A munkavállalói lojalitás rendszeres felmérése lehetővé teszi a vállalat számára, hogy üzleti sikereket érjen el, és megerősítse a munkáltatói márka pozícióját a munkaerőpiacon. Bővebben a Kadra rendszer munkatársainak anyagában.
A személyzeti lojalitás mechanizmusainak és eszközeinek megértéséhez ismerni kell a lojalitás főbb jellemzőit, fejlettségi szintjeit, valamint a munkatársak lojalitását befolyásoló külső tényezőket. Ez az információ lehetővé teszi, hogy megértse, mit kell pontosan értékelni: milyen paramétereket és a személyzeti menedzsment milyen területein. Ugyanakkor a munkavállalói lojalitás és a munkával való elégedettség felmérésének módszerétől függetlenül a következő kérdésekre kell tőlük választ kapni:
- ismerik-e a munkavállalók a fizetésük meghatározásának paramétereit és feltételeit, vagyis tisztában vannak-e azzal, hogy mely intézkedéseik vezetnek béremeléshez, illetve csökkenéshez;
- az alkalmazottak szintje és életstílusa megfelel-e más szervezetekben az azonos tevékenységi területen dolgozók szintjének és életmódjának (magasabb, alacsonyabb vagy arányos);
- nem teremtett-e a szervezet túlzott kiváltságokat a vezetés számára, amelyek növelik a távolságot közte és a többi alkalmazott között;
- Tisztában vannak-e az alkalmazottak a szakmai előmenetel lehetőségeivel?
- tisztességesek-e a szervezet személyi állományának eredményességének értékelésének kritériumai.
A mérés és az értékelés alapvető minden vállalkozás számára. Az értékelés megmutatja, hogy a vállalat mit gondol és mit tesz. A lojalitás szintjének mérésére szolgáló mutatók megválasztása pedig előre meghatározza az alkalmazottak gondolkodását és a vezetők további cselekedeteit.
A munkatársak lojalitásának vizsgálatát az az igény, hogy ellenálljanak az elmúlt évek negatív tendenciáinak, amelyek a vállalkozás nyereségének és versenyképességének elvesztésével járnak. Ezt rendkívül fontos megérteni, különösen az orosz vállalatok számára.
Mivel az orosz gazdaság még nem alakított ki olyan versenykörnyezetet, amely a tulajdonosokat és a munkáltatókat arra ösztönzi, hogy megtegyék a szükséges erőfeszítéseket a személyzet lojalitásának felmérésére és erősítésére.
A világtapasztalat azonban azt mutatja, hogy az instabil piacgazdaság körülményei között éppen azok a vállalkozások maradnak életben, amelyek folyamatosan törődnek munkatársaik hűségével. A lojalitás, amely alatt a legmagasabb személyzetet értjük a vállalathoz, amelyben dolgoznak, és a nehéz pillanatokban való támogatásra való készséget, az egész vezetés és különösen a személyzeti osztály munkájának szerves és fő eredménye.
A személyzeti lojalitás kutatásának fő eszközei.
A munkatársak lojalitásának kutatásának fő eszköze három módszer:
1. A szervezet munkatársai lojalitásának mérési skálája L.G. Pochebut és O.E. Királynő.
2. A "szervezeti lojalitás" skálája D. Meyer - N. Ahlen.
A Szervezeti Lojalitás Skála módszertanát John Meyer és Natalie Allen (Meyer J. P. és Allen N. J.) javasolták 1990-ben egy három alskálából álló változatban, a szerző háromkomponensű, egyenként nyolc kérdésből álló modelljének megfelelően.
A modellnek megfelelően a szerzők a lojalitás három megközelítését azonosítják, amelyek segítenek megmagyarázni a munkavállaló és a szervezet közötti kapcsolat természetét, amely csökkenti annak valószínűségét, hogy a munkavállaló önként elhagyja a szervezetet: érzelmi kötődés a szervezethez, a kapcsolódó költségek tudatosítása. a szervezet elhagyásával, és a szervezet iránti kötelességtudattal.
eNPS munkavállalói nettó hűségindex
Az eNPS index vagy a munkavállalói nettó promóciós pontszám az alkalmazottak nettó lojalitásának indexe hogy felmérjék a céggel való elégedettségüket.
Vagyis a munkavállalók elégedettek-e az Ön cégében végzett munkájukkal, és elszántak-e a közös fejlődésre, vagy csalódottak az együttműködésben, és készek-e más munkáltatóhoz váltani, amint jobb ajánlat jelenik meg a piacon.
Referencia:
A Net Promoter Score index egy viszonylag fiatal módszer az üzleti tevékenység sikerességének értékelésére. 2003-ban egy nagyon egyszerű és gyors út a vásárlói hűség azonosítása. Frederick Reicheld, egy amerikai marketingszakember, aki számos munkát publikált a vásárlói hűségről, azt javasolta, hogy mérjék a vásárlói lojalitást úgy, hogy megkérdezték őket arról, hogy hajlandóak-e ajánlani egy terméket, szolgáltatást vagy márkát barátaiknak és rokonaiknak. Az újítás ebben a technikában az, hogy az ügyfelet felkérik annak értékelésére, mennyire magabiztos a termékben, hogy „kockára tegye” hírnevét azok szemében, akiknek a véleménye fontos számára.
Az elmúlt tíz év során ez a módszer világszerte ismertté vált, olyan nemzetközi cégek is átvették, mint az American Express, a Procter & Gamble, az Amazon, az Apple, a Philips, a Sony.
Között orosz cégek Az NPS-t távközlési cégek (MTS, Beeline, MegaFon, Dom.ru) mérik, biztosító társaságok(Ingosstrakh, Rosgosstrakh), bankok (Alfa-Bank, Home-Kredit), számos étterem- és szállodavállalkozás.
Egyre több cég alkalmazza ezt az indexet mint kulcs mutató tevékenységének eredményességét, valamint a vállalat alkalmazottainak a vállalathoz való lojalitását értékeli.
Hogyan számítják ki az eNPS indexet?
Az alkalmazottak elégedettségét úgy értékeljük, hogy két kérdésben kérdezzük meg az alkalmazottakat.
A második: „Mi a fő oka egy ilyen értékelésnek?”.
A felmérés után az eredményeket elemzik.
Az elemzéshez a vállalati alkalmazottat feltételesen három csoportra osztják:
A promóterek azok az alkalmazottak, akik 9-es vagy 10-es pontszámot adtak. Vagyis olyan alkalmazottak, akik lojálisak a céghez, annak érdekében cselekszenek, és készek ajánlani azt barátaiknak.
Semlegesek - azok az alkalmazottak, akik 7-et vagy 8-at értékeltek. Vagyis azok, akik nem hajlandók barátaiknak vagy ismerőseiknek ajánlani. A semlegesek leggyakrabban passzív alkalmazottak, akik elvileg készek megváltoztatni a céget.
A kritikusok azok az alkalmazottak, akik 1-től 6-ig terjedő tartományban értékeltek. Vagyis azok, akik csalódottak a cégben végzett munkában, nagyobb valószínűséggel keresnek aktívan alternatív lehetőséget, és soha nem fogják ajánlani azt barátaiknak.
eNPS a promóterek és a kritikusok százalékos aránya közötti különbség. Ennek megfelelően minél több alkalmazottja Promoter, annál erősebb az Ön cégének "alapja", és annál több előfeltétele van annak aktív növekedésének és fejlődésének.
Egyszerűen fogalmazva, az eNPS kiszámításának képlete a következő:
(promoterek száma - ellenzők száma) osztva (válaszadók száma) és mindent szorozva 100-zal.
Példa: 100 választ kapott felmérésére.
10 válasz 0-tól 6-ig terjedt („kritikusok”);
20 válasz a 7-től 8-ig terjedő tartományban volt ("semleges");
70 válasz a 9-től 10-ig terjedő tartományban volt („promoterek”).
Az egyes csoportok százalékos arányának kiszámítása 10%-ot, 20%-ot és 70%-ot kap.
Vonja le a 10%-ot ("kritikusok") a 70%-ból ("promoterek"), és 60%-ot kap. Mivel az eNPS mindig egész számként és nem százalékként jelenik meg, az NPS egyszerűen 60 lesz.
Milyen információkat nyújt az NPS index?
A pluszjellel ellátott index a lojális alkalmazottak túlsúlyát jelzi a kritikusokkal szemben.
Ezért minél magasabb az index, annál kisebb lesz a fluktuáció, és annál valószínűbb, hogy a dolgozó alkalmazottak ajánlásai alapján „erős” munkaerő érkezik a céghez.
Ha az index 0 vagy negatív értéket vesz fel, akkor a helyzet kritikussá válik, az aktív és értékes munkatársak hamarosan távozhatnak, majd az esetleges negatív visszajelzések alapján gondok lesznek az új munkaerő felvételével.
Kérjük, vegye figyelembe, hogy a vállalatnál gyakran adódnak problémák az alkalmazottak alacsony lojalitása miatt, akiket a vállalat arra utasít, hogy közvetlen kapcsolatot tartsanak fenn az ügyfelekkel.
Az eNPS index lehetővé teszi, hogy objektíven felmérje, mennyire van felkészülve a vállalata erre aktív fejlesztésés a növekedés a létezésének egy-egy időpontjában.
A második kérdésre adott választrendek elemzése lehetővé teszi, hogy gyorsan reagáljon a vállalati kultúra kérdéseire, a motivációs eszközökre, a munkával való elégedettségre stb.
Az eNPS szintjének rendszeres mérése képet ad a csapaton belüli hangulatról, lehetővé teszi a vállalat és az alkalmazottak stabilitásának felmérését, az alkalmazottak vállalati politikájával való elégedettségét, a fizetés szintjét, szociális csomag stb.
Az eNPS index elemzése hozzájárul a vállalaton belüli kapcsolati kultúra minőségi kiépítéséhez, a világos csapatstruktúra megszervezéséhez és a személyzetfejlesztési stratégia kialakításához.
A lojalitás alacsony értékelése a vállalati alkalmazottak döntéshozatalban való részvétele tekintetében azt jelzi, hogy nagy a valószínűsége annak, hogy a vállalat vezetése megpróbálja végrehajtani a változásokkal szembeni ellenállást;
Alacsony hűségindex mellett a munkavállalók nem annyira lojálisak a vállalathoz, hogy megosszák vele azokat a kockázatokat, amelyek a közeljövőben az üzleti növekedés/bővítés érdekében aktív versenypozíció kiválasztásával járó kockázatokat jelentik;
A személyzeti fejlesztési programot össze kell hangolni stratégiai célok vállalkozások.
Következtetések:
Az eNPS-szint rendszeres mérése lehetővé teszi, hogy objektíven felmérje vállalata alkalmazottainak lojalitását és elégedettségét, és ennek eredményeként a csapat készségét arra, hogy Önnel együtt dolgozzon a hosszú távú célok érdekében.
Ami közvetlenül összefügg a profit növekedésével és az üzleti hatékonyság növekedésével!
1. A munkavállalói lojalitás nem elvont mutató, hanem erőteljes hajtóerő!
2. A személyzet lojalitását mérni és ellenőrizni kell!
Referencia:
A NAFI Elemző Központ 2016-ban végzett kutatásának eredményei szerint az orosz cégek alkalmazottainak mindössze 15%-a hajlandó barátinak ajánlani munkaadóját, 62%-uk pedig nem elégedett a munkahelyével. Az átlagos NPS -47 pont.
Gyakorlati ajánlások a munkáltató munkaerő-piaci vonzerejének kialakításához.
1. Belső arculat kialakítása a vállalati értékek, rituálék, küldetés segítségével és egységes „Mi” közösség kialakítása.
2. A belső kommunikációs rendszer fejlesztését szolgáló intézkedések kidolgozása, a konfliktusszint folyamatos nyomon követése.
3. A társaság szolgáltatásait népszerűsítő tevékenységek fejlesztése, hosszú távú fogyasztói preferenciák összehangolása, fejlesztés marketing akciókés keresletgeneráló kampányok.
4. A küldetésben rejlő lehetőségekről, értékekről és normákról alkotott kép kialakítása során a vállalat, mint olyan erőforrás, amely képes megteremteni a szervezet identitását, növeli az arculat hatékonyságát, hogy kialakítsa a vállalat mindkét alkalmazottjának lojalitását. és külső célcsoportok.
Kutatások szerint a cégek mindössze 60%-a méri hűségprogramja hatékonyságát. Ezeknek kevesebb mint fele teszi ezt rendszeresen. Ugyanakkor a program eredményeinek auditálásának fő oka a beszámolók elkészítése a társaság vezetése számára. A hűségprogram értékelése ugyanis nem csak a beszámolóhoz, hanem elsősorban a megfelelő döntések meghozatalához, a befektetés megtérülésének növeléséhez szükséges. Semmi sem áll meg, a hűségprogramnak is adaptív rendszernek kell lennie, amely a külső és belső kihívásokra reagálva változik. A hűségprogram értékelése egy diagnosztikai rendszer, amely az optimalizálás irányait jelzi.
Az egyik legtöbb hatékony módszerek a hűségprogram egyes komponensei megvalósításának hatásának mérése a kontrollcsoportok alkalmazása.
A kontrollcsoport az ügyfelek véletlenszerűen kiválasztott csoportja, akiket nem vetnek ki bizonyos marketingakcióknak. A kontrollcsoportnak reprezentatív mintának kell lennie. Az összes szegmens képviselőit az ügyfélbázison belüli részesedésükhöz hasonló arányban kell tartalmaznia.
Jellemzően egy kontrollcsoportot hoznak létre az egyes marketingkampányok és programmechanikák tesztelésére. A hűségprogram egészéhez objektíve nehéz kontrollcsoportot létrehozni, mivel ebben az esetben meg kell védeni a tagokat a programmal kapcsolatos információkhoz való hozzáféréstől, ami szinte lehetetlen, ha a vállalat nyilvánosan népszerűsíti azt.
Példa
A társaság úgy döntött, hogy modernizálja a meglévő hűségprogramot, és különleges státuszt valósít meg benne a legértékesebb ügyfelek számára. A tervezés eredményeként az ilyen mechanikák két alternatív megvalósítását fejlesztették ki. A legjobbak kiválasztásához, valamint a státusz megvalósításának hatásának értékeléséhez a cég 9000 ügyfelet választott ki. Közülük 3000-en kaptak lehetőséget az új státusz első, további 3000-en a második lehetőség igénybevételére, a maradék 3000 ügyfél pedig a kontrollcsoportba került. 12 hónapos tesztelés után a cég összegzett. Az új állapot mindkét változata megmutatta hatékonyságát. A státuszokat használó ügyfelek többet fogyasztottak, mint a kontrollcsoportba tartozó ügyfelek. A második státuszopció mutatta a legjobb eredményt, és végül a vállalat összes ügyfelénél alkalmazták.
NPS – vásárlói hűségindex
A vásárlói hűség mérésének legjobb módja, ha közvetlenül megkérdezzük őket. A Net Promoter Score (NPS) a legnépszerűbb módszer az ügyfelek hűségének meghatározására. Az index megjósolja annak valószínűségét, hogy az ügyfél visszavásárol valamit Öntől, vagy ajánlja cégét barátainak, ismerőseinek. Az NPS-módszer azon alapul, hogy egyetlen kérdést teszünk fel az ügyfélnek, amely lehetővé teszi mind az ismételt vásárlás, mind az ajánlás lehetőségének előrejelzését. A kérdés a következő: „Egy 0-tól 10-ig terjedő skálán mennyire valószínű, hogy ajánlana minket egy barátjának vagy kollégájának?”
Az ügyfelek válaszait a következő kategóriákba soroljuk:
- 0-6 = " kritikusok»
- 7-8 = " Semlegesek»
- 9-10 = " Promóterek»
Az NPS-index kiszámítása úgy történik, hogy kivonjuk a „becsmérlőnek” besorolt válaszadók százalékos arányát a „támogató” kategóriába sorolt válaszadók százalékos arányából: % Promoter - % Detractors = NPS
Az NPS lehetővé teszi a hűségprogramok eredményeinek értékelését különböző szempontokból:
- A programban résztvevők és nem résztvevők lojalitásának összehasonlítása.
- Az index dinamikájának nyomon követése a program résztvevői között az idő múlásával.
- Az NPS-pontszámok összehasonlítása a program résztvevőinek különböző szegmensei között.
Az NPS legnagyobb előnye az egyszerűsége. Az index azonban nem ad választ a vásárlói hűség vagy hűtlenség okaira. Más elemzési technikákkal együtt kell használni, hogy megfelelő képet kapjunk arról, hogy mi történik.
Példa
Egy távközlési szolgáltató hűségprogramjának auditálásakor az NPS módszertan segítségével felmérést végeztünk. A felmérés eredménye azt mutatta, hogy a programban résztvevők lojalitása a programba való regisztrációt követő első hónapokban nő, majd visszatér a programban nem résztvevők szintjére. Az okok részletesebb elemzése után kiderült, hogy a program résztvevői nem kaphatnak számukra érdekes nyereményeket, ami bizonyos csalódáshoz, aktivitáscsökkenéshez vezet. Az üzemeltető levonta a megfelelő következtetéseket, és egy speciális forgatókönyvvel egészítette ki a programot a résztvevők bevonása és a program iránti folyamatos érdeklődés fenntartása érdekében. Ennek eredményeként jelentősen megnőtt az aktív résztvevők aránya, és nőtt a lojalitás szintje.
Következtetés
Egy hűségprogram valódi hatékonyságának értékelése nem könnyű feladat. Nem létezik egységes módszertan egy olyan hűségprogram sikerének mérése, amely 100%-ban minden cégre vonatkozna. A hűségprogramok diagnosztizálása során három szempontot azonosítunk, amelyek lehetővé teszik számunkra, hogy elfogadható és teljes képet alkossunk:
- üzleti eredménye– ez a perspektíva tükrözi a hűségprogram befolyásának mértékét a vállalat üzleti mutatóira, beleértve az árbevétel növekedését, a lemorzsolódás csökkentését, a törzsvásárlói arány növekedését.
- Vásárlói hűség- bemutatja, hogyan változott a vásárlók racionális és érzelmi lojalitása a programhoz való csatlakozást követően. A fő mérőszám a CLV.
- Működési hatékonyság- lehetővé teszi annak megértését, hogy mennyire hatékony a hűségprogram menedzselése, milyen szintű a jövedelmezősége, mennyire racionálisan költik el a költségvetést a résztvevők ösztönzésére.
A cikkben leírt stratégiák eredményesen használhatók információgyűjtésre és elemzésre a bemutatott szempontok mindegyikéhez. Ha érdekel ez a téma, megteheted További információ a hűségprogram eredményességének értékelésének módszertanáról elektronikus kézikönyvünk letöltésével.
Segítségre van szüksége hűségprogramja értékeléséhez és optimalizálásához? Szakértőink segítenek. Lépjen kapcsolatba velünk! Egy óra konzultáció ingyenes.
 |
A vásárlói hűséget olyan paraméterek összességeként kell felfogni, amelyek jellemzik viselkedésüket (a vásárlások mennyiségét és konzisztenciáját), valamint az árukat és szolgáltatásokat nyújtó szállítóinak megítélését. Ezen paraméterek mérése nemcsak jelentős mennyiségű információ felhalmozását igényli az értékesítésről és a vásárlókról, hanem különféle adatfeldolgozó eszközök alkalmazását is. Ennek eredményeként a beszállítók szoftver termékek különféle mechanizmusokat ágyaznak beléjük, amelyek lehetővé teszik a vásárlói lojalitás elemzéséhez szükséges információk felhalmozását és összegzését és a szükséges információk kialakítását. vezetői döntések. Tekintsük őket az 1C:Enterprise 8.0 szoftverrendszer Trade Management konfigurációjának új (10.2) kiadásának példáján.
E. Shuremov, Ph.D. n.
viselkedési lojalitás
A magatartási lojalitás mérésének alapja az értékesítési nyilvántartás. A Trade Management konfiguráció különféle eszközökkel rendelkezik az ilyen adatok összegyűjtésére és összegzésére. Ezzel kapcsolatban kiemelendő az ABC- és XYZ-analízis benne megvalósított eszközei.
Az ABC elemzés segítségével három csoportba osztják az ügyfeleket fontosságuk szerint. Az első csoportba azok tartoznak, amelyek együtt hoznak a bevétel nagy részét (megérkezett). A második csoportba azok az ügyfelek tartoznak vásárlások melyik viszonylag kicsi , de így is hozza a bevétel jelentős részét. A harmadik csoportba azok az ügyfelek tartoznak, akik végeznek kisebb vagy egyszeri vásárlások. A vásárlók csoportokra bontása iránymutatásul szolgálhat a számukra nyújtott kedvezmények differenciálásáról, a kereskedelmi hitel összegéről, a speciális bónuszok megállapításáról stb.
Az ügyfelek a velük való kapcsolat szakaszai szerint is besorolhatók, például potenciális, egyszeri, állandó és elveszett ügyfél.
Ha az ügyfél kis számú vásárlást hajtott végre a vizsgált időszakban, akkor az "Egyszeri vásárló" osztályba tartozik. Egy bizonyos vásárlási küszöb túllépése esetén az ügyfél a törzsvásárlók osztályába kerül. A konfigurációban megvalósított XYZ-elemző eszközök három alosztályba osztják a törzsvásárlókat a kiválasztott mutató (bevétel, nyereség, vásárlások száma stb.) egy bizonyos időtartamra számított variációs együtthatójának értékétől függően. A variációs együttható kis értékei a vásárlások stabilitását, következésképpen az ügyfél magas viselkedési lojalitását jelzik a kiválasztott időintervallumban. A magas értékek éppen ellenkezőleg, bizonyos problémákat jeleznek az ügyféllel való kapcsolatban.
A vásárlói lojalitás felmérése szempontjából különösen érdekes a tanulmányozása a változó kapcsolatok története vele. Így például a különböző időszakokra kapott XYZ-analízis adatok alapján nyomon követhető a vásárlók egyik kategóriából a másikba való mozgásának dinamikája. Valaki rendszeres vásárlóvá válik - nő a hűsége, míg valakinek éppen ellenkezőleg, a hűség csökken, és a vásárlások kevésbé stabilak. Ez utóbbi esetben további intézkedések megtétele szükséges az ügyfél céggel való kapcsolat iránti érdeklődésének növelése érdekében.
Annak érdekében, hogy a felhasználók könnyebben megoldhassák a vásárlói magatartásbeli lojalitás változásainak dinamikájának nyomon követésével kapcsolatos problémákat. új kiadás konfiguráció "Kereskedelem Menedzsment" beépített képesség dokumentáció valamint a vásárlók ABC és XYZ besorolásában bekövetkezett változások történetének tárolása. Ez lehetővé teszi információkat halmoz fel a vásárlói magatartásbeli lojalitás változásairól közvetlenül a információs bázis rendszert, és megkönnyíti annak hosszú időintervallumon keresztüli elemzését.
Érzékelt hűség
Az ilyen típusú lojalitás értékelésénél a fő eszköz speciális fogyasztói felmérés módszerei és a releváns személyes adatok kezelése . Az ilyen eszközök, például a SERVQUAL szolgáltatásminőség-értékelési módszertan és változatai alkalmazása érdekes és gyakorlati szempontból fontos következtetéseket adhat. Például különböző tanulmányok szerint az elégedettség közvetlenül nem befolyásolja a lojalitást: az elégedetlenség garantálja a hűtlenséget, de csak a maximális elégedettség garantálja a hűséget. Ugyanakkor a részben elégedett ügyfelek nagy valószínűséggel szolgáltatót váltanak. És ez annak ellenére van így, hogy viselkedésük (a vásárlások mennyisége és konzisztenciája egy adott időszakban) hűségre utal.
Az ügyfelek kikérdezése jelentős mennyiségű információ összegyűjtését és feldolgozását igényli. A SERVQUAL-típusú módszerek rendszeres alkalmazása tehát csak akkor lehetséges, ha a kérdésfeltevés ipari alapokra helyeződik és informatikailag támogatott.
Erre tekintettel a Trade Management konfiguráció új verziójába speciális eszközöket építenek be, például olyan eszközöket, amelyek automatizálják a kérdőívek kialakítását, elosztását és az eredmények elérését email. Ehhez lehetőség van kérdéslisták és szabványos kérdőívek létrehozására és tárolására, automatikus postázás kérdőívek adott listák szerint, az ügyfelek által küldött kérdőívek kiválasztása az elektronikus levelezés folyamából, azok nyilvántartása és a felmérés eredményeinek elemzése.
Így az "1C:Enterprise 8.0" programrendszer "Trade Management" konfigurációja biztosítja a vállalkozás marketingszolgáltatásait az ügyfelek lojalitásának elemzéséhez és a velük való interakció hatékonyságának javítását célzó vezetői döntések kidolgozásához szükséges kifejlesztett eszközökkel.
Mesterhallgató, Malykh N.N.
Novoszibirszk Állami Egyetem Közgazdaságtan és menedzsment "NINH"
A munkatársak lojalitásának és fluktuációra gyakorolt hatásának elemzése
Most, a válság utáni időszakban, amikor a cégek visszatérnek a hozzáértő szakemberek aktív felkutatásához és állások megnyitásához, ismét aktuálissá válik a munkatársak lojalitásának problémája. Hogyan lehet megtartani a kulcsfontosságú alkalmazottakat? Hogyan lehet növelni hűségüket és érdeklődésüket e konkrét munka iránt? Hogyan használjuk a személyzeti megfigyelést és a kérdőíveket a lojális és hűtlen alkalmazottak azonosítására? Végül, mi az a látens lemorzsolódás, és miért lehet veszélyes egy cég számára, különösen most?
Megállapítást nyert, hogy a folyamatosan fejlődő gazdaság időszakában az alkalmazottak mintegy 60%-a időről időre tapasztal elégedetlenséget a munkakörülményekkel, és gondolkozik munkahelyváltáson. A gazdasági válság idején, amikor lényegesen kevesebb az üresedés, nő a dolgozók stabilitása. De amint a válság alábbhagy, újra elkezdenek jobb életet keresni: felhívják ismerőseiket, állásajánlatokkal keresik fel az internetes forrásokat, frissítik önéletrajzukat, interjúkra mennek.
Persze nem mindenki mond fel: a legtöbbet az a félelem tartja vissza, hogy egy másik cégnél még komolyabb nehézségek adódhatnak, mint a megszokott helyükön. Sokakat megállít az interjún végzett értékeléssel járó esetleges stressz, ami negatívnak bizonyulhat.
Az új állás keresését olyan tényezők is korlátozzák, mint a stabilitás iránti vágy, és ennek megfelelően a változtatásra való hajlandóság. Az elégedetlenek egy része megérti, hogy ahhoz, hogy a piacon magas értéket képviseljenek, új ismeretekre és készségekre van szükség, ami azt jelenti, hogy folyamatosan tanulni kell. Nem könnyű összeegyeztetni a munkát és a tanulást. Előfordulhat, hogy az alkalmazottak pszichológiailag, valamint anyagi vagy családi körülmények miatt nem állnak készen egy ilyen elfoglalt életbeosztásra.
A válság utáni időszakban mindenesetre ismét aktuálissá válik a kulcsfontosságú munkatársak megtartásának a cégnél, valamint a csökkent lojalitású munkatársak hatékonyságának javítása. Az első lépés ebbe az irányba a munkavállalói lojalitás felmérése, a második a növelését és a létszám stabilizálását szolgáló intézkedések megszervezése.
Először is alaposan meg kell vizsgálnia, hogy a vállalat melyik alkalmazottja van több - lojális vagy hűtlen. Hogyan lehet megkülönböztetni őket?
Íme a hűséges dolgozó jellemzői:
optimista, pozitív hozzáállású a munkához;
tudatosan elfogadja a "játékszabályokat" - vállalati kultúraés a vállalati politika;
megbízik a vállalat vezetésében;
Készen áll a munkára teljes odaadással, beleértve a hatósági külső ellenőrzés hiányát is;
· képes önállóan értékelni és módosítani a munkája minőségét („maga az OTK”);
nem csak a kereteken belüli cselekvésre törekszik munkaköri leírás hanem felelősségi körüket is bővíteni kell;
törődik a céggel, kész további előnyöket hozni számára;
kerüli a szervezetet károsító tevékenységeket;
vállalja, hogy elviseli az átmeneti nehézségeket;
· nem tervez munkahelyváltást, és nem tesz lépéseket a piacon üresedés keresése érdekében. Ha elégedetlen a karrierjével és a cégnél elfoglalt pozíciójával, akkor a szervezeten belüli probléma megoldására törekszik: a hatékonyságot javítja, a menedzsmenttel és a HR-rel beszélget kilátásairól.
Észrevehetőek a csökkent lojalitású alkalmazottak is. Gyakran "csúszva" dolgoznak, kiszolgálnak munkaidő kellemetlen kötelességként. Már reggel ingerülten, fáradt arccal jönnek dolgozni. A dohányzóhelyeken és ebédidőben az ilyen elégedetlen dolgozók kritizálják a vezetőség tevékenységét.
A hűtlen alkalmazottak passzívvá és közömbössé válnak, a megbeszéléseken durcásan elhallgatnak, figyelmen kívül hagyják a cég céljait, szabotálják a vezetői utasításokat, késleltetik azok végrehajtását. Zavargások és ellenállás lehetséges. A hűtlen munkavállalók körében a munkával való elégedettség csökkenésével 33-38%-kal csökken a hatékonysága, ami jelentősen befolyásolja a cég profitját.
Megéri fizetni Speciális figyelem az aktívan hűtlen alkalmazottakra, mivel ezek a potenciális rejtett munkavállalói fluktuáció kockázatával járnak. Az ilyen munkavállalók ideiglenes alkalmazottaknak tekintik magukat a vállalatnál, és más cégek nyereséges ajánlataira várnak. Sőt, több mint 30%-uk felmondólevelet nyújt be a vezetőnek saját akarata a legváratlanabb pillanatban, amikor nem tud az események ilyen fejleményéről - és a 80. cikkben meghatározott két hét alatt Munka Törvénykönyve RF, nem lesz ideje felkészülni egy műszakra. Ha egy vállalatnál magas a rejtett fluktuáció szintje, az folyamatosan veszít stabilitásából.
A vezetés és a személyzeti szolgálat által végzett megfigyelés mellett érdemes kérdőív segítségével értékelni a dolgozók lojalitását (lásd melléklet). A munkával való elégedettséggel és az álláskereséssel kapcsolatos rendszeres anonim felmérések eredményei alapján a munkavállalók öt csoportja különíthető el:
olyan munkavállalók, akik elégedettek a munkájukkal, és nem vállalkoznak új állás keresésére;
Elégedett alkalmazottak, ennek ellenére keresnek új Munka;
az elégedetlen munkavállalók aktívan keresnek munkát;
elégedetlen alkalmazottak, akik nem keresnek új munkát;
bizonytalan pozíciójú munkatársak („nehezen válaszolok”, „nem gondoltam rá”).
> segítség
A lojális munkatársak hasonló gondolkodású emberekből álló csapat, akik elkötelezettek a vállalkozás céljai és értékei mellett, és készek sokat tenni a vállalkozás boldogulásáért.
Jack Welch, a General Electric felsővezetője
Ha a kérdőív összeállításakor figyelembe vesszük a szervezetben uralkodó munkakörülményeket, akkor minden csoportra meg lehet határozni a stabilizációs és potenciális forgalom tényezőit. A mellékelt kérdőív felsorolja azokat a hagyományos tényezőket, amelyekkel minden cég rendelkezik.
Vegye figyelembe az egyes személyzeti csoportokat részletesen
Munkájukkal elégedett alkalmazottak, akik nem keresnek új állást
Ezek motivált, stabil és lojális munkatársak. Nemcsak azt kell meghatározni, hogy hány ilyen alkalmazott van a vállalatnál (a lojalitás mértékének meghatározásához), hanem azt is, hogy milyen stabilizációs tényezők fontosak számukra. A felmérés eredményeként a cég vezetése tájékoztatást kap a célokról személyzeti politika a személyzet stabilizálása szempontjából.
Természetesen az anyagi motiváció fontos lesz a lojális alkalmazottak számára, de nem kevésbé értékesek más tényezők sem: a munka tartalma, a karrier növekedésének lehetősége és a vállalat költségére történő képzés lehetősége. Ezek az információk lehetővé teszik számunkra, hogy új feladatokat állítsunk fel a személyzettel való munkavégzés során: a munka kreatív összetevőjének növelése, új irányok és megüresedett állások megnyitása a szervezetben, rotáció a vállalaton belül, tervezett képzés, lehetőség a sikeres alkalmazottak számára, hogy önállóan válasszanak oktatási szemináriumokat a megállapított kereteken belül. költségvetés.
Az anyagi motiváció fontos lesz a lojális alkalmazottak számára, de más tényezők sem kevésbé értékesek: a munka tartalma, a karrier növekedésének lehetősége és a képzés lehetősége a vállalat költségén
Elégedett munkatársak új munkát keresnek
Ez a csoport gyakran 18–27 éves vagy annál idősebb fiatalokból áll, akik házasságkötés miatt döntöttek úgy, hogy lakóhelyüket megváltoztatják. A vezetés a legtöbb esetben nem tudja kontrollálni az ilyen helyzeteket.
De az ilyen alkalmazottakon kívül a második csoportba gyakran olyan szakemberek tartoznak, akik magasabb, ill kiegészítő oktatás akiknek nincs kilátásuk a cég további növekedésére. Az iskolai végzettség emelkedésével az ilyen dolgozók szakmai státusza is változik, de a vezetés nem tulajdonít ennek jelentőséget, és nem kínál új fejlesztési lehetőségeket. Általában 24-35 éves munkavállalókról van szó, és olyan tényezők, mint a karrierlehetőségek és a vezetőséggel való kapcsolatuk kiemelten fontos számukra. Ennek eredményeként a vállalati tevékenységgel kapcsolatos általános elégedettség mellett gondolkodnak a munkahelyváltáson.
E csoport képviselői számára gyakran a munka tartalma is jelentőssé válik, hiszen igyekeznek a napi rutinból áttérni a szakmai feladatok felé, amelyek megoldásában meg lehet mutatni képességeiket. De ha a cég nem ad egy ilyen, általában lojális alkalmazottat új megvalósítási lehetőségekkel, akkor más helyet kezd keresni.
Elégedetlen munkavállalók aktívan keresnek munkát
Olyan munkavállalókról van szó, akik magabiztosak, kompetensek és keresettek a munkaerőpiacon. Nem sietnek a választással, interjúkra mennek, magabiztosan tárgyalnak. Minden egyes másik cégnél tett látogatás után elmondják a kollégáknak, hogyan zajlott az interjú, miről kérdeztek és milyen feltételeket kínáltak. A piaci helyzetről és a javasolt feltételekről szóló információk gyorsan szétszóródnak az egységben, csökkentve a még mindig az első csoportba tartozók lojalitását.
Ha egy alkalmazott talál jó hely– növekedési kilátásokkal, versenyképes fizetésés a munka érdekes tartalma, gyakran nem egyedül, hanem olyan kollégákkal együtt távozik, akikkel baráti kapcsolatban van. A jó szakemberek mellett „el tudja vinni” az ígéretes ügyfeleket ill vállalati információ szükséges a további munkához.
A potenciálisan folyadék aránya személyzeti csoportok kritikussá válhat - több mint 20%-a teljes erő a cég (részleg) személyzete. Voltak azonban olyan esetek, amikor ez az arány 60%-ra vagy többre nőtt. Különösen nagy a veszély, ha magas látens forgalom figyelhető meg a haszonszerzési célú divíziókban - az értékesítési osztályon ill gyártási szektor. A vezetésnek át kell gondolnia, hogyan oldja meg az ilyen fenyegető helyzetet: tartson tréninget, beszéljen a növekedési kilátásokról a legrátermettebb munkatársakkal, beszéljen a csapattal a vállalat fejlesztési stratégiájáról és az új kilátásokról, amelyek minden alkalmazott számára megnyílhatnak.
Elégedetlen alkalmazottak, akik nem keresnek új állást
Leggyakrabban ebbe a csoportba azok a munkavállalók tartoznak, akik nem rendelkeznek a munkaerőpiacon keresett kompetenciákkal és nem akarnak tanulni. Ezeknek a tulajdonságoknak a megnyilvánulását gyakran a vállalattal és a csapattal szembeni általános negatív hozzáállás kíséri. Az ilyen alkalmazottak a ballaszt vagy "szemét" személyzet egy csoportját alkotják, ahogy az utóbbi időben kezdték mondani.
A ballaszt kritikus térfogatának meghatározásához az úgynevezett "tíz százalékos szabályt" alkalmazzák. Ha egy tízfős egységben valaki elégedetlen, kritikus és alacsony a kompetenciája, akkor ez erősen csökkenti a személyzet hatékonyságát, és veszélyessé válik a csapat általános pszichológiai egészségére.
Egy ilyen csoportban nemcsak passzív és elégedetlen emberek lehetnek, hanem magukban bizonytalanok is, akik mást élnek meg. személyes komplexusok. Munkatársaink leggyakrabban az életkorral összefüggő komplexussal rendelkeznek: a fiatal munkavállalók gyakran a készségek és tapasztalatok hiánya miatt aggódnak, az érett, 45 év felettiek pedig - a kereslet hiánya miatt. Különösen kritikus, ha a vezető beosztású alkalmazottak sztereotípiákat követnek, nem törekednek saját kompetenciájuk fejlesztésére, lumpenizált motivációt és elavult életszemléletet mutatnak.
Bizonytalan pozíciójú alkalmazottak
Egyes alkalmazottak számos okból nem tudnak magabiztosan válaszolni a kérdőív kérdéseire, többek között:
általános közömbösség a vállalat politikájával szemben, passzivitás;
Óvatosság, félelem a felmérés negatív következményeitől, attól való félelem, hogy a vezetés kézírással azonosítja a válaszadókat, és kemény szankciókat alkalmaz;
apátia, hitetlenség a vállalat pozitív változásainak lehetőségében;
ellenállás a cég vezetésével szemben, rejtett konfliktus vele.
Mindenesetre rendelkezésre kell állnia azoknak a tényezőknek, amelyeket az ebbe a csoportba tartozó alkalmazottak feljegyeznek. Például, ha ez a légkör egy csapatban, akkor feltételezhető, hogy a bizalmatlanság az egységben magas szintű konfliktusokkal és a közvetlen felettes nem hatékony irányításával szembeni kritikus hozzáállással jár. Ebben az esetben az informális vezetőkkel való kommunikáció és csapatépítő tréningek javasoltak.
De az is előfordulhat, hogy az ebbe a csoportba tartozó munkavállalók a kérdőív nyitott kérdésében más okokat is megneveznek a cégnél végzett munkájukkal való elégedetlenségre. Az ilyen alkalmazottakat semlegesnek nevezik. Negatív feltételekként a következőket jelzik:
Az egyértelmű munkarend hiánya és gyakori késések a munkanap végén;
rengeteg túlóra, gyakori hétvégi munkaigény és ünnepek;
· a vállalati ünnepek túl szigorú normái és a családtagok meghívásának hiánya - még saját költségükön sem.
Ez a helyzet azt jelzi motivációs tényezők mert ez a csoport nem kapcsolódik a munkához: ez egy család, Szabadidő, hobbik és nem szakmai jellegű hobbik. A semlegeseket érdekli a megfelelő mennyiségű személyes idő, készen állnak a mélypontra bérekés egyértelmű útmutatást vár a vezetéstől a konkrét termelési feladatokat és azok elvégzésének idejét illetően.
Tehát a megfigyelés és a kikérdezés lehetővé teszi a személyzet strukturálását a munkavállalói lojalitás szintje szerint, két tényező értékelése alapján - a cég tevékenységével való elégedettség és az új munkahely keresése. A hűségfigyelés a legértékesebb munkatársak megtartása és a szervezet teljes személyzetének hatékonyságának növelése érdekében történik.
Hogyan alakítsunk ki lojális, stabil stábot? Számos hatékony eszköz létezik, többek között:
karrier-fejlesztési lehetőségek rendelkezésre állása, a munkavállalók növekedésének tervezése;
Megbízható, növekvő vállalkozás;
a vállalaton belüli információáramlás átláthatósága, a vezetőség és az alkalmazottak értekezletei az aktuális problémák megvitatására;
a vállalat küldetésének és értékeinek fejlesztése vezető alkalmazottak csoportja által;
pozitív légkör a szervezetben;
vállalati oktatási szemináriumok és tréningek.
Az alkalmazottak lojalitásával kapcsolatban sokféle álláspont létezik. A lojalitás egyetlen definícióját nem sikerült meghatározni. De a következő következtetések vonhatók le:
1. A lojális munkavállaló és a hűtlen munkavállaló fogalma azonos skála pólusai, amelyeken valami köztes, semleges állapot van középen. Jelöljük ki közömbös alkalmazottnak.
2. Kijelölheti a határokat a hűséges alkalmazott és a közömbös, közömbös és hűtlen között.
3. A hűtlen munkavállaló figyelembevétele inkább jellemző a vállalati biztonsági szolgáltatásokra, mint a pszichológiai ill személyzeti szolgáltatások. Ebben az összefüggésben a lojalitás (hűtlenség) kritériumai a megbízhatóság, szakmai alkalmasság, elítélendő vagy nem kívánatos cselekmények megléte vagy hiánya: lopás, információszivárgás, hiányzás, késés, hiányzás, ittasság stb.
4. A lojális munkavállalót tekintve beszélhetünk a szervezettel való azonosulásról (feltehetően korporatív tényező), a munkafolyamatokba való bekapcsolódásról, a szervezethez való érzelmi kötődésről, érdekvédelmi készenlétről, valamint a munkavállalói elégedettségről a munkával, a karrierrel, a gondoskodás érzése a külső szervezet részéről, a benne végzett hosszú távú munka célszerűségébe vetett bizalomról.
Függelék.
Felhasznált irodalom jegyzéke
1. Brockhaus-on-line. Generatív enciklopédia. Internetes verzió. (http://www.agama.ru/bol/)
2. Dal V.I. Az orosz nyelv magyarázó szótára. Republikáció a második kiadás alapján 1880-1882. Internetes verzió. (http://vidahl.agava.ru)
3. Efimov A.I., Vikhorev S.V. Gyakorlati tippek vezető vagy biztonsági vezető. // (Információ az Orosz Föderáció Állami Műszaki Bizottságának hivatalos webhelyéről)
4. Kovrov A. Személyzeti lojalitás: mit és hogyan tanulmányoznak a szervezetben. // Béke és biztonság, 1998. 2. sz
5. Magura M.I. Meghatározó a személyzet hazaszeretete a szervezetükhöz képest versenyelőny. // Személyzetgazdálkodás, 1998. 11. sz
6. Magura M.I. Hazafiság a szervezetével szemben. Mítosz vagy valóság? // Rendező, 7. szám, 1997
7. Ozhegov S.I., Shvedova N.Yu. Az orosz nyelv magyarázó szótára. Internetes verzió. (http://www.km.ru/base/ojegov/main.asp)
8. Olehnovich M.O., Olehnovich N.O. Pszichológus a szervezetben // (Anyagok az internetről)
9. Politikatudomány. Enciklopédiai kézikönyv / Averyanov Yu.I. - M.: "Kiadó" Kiadó, 1993
10. Szolovjova M.A. A hűség pszichológiai előfeltételei // A "XXI. század pszichológiája" nemzetközi egyetemközi tudományos és gyakorlati diákkonferencia absztraktjai //
Betöltés...
