A Taylor tudományos irányítási rendszer általános elvei. Tudományos Menedzsment Iskola

A tudományos menedzsment iskola végül a 20. század elején alakult ki és vált széles körben ismertté. Elsősorban F. Taylor, Frank és Lillian Gilbreth, G. Emerson, G. Ford nevéhez fűződik.

Alkotók tudománymenedzsment iskolák abból indult ki, hogy megfigyelések, mérések, logika és elemzés segítségével a legtöbb kézi munkavégzés javítható, hatékonyabb teljesítménye érhető el.

A fő a tudományos menedzsment iskola alapelvei:

Racionális szervezés - magában foglalja a hagyományos munkamódszerek felváltását számos, a munkaelemzés alapján kialakított szabállyal, majd a munkavállalók helyes elhelyezését és az optimális munkatechnikákra való kiképzésüket.
A szervezet formális struktúrájának kialakítása.
A vezető és a dolgozó közötti együttműködés intézkedéseinek meghatározása, azaz a végrehajtói és vezetői funkciók elhatárolása.

A Tudományos Menedzsment Iskola alapítói:

F. W. Taylor;
Frank és Lily Gilbert;
Henry Gantt.

F. W. Taylor- Gyakorló mérnök és vezető, aki a munka tartalmi elemzése és főbb elemeinek meghatározása alapján módszertani alapokat dolgozott ki a munkaerő-adagoláshoz, szabványosított munkaműveletek, bevezették a gyakorlatba a munkavállalók kiválasztásának, elhelyezésének és ösztönzésének tudományos megközelítéseit.

Taylor a szervezeti intézkedések komplex rendszerét dolgozta ki és valósította meg:

időzítés;
utasításkártyák;
a munkavállalók átképzésének módszerei;
tervezési iroda;
társadalmi információk gyűjtése.

Nagy jelentőséget tulajdonított a fegyelmi szankciók és munkaösztönzés helyes rendszerének. rendszerében a hatékonyság fő forrása. Ennek a megközelítésnek kulcseleme volt, hogy az emberek, akik többet termeltek, többet jutalmaztak.

Egy pillantás a darabmunka és a bónusz bérrendszerre:

F. Taylor: a dolgozók járulékuk arányában kapjanak bért, pl. darabmunka. Azok a dolgozók, akik a megállapított napidíjnál többet termelnek, magasabb bért kapjanak, pl. differenciált darabbér;
G. Gantt: a dolgozónak heti bért garantálnak, de a kvóta túllépése esetén jutalmat és magasabb egységbért kap.

A tudományos menedzsment a legszorosabban Frank és Lilia Gilbert munkásságához köthető, akik elsősorban a fizikai munka termelési folyamatokban történő tanulmányozásával foglalkoztak, és vizsgálták. a termékkibocsátás növelésének képessége az erőfeszítések csökkentésével termelésükre költöttek.

Gilberts munkaműveleteket tanult filmkamerák mikrokronométerrel kombinálva. Ezután kimerevített keretek segítségével elemezték a műveletek elemeit, megváltoztatták a munkaműveletek szerkezetét a felesleges, terméketlen mozgások kiküszöbölése érdekében, és a munka hatékonyságának növelésére törekedtek.

F. Gilbert által a munkások munkájának racionalizálására irányuló kutatás háromszorosára növelte a munka termelékenységét.

L. Gilbert alapozta meg a menedzsment területét, amelyet ma „személyzeti menedzsmentnek” neveznek. Olyan kérdéseket kutatott, mint az elhelyezés és a képzés. A tudományos vezetés nem hanyagolta el az emberi tényezőt.

Ennek az iskolának fontos hozzájárulása volt az ösztönzők szisztematikus alkalmazása a dolgozók motiválása a termelés volumenének növelésére.

Taylor legközelebbi tanítványa G. Gantt volt, aki a bónuszfizetési módok kidolgozásában vett részt, aki térképeket-sémákat állított össze a termelés tervezéséhez (Gantt-féle szalagdiagramok), valamint közreműködött a vezetéselmélet fejlesztésében. Gantt művei az emberi tényező vezető szerepének tudatát jellemzik.

A tudományos menedzsment iskola képviselői főként az úgynevezett termelésirányításnak szentelték munkájukat. A hatékonyság növelésére összpontosított a vezetés alatti szinten, az úgynevezett vezetésen kívüli szinten.

A Tudományos Menedzsment Iskola kritikája: a menedzsment mechanikus megközelítése: a menedzsment oktatását az iparmérnöki oktatásra redukálták; a munkamotiváció csökkentése a dolgozók haszonelvű szükségleteinek kielégítése érdekében.

A tudományos menedzsment koncepciója vízválasztóvá vált. Szinte azonnal általános érdeklődésre számot tartó témává vált. Számos üzletág kezdett tudományos menedzsmentet alkalmazni nemcsak az Egyesült Államokban, hanem Angliában, Franciaországban és más országokban is.

G. Ford, szerelő és vállalkozó, az Egyesült Államokban az autók tömeggyártásának szervezője, folytatta Taylor tanításait és elméleti alapelveit ültette át a gyakorlatba.

G. Ford gyártásszervezési elvei: csere saját készítésű gép; maximális munkamegosztás; szakosodás; felszerelések elrendezése az út mentén technológiai folyamat; gépesítés szállítási munkák; szabályozott termelési ritmus.

A tudományos menedzsment iskola által megfogalmazott elképzeléseket elsősorban képviselők dolgozták ki és alkalmazták a szervezet egészének irányításában.

A Tudományos Menedzsment Iskola alapelvei, előnyei és hátrányai

A Taylor School of Scientific Management alapítója megfigyelést, mérést és elemzést alkalmazva javította a munkások számos kézi műveletét, és ezen az alapon javította munkájuk termelékenységét és hatékonyságát. Kutatásának eredményei alapul szolgáltak a munkások termelési normáinak és béreinek felülvizsgálatához.

Taylor követői, Frank és Lillian Gilbreth a munkások munkájának racionalizálására, a gyártási folyamatban a fizikai mozgások tanulmányozására, valamint a munkatermelékenység növelésével a kibocsátás növelésének lehetőségeinek feltárására összpontosítottak. A Taylor-rendszer fejlesztéséhez jelentős mértékben hozzájárult Emerson, aki a személyzeti elvet a menedzsmentben és a termelés racionalizálásában vizsgálta. A Ford megfogalmazta a termelés megszervezésének alapelveit, most először választotta el a fő munkát a szolgáltatástól.

Az elvégzett kutatásokból és kísérletekből ennek az iskolának a szerzői számos következtetésre jutottak Általános elvek, a termelés megszervezésének és a munkások munkaösztönzésének módszerei és formái. A Tudományos Menedzsment Iskola alapelvei:

a munkavégzés optimális módszereinek kidolgozása az idő, a mozgások, az erőfeszítések stb. költségeinek tanulmányozása alapján;
a kidolgozott szabványok abszolút betartása;
a munkavállalók kiválasztása, képzése és elhelyezése azokon a munkakörökben, ahol a legnagyobb hasznot tudják nyújtani;
fizetés a munka eredménye alapján;
a vezetői funkciók külön szakmai tevékenységi területre történő felosztása;
baráti kapcsolatok fenntartása a dolgozók és a vezetők között.

A Tudományos Menedzsment Iskola hozzájárulása a menedzsmentelmélethez:

tudományos elemzés segítségével tanulmányozza a munkafolyamatot és határozza meg jobb módszereket a feladat elvégzése;
a feladatoknak leginkább megfelelő dolgozók kiválasztása és képzése;
az alkalmazottak biztosítása a feladataik hatékony ellátásához szükséges erőforrásokhoz;
a munkavállalók méltányos ösztönzésének fontossága a termelékenység javítása érdekében;
tervezési osztály és szervezési tevékenység magától a műtől.

Ennek az elméletnek a hátrányai a következők:

a doktrína egy személy, a szervezetben elfoglalt helyének és tevékenysége lényegének mechanikus megértésén alapult;
a munkásban Taylor és követői csak az egyszerű műveletek végrehajtóját és a cél elérésének eszközét látták;
nem ismerte fel az emberek közötti nézeteltéréseket, ellentmondásokat, konfliktusokat;
a tanban csak a dolgozók anyagi szükségleteit vették figyelembe és vették figyelembe;

Taylor hajlamos volt iskolázatlan emberekként kezelni a dolgozókat, figyelmen kívül hagyva ötleteiket és javaslataikat.

Az iskola alapítója, Taylor sok évet szentelt a munkások termelékenységének növelésének. Valójában arra a kérdésre próbált választ találni: hogyan lehet a dolgozót gépként működni? Ennek az iskolának az alapelveit és rendelkezéseit később "taylorizmusnak" nevezték el.

Ugyanakkor ez az elmélet jelentős fordulóponttá vált, amelynek köszönhetően a menedzsment széles körben elismertté vált a tudományos kutatás független területeként. A gyakorlati szakemberek és az akadémikusok először látták, hogy az iskola által javasolt módszerek és megközelítések hatékonyan alkalmazhatók a szervezeti célok elérésére.

Ennek az iskolának a képviselői létrehozták tudományos alapok termelés és munkaerő-gazdálkodás. Az 1920-as években. ebből a tudományos irányból önálló tudományok alakultak ki: a munka tudományos szervezése (NOT), a termelésszervezés elmélete stb.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Azok a hallgatók, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik tanulmányaikban és munkájuk során használják fel a tudásbázist, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Közzétéve: http://www.allbest.ru/

Frederick Taylor tudományos menedzsment alapelvei

F. Taylort a tudományos menedzsment atyjának és az egész rendszer megalapítójának nevezik tudományos szervezet termelés és több mint száz éve minden modern elméletés a munka tudományos megszervezésének gyakorlata a „Taylor” örökséget használja. És nem véletlen, hogy az irányításelméletet egy mérnök alapította, aki alaposan ismeri egy ipari vállalkozás technológiáját és saját tapasztalat aki megtanulta a dolgozók és a vezetők közötti kapcsolat minden jellemzőjét.

A Taylor-rendszer azon a feltevésen alapul, hogy a hatékony szervezés A vállalkozás munkája érdekében olyan irányítási rendszert kell létrehozni, amely a legalacsonyabb költségek mellett biztosítaná a munkatermelékenység maximális növekedését.

Taylor azt javasolta, hogy a probléma elsősorban a vezetési gyakorlat hiányából fakad. Kutatásának tárgya a dolgozók helyzete a gépi gyártás rendszerében volt. Taylor azt a célt tűzte ki maga elé, hogy azonosítsa azokat az elveket, amelyek lehetővé teszik bármilyen fizikai munka, mozgás "hasznának" maximalizálását. A statisztikai adatok elemzése alapján pedig indokolta, hogy az akkor uralkodó általános irányítási rendszert fel kell váltani a szűk profilú szakemberek széleskörű alkalmazásán alapuló rendszerrel.

Taylor munkája tudományos szervezésének legfontosabb alapelvei közül kiemelkedik a munka specializációja, a felelősség megosztása a dolgozók és a vezetők között. Ezek az elvek képezték az alapját a Taylor által hirdetett szervezet funkcionális struktúrájának, amely az akkor uralkodó lineáris struktúrát kellett volna felváltania.

Adam Smith azon elképzelései hatására, amelyek a munka egyszerű feladatokra való felosztását és mindegyikét egy alacsonyan képzett szakemberre bízták, Taylor egyetlen csapat összeállítására törekedett, így maximálisan csökkentette a költségeket és növelte a munka termelékenységét.

Az elsők között alkalmazta a pontos számítást a bérrendszerben (az intuíció helyett), és bevezette a differenciált bérezés rendszerét. Úgy vélte, hogy a vállalkozás tevékenységének tudományos megszervezése a munkavállalók kezdeményezőkészségének felébresztésén alapul, és a munka termelékenységének erőteljes növekedéséhez pszichológiát kell tanulni. alkalmazottakés az adminisztrációnak a velük való konfrontációról az együttműködésre kell áttérnie.

A darabmunka rendszer, amelyet jóval Taylor előtt vezettek be, ösztönzést és kezdeményezést ösztönzött azáltal, hogy fizetett a teljesítményért. Az ilyen rendszerek Taylor előtt teljesen megbuktak, mivel a szabványokat rosszul határozták meg, és a munkaadók azonnal levágták a dolgozók bérét, amint elkezdtek többet keresni. A dolgozók érdekeik védelmében új, progresszívebb munka- és fejlesztési módszereket, technikákat rejtettek el.

Figyelembe véve a korábbi tapasztalatokat, amikor a bérek egy bizonyos szintet meghaladva csökkentek, a dolgozók megegyezésre jutottak a termelékenységről és a keresetről. Taylor nem hibáztatta ezeket az embereket, sőt szimpatizált velük, mivel úgy érezte, hogy ezek a rendszer hibái.

A rendszer megváltoztatására tett első kísérletek a munkavállalók ellenállásába ütköztek. Megpróbálta meggyőzni őket, hogy többre is képesek. Taylor azzal kezdte, hogy elmagyarázta az esztergályosoknak, hogyan tud több teljesítményt elérni kevesebbel az új munkamódszereivel. De kudarcot vallott, mert nem voltak hajlandók követni az utasításait. A munkaügyi normák és a bérek nagyobb változtatásai mellett döntött: most ugyanazért az árért jobban kellett dolgozni. Az emberek autók megrongálásával és leállításával reagáltak. Erre Taylor pénzbírságrendszerrel válaszolt (a bírságokból befolyt bevétel a dolgozók javára ment el). Taylor nem nyerte meg a csatát a szerszámgépekkel, de hasznos leckét tanult a küzdelemből. Soha többé nem él a bírságrendszerrel, később szigorú szabályokat fog alkotni a fizetéscsökkentés ellen. Taylor arra a következtetésre jutott, hogy új ipari rendszert kell létrehozni, hogy megakadályozzák az ilyen kellemetlen összeütközéseket a dolgozók és a vezetők között.

Úgy vélte, hogy le tudja győzni a kibújást, ha gondosan megvizsgálja a munkát, hogy megállapítsa a pontos termelési arányokat. A kihívás az volt, hogy minden egyes feladathoz teljes és tisztességes szabványokat találjunk. Taylor úgy döntött, hogy tudományosan megállapítja, mit tegyenek az emberek a berendezésekkel és anyagokkal. Ennek érdekében empirikus kutatásokon keresztül kezdte el alkalmazni a tudományos adatkinyerés módszereit. Taylor valószínűleg nem gondolt arra, hogy valamiféle általános elméletet alkosson más szakmákra és iparágakra, egyszerűen abból indult ki, hogy le kell győznie a munkások ellenségeskedését és antagonizmusát.

A műveletek időzítésének tanulmányozása az egész Taylor-rendszer alapja lett. Megfogalmazta a munka tudományos megközelítésének alapjait, és két szakasza volt: „analitikus” és „konstruktív”.

Az elemzés során az egyes munkákat sok elemi műveletre osztottuk, amelyek egy részét elvetettük. Ezután a legügyesebb és legképzettebb előadó által az egyes elemi mozdulatokra fordított időt megmérték és rögzítették. Ehhez a rögzített időhöz hozzáadtak egy százalékot az elkerülhetetlen késések és megszakítások fedezésére, valamint a munkavégzés „újdonságát” és a szükséges pihenőidőket tükröző egyéb százalékokat. A legtöbb kritikus ezekben a juttatásokban azt látta, hogy Taylor módszere tudománytalan, mivel a kutató tapasztalata és intuíciója alapján határozták meg. A konstruktív szakasz az elemi műveletek kartotékának elkészítését, valamint az egyes műveletek vagy csoportjaik elvégzésére fordított időt foglalta magában. Ezen túlmenően ez a szakasz az eszközök, gépek, anyagok, módszerek fejlesztésének és a munkát körülvevő és kísérő elemek végső szabványosításának kutatásához vezetett.

Frederick Taylor „Differenciált fizetési rendszer” című cikkében először arról beszélt új rendszer, amely magában foglalta a műveletek végrehajtási idejének tanulmányozását és elemzését a normák vagy szabványok megállapítása érdekében, a darabmunka utáni "különbözetdíj", "egy személy fizetése, nem egy pozícióért". Ez a korai beszéd az ösztönzőkről és a dolgozók és a menedzsment közötti megfelelő kapcsolatokról előrevetítette a felek közötti kölcsönös érdekek filozófiáját. Taylor abból a beismerésből indult ki, hogy a munkavállalók magasabb bérével szemben maga a munkáltató kapott kevesebbet. A munkavállalók és a menedzsment közötti konfliktus helyett kölcsönös érdeket látott az együttműködésben. Bírálta a munkaadók „olcsó munkaerőt alkalmazó és a lehető legalacsonyabb béreket fizető gyakorlatát, valamint a munkavállalók azon követeléseit, hogy munkájukért maximális fizetést kapjanak. Taylor az első osztályú dolgozók magas bérét szorgalmazta, és arra ösztönözte őket, hogy dolgozzanak, hogy hatékonyabb körülmények között és kevesebb erőfeszítéssel színvonalasabbak legyenek. Az eredmény magas munkatermelékenység volt, ami alacsonyabb egységköltséget jelent a munkáltató számára és magasabb béreket a munkavállaló számára. A fizetési rendszerét összegezve Taylor felvázolta azokat a célokat, amelyeket minden vállalkozásnak követnie kell:

· Minden dolgozónak a számára legnehezebb munkát kell kapnia; Taylor tudományos menedzsment menedzsment

· Minden dolgozót arra kell ösztönözni, hogy a lehető legtöbb munkát végezze, amire egy első osztályú dolgozó képes;

· Minden dolgozónak, ha első osztályú sebességgel dolgozik, 30%-tól 100%-ig terjedő prémiumot kell kapnia az átlag feletti munkáért.

A vezetés számára az volt a kihívás, hogy megtalálja azt a munkát, amelyre az adott dolgozó a legalkalmasabb, hogy segítse őt első osztályú munkássá válni, és ösztönözze őt a legmagasabb termelékenységre. Arra a következtetésre jutott, hogy az emberek közötti fő különbség nem az intellektusuk, hanem az akarat, az elérni kívánt vágy.

Taylor egy munkairányítási rendszert is alkotott.Taylor úgy határozta meg a menedzsmentet, mint "pontosan tudni, mit akarsz egy embertől, és látni, hogyan csinálja ezt a legjobb és legolcsóbb módon". Hozzátette, hogy egy szűkszavú meghatározás nem tudja teljes mértékben megragadni a menedzsment művészetét, de hangsúlyozta, hogy "a munkaadók és a munkavállalók közötti kapcsolat kétségtelenül a legfontosabb része ennek a művészetnek". Véleménye szerint a menedzsmentnek olyan munkarendszert kell kialakítania, amely magas termelékenységet biztosít, a munkavállalók ösztönzése pedig még nagyobb termelékenységet eredményez.

Felismerve, hogy munkarendszere a gondos tervezéstől függ, megalapította a „job management” fogalmát, amely később „tudományos menedzsment” néven vált ismertté. A megbízáskezelés 2 részből állt:

· A dolgozó minden nap kapott egy konkrét feladatot részletes instrukciókkal és pontos időjelzéssel az egyes munkaszakaszokhoz;

· A feladatot meghatározott időpontban elvégző dolgozó magasabb fizetést kapott, míg a hosszabb időt eltöltöttek rendszeres keresetet kaptak.

A feladat az idő, a módszerek, eszközök és anyagok részletes tanulmányozásán alapult. Miután ezeket a feladatokat meghatározták és első osztályú (példaértékű) dolgozókra osztották, a jövőben nem volt szükség olyan menedzser idejére és energiájára, aki a teljes munkarendszer megszervezésére tudna koncentrálni. A szervezet számára a közvetlen kihívás az volt, hogy a menedzsment erőfeszítéseit a munka megtervezésére és a befejezés irányítására irányítsa.

A két funkció szétválasztása mind a vezetők, mind a dolgozók munkaerejének specializálódásán, valamint a szervezetekben a vezetési hierarchia kialakításának racionális megközelítésén alapul. A szervezet minden szintjén megvan a funkciók specializációja. A munkatervezés és -végrehajtás szétválasztásával a gyártó szervezetek tervezési részlegeket alakítanak ki, amelyek feladata a vezetők számára pontos napi előírások kidolgozása. Taylor azonban tovább ment, és alátámasztotta az alsóbb szintek – előadói csoportok – vezetőinek szakosodásának szükségességét.

A funkcionális csoportvezetés koncepciója a menedzserek munkájának oly módon történő felosztása, hogy minden embernek (a vezető asszisztenstől kezdve) annyi funkciója legyen, amennyit el tud látni. Taylor úgy vélte, hogy az alulról építkező csoportvezető hagyományos funkciói a tervezésben és a menedzsmentben egyaránt összefüggenek.

Taylor megjegyezte, hogy a tervezési tevékenységeket a tervezési osztályokon olyan alkalmazottaknak kell elvégezniük, akik ezekre a kérdésekre specializálódtak. Négy különböző alfunkciót azonosított, amelyeket négy különböző személynek kell ellátnia: rendelési és irányítási ügyintéző, utasítási ügyintéző, idő- és költségügyintéző, valamint bolti fegyelmi ügyintéző. Menedzsment tevékenységek műhelyszinten kellett megnyilvánulnia, és négy különböző személynek kellett végrehajtania: műszakvezető, átvevő, javítóműhelyvezető, adagolásvezető.

Annak érdekében, hogy megbirkózzon a menedzsment egyre bonyolultabbá válásával, Taylor egy egyedülálló vezetési formát hozott létre, amelyet „funkcionális vezetőnek” nevezett. Feltételezték, hogy a gyártási folyamat javulni fog, hiszen sem maga a dolgozó, sem a csoportvezetők egyike nem lehet minden részfunkció szakembere. Az a dolgozó azonban, aki igyekszik követni minden szakvezető utasítását, aligha tudja mindegyiket kielégíteni. Egy ilyen szervezeti struktúra nehézkessége kétségtelenül magyarázza annak alacsony elterjedtségét az iparban. Fel kell ismerni azonban, hogy a termeléstervezés funkciói más formában már léteznek modern ipar, az ipari formatervezési és személyzeti funkciókban pedig az osztályozásért és a bolti fegyelem betartásáért felelős menedzser funkciók találhatók.

Taylor 9 jellemzőt azonosított, amelyek meghatározzák a jó alacsony szintű vezetőt - egy mestert: intelligencia, képzettség, speciális vagy technikai tudás, ügyesség vagy erő, tapintat, energia, kitartás, őszinteség, személyes vélemény és józan ész, jó egészség.

De annak ellenére, hogy fontos a személyes és üzleti tulajdonságok szakember, ügyintéző, a fő feltétel a szervezet „rendszere”, amelyet a vezetőnek kell kialakítania. Taylor felhívja a figyelmet a szakemberek helyes kiválasztásának, ésszerű felhasználásának biztosításának szükségességére, amit a munkatársak funkcióinak specializációjának elmélyítésében látott, az adminisztrációs funkciók pedig a vezetői munka olyan megosztásában állnak, amikor minden egyes alkalmazott tól kezdve. a legalacsonyabb pozíciókba kerülő igazgatóasszisztens a lehető legkevesebb feladat ellátására hivatott.

A Taylor által kidolgozott egyik legfontosabb irányítási elv a munkavállalók beosztásának elve volt. Taylor toborzási rendszert javasolt, hisz minden alkalmazottnak meg kell tanítani a szakmájának alapjait. Véleménye szerint a vezetők teljes mértékben felelősek minden olyan munkáért, amelyet alkalmazottai végeztek, míg személyesen mindenki csak a munka egy részéért felelős.

Így Taylor a termelésirányítás négy alapelvét fogalmazta meg:

1) a munka egyes elemeinek megvalósításának tudományos megközelítése;

2) a vezetők együttműködése a dolgozókkal;

3) a tanulás szisztematikus megközelítése;

4) a felelősség szétválasztása.

Ez a négy rendelkezés a tudományos menedzsment fő gondolatát fejezi ki: minden emberi tevékenységtípushoz elméleti alapot alakítanak ki, majd (a jóváhagyott előírásoknak megfelelően) elvégzik a képzését, amely során elsajátítja a szükséges munkakészségeket. . Ez a megközelítés szembehelyezkedik az akaratlagos döntések módszerével, amikor a vezetők és a dolgozók feladatai nem különülnek el egyértelműen. Taylor úgy vélte, hogy a munka hatékonyabb megszervezésével az áruk összmennyisége növelhető, és az egyes résztvevők részesedése nőhet anélkül, hogy csökkentené mások részesedését. Ha tehát mind a vezetők, mind a dolgozók hatékonyabban látják el feladataikat, akkor mindkettőjük jövedelme nő. Mindkét csoportnak meg kell tapasztalnia azt, amit Taylor "mentális forradalomnak" nevezett, mielőtt lehetővé válna a tudományos menedzsment széles körű alkalmazása. A „mentális forradalom” a vezetők és a dolgozók közötti kölcsönös megértés légkörének megteremtésében fog állni a közös érdekek kielégítése alapján.

Taylor azzal érvelt, hogy "a tudományos menedzsment művészete az evolúció, nem egy találmány", és hogy a piaci kapcsolatoknak megvannak a saját törvényei és fejlődési logikájuk, amelyekre nincsenek és nem is lehetnek egységes megoldások és megközelítések. Taylor megmutatta, hogy az iparon belüli kapcsolatok, és mindenekelőtt az alárendeltség, i.e. a hétköznapi dolgozók és a vezetők viselkedése és kommunikációja közvetlen hatással van a munkatermelékenység növekedési ütemére.

Frederick Taylor és társai a szintézis első hullámát képviselik a tudományos menedzsmentben. A tudományos menedzsment az a folyamat, amely során a szervezet fizikai erőforrásait vagy technikai elemeit összekapcsolják a humán erőforrásokkal a szervezet céljainak elérése érdekében. Technológiai oldalról Taylor tudományos megközelítése a meglévő gyakorlatok elemzésére irányult az erőforrások felhasználásának szabványosítása és racionalizálása érdekében. Oldalról emberi Erőforrások a fáradtság csökkentésével, a tudományos szelekcióval, a dolgozó képességeinek az általa végzett munkához való hozzáigazításával, a dolgozó ösztönzésével törekedett a legmagasabb fokú egyéni fejlődésre és jutalmazásra. Nem hagyta figyelmen kívül az emberi elemet, ahogy azt gyakran megjegyzik, hanem az ember egyéni, nem pedig társadalmi, csoportos oldalát hangsúlyozta.

Taylor a tudományos menedzsment mozgalom központja volt, de a tudományos menedzsment kialakulásában és elterjedésében az őt körülvevő és ismert emberek is hozzájárultak.

Rendszerének bevezetése a legnagyobb hatást Henry Ford vállalkozásaiban érte el, aki a munka tudományos megszervezésének köszönhetően forradalmian nőtt a termelékenységben, és már 1922-ben a világ minden második autóját gyártotta gyáraiban.

Tehetséges gépészmérnökként és feltalálóként a Ford Taylortól kölcsönözte a vállalkozás ésszerű működésének alapelveit, és gyakorlatilag először vezette be azokat teljes egészében a gyártás során.

Felhasznált irodalom jegyzéke

1. Vasilevsky A.I. Menedzsmenttörténet: Előadások tanfolyama / A.I. Vaszilevszkij. - M .: RUDN, 2005 .-- 264 p.

2. Goldstein G.Ya. Menedzsment alapok: Oktatóanyag/ G.Ya. Goldstein. - Taganrog: TRTU Kiadó, 2003 .-- 94 p.

3. Kravchenko A.I. Vezetéstörténet / A.I. Kravcsenko. - 5. kiadás - M .: Akadémiai. Projekt: Triksta, 2005 .-- 560 p.

4. Kuznyecova N.V. Vezetéstörténet / N.V. Kuznyecova. - Vlagyivosztok: Távol-keleti Egyetem Kiadója, 2004. - 216 p.

5. Mescon M. A menedzsment alapjai / M. Mescon, M. Albert, F. Hedouri. - M .: Williams, 2007 .-- 672 p.

Közzétéve az Allbest.ru oldalon

Hasonló dokumentumok

A differenciált fizetés rendszerének alkalmazása a munkatermelékenység érdekében. A munka tudományos szervezésének kutatása. F. Taylor "A tudományos menedzsment alapelvei" című könyvének megjelenése. Taylor menedzsmentjének alapelvei. A menedzsment két fő feladata.

bemutató hozzáadva 2016.06.11

A tudományos vezetési módszertan alapjai. Frederick Taylor, mint a Tudományos Menedzsment Iskola alapítója hozzájárulása a menedzsment fejlesztéséhez. A menedzsment és a menedzsment evolúciója. Frederick Taylor tudományos menedzsmentje. A tudományos menedzsment iskola kritikája.

absztrakt, hozzáadva: 2010.07.28

F. Taylor életrajza és "termelésirányítási tudományának" főbb rendelkezései. Taylor kísérletei a munka termelékenységének vizsgálatával, a munkaracionalizálási rendszer főbb rendelkezéseinek kidolgozásával. F. Taylor gondolatainak fejlődése követőinek munkáiban.

szakdolgozat hozzáadva 2012.01.31

A tudományos menedzsment kialakulásának előfeltételei. F. Taylor a tudományos menedzsment megalapítója. Philadelphiai mérnökök „gépmodellje”, „munkareformerek” ötletei. Taylor koncepcióinak kidolgozása követői által. A tudományos menedzsment tükre a modern időkben.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.12.03

A termelés megszervezése a vállalkozásnál. Taylor rendszere szolgált alapul modern rendszerek a munka megszervezése a világ különböző országainak vállalkozásaiban, és széles körben használják a „tudományos munkaszervezés” és „tudományos menedzsment” iskolák kialakításában.

teszt, hozzáadva: 2008.06.03

A tudományos menedzsment megjelenésének előfeltételei, a F.U. munkáiban megfogalmazott főbb gondolatok és elméletek. Taylor. Az elégtelen munkatermelékenység okai Taylor szerint. Intézkedések kidolgozása a személyzeti menedzsment javítására az Energo-Service LLC-nél.

szakdolgozat, hozzáadva 2013.08.07

A tudományos menedzsment elméletének megjelenésének általános előfeltételei F.U. Taylor, annak lényege és alapelvei. A vállalati és személyzeti menedzsment alapmodelljei. A F.U. Taylor követőinek írásaiban és azok hatásában a modern menedzsmentre.

szakdolgozat hozzáadva 2013.07.30

Pszichológiai aspektus a tudományos munkaszervezés elméletében F. Taylor. A tudományos menedzsment iskola rendelkezései és hozzájárulásuk a szervezéselmélethez. Hatósági és adminisztratív tevékenységek átruházása, a folyamat feletti irányítás átruházása a munkavállalóra.

teszt, hozzáadva: 2010.01.29

Történelmi formáció valamint a vezetési gondolkodás fejlődése mint a tudományos menedzsment elmélet megjelenésének előfeltétele. F. Taylor elmélete a munka tudományos megszervezéséről. Az emberi kapcsolatok fogalmának főbb rendelkezései és szociológiai módszerek a menedzsmentben.

absztrakt, hozzáadva: 2010.12.05

A XX. század elején kialakult és széles körben ismertté vált tudományos menedzsment iskola alapelvei. A Tudományos Menedzsment Iskola egyes alapítóinak a menedzsment fejlődéséhez való hozzájárulásának értékelése: F.U. Taylor, G. Emerson, G.L. Gantt, G. Ford.

Jelenlegi oldal: 1 (a könyv összesen 9 oldalas)

Frederick Winslow Taylor

"A tudományos menedzsment alapelvei"

F. W. Taylor- a vállalkozások tudományos menedzsmentjének elismert megalapozója - menedzsment. A könyvben F. W. Taylor A "Tudományos menedzsment alapelvei" a híres "Taylor-rendszer" fő elemeit vizsgálja.

Bevezetés.

Roosevelt elnök a Fehér Ház kormányzóihoz intézett üdvözlő beszédében prófétailag megjegyezte, hogy "nemzeti gazdagságunk megőrzése csak egy részlet a nemzeti munka termelékenységének általánosabb kérdéséhez képest".

Az egész ország hamar ráébredt anyagi vagyonunk megőrzésének fontosságára, és ezzel kezdetét vette egy széles körű társadalmi mozgalom, amely kétségtelenül jelentős eredményeket fog elérni e cél felé. Ellenkezőleg, mindeddig nagyon bizonytalanok vagyunk "nemzeti munkánk termelékenységének növelésének általánosabb kérdésének" fontosságát illetően.

Közvetlenül láthatjuk, hogyan tűnnek el erdeink, hogyan vész el vízenergiánk felhasználatlanul, hogyan mossa ki talajunkat a tenger, és a közeljövő kérdése a szén- és vastartalékunk megszűnése. Éppen ellenkezőleg, az emberi energia mérhetetlenül nagy pazarlása, amely nap mint nap előfordul hibás, rosszul irányított vagy célt nem érő cselekedeteink tömegében – pontosan azok a tettek, amelyeket Roosevelt úr a „nemzeti termelékenység hiányaként” emleget. munkaerő" - ez a pazarlás kevésbé nyilvánvaló, kevésbé érzékelhető, ezért a mérete számunkra nagyon homályosnak tűnik.

Láthatjuk és érezhetjük a gazdagság kiszivárgását. Éppen ellenkezőleg, az ember kínos, rosszul irányított és terméketlen cselekedetei nem hagynak hátra semmi látható és kézzelfogható dolgot. Értékelésükhöz emlékezetre, képzelőerőre van szükségünk. Emiatt pedig annak ellenére, hogy napi veszteségeink ebből a forrásból sokkal jelentősebbek, mint az anyagi javak pazarlásából eredő veszteségek, az utóbbiak mélyen érintenek bennünket, míg az előbbiek igen csekély benyomást tesznek ránk.

Eddig nem volt nyilvános agitáció a "nemzeti termelékenység emeléséért", nem szerveztek összejöveteleket a megvalósítás módjáról. És mégis, ha egyértelmű bizonyíték van arra, hogy a termelékenység növelésének szükségességét a nemzet széles körei teremtik meg.

A feladatok ellátására - a nagyvállalataink vezérigazgatóitól a háztartási alkalmazottakig - jobb, kompetensebb embereket találni soha nem volt olyan sürgető, mint manapság, és a hozzáértő, jól képzett emberek iránti kereslet soha nem haladta meg a szűkös kínálatot. ...

Mindazonáltal mindannyian egy felkészült, képzett személyt keresünk, akit valaki más tanult meg. Csak akkor, ha teljesen tudatában vagyunk annak, hogy a mi felelősségünk a szisztematikus együttműködés ennek megtanulása és megteremtése érdekében hozzáértő emberés hogy erre minden lehetőségünk megvan, ahelyett, hogy valaki másra vadásznánk, aki tanult – csak így járunk nemzeti termelékenységünk növelésének útján. Régebben az uralkodó nézet jól kifejeződött a következő szavakkal: "Az ipar kapitányai születnek, és meg is készülnek." Ez az elmélet azt hitte, hogy csak egy "igazi" embert kell szerezni, és tevékenységének módszerei maguktól érvényesülnek. A jövőben mindenki megérti, hogy vezetőinknek olyan jól képzetteknek kell lenniük, mint amennyire kiemelkedőnek születniük kell, és nem. egy kiemelkedő személy (a személyes vezetés régi rendszerében) nem versenyezhet néhány hétköznapi emberrel, aki annyira szervezett, hogy jó eredményeket érjen el közös tevékenységében.

Régen a legfontosabb a személyiség volt; a jövőben a rendszer lesz a legfontosabb. Ez azonban semmiképpen sem jelenti azt, hogy nincs szükségünk kiemelkedő személyiségekre. Éppen ellenkezőleg, minden jó szervezeti rendszer első feladata az első osztályú ötletek generálása, és a munka szisztematikus megszervezésével a legjobb dolgozó gyorsabban és magabiztosabban lép fel, mint valaha.

Ezt a könyvet írták:

Először is, hogy egy sor egyszerű példával bemutassuk, milyen óriási veszteségeket szenved el az egész ország napi tevékenységünk legtöbbjének elégtelen termelékenysége miatt;

Másodszor, azért, hogy megpróbáljuk meggyőzni az olvasót arról, hogy erre a termelékenységre a gyógymód a munka szisztematikus megszervezésében rejlik, nem pedig a rendkívüli vagy extravagáns személyiség keresésében;

Harmadszor, annak bizonyítása érdekében, hogy a munka legjobb megszervezése egy valódi tudomány, amely világosan meghatározott törvényeken, szabályokon és elveken alapul. Továbbá annak bemutatására, hogy a tudományszervezés alapelvei egyformán alkalmazhatók minden típusú tudományra emberi tevékenység a legegyszerűbb egyéni akcióinktól a nagy állami szervezeteink munkájáig, amely a legfejlettebb együttműködést igényli. Röviden, ez a könyv egy sor grafikus illusztráción keresztül szeretné meggyőzni az olvasót arról, hogy bárhol is alkalmazzák ezeket az elveket, alkalmazásuk eredményei feltétlenül lenyűgözőek.

Ezt a munkát eredetileg az Amerikai Gépészmérnöki Társaságnak szánták. Ezért az általunk választott példák olyanok, hogy reményeink szerint különösen erős benyomást keltenek az ipari vállalkozások mérnökeire és igazgatóira, valamint mindazokra a munkavállalókra, akik ezekben a vállalkozásokban dolgoznak. Mindazonáltal reményünket fejezzük ki, hogy a többi olvasó számára világossá válik, hogyan lehet ugyanazokat az elveket ugyanolyan sikerrel alkalmazni minden elszánt fajra. szociális tevékenységek: háztartási áruink elrendezésére, gazdaságaink vezetésére, kis- és nagykereskedőink kereskedelmi műveleteinek lefolytatására; egyházaink, emberbaráti intézményeink, egyetemeink és kormányzati szerveink szervezetére.

1. fejezet A tudományos menedzsment előfeltételei.

1. § A vállalkozásszervezés fő feladata.

A vállalatirányítás fő feladata az kell, hogy legyen, hogy a lehető legnagyobb profitot biztosítsa a vállalkozó számára, a vállalkozásban foglalkoztatott minden egyes munkavállaló maximális jólétével együtt.

A "maximális profit" kifejezést tág értelemben használjuk, és nem csak a nagy osztalékot értjük Részvénytársaság vagy a vállalkozás egyedüli tulajdonosa, hanem az egyes üzletágak fejlesztése is a legmagasabb szintre, biztosítva e profit realizálásának állandó jellegét.

Ugyanígy, a „vállalkozásban foglalkoztatott munkavállalók maximális jóléte” nemcsak magasabb bérezést jelent, mint amennyit a szakmájában általában kapnak, hanem, ami még fontosabb, azt is jelenti, hogy minden munkavállalónak a termelékenység elérhető legmagasabb fokára kell fejlődnie. őt, ami lehetővé tenné számára, hogy általában véve a legmagasabb minőségű munkát végezzen, természetes képességei határain belül; és emellett azt jelenti, hogy amikor csak lehetséges, ilyen minőségű munkát adunk neki.

Annyira magától értetődőnek tűnik, hogy a vállalkozó számára a maximális profit elérése, a vállalkozásában foglalkoztatott munkavállalók maximális jólétével párosulva legyen a vállalatirányítás két fő feladata. feleslegesnek tűnik. Márpedig tagadhatatlan, hogy az egész ipari világban a szervezett vállalkozók, valamint a szervezett munkások jelentős része a háborúért, nem pedig a békéért van, és talán mindkét oldalon a többség nem hisz abban, hogy szabályozni tudják a vállalkozókat. kapcsolatokat ily módon.hogy mindkét fél érdekei azonosak legyenek.

A legtöbb ilyen ember úgy gondolja, hogy a munkaadók és a munkavállalók alapvető érdekei szükségszerűen ellentétesek. Ellenkezőleg, a vezetés tudományos megszervezése, mint fő előfeltétele, abból a szilárd meggyőződésből indul ki, hogy ezek és mások valódi érdekei teljesen egybeesnek; hogy a munkáltató jóléte nem mehet végbe éveken át, ha nem jár együtt a vállalkozásában foglalkoztatott munkavállalók jólétével, és fordítva; és teljesen lehetségesnek látszik megadni a munkásnak azt, amit ő elsősorban akar – magas bért –, és ugyanakkor megadni a vállalkozónak azt, amit akar – alacsony munkaerőköltséget az iparcikkeinek előállítása során.

Reméljük, hogy legalább néhányan azok közül, akik nem szimpatizálnak e két cél egyikével, meggyőződni fognak arról, hogy változtatni kell nézetükön: egyes vállalkozók, akiknek az volt a helyzetük a dolgozóikkal szemben, hogy megpróbálják a legjobbat kihozni belőlük, Munkamennyiség a lehetséges minimálbérért, arra a következtetésre kell jutnia, hogy a munkavállalókkal szembeni liberálisabb politika előnyösebb lesz számukra, és sok olyan munkavállaló, aki féltékeny egy igazságos és nagy profit a munkaadóiknak, és úgy gondolják, hogy munkájuk gyümölcsének teljes mértékben őket kell illetnie – a dolgozóknak, azoknak, akiknek dolgoznak, és akik befektettek a vállalkozásba, alig vagy egyáltalán nem joguk van ahhoz, hogy ezek a munkavállalók is megváltoztassák nézetek.

Aligha lehet olyan embert találni, aki kifogásolná, hogy minden egyén számára a legmagasabb anyagi jólét csak akkor valósulhat meg, ha ez az egyén eléri a számára elérhető legmagasabb termelékenységi fokot, azaz. amikor munkájában a maximális napi teljesítményt adja.

Ennek az álláspontnak az igazsága ugyanilyen egyértelmű abban az esetben is együtt dolgozni két ember. Például, ha Ön és tanítványa olyan művészetet ért el, hogy mindketten együtt két pár cipőt készítenek naponta, míg a versenytársa és a tanítványa csak egy pár, akkor egyértelmű, hogy a két pár cipő eladásával Fizetni a tanoncát lényegesen magasabb fizetéssel, mint amennyit az Ön tanulója, aki naponta csak egy párat termel, fizethet a tanoncának. Ennek ellenére több mint elég pénze marad ahhoz, hogy nagyobb nyereséget érjen el, mint versenytársa.

Egy összetettebb ipari vállalkozás kapcsán ugyanilyen egyértelműnek tűnik, hogy a munkavállalók maximális tartós jóléte a vállalkozó maximális profitjával együtt csak akkor érhető el, ha a vállalkozás munkáját végzi. az emberi munka, a természeti gazdagság minimális kombinált költségeivel a tőke elhasználódásának jellege és költsége gépek, épületek stb. formájában. Vagy ugyanezt kifejezve, más szóval: a maximális jólét csak úgy érhető el, a vállalkozás embereinek és gépeinek lehető legmagasabb termelékenységének eredménye, vagyis az az eset, amikor minden dolgozó és minden gép a lehető legnagyobb terméket állítja elő. Nyilvánvaló, hogy ha az Ön dolgozói és gépei nem termelnek több napi teljesítményt, mint a körülöttük lévők, a verseny nem teszi lehetővé, hogy magasabb béreket fizessen a dolgozóinak, mint a versenytársai. És ami igaz arról, hogy két különálló cég egymással versengve lehet magas béreket fizetni, az igaz egy ország egész területeire, sőt egész nemzetekre is, amelyek egymással versengenek. Röviden, a maximális jólét csak a maximális termelékenység eredményeként valósítható meg. Az alábbiakban ebben a könyvben néhány olyan céget mutatunk be, amelyek nagy osztalékot realizálnak, és ugyanakkor 30-100%-kal drágábban fizetik dolgozóikat, mint a közvetlen szomszédságukban dolgozó munkatársak a versenytársaktól kapott bérüknél. Ezek a példák a legtöbbek közé tartoznak különböző típusok munka, a legegyszerűbbtől a legnehezebbig.

Ha ez az érvelés helytálló, akkor ebből az következik, hogy mind a vállalkozás adminisztrációjának, mind maguknak a dolgozóknak a legfontosabb feladata a vállalkozás minden egyes munkavállalójának képzése és fejlesztése kell legyen, hogy az (a leggyorsabb munkatempó mellett) maximális termelékenység) munkát adnak a legmagasabb minőségetés ráadásul az, amelyre természetes hajlamai alapján a leginkább képes.

2. § „Hűvös munka”. Az alacsony munkatermelékenység három oka.

Ezek az elvek annyira magától értetődőnek tűnnek, hogy sokan naivitásnak találhatják kijelenteni őket. Térjünk azonban rá a tényekre, amelyek hazánkra és Angliára vonatkoznak. A britek és az amerikaiak a világ legnagyobb sportolói. Amikor egy amerikai munkás baseballozik, vagy amikor egy angol munkás krikettez, nyugodtan kijelenthetjük, hogy minden idegszálát megfeszíti, hogy pártja győzedelmeskedjen. Mindent megtesz azért, hogy a lehető legmagasabb pontszámot érje el. Az általános vélemény ezzel kapcsolatban olyan erős, hogy aki a sportban nem ad meg mindent, amit csak tud, azt "ócska játékosnak" bélyegzik, és minden társa megvetés tárgyává válik.

Amikor azonban ugyanaz a munkavállaló másnap munkába áll, akkor ahelyett, hogy mindent megtenne annak érdekében, hogy a lehető legnagyobb mértékben maximalizálja kibocsátását, a legtöbb esetben szándékosan arra törekszik, hogy a lehető legkevesebbet dolgozzon, és lényegesen kevesebbet termeljen, mint amire valóban képes: sok esetben nem több, mint a megfelelő napi munkájának egyharmada vagy fele. Valóban, ha minden erejével a teljesítménye esetleges növelésére törekedett, akkor munkatársai emiatt még rosszabbul bántak volna vele, mintha „pazarló játékosnak” bizonyult volna a sportban. Az alulfejlettség, vagyis a szándékosan lassú munkavégzés, melynek célja az egész napos munka alultermelése, „katonamunka”, ahogyan nálunk „hűteni”, ahogy Angliában „saanae” nevezik. Skóciában hívják, - szinte mindenütt jelen lévő jelenség az ipari vállalkozásokban, és jelentős mértékben túlsúlyban van az építőiparban. A szerző az ellenállástól való félelem nélkül azzal érvel, hogy ez az elmaradottság jelenti a legnagyobb szerencsétlenséget, amelytől a munkások mind Amerikában, mind Angliában szenvednek.

A könyv későbbi részében megmutatjuk, hogy a lassú munka és a "hűvös munka" minden formájának eltörlése, valamint egy olyan kapcsolat kialakítása a munkaadó és a munkavállalók között, amelyben minden munkavállaló a maga legnagyobb hasznát szolgálja. és maximális termelékenység mellett, a dolgozók maximális együttműködésével a vállalat vezetésével és a dolgozók vezetése által nyújtott segítséggel együtt, az egy dolgozóra és egy gépre jutó termelés növekedését kell eredményeznie - átlagosan közel kétszeresére. Milyen egyéb reformok – azok közül, amelyekről jelenleg mindkét nemzet vitatkoznak – tehetnek ilyen sokat a jólét növelése, a szegénység csökkentése és a szenvedések enyhítése érdekében? Amerikát és Angliát a közelmúltban olyan viták izgatják, mint a vámtarifa kérdése, egyrészt a nagytőkés szövetségek feletti ellenőrzés, másrészt az örökös hatalom felett, különféle adózással kapcsolatos többé-kevésbé szocialista projektekről. és így tovább Mindezek a kérdések mindkét nemzetet mélyen aggasztották, ugyanakkor szinte egyetlen hang sem hangzott el, amely felhívta volna a figyelmet a mérhetetlenül fontosabb „hűvös munka” kérdésére, amely mérhetetlenül fontosabb terjedelmében és fontosságát. Mindeközben az utolsó kérdés közvetlenül és nagyon erősen érinti szinte minden dolgozó bérét, jólétét és életét, ugyanakkor az ország minden ipari vállalkozásának jólétét ugyanolyan mértékben.

A „menő” és a munka lassúságának különböző okainak felszámolása olyan mértékben csökkentheti az ipar termelési költségeit, hogy mind belső, mind külső piacunk jelentősen bővül, és több mint egyenlő feltételekkel tudunk versenyezni versenytársainkkal. . Ez megszüntetné a gazdasági depresszió időszakainak egyik fő okát, a "rossz időket", a munkanélküliséget és a szegénységet, és ezért sokkal hosszabb és döntőbb hatása lenne ezekre a katasztrófákra, mint a jelenleg használt életmentő gyógyszerek bármelyike. hatásuk enyhítésére használják. Ez magasabb béreket, rövidebb munkaidőt, valamint a dolgozók munka- és háztartási körülményeinek javításának lehetőségét biztosítaná.

Miért, annak a nyilvánvaló ténnyel szemben, hogy a maximális jólétet csak minden dolgozó tudatos erőfeszítésének eredményeként lehet elérni napi teljesítményének esetleges növelése érdekében, dolgozóink túlnyomó többsége tudatosan pontosan azt teszi, ellenkezőleg, és még azokban az esetekben is, amikor a legjobb szándék, a munkájuk élteti őket javarészt messze a lehető legmagasabb teljesítménytől?

Ennek a helyzetnek három oka van, amelyek a következőkben foglalhatók össze:

Először is, ez egy tévhit, amely időtlen idők óta szinte általánosan elterjedt a munkások körében, és abból a félelemből áll, hogy az egy főre és egy gépre jutó termelés tényleges növekedése egy adott iparágban végeredmény jelentős számú, benne foglalkoztatott munkavállaló munkafosztására;

másodsorban a vállalatirányítás általánosan használt hibás szervezőrendszere, amely minden dolgozót „kipihenésre” vagy lassú munkavégzésre kényszerít, ezzel védve saját létfontosságú érdekeit;

harmadrészt az improduktív, durván praktikus termelési módszerek, amelyek eddig szinte mindenhol dominálnak az ipar minden ágában, és amelyek felhasználásával dolgozóink elpazarolják erőfeszítéseik jelentős részét.

Ez a könyv megpróbálja bemutatni azokat a hatalmas előnyöket, amelyek akkor érhetők el, ha munkásainkat lecseréljük a tudományos módszerek e nyers módszereire.

E három ok mindegyikét részletesebben kifejtjük.

§ 3. Első ok.

A dolgozók túlnyomó többsége még mindig úgy gondolja, hogy ha a lehető legnagyobb sebességgel kezdenének dolgozni, óriási károkat okoznának minden szakmabeli bajtársának a kidobással. nagyszámúőket a munkából. Ezzel szemben bármely iparág fejlődésének története azt jelzi, hogy minden olyan fejlesztés és fejlesztés, legyen az új gép feltalálása vagy továbbfejlesztett termelési módszerek bevezetése, ami egy adott ipari szektorban a munkatermelékenység növekedését és a munkatermelékenység csökkenését eredményezi. a termelési költségek, mindig, végső soron, ahelyett, hogy kivonnák az embereket a munkahelyükről, munkát adnának több dolgozók.

Bármely árunak minősülő áru leszorítása szinte azonnal az áru iránti kereslet jelentős növekedését vonja maga után. Vegyük például a cipőket. A lábbeligyártás gépesítése, amely a korábbi kézi gyártás szinte teljes egészét szerszámgépekre cserélte, alacsonyabb költségeket eredményezett. munkaerő ebben a produkcióban korábbi értékük kis töredékére. Ennek következtében olyan olcsón lehetett cipőt eladni, hogy manapság szinte minden munkásosztálybeli férfi, nő és gyerek vesz évente egy-két pár cipőt, és állandóan hord cipőt, míg régen egy munkás vásárolt pár cipőt, talán ötévente, és legtöbbször mezítláb járt, és csak luxusként vagy a legszélsőségesebb szükség esetén hordott cipőt. Annak ellenére, hogy a termelés gépesítése következtében óriási mértékben megnövekedett az egy dolgozóra jutó lábbelitermelés, a lábbelik iránti kereslet annyira megnőtt, hogy a lábbeliiparban foglalkoztatottak relatív száma sokkal nagyobb, mint valaha.

Az ipar szinte minden ágában dolgozó munkásoknak hasonló tárgyi tanulság áll a szemük előtt, ám nem ismerve saját iparuk történetét, még mindig szilárdan hisznek, ahogy apáik is tették előttük, hogy az egyes ágazatok napi termelésének lehetséges növekedése. közülük ellentétes leglényegesebb érdekeikkel.

E téves nézetek hatására a dolgozók túlnyomó többsége mindkét országban (Amerika és Anglia) szándékosan lassan dolgozik, hogy csökkentse napi teljesítményét. Szinte minden szakszervezet hozott vagy próbál létrehozni szabályokat, amelyek célja a tagok teljesítményének csökkentése, és a munkáskörök legbefolyásosabb dolgozói a munkások vezetői, akárcsak a jótékonykodó munkások sokasága, akik segítik a dolgozókat terjeszteni ezt a tévhitet és minden nap meggyőzni. munkavállalók, mivel túlterheltek a munkával.

Sokat beszéltek és mondanak mindig a munkaerő "izzasztóműhelyéről". A szerző mélyen együttérz a munkával túlterheltekkel, de még inkább együttérz azokkal, akik túl kevés fizetést kapnak. Minden egyes munkával túlterhelt munkavállalóra több száz ember jut, aki szándékosan csökkenti a kibocsátását - életük minden napján nagyon nagy mértékben -, és ezért szándékosan hozzájárul olyan feltételek megteremtéséhez, amelyek végső soron elkerülhetetlen következménye az alacsony bérek. Ennek ellenére szinte semmilyen hang nem hallatszik a rossz helyreigazítására irányuló kísérletek irányába.

Mi, mérnökök és üzemvezetők, sokkal jobban ismerjük ezt az állapotot, mint a társadalom bármely más osztálya, ezért mi vagyunk képesek leginkább átvenni a vezetést az e téveszmék leküzdésére irányuló mozgalomban azáltal, hogy nemcsak a munkásokat, de az egész nemzet helyes nézeteket a kapcsolódó tényekről. És ennek ellenére gyakorlatilag semmit sem teszünk ebben az irányban, és a csatateret teljesen a munkásagitátorok (akik közül sokan tudatlan és gátlástalan emberek) és szentimentális emberek kezében hagyjuk, akiknek fogalmuk sincs a modern munkakörülményekről.

4. § Második ok.

Ami a munka improduktívságának második okát illeti: a munkaadók és a munkavállalók között fennálló kapcsolat, minden szinte általános szervezeti rendszerek A felvetett problémát nem ismerő embernek a vállalkozások vezetése során teljesen lehetetlennek tűnik néhány szóban elmagyarázni, hogy a vállalkozók tudatlansága a különböző típusú munkák termelésének megfelelő időtartamát illetően miért teszi létfontosságúvá, hogy a munkavállaló dolgozzon. hűvösséggel.

A szerző itt megengedi magának, hogy idézzen egy előadást, amelyet az Amerikai Gépészmérnöki Társaságnak tartottak 1903 júniusában, „Gyárvezetés” címmel. Ez az idézet remélhetőleg teljes magyarázatot ad a nemteljesítés okára.

Ez a tétlen időtöltés vagy "menő munka" két okból adódik:

először is az emberek természetes ösztönéből és hajlamából a tétlenségre, amit természetes lehűlési hajlamnak nevezhetünk;

másodsorban a munkások társadalmi kapcsolataiból fakadó összetettebb hátsó gondolatokból és érvelésekből, amelyeket szisztematikus "hűvös munkának" nevezhetünk.

„Nem kérdéses, hogy az átlagember hajlamai (élettevékenységének minden területén) a lassú, nyugodt munkavégzésre irányulnak, mégpedig csak hosszas töprengés és tapasztalati alapon, vagy a követés eredményeként. Például rábeszélés vagy külső kényszer gyorsabb tempót ad a munkájának.

Természetesen vannak olyan rendkívüli energikus, életerős és büszke emberek, akik természetüknél fogva hajlamosak a leggyorsabb munkatempóra, akik felállítják saját mércéiket és keményen dolgoznak, még akkor is, ha ez ellentétes saját életérdekeikkel. De ez a néhány rendkívüli ember csak a kontraszt erejénél fogva tudja még erősebben hangsúlyozni az általános és átlagos tendenciát.

Ez általános tendencia A pihenőmunka jelentősen fokozódik jelentős számú ember közös és homogén munkája esetén, napi teljesítményükért azonos fizetés mellett.

Ilyen körülmények között a legjobb dolgozók fokozatosan, de biztosan lelassítják munkájuk ütemét a legrosszabb és legkevésbé produktív munkásokéra. Ha természeténél fogva egy energikus ember több napig dolgozik egy lusta mellett, akkor a helyzet logikája vitathatatlan: „Miért terheljem magam munkával, ha ez a lusta srác ugyanannyi fizetést kap, mint én, de az én pénzemnek pontosan a felét termeli. Kimenet?

Az ebben a helyzetben dolgozó emberek munkasebességének körülményeinek részletes tanulmányozása vicces és siralmas tényeket tár fel.

Szemléltetésképpen: a szerző munkaidő-nyilvántartást készített egy természeténél fogva energikus munkásról, aki 3-4 mérföld/órás sebességgel gyalogolt munkába és hazafelé, és gyakran futott haza kocogás után. munkanap... De amint munkához ért, azonnal lelassította gyalogos tempóját körülbelül egy mérföld/órára. Így például egy megrakott talicskát gurítva jó tempóban haladt még felfelé is, hogy minél kevesebb ideig húzza a terhet; de a visszaúton azonnal lelassított egy mérföld/órás sebességre, minden lehetőséget kihasználva a lassításra, és csak nem ült le egyenesen pihenni. Mivel biztos akart lenni abban, hogy nem kell többet dolgoznia, mint lusta szomszédjának, belefáradt a lassú gyaloglásba.

Ezek az emberek a főmester parancsnoksága alatt dolgoztak – egy jó hírű ember, akiről gazdája a legmagasabb véleménnyel volt. Amikor az elöljáró figyelmét felhívták erre a helyzetre, így válaszolt: "Nos, meg tudom akadályozni, hogy leüljenek, de maga az ördög nem fogja őket gyorsabban járni, ha dolgoznak!"

A természetes emberi lustaság nagyon súlyos dolog, de egy mérhetetlenül jelentősebb rossz, amitől a munkavállalók és a vállalkozók egyaránt szenvednek, a "szisztematikus hidegvérű munka", amely a hétköznapi vállalatirányítási rendszerekben szinte mindenütt jelen lévő tudatosságból fakadó jelenség. munka pillanatainak figyelembevétele.amelyek kedveznek érdekeiknek.

A szerző a közelmúltban nagyon érdekelte, egyszer hallotta, hogy egy kicsi, de tapasztalt, tizenkét év körüli fiú, aki golfozás közben botokat hordott, hogyan magyarázott egy másik, ugyanilyen fiúnak, egy újoncnak ebben a szakmában, aki különleges energiát és érdeklődést mutatott a játék, annak szükségessége, hogy lassan sétáljon, és húzza a lábát a játékosa mögé, amikor az közeledik a labdához. Azzal érvelt, hogy mivel órabérben fizetnek, minél gyorsabban járnak, a kevesebb pénz működni fognak, és a végén megfenyegette, hogy ha túl gyorsan megy, a többi fiú leüti.

Ez amolyan "szisztematikus, hűvös munka", bár nem túl komoly, hiszen ezt maga a vállalkozó is tudja, aki ha akarja, könnyen véget vethet ennek.

Sokkal nagyobb léptékben azonban a munka ütemének ezt a szisztematikus lassítását a munkavállalók hajtják végre, azzal a szándékkal, hogy a munkaadójukat homályban hagyják azzal kapcsolatban, hogy egy adott munka milyen gyorsan végezhető el.

Ez a fajta "hűvösség" annyira elterjedt jelenségnek tűnik, hogy aligha lehet legalább egy tapasztalt dolgozót találni egy nagyvállalatnál, függetlenül attól, hogy hogyan dolgozik - napról napra, darabonként, külön megállapodás alapján vagy bármilyen módon. a többi gyakran használt fizetési rendszer - aki nem áldozná idejét annak kutatására, hogy mennyire tudja lassítani a munkatempót, miközben továbbra is meggyőzi gazdáját, hogy jó ütemben dolgozik.

Ennek röviden az az oka, hogy szinte minden munkáltató előre meghatározza azt a maximális bért, amelyet szerinte a vállalkozásában foglalkoztatott munkavállalói csoportok mindegyike naponta megkereshet – nem mindegy, hogy ezek a munkavállalók dolgoznak-e. napon vagy darabonként.

Minden munkás nagyon hamar megtudja magának ennek a számnak a hozzávetőleges méretét, és tökéletesen megérti, hogy ha a tulajdonosa meg van győződve arról, hogy egy ember naponta több kibocsátást tud termelni, mint amennyit termel, akkor a vállalkozó előbb-utóbb megtalálja a módját, hogy rákényszerítse őt. ennek megfelelő növekedésre. a termelés kismértékű vagy egyáltalán nem emelkedik a fizetése.

A vállalkozók tudásukat arról, hogy egy bizonyos típusú munkából mennyit lehet naponta elvégezni, vagy saját, gyakran elavult tapasztalataikból, vagy dolgozóik alkalmi és rendszertelen megfigyeléséből, vagy legjobb esetben valaki által felállított rekordokból merítik. a legmagasabbhoz viszonyítva az egyes munkatípusok gyártási sebessége. Sok esetben a munkáltató szinte bizonyosan meg van győződve arról, hogy egy adott munkát gyorsabban el lehet végezni, mint amennyit ténylegesen elvégzik, de ritkán törődik azzal, hogy megtegye azokat a drasztikus lépéseket, amelyek szükségesek ahhoz, hogy a munkavállalók a lehető leggyorsabban végezzék munkájukat, hacsak nincs rekordot állítottak fel, hogy meggyőzően bizonyítsák, milyen gyorsan lehet ezt a munkát elvégezni.

Nyilvánvaló, hogy ebben az esetben minden munkavállaló érdeke olyan intézkedések meghozatalát követeli meg, amelyek biztosítják, hogy egyetlen munka se történjen gyorsabban, mint a múltban. A fiatalabb és kevésbé tapasztalt dolgozók ezt tanulják idősebb bajtársaiktól, és mindenféle rábeszélést és társadalmi nyomást gyakorolnak az egyes kapzsi és önző emberekre, hogy ne állítsanak fel új rekordokat, amelyek átmenetileg növelik saját keresetüket, de ennek eredményeként a többi dolgozónak ezt követően adnia kell Nagyszerű munka ugyanazért a díjért.

A megszokott típusú legjobban szervezett napi munkával, feltéve, hogy az egyes személyek által termelt kibocsátás mennyiségéről és termelékenységéről pontos elszámolást vezetnek, továbbá minden dolgozó bére a termelékenység növekedésével összhangban emelkedik, ill. Azokat a dolgozókat, akik nem tudnak elérni egy bizonyos szintet, elbocsátják, helyükre friss, gondosan válogatott munkások lépnek – ilyen körülmények között véget lehet vetni a természetes és szisztematikus "hűvösségnek", a munkatempó lassulásának. Ezt igaz, csak akkor lehet megtenni, ha a dolgozók mélyen meg vannak győződve arról, hogy a darabbérek bevezetése a legtávolabbi jövőben sem lehetséges. Ezért szinte lehetetlen ezt elhitetni velük, ha maga a munka természeténél fogva elhiteti velük, hogy lehetséges darabbér. A legtöbb esetben attól való félelem, hogy rekordot döntenek, amely később a darabmunka-fizetés alapjául szolgálhat, arra készteti őket, hogy minél lassabban dolgozzanak.

Bármelyik fő célja kereskedelmi vállalkozás- saját hatékonysági paraméterek javítása. Ennek érdekében növelnie kell alkalmazottai termelékenységét és csökkentenie kell a felesleges költségeket. Frederick Winslow Taylor azonosította azokat a tényezőket, amelyek befolyásolják a tudományos irányítási rendszert, és egyben létrehozójaként is működött. Kísérletsorozattal meghatározta az egyes műveletek elvégzésének átlagos időarányait és optimális módokon a kivégzésüket.

Frederick Taylor: életrajz

A tudományos menedzsment leendő megalapítója 1856-ban született egy pennsylvaniai ügyvédi családban. Tanulmányait Franciaországban és Németországban végezte, majd New Hampshire-ben, az Exter Academy-n. Frederick Winslow Taylor eredetileg az apjához hasonlóan ügyvéd akart lenni. 1847-ben sikeresen diplomázott a Harvard College-ban ezen a szakon, de olyan látásproblémák jelentkeztek nála, amelyek nem tették lehetővé, hogy továbbtanuljon.

Frederick Taylor modellező tanulóként kezdte pályafutását, egy ideig gépész volt, de 35 évesen vezetői tanácsadóvá léptették elő, miután egy midwelli acélgyárban sikeresen végzett kísérletsorozatot, és ezek eredményei alapján elkészítette. értékes javaslatok a vezetőség felé. Itt hat év alatt egyszerű bérmunkásból főmérnök lett, egyúttal levelező műszaki végzettséget is kapott, és először differenciálta alkalmazottai fizetését munkatermelékenységük függvényében.

Szakmai eredmények

1890-ben a Taylorism leendő alapítója befejezi mérnöki pályafutását, és a Philadelphia Manufacturing Investment Company vezérigazgatója lesz. De három év után úgy döntött, hogy elindítja a sajátját saját üzletés az első lett egy magántanácsadóban. Ezzel párhuzamosan Frederick Taylor az ipari menedzsmentet az Amerikai Gépészmérnöki Társaságban való tagsága révén mozdította elő, amíg meg nem alapított egy szervezetet, amely kizárólag ezzel a kérdéssel foglalkozik.

A tudós három fő művében vázolta azokat az elméleti koncepciókat, amelyek világszerte népszerűvé váltak:

Gyári vezetés;
"A tudományos menedzsment alapelvei";
"Előttei tanúvallomás különleges jutalék kongresszusa".

Gyakorlati kísérletezés

Az acélgyárban eltöltött ideje alatt Taylor az egyes gyártási műveletekre fordított időt kutatta. Az első kísérlet a nyersvas bugák kivágásának kulcspontjainak mérése volt. Frederick Taylor képes volt levezetni az átlagos munkatermelékenységi rátákat, amelyek aztán minden dolgozóra vonatkoztak. Ennek eredményeként a vállalkozás fizetése 1,6-szorosára emelkedett a munkatermelékenység csaknem 4-szeresére való növekedése és a tuskógyártási folyamat racionalizálása miatt.

A második, Taylor által végzett kísérlet lényege a munkadarabok gépeken való elhelyezésének optimális módjainak meghatározása volt egy speciálisan általa kitalált vonalzó segítségével, és a helyes vágási sebességet. A vállalkozásnál több tízezer kísérletet végeztek, amelyek 12, a végső hatékonyságot befolyásoló tényező azonosítását tette lehetővé.

Kutatási elméletek

A tudományos menedzsment a Taylor által a vezetési elméletekkel és gyakorlatokkal kapcsolatos elképzelések gyűjtőfogalma. Módszere rövid, ismétlődő ciklusokat, részletes feladatsort foglal magában minden dolgozóra, a kitűzött célok megvalósulásának nyomon követését és a munkatársak anyagi jutalmazási rendszerrel történő motiválását. A legtöbb szervezetben manapság alkalmazott differenciált rendszer és a teljesítménybónuszok pontosan az ő tapasztalataira épülnek. A szervezetmenedzsment vezető kutatói, Angrzej Hutchinsky és David Buchanan szerint a hatékonyság, a kiszámíthatóság és a termelési folyamat ellenőrzése a fő cél, amelyet Frederick Taylor tudományos irányítási módszerének tulajdonít.

A magánélet és a szakmai élet kapcsolata

Mivel a megfontolt gyakorlati fejlesztések eredményeként csökkent a munkaerőigény, a feldühödött munkások meg is próbálták megölni a tudóst. Kezdetben még a nagy üzletemberek is ellenezték, és az Egyesült Államok Kongresszusában külön bizottságot hoztak létre, amely tanulmányozta eredményeit.

1895 óta Taylor teljes egészében a munka tudományos megszervezésének tanulmányozásának szentelte magát. Idővel arra a következtetésre jutott, hogy egy vállalkozás jóléte csak akkor lehetséges, ha minden alkalmazott számára kedvező feltételek vannak. A tudós 59 évesen hunyt el tüdőgyulladásban, olyan következtetéseket hagyva maga mögött, amelyek ma is inspirálják a kutatókat és a vállalkozókat.

Frederick Taylor: Menedzsment alapelvek

A tudományos irányítási rendszer három „pilléren” alapul: a munkafolyamatok arányosításán, a személyzet szisztematikus kiválasztásán és továbbképzésén, valamint a pénzbeli motiváción a magas termelékenység jutalmaként. Taylor szerint az eredménytelenség fő oka az alkalmazottak jutalmazását szolgáló ösztönzők tökéletlensége, ezért egy modern vállalkozónak oda kell figyelnie rájuk.

A tudós által kifejlesztett rendszer 4 alapelven alapul:

Fokozott figyelmet kell fordítani a gyártási folyamat egyes összetevőire, hogy törvényeket és képleteket hozzanak létre a hatékony végrehajtásukhoz.
Az alkalmazottak gondos kiválasztása, képzése, szakmai továbbképzése, valamint a tudományos vezetési módszereket megérteni képtelenek elbocsátása.
A menedzsment visszacsatolása a munkásokkal, valamint a termelés és a tudomány konvergenciája.
A funkciók megoszlása az alkalmazottak és a menedzsment között: az előbbiek a végtermék minőségéért és mennyiségéért, a többiek az ajánlások megtételéért felelősek.

Taylor fenti elvei beváltak, hiszen egy évszázad elteltével ezek alapozzák meg minden vállalkozás működését, és az irányítási rendszer felépítésének tanulmányozása az egyik fő kutatási terület.

Bevezetés

1. Rövid életrajz

Következtetés

Bevezetés

Relevancia. Az emberi fejlődés története azt mutatja, hogy mindenekelőtt a kultúra magas szintje általában, mint a tudatosság szintje, és különösen a fejlesztésirányítási kultúra szintje határozza meg az ember együttműködési képességét, közösségét, integrációját és hatékonyabbá tételét. fejlődés.

A menedzsment fejlesztése evolúciós úton, a menedzsment tudományos iskoláinak megjelenésével és azok kölcsönhatásával valósult meg. A menedzsment mint tudomány fejlődésének csaknem évszázados története, rengeteg anyaggal rendelkezik a vezetési tevékenységek természetének fogalmi és elméleti fejleményeiről, a hatékonyságértékelési módszerekről. szakmai irányítás, valamint a minták leírása szerint gyakorlati tevékenységek vezetők.

A tudományos menedzsment korszakát az jelentette, hogy Taylor 1911-ben kiadta a "Tudományos menedzsment alapelvei" című könyvet, amelynek a menedzsment szempontjából talán ugyanaz, mint a kereszténységben - a Bibliában. A menedzsmentet önálló tudományterületnek tekintették.

A tudományos menedzsment módszertana a munka tartalmának elemzésén és fő összetevőinek meghatározásán alapult. F. Taylor úgy vélte, hogy "csak a módszerek kötelező szabványosítása, a legjobb munkafeltételek és eszközök kötelező alkalmazása és a kötelező együttműködés biztosíthatja a munkatempó általános felgyorsítását".

A kifejlesztett irányítási rendszer akkor a leghatékonyabb, ha minden korábbi, sokféle áram által felhalmozott és tudományosan alátámasztott tapasztalatot magába szívott. Az új irányítási rendszer, az irányítási rendszer a legmélyebb gyökerekkel rendelkezik, a XX. század elejéről származik. Következésképpen a vezetési tevékenységek jelenlegi fejlődési szakaszában a környező világ fejlődését szabályozó törvényszerűségek, az emberiség fejlődésének céljai, motívumai, és ami a legfontosabb, e célok megvalósításának mechanizmusa mély ismerete szükséges.

A munka célja: a menedzsment főbb rendelkezéseinek tanulmányozása Frederick Taylor - a tudományos menedzsment iskola alapítója.

A munka bevezetőből, fő részből, következtetésből és bibliográfiából áll.

1. Rövid életrajz

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) Pennsylvaniában született egy ügyvéd családjában.

Tanult Franciaországban és Németországban, majd - a New Hampshire-i F. Exter Akadémián.

1874-ben diplomázott a Harvard Law College-ban, de látásproblémák miatt nem tudta továbbtanulni, és sajtómunkásként kapott állást egy philadelphiai hidraulikus üzem ipari műhelyében.

1878-ban, a gazdasági válság tetőpontján a Midwell Steel Works-nél kapott ezermesteri állást. Ott Taylor munkásból főmérnök lett 6 év alatt. 1882-től 1883-ig gépészeti műhelyek vezetőjeként dolgozott.

Felismerve a műszaki képzés szükségességét, belépett a Műszaki Intézet levelező tagozatára, és 1883-ban gépészmérnöki oklevelet kapott.

1884-ben Taylor főmérnök lett, ugyanebben az évben alkalmazta először a munkatermelékenység érdekében a különbözeti fizetés rendszerét.

1890-től 1893-ig Taylor egy philadelphiai Manufacturing Investment Company vezérigazgatója, papírprések tulajdonosa Maine-ben és Wisconsinban, ahol elindította saját vezetési tanácsadó vállalkozását, elsőként a menedzsment történetében.

1885 óta Taylor tagja az Amerikai Gépészmérnöki Társaságnak, amely jelentős szerepet játszott az Egyesült Államok tudományos menedzsment mozgalmának megszervezésében. 1906-ban Taylor lett az elnöke, 1911-ben pedig megalapította a Tudományos Menedzsment Előmozdító Társaságot.

1895 óta Taylor megkezdte világhírű kutatásait a munka tudományos megszervezésével kapcsolatban. F. Taylor fő elméleti koncepcióit „Gyárvezetés” (1903), „A tudományos vezetés alapelvei” (1911), „Tanúság a Kongresszus különleges bizottsága előtt” (1912) című munkáiban fejti ki.

2. Frederick Taylor és hozzájárulása a menedzsment fejlesztéséhez

2.1 Az irányítás és az irányítás fejlődése

A menedzsmentgondolat története évszázadok és évezredek mélyén gyökerezik. A kormányzás gyakorlata egyidős az emberiséggel. Az ókorban a vezetést azonban nem lehetett teljes értelemben menedzsmentnek nevezni. Valószínűleg a menedzsment előtörténetét képviselte, és kezdetleges, primitív és tudománytalan természetű volt. Hosszú és szükséges felhalmozási folyamat volt gyakorlati tapasztalatok kezelése és annak megértése.

Az első kísérletek a menedzsment elméleti megértésére a kapitalizmus kialakulásának korszakában kezdődtek a nyugati országokban. A 17-18. században számos tudós és gyakorlati szakember próbálta megmagyarázni az emberek heves tevékenységének indítékait.

A nyugati országokban és Amerikában az ipari forradalom kontextusában a 19. század közepén - a 20. század elején jelent meg a menedzsment elméleti megértése iránti észrevehető lendület és érdeklődés. Ebben az időszakban zajlott a menedzsment mint tudomány kialakulásának és kialakításának folyamata. XX század - a vezetéstudomány evolúciós fejlődésének időszaka, i.e. menedzsment, különféle menedzsment fogalmak és iskolák megjelenésén keresztül.

A szakirodalomban többféle vezetési megközelítés és iskola található, amelyek mindegyike bizonyos álláspontokra és nézetekre fókuszál. Tehát M. Meskon "A menedzsment alapjai" című könyvében négy megközelítést különböztet meg:

A tudományos menedzsment szemszögéből - a tudományos menedzsment iskolája.

Az adminisztratív megközelítés klasszikus (közigazgatási iskola).

Az emberi kapcsolatok és viselkedéstudományok szemszögéből - az emberi kapcsolatok és viselkedéstudományok iskolája.

A módszerek számát tekintve - a vezetéstudományi iskola.

A menedzsmenttudomány megjelenésének kezdete és a menedzsment megjelenése a XIX. század végén - a XX. század elején. tedd a tudományos menedzsment iskoláját.

Az iskola megjelenése elsősorban Frederick Taylor munkáihoz köthető. 1911-ben F. Taylor az ipari vállalkozások irányításának gyakorlatát összefoglalva kiadta a "Tudományos menedzsment alapelvei" című könyvét. Azóta a menedzsment elmélete és gyakorlata a világban zajló változások hatására fejlődött gazdasági rendszer, a termelés racionalitásának folyamatos javítása és a változó társadalmi-gazdasági tényezők figyelembevételének igénye.

A Tudományos Menedzsment Iskola jelentős fordulóponttá vált, amelynek köszönhetően a menedzsmentet önálló tevékenységi és kutatási területként ismerik el. Most először igazolódott be, hogy a menedzsment jelentősen javíthatja a szervezet hatékonyságát.

Az iskola képviselői:

tanulmányokat végeztek a munka tartalmáról és főbb elemeiről;

méréseket végeztünk a munkamódszerek végrehajtására fordított időről (időzítés);

megvizsgálták a munkásmozgalmakat, azonosították az improduktívakat;

racionális munkamódszereket dolgoztak ki; javaslatok a termelésszervezés javítására;

munkaerő-ösztönző rendszert javasoltak azzal a céllal, hogy motiválják a munkavállalókat a munka termelékenységének és termelésének növelésére;

alátámasztotta a munkavállalók pihenésének és elkerülhetetlen munkaszünetek biztosításának szükségességét;

termelési arányokat állapítottak meg, amelyek túllépéséért pótdíjat ajánlottak fel;

felismerték az emberek kiválasztásának fontosságát a munkára és a képzés szükségességét;

az irányítási funkciókat külön szakmai tevékenységi területre különítették el.

2.2 Frederick Taylor tudományos vezetése

F. Taylort a tudományos menedzsment atyjának és a termelés tudományos megszervezésének egész rendszerének megalapítójának nevezik, és több mint száz éve a munka tudományos megszervezésének területén minden modern elmélet és gyakorlat a „Taylor”-t használja. örökség. És nem véletlen, hogy a menedzsmentelméletet egy mérnök alapította, aki alaposan ismeri az ipari vállalkozás technológiáját, és saját tapasztalatai alapján elsajátította a dolgozók és a vezetők közötti kapcsolat minden jellemzőjét.

Taylor széles körben ismertté vált azután, hogy beszédet mondott az Egyesült Államok Kongresszusában a műhelygazdálkodásról szóló meghallgatásokon. Először kapott szemantikai bizonyosságot a menedzsment – Taylor úgy határozta meg, mint "termelési szervezet".

A Taylor-rendszer azon a rendelkezésen alapul, hogy a vállalkozás hatékony szervezéséhez olyan irányítási rendszert kell létrehozni, amely a legalacsonyabb költségek mellett biztosítja a munkatermelékenység maximális növekedését.

Taylor a következőképpen fogalmazta meg ezt az elképzelést: "A vállalkozás ilyen irányítását úgy kell végrehajtani, hogy az előadó minden erejének legkedvezőbb felhasználásával tökéletesen elvégezhesse azt a munkát, amely megfelel a rendelkezésére bocsátott berendezések legmagasabb termelékenységének. neki."

Az elsők között alkalmazta a pontos számítást a bérrendszerben (az intuíció helyett), és bevezette a differenciált bérezés rendszerét. Úgy vélte, hogy a vállalkozás tevékenységének tudományos megszervezése a munkavállalók kezdeményezőkészségének ébredésére épül, és a munkatermelékenység erőteljes növekedéséhez tanulmányozni kell a munkavállalók pszichológiáját, és az adminisztrációnak a velük való konfrontációtól az együttműködés felé kell elmozdulnia. .

A kapitalizmus korai időszakában a legtöbb ember úgy gondolta, hogy a vállalkozók és a munkások alapvető érdekei ellentétesek. Ezzel szemben Taylor fő feltevésként abból a szilárd meggyőződésből indult ki, hogy ezek és mások valódi érdekei egybeesnek, hiszen „egy vállalkozó jóléte nem mehet hosszú évekig, ha nem jár együtt a vállalkozásában foglalkoztatottak munkavállalói".

Frederick Taylor "A differenciált fizetési rendszer" című cikkében először bejelentett egy új rendszert, amely magában foglalta az átfutási idők vizsgálatát és elemzését a normák vagy szabványok megállapítása érdekében, a darabmunka "különbözeti fizetését", "egy személy fizetését, nem egy pozíciót". Ez a korai beszéd az ösztönzőkről és a dolgozók és a menedzsment közötti megfelelő kapcsolatokról előrevetítette a felek közötti kölcsönös érdekek filozófiáját. Taylor abból a beismerésből indult ki, hogy a munkavállalók magasabb bérével szemben maga a munkáltató kapott kevesebbet. A munkavállalók és a menedzsment közötti konfliktus helyett kölcsönös érdeket látott az együttműködésben. Bírálta a munkaadók „olcsó munkaerőt alkalmazó és a lehető legalacsonyabb béreket fizető gyakorlatát, valamint a munkavállalók azon követeléseit, hogy munkájukért maximális fizetést kapjanak. Taylor az első osztályú dolgozók magas bérét szorgalmazta, és arra ösztönözte őket, hogy dolgozzanak, hogy hatékonyabb körülmények között és kevesebb erőfeszítéssel színvonalasabbak legyenek. Az eredmény magas munkatermelékenység volt, ami alacsonyabb egységköltséget jelent a munkáltató számára és magasabb béreket a munkavállaló számára. A fizetési rendszerét összegezve Taylor felvázolta azokat a célokat, amelyeket minden vállalkozásnak követnie kell:

Minden munkásnak meg kell találnia a számára legnehezebb munkát;

Minden dolgozót arra kell ösztönözni, hogy a lehető legtöbb munkát végezze el, amire egy első osztályú munkavállaló képes;

Minden munkásnak, ha első osztályú sebességgel dolgozik, 30%-tól 100%-ig terjedő prémiumot kell kapnia az átlag feletti munkájáért.

Taylor egy munkaügyi rendszert is készített. Ma, miután Drucker megalkotta a célok szerinti menedzsmentet, Taylor ezen újítását nevezhetjük célok szerinti menedzsmentnek. Taylor úgy határozta meg a menedzsmentet, hogy "pontosan tudja, mit akar egy embertől, és látja, hogyan teszi ezt a legjobb és legolcsóbb módon". Hozzátette, hogy egy szűkszavú meghatározás nem tudja teljes mértékben megragadni a menedzsment művészetét, de hangsúlyozta, hogy "a munkaadók és a munkavállalók közötti kapcsolat kétségtelenül a legfontosabb része ennek a művészetnek". Véleménye szerint a menedzsmentnek olyan munkarendszert kell kialakítania, amely magas termelékenységet biztosít, a munkavállalók ösztönzése pedig még nagyobb termelékenységet eredményez.

a munkavállaló minden nap egy konkrét feladatot kapott részletes utasításokkal és pontos időjelzéssel minden munkaszakaszhoz;

a feladatot egy bizonyos időpontban elvégző dolgozó magasabb, a több időt eltöltöttek pedig a rendszeres fizetést kapták.

A funkcionális csoportvezetés koncepciója a menedzserek munkájának oly módon történő felosztása, hogy minden embernek (a vezető asszisztenstől kezdve) annyi funkciója legyen, amennyit el tud látni. Taylor úgy vélte, hogy az alulról építkező csoport vezetőjének hagyományos funkciói a tervezési és irányítási tevékenységekre redukálódnak (1. ábra).

1. ábra – A Taylor-csoport funkcionális vezetése

Taylor megjegyezte, hogy a tervezési tevékenységeket a tervezési osztályokon olyan alkalmazottaknak kell elvégezniük, akik ezekre a kérdésekre specializálódtak. Négy különböző alfunkciót azonosított, amelyeket négy különböző személynek kell ellátnia: rendelési és irányítási ügyintéző, utasítási ügyintéző, idő- és költségügyintéző, valamint bolti fegyelmi ügyintéző. Az irányítási tevékenységet műhelyszinten kellett megnyilvánulni, és négy különböző személynek kellett volna végrehajtania: műszakvezető, átvételi vezető, javítóműhelyvezető és az adagolási vezető.

Annak érdekében, hogy megbirkózzon a menedzsment egyre bonyolultabbá válásával, Taylor egy egyedülálló vezetési formát hozott létre, amelyet „funkcionális vezetőnek” nevezett. Feltételezték, hogy a gyártási folyamat javulni fog, hiszen sem maga a dolgozó, sem a csoportvezetők egyike nem lehet minden részfunkció szakembere. Az a dolgozó azonban, aki igyekszik követni minden szakvezető utasítását, aligha tudja mindegyiket kielégíteni. Egy ilyen szervezeti struktúra nehézkessége kétségtelenül magyarázza annak alacsony elterjedtségét az iparban. El kell azonban ismerni, hogy a termeléstervezés funkciói a modern iparban más formában már léteznek, az ipari tervezés és a személyi struktúra funkcióiban pedig megtalálhatók az arányosítás és a bolti fegyelem betartásának menedzserei funkciói.

De a szakember, adminisztrátor személyes és üzleti tulajdonságainak fontossága ellenére a fő feltétel a szervezet „rendszere”, amelyet a vezetőnek kell kialakítania. Taylor felhívja a figyelmet a szakemberek helyes kiválasztásának, ésszerű felhasználásának biztosításának szükségességére, amit a munkatársak funkcióinak specializációjának elmélyítésében látott, az adminisztrációs funkciók pedig a vezetői munka olyan megosztásában állnak, amikor minden egyes alkalmazott tól kezdve. a legalacsonyabb pozíciókba kerülő igazgatóasszisztens a lehető legkevesebb feladat ellátására hivatott.

Az akkori tipikus menedzser nem tudta, hogyan és nem is tervezett. Új vezetési stílusa azzal kezdődött, hogy elválasztotta a munkatervezést a végrehajtástól, ami korának figyelemre méltó eredménye. Taylor a felelősséget két fő területre osztotta: végrehajtási és tervezési felelősségre.

Az előadói szférában a mester felügyelt mindent előkészítő munka mielőtt betáplálja az anyagot a gépbe. "Master - speed worker" az anyagok berakodásának pillanatától kezdte munkáját, és a gép és a szerszámok beállításáért volt felelős. A munka minőségéért az ellenőr, a berendezések javításáért és karbantartásáért a karbantartó szerelő felelt. A tervezési területen a technológus meghatározta a műveletek sorrendjét és a termék átadását egyik előadóról vagy gépről a következő előadóra, gépre. Racioner (hivatalnok a technológiai térkép) írásos információkat állított össze a szerszámokról, anyagokról, gyártási ütemekről és egyéb technológiai dokumentumokról. A munka- és költségelszámoló kártyákat küldött ki a művelettel eltöltött idő és a veszteségek költségeinek rögzítésére, és biztosította a kártyák visszaküldését. A fegyelmet felügyelő személyzeti ügyintéző minden alkalmazott érdemeiről és hibáiról nyilvántartást vezetett, „béketeremtőként” szolgált, hiszen foglalkozott az ipari konfliktusokkal és foglalkozott az alkalmazottak felvételével és elbocsátásával.

Így Taylor a termelésirányítás négy alapelvét fogalmazta meg:

1) a munka egyes elemeinek megvalósításának tudományos megközelítése;

2) a vezetők együttműködése a dolgozókkal;

3) a tanulás szisztematikus megközelítése;

4) a felelősség szétválasztása.

Frederick Taylor és társai a szintézis első hullámát képviselik a tudományos menedzsmentben. A tudományos menedzsment az a folyamat, amely során a szervezet fizikai erőforrásait vagy technikai elemeit összekapcsolják a humán erőforrásokkal a szervezet céljainak elérése érdekében. Technológiai oldalról Taylor tudományos megközelítése a meglévő gyakorlatok elemzésére irányult az erőforrások felhasználásának szabványosítása és racionalizálása érdekében. Humánerőforrás oldalon a fáradtság csökkentésével, a tudományos szelekcióval, a dolgozó képességeinek az általa végzett munkához való hozzáigazításával, a dolgozó ösztönzésével törekedett az egyéni fejlesztés és jutalmazás legmagasabb fokára. Nem hagyta figyelmen kívül az emberi elemet, ahogy azt gyakran megjegyzik, hanem az ember egyéni, nem pedig társadalmi, csoportos oldalát hangsúlyozta.

Taylor a tudományos menedzsment mozgalom központja volt, de a tudományos menedzsment kialakulásában és elterjedésében az őt körülvevő és ismert emberek is hozzájárultak.

2.3 A tudományos menedzsment iskola kritikája

A kritikusok az emberi tényező alábecsülését ennek az iskolának a hiányosságainak tulajdonítják. F. Taylor ipari mérnök volt, ezért a gyártástechnológia tanulmányozására összpontosított, az embert a gyártástechnológia elemének (mint gépnek) tekintette. Ráadásul ez az iskola nem vizsgálta az emberi viselkedés társadalmi vonatkozásait. A munkaerő motiválása és ösztönzése, bár a menedzsment hatékonyságának tényezőjének tekintették, de az elképzelésük primitív volt, és csak a dolgozók haszonelvű (azaz fiziológiai) szükségleteinek kielégítésére korlátozódott. Ugyanakkor szem előtt kell tartani, hogy a tudomány ebben az időszakban - a szociológia és a pszichológia - még nem volt kellően fejlett, ezeknek a problémáknak a fejlesztése az 1930-1950-es években kezdődött.

A modern időkben a taylorizmust "sweatshop"-ként definiálják, amelynek célja, hogy a tulajdonos profitja érdekében a lehető legtöbb erőt kicsikarja az emberből.

Következtetés

Így a menedzsment, mint vezetési módszer és tudomány bizonyos történelmi körülmények között alakult ki, és egy bizonyos fejlődési utat járt be.

A képességek kereséseként és a menedzsmenttel kapcsolatos ismeretek rendszerezéseként jellemezhető korszak kezdetét Frederick Winslow Taylor teremtette meg. Joggal tekintik a tudományos menedzsment megalapítójának.

F. Taylor vezetése azon a rendelkezésen alapult, hogy vezetői döntések tudományos elemzés és tények alapján fogadják el, nem találgatások alapján. Az általa javasolt munkaszervezési és vezetési kapcsolatok rendszere "szervezeti forradalmat" idézett elő a termelés és annak irányítása terén.

Taylor főbb ötletei a munkaszervezés terén:

A munkarend meghatározása a munka összes elemének tanulmányozása alapján.

Az időnorma meghatározása mérések vagy szabványok szerint.

Szigorú kísérletezés alapján határozza meg a munkamódszereket, és rögzítse azokat oktatási táblázatokon.

A Taylor rendszer alapjai:

Képesség a munka elemzésére, a végrehajtás sorrendjének tanulmányozására;

Az ilyen típusú munkások (munkások) kiválasztása;

Munkavállalók oktatása és képzése;

Együttműködés a közigazgatás és a dolgozók között.

Fontos jellemző rendszer - annak gyakorlati megvalósítás bizonyos eszközökkel vagy „rendszertechnikával”. F. Taylor fejleményeivel kapcsolatban a következőket tartalmazta:

A munkaidő meghatározása és pontos elszámolása, és ezzel összefüggésben a munkaerő-adagolás problémájának megoldása;

Funkcionális kézművesek kiválasztása - a munka tervezéséhez; mozgások; arányosítás és bérek; berendezések javítása; tervezési és elosztási munka; konfliktusmegoldás és fegyelem;

Utasítási kártyák bevezetése;

Különbér (progresszív fizetés);

Előállítási költségek számítása.

Összefoglalva azt mondhatjuk, hogy Taylor fő gondolata az volt, hogy a menedzsmentnek bizonyoson alapuló rendszerré kell válnia tudományos elvek, speciálisan kidolgozott módszerekkel és intézkedésekkel kell végrehajtani, pl. hogy nemcsak a gyártási technikákat, hanem a munkaerőt, annak szervezését és irányítását is meg kell tervezni, normalizálni, szabványosítani.

Gyakorlati használat Taylor ötletei bebizonyították fontosságukat, jelentős mértékben növelve a munka termelékenységét.

F. Taylor elképzelései az 1920-1930-as években terjedtek el az ipari gazdaságokban.

Ennek az iskolának a nézeteit támogatta Henry Ford, aki azt írta, hogy "az üzleti kérdéseket a rendszernek kell eldöntenie, nem a szervezet zsenijeinek".

A modern viszonyok között a menedzsment lényegének megértésében új megközelítések jelentek meg, amelyek az összes korábbi iskola elképzeléseinek általánosításán, integrálásán alapulnak.

Felhasznált irodalom jegyzéke

1. Vasilevsky A.I. Menedzsmenttörténet: Előadások tanfolyama / A.I. Vaszilevszkij. - M .: RUDN, 2005 .-- 264 p.

2. Goldstein G.Ya. A menedzsment alapjai: Tankönyv / G.Ya. Goldstein. - Taganrog: TRTU Kiadó, 2003 .-- 94 p.

3. Kravchenko A.I. Vezetéstörténet / A.I. Kravcsenko. - 5. kiadás - M .: Akadémiai. Projekt: Triksta, 2005 .-- 560 p.

4. Kuznyecova N.V. Vezetéstörténet / N.V. Kuznyecova. - Vlagyivosztok: Távol-keleti Egyetem Kiadója, 2004. - 216 p.

5. Mescon M. A menedzsment alapjai / M. Mescon, M. Albert, F. Hedouri. - M .: Williams, 2007 .-- 672 p.

6. Orchakov O.A. Szervezetelmélet: Képzési tanfolyam / O.A. Orcsakov. - M .: Pénzügy és statisztika, 2007 .-- 266 p.

7. Semenova I.I. Gazdálkodástörténet: Tankönyv egyetemek számára / I.I. Semenova. - M .: UNITI-DANA, 2000 .-- 222 p.

8. Taylor F.W. A tudományos menedzsment alapelvei / F.U. Taylor. Per. angolról - M .: Controlling, 1991 .-- 104 p.

9. Gazdaságelméleti olvasó. / Összeg. E.F. Boriszov. - M .: Jogász, 2000 .-- 536 p.

Vasilevsky A.I. Menedzsment története: Előadások tanfolyama / A. I. Vasilevsky. - M .: RUDN, 2005 .-- 64. o.

Népszerű

Turner képzések

« A dolgozó szakma esztergályos gépészként való képzése Moszkvában garantálja a szakember számára a munkaerő-piaci keresletet, ráadásul az elmúlt években ... »

A közgazdász szakma és főbb szakterületeinek általános jellemzői

« A közgazdász hagyományosan az egyik legnépszerűbb tanulmányi terület az orosz egyetemeken. Ma az IQ Review megmondja, milyen szakma ... »

A Hanti-Manszijszk Autonóm Kerület költségvetési szakoktatási intézménye - Yugra A szakirányú alapfokú szakképzés

« A fiatalok kékgalléros munkakörökre való képzésében jelentős szerepet kapnak a középfokú szakképzési intézmények. Furcsa módon, de... »