egyéb testmozgások vagy grafikus képek.

A csatorna az az eszköz, amelyen keresztül az üzenet a forrástól a célig továbbítható, az üzenet fizikai továbbításának útja. A csatornák a következőkre oszthatók:

Média csatornák tömegmédia olyan üzenetküldő médiák, mint például az újságok, magazinok, rádió és televízió, amelyek lehetővé teszik, hogy egy forrás információt szállítson sok címzetthez.

Az interperszonális csatornák azok a csatornák, amelyeket egy forrás és egy címzett közötti közvetlen üzenetváltásban használnak.

A címzett a kommunikációs folyamat legfontosabb eleme. Amint az ábrán látható (1. ábra), a kommunikáció nem az üzenetek egyirányú áramlása a forrástól a célig. A címzett információkat és üzeneteket is generál a forrás számára, és az ilyen interakció a sikeres kommunikáció előfeltétele.

A visszajelzés a címzett válasza a forrás üzenetére. A visszajelzést a forrás figyelembe tudja venni a későbbi üzenetek módosításakor. Így a visszacsatolás dinamikusan kétirányú folyamattá teszi a kommunikációt. A visszajelzés a forráshoz intézett üzenetnek tekinthető, amely adatokat tartalmaz a kommunikáció hatékonyságáról és a korábbi kommunikációs aktusról. A pozitív visszajelzés tájékoztatja a forrást, hogy a kívánt üzenet eredményt elérte. A negatív visszacsatolás arról tájékoztatja a forrást, hogy nem érte el a kívánt üzenetet. Ebben az értelemben a negatív visszacsatolás negatív hatással van a forrás és a címzett kapcsolatára, és konfliktust kelthet közöttük.

A kommunikáció hatékonyságának növelése szempontjából a negatív visszacsatolás fontosabb, mint a pozitív. Számos tényező csökkenti a kommunikáció hatékonyságát, ezeket az interperszonális kommunikáció akadályainak nevezzük. A kommunikációs akadályok a kommunikációs partnerek közötti megfelelő információátadás pszichológiai akadályai. A kommunikáció során különféle akadályok léphetnek fel. A jól működő kommunikáció szervezetekben való jelenléte számos probléma megoldásához járul hozzá, különösen a szervezet egyes strukturális egységei tevékenységének összehangolásához a közös cél érdekében.

A szervezeti struktúra elemei közötti kommunikáció fő problémája a szervezet egyes szerkezeti egységei közötti kapcsolat bizonytalanságából adódik. Bizonytalanság esetén a kommunikációs folyamatokban a következő főbb típusú akadályok növekedhetnek:

Az üzenetek torzulása - olyan jelenség, amelyben a szervezet szerkezeti egységei olyan információkat kapnak, amelyek nem felelnek meg a valós helyzetnek. A kommunikációs hálózatok torzulása a szervezet munkatempójának jelentős lelassulásához vezet. A döntéshozatalt és a végrehajtást egyszerre kell elkezdeni: a munkavégzés módjának megértése ugyanolyan fontos, mint annak eldöntése, hogy mit kell tenni. De az információ torzulása nem teszi lehetővé a megoldás azonnali megvalósítását, mivel az rossz premisszákon alapul. Ebben a tekintetben vissza kell térnünk ehhez a helyzethez, meg kell ismételni az üzeneteket. Ráadásul az információk félrevezetése helytelen célmeghatározáshoz vezet, ami azonnal kihat a szervezet többi részére.

Nem szándékos torzulások, amelyek információhiányból, a helyzet kétértelműségéből vagy az interperszonális kapcsolatok nehézségeiből adódnak.

Tudatos torzulások, amelyek nagy veszélyt jelentenek a szervezeti döntések meghozatalakor és a célok kitűzésekor: ebben az esetben a kommunikációs lánc köztes láncszeme nem egyeztethető össze az üzenet tartalmával, és a hatás jellegét igyekszik megváltoztatni.

Információk szűrése egy üzenetben, amikor az éppen nem szükséges információkat levágják, csak a lényeg marad meg. Az információs túlterheltség akkor lehetséges, ha egy szervezet tagjai nem tudnak hatékonyan reagálni az összes szükséges információra, és kiszűrni annak egy bizonyos, szerintük legkevésbé fontos részét. Előfordulhat azonban olyan helyzet, amikor ez az információ különösen szükséges egy szervezet vagy részlegeinek normális működéséhez.

A szervezeti felépítés hiányosságai jelentős negatív hatással vannak a kommunikációs hálózatok működésére. E hiányosságok közül a leggyakoribb egy szerencsétlen konfiguráció - a nagyszámú vezérlési szint megléte, amikor az információ elveszik vagy torzul a szintről szintre való átvitel során. Ez különösen igaz a felfelé irányuló kommunikációs folyamatokra (alulról felfelé, a beosztottaktól a vezetőkig).

Egy másik fontos strukturális gyengeség a stabil horizontális kapcsolatok hiánya a szervezet egyes részlegei között, például amikor a szervezet vezetése csak vertikális kapcsolatokat tesz lehetővé, és az azonos szintű részlegek közötti kommunikációt jelentéktelennek és szükségtelennek tartják.

Egy másik jelentős hátrányt fel kell ismerni a konfliktusok jelenléte között külön csoportokés a szervezet részlegei. A konfliktusok gyakran a szervezet felépítésében rejlenek. A konfliktushelyzetben lévő osztályok vagy egyéni vezetők nemcsak a szervezeten belüli kommunikációs kapcsolatok megszakítását segíthetik elő, hanem a kommunikációs hálózatokat is felhasználhatják saját céljaik elérése érdekében a többi részleggel szembeni harcban.

A nagyfokú térbeli differenciáltság akadályozza az információáramlást bizonyos kommunikációs csatornákon a szervezeti egységek egyes struktúráinak távolsága miatt. Ez mindenekelőtt az ellenőrzési és visszacsatolási csatornákra, valamint a nyomtatott információk továbbításának csatornáira vonatkozik (dokumentumok, tudományos vagy technológiai irodalom stb.). Emiatt kölcsönös bizalmatlanság alakulhat ki a szervezet tagjai között, csökken az interakció hatékonysága.

Az interperszonális kommunikáció felé vezető úton is vannak akadályok. A kommunikációt nagyon gyakran hátráltatja, hogy a kommunikációs folyamat tagjai nem értik meg egymást. A félreértésekből eredő kommunikációs problémák okai a következők:

Az üzenet és annak fő gondolata és koncepciója észlelésének különbségei, amelyek a következők miatt következnek be:

az üzenet hibás kódolása a vezetők részéről a szervezeti tagok kultúrájának és attitűdjének figyelembevétele nélkül (az üzenet érthetetlen nyelven íródott vagy közvetített, sok más szubkultúrához tartozó szót vagy speciális kifejezést tartalmaz, tevékenységi területet ill. a szervezet tagjai által kevéssé ismert ismeretek stb.);

konfliktus a hatásköri körök között, az információ küldője és címzettje megítélésének alapja (az ilyen jellegű strukturális konfliktus a címzett számára az információ szelektív észleléséhez vezethet, saját érdekeitől és szükségleteitől függően, figyelmen kívül hagyva az információt a küldő);

a szervezetek tagjainak eltérő társadalmi attitűdje, eltérő értékstruktúrája.

A rosszul megfogalmazott üzenetekből eredő szemantikai korlátok, amelyek információvesztéshez vezethetnek, amikor a címzett továbbítja őket, különösen sok ilyen probléma merül fel multinacionális környezetben.

A szemantika a szavak használatának és jelentésüknek a tudománya. Mivel a szavak (szimbólumok) képesek arra különböző emberek eltérő jelentéssel bírnak, azt, amit a küldő közölni akart, a címzett nem mindig fogja egyformán értelmezni és megérteni. A szemantikai eltérések gyakran félreértésekhez vezetnek, mivel sokaknál nehéz megérteni, milyen jelentést tulajdonítottak a küldő szimbólumnak. A szimbólumoknak nincs eredeti, rögzített jelentésük. Az ember a tapasztalatai alapján érti a jelentésüket, és az a kontextustól függően változik, pl. a helyzet, amelyben a szimbólumot használják. És mivel mindenkinek megvan a maga tapasztalata, és minden kommunikációs kapcsolat valamilyen módon különbözik a többitől, soha nem lehet biztos abban, hogy a címzett ugyanazt a jelentést adta ennek a szimbólumnak, mint te.

Nem verbális interperszonális akadályok. Ezek a szavakon kívül minden karaktert tartalmaznak. A nem verbális átvitel gyakran a verbálissal egyidejűleg történik, és javíthatja vagy megváltoztathatja a szavak jelentését. A szemkontaktus, a mosoly vagy a ráncos szemöldök és a feszült arckifejezés mind a non-verbális kommunikáció példája.

Gyenge visszajelzés (például azért, mert képtelen hallgatni).

Az interperszonális kommunikáció hiányából eredő veszteségek elkerülése érdekében a következő technikákat használhatja:

az üzenet továbbításának előzetes előkészítése; például a kulcspontok tisztázása, az üzenet tartalma;

szemantikai akadályok eltávolítása a kétértelműség, a fogalmak többértelműségének megszüntetésével;

állandó figyelem a non-verbális szimbolikus kommunikációra - az üzenet hangszíne, gesztusok, arckifejezések stb.;

az apátia és a nyitottság megnyilvánulása az üzenetek kommunikációja és továbbítása során;

visszacsatolás kialakítása, amelyhez: kérdéseket kell feltenni az információ címzettjének az üzenet tartalmáról és észlelésének mértékéről; értékelje az üzenet címzettjeinek non-verbális reakcióját, fordítson különös figyelmet azokra a gesztusokra, testtartásra, arckifejezésekre, amelyek nem utalnak zavartságra, félreértésre; a bizalom, a jóindulat és a felmerülő problémák megbeszélésére való készség légkörét kell kialakítani, figyelembe véve az információs üzenetek címzettjének érdekeit és igényeit.

Összességében elmondható, hogy a kommunikáció leghatékonyabb felhasználása olyan fontos tényezőktől függ, mint a vezetők szakmai felkészültsége, a szervezet felépítése és jellemzői, a szervezet tagjai közötti stabil interperszonális kapcsolatok megléte, beosztottak kultúrája, a szervezet helyzete a külső környezetben (zártság és nyitottság), a dolgozók kompetenciája.

3 Kommunikáció típusai a szervezetben

A szervezetekben folytatott kommunikáció számos jellemző szerint osztályozható (1. táblázat).

1. táblázat: A szervezet kommunikációjának osztályozása

Osztályozási jel Kommunikációtípusok A kommunikáció tárgya és eszköze Kommunikáció technikai eszközök, információs technológia felhasználásával Interperszonális Kommunikációs forma Verbális Nonverbális kommunikációs csatornákFormális Informális Szervezeti jellemző (a csatornák térbeli elrendezése) Függőleges Vízszintes Átlós Kommunikáció iránya Lefelé Növekvő A tárgyak és a kommunikációs eszközök alapján szokás megkülönböztetni:

Az informatika technikai eszközeivel végzett kommunikáció, in modern körülmények között kiemelt fontosságúak. Ezeket e-mail, távközlési rendszerek, vezetői információs technológiák (MIS) segítségével hajtják végre.

Az interperszonális kommunikáció olyan kommunikáció, amelyet az emberek szemtől szembeni helyzetekben és csoportokban végeznek szavak és non-verbális kommunikációs eszközök használatával. Nagy jelentőséggel bírnak a szervezeti viselkedés tanulmányozása szempontjából.

Az interperszonális kommunikációt befolyásolja különféle tényezők(1. ábra).

1. ábra - Az interperszonális kommunikációt befolyásoló tényezők

kommunikáció vezérlés verbális

Kommunikáció kommunikációs formában:

A verbális kommunikáció olyan kommunikáció, amelyet a szóbeli beszédet kódoló rendszerként használnak.

A vezetők a legtöbb időt a másokkal való személyes kommunikációra fordítják. A verbális kommunikáció előnyei a gyorsaság, a spontaneitás és a nem verbális jelek szavak melletti széles körben történő felhasználásának képessége.

A non-verbális kommunikáció olyan üzenet, amelyet a feladó a szóbeli beszédet kódoló rendszerként, például gesztusokat, arckifejezéseket, testtartást, pillantásokat, modort használva küld el. Kommunikációs eszközként működnek, amennyiben tartalmukat mások is értelmezni tudják.

Az információ továbbítása verbális kommunikáció segítségével történik. A non-verbális kommunikáció az üzenetpartnerhez való viszonyulást közvetíti.

A formális kommunikáció lehetővé teszi az információáramlás egyszerűsítését és korlátozását.

Ezeket a hatályos szabályozás határozza meg:

Szervezeti (például szervezeti diagram);

Funkcionális (például a részlegekről és szolgáltatásokról szóló rendelkezés, amely tartalmazza a „Részlegek közötti kapcsolatok” részt).

A formális kommunikációs csatornákat széles körben használják a hierarchikus irányítási struktúrával rendelkező szervezetekben.

Az informális kommunikáció az emberek közötti társadalmi interakciók, amelyek az emberi kommunikáció iránti igény kifejezését tükrözik. Kiegészítik a formális kommunikációt.

A csatornák térbeli elhelyezkedésétől és a kommunikáció irányától függően szokás a következőkre osztani:

Lefelé irányuló szervezeti kommunikáció - az információáramlást jelenti a vezetés legmagasabb szintjeitől az alacsonyabb szintig (vezető - beosztottak). Ez a szervezeti kommunikáció legnyilvánvalóbb formája. A vezető és a beosztottak közötti kommunikáció a feladatok, a prioritások és a várható eredmények tisztázásával jár; az osztályproblémák megoldásába való bekapcsolódás biztosítása; a munkahatékonyság problémáinak megbeszélésével; elismerés és jutalom elérése motiválás céljából; a beosztottak képességeinek fejlesztése, fejlesztése; a közelgő vagy valóban információgyűjtéssel meglévő probléma; a beosztott értesítése a közelgő változásról; és információszerzés ötletekről, fejlesztésekről és javaslatokról.

A felfelé irányuló szervezeti kommunikáció arra is szolgál, hogy a vezetők tájékoztatást kapjanak arról, hogy mi történik az alacsonyabb szinteken. Segítenek a vezetőknek megismerni a jelenlegi és lehetséges problémákat, és korrekciós intézkedéseket javasolnak. Az upstream kommunikáció általában jelentések, javaslatok és magyarázó megjegyzések formájában történik.

Horizontális kommunikáció - kommunikáció, amelynek célja a különböző osztályok és részlegek alkalmazottai tevékenységének összehangolása és integrálása a hierarchia azonos szintjein a szervezet céljainak elérése érdekében; segít a szervezet minden típusú erőforrása felhasználásának hatékonyságának javításában.

Diagonális kommunikáció - a hierarchia különböző szintjein lévő osztályok és részlegek alkalmazottai által végzett kommunikáció. Olyan esetekben használják őket, amikor a szervezet alkalmazottai közötti kommunikáció más módon nehézkes.

Elektronikus kommunikáció. Az elektronikus levelezés (e˗mail) egy kommunikatív számítógépes rendszer.

2. A KOMMUNIKÁCIÓS RENDSZER FEJLESZTÉSE AZ OJSC "BASHKIRENERGO" PÉLDÁJÁN

1 A „Bashkirenergo” JSC szervezetének társadalmi-gazdasági jellemzői

Baskír nyitott Részvénytársaság energia és villamosítás "Bashkirenergo" (JSC "Bashkirenergo") jött létre Az Állami Bizottság A Baskír Köztársaság az állami vagyon kezeléséről 1992. október 30-án. Tevékenységi köre villamos- és hőenergia termelés; javítás és Karbantartás erősáramú berendezések.

A Bashkirenergo OJSC az egyik legnagyobb regionális energiarendszer Oroszországban. A beépített villamos teljesítmény 4.295 MW, a beépített hőteljesítmény 13.141 Gcal/h.

A Baskír Köztársaság energiarendszerének termelőkapacitásai közé tartozik egy állami regionális erőmű (GRES), tíz kapcsolt hő- és erőmű (CHP), köztük egy gázdugattyús Zauralskaya CHP, két vízerőmű (HPP), öt gázturbina. blokkok, hat gázdugattyús egység, egy kis vízerőmű és ...

A lakossági fogyasztók száma összesen 2010.07.01-én 1 191 452 fő.

Konkrétabban az adott vállalkozás kommunikációs rendszeréről szólva érdemes megjegyezni, hogy a kutatások szerint egy menedzser minden idejének 50-90%-át kommunikációra fordítja. Ez valószínűtlennek tűnik, de világossá válik, ha figyelembe vesszük, hogy a vezető azért teszi ezt, hogy betöltse szerepét személyek közötti kapcsolatok, információcsere és döntéshozatali folyamatok, nem is beszélve menedzsment funkciók tervezés, szervezés, motiváció és ellenőrzés. Éppen azért, mert az információcsere minden fő menedzsment tevékenységbe beépül, a kommunikáció összekötő folyamat.

A kommunikációs folyamat a kommunikáció különböző alanyai közötti interakció folyamata, amelyben az információcsere folyamata zajlik.

A kommunikációs folyamat fő célja a kommunikáció tárgyát képező információk megértésének biztosítása, azaz. üzenetek. Az információcsere folyamatában négy összekötő komponenst lehet megkülönböztetni:

feladó, ötletet generáló vagy információt gyűjtő és azt továbbító személy;

üzenet, információ megfelelő szimbólumokkal kódolva;

csatorna, információtovábbítási eszköz;

címzett, az a személy, akinek az információt szánják.

A szervezeti struktúrák típusát tekintve a Bashkirenergo OJSC lineáris irányítási struktúra (2. ábra).

2. ábra - A vezetés lineáris szervezeti felépítésének diagramja

Ez az egyik legegyszerűbb szervezeti irányítási struktúra. Minden strukturális alosztály élén egy vezető áll - egy minden jogkörrel felruházott egyedüli vezető, aki a neki alárendelt alkalmazottak egyedüli vezetését gyakorolja, és az összes irányítási funkciót az ő kezében összpontosítja.

Minden beosztottnak van egy vezetője, amelyen az összes vezetői csapat egyetlen csatornán halad át, ebben az esetben a menedzsment kapcsolatok felelősek a vezérelt objektumok összes tevékenységének eredményéért.

A vizsgált vállalkozásban a kommunikációs csatornák működésének elemzéséhez tudni kell, hogy milyen előnyei és hátrányai vannak ennek a szervezeti irányítási struktúrának.

Előnyök:

az irányítás egységessége és egyértelműsége;

a cselekvések és előadások következetessége;

egyértelműen kifejezett felelősség;

a döntéshozatal hatékonysága;

a vezetők személyes felelőssége egységük tevékenységének végeredményéért.

Hibák:

magas követelmények a vezetővel szemben, akit átfogó képzésben kell részesíteni annak érdekében, hogy a vezetés minden szintjén hatékony vezetést tudjon biztosítani;

a tervezéshez és a döntések előkészítéséhez szükséges kapcsolatok hiánya;

információs túlterheltség, sok beosztott kapcsolattartás, felettes és műszakos struktúrák;

nehéz kapcsolatok a hatóságok között;

a hatalom koncentrációja az uralkodó elitben.

Ebben a kommunikációs struktúrában az egyik végétől a másikig közvetített megoldás minden előadó számára ismertté válik, és mindenki megvitatja. Az ilyen kommunikációban minden kapcsolat azonos, és nincs parancsi stílus a vezetésben. Egy ilyen kapcsolati struktúra gyorsan felbomlik, ha a kommunikáció két résztvevője között megszakad a kapcsolat.

2 A JSC "Bashkirenergo" kommunikációjának elemzése

LLC "Bashkir Distribution Electric Networks" folytatja a JSC "Bashkirenergo" legjobb hagyományait. Különösen nagy figyelmet szentelnek fizikai kultúraés a sport. Az energetikusok egészséges életmóddal való megismertetését elősegítették mind a céges rendezvények, mind a Baskír Köztársaság elnökének rendeletei által kihirdetett rendezvények: az egészség, a sport és az egészség éve. Életmód, a kábítószer-, alkohol- és dohányzás megelőzés éve, a boldog gyermekkor és a családi értékek erősítése éve, az ifjúsági kezdeményezések támogatásának és fejlesztésének éve, a védelem éve környezet... Mindez javítja a kommunikációs folyamatot a vállalatban. Az alkalmazottak az ilyen eseményeken keresztül jobban megismerik egymást, és javul a kapcsolat, ami szükséges bennük együtt dolgozni... A piacgazdaságban egy vállalkozás (JSC Bashkirenergo) hatékonyságának és versenyképességének egyik döntő tényezője a magas emberi Erőforrások... Ennek elérésének legtermékenyebb módja a tervezés és a megvalósítás személyzeti politika, amely a szervezet stratégiai irányultságú politikájának szerves részét képezi. Tisztában vagyunk vele, hogy az emberekkel való munkavégzésbe való befektetés a leghatékonyabb befektetés az üzletünkbe hosszú távon.

A társaság személyzeti politikájának fő célja olyan magasan kvalifikált és hatékony vezetők és szakemberek vonzása, fejlesztése és megtartása, akik professzionális, ill. hatékony irányítás cég vagyona. A társaság személyzeti politikájának fő elve a hatékony működési és fejlődési dinamika fenntartása az optimális személyi struktúra, a rábízott feladatok megoldásához szükséges összetartó, felelősségteljes, magasan fejlett, rendkívül eredményes csapat fenntartásával és kialakításával.

A társaság személyzeti politikájának koncepciója a következő munkaterületeket tartalmazza:

hatékony irányítási struktúra felépítése a vállalat számára az üzleti folyamatok optimalizálása és a munkafunkcionalitás racionális elosztása alapján a részlegek és vezetési szintek között;

a cég időben történő ellátása az üzleti problémák megoldásához szükséges, szükséges képzettségű személyzettel;

a személyzet magas teljesítményre összpontosításának biztosítása, a kitűzött célok eléréséhez való hozzájárulás;

a társadalmi és munkaügyi kapcsolatok javítása;

Társadalmi garanciák kialakítása és betartásuk ellenőrzése;

Az üzleti feladatok sikeres megoldásához szükséges szakmai ismeretek megszerzéséhez szükséges feltételek megteremtése, a rendszeren keresztül a munkavállalók szakmai fejlődésének és önmegvalósításának feltételeinek megteremtése szakképzésés a munkavállalók szakmai fejlődése;

A munka termelékenységének növelése az anyagi és nem anyagi ösztönző rendszer fejlesztésével, ill társadalombiztosítás munkavállalók, valamint a biztonságos munkakörülmények biztosítása.

A vállalat fenntartható növekedése lehetetlen a teljes csapat professzionális és összehangolt munkája nélkül, ezért az energiarendszer fejlesztési stratégiájában nagy figyelmet fordítanak a személyzetre.

A vezetőség sikeresen oldja meg a magas szintű dolgozói felelősségvállalás és azok eredményességének a megvalósítását munkaügyi tevékenység... A Bashkirenergo OJSC-nél céltudatos munka folyik az optimális személyzeti struktúra kialakítása és fejlesztése érdekében, amely a következő fő területeken valósul meg:

a társadalom biztosítása képzett személyzettel;

munkaerő-motiváció, a munkával való elégedettség növelése a személyzet minden kategóriájában;

a vállalati tudat kialakítása;

feltételek megteremtése a munkavállalók készségeinek, tudásának és tapasztalatának hatékony felhasználásához;

az alkalmazottak szakmai képzése és továbbképzése.

Elemezzük a társadalom tevékenységét a vállalkozás munkaerő-forrásokkal való ellátása, a mozgás szempontjából munkaerő, kiváló minőségű összetétele, valamint a használata munkaerő-források a vállalkozásnál.

Kezdjük az elemzést a vállalkozás munkaerő-erőforrás-ellátásával, amelyet a kategóriánkénti és szakmánkénti tényleges létszám összevetésével számítunk ki a tervezett szükséglettel, a 2. táblázatba rendezzük.

2. táblázat - A társadalom munkaerő-forrásokkal való ellátottsága 2011-2012 között

Munkavállalói kategóriák Terv Tény Ellátás Gyártó alkalmazottak átlagos létszáma 140 115 801,79 Beleértve: ˗ szakember 2382840,46 vezető 238 237˗0,01 Mérnöki és műszaki dolgozók és alkalmazottak 92 510 591,34

Amint a 2. táblázat mutatja, a szakemberrel való ellátottság a tervhez képest 46 fővel nő (terv szerinti arány = 17%, valójában = 18%), a mérnöki-műszaki dolgozók és alkalmazottak ellátottsága 134 fővel nőtt. fő (a terv szerinti arány 66%, valójában 67%). Az energiarendszeri vállalkozásnál 2011-ben a létszámnövekedés az önkormányzati energetikai létesítmények energetikai rendszerbe történő átvételének köszönhető. A vezetői ellátottság kismértékben (1 fővel) csökkent, ez a vállalkozás munkáját nem befolyásolta.

Elemezzük a munkaerő mozgását a szükséges együtthatók kiszámításával. A dinamika elemzése a személyi stabilitási index szerint történik; foglalkoztatási dinamika; a létszám dinamikája, a fluktuáció mértéke, a munkavállalók elbocsátásának okai. Az elemzés során számos mutatót használnak. A legelterjedtebbek: az alkalmazottak számának dinamikájának együtthatója, a munkaerő-felvételi fluktuáció együtthatója, a fluktuáció együtthatója, az állandó összetétel együtthatója (3. táblázat).

3. táblázat - A munkaerő mozgása a vállalkozásban

Mutatók 2011 2012 Eltérés Ipari és termelői létszám év eleji 16806189582152 Felvett 23601756˗604 Nyugdíjas208172˗36 beleértve: ˗ by maguktól 6753˗14˗ szabálysértés miatt elbocsátották munkafegyelem 141119˗22 Létszám év végén 18958205421584 Átlagos létszám 15801712132 Munkaerő-felvételi forgalom aránya 1.491.03˗0.46 Állandó fluktuáció aránya Ra20.20.21o összetétel 0.1030.10 foglalkoztatottaké0.130.08˗0.05

K 0 = 2360/1580 = 1,49 (1)

K pr. - A 2011. évi munkaerő-felvételi forgalmi együttható

Pl. 1 = 1756/1712 = 1,03 (2)

1. pr.-hoz. - A 2012. évi munkavállalói fogadás forgalmi együtthatója

K tk. 0 = 208/1580 = 0,13 (3)

K tk. 0 - Munkavállalói fluktuáció mértéke 2011-ben

K tk. 1 = 172/1712 = 0,10 (4)

K tk. 1 - Alkalmazotti fluktuáció 2012-ben

K ps. 0 = 18958/1580 = 12 (5)

K ps.0 - A JSC Bashkirenergo személyzeti összetételének állandósági együtthatója 2011-ben.

K ps. 1 = 20542/1712 = 12 (6)

К ps.1- A JSC Bashkirenergo személyzeti összetételének állandósági együtthatója 2012-ben

K chz 0 = 2360 ˗ 208/16806 = 0,13 (7)

K chz.0 - A szám dinamikájának együtthatója alkalmazott munkavállalók 2011 r.

K chz. 1 = 1756 ˗ 172/18958 = 0,08 (8)

K 1. rész - A foglalkoztatottak számának dinamikájának együtthatója 2012-ben

A 3. táblázatból látható, hogy a vizsgált időszakban csökkent a felvett személyek száma (604 fővel), valamint a saját elhatározásból (14 fő) és a munkafegyelem megsértése miatt távozók száma (22 fő). Ez azt bizonyítja, hogy a vállalkozás elégedett a jelenlegi személyzettel és maguk a munkavállalók a munkakörnyezetben. A táblázat mutatói alapján kiszámításra kerültek a munkaerő-felvételi fluktuáció együtthatói (˗0,46), melynek eredménye az új munkavállalók felvétele, a létszám fluktuáció csökkenését mutatja (˗0,03), ennek az együtthatónak a csökkenése azt jelzi, hogy a felek kevesebb kifogással, nézeteltéréssel élnek az elvégzett feladatok minőségével, a létszám dinamikájával kapcsolatban (˗0,05). Az állandó összetétel együtthatója nem változott, ez jótékony hatással lesz a munkára. Így a munkaerő mozgása és az együtthatók eredményei normálisak.

A Bashkirenergo tevékenysége elsősorban az elektromos és hőenergia termelésének és elosztásának hatékonyságának javítására, valamint a Baskír Köztársaság összes fogyasztójának megbízható és zavartalan energiaellátására irányul. Ugyanakkor az energiacég aktívan szociálpolitika célja, hogy kedvező feltételeket teremtsen a személyzet hatékonyságának és termelékenységének növeléséhez, valamint a munkavállalók és családjaik jó pihenéséhez.

Az OJSC Bashkirenergo-nál bevezetett hatékony szociális védelmi rendszer fontos szerepet játszik a magasan képzett szakemberek energiavállalathoz vonzásában, segít csökkenteni a személyzet fluktuációját, és a sikeres termelési és gazdasági tevékenységek egyik összetevője.

A személyzet minőségének javítása érdekében a Bashkirenergo továbbra is szorosan együttműködik az ország vezető energetikai felsőoktatási intézményeivel. 2011-ben 110 fiatal szakember végzett az egyetemeken energetikai szakokon, valamint 78 végzett az Ufa Fuel and Energy College-ban a célterületre.

Az energetikai szakirányú képzés célirányában 18 vezetőt és szakembert küldtek a Kazany Állami Energetikai Egyetemre levelező (költségvetési) képzésre. A KSPEU-nál nappalra költségvetési űrlap 10 végzőst küldtek az Ufa Állami Repülési Műszaki Egyetemre, 17 végzett középiskolát.

165 főt képeztek továbbképzéseken a kiegészítő szakképzési intézményekben, a moszkvai Köztisztviselői Intézetben (IPK), a Szentpéterváron. 2011-ben az operatív állományból 226 főt képeztek ki. Az UTK-n 1371 szakember és témavezető végzett elővizsga képzést és minősítést. 2206-ban a NNOU UTK személyzetének képzésének, átképzésének és továbbképzésének költségei 13 millió 541 ezer rubelt tettek ki.

3. A „BASHKIRENERGO” OJSC KOMMUNIKÁCIÓJA FEJLESZTÉSÉNEK FŐ IRÁNYAI

1 Egy energetikai vállalat problémái

Figyeljünk meg két fontos kommunikációs problémát, amelyek a Bashkirenergo OJSC szervezetén belül léteznek

a munkavállalók a közvetlen felettesüket tekintik a maguk fő információforrásának. Mivel nem kapnak tőle elegendő információt, más forrásokat keresnek, ami a valós helyzetet elferdítő pletykák megszületéséhez vezet;

A csapaton belüli együttműködés és interakció feltételeit a következőknek kell jellemezniük:

egymás iránti bizalom és bizalom a vezető és a munkavállaló között;

az információ szabad mozgása felfelé és lefelé a hierarchikus struktúrában, valamint a jól kiépített horizontális kommunikációs csatornák;

a csapattagok elégedettsége státuszukkal, a társaság tevékenységében való aktív részvételük biztosítása;

folyamatos együttműködés a munkában küzdelem és intrikák nélkül;

jó pszichológiai légkör;

a vállalkozás pozitív eredményei a piacon;

optimista becslések a cég jövőjéről.

A belső kapcsolatok fő PR-elveit számos lényeges rendelkezés határozza meg:

a munkavállalók pozitív hozzájárulásának elismerése a vállalkozás sikeréhez;

biztatás, jóváhagyás. A kommunikációmenedzsment területén végzett kutatások mindegyike azt bizonyítja, hogy a legfontosabb stimulánsok a pénz, valamint a munkavállalóknak biztosított különféle kiváltságok. Rajtuk kívül van még egy olyan fontos tényező, mint az egyszerű dicséret;

a munkavállalók szabadsága, hogy véleményt nyilvánítsanak minden vezetési kérdésben, beleértve a vezetés indokolt kritikáját is;

a vezetés és a rendes alkalmazottak közötti határvonalak összemosása a kiváltságokkal kapcsolatban;

kiemelten fontos belső kommunikáció a külső felett. A legrosszabb, ami egy céggel történhet, ha az alkalmazottak egy televíziós hírműsorból értesülnek a rossz hírekről;

a munkavállalók közvetlen és közvetett bevonása az irányítási folyamatba, véleményük, álláspontjuk, valamint az általuk megfogalmazott elképzeléseik azonosítása és figyelembevétele;

a szervezet terveinek ismerete. Bármely vállalat alkalmazottai mindig arra törekednek, hogy tudják, milyen irányba halad a szervezetük, és mi a valódi szerepük ebben a folyamatban;

a társaság vezetése által tett ígéretek kötelező teljesítése;

az alkalmazottak személyes odafigyelési igényeinek kielégítése; jelvények lehetővé teszik számukra, hogy név szerint hivatkozzanak egymásra. A kollégák gyorsabban megismerik egymást, ami hozzájárul a kedvező pszichológiai légkör kialakulásához a társaságban.

Így figyelmen kívül hagytunk két fontos problémát a JSC "Bashkirenergo" szervezetében. A következő bekezdésben megpróbáljuk megtalálni a lehetőségeket e problémák kiküszöbölésére.

Különböző módok léteznek a szervezet kommunikációs folyamatainak javítására. Az információáramlás szabályozása. A vezetőknek a szervezet minden szintjén képviselniük kell feletteseik, kollégáik és beosztottjaik információs igényeit. Ehhez fel kell mérni a szervezet információigényének minőségi és mennyiségi vonatkozásait. A menedzsernek meg kell határoznia, hogy mi a „túl sok” és a „túl kevés” az információcserében. Az információigény nagymértékben függ a vezető céljaitól, az általa meghozott döntésektől és a munkája eredményét értékelő mutatók jellegétől, valamint az osztályától és a beosztottjaitól. Menedzsment intézkedések. A szervezetekben a vezetők hetente tartanak értekezleteket (értekezleteket, tervezési értekezleteket, értekezleteket stb.), amelyeken megvitatják és tisztázzák az új terveket, stratégiai lehetőségeket, célokat és célkitűzéseket, valamint a közbenső eredményeket. Visszacsatoló rendszerek. A visszajelzés a szervezet ellenőrzési és vezetési információs bázisának szerves részét képezi. Munkavállalók megkérdezése - a visszacsatolási rendszer egyik lehetősége, amelyet annak érdekében végeznek, hogy információkat szerezzenek a vezetőktől és a munkavállalóktól számos kérdésben: világosan közölték-e velük tevékenységük céljait; milyen potenciális vagy valós problémákkal néznek szembe vagy szembesülhetnek; megkapják-e a munkához szükséges pontos és időszerű információkat; menedzserük nyitott-e a javaslatokra stb.

Ajánlatgyűjtési rendszer. A javaslatgyűjtés célja az információáramlás elősegítése az emeleten. Ugyanakkor minden alkalmazott lehetőséget kap arra, hogy ötleteket generáljon a szervezet tevékenységének bármely aspektusának javítására. Ez viszont segít csökkenteni a szűrést vagy az ötletek figyelmen kívül hagyását alulról felfelé. A rendszer felépítésének módjai változatosak – külön telefonvonal kijelölése, amelyen keresztül az alkalmazottak névtelenül hívhatnak, és kérdéseket tehetnek fel a kinevezésekkel és előléptetésekkel kapcsolatban. Néha menedzserek dolgoznak a vonalon, akik azonnal válaszolnak a feltett kérdésekre. A válaszokat vagy közvetlenül az alkalmazottaknak küldik el (kivéve, ha a kérdés névtelen), vagy kinyomtatják a cég hírlevelében.

Információs technológia. Az e-mail rendszer segíti a szervezetek információcseréjének javítását. Az e-mail lehetővé teszi az alkalmazottaknak, hogy írásos üzeneteket küldjenek a szervezetben bárkinek. Ez jelentősen csökkenti a telefonhívások számát.

A szervezet munkatársai a formális kommunikációs csatornák igénybevétele mellett kölcsönös egyeztetéssel elégítik ki tanácsadási, támogatási igényüket. Az azonos szintű személyek közötti konzultáció gyakran fontos hatással van a szervezetre; a folyamatos egymáshoz fordulás tanácsért növeli a saját döntéseikbe vetett bizalmat. A tapasztalat azt mutatja teljes függőség a vezetőktől az információszerzésben és a tanácsadásban korlát, és a legtöbb esetben elkerülhető. Úgy tűnik, minden vezetőnek érdekeltnek kell lennie abban, hogy az információáramlás mindhárom irányban – felfelé, lefelé és vízszintesen – áramoljon. A kommunikáció (természetesen különböző mennyiségben) mindhárom irányban egyidejűleg történik.

Az alkalmazottak bármilyen kommunikációról alkotott képét számos szervezeti és személyes tényező határozza meg. A munkavállalói felfogás változását okozhatja a kapott információk vagy a munkakörnyezet változása. Az észlelést a múltbeli tapasztalatok is befolyásolják. Egy működő szervezetben a felsővezetőtől érkező megrendeléseket kiszűrik, majd elfogadják.

KÖVETKEZTETÉS

A kommunikáció jelentősége az üzleti életben a fejlődés jelenlegi szakaszában folyamatosan növekszik. Ez annak köszönhető, hogy a vállalkozásoknak, szervezeteknek, vezetőiknek és alkalmazottaknak egyre bővülő információkat kell megkapniuk és elsajátítaniuk, amelyek segítenek a felmerülő problémák megoldásában.

A kommunikáció információcsere, amely alapján a vezető megkapja a hatékony döntések meghozatalához szükséges információkat és kommunikál hozott döntéseket a szervezet dolgozóinak.

A kommunikációs folyamat a következő szakaszokból áll: üzenet küldése, üzenet küldése, üzenet fogadása és visszajelzés. Alapvető elemek A kommunikáció folyamata a feladó, az üzenet, az átviteli csatornák, a címzett és a visszacsatolás. A visszacsatolás jelenléte az, ami a kommunikációs folyamatot kétirányúvá teszi. Mindezen elemek jelenléte szükséges a megvalósításhoz hatékony kommunikáció.

A kommunikáció osztályozása azért szükséges, hogy a későbbi elemzés és fejlesztés érdekében meg lehessen különböztetni különféle típusaikat. A szervezeti kommunikációt számos jellemző szerint osztályozhatjuk: a kommunikáció tárgya és eszköze, a kommunikáció formája, a kommunikációs csatorna, a térbeli helyzetük, a kommunikáció iránya szerint.

Különféle akadályok léphetnek fel a hatékony kommunikáció előtt. A lehetséges akadályok ismeretében a menedzsereknek meg kell próbálniuk megakadályozni azok előfordulását, vagy hatékony módszereket kell keresniük és megtervezniük ezek leküzdésére.

Az aktív hallgatás a hatékony kommunikáció legfontosabb eszköze, ezért a vezetőknek meg kell tanulniuk elsajátítani ezt a fontos művészetet.

A hatékony kommunikáció megszervezéséhez egy csoportban, egy szervezetben szükséges a kommunikációs hálózatok helyes felépítése és használata.

A szervezeten belüli információcsere javításának főbb módjai a következők: információáramlás szabályozása, irányítási intézkedések, visszacsatolási rendszerek bevezetése, javaslatgyűjtési rendszerek megvalósítása, hírlevelek használata, modern információs technológiák és világinformációs erőforrások használata.

Jelenleg olyan új rendszerek bevezetésére van szükség, amelyek mind a globális, mind a funkciókat ellátnák helyi hálózat szervezetek.

A haladás gyors ütemben növekszik, így nehéz elképzelni, mi fog történni a közeljövőben. De a tény nyilvánvaló: a vállalat régi üzleti magatartási formája véget ért. Sokféle beszámoló, egyenleg, belső dokumentáció ma már csak az elektronikus nyomtatvány sokszorosítása érdekében készül papír formában.

Amíg az információbiztonság problémája egyértelműen meg nem oldódik, addig ezt továbbra is gyakorolják. De sok üzletet már megkötnek anélkül, hogy elhagyták volna az irodát, vezetnek elszámolást, kötnek szerződéseket.

Mivel a kommunikáció a menedzsment egyik legfontosabb összetevője, a menedzsernek meg kell kísérelnie a kommunikációs folyamat nyomon követését, minden szakaszban azonosítani a problémákat, és meg kell próbálnia azokat kiküszöbölni, hogy javítsa az információ továbbításának és észlelésének hatékonyságát.

A vizsgált vállalatról következtetést levonva érdemes megjegyezni, hogy az elmúlt években a marketing szerepének növekedésével párhuzamosan a marketingkommunikáció szerepe is megnőtt. Napjainkra ez a két fogalom elválaszthatatlanná vált egymástól, hiszen a modern marketing sokkal többet igényel, mint a megrendelő igényeinek megfelelő terméket megalkotni, megfelelő árat rendelni hozzá és elérhetővé tenni a célfogyasztók számára. A cégeknek kommunikálniuk kell ügyfeleikkel, tájékoztatniuk kell termékeikről, és nyereségessé kell tenniük vásárlásukat.

A munka gyakorlati értelmében megvizsgálták a kommunikáció javításának lehetőségeit az OJSC "Bashkirenergo" vállalatnál. A kommunikáció elemzését a JSC "Bashkirenergo" példáján végezték el, megvizsgálták az objektum jellemzőit, azonosították a kommunikációs rendszer javításának módjait. Bemutatjuk ennek a vállalkozásnak az előnyeit és hátrányait.

HASZNÁLT FORRÁSOK LISTÁJA

1.Albastova L.M., Ignatov V.G. Irányításelmélet: Tankönyv //. Rostov-on-Don: Kiadó: MaRT, 2006.

.A. A. Romanov, A. V. Panko Marketing kommunikáció. - M.: Eksmo, 2006 2. Arzhanykh E.V. Tudományos munka: marketingkommunikációs komplexum fejlesztése a Holiday˗Inn˗Moszkva szállodakomplexum példáján - 54˗63. o., Moszkva, 2005

.Abchuk, V.A. Menedzsment: Tankönyv / A.V. Abchuk //. ˗ SPb: Unió, 2002. ˗ 348s.

.Basovsky, L.E. Menedzsment: tankönyv / szerk. Basovsky L.E. // - M .: INFRA˗M, 2003.˗216p.

.Bulygin, A.V. Hatékony menedzsment: Oktatóanyag/ A.V. Bulygin //. - M .: Finpress, 2000 .-- 1056 p.

.Vikhansky, O.S. Menedzsment: tankönyv egyetemek számára / Szerk. Vikhansky O.S., Naumov A.I. ˗ M., szerk. "Gadariki", 2001.˗ 528s.

.Vikhansky, O.S. Menedzsment: tankönyv egyetemek számára / Szerk. Vikhansky O.S., Naumov A.I. ˗ M., szerk. "Gadariki", 2004. - 530-as évek.

.Volkov, Yu.G., Dobrenkov V.I., Nechipurenko V.N., Popov A.V. Szociológia: Tankönyv / Szerk. prof. DÉLI. Volkova. - Szerk. 2˗е, rev. és add hozzá. - M .: Gardariki, 2000 .-- 512 p.

.Gibson, J.L. és egyéb szervezetek: viselkedés, struktúra, folyamatok: Per. angolról // 8. kiadás - M., 2000˗ 280-as évek.

.Glukhov, V.V. Menedzsment: tankönyv - 2. kiadás, Rev. és add hozzá. / alatt. szerk. Glukhov V.V. - SPb .: szerk. Lan, 2002 .-- 528s.

.Dobrotvorszkij, I.L. Menedzsment. Hatékony technológiák: Tudományos kézikönyv. - M., 2002˗ 401s.

.Ivanov, A.P. Menedzsment: tankönyv / szerk. Ivanov A.P. SPb: Mihajlov, 2002˗ 320-as évek.

.Kibanov, A.Ya., Zakharov D.K., Konovalova V.G. Etika üzleti kapcsolat: Tankönyv / Szerk. ÉS ÉN. Kibanova. - M .: INFRA˗M, 2004 .-- 328 p. - (sorozat " Felsőoktatás»)

.Kabushkin, N.I. A menedzsment alapjai: Tankönyv / szerk. Kabushkin N.I. 5. kiadás, sztereotípia. Minszk: Új ismeretek, 2002˗ 336s

.Korgova, M.A. Menedzsment: Tankönyv / alatt. szerk. Korgova M.A. - Rosztov - a Donnál: Főnix, 2008 .-- 378s.

.Koroljev Yu.B. Gazdálkodás az agráripari komplexumban: tankönyv / szerk. Koroljev Y.B., Mozloev V.Z., Mefed A.V. - M .: Kolos, 2002˗376s.

.Koroljev Yu.B. Gazdálkodás az agráripari komplexumban: tankönyv / szerk. Koroljev Y.B., Korotnev V.D., Kochetova G.N., Nikiforova E.N. - M .: Kolos, 2003˗304p.

.Kroshelev A.N. A gazdálkodás alapjai: tankönyv / szerk. Kroselev A.N., Shvannikov N.N. - M .: Vizsga, 2007 - 365p.

.Kryshova E.N. Menedzsment: Tankönyv / alatt. szerk. Kryshova E.N.˗M .: FÓRUM: INFRA˗M, 2005 - 258 p.

.Latfullina G.R. Szervezeti magatartás: Tankönyv egyetemeknek. 2. kiadás, Add. És átdolgozva. / Szerk. G. R. Latfullina, O. N. Gromova. - SPb .: Péter, 2008 - 464s.: Ill.

.Mescon, Albert, Khedouri. A menedzsment alapjai. 3. kiadás, Hozzáad. És átdolgozva. M., 2008.

.Newstrom J.V., Davis K. Szervezeti magatartás: angolból fordítva / szerk. Yu.N. Kapturevszkij. - SPb., 2000.

.Litvinov F.I. A vállalkozás vezetési struktúráinak modellezése / szerk. Litvinov F.I. // Menedzsment Oroszországban és külföldön. 2008.

Projekt kommunikációs menedzsment

A résztvevők és a projektfolyamatok információval való ellátása magában foglalja a kommunikációs csatornákat, az adatgyűjtést, az adatok cseréjét és frissítését, az adatbázisok karbantartását, az információk fogyasztókhoz való eljuttatását. Az információkezelés biztosítja az információk biztosítását, értékelését, feldolgozását, monitorozását, elemzését, információáramlást a projekt életciklusa során.

A kommunikáció és a kapcsolódó információk egyfajta alapot jelentenek a projektben résztvevők tevékenységeinek összehangolásához.

Alatt információ megérteni az összegyűjtött, feldolgozott és terjesztett adatokat. Ahhoz, hogy a döntéshozatalban hasznosak legyenek, az információkat időben, rendeltetésszerűen és kényelmes formában kell megadni. Ezt modern információs technológiák alkalmazásával oldják meg a projektmenedzsment rendszeren belül.

A projektkommunikációs menedzsment (interakciómenedzsment, információs linkek) egy olyan menedzsment funkció, amelynek célja a szükséges projektinformációk időben történő összegyűjtése, generálása, elosztása és tárolása.

Kommunikációs menedzsment a projekt folyamatokat tartalmaz:

Kommunikációs tervezés(Kommunikációs tervezés) - meghatározza a projektcsapat információs és kommunikációs igényeit (kinek, mikor és milyen információra van szükség).

Információk terjesztése(Információterjesztés) - a szükséges információk időben történő biztosítása a projektben résztvevők számára.

Teljesítményjelentés(Performance Reporting) - a projekt előrehaladásáról szóló információk gyűjtése és terjesztése.

Adminisztratív befejezés(Adminisztratív lezárás) - információk és anyagok előkészítése, gyűjtése és terjesztése egy szakasz vagy projekt formális befejezéséhez.

A projekt információinak fő fogyasztói a következők:

Projekt menedzser - elemezni a tényleges teljesítménymutatók és a tervezettek közötti eltéréseket, és döntéseket hozni a projekttel kapcsolatban.

Ügyfél - a tervezési munka előrehaladásának tudatosítására.

Szállítók- amikor szükség van a munkavégzéshez szükséges anyagokra, felszerelésekre stb.

Tervezők - szükség esetén módosítsa a tervdokumentációt.

A munka közvetlen végrehajtói.

Projektkommunikációs menedzsment tartalma. A projektkommunikációs menedzsment támogatást nyújt a projekt résztvevői közötti kommunikációs rendszerhez (interakciókhoz), a projektcélok elérését biztosító menedzsment és beszámolási információk átadásához. Minden projektrésztvevőnek fel kell készülnie a projekten belüli interakcióra, funkcionális felelősségének megfelelően.

A kommunikációmenedzsment a következő folyamatokat tartalmazza.

Kommunikációs rendszer tervezése - a projektben résztvevők információigényének meghatározása (az információ összetételének, átadásának feltételeinek, módjának meghatározása).

Információgyűjtés és -terjesztés - folyamatok rendszeres gyűjtésés a szükséges információk időben történő eljuttatása a projekt résztvevőihez.

Jelentések készítése a projekt előrehaladásáról - a projektmunka állapotának tényleges eredményeinek feldolgozása, összevetése tervezett indikátorokkal, trendek elemzése, előrejelzés.

A munka előrehaladásának dokumentálása - projektdokumentáció gyűjtése, feldolgozása, tárolásának megszervezése.

Tekintsük részletesebben a felsorolt folyamatokat.

Kommunikációs rendszer tervezése. A kommunikációs terv a projektterv szerves részét képezi. Magába foglalja:

információgyűjtési tervet, amely meghatározza az információforrásokat és azok megszerzésének módjait;

információ-elosztási terv, amely meghatározza az információ fogyasztóit és azok eljuttatásának módjait;

minden egyes fogadandó vagy továbbítandó dokumentum részletes leírása, beleértve a formátumot, a tartalmat, a részletezettségi szintet és a használt meghatározásokat;

bizonyos típusú kommunikációk üzembe helyezésének terve;

a kommunikációs terv frissítésének és javításának módszerei.

A kommunikációs tervet a projekt igényeitől függően formalizálják és részletezik.

Információgyűjtés és -terjesztés. A projekt keretében megvalósításra van szükség különböző típusok kommunikáció:

belső (projektcsapaton belül) és külső (cégvezetéssel, ügyféllel, külső szervezetekkel stb.);
formális (jelentések, megkeresések, értekezletek) és informális (emlékeztetők, megbeszélések);
írásbeli és szóbeli;
függőleges és vízszintes.

Jelentés a projekt előrehaladásáról. A tényleges eredményekre vonatkozó adatok gyűjtésének és feldolgozásának folyamatai, valamint a munka állapotára vonatkozó információk jelentésekben történő megjelenítése alapot adnak a munka összehangolásához, az operatív tervezéshez és irányításhoz. Az előrehaladásról szóló jelentés a következőket tartalmazza:

információk a projekt egészének aktuális állapotáról és az egyes mutatók összefüggésében;
információk az alaptervektől való eltérésekről;
a projekt jövőbeli állapotának előrejelzése.

Az információk gyűjtésére és terjesztésére szolgáló rendszereknek meg kell felelniük a különféle típusú kommunikáció igényeinek. E célokra az információgyűjtés, -feldolgozás és -továbbítás automatizált és nem automatizált módszerei használhatók.

A nem automatizált módszerek közé tartozik a papíralapú adatgyűjtés és -továbbítás, értekezletek tartása.

Az automatizált módszerek a számítástechnika és a modern kommunikációs eszközök alkalmazását jelentik az interakció hatékonyságának növelésére: e-mail, dokumentumkezelő és adatarchiváló rendszerek.

A munka előrehaladásának dokumentálása. A munka előrehaladásának fő közbenső eredményeit hivatalosan dokumentálni kell. A haladás eredményeinek dokumentálása a következőket tartalmazza:

végleges adatok összegyűjtése és ellenőrzése;
elemzés és következtetések levonása a projekteredmények elérésének mértékéről és az elvégzett munka hatékonyságáról;
az eredmények archiválása további felhasználás céljából.

Az elektronikus archívumok karbantartására szolgáló számítógépes rendszerek lehetővé teszik a szöveges és grafikus dokumentumok tárolásának és indexelésének automatizálását, valamint nagymértékben megkönnyítik az archívum információihoz való hozzáférést.

Blagovescsenszk 2016

BEVEZETÉS

1.1 Az információ fogalma.

1.2 Az információ tulajdonságai.

1.3 Az információ típusai.

SZEMIOTIKA..

ENTRÓPIA.

KÖVETKEZTETÉS.

FÜGGELÉK.

BEVEZETÉS

AZ INFORMÁCIÓ ÉS AZ INFORMÁCIÓCSERE ÁLTALÁNOS FOGALMAI

Információs koncepció

Az információ alatt a körülöttünk lévő világról szóló információ értendő, amely szimbólumok formájában elérhető, az ember számára érthető, elemzést, megértést és dekódolást igényel. Az információ fontos szerepet játszik a menedzsmentben. A vezetői döntések előkészítésekor és meghozatalakor információra van szükség; visszacsatolási információ szükséges a döntés végrehajtásának ellenőrzéséhez; információra van szükség a cég stratégiai terveinek kidolgozásához is, hogy elérje céljait. Ezért megvizsgáljuk az információelmélet alapfogalmait. Manapság az „információ” fogalmának számos meghatározása létezik, és egyiket sem fogadják el általánosan. Ez természetes, hiszen egy általánosan elfogadott definíció akkor jelenik meg a tudományban, amikor klasszikussá válik és megáll a fejlődésben. Szerencsére ez nem mondható el az információtudományról.

„Információ: 1) üzenet, a dolgok állapotának tudata, az emberek által közvetített információ; 2) csökkent, eltávolítható bizonytalanság az üzenet fogadása következtében; 3) a vezérléssel elválaszthatatlanul összefüggő üzenet, a szintaktikai, szemantikai és pragmatikai jellemzők egységében jelek; 4) a sokféleség átadása, tükrözése bármilyen objektumban és folyamatban (élettelen és élő természetben).

Parashchenko I.P. az „Információ és informatika” című könyvben. (Troitsk, 2005) illusztrációként idéz néhány I. V. Melik-Gaikazyan munkájában összegyűjtött definíciót. "Az információs folyamatok és a valóság". (Moszkva, 1997)

- "Az információ valaki más által továbbított, vagy saját kutatása vagy tanulmánya során szerzett tudás."

- "Az információ az ebben az üzenetben található információ, amely az átvitel, tárolás és feldolgozás tárgyának tekinthető."

- "A köznapi értelemben vett információ információ, hír, tudományos és műszaki alkalmazásokban - az, ami jelet hordoz."

- "Az információ a külső világból kapott tartalom megjelölése az ahhoz való alkalmazkodásunk és érzékszerveink hozzá való alkalmazkodása során."

- "Az információ a kölcsönhatásban lévő anyagi objektumok közötti kapcsolat objektív tartalma, amely ezen objektumok állapotának megváltozásában nyilvánul meg."

- "Az információ egy bizonyos tevékenységi terület változóira vonatkozó aktuális adatok, rendszerezett információk a főbb ok-okozati összefüggésekről, amelyeket a tudás egy általánosabb osztály fogalmaként tartalmaz, amellyel kapcsolatban az információ alárendelt."

- "Az információ valamilyen különleges eseményről, eseményről vagy valami hasonlóról szóló tudás."

V. G. Afanasjev orosz filozófus a "Társadalmi információ" című munkájában, amelyet 1994-ben újra kiadtak, a következőképpen írta le az információkat: "... Az információ a szó legáltalánosabb értelmében a valóság, az üzenetek, az információk sokszínűségének tükröződésének eredménye. erről. Lényegében nem anyagi, nem energetikai, hanem mentális, ideális kategória. Nem minden természetben, anyagban rejlik, hanem csak az élő és társadalmi anyagban. Az információ nem csak a reflexió eredménye, nem csak a tudás. Ő pontosan az üzenetek, információk, pl. olyan tudás, amelyre szükség van, és amelynek fogyasztója van. Csak a fogyasztóval való interakció révén nyeri el a tudás üzenet, információ jellegét, i.e. információvá válnak. Az információ olyan tudás, amely állandó körforgásban, mozgásban van, azokat, amelyeket a rendszer gyűjt, tárol, feldolgoz, továbbít és felhasznál (vagy felhasználhat). És nem akármilyen, hanem csak egy öntörvényű rendszer... Az információ ott van, ahol ellenőrzés van."

Információ tulajdonságai

Az információ minőségét négy fő kritérium alapján határozzák meg:

1. Megbízhatóság - Ha az alkalmazottak hibát találnak a dokumentumban szereplő információkban, bizalmatlanok lesznek a segítségével szerzett adatokkal szemben.

2. Időszerűség – Csak az időszerű információ értékes. A költségvetés végrehajtásáért felelős vezetőnek operatív információra van szüksége a költségek mértékéről, amely lehetővé teszi számára, hogy megfelelően reagáljon a nem kívánt változásokra.

3. Szükséges mennyiség - Sok vezető szenved az információtöbblettől, mert nem tud nagy mennyiségű információt megtekinteni és felhasználni. Talán ez azt jelenti, hogy nem szerencsés formátumot választani az adatok kezelési információvá alakítására.

4. Jelentőség - A termelésért felelős vezetőnek információra van szüksége a gyártási mennyiségekről, a berendezések leállási mutatóiról; menedzser legfelső szintáltalánosabb adatokra van szükség. Az 1. ábra az elsődleges adatok információs rendszer (IS) segítségével vezetői információvá alakításának folyamatát mutatja be.

Az információ típusai

Mechanikai visszaverődés.

A falnak ütköző kő egyik oldalán horpadást, nyomot hagy, másrészt olyan szögben verődik vissza, amelyben a falnak ütközött, vagyis a visszaverődés szöge megegyezik a falnak ütköző szöggel. előfordulása. A mechanikai visszaverődés másik példája a tükörreflexió, azaz a tükörreflexió. a tükörben a tárgy másolatát, képét, jelét, jelét látjuk, ami a tükörben tükröződik. De természetesen csak a külső jellemzőket látjuk tükröződni a tükörben; A tükörreflexió egy lépés más fizikai tükröződések felé. Van mechanikai visszaverődés, van fizikai visszaverődés.

Fizikai reflexió

Pontosan ez a különféle mezők elemi részecskéinek kölcsönhatása: elektromágneses és egyéb mezők, és néhány új jelenség megjelenése, néhány új kölcsönhatás fogadása.

Kémiai visszaverődés.

Az oxigénatom jelet kap az aranyatomtól, és "megérti", hogy arannyal "nem lehet kását főzni", az arany nem érintkezik oxigénnel, és nincs kölcsönhatás. Az aranyat nem oxidálja az oxigén. És amikor az oxigén jelet kap a hidrogéntől, meglehetősen heves kapcsolat jön létre. Például ez a kapcsolat létrejöhet egy robbanással, ha megfelelő arányban hidrogén és oxigén halmozódik fel egy tartályban vagy lakásban, akkor robbanás következik be. Vagy a hidrogén és az oxigén együtt hőt ad. Ezen az alapon oxigén-hidrogén égőket hoznak létre, amelyek akár 3000 fokos hőmérsékletet adnak, megolvasztják és megfőzik a fémeket. De nyilvánvalóan minden más atom és molekula ugyanazokat a jeleket vagy megközelítőleg ugyanazokat a jeleket kapja, amelyek eredményeként kémiai kölcsönhatások lépnek fel.

SZEMIOTIKA

A szemiotika mindenhol megtalálja tárgyait – a nyelvben, a matematikában, kitaláció, külön irodalmi műben, építészetben, lakástervezésben, a családszervezésben, a tudatalatti folyamatokban, az állatok kommunikációjában, a növények életében.

De mindenütt közvetlen alanya az információs rendszer, vagyis az információt hordozó rendszer, és egy ilyen rendszer elemi magja a jelrendszer.

Bármilyenek is legyenek ezek a rendszerek – akár a társadalomban, akár a természetben, akár az emberben (testében, gondolkodásában és pszichéjében) működnek – a szemiotika tárgyát képezik.

A Frege-háromszög három oldala a szemiotika három szakaszát adja, amelyeknek C. Morris a következő elnevezéseket adta:
1. Szintaktika. A jelek közötti kapcsolatok tanulmányozása, beleértve a beszédláncot (vagy a jelek közötti belső kapcsolatok szféráját). A szintaktika a kifejezés viszonyával jellemezhető, amely egy szó és egy fogalom között valósul meg.
2. Szemantika. Vizsgálja a jelek és a kijelölt alany kapcsolatát; vagy a jelek és tárgyaik kapcsolata. Vagyis a szemantika érdeklődési köre egy dolog és egy szó kapcsolatának vizsgálata, a megjelölés kapcsolatán keresztül valósul meg.
3. Pragmatika (a jel és személy kapcsolatának, vagy a jelek és az őket használók viszonyának vizsgálata, a dolog és a fogalom kapcsolata, azaz a pragmatika az „értelme van” reláción keresztül jellemezhető).

A külső és belső áramkörben keringő összes információ három információfolyamra osztható:

1. A csúcstechnológiai termékekben megvalósuló tudás típusa szerint;

2. Ember szakmai ismeret(szabadalmak, licencek, találmányok, készségek és technikák);

3. A modern vállalatvezetés problémáinak gyakorlati megoldásának művészete, módszerei és technológiája.

A külföldi szakirodalomban a harmadik információáramlást a következő összetevők kombinációja képviseli:

o menedzsment (vállalati, személyzeti és termelési menedzsment);

o marketing (termékfejlesztés és piacmenedzsment);

o célzás (hosszú távú célzási programok egy másik ország értékesítési piacainak meghódítására).

Ily módon információs források, amelyek az információfogalom lényegén és fejlődési mintáin alapulnak, stratégiai erőforrást jelentenek, és lehetővé teszik:

o stratégiai és taktikai célok kialakítása;

o programokat (terveket) valósítson meg a kitűzött célok és célkitűzések elérése érdekében;

o vezetői döntések meghozatala az osztályok intézkedéseinek összehangolására az információs monitoring alapján;

o az irányítási rendszer fejlesztése annak diagnosztikája alapján;

o az infrastruktúra fejlesztésén alapuló informatizálási folyamatok kialakítása (2. ábra).

ENTRÓPIA

Az entrópia (információs) az információ véletlenszerűségének mértéke, az elsődleges ábécé bármely szimbóluma megjelenésének bizonytalansága. Információvesztés hiányában számszerűen megegyezik a továbbított üzenet karakterenkénti információmennyiségével

Például egy orosz nyelvű mondatot alkotó betűsorozatban a különböző betűk eltérő gyakorisággal jelennek meg, így egyes betűk megjelenésének bizonytalansága kisebb, mint másoké. Ha figyelembe vesszük, hogy egyes betűkombinációk (jelen esetben n-rendű entrópiáról beszélnek, lásd alább) nagyon ritkák, akkor a bizonytalanság még tovább csökken.

Az információs entrópia fogalmának illusztrálására használhatjuk a termodinamikai entrópia tartományából származó példát is, amelyet Maxwell-démonnak neveznek. Az információ és az entrópia fogalma mélyen összefügg egymással, de ennek ellenére a statisztikai mechanika és az információelmélet elméleteinek fejlődése sok évbe telt, mire konzisztenssé vált egymással.

KÖVETKEZTETÉS

Ebben a kurzusmunkában az információ fogalmát és a kommunikáció fontosságát vizsgáltuk a szervezetvezető hatékony működésében. Az emberek kezelése tudás és speciális készségek nélkül lehetetlen; útközben különféle akadályokba ütközhetünk.

A tehetséges vezetőknek érdekeltségük van az alkalmazottakkal, ügyfelekkel való kapcsolattartásban, cégük irányvonalának alakításában. Az ilyen kapcsolatokat pedig folyamatosan kell folytatni, ami azt jelenti, hogy a vezetőknek fejlett interperszonális kommunikációs készségekkel kell rendelkezniük.

Megállapítottam (hiszem), hogy az információ központi szerepet játszik egy szervezet irányításában. Azt a kommunikációt is, mint egy olyan folyamatot, amelyben két vagy több ember kicseréli és tudomást szerez a kapott információkról, amelynek célja egy bizonyos viselkedés motiválása vagy befolyásolása.

Az a menedzser, aki nem hallgat senkire, olyan, mint egy használtautó-kereskedő, aki azt mondja: "Eladok valamit, nem akarnak venni". A vezetői kommunikáció kétirányú utca, amely meghallgatást és más visszajelzést igényel. A vezetők által az alkalmazottakkal folytatott személyes kommunikáció során szerzett ismeretek formálják a vállalat életéről alkotott képüket. Úgy gondolom, hogy ezzel a tudással a vezetők a kommunikáció folyamatában képesek befolyásolni a beosztottak gondolkodását, valamint hatékonyan tudnak együttműködni az ügyfelekkel.

Ezért nagyon fontos az „egészséges” vállalati szellem fenntartása a szervezetben a különböző részlegek dolgozóinak rendszeres találkozói, tréningjei, közös rendezvényei révén. Hiszen csak egy egésznek minden részének jól összehangolt munkája vezethet egy szervezet sikeres működéséhez.

FÜGGELÉK

Szójegyzék

Menedzsment- a gazdasági tevékenységek kötelező irányítása, amely viszont a szakmai tevékenység önálló fajtája.

Kezelési terület- Ez a piaci mechanizmusban önálló gazdasági egységként működő vállalkozások tevékenysége.

Kezelési objektum – gazdasági aktivitás, a vállalkozás egésze vagy annak különálló alegysége.

Menedzser- speciálisan képzett szakmai vezető, aki ezen a területen jártas. Ez az a személy, aki állandó vezetői beosztást tölt be, és jogosult döntéseket hozni egy piacgazdaságban működő szervezet konkrét tevékenységeivel kapcsolatban.

Menedzsment szakaszok.

1.Stratégiai vezetés- a vezetési célok kialakítása, a vezetési akciók előrejelzése és hosszú távú tervezése.

2.Operatív irányítás- időben történő döntéshozatal a változó feltételekkel kapcsolatban a külső és belső környezet szervezetek.

3.Ellenőrzés- összehasonlítás elért eredményeket a nem kívánt hibák és a tevékenységek következményeinek kiküszöbölésére szolgáló korrekciós intézkedések tervével és kidolgozásával.

Menedzsment területei:

-Gazdasági;

– Szociális és pszichológiai;

-Jogi;

– Szervezeti és műszaki.

Gazdasági tevékenységi kör- gyártási folyamat menedzsment. A menedzser tevékenysége az anyagi és munkaerõforrások összehangolása a kitûzött célok legalacsonyabb költséggel történõ elérése érdekében.

Az irányítás tárgya- hatalmi befolyást gyakorló természetes vagy jogi személy.

Vezérlő objektum- mire irányul az irányítás tárgya. A vezérlő objektum lehet fizikai és jogalanyok, társadalmi, társadalmi-gazdasági rendszerek és folyamatok.

Vezérlő mechanizmus Az a környezet, amelyben az irányítási tevékenységeket végrehajtják. Ez a vezérlési környezet a vezérlőrendszer és a vezérlési technológia.

A „menedzsment” fogalmának két értelmezése:

1) a szervezet irányításának folyamataként - irányítási tevékenységek;

2) ellenőrzési mechanizmusként. az irányítási folyamatnak és az irányítási mechanizmusnak meg kell felelnie egymásnak és a gazdálkodás, mint tevékenységtípus céljának.

AZ AMUR RÉGIÓ OKTATÁSI ÉS TUDOMÁNYOS MINISZTÉRIUMA AMUR RÉGIÓ ÁLLAMI SZAKMAI OKTATÁSI AUTONÓM INTÉZMÉNY

"AMUR PEDAGÓGIAI FŐiskola"

Kommunikációs információk a szervezet vezetésében

Tanfolyami munka

Blagovescsenszk 2016

BEVEZETÉS

AZ INFORMÁCIÓ ÉS AZ INFORMÁCIÓCSERE ÁLTALÁNOS FOGALMAI ..

1.1 Az információ fogalma.

1.2 Az információ tulajdonságai.

1.3 Az információ típusai.

1.4. Mi az információcsere.

1.5. Információcsere funkciók.

MILYEN INFORMÁCIÓK SZÜKSÉGÜK A ALKALMAZOTTAKNAK A VÁLLALAT CÉLKITŰZÉSÉNEK SZERINTI SIKERES TELJESÍTMÉNYHEZ ..

1.1. A cég célját minden dolgozónak ismernie kell. Az általános cél jelenléte meghatározza a köztes célok kitűzését, és ezáltal meghatározza a vállalat felépítését, a teljes vállalat egészének és divízióinak munkafázisait.

1.2. Minden alkalmazottnak meg kell értenie a vállalat célját. A célokat nemcsak ismerni kell, hanem minden dolgozónak meg kell értenie. Mivel a tudatosság az, ami lehetővé teszi a célprioritások rendszerének meglátását, a szubjektív hasznosságot.

1.3. Az alkalmazottaknak hozzá kell férniük a cél eléréséhez szükséges eszközökre vonatkozó információkhoz. A célt többféleképpen lehet elérni. A konkrét eszközöket nem annyira a cél, mint inkább a feltételek, körülmények, lehetőségek határozzák meg.

1.4. Az alkalmazottaknak hozzá kell férniük azokhoz az információkhoz, amelyekre szükségük van ahhoz, hogy önálló döntéseket hozzanak egy cél elérése érdekében. A céltudat és az eszközök megválasztása megelőzi a konkrét tevékenységeket és viselkedést.

SZEMIOTIKA..

ENTRÓPIA.

HÁLÓZATI KOMMUNIKÁCIÓ A SZERVEZETBEN ..

A SZABÁLYOZÁSI TECHNOLÓGIA MINT INFORMÁCIÓS FOLYAMAT.

KÖVETKEZTETÉS.

HASZNÁLT IRODALOM LISTÁJA ..

FÜGGELÉK.

BEVEZETÉS

V modern társadalom a kommunikáció az egyik legfontosabb probléma. A szervezetekben ez a probléma annak megértésének hiányába torkollik, hogy a kommunikáció nem csupán információcsere, hanem a viselkedéscsere dinamikus interperszonális folyamata. Valamennyi szervezeti folyamat közül talán a kommunikáció központi, sarkalatos helyet foglal el, hiszen a szervezet életének középpontjában áll. A döntéshozatalt gyakran úgy határozzák meg, mint két vagy több alternatíva közötti választást. A valóságban azonban ez az információgyűjtés és -feldolgozás, az alternatívák kidolgozása és azok közül egy választás folyamata, és a legfontosabb a döntés végrehajtása. A vezetői interakció a szervezetben különböző szinteken valósul meg, és mindegyiken vannak konfliktusok. A konfliktusokra ma az egyéni és szervezeti fejlődés forrásaként tekintünk, hiszen a konfliktusmegoldás során új helyzet születik.

A szakdolgozat megírásának célja az információ és kommunikáció helyének meghatározása a szervezet irányításában.

A munka feladatai annak kiderítése, hogy az információk pontosan hogyan járulnak hozzá a vállalat normális működéséhez, milyen szerepet töltenek be a menedzsmentben, hogyan lehet hatékonyan együttműködni a vezetővel a kommunikáción keresztül.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Azok a hallgatók, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik tanulmányaikban és munkájuk során használják fel a tudásbázist, nagyon hálásak lesznek Önnek.

közzétett http://www.allbest.ru/

Bevezetés

A kommunikáció a modern társadalom egyik kulcsproblémája. A szervezetekben ez a probléma annak megértésének hiányába torkollik, hogy a kommunikáció nem csupán információcsere, hanem a viselkedéscsere dinamikus interperszonális folyamata. Valamennyi szervezeti folyamat közül talán a kommunikáció központi, sarkalatos helyet foglal el, hiszen a szervezet életének középpontjában áll. A döntéshozatalt gyakran úgy határozzák meg, mint két vagy több alternatíva közötti választást. A valóságban azonban ez az információgyűjtés és -feldolgozás, az alternatívák kidolgozása és azok közül egy választás folyamata, és a legfontosabb a döntés végrehajtása. Ez utóbbi nélkül ennek a folyamatnak egyáltalán nincs értelme. A vezetői interakció a szervezetben különböző szinteken valósul meg, és mindegyiken vannak konfliktusok. A konfliktusokra ma az egyéni és szervezeti fejlődés forrásaként tekintünk, hiszen a konfliktusmegoldás során új helyzet születik. A paradoxon az, hogy a konfliktus jelenléte az egyén, egy csoport és egy szervezet érettségének megítélésére szolgál. A konfliktus az a létfontosságú mag, amelyből a siker kinő.

A tantárgyi munka célja az információ és kommunikáció helyének meghatározása a szervezet irányításában.

A munka feladatai annak kiderítése, hogy az információk pontosan hogyan járulnak hozzá a vállalat normális működéséhez, milyen szerepet töltenek be a menedzsmentben, hogyan lehet hatékonyan dolgozni egy vezető számára a kommunikáció segítségével.

A kurzus tárgya az irányítási és kommunikációs folyamatban résztvevő információk.

1. Az információ és információcsere általános fogalmai

1.1 Az információ fogalma

Az információ az ember tudatában a környező világ valamilyen módon rögzített, ezért a reprodukálhatóság tulajdonságával rendelkező tükröződése, amelyet az emberek közötti kommunikáció, a világ megismerésének és megismerésének, a tudás felhalmozásának és megőrzésének eszközeként használnak.

A vezetői tevékenységben az információ a vezérlő és vezérelt alrendszerek állapotáról, valamint a környezetről szóló információk gyűjteménye. A szervezet vezetésének gyakorlatában azonban az információt leegyszerűsítve értjük, így:

· Információkészlet a vezérlés állapotáról, a vezérelt rendszerekről és működésük külső környezetéről;

· Új információk ezen vezérlőobjektumok állapotáról;

· A jövővel kapcsolatos bizonytalanság és kockázat mértékét csökkentő információk stb.

A szervezetirányítás modern körülményei között fontos területté vált az információs támogatás, amely a megalapozott vezetői döntések meghozatalához szükséges információk összegyűjtéséből és feldolgozásából áll.

A szervezetek hatalmas mennyiségű adatot tárolnak és dolgoznak fel, amelyek hasznos információkká alakíthatók. Használatának eredményessége attól függ, hogy a szervezet képes-e primer adatokat gyűjteni, ellátni a vezetőket a szükséges információkkal. Az 1. ábra az elsődleges adatok információs rendszer (IS) segítségével vezetői információvá alakításának folyamatát mutatja be.

1. ábra - Adatok információvá alakítása IS segítségével

1.2 Az információ tulajdonságai

Az információ minőségét négy fő kritérium alapján határozzák meg:

1) Megbízhatóság (pontosság). Ha a vonatok menetrendje legalább 10%-kal változik, az utasok többsége rendkívül megbízhatatlannak fogja a régi menetrendet. Ha az alkalmazottak hibát találnak a dokumentumban szereplő információkban, bizalmatlanok lesznek a segítségével szerzett adatokkal szemben.

2) Időszerűség. Csak az időben kapott információ értékes. A költségvetés végrehajtásáért felelős vezetőnek operatív információra van szüksége a költségek mértékéről, amely lehetővé teszi számára, hogy megfelelően reagáljon a nem kívánt változásokra.

3) A szükséges hangerő. Sok vezető szenved az információtöbblettől, mert nem tudja megtekinteni és felhasználni azt nagy mennyiségben. Talán ez azt jelenti, hogy nem szerencsés formátumot választani az adatok kezelési információvá alakítására.

4) Jelentőség. Sok múlik az adott alkalmazott feladatain és felelősségén. A termelésért felelős vezetőnek információra van szüksége a gyártási mennyiségekről, a berendezések leállási arányáról; a felsővezetőnek általánosabb adatokra van szüksége.

A szignifikancia kritériumának értékeléséhez lásd az 1. táblázatot, amely a szervezet napi munkájáért felelős felsővezetők és osztályvezetők információigényének különbségeit mutatja (Gorry és Skott-Morton, 1971):

1. táblázat - A felsővezetők és osztályvezetők információigényének különbségei

Felsőbb vezetők	Osztályvezetők
Általánosított adatok	Nagyon speciális információk
Trendek elemzése, tervek a jövőre nézve	Statisztikai adat
Belső és külső információk	Leginkább belső adatok
Elsősorban jó minőségű információk	Leginkább mennyiségi információk
Az igények a konkrét döntések szükségességétől függően változnak	Napi adatok

1.3 Információcsere

A nagyvállalatok tevékenységében az információátadás a vállalat normális működésének nélkülözhetetlen kiemelt tényezője. Ugyanakkor kiemelten fontos az információ hatékonyságának és megbízhatóságának biztosítása. Sok cég számára a házon belüli információs rendszer megoldja a technológiai folyamatok megszervezésének problémáit, és termelési jellegű.

Az információ segítségével a vezérlési folyamat ciklikusan ismétlődő szakaszai valósulnak meg - az állapotra vonatkozó információk fogadása, feldolgozása

vezérelt objektumot és vezérlőparancsokat ad át neki. Ebből következően az információ segítségével valósul meg az alany és a tárgy, valamint az általános irányítási rendszer vezérlő és vezérelt részei közötti kapcsolat.

A közös tevékenységek során az emberek különböző nézeteket, ötleteket, nézeteket, javaslatokat, ismereteket, attitűdöket cserélnek. Mindez információnak tekinthető, maga a kommunikációs folyamat pedig az információcsere folyamataként ábrázolható. Pontosan azért, mert az információcsere minden főbb irányítási tevékenységbe beágyazott, a kommunikációt összekötő folyamatnak nevezzük. A vezető kezében lévő egyik legfontosabb irányítási eszköz pedig a rendelkezésére álló információ. Ezen információk felhasználásával, továbbításával, valamint visszajelzések fogadásával szervezi, vezeti és motiválja a beosztottakat. Ezért sok múlik azon, hogy képes-e az információt oly módon továbbítani, hogy azok, akiknek szánják, a lehető legmegfelelőbb észleljék ezt az információt.

A kommunikáció az az információcsere, amely alapján a vezető megkapja a hatékony döntések meghozatalához szükséges információkat, és a meghozott döntéseket közli a szervezet dolgozóival. Ha rossz a kommunikáció, a döntések hibásak lehetnek, az emberek félreérthetik, mit akar tőlük a vezetés, vagy végül az interperszonális kapcsolatok szenvedhetnek ettől. A hatékony kommunikáció gyakran meghatározza a döntések minőségét és azok tényleges végrehajtását.

Szinte lehetetlen túlbecsülni a kommunikáció jelentőségét a menedzsmentben. Szinte minden, amit a vezetők tesznek azért, hogy egy szervezet könnyebben elérje céljait, hatékony kommunikációt igényel. Ha az emberek nem tudnak információt cserélni, akkor nem tudnak együtt dolgozni, célokat megfogalmazni és azokat elérni. A kommunikáció azonban összetett folyamat, egymástól függő lépésekkel. Ezen lépések mindegyike nagyon szükséges ahhoz, hogy gondolatainkat érthetővé tegyük egy másik ember számára. Minden egyes lépés egy olyan pont, ahol, ha óvatlanok vagyunk, és nem gondolunk arra, amit csinálunk, elveszíthetjük a jelentését.

Kutatások szerint a menedzserek idejük 50-90%-át kommunikációval töltik. Ez hihetetlennek tűnik, de érthetővé válik, ha figyelembe vesszük, hogy a vezető azért teszi ezt, hogy betöltse szerepét az interperszonális kapcsolatokban, az információcserében és a döntéshozatali folyamatokban, nem beszélve a tervezési, szervezési, motivációs és kontrolling vezetői funkciókról.

Pontosan azért, mert az információcsere minden főbb irányítási tevékenységbe beágyazott, a kommunikációt összekötő folyamatnak nevezzük. Mivel a vezetőnek három szerepe és négy fő funkciója van a szervezet céljainak megfogalmazása és azok elérése érdekében, a kommunikáció minősége közvetlenül befolyásolhatja a célok elérésének mértékét.

Ez azt jelenti, hogy a hatékony kommunikáció elengedhetetlen az egyének és a szervezetek sikeréhez. Az eredménytelen kommunikáció a problémák megjelenésének egyik fő területe. Az egyén és a szervezet szintjén történő kommunikáció elmélyült megértésével meg kell tanulnunk csökkenteni az eredménytelen kommunikáció előfordulását, jobb, hatékonyabb vezetőkké válni. A hatékony vezetők azok, akik hatékonyak a kommunikációban. Képviselik a kommunikációs folyamat lényegét, fejlett szóbeli és írásbeli kommunikációs készségekkel rendelkeznek, és megértik, hogy a környezet hogyan befolyásolja az információcserét.

A kommunikáció úgy valósul meg, hogy eszmék, tények, vélemények, érzések vagy észlelések, érzések és kapcsolatok szóban vagy bármilyen más formában átadják egyik személyről a másikra annak érdekében, hogy válaszként megkapják a kívánt választ.

A kommunikációs folyamat mérlegelésekor figyelembe kell venni, hogy az emberi kommunikáció kontextusában nemcsak az információ továbbításának módja fontos, hanem az is, hogy hogyan alakul, konkretizálódik, fejlődik. A kommunikáció és az információ különböző, de összefüggő dolgok. A kommunikáció magában foglalja mind azt, amit közvetítenek, és azt, hogy ez a „mi” hogyan kerül közvetítésre.

A kommunikációhoz legalább két ember szükséges. Ezért minden résztvevőnek rendelkeznie kell valamennyi vagy néhány képességgel: látni, hallani, érinteni, érzékelni a szagokat és az ízeket.

A hatékony kommunikáció bizonyos készségeket és képességeket igényel mindegyik féltől. A kommunikációt nem csak információ küldésnek és fogadásnak kell tekinteni, hiszen két személy kapcsolatáról van szó, akik mindegyike aktív alany - kölcsönös tájékoztatásuk közös tevékenységek kialakítását jelenti. Ezért a kommunikációs folyamatban nemcsak az információ mozgása történik, hanem azok aktív cseréje is.

Egy kifejezetten emberi információcserében az információ fontossága a kommunikáció minden résztvevője számára kiemelt szerepet kap, hiszen az emberek nem csak szót váltanak, hanem egyúttal törekednek a közös jelentés kialakítására is. Ez pedig akkor lehetséges, ha az információt nemcsak elfogadják, hanem érthetőek és érthetőek is.

2. A szemiotika és szekciói

kommunikációmenedzsment menedzsment

A szemiotika olyan tudomány, amely az információtovábbítás módjait, a jelek és jelrendszerek tulajdonságait vizsgálja az emberi társadalomban (főleg a természetes és mesterséges nyelvek, valamint egyes kulturális jelenségek, mítoszrendszerek, rituálék), a természetben (az állatvilágban a kommunikáció) ill. magában az emberben (vizuális és auditív észlelés stb.). Más szóval, a szemiotika a jelek és jelrendszerek elmélete.

A szemiotikának három szakasza van:

§ szintaktika (vagy szintaxis, görögül. szintaxis- konstrukció, sorrend) - értelmezésüktől függetlenül vizsgálja a jelrendszerek felépítési mintáit, vagyis a jelek egymáshoz való viszonyát;

§ szemantika (görögből. szemantikos- mit jelent) - a jel és a jelentése kapcsolatát vizsgálja;

§ pragmatika (görögből. pragmatos- cselekvés) - vizsgálja a jelek kapcsolatát küldőikkel, címzettjeikkel és a jeltevékenység összefüggéseit.

V modern tudomány a szemiotikai kutatásnak több területe van.

Az első irány az biológiai szemiotika, vagy bioszemiotika.

Ez az irány az állatok, köztük az alsóbbrendű állatok és rovarok jelátviteli (kommunikációs) rendszereinek tanulmányozásával foglalkozik, vagyis olyan rendszereket vizsgál, amelyek természetes jeleken alapulnak, vagy olyan jelekre, amelyek valamilyen módon fontosak magának a szervezetnek, azaz biológiailag. nélkülözhetetlen (biológiailag releváns).

A második irány az etnosemiotika, amely az emberi kultúra "implicit szintjét" vizsgálja. Még akkor is, ha valami egészen kézzelfogható, például egy folklór esküvői ének vagy egy összeesküvés az etnosemiotika külön megfigyelési tárgyaként jelenik meg, a szemiotika e témával kapcsolatos nézőpontja eltér a nézőponttól; a folklór tudományai: a szemiotika egy adott társadalom olyan jelrendszereinek részeként vizsgálja, amelyek jelentését és szerepét maguk a társadalom tagjai nem ismerik fel.

Az etnosemiotika fiatal és gyorsan fejlődő tudomány, még mindig nincsenek benne általánosan elfogadott általánosító elméletek. Külföldön, különösen az USA-ban nagyszámú egyéni specifikus kutatások az etnográfia (ott „kulturális és társadalmi antropológia”) keretein belül.

Először térjünk ki a kulturális és szociálantropológiai magánkutatásokra, tipikus példaként a jelrendszerek részét képező emberi testtartások vizsgálatát. A kulturális és szociálantropológia keretein belül a testtartások vizsgálata különböző szempontokból valósítható meg.

Egyrészt a testtartások az emberi test fiziológiája szempontjából vizsgálhatók (ugyanúgy lehet a sírást, nevetést, élettani funkciókat stb.), ez az ún. Kilátás. A pózok leírása fontos a mérnökpszichológia számára, amely a géppel érintkező személy tanulmányozásából áll: az emberi reakciók és viselkedések, a személy gép vagy gép előtti elhelyezése, fogantyúk, vezérlőpanelek kialakítása stb. .; lakások, bútorok stb. tervezésénél fontos az adott nemzetiségre jellemző testtartások ismerete; pszichiátria számára: a testhelyzetek pszichiátriai megfigyelése pedig rávilágíthat az egészséges ember fizikai viselkedésére.

Másrészt a testhelyzetek egy adott kultúrára jellemző emberi testhelyzetként is vizsgálhatók. Ez egy etnológiai nézőpont. A különféle stabil pozíciók száma, amelyeket az emberi test képes elfogadni, összesen körülbelül 1000. Ezek közül azonban az egyes törzsek és népek kulturális hagyományai miatt néhány tiltott (tabu), míg mások rögzítettek. Ezért a testtartások tanulmányozásának szükségszerűen összehasonlítónak, „interkulturálisnak” kell lennie. Annak megállapításához, hogy egy adott testtartás jelentős-e, például az étkezésnél ülő testhelyzet, vagyis van-e etnológiai jelentősége, össze kell hasonlítani az étkezés közbeni ülés testhelyzeteit különböző kultúrákban, pl. az észak-amerikai indiánok és az új-zélandi őslakosok. Ha kiderül, hogy a testtartások következetesen eltérőek, akkor ez a kultúra ténye.

Ezt követően összeállítható az etnológiai pózok katalógusa (2. ábra). Az emberi térbeli viselkedés legkisebb, elemi egységeinek – a pózok – elkülönítése és katalógusok összeállítása után megkezdődik ezek mélyreható kulturális és néprajzi vizsgálata, amely a következőképpen végezhető el:

a) a pózok kapcsolata a kultúra más szimbolikus és nem szimbolikus rendszereivel: ruházat, lakások elrendezése stb .;

b) kulturális és történelmi hagyomány - egyes testhelyzetek stabilitása a népek fennállásának hosszú időszakai során.

Az ilyen testhelyzetek hagyományosan továbbadódnak, és hosszú ideig fennmaradnak. Feltételezik, hogy a nyelv formáihoz és az anyagi kultúra tárgyaihoz hasonlóan a törzsek legősibb mozgalmainak és kapcsolatainak megteremtését szolgálhatják. Így a felülről a harmadik, balról a negyedik oszlopban a Csendes-óceáni szamoai szigetek lakosságára jellemző testtartás nyilvánvalóan Indiával való közvetett kapcsolatokra utal, ahol vallási szokásokhoz kötődnek.

2. ábra - Az etnológiai szempontból jelentős pózok katalógusának egy része (G. Hughes szerint)

A harmadik irány - linguosemiotika- a természetes nyelv tanulmányozására helyezi a hangsúlyt annak stilisztikájával.

Az emberek természetes hangnyelve a legteljesebb és legtökéletesebb az ember által ismert világban létező kommunikációs rendszerek közül. Más, mesterséges, ember alkotta rendszerek és nyelvek (például írás, zászlójelzés, morze, vakok Braille-írása, mesterséges nyelvek, mint az eszperantó vagy a volapuk, információs-logikai nyelvek stb.) csakis a természetes nyelv néhány tulajdonsága. Ezek a rendszerek jelentősen erősíthetik a nyelvet, egy vagy több tekintetben felülmúlhatják, ugyanakkor másokban alulmaradhatnak, ahogyan a telefon, televízió, rádió (általában bármilyen eszköz, bármilyen hangszer) fokozza a nyelv egyes tulajdonságait. egyes emberi szervek.

A Linguosemiotics más kapcsolódó jelrendszereket kutat, amelyek:

§ a nyelvvel párhuzamos funkciója (például a beszédet kísérő gesztusok, arckifejezések);

§ kompenzálja a nyelvet (például kifejező, stilisztikai intonáció; tipográfiai betűtípusok);

§ funkcióit és szimbolikus jellegét (például művészi beszéd) módosítja.

Az elmúlt években a természetes nyelvi modellezés rohamos fejlődése és megjelenése miatt különböző típusok mesterséges nyelvek (információs, információ-logikai, pl. programozás stb.), a linguosemiotika tárgya is bővült.

Negyedik irány - absztrakt szemiotika- csak a jelrendszerekre jellemző legáltalánosabb tulajdonságokat és összefüggéseket vizsgálja, függetlenül azok anyagi megtestesülésétől (R. Carnap külföldön; V. B. Birjukov, D. P. Gorszkij, A. A. Zinovjev, V. V. Martynov stb., A Szovjetunió). Ennek az iránynak a keretében készül a jelrendszerek legelvontabb, logikai-matematikai elmélete.

Az általános szemiotika tárgya az adott szemiotika eredményeinek összehasonlítása, összevetése és általánosítása; annak mérlegelése, hogy az absztrakt nyelvi viszonyok hogyan jelennek meg a különböző jelrendszerekben; az ebben az esetben megjelenő általános szemiotikai törvények megfogalmazása; episztemológiai kérdések megoldása stb.

3. Információ mérése. Entrópia

3.1 Az információ szerepe a menedzsmentben

Az információ lényegét és szerepét a menedzsmentben a legjobban az információfogalom és az entrópia fogalma közötti kapcsolat mutatja. Egy időben N. Wiener a kettősséget fejezte ki entrópia – információ a következőképpen: „Ahogyan a rendszerben lévő információ mennyisége a rendszer szerveződésének mértéke, ugyanúgy az entrópia a rendszer szervezetlenségének mértéke; az egyik egyenlő a másikkal, ellenkező előjellel véve." A rendszer kezelése a rendelkezésre álló információktól függ. Az információ definícióinak sokfélesége közül a legalapvetőbb az, amit az információelmélet feltételez, és az információ mennyiségéhez kapcsolódik:

Az információ a bizonytalanság megszüntetése. Ebben az esetben a bizonytalanságot csökkenti az információ mennyisége, amelyet a rendelkezésre álló számos alternatíva közül választott vagy döntéshozatal során szereztek meg;

A menedzsmentben azonban az információ egyben kommunikációs eszköz is (az információ továbbítása üzenet formájában történik, amely változó változókban tartalmaz információkat).

Az információ ellensúlyozza a rendszer dezorganizációs és entrópianövekedési tendenciáját, a rendszerben lévő információ mennyisége pedig a rendszer szerveződésének mértéke (3.1. ábra).

Különbséget kell tenni az olyan fogalmak között, mint az adat és az információ. Adatok - elsődleges információ (jelek) a változók változásairól (az aggregáció mértéke alacsony);

A primer adatok felhalmozása és összesítése eredményeként nyert köztes információ, amely a változások dinamikájáról tájékoztat;

Végső információ (nagyfokú felhalmozás és összesítés), közvetlenül felhasználva a döntéshozatali folyamatban.

3.2 Az információ mennyiségi mérőszámai

A strukturális mértékeket csak diszkrét információk mérésére használják. Az alkalmazott strukturális intézkedések információelemeken (kvantumokon) alapulnak, amelyek az információ oszthatatlan részeiként értelmezhetők.

A strukturális mértékeket geometriai, kombinatorikus és additív információmértékekre osztják.

Geometriai mérték Az információ mennyiségét az üzenet geometriai modellje hosszának, területének vagy térfogatának értékeként határozza meg, a benne lévő kvantumok számához viszonyítva. A potenciált, vagyis az adott szerkezeti méretekben lehetséges maximális információmennyiséget a geometriai módszerrel határozzuk meg. Ezt a számot hívják információs kapacitás.

A felhasznált információ mennyisége kombinatorikus mérték az információelemekből összeállítható kombinációk számaként kerül kiszámításra. Ez az intézkedés a lehetséges strukturális sokféleséget méri információs komplexumok... A kombinatorikus mértéket akkor célszerű használni, ha különböző információk alfanumerikus elemek segítségével történő átvitelének lehetőségét kell felmérni.

Mielőtt az információ additív mértékéről beszélnénk, bemutatjuk a szó h mélységének és l hosszúságának fogalmát.

Mélység h szavak az átvett ábécében található különböző elemek (karakterek) számát nevezik meg.

Hossza l A szavakat azoknak a karaktereknek nevezzük, amelyek szükségesek és elegendőek ahhoz, hogy egy adott szókészletet egy adott ábécé elemei képviseljenek.

A szó mélysége a gyöknek, a szó hossza pedig a számrendszer vagy kódrendszer hosszának felel meg.

Az l hosszúságú és h mélységű kódokkal ábrázolható szavak teljes számát a kifejezés határozza meg

Ez azt jelenti, hogy a q információs kapacitás ennél a becslési módszernél exponenciálisan függ az l szóhossztól. Ezért ennek az intézkedésnek a gyakorlati alkalmazása nagy kényelmetlenséget okoz.

Hartley egy additív logaritmikus információmértéket vezetett be, hogy lehetővé tegye az információ mennyiségének hozzáadását a szavak hozzáadásakor és az információ mennyiségének arányosságát a szó hosszával.

I = log 2 óra l = l log 2 óra.

Az információ mértékegysége additív mérték alkalmazásakor a bit, azaz a h = 2 mélységű és hosszúságú szóban található információ mennyisége l= 1. Ha az információ különböző forrásokból származik, akkor az információ mennyiségének additív mértékkel történő értékelésekor ez igaz

ahol I (A1, A2, ..., An) az A1, A2, ..., An forrásokból származó információk teljes mennyisége;

I (Ai), i = 1 (1) n - az Ai forrásból származó információ mennyisége, additív mértékkel mérve.

Az információ mennyiségének statisztikai mérőszámokkal történő meghatározása valószínűségi megközelítést igényel. Ezzel a megközelítéssel az információt a véletlenszerű események kimeneteléről, a valószínűségi változók és függvények megvalósításáról szóló üzenetnek tekintjük, és az információ mennyiségét ezeknek az eseményeknek, mennyiségeknek, függvényeknek a priori valószínűségétől teszik függővé. Az információ statisztikai és strukturális mérőszámai nem teszik lehetővé az információ tartalmának értékelését, mivel nem veszik figyelembe az üzenet jelentését és annak értékét a címzett számára. A szemantikai intézkedések lehetőséget adnak ennek a hátránynak a elkerülésére.

3.3 Az információ mennyisége, mint a rendszer szervezettségének mértéke

Az információmennyiség a rendszer szervezettségének kifejezésére szolgál a bizonytalanság mértékének mérése alapján (3.1. képlet):

К = -log2 p i, (3.1.),

ahol p i az i-edik alternatíva kiválasztásának valószínűsége;

Ennek a képletnek az illusztrációja a 3.2. ábrán látható. Az információmennyiség fogalmát az alábbiakban a 8 alternatíva közül történő választás bizonytalanságának csökkentése kapcsán értelmezzük. Ugyanakkor a bizonytalanság 3 bittel, illetve a 8 alternatíva közül történő választás eredményeként nyert információ mennyiségével csökkent.

K = -log2 pi = -log 2 18 = 3 bit.

ahol K az információ mennyisége;

p i - az i-edik alternatíva kiválasztásának valószínűsége;

4. ábra – Három kijelölés és a bizonytalanság három bittel való csökkentése nyolc lehetőség közül történő választás esetén.

4. A szervezet kommunikációs hálózatai

A szervezetet embereken keresztül irányítják. A vezetők egyik legfontosabb irányítási eszköze az irányításuk jeleket vagy üzenetek beosztottjaik felé a szervezeti célok eléréséhez szükséges magatartásukról. Ennek felhasználásával és a beosztottak visszajelzései alapján a vezető szervezi, motiválja és vezeti a beosztottakat. Sok múlik azon, hogy a vezető képes-e hatékonyan továbbítani és fogadni az ilyen jeleket és üzeneteket, hogy azok a legmegfelelőbben érzékeljék azokat, akiknek szánják azokat. Sok menedzser megérti ennek a problémának a fontosságát, és nagy figyelmet fordít rá.

A kommunikáció során a viselkedésre vonatkozó jelek vagy üzenetek átadódnak egyik alanyról a másikra és fordítva. Az alanyok lehetnek egyének, csoportok és szervezetek egésze.

Az első esetben a kommunikáció az személyek közötti karakter. Ideák, tények, vélemények, utalások, érzések vagy észlelések, érzések és kapcsolatok egyik személyről a másikra való átvitelével valósul meg. szóbeli(szóbeli vagy írásbeli) formában, valamint a non-verbális(testtartások, gesztusok, hangszín, átviteli időzítés stb.) a kívánt válasz elérése érdekében.

A második és harmadik esetben arról beszélünk szervezeti kommunikáció, azaz. hogyan, ki és mikor küldi el a jelzéseket a csoportokkal és a szervezetekkel kapcsolatban (értekezletek, prezentációk, utasítások és eljárások, üzleti dokumentumok, utasítások és utasítások, tervek stb.), és hogyan fogadják a visszajelzéseket (megfigyelések, jelentések, értékelés stb. .) stb.). A szervezetben meglévő kommunikációs kapcsolatok tükrözik annak tényleges felépítését, a felső vezetés feladata ebben az esetben mindkettő összhangba hozása.

A jóváhagyott struktúra és a szervezetben meglévő kommunikációs folyamat közötti eltérés jelentősen csökkenti tevékenységének hatékonyságát.

Megjegyzendő, hogy a kommunikáció és információ - ezek különbözőek (két fogalom, amelyeket nagyon gyakran összekevernek), de rokon fogalmak. Az információ a küldött vagy fogadott jelzés vagy üzenet természetes és értelmes része, amely lehetővé teszi, hogy bizonyos jelentőséget tulajdonítsunk nekik. Egyszerűen fogalmazva, az információ a külső események belső értelmezése. Például a sikoly a félelemtől egy olyan információ értelmezése, amely akár decibelben is mérhető.

A kommunikáció is magában foglalja mit továbbított, majd hogyan ezt a „mit” közvetítik. Ahhoz, hogy a kommunikáció interperszonális változatban történjen, legalább két emberre van szükség.

A kommunikáció a vezetői interakció minden résztvevőjével szemben követelményeket támaszt. Tehát minden résztvevőnek rendelkeznie kell az összes vagy néhány képességgel: látni, hallani, érinteni, érzékelni a szagot, ízt stb. A hatékony kommunikációhoz mindegyik féltől bizonyos készségekre és képességekre, valamint bizonyos fokú kölcsönös megértésre van szükség.

A "kommunikáció" kifejezés a latin "communis" szóból származik, ami "közös" jelentésű: a jelek vagy üzenetek továbbítója megpróbál "közösséget" létrehozni a vevővel.

A kommunikáció tehát nem csupán információ, hanem jelentés vagy jelentés szimbólumokon keresztül történő átadásaként is definiálható. A hatékony interperszonális kommunikáció számos okból kulcsfontosságú a menedzsment sikeréhez. Először is, sok vezetési feladat megoldása az emberek közvetlen interakcióján alapul (főnök a beosztottakkal, beosztottak egymással) különféle események keretében.

Másodszor, az interperszonális kommunikáció vitathatatlanul a legjobb módja a bizonytalansággal és kétértelműséggel jellemezhető kérdések megvitatásának és megoldásának.

A kommunikációs hálózat a kommunikációs folyamatban bizonyos módon információáramlások segítségével részt vevő egyének kapcsolata (5. ábra). Ebben az esetben nem az egyénekről, mint olyanokról van szó, hanem az egyének közötti kommunikációs kapcsolatokról. A kommunikációs hálózat két vagy több személy közötti üzenet- vagy jelfolyamokat foglal magában. A kommunikációs hálózat ezen áramlások szervezetben kialakult mintáira összpontosít, nem pedig arra, hogy az üzenetet vagy jelentést átadták-e. A kommunikációs hálózat azonban befolyásolhatja a küldött és fogadott érték közötti rés szűkülését vagy szélesedését.

A vezető által létrehozott hálózat függőleges, vízszintes és átlós kapcsolatokból áll. Függőleges linkek a vezetés mentén épülnek fel a főnöktől a beosztottakig. Vízszintes kapcsolatokat egyének vagy a szervezet egyenrangú részei között valósulnak meg: helyettesek között, osztályvezetők között, beosztottak között. Átlós kötések- ezek a kapcsolatok más főnökökkel és más beosztottakkal. Ezeknek a kapcsolatoknak a hálózata alakítja ki a szervezet valódi struktúráját. A formális szervezeti struktúra feladata, hogy a kommunikációs folyamatokat a megfelelő irányba terelje. A szervezetben a részlegek mérete korlátozza a kommunikációs hálózat fejlesztésének lehetőségeit. Ha a csoport mérete számtani haladással növekszik, akkor a lehetséges kommunikációs kapcsolatok száma exponenciálisan növekszik. Ezért a kommunikációs hálózat egy 12 fős csoportban változatosabb és összetettebb, mint egy háromfős csoportban.

A kommunikációs hálózatok kiépítésétől függően a csoport tevékenységei többé-kevésbé hatékonyak lehetnek.

KÜLSŐ KOMMUNIKÁCIÓS HÁLÓZAT

5. ábra - A csoportvezető interperszonális kommunikációs hálózata a szervezetben

A kommunikációs hálózatoknak jól bevált mintái vannak azonos vagy eltérő méretű csoportok számára (6. ábra). A „kör” hálózatokban a csoport tagjai csak a mellettük lévőkkel tudnak kommunikálni. A "kerék" típusú hálózatokban formális, központosított hatalmi hierarchia jelenik meg, amelyben a beosztottak főnökükön keresztül kommunikálnak egymással. Ennek a helyzetnek az objektív alapja, hogy a „kerék” közepén álló személynek több kommunikációs kapcsolata van, mint a csoport többi tagjának. Több üzenetet kap, a csoport többi tagja nagyobb valószínűséggel ismeri fel vezetőként, nagyobb társadalmi befolyása van a csoport többi tagjára, általában nagyobb felelőssége van az információ továbbításában, többet tőle, mint másoktól, a végső megoldás a probléma várható.

Hasonló kép figyelhető meg az "Y" típusú hálózatokban. Ezeket a hálózatokat központosított hálózatoknak nevezzük, és egyszerű problémák megoldása esetén lehetnek hatékonyak. A hatalmi hierarchia másik típusát a "lánc" típusú hálózatok képviselik, amelyekben horizontális kapcsolatok jelennek meg - a decentralizáció eleme. A csatornaszintű hálózatok teljesen decentralizált csoportokat képviselnek. Erre általában akkor van szükség, ha mindenkit be kell vonni az összetett problémák megoldásába. Ezt a megközelítést nyílt kommunikációnak is nevezik.

A kommunikációs hálózatok típusainak megértése különösen fontos a hatalom és az irányítás viszonyának megértéséhez a szervezetben. Az információ visszatartása vagy központosítása köztudottan fenntartja a hatalmi viszonyokat. Egy csoportban vagy szervezetben a munka és az emberek kölcsönös függésének természete határozza meg a hatékonyabb kommunikációs hálózat típusát. Az egyszerű kölcsönös függés lehetővé teszi a központosított hálózatok használatát. Az összetett kölcsönös függőségek „csapat” megközelítést igényelnek a kommunikációs hálózatok kiépítéséhez. Előfordulhat azonban, hogy egy összetett hálózat nem old meg egy egyszerű problémát.

6. ábra - Példák kommunikációs hálózatokra csoportokban

5. A menedzsment technológia mint információs folyamat

A technológia minden olyan eszközt jelent, amellyel a nyersanyagokat a kívánt eredmény elérése érdekében átalakítják. Mivel a vezetői munka alanya és ennek megfelelően forrásanyaga az információ, a menedzsment technológiája például a vezetői információk feldolgozására szolgáló módszerek összességeként határozható meg a vezetői döntések kidolgozása, meghozatala és végrehajtása érdekében.

A vezérlési technológia tükrözi az irányítás tartalmát, a mozgás és az információfeldolgozás folyamatai jellemzik, és a vezetői munka összetétele és eljárása határozza meg, amely során ez az információ átalakul, és hatással van a szabályozott objektumra. Ebből következik az irányítástechnika fő célja - egy racionális interakciós rendszer kialakítása szerkezeti egységekés az egyes előadók az irányítási folyamatban.

A vezetési technológiát a vezetők, szakemberek, ill műszaki végrehajtók meghatározott sorrendben, a szükséges módszerek és technikai eszközök segítségével.

Az irányítástechnika célja az optimalizálás menedzsment folyamat, racionalizálása az olyan tevékenységek és műveletek kiiktatásával, amelyek nem szükségesek az eredmény eléréséhez.

A menedzsmenttechnológia fő funkciója, hogy biztosítsa a vezetési folyamatok tudományos és funkcionális kapcsolatát az irányítási funkciók megvalósításához hozzájáruló speciális irányítási technológiákkal. Ebben a tekintetben fontos egy új típusú vezetői gondolkodás kialakítása, a proaktív elemző és innovatív tevékenység irányultsága.

Az irányítástechnika fejlesztése magában foglalja az irányítási folyamatot alkotó műveletek számának, sorrendjének és jellegének meghatározását, az egyes műveletekhez megfelelő módszerek, technikák és technikai eszközök kidolgozását vagy kiválasztását, az átviteli folyamat optimális feltételeinek meghatározását. a rendszerobjektum a kezdeti állapotból a kívánt állapotba.

Az irányító testület pontos működése megköveteli az irányítási folyamat műveletekre, ill hatékony szervezés menedzsment - a műveletek megfelelő kombinációja. Minden egyes műveletet össze kell kapcsolni a vezérlési folyamat ezen ciklusának korábbi műveleteivel. A művelet végrehajtását össze kell kapcsolni más műveletek végrehajtásával. A koncepció " vezérlési technológia»Szorosan kapcsolódik az algoritmikus műveletek folyamatához a vezérlőrendszer bizonyos funkcióinak keretein belül.

Az irányítási folyamat algoritmusának (eljárásának) szerepe egy olyan előírás, amely bármely információs vagy szervezeti folyamatban meghatározza a cselekvések tartalmát és sorrendjét. Algoritmusa az egyes kapcsolódó műveletek szekvenciális végrehajtásának szabályait reprezentálja, amelyekre ez a folyamat felbontható, és amelyeket a kívánt cél elérése érdekében végre kell hajtani. Az eljárás úgy definiálható, mint a műveletek meghatározott sorrendben történő végrehajtására vonatkozó szekvenciálisan végrehajtott utasítások rendszere, amely a menedzsment problémák megoldásához vezet.

Sematikusan az irányítástechnika három fő ciklus vagy folyamat információs és szervezeti interakciója formájában ábrázolható, amelyeken belül különböző műveletek és eljárások kerülnek végrehajtásra.

1. Információs folyamat: különféle típusú információk keresése, gyűjtése, továbbítása, feldolgozása és tárolása. Többnyire kreatív előadóművészek és szakemberek dolgoznak itt.

2. Logikai gondolkodás, avagy a vezetői döntések kialakításának és meghozatalának folyamata: kutatás, feldolgozás, számítások, előrejelzések, döntéshozatal. Főleg a szervezet szakembereit és vezetőit alkalmazza.

3. Szervezési folyamat vagy a vezetési objektumra gyakorolt szervezeti hatás a vezetési döntések végrehajtására: a személyi állomány kiválasztása és elhelyezése, a feladatok teljesítőkhöz hozása, működési tervezés, munkaszervezés, koordináció, végrehajtás ellenőrzése stb.

Lényeges pontok menedzsment technológia tanulmányok és leírások a vezetési folyamatok racionális megvalósításának megfelelő műveletek és eljárások alkalmazásával történő megvalósításáról. Ennek ellenére az irányítási rendszerek működésére szolgáló algoritmusok leírása és a vezetési folyamatot alkotó információtranszformációk, szervezeti interakciók végrehajtására és elrendelésére szolgáló módszerek teljes készletének meghatározása igen nehéz, egyértelműen megfogalmazható.

Jelenleg többféle megközelítés létezik az irányítási technológia kialakítására. Mivel a vezetési technológiát a vezetői munka összetétele határozza meg, ennek megfelelően a felépítése annak függvényében valósítható meg, hogy a menedzsment megértésének melyik megközelítését veszik alapul, vagy milyen vezetési stílust jellemeznek a vállalat vezetőinek tevékenységei. .

A legfejlettebb és legegyszerűbb a hagyományos, klasszikus funkcionális megközelítés, amely a menedzsment, mint bizonyos funkciók ellátási folyamatának értelmezésén alapul. Itt a menedzsmenttechnológia úgy definiálható, mint a racionális eljárások és az információval való munkavégzés módszereinek szabályozása a vezetési funkciók megvalósításának folyamatában. A funkcionális megközelítés lényege, hogy az irányítási rendszerek minden egyes hierarchikus szintjén a vezetési munka vagy funkciók viszonylag elszigetelt területei vannak kijelölve, amelyek mindegyikére egy bizonyos eljáráskészletet építenek. A jövőben kiemelten jelennek meg az alfunkciók és a hozzájuk tartozó eljárásblokkok, melyeket a műveleti szintig részletezünk; meghatározzák az iratok fajtáit, a szükséges technikai eszközöket stb.

A vezetési folyamatok technológiájának ez a megközelítése azoknál a vállalkozásoknál alkalmazható, amelyek enyhén változó környezetben is stabilan működnek. Tehát egy szervezet rendelkezhet tervezési technológiával, vezérlési technológiával, vagy (a speciális irányítási funkciókat figyelembe véve) egy új termék, technológia fejlesztését irányító technológiával. marketing kutatás stb.

Változó környezetben a legalkalmasabb külső környezet egy szituációs megközelítés, melynek lényege, hogy egy adott helyzet vagy probléma előjeleinek figyelembevétele alapján megalapozza az eljárás kiválasztásának algoritmusát. A helyzetszemléletű megközelítéssel a vezetési technológiát a megfelelő eljárások kiválasztására és az azokban foglalt információátalakítások és szervezeti hatások végrehajtására szolgáló cselekvések sorozataként határozzuk meg. Az irányítástechnikai rendszer a következőket tartalmazza:

· A probléma diagnosztizálása és a megoldási módok meghatározása;

· A döntést befolyásoló tényezők azonosítása;

· Alternatívák kidolgozása és értékelése;

· A tervezett fejlesztési utak megvalósításának taktikájának kidolgozása.

És végül, a menedzsment megközelítése a döntéshozatal szempontjából lehetővé teszi, hogy a vezetési technológiát egy bizonyos cselekvési sorozatnak tekintsük, amelyet a vállalkozás céljainak kitűzésére és azok elérését szolgáló mechanizmusok kidolgozására használnak. Ebben az esetben két szakaszt különböztetünk meg:

1. a vállalkozásfejlesztési célok és stratégiák kidolgozása;

2. technológia kialakítása a vezetői döntések meghozatalához és végrehajtásához.

A menedzsment technológia hatékonysága az végeredmény, ami nemcsak idő- és költségmegtakarításban, hanem a változó külső környezetben a szervezet fenntarthatóságának és fennmaradásának biztosításában is kifejeződik.

A szabályozási technológia hatékonyságának kritériumai a következők:

· Egyszerűség (az irányítástechnika nem lehet túl bonyolult, nem tartalmazhat közbenső szakaszokat vagy műveleteket);

· Rugalmasság (alkalmazkodás a változó körülményekhez);

· Megbízhatóság (bizonyos biztonsági határ, sokszorosító mechanizmus jelenléte);

· Hatékonyság (a technológia lehet hatékony, de nem gazdaságos);

· Könnyű használhatóság (egy jól kidolgozott technológia hiábavaló, ha kényelmetlen a dolgozók számára).

Az irányítástechnika napjainkban különleges helyet foglal el az irányítástechnikában.

Az irányítástechnika olyan anyagi erőforrások összessége (irodai berendezések, kommunikációs berendezések, számítógépek stb.), amelyek csökkenthetik a vezetői munka összetettségét, végrehajtásuk időzítését, és javíthatják a döntések minőségét is.

Az egyén szellemi képességeinek határa van, a számítógépek operatív és hosszú távú memóriájának használata lehetővé teszi a szakemberek intellektuális képességeinek bővítését a vezetői problémák megoldására. Az automatizálási eszközök fejlesztése hozzájárul a vezetői munka információs jellegének elmélyítéséhez, a számítógépes rendszertechnológiák ma már az irányítástechnika szerves részévé válnak.

A kommunikáció akadályai két csoportra oszthatók: az egyéni szinten létezőkre és a szervezeti szinten „növekedőkre”.

A kommunikációs akadályok forrásai mind az egyének, mind a szervezetek egésze (2. táblázat).

Az egyéni akadályok először is az érzelmek és az észlelés típusai közötti különbségekhez köthetők. Például, ha egy személy hajlamos az embereket csoportokra (osztályokra) osztani, akkor nehéz lesz meggondolnia magát. Ha egy személy mereven meghatározza álláspontját még a vita megkezdése előtt, a kommunikációs siker esélye jelentősen csökken. Ráadásul a különböző hátterű vagy tudásszintű emberek hajlamosak ugyanazt az információt eltérően értelmezni.

Másodszor, a probléma a csatorna vagy a kommunikációs eszköz helytelen megválasztásában rejlik. Például, ha egy üzenetnek érzelmi konnotációja van, tanácsos személyesen, találkozáskor átadni, és nem levélben. Az írott üzenetek jobbak a rutin üzenetküldéshez, de nem adnak elég gyors visszajelzést. Ezenkívül az írott üzenetek nem alkalmasak több információs jel továbbítására.

Harmadszor, a kommunikációs nehézségek gyakran szemantikai különbségekkel járnak.

Szemantika a szavak jelentése és a használat kontextusa. A „hatékonyság” szó egy gyárvezetőnél jelentheti a nagy termelési volumen elérését, a humánerőforrás-szakértőnél pedig a dolgozói elégedettséget. Sok nagyon gyakori angol szónak átlagosan 28 különböző jelentése van. Következésképpen a sikeres kommunikáció gondos szóválasztást igényel, hogy pontosan tükrözze gondolatait.

Negyedszer, a címzett félreértheti a feladót, ha egyet mond, de a non-verbális üzenetek egészen mást jeleznek. Ha egy személy arckifejezése nem egyezik a szavaival, „zaj” és bizonytalanság lesz a kommunikációban. Intonáció, gesztusok, cselekvések - mindez nem mond ellent a hangosan elmondottaknak.

2. táblázat – Kommunikációs akadályok és leküzdésük módjai

	Hogyan lehet legyőzni őket
Egyedi
Akadályok az emberek között	Aktív észlelés
Az információtovábbítás csatornái és eszközei	A megfelelő csatorna kiválasztása
Szemantika	Ismerve a beszélgetőpartner nézeteit
Az információs jelek következetlensége	Nyilvános tájékoztatás menedzsment
Szervezeti
Különbségek a státuszban és a hatalom szintjében	A bizalom légköre
Az osztály igényei és céljai	Formális csatornák fejlesztése, használata
A kommunikációs hálózat összeegyeztethetetlensége a munkafeladatokkal	A szervezet és a csoport felépítésének megváltoztatása
Formális csatornák hiánya	Több formális és informális csatorna használatának ösztönzése

A szervezeti akadályok a szervezet egészében rejlő tényezőkhöz kapcsolódnak. Mindenekelőtt ez a különböző státuszok és hatáskörök problémája. Például, ha frontvonalbeli alkalmazott lenne, jelentené-e a problémát a vezetőnek, ha kapcsolata negatív benyomást kelt a munkájával kapcsolatos vezetőben? Másrészt a hatalommal felruházott vezetők gyakran úgy látják, hogy a hétköznapi alkalmazottak nem képesek az egyének komolytalan gondolataira és cselekedeteire.

Az osztályok céljaiban és igényeiben mutatkozó eltérések jelentős hatással vannak a kommunikációra. Mindegyiknek megvan a maga problémája. A termelési osztály számára a teljesítménymutatók a legfontosabbak, alkalmazottai meglehetősen távol állnak a marketingesek érdekeitől.

A harmadik probléma az, hogy a kommunikációs folyamatok nem biztos, hogy megfelelnek a csapat vagy az egész szervezet feladatának. Ha a nem szabványos feladatok ellátására központosított kommunikációs struktúrát alkalmaznak, az alkalmazottak közötti információcsere nyilvánvalóan nem lesz elegendő. Egy szervezet, osztály vagy csapat csak akkor a leghatékonyabb, ha az alkalmazottak közötti kommunikáció mértéke megfelel az adott feladatnak.

A formális csatornák hiánya a szervezetben negatív hatással van a kommunikáció hatékonyságára. A cégnek mindig az aktuális helyzetnek megfelelő felfelé, lefelé és horizontális kommunikációval kell rendelkeznie, különféle formákban: munkavállalói felmérések, nyitott ajtók politikája, hírlevelek, emlékeztetők, speciális csoportok, akár speciális „kapcsolati” állások kialakítása. A formális csatornák hiánya a kommunikáció hiányát jelenti a szervezeten belül.

A kommunikációs akadályok leküzdéséhez a vezetésnek olyan szervezeti struktúrát kell létrehoznia, amely ösztönzi a pozitív, hatékony kommunikációt, amelyhez egyéni készségekre és szervezeti cselekvésre is szükség van.

A legfontosabb egyéni képesség a hallgatás. Az aktív hallgatás azt jelenti, hogy kérdéseket teszünk fel, érdeklődést mutatunk, és időnként újrafogalmazzuk a másik személy mondanivalóját, hogy biztosan helyesen értsük. Az aktív hallgatás azt jelenti, hogy visszajelzést adunk az üzenet küldőjének.

Másodszor, ki kell választania a megfelelő csatornákat saját üzeneteinek küldéséhez. Egy összetett üzenethez tágas kommunikációs csatorna (telefon, személyes beszélgetés) szükséges, a rutinüzenetek és adatok továbbíthatók feljegyzések, levelek, ill. email.

Harmadszor, a küldőnek és a címzettnek is meg kell próbálnia megérteni a másik fél álláspontját. Az információ átvételekor a vezetőknek gyakorolniuk kell Speciális figyelem, amely lehetővé teszi számukra, hogy felismerjék, hogy a beszélgetőtársnak vannak előítéletei, tisztázzák a félreértett dolgokat, kijavítsák saját üzenetüket. Ha helyesen értékeljük a beszélgetőpartnerek nézeteit, pontosabban értelmezzük a továbbított szavak, érzések szemantikai jelentését, és általában objektívebben kezeljük őket.

És végül, az emberekhez való irányítás. A vezetőnek rendszeresen el kell hagynia irodáját, és önállóan ellenőriznie kell a vállalat kommunikációs csatornáinak állapotát. Amikor egy menedzser mindent a saját szemével lát, emberekkel találkozik, sokkal teljesebb képet kap a szervezetről, lehetőséget kap arra, hogy a fontos ötleteket, értékeket közvetlenül közvetítse az alkalmazottak felé.

A bizalom és a nyitottság légköre a szervezetben arra ösztönzi az alkalmazottakat, hogy őszintén kommunikáljanak egymással, amikor az alkalmazottak félelem nélkül adják át a jó és a rossz híreket is a csúcsnak. Egy ilyen légkör megteremtéséhez feltételek szükségesek a munkavállalók interperszonális tulajdonságainak fejlesztéséhez.

Másodszor, a vezetőknek formális kommunikációs csatornákat kell kialakítaniuk és használniuk minden irányban. A Scandinavian Design két különböző hírlevelet használ az alkalmazottakkal való kapcsolatfelvételhez. A General Motors Packard Electric üzemében az alkalmazottak hozzáférnek a céggel kapcsolatos minden információhoz: pénzügyi információkhoz, jövőbeli tervekhez, minőségértékelésekhez, teljesítménymutatókhoz. A Bank of America használ speciális programok bevonni az alkalmazottakat az ötletek és visszajelzések kifejezésébe. Más módszerek is alkalmazhatók: direkt mail, üzenőfal, szavazás.

Harmadszor, a vezetőknek ösztönözniük kell több formális és informális kommunikációs csatorna egyidejű használatát. Ilyen többszörös csatornák közé tartoznak az írott utasítások, a személyes megbeszélések, a kilépés és a szőlő. Például ugyanaz a GM-üzem havi újságot ad ki, a vezetők rendszeresen találkoznak a munkacsoportokkal, és a kávézóban egy elektronikus kijelzőt használnak a hírek sugárzására. Az üzenetek egyidejű több csatornán történő elküldése növeli annak esélyét, hogy azokat megkapják és helyesen megértsék.

Negyedszer, a szervezet felépítésének összhangban kell lennie a kommunikációs igényekkel. Például a Casino / Holiday Inn (Las Vegas) dedikált kommunikációs csapattal rendelkezik (a szervezeti struktúra részeként). Minden osztály képviselőiből áll. A csapat a vállalat legsürgetőbb problémáival foglalkozik, célja, hogy segítse a vezetőket abban, hogy a problémákat ne csak a részlegük érdekeinek megfelelően értékeljék. A csapatban mindenki részt vesz, aki tud segíteni a problémák megoldásában. Ha egy szervezetben hiány van horizontális kommunikációs csatornákból, abban hasonló teamek hozhatók létre, más „gyors reagálású” csoportok, vezetői-integrátori pozíciók, mátrix struktúrák vezethetők be. Szervezeti struktúra többek között az információigényt kell tükröznie. Ha egy osztály vagy egy csapat összetett, nem szabványos feladatokat lát el, akkor szükséges a struktúrák decentralizálása, amely lehetővé teszi a megbeszélések intenzívebbé tételét és az alkalmazottak bevonását az irányítási folyamatba.

Következtetés

Ebben a kurzusmunkában az információ fogalmát és a kommunikáció fontosságát vizsgáltuk a szervezetvezető hatékony működésében. Az emberek kezelése tudás és speciális készségek nélkül lehetetlen; ily módon különféle akadályokba ütközhetünk, melyeket a munka 5. bekezdésében kiemeltünk.

Úgy gondolom, hogy az információ központi szerepet játszik egy szervezet irányításában. A kívülről érkező és a vállalaton belül keringő információkat a vezető és a vezető vezetők felhalmozzák, elemzik, és ennek eredményeként alakítják ki a helyes munkastratégiát. „Aki birtokolja az információkat, az birtokolja a világot” – mondta Winston Churchill.

A kommunikációt úgy határoztuk meg, mint egy olyan folyamatot, amelyben két vagy több ember kicseréli és tudomást szerez a kapott információkról, amelynek célja egy adott viselkedés motiválása vagy befolyásolása.

A hatékony vezetői teljesítmény feltételezi a szétválasztás és a kihirdetés fogalmának egyértelmű megkülönböztetését. Az a menedzser, aki nem hallgat senkire, olyan, mint egy használtautó-kereskedő, aki azt mondja: "Eladok valamit - nem akarnak vásárolni." A vezetői kommunikáció kétirányú utca, amely meghallgatást és más visszajelzést igényel. A vezetők által az alkalmazottakkal folytatott személyes kommunikáció során szerzett ismeretek formálják a vállalat életéről alkotott képüket. Úgy gondolom, hogy ezzel a tudással a vezetők a kommunikáció folyamatában képesek befolyásolni a beosztottak gondolkodását, valamint hatékonyan tudnak együttműködni az ügyfelekkel.

Felhasznált irodalom jegyzéke

1 Boddy D., Payton R. A menedzsment alapjai / Szerk. Yu.N. Kapturevszkij. - SPb .: Péter, 1999.

2 Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menedzsment. - M .: Gardarika, 2001 .-- 528 p.

Hasonló dokumentumok

A kommunikáció lényege és jelentésének meghatározása a vezetői tevékenység folyamatában. A kommunikáció változatai és megvalósításának főbb szakaszai, az ellentmondások szakaszai. A kommunikáció és az információ összekapcsolásának módjai a személyzetirányításban.

absztrakt hozzáadva: 2010.05.28

A kommunikáció fogalma, elemei, tartalma, osztályozása, típusai és formái. Az információ, mint a kommunikációs rendszerek fő eleme. A kommunikációs folyamat főbb szakaszainak ismertetése. Információs technológia és kommunikáció elemzése a menedzsmentben.

szakdolgozat, hozzáadva 2010.06.01

A kommunikáció fogalmának sajátossága: definíció, fogalom, modellek. A kommunikáció változatossága és funkcionális jellemzői a menedzsmentben. A formális és informális kommunikációs folyamatok lefolyásának sajátosságai a szervezetben. Az egyének interakciója a szervezetben.

szakdolgozat, hozzáadva: 2017.06.16

Menedzser, helye és szerepe a szervezet vezetésében. Általános tulajdonságok LLC "PYaAT-3", a vezető személyes tulajdonságainak jellemzői a menedzsmentben. A flegma menedzser fő hátrányai. Az egyéni tevékenység szerkezetének fő összetevői.

szakdolgozat hozzáadva: 2013.11.08

A kommunikáció kommunikatív összetevője. Az üzleti kultúra kialakulása a nyugati országokban és Oroszországban. A verbális és non-verbális interperszonális kommunikáció jellemzői. A kommunikációs folyamatok eredményessége a menedzsmentben, a sikeres kommunikáció parancsai.

absztrakt, hozzáadva: 2011.01.21

A kommunikáció lényege, problémái és szerepe. A kommunikációs folyamat jellemzői a szervezetben. Javaslatok a Bashkirenergo OJSC kommunikációjának javítására. Az irányítási struktúra elemei közötti kölcsönhatás. Verbális és non-verbális kommunikáció.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.11.05

A kommunikáció mint folyamat fogalmának és jellemzőinek tanulmányozása. A kommunikációs folyamat elveinek, szakaszainak és tartalmának figyelembevétele a személyzetirányításban. Az emberi erőforrás menedzsment folyamatában a kommunikáció hatékonyságának javításának módjainak mérlegelése.

szakdolgozat hozzáadva 2015.05.24

Az információ fogalmának meghatározása, mint a szervezet versenyképességének fő feltétele. A vezetői információk főbb típusai, forrásai és az adatcsere szakaszai. Helyi számítógépes rendszerek használata az adatokkal való munkavégzéshez és azok védelmének módszerei.

absztrakt, hozzáadva: 2012.02.19

Információ minősítési jelek. A kommunikáció, mint az a folyamat, amely során információt adnak át a forrásból a befogadóhoz, hogy megváltoztassák a hozzáállással vagy viselkedéssel kapcsolatos ismereteit. A személyközi kommunikáció akadályai (mikrokorlátok). A kommunikációs rendszer fejlesztésének módjai.

bemutató hozzáadva 2014.03.12

A kommunikáció fogalma, szerepe a menedzsmentben. A kommunikációs folyamat tartalma, szakaszai. A Volga marketingcsalád LLC jellemzői. A kommunikációs folyamat kutatása a szervezet vezetésében. Javaslatok a szervezeten belüli kommunikációhoz.

Köztudott, hogy az információ és a kommunikáció fontossága minden területen emberi tevékenység jelen szakaszban folyamatosan növekszik, ami a társadalmi-gazdasági természet változásaival, legújabb eredményei a mérnöki és technológiai területen a tudományos kutatások eredményeit.

Mindenkinek szüksége van információra: vezetői struktúráknak, vállalati kollektíváknak, állami szervezetek stb. Lehetetlen csak az intuícióra, az életedre és az életedre hagyatkozni gyakorlati tapasztalatok... Minden olyan bővülő információ befogadása és elsajátítása szükséges, amely segít a felmerülő problémák megoldásában.

Ez a munka az információról és a kommunikációról szól – amivel mindenki napi szinten foglalkozik, de kevesen teszik ezt ésszerűen következetesen. Szinte lehetetlen túlbecsülni a kommunikáció jelentőségét a menedzsmentben. Szinte minden, amit a vezetők tesznek azért, hogy egy szervezet könnyebben elérje céljait, hatékony kommunikációt igényel. Ha az emberek nem tudnak információt cserélni, akkor nyilvánvaló, hogy nem lesznek képesek együtt dolgozni, célokat megfogalmazni és azokat elérni. Azonban, mint kiderült, a kommunikáció egymásra épülő lépésekből álló összetett folyamat. Ezen lépések mindegyike szükséges ahhoz, hogy gondolatainkat érthetővé tegyük egy másik személy számára. Minden egyes lépés egy olyan pont, ahol, ha óvatlanok vagyunk, és nem gondolunk arra, amit csinálunk, elveszíthetjük a jelentését.

Információ - ez csak a kommunikáció külső megnyilvánulása, eredménye. Az információ központi szerepet játszik az ember kommunikációs létezésében, és a kommunikáció eszközeként működik.

A telefon, az írógép és a távíró nem változott több száz éve. Az intézmények gépesítése a 19. század második felében kezdődött. Ekkoriban azonban a toll és a papír továbbra is az irodai munka fő eszköze maradt. A 20. század beköszöntével számos gépesített eszköz foglalta el erős helyét az intézményekben: a távíró Morze-kód, Bell telefonja, hangrögzítő és Edison írógépe.

A múlt század első 50 éve adott a világnak írógépet, fizetős telefont, távíró készüléket, elektromos írógépet, fénymásolót, összeadógépet, számológépet, magnót, kis méretű nyomdát, feldolgozó berendezéseket. lyukkártyákkal kapcsolatos információk és még sok más.

Mindezek a találmányok kibővítették az intézmények közötti kommunikációt, valamint növelték az irodákban dolgozó fehérgallérosok számát.

Az 1960-as évek közepére a legtöbb nagyvállalatnál a számítógépeket használták olyan rutinfeladatok elvégzésére, mint a bérszámfejtési adatok feldolgozása, csekkek kiállítása, leltározás és számlafizetés ellenőrzése. Elkezdtek megjelenni a távoli terminálok, amelyek között volt billentyűzet vagy távíró is.

A 60-as évek végén és a 70-es évek elején sok olcsó fénymásoló, miniszámítógép, elektronikus kapcsoló és szövegszerkesztő volt a piacon, a hetvenes évek végén pedig a mikroszámítógép.

Az 1980-as években az információs technológia térnyerése azt jelentette, hogy egyre kevesebb iroda működött tovább személyi számítógép (PC), fax (fax), kifinomult fénymásoló (másoló), e-mail és speciális telefonrendszer nélkül.

Alapvetően az iroda nem változott.

Egy modern irodába látogató antropológus nagyjából ugyanazt a képet látja, mint 50 évvel ezelőtt. Észrevenné, hogy az emberek elfoglaltak:

Olvasva;

Írj valamit papírra;

Levélek válogatása és válogatása;

Kommunikálni egymással - személyesen vagy telefonon;

Típus;

A számításokat számológépeken végzik;

Diktál;

Iratokat iktatnak, mappákat vesznek ki a hatalmas fémszekrényekből.

A számítógépek iskolai megjelenésével az 1970-es években azonban a legtöbben a billentyűzetet a titkárok, gépírók és adminisztratív dolgozók által használt egyik irodai eszköznek tekintik.

Manapság nők és férfiak egyaránt használnak számítógépet, írógépet és szövegszerkesztőt. Most a számítógép az irodában vagy otthon ugyanaz normális jelenség mint harminc évvel ezelőtt – a telefon. Sok számítógép nagy teljesítményű eszköz, amely szoftverekkel van tele mérnökök, tudósok és vállalatvezetők számára. Minden cégnek vagy szervezetnek szüksége van számítógépekre a számításokhoz, adatfeldolgozáshoz, tervezéshez és belső kommunikációhoz.

A számítógépek korai idejében a legtöbbet egy célra tervezték. Ma már multifunkcionálisak. A szöveges információk feldolgozása mellett számítógép segítségével tanulmányozhatja a helyzetet tőzsde, rendeljen repülőjegyet. A brókerek terminálja váltotta fel a távírót, a szövegszerkesztőt - az írógépet.

Evolúció írógép több mint száz évig tartott. A személyi számítógép evolúciója kevesebb mint egy évtizedet vett igénybe.

Preindusztriális

Ipari

Tájékoztató

Jelenleg az információs korszakot éljük. Az iparosodás előtti és ipari korszak teljes mértékben az alkalmazottak munkájának minőségétől függött, rendszertervezési módszerek és összetett technológia alkalmazása nélkül. Az ipari korszak irodájában szigorú termelési rendszert és annak gépeit szolgálták ki az emberek. Az információ korszakában az irodai munka egyesíti a rendszereket és a berendezéseket, hogy megfeleljen az alkalmazottak és ügyfeleik igényeinek.

Az információ elengedhetetlen ahhoz belső irányítás a cég és külső kapcsolatai, és különösen a döntéshozatal szempontjából korlátozott és költséges erőforrása a cég termelési tevékenységének.

Az információ kapcsolatát a célokkal és döntésekkel a táblázat mutatja. egy .

Asztal 1

Az információ jellege és a megoldás teljessége közötti kapcsolat

A munkamegosztással működő rendszerekben az egyének nem rendelkeznek ugyanazokkal az információkkal, ezért cserére vagy kommunikációra van szükségük. Egy idealizált információs folyamatot az ábra diagramja ábrázol. egy

Rizs. 1. Az információs folyamat diagramja

A központi feladat a döntéshozók tudatosságának javítása. A tudatosság szintje a tényleges információszint és a szükséges szint aránya. Az információigény a különbség a kettő között. Az információszolgáltatás kiegészítő kritériumai a következők:

Információ mennyisége (teljesség);

Jelentősége;

Pontosság;

Megbízhatóság;

érthetőség (például szemantikai hibák nélkül);

Relevancia;

Rugalmasság;

Az információs folyamat gazdasági hatékonysága (az információból származó haszon és az ezzel kapcsolatos költségek aránya);

Az információbiztonság elszámolása.

Az információs technológiák meglehetősen változatosak. Kiválasztásukkor figyelembe kell venni:

Mikor, milyen gyakran, mennyi ideig zajlik a kommunikáció;

Ki kivel lép kapcsolatba;

Hogyan kapcsolódnak a résztvevők ("csillag", "kör", "kerék", "lánc", "választó");

Mi a téma és hogyan történik.

Az információs technológiák osztályozása az ábrán látható. 2.

A számítógépes információs rendszerek teljes bőségéből további két típust veszünk figyelembe:

Vezetői információs rendszerek (MIS - vezetői információs rendszer),

Döntéstámogató rendszerek (DSS).

A MIS-ben az adatokat úgy gyűjtik, dolgozzák fel és mutatják be a vezetőnek, hogy biztosítsák az operatív irányítást. Az MIS fő összetevői az adatbázis, a számítógépes rendszer és az adatok terjesztésének formája.

2. ábra. Információtechnológiai osztályozás

Az adatbázisokban generált információk például az árak, a kibocsátás, a sebesség, a megrendelések száma, az erőforrások elérhetősége és a munkaerő-áramlás. Az MIS számára elengedhetetlen, hogy az adatbázisok megfelelő mennyiségű és típusú helyes, jó minőségű információt tartalmazzanak. Ezeket az információkat gondosan kell rendszerezni.

Az MIS-ben lévő számítógép adatokat dolgoz fel és információkat generál a cég különböző részlegei számára. Ez az alapja a vezetői döntések modelljének és maguknak a döntéseknek. A modellépítés kreatív folyamat marad.

A DSS abban különbözik az MIS-től, hogy a menedzser általában a DSS belső összetevője, nem pedig külső, mint az MIS-ben. Más szóval, a menedzser interakcióba lép a számítógépes információs rendszerrel, hogy iteratív folyamatban találjon megoldásokat. Következésképpen a DSS gyakran integrálja a gazdasági és matematikai modelleket annak a rendszernek az elsődleges elemeiként, amellyel a döntéshozó interakcióba lép (2. táblázat).

ábra diagramján. A 3. ábra a menedzser és a DSS számítógépes rendszer közötti interakció információáramlását mutatja, amelyet általában "mi lenne, ha...?" A számítógép eredményeket generál a gazdasági-matematikai modellen, és a menedzser megkérdezi tőle: "Mi történik, ha valami megváltozik a modellben?" (például célok, költségek, szerkezetük stb.). A menedzser szimulálhatja a lehetséges megoldásokat és értékelheti a lehetséges eredményeket.

Az MIS és a DSS közötti különbségek

MIS	DSS
A hangsúly a feladatok előre meghatározott szabványos eljárásokkal, megoldási szabályokkal és információáramlással történő strukturálásán van	A hangsúly a megoldásokon van Fontos a számítógép felépítése és az analitikai segítség, de a vezetői ítélőképesség sokkal fontosabb
A megtérülés a költségek csökkentése, az időigény, a karbantartó személyzet stb.	A kifizetődő a döntési folyamatok körének bővítésében és számítógépesítésében rejlik, hogy segítse a vezetőt hatékonyságának növelésében.
A vezető döntéshozatalára gyakorolt hatás közvetett, hiszen hozzáférést biztosítanak a szükséges adatokhoz	A vezető befolyásolása abban áll, hogy a szükséges eszközöket az ő közvetlen irányítása alatt hozza létre, ami nem a döntési folyamat automatizálására, a célok előre történő meghatározására és a döntésre való nyomásgyakorlásra irányuló kísérlet.

A DSS további aspektusa a köztük lévő kölcsönhatás alkotórészei... Például a készletekkel kapcsolatos döntések nemcsak a termelést érintik, hanem a marketinget, a termékelosztást és a költségeket is. Az információfolyamok támogatják a „kooperatív” megoldás kidolgozását.

A menedzser döntései nem jelentik a DSS műveletek végét. Ezek és visszacsatolási vonatkozásaik további adatokat szolgáltatnak az adatbázisban. Így az ideális DSS egy dinamikus rendszer, folyamatos adatfrissítésekkel.

Az ilyen rendszerek fejlesztése szakértői rendszerek. Ezek olyan számítógépes programok, amelyek tudásbázisokat tartalmaznak bizonyos problémákról és ezen alapok elemei közötti interakciós mechanizmusokról – valójában intelligens DSS-ről.

A DSS és a szakértői rendszerek összehasonlítását a táblázat tartalmazza. 3.

A DSS és az Expert System összehasonlítása

Jellegzetes	DSS	Szakértői rendszer
Gólok	Segítsd a döntéshozót	Játéktippek
Ki hozza meg a döntéseket	Döntéshozó és/vagy rendszer	Rendszer
Alap orientáció	Döntéshozatal	Szakértelem és tanácsadás benyújtása
Az interjú fő iránya	Döntéshozó interjút készít az autóval	A gép kikérdezi a döntéshozót
A rendelkezés jellege	Egyén, csoport, szervezetek	Egyéni vagy csoportos
Adatkezelési technikák	Számszerű	Szimbolikus (többnyire)
A problémás területek jellemzői	Átfogó, széles	Keskeny
A vizsgált problémák típusai	Különleges, egyedi	Ismétlődő
Adatbázis tartalom	Valóságos tudás	Eljárások és bizonyítékok
Képes következtetéseket levonni az okokra	Hiányzó	Vannak korlátozások
A magyarázat képessége	Korlátozott	Létezik

A tudásbázis nagy mennyiségű tudást tartalmaz a rendszerben tárolt problémákkal kapcsolatban. A kutatók úgy találják, hogy ennek az ismeretanyagnak a felhasználása hatékonyabb, mint a speciális döntési eljárások alkalmazása. A szakértői rendszerek tanácsadók a döntéshozatalban, mivel tényeket, ismereteket és szabályokat tartalmaznak, amelyek kölcsönhatásba lépnek a problématerületen.

ábrán látható egy példa egy szabályalapú szakértői osztályozási rendszer általános felépítésére. 4.

Rizs. 4. Az információk szerkezete a szakértői osztályozási rendszerben

A valódi tudással való működés előnyei és a szakértői rendszerek képessége továbbvezet a mesterséges intelligencia rendszerek létrehozásához és használatához.

A mesterséges intelligencia központi eleme a heurisztika (vagy felsorolási szabályok) használata az információfeldolgozó algoritmusok helyett. A heurisztika utasításokat, elfogadható érveket vagy nyers erőszabályokat tartalmaz a döntések meghozatalához, és így pontosabban tükrözi az emberi viselkedést, mint az algoritmusok.

Az AI-rendszerek másik fontos jellemzője, hogy a számok mellett szimbólumokat is kezelnek.

A mesterséges intelligenciával rendelkező szakértői rendszereket a tervezésben, a termelésirányításban, a berendezések karbantartásában alkalmazzák, vagyis olyan területeken, ahol az irányítási megoldások nem épülhetnek teljesen algoritmusokra.

A kommunikáció alatt két vagy több ember közötti információcserét értjük. A vezetők idejük 50-90%-át kommunikációval töltik. Ez hihetetlennek tűnik, de érthetővé válik, ha figyelembe vesszük, hogy a vezető azért teszi ezt, hogy betöltse szerepét az interperszonális kapcsolatokban, az információcserében és a döntéshozatali folyamatokban, nem beszélve a tervezési, szervezési, motivációs és kontrolling vezetői funkciókról. Pontosan azért, mert az információcsere minden fő menedzsment tevékenységbe beépül, a kommunikációt összekötő folyamatnak nevezzük.

Bár széles körben elismert tény, hogy a kommunikáció kritikus fontosságú a szervezetek sikere szempontjából, a felmérések kimutatták, hogy az amerikai vezetők 73%-a, a britek 63%-a és a japán vezetők 85%-a a kommunikációt tekinti szervezete hatékonyságának fő akadályának. Ezek a közvélemény-kutatások azt mutatják, hogy a nem hatékony kommunikáció az egyik fő problémakör.

A vezetőnek nagy mennyiségű információt kell felfognia, amelyek között vannak olyan információk, amelyek nem befolyásolják a vezetési folyamatot. Az irányítási folyamatot befolyásoló információcserét hatékony kommunikációnak nevezzük. Hatékony vezető az, aki a kommunikáció általános áramlásából gyorsan képes kiválasztani a hatékonyakat, pl. hasznos az irányítási folyamat számára.

Kezdjük a szervezetek kommunikációs folyamatának elemzésével.

Reklámokon és egyéb promóciós programokon keresztül kommunikálnak jelenlegi és potenciális ügyfelekkel. A PR területén prioritást élvez egy bizonyos arculat, a szervezet "imázsának" kialakítása helyi, országos vagy nemzetközi szinten. A szervezeteknek engedelmeskedniük kell kormányzati szabályozásés töltsön ki hosszú írásos jelentéseket ezzel kapcsolatban. Bármely cég éves beszámolóiban tájékoztatást ad a pénzügyekről és a marketingről, valamint tájékoztatást ad telephelyéről, karrierlehetőségeiről, juttatásairól stb. Ez csak néhány példa arra, hogy egy szervezet milyen sokféleképpen reagál az eseményekre és a környezeti tényezőkre. Megbeszélések, találkozók, telefonbeszélgetések, feljegyzések, videofelvételek, riportok stb., amelyek a szervezeten belül keringenek, gyakran reakciók a külső környezet által teremtett lehetőségekre vagy problémákra.

Az információ a szervezeten belül a vertikális kommunikáció keretein belül szintről szintre mozog. Lefelé továbbítható, pl. magasabb szintekről az alacsonyabbak felé. Ezáltal az alárendelt vezetési szintek értesülnek az aktuális feladatokról, a prioritások változásairól, konkrét feladatokról, javasolt eljárásokról stb. A downstream kommunikáció mellett a szervezetnek upstream kommunikációra van szüksége. Az információk alacsonyabb szintekről magasabb szintre történő átadása jelentős hatással lehet a teljesítményre.

A feladatok és tevékenységek koordinációja a szervezet több része között megköveteli a köztük lévő információcserét. Ezért a részlegek közötti információáramlás horizontálisan jön létre. Így hangolják össze a költségek ellenőrzését, az erőforrások elosztását, az új termelési módszereket és a termékértékesítést szolgáló munkacsoportok tevékenységét. A különböző osztályok vezetői folyamatosan tájékoztatják egymást az új technológia bevezetésének előrehaladásáról. A horizontális kommunikáció az intézkedések összehangolása mellett hozzájárul az osztályok közötti egyenlő kapcsolatok kialakításához, ami az egész szervezet munkáját pozitívan befolyásolja.

A szervezet kommunikációjának talán legnyilvánvalóbb összetevője a vezető és a beosztott kapcsolata. Kutatások kimutatták, hogy ennek a tevékenységnek a 2/3-a a vezetők és az irányított között zajlik.

A vezető és a beosztott közötti kommunikáció számos típusa közül néhány magában foglalja a feladatok, a prioritások és a várt eredmények tisztázását; az osztályproblémák megoldásába való bekapcsolódás biztosítása; a munkahatékonyság problémáinak megbeszélésével; elismerés és jutalom elérése motiválás céljából; a beosztottak képességeinek fejlesztése, fejlesztése; információgyűjtés egy közelgő vagy valós problémáról; a beosztott értesítése a közelgő változásról; és információszerzés ötletekről, fejlesztésekről és javaslatokról.

Mivel a beosztottak munkacsoportokba tömörülnek, a vezető velük való kommunikációja fontos eleme a vezetési hatékonyság elérésének. Részvétel az egyes tagok információcseréjében munkacsoport lehetővé teszi a megfelelőbb kapcsolat kialakítását a csoport és a vezető, valamint a vezető között - a beosztottak aktívabb bevonását a szervezet ügyeibe.

A szervezetek formális és informális összetevőkből állnak. Az informális kommunikáció csatornáját a pletykák terjesztésének csatornájának nevezhetjük. A pletykák „lebegnek a hűtöttvíz-automaták körül, a folyosókon, a menzákon és minden más helyen, ahol az emberek csoportosan gyűlnek össze”. Mivel a pletykák sokkal gyorsabban terjednek, mint a formális kommunikációs csatornák, a vezetők az elsőként tervezik a kiszivárogtatást, és terjesztenek bizonyos információkat vagy „csak közöttünk” információkat. Az informális üzenetcsatornákon keresztül továbbított információ, pl. a pletykák inkább pontosak, semmint torzak. Davis kutatása szerint a pletykák 80-99%-a pontos magáról a cégről szóló következetes információkkal kapcsolatban. Úgy véli azonban, hogy a pontosság szintje nem lehet olyan magas, ha személyes vagy érzelmileg erősen feltöltött információkról van szó. Sőt, a pontosságtól függetlenül "minden a pletykák befolyása mellett szól, legyenek azok pozitívak vagy negatívak".

Tipikus pletykacsatornákon továbbított információk:

A termelésben dolgozók létszámának közelgő csökkentése;

Új intézkedések a késői érkezések jelzésére;

Változások a szervezet felépítésében;

Következő lépések és promóciók;

Részletes nyilatkozat a két vezető közötti vitáról a legutóbbi találkozón;

Ki kivel jár munka után.

Az olyan szakmák napjai meg vannak számlálva, mint a gépíró, információrögzítésért, bérszámításért, számlakibocsátásért felelős ügyintéző. A változások több területet érintenek:

A titkárnő munkája, akinek csak a szöveg feldolgozása volt a feladata (azaz gyorsírót kellett venni, a szöveget magnóra "felolvasni", majd írógépen vagy számítógépen leírva le kellett írni. ).

Az a három összetevő (rövidírás, irodai munka, gépirat), amely egy évszázaddal ezelőtt egy főállású titkárnőt foglalkoztatott, gyorsan eltűnik. A szerző saját szöveget gépel, és a dokumentumok elektronikus tárolásának képessége ezt a három készséget szükségtelenné tette.

Az adminisztrátorok, akiknek egyetlen feladatuk az volt, hogy információkat rögzítsenek papíralapú értesítőkön, teljesen eltűntek. A gépek átvették a gépészeti munkát az irodai élet minden területén.

A társaságok szerkezete némileg egyszerűsödött. Az információs menedzserek pozíciói teljesen megszűntek. Bár csak néhány éve, amikor a vezérigazgató a legfrissebb export- vagy importadatokat, illetve a cégnél végzett egyetemi végzettségűek számát szerette volna megtudni, fel kellett vennie a kapcsolatot az információs vezetővel, akinek irodája több emelettel lejjebb volt. Most csak néhány billentyűt kell megnyomni a legfrissebb adatok megjelenítéséhez a képernyőn.

Ha azonban a menedzser arra törekszik, hogy a legproduktívabban használja ki az övét munkaidő, még mindig szüksége van egy asszisztensre. Annak ellenére, hogy a vezető által sok rutinfeladatra fordított időt lecsökkentették vagy másokra ruházták, továbbra is megmarad a monoton munkavégzés, amely nem igényel magas képzettséget és speciális vezetői készségeket. Ebből következően a titkárra lehet bízni a hosszú dokumentumok megírását, elkészítését, illetve az ilyen dokumentumok utólagos kiosztását.

Az új technológia lehetővé teszi a titkárok és adminisztratív dolgozók számára, hogy átvegyék a vezetői feladatok egy részét. A titkár vagy adminisztrátor még fontosabb összekötővé válik a menedzser és a rendszer többi része között – ez már mindenhol megtörténik a szervezetek manuális rendszereiben. Ahogy a számítógép és szoftver titkár vagy adminisztrátor, ahogy ez gyakran előfordul modern irodák fokozatosan az elsőkké válnak, akik gyorsabban sajátítják el az új rendszerek bonyolultságát és sajátosságait, mint a vezetők.

Ahogy egyre több adminisztratív dolgozó sajátít el új és folyamatosan fejlődő technológiákat, szerepük megváltozik. A számítógépes rendszerek ismereteinek bővülésével új távlatok nyílnak meg a rendszergazdák előtt.

Az adminisztrátoroktól elvárt a számítógépes grafikai csomagok, könyvelő programok ismerete, új programok telepítésében, adatbázisok frissítésében való jártasság.

Prezentációs anyagok számítógépes tervezése, grafikák kombinálása szöveggel a képernyőn, felelősség a menedzserek programjainak végrehajtásáért, figyelés és információk keresése adatbázisban - mindezek a feladatok megváltoztatják az adminisztrátor vagy titkár szerepét az irodában.

Egyes nagy szervezetek összetettségében a titkári munkát egy szintre állítják a középvezetővel. A modern technológia a hagyományos titkári vagy adminisztrátori feladatok nagy részét felváltja.

A korszerű berendezések segítségével a vezetők sokkal könnyebben naplót vezetnek (amelyben az üzleti megbeszéléseket, eseményeket terveznek), kommunikálhatnak a cég alkalmazottaival (e-mailnek köszönhetően), feljegyzéseket, leveleket, jelentéseket készíthetnek.

Akkor egyáltalán miért van szükség titkárnőre – tényleg csak a telefonhívások fogadására?

A legtöbbünk számára az iroda azon a helyen lesz, amelyet magunk választunk. Egy modern menedzser bárhol tud dolgozni, így irodája mobil lesz. Hordozható munkaállomások, számítógépek, „laptopok” – mindezzel elérhetőbbé, olcsóbbá és gyorsabbá tették az irodai információs rendszereket szinte bárhonnan.

A hordozható számítógépes munkaállomások túllépték a mobilitás korlátait. Most már nem kell minden alkalmazottat egy helyen összegyűjteni. Egy iroda bárhol lehet – otthon (távmunka), ügyfélnél, szállodában, vonaton, sőt repülőn is – bárhol is van a munkavállaló.

Az elektronikus kommunikációs eszközök, amelyeken keresztül a cég munkatársai felvehetik a kapcsolatot a központtal, bővítik az irodahelyiség mobilitását, lehetővé téve, hogy az emberek szinte bárhol tartózkodjanak, összegyűjtsék, tárolják és továbbítsák a szükséges információkat.

Az elektronikus-optikai kommunikáció legújabb eszköze lehetővé tette a szöveg és a kép összekapcsolását, üzleti megbeszélések, konferenciák lebonyolítását.

A telekonferencia időt és pénzt takarít meg az üzleti utakra vagy a drága épületek és helyiségek karbantartására. Így a ma is hagyományosan megrendezett konferenciák, találkozók hatékonysága nagymértékben növekszik.

Mindannyian ismerjük a telefonhasználatot, és tudjuk, hogy most már nem kell egy másik irodába menni, hogy levelet írjunk vagy diktáljunk, elolvassuk a levelezést vagy találjunk valamit egy mappában. A munka már nem valamilyen asztalon áthaladó papírfolyamhoz kötődik, csak egy konkrét alkalmazotthoz kötődik. Ezért az idejét a neki megfelelő módon tudja beosztani, meghatározva, hogy mikor és hol végezze el ezt vagy azt a munkát.

Mindezek a tényezők megmagyarázzák, hogy szükség van egy titkárra vagy adminisztrátorra a cég központi irodájában, aki "ostromot tartana" - Ha a 60-as években egy menedzser vagy titkár tudott intercomon kommunikálni az összes irodairodával, aki a 90-es években nem lehet mérföldes. az irodából, és továbbra is vezeti a szervezet munkáját?

A modern technológiák alkalmazása a „papírmentes” munkamódszerek bevezetését célozza. Van egy hagyományos bölcsesség, amelyet a menedzserek költenek a legtöbb munkaidő üzleti megbeszéléseken és telefonbeszélgetéseken.

Fejlődéssel modern technológiaés ennek az irodában történő megvalósítása nemcsak elektronikus vagy digitális formában tároljuk az információkat, hanem papíralapú másolatokat is tárolunk. Így a tárolt információ mennyisége megduplázódik, egy fém szekrény masszív mappákkal ugyanott! A papírmentes munka korszaka még hátravan. Továbbra is az emberek ellenállása a 100 százalékban elektronikus irodai környezet bevezetésével szemben. Valójában az összes információ merevlemezen való tárolása nem mentesíti Önt a beérkező papírok alól. A technológia még nem érte el azt a szintet, amit szeretnénk. Hisszük, hogy tudjuk, mit akarunk, de a technológia még nem felel meg teljesen az igényeinknek.

Az információs technológia a következő célok elérését teszi lehetővé:

1. Csökkenteni az információszerzés idejét (vagyis minimalizálni az információszerzés késedelmét az esetleges elérhetetlenség, postai küldemény, rossz címre küldött információ, vagy egyszerűen a cégnél eltöltött szabadnap miatt).

2. Szüntesse meg a felesleges és ismétlődő munkát (felesleges feladatokat, mint az újragépelés és a fárasztó dokumentumok rendezése, keresése).

Használat optimalizálása emberi Erőforrások(érvelést, kezdeményezést, értékelést igénylő feladatoknál).

Ebből a munkából tehát a következő következtetések vonhatók le.

Az információ és a kommunikáció jelentősége a jelenlegi szakaszban folyamatosan növekszik. Az idő és a technológiai fejlődés diktálja a saját szabályait, amelyekkel egyet kell értened. A tudományos-technikai fejlődés, a politikai és gazdasági környezet állandó változása arra készteti a vezetőket, hogy egyre több új és továbbfejlesztett technikát alkalmazzanak az információs és kommunikációs munkájuk során.

Nap mint nap szembesülünk információáramlásokkal, kommunikációs folyamatokkal, és mivel – ahogyan azt korábban említettük – csak kevesen teszik ezt összehangoltan, a probléma tanulmányozásának jelentősége napról napra nő.

Az összes kommunikációs technika helyes használatának ismerete és képessége nagyban segíti a vezetőt abban, hogy megközelítse a fő vezetési feladat megoldását - a profitszerzést.

A következő következtetéseket is levonhatja:

1. A kommunikáció megvalósítása minden fontos menedzsment tevékenységhez szükséges összekapcsolási folyamat.

2. A kommunikáció az emberek közötti információcsere.

3. A szervezet és környezete között, magasabb és alsóbb szintek között, a szervezet részlegei között információcsere szükséges. A vezetők közvetlenül kommunikálnak a beosztottakkal, akár egyénekkel, akár csoportokkal. Vannak pletykák is – informális információs rendszerként.

4. A kommunikációs folyamat fő elemei a feladó, az üzenet, a csatorna és a címzett.

5. A folyamat lépései - ötletfejlesztés, kódolás és csatornaválasztás, átvitel és visszafejtés.

6. Visszajelzés, pl A zaj leküzdésében segít a befogadó reakciója, amely megmutatja, hogy a továbbított információt megértették-e vagy sem.

7. Zaj be tájékoztatási rendszer az, ami torzítja a jelentést a nyelvi különbségek, az észlelésbeli különbségek és a fizikai kölcsönhatások miatt.

8. Az észlelési különbségek gyakori akadálya az információcsere, mivel az emberek csak arra reagálnak, amit észlelnek. Ha eltérő értékrendszerrel és preferenciarendszerrel rendelkeznek, nagyobb valószínűséggel érzékelik és értelmezik az információkat különböző módon.

9. Szemantikai eltérések, pl. a szavak használatának módjai és jelentései közötti eltérés gyakori akadály a szavakat szimbólumként használó információcserében.

10. A nem verbális jelzések megzavarhatják a kommunikációt, ha ütköznek a szavak jelentésével.

A rossz visszajelzés és a meghallgatás képtelensége zavarja a hatékony kommunikációt.

A vezető javíthatja az interperszonális cserék hatékonyságát azáltal, hogy tisztázza az ötleteket, hogyan kommunikáljon, figyelembe véve a lehetséges különbségeket - szemantika és észlelés - a testtartás, a gesztus és az intonáció nyelvének jelentésének megismertetésével, a visszacsatolás ösztönzésével.

A rossz hírek beosztottak általi szűrése, az információs hálózat túlterheltsége és a rossz szervezeti struktúra a szervezetek kommunikációjának gyakori akadályai.

A szervezeten belüli információcsere javítható visszacsatolási rendszerek kialakításával, információáramlás szabályozásával, az információcsere felmenő és oldalirányú ágainak kialakulását elősegítő vezetői akciókkal, pályázatgyűjtő rendszerek kiépítésével, szervezeten belüli felhasználásra szánt tájékoztató anyagok nyomtatásával, valamint a a modern információs technológia vívmányai.

Az információs technológiának vannak pozitív és negatív oldalai is. Ennek fényében a következő évtizedekben a vezetői munka egyszerűbbé és bonyolultabbá válhat.

Ahhoz, hogy egy cég példamutató "arca" lehessen, fejlesztenie kell a kommunikációs folyamatokban való viselkedését és az információelemzés képességét, a legelfogadhatóbb kommunikációs módszereket. Ismerje meg az összes erős és gyengeségeit minden kommunikációs folyamatban használt technika.

1. Antanovsky T.R., Baldin L.V. és a vállalkozás egyéb alapjai. Referenciaszótár. M., 2002

2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menedzsment: személy, stratégia, szervezet, folyamat. M., 2005

3. Glukhov V.V. A menedzsment alapjai. M., 2000.

4. J. D. Daniels, Lee H. Radeb nemzetközi üzlet". M., "Delo LTD", 2000

5. Douglas Coulter "Kulturális különbségek és menedzsment" // A menedzsment elméletének és gyakorlatának problémái, 1999 №3

6. Mescon M.Kh., Albert M., Hedouri F. A menedzsment alapjai: Per. angol nyelvből-M .: "Delo", 2002. - 165-193 p.

7. Naribaev KN, Dzhumambaev S. Menedzsment: Tankönyv. – Almati. 1999

8. Pocheptsov G. Public relations, avagy hogyan lehet sikeresen menedzselni közvélemény... M., 2003.

9. Gyakorlati pszichológia vezetőknek. M .: Inform. - szerk. "Filin" ház, 2006

10. Rozanova V.A. A menedzsment pszichológiája. - M .: CJSC Business School "Intel-Sintez", 2004

11. Philip Kotler "A marketing alapjai". M., "Üzleti könyv", 2003

12. Jakovleva BE Menedzsment a társadalomban - gazdasági rendszerek... Oktatóanyag. GAU, 2005

Glukhov V.V. A menedzsment alapjai. M., 2000. 6. o

Gyakorlati pszichológia vezetőknek. M .: Inform. - szerk. ház "Filin", 2006 124. o

Antanovsky T.R., Baldin L.V. és a vállalkozás egyéb alapjai. Referenciaszótár. M., 2002, 243. o

Antanovsky T.R., Baldin L.V. és a vállalkozás egyéb alapjai. Referenciaszótár. M., 2002, 204. o

Philip Kotler "A marketing alapjai". M., „Üzleti könyv”, 2003, 301. o

Yakovleva O.N. Menedzsment a társadalmi-gazdasági rendszerekben. Oktatóanyag. GAU, 2005, 74. oldal

Philip Kotler "A marketing alapjai". M., "Üzleti könyv", 2003, 398. o

Mescon M.H., Albert M., Hedouri F. A menedzsment alapjai: Transz. angol-M .: „Delo”, 2002, 168 p.

Mescon M.H., Albert M., Hedouri F. A menedzsment alapjai: Transz. angol-M .: "Delo", 2002, 172 p.

Mescon M.H., Albert M., Hedouri F. A menedzsment alapjai: Transz. angol-M .: „Delo”, 2002, 175 oldal

Rozanova V.A. A menedzsment pszichológiája. - M .: CJSC Business School "Intel-Sintez", 2004, 38. o.

Népszerű

Diazinon galambokból. Mérgezés

« A galambok populációjának hatalmas növekedése miatt ezek a madarak bosszantani kezdték az embereket. A madarak a szemétlerakókban élnek és eszik a hulladékot, hatalmasakat szállítanak... »

Diazinon galambokból hol lehet vásárolni

« A galambok ízérzékenysége nagyon gyengén fejlett. A keserűsók nagy dózisban késleltetik a takarmányfelvételt. Szem előtt kell tartani, hogy a veszély... »

Galambirtó vegyszerek

« Mérgezés A galambok ízérzékenysége nagyon gyengén fejlett. A keserűsók nagy dózisban késleltetik a takarmányfelvételt. Tartsd észben, hogy ... »