A MIS egy többszintű hierarchikus rendszer.

A MIS döntéshozatali mechanizmusa m-alrendszerekből áll, amelyek a következőkből állnak:

10.1. Ábra (Döntési mechanizmus)

Kezdetben a visszacsatolási csatornákon keresztül kapott információk alapján egy globális problémát határoznak meg.

V_gl = g_m (z_m) -> V_gl_extreme (17)

A globális optimalizálási probléma a definícióból következik:

U_gl = U_m-1 (fentről lefelé),

Melyek az alárendelt alrendszer bejáratául szolgálnak. Ezenkívül a köztes funkciók (17) a köztes alrendszerekhez tartoznak.

Vj = gj (Uj, Zj, Yj) -> V_j, extrém (18).

Keresse meg a megoldást az optimalizálási feladatra a j-edik szinten a referenciajelvektor optimális értéke formájában:

Uj-1 = Sj (Uj, Zj, Yj) (19)

A (19) vektor bemenetként szolgál az S_j-1 downstream alrendszerekhez. Az optimalizálási feladatok (17, 18) szekvenciális megoldásának eredményeként meghatározza az egyes alrendszerek vagy rétegek vezérlővektorát.

Lásd a 10.1 rendszert (10.2. Ábra)

A kezdeti probléma megoldása finomodik, mivel az optimalizálási probléma az alsó szintekre megoldódik.

A menedzsmentről szóló döntéshozatali rétegek hierarchiáját az operatív személyzet alárendelt személyei figyelik meg. Ha a rendszer automatikus eszközökkel van felszerelve, akkor a hierarchia döntő elemekkel érhető el, amelyek kaszkádban vannak összekapcsolva

Rizs. 10.3 (döntés -ellenőrzési struktúra)

Tartalmazza

d_j- a tényleges szabályozó elem

c_j - hajtómű

U_j-1 = C_j (U * _j)

Vannak hátrányai a merev szerkezetű egyszintű rendszereknek a szabályozó beállításainak rögzített értékeivel - a rendszer hosszú ideig úgy működik, hogy nem veszi figyelembe a statikus és dinamikus jellemzők változásait. Ezért az elfogadott optimális beállítások már nem optimálisak.

A beállítások módjai:

1. A beállítások kézi beállítása a statikus és dinamikus jellemzők kísérleti meghatározásának eredményei alapján (időigényes és nem hatékony nagyszámú AKCS esetén, változó üzemmódokkal).

2. Az azonosításhoz és konfiguráláshoz szükséges funkciók átvitele automatikus eszközökre. Az automatikus optimalizáló rendszereket többrétegű hierarchikus rendszer szerint építik fel.

Az automatikus optimalizáló rendszereket többrétegű hierarchikus elv szerint építik fel.

10.4. Ábra (háromrétegű rendszer)

r_1i - vektor az AKCS beállításainak vagy szerkezetének megváltoztatásához.

Az első réteg - S1 - célja a berendezésre szerelt MI (működtető) vezérlése. Az első réteg funkciói az alacsonyabb szintű automatizált vezérlőrendszerekhez vannak hozzárendelve, amelyek a megadott vezérlési kritériumok szerint végzik a stabilizációt.

A szőnyeg leírása S1: U_oi = S_1 (U_1i, r_1i, Y_1i)

Ahol U_1i - az ACP ellenőrzési kritérium változását befolyásoló vektorok

Az S_2 elem (döntő elem) célja az objektum azonosítása, valamint az alacsonyabb szintű AKCS (S1) új szintjének kiszámítása vagy a meglévő beállítások kiszámítása annak érdekében, hogy a meghatározott ellenőrzési feltételek teljesüljenek az elem dinamikus jellemzőinek megváltoztatásakor. tárgy.

Ezeket SNS-nek (self-tuning system) nevezik.

2. szintű matematika: r_1i = S_2 (U_2i, r_2i)

Előfordulhat, hogy az RSA és SNA funkciói teljesítése ellenére a globális vagy közbenső célokat nem érik el. Ebben az esetben a felső réteg - S_3 - SOS (önszerveződő rendszer) jön szóba.

S_3. Cél: az irányítási kritériumok javítása vagy az AKCS célfunkcióinak módosítása.

3. szintű matematika: U_1i, U_2i = S_3 (U_3i, r_3i)

Az SNS és az SOS rendszeresen csatlakozik egy folyamatosan működő ACP -hez az ellenőrzés minőségének javítása érdekében.

S_2 és S_3 - rendszeresen kapcsolódnak a vezérlés minőségének javítása érdekében

A Divo LLC fő gazdasági mutatóinak dinamikájának kutatása; SWOT -elemzés elvégzése a vállalat irányítási megoldásának kidolgozásának folyamatáról, amely alapján azonosították a vállalat fejlesztésre szoruló fő problémáit és gyengeségeit.

Küldje el jó munkáját a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Azok a hallgatók, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist használják tanulmányaikban és munkájukban, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Közzétéve: http://www.allbest.ru/

Döntési rendszer a szervezet irányításának folyamatában neki

(a Társulat példájával Korlátozott felelősség "Divo")

swot menedzsment döntés

1.3 Döntési módszerek

2. fejezet A döntéshozatal elemzése a "Divo" LLC szervezetének irányítása során

2.1 A vállalkozás szervezeti és gazdasági jellemzői

2.2 A Divo LLC döntéshozatali rendszerének kutatása

2.3 A Divo LLC döntéshozatali módszereinek elemzése

3. fejezet A döntéshozatal javítása a "Divo" LLC szervezet irányítási rendszerében

3.1 Módszerek a döntéshozatali rendszer fejlesztésére

3.2 A szociális és pszichológiai szempontok figyelembe vétele a döntések meghozatalakor és végrehajtásakor

Következtetés

Bibliográfia

Bevezetés

Ha hazánkban a piacgazdaság kialakulása során nagyszámú, különböző tulajdonosi formájú vállalkozás jött létre, az vezetett ahhoz, hogy a vezetőknek önállóan kell gazdálkodniuk, nem pedig „felülről” kapott parancsra. A vállalati tevékenységek független irányításának egyik eleme az elfogadás menedzsment döntések.

A döntéshozatal minden irányítási funkció szerves része. A döntés szükségessége áthatja mindazt, amit a menedzser tesz, célokat tűz ki és azokat megvalósítja. Ezért a döntéshozatal természetének megértése rendkívül fontos mindazok számára, akik kiválóak akarnak lenni a menedzsment művészetében. A rendszer aktív és gondolkodó elemeként az ember előre meghatározza a munkafolyamat célszerűségét és szervezését. A cselekvés célját és programját meghatározva az ember valójában döntést hoz.

Egy nagyobb ipari formációban, ahol már több elemi sejt is érintett, több ember közös munkáját is meghatározza a közös cél és cselekvési program. A cél és a cselekvési program meghatározásának funkcióját itt külön személy - a vezető - látja el. Ő dönti el, hogy mi szükséges ahhoz, hogy ennek a kis rendszernek (célnak) minőségi, mennyiségi vagy értékbeli eredményét elérjük. Azt is meghatározza, hogy ezt hogyan lehet elérni (cselekvési program): milyen erőforrásokat kell bevezetni, hogyan kell a munkát elosztani az előadók között, hogyan kell megszervezni a munka tárgyainak mozgását stb. Aztán megszervezi az előadást a döntés, gyakorolja az irányítást, azaz információkat gyűjt arról, hogy mi történik a rendszer kimenetén, minden munkahelyen, hogy a végrehajtók cselekedetei megfelelnek -e a meghozott döntésnek. Eltérések esetén döntést hoz a szabályozásról (hatás a rendszer bemenetére vagy az előadókra). Így halad a felügyeleti folyamat, amely egymással összefüggő szakaszokból áll:

1) a döntéshozatal, mint a cél és a cselekvési program meghatározása;

2) a teljesítmény megszervezése;

3) információk összegyűjtése és feldolgozása (beleértve az ellenőrzést és a számvitelt is) a későbbi döntéshozatal érdekében.

Így a menedzsment döntéshozatali folyamata a vezetési ciklus fontos szakasza. A meghozott döntések minősége és hatékonysága, és ami nagyon fontos, a végrehajtott döntések alapján megítélhető a vezetői munka minősége és hatékonysága.

A vezetői döntések meghozatalának folyamata annak köszönhető, hogy a szervezeti rendszerekben az alrendszerek mérete, elemei és összekapcsolásai egyre jobban bővülnek. A rendszer elemei közötti kapcsolatok bonyolultsága bizonytalanságot okoz a rendszer valódi felépítésének ismeretében, ami összefüggésbe hozható az úgynevezett emberi tényezővel, az információ szándékos vagy különleges torzításával stb.

Néha a vezetői döntés meghatározását csak a lehetséges cselekvési mód választása korlátozza. Ez a megközelítés elszegényíti a menedzsmentelmélet ezen kategóriájának tartalmát, és nem felel meg lényegének.

Vezetési döntéseket lehet hozni a szervezet tevékenységének bármely területével kapcsolatban: személyzeti menedzsment, pénzügyi menedzsment, menedzsment termelési folyamatok, beleértve a marketingszolgáltatás kezelését.

A kutatás tárgya egy "Divo" korlátolt felelősségű társaság. A vizsgált vállalkozás fő tevékenysége a növényi olaj előállítása és értékesítése, így ez az egyetlen iparágban Cseljabinszk területén.

A kutatás tárgya ebben a munkában a szervezet irányítási folyamatában a vezetői döntések meghozatalának rendszere, mint módszer a célok elérésére és a munkafolyamat racionális tevékenységének megszervezésére.

A végső minősítő munka célja, hogy a Divo LLC Korlátolt Felelősségű Társaság kereskedelmi szervezetének példájára fejlessze a módszereket a vezetői döntések meghozatalának rendszerének javítására. E cél elérése érdekében a következő feladatokat oldották meg a munkában:

A tanulmány elméleti alapok döntéshozatal a menedzsmentben és azok végrehajtásának módszertana.

A "Divo" korlátolt felelősségű társaság döntéshozatali rendszerének kutatása és az alkalmazott módszerek elemzése.

A döntéshozatal javítására szolgáló módszerek kidolgozása a szervezet irányítási rendszerében.

A döntéshozatali rendszer fejlesztésének fejlesztése során a következőket javasolják: egy jobb döntéshozatali rendszer létrehozását, valamint annak végrehajtására vonatkozó szervezeti és szociálpszichológiai módszerek meghatározását.

Az elméleti részben a döntéshozatali folyamat lényegét és jelentőségét, a vezetői döntések típusainak besorolását, a szervezet döntéshozatali rendszerként történő kutatásának szakaszait, a döntéshozatal módszertanát és modellezését veszik figyelembe. Az elemző részben a kutatási objektum általános leírása szerepel (a főbb gazdasági mutatók dinamikája, a szervezet döntéshozatali rendszere, a SWOT elemzés a vezetői döntés kidolgozásának folyamatáról, a Divo LLC döntéshozatali módszereinek elemzése). A projekt két részből áll. Az elsőben a vezetői döntések meghozatalának rendszerének fejlesztésére szolgáló módokat mutatjuk be két fő területen: a szervezet egészének munkáját meghatározó szervezeti és adminisztratív módszerek meghatározását, valamint egy egységes döntéshozatali rendszer létrehozását; másodszor azokat a szociálpszichológiai szempontokat veszik figyelembe, amelyek befolyásolják a szervezet döntéshozatalát.

A munka, a menedzsmentről, a szervezetirányításról és a döntéshozatali folyamatról szóló tudományos és oktatási kiadványok írásakor időszaki kiadványok anyagait használták fel.

A Divo LLC döntéshozatali rendszerének elemzésének kezdeti alapja: Charta, a vásárlók szociológiai felmérésének adatai, az értékesítési volumenre vonatkozó adatok, a megrendelések, a szabályozási dokumentáció.

1. fejezet A döntéshozatal elméleti alapjai a szervezet irányítási folyamatában

1.1 A vezetői döntések lényege és típusai

Emlékeztetni kell arra, hogy szinte mindennapi döntéseinket szisztematikus gondolkodás, más döntések nélkül hozzuk meg, például, hogy hova menjünk lakni érettségi után, vagy milyen életmód elégítene ki minket - napokig, hónapokig, évekig tartó gondolkodás után. Néha az öntudatlan pszichológiai tényezők miatt aránytalan figyelmet fordítunk az egyéni döntésekre. Például néhányan hetekig kínlódnak egy cipő vásárlása miatt, és impulzív módon cselekszenek, amikor 15 000 dolláros autót vesznek.

A menedzsmentben azonban a döntéshozatal szisztematikusabb folyamat, mint a magánéletben. Az arány gyakran sokkal magasabb. Az egyén magánválasztása elsősorban saját életét és a vele kapcsolatban álló kevés embert érinti. A vezető nemcsak saját maga, hanem a szervezet és a többi alkalmazott számára is választja a cselekvési módot. Az emberek egy nagy szervezet legfelső emeletein néha dollármilliókat érintő döntéseket hoznak. Ennél is fontosabb, hogy a menedzsment döntések sok ember életét befolyásolhatják, legalább mindenki, aki a döntéshozóval dolgozik, és esetleg mindenki a szervezetben. Az egyik vezető megbírságolhatja a munkavállalót a legkisebb szabálysértésért is, valamint azokat, akik társadalmi tevékenységet folytatnak a munkahelyen. Egy másik ügyvezető úgy találhatja, hogy ezekben a kérdésekben a túl szigorúság erkölcsi problémákkal fenyeget, amelyek a hiányzások, a forgalom növekedését és esetleg az ügyfélszolgálat, a termelékenység és a termékminőség romlását eredményezik. Az adminisztratív büntetések elutasításával a vezető úgy dönt, hogy hasznosabb lesz közvetlen, de határozott beszélgetést folytatni a munkavállalóval. Idővel azonban az ismétlődő késések a munkából és a rohanó társadalmi tevékenységek miatti csökkent aktivitás kényszeríthetik a vezetőt arra, hogy döntést hozzon az alkalmazott elbocsátásáról. Ha egy szervezet nagy és erőteljes, felső vezetőinek döntései döntően megváltoztathatják a helyi környezetet. Egyes vezetési döntések szó szerint megváltoztatják a történelem menetét. Ebbe a kategóriába tartoznak olyan fontos kormányzati döntések, mint például az atombomba Truman elnök általi használata.

A fontos szervezeti döntések meghozataláért való felelősség súlyos erkölcsi teher, ami különösen a legmagasabb szintű vezetésnél jelentkezik. Azonban minden rangú vezető foglalkozik mások tulajdonával, és ezen keresztül befolyásolja az életüket. Ha a menedzser úgy dönt, hogy elbocsát egy beosztottat, az utóbbi súlyosan megsérülhet. Ha a rossz munkavállalót nem ellenőrzik, a szervezet szenvedhet, ami hátrányosan érinti a tulajdonosokat és az összes alkalmazottat. Ezért a vezető általában nem hozhat meggondolatlan döntéseket. Mielőtt megértené, hogyan tud a vezető racionálisabban és szisztematikusabban cselekedni, meg kell ismernie a döntéshozatal egyetemességét, szerves kapcsolatát a menedzsment folyamatával és a szervezeti döntések néhány jellemzőjével.

A menedzser teljesítményének egyik mutatója a megfelelő döntések meghozatalának képessége. Mivel a vezetők négy menedzsment funkciót látnak el, valóban mindegyikük számára állandó döntésárammal foglalkoznak, azaz tervezés, szervezés, motiváció és ellenőrzés. A fejlesztés és a döntéshozatal kreatív folyamat a vezető tevékenységében. Általában több szakaszból áll:

· Fejlődés és célkitűzés;

· A probléma tanulmányozása a kapott információk alapján;

· A hatékonyság (eredményesség) kritériumainak és a meghozott döntések lehetséges következményeinek kiválasztása és indoklása;

· A megoldási lehetőségek mérlegelése;

· A végső döntés kiválasztása és megfogalmazása;

· Döntéshozatal;

· A megoldás konkretizálása a végrehajtók számára;

· A döntések végrehajtásának ellenőrzése.

A menedzsment döntése egy alternatíva választása; a problémás helyzet megoldását célzó cselekmény.

A döntéshozatal a cselekvési lehetőségek szándékos megválasztása a rendelkezésre álló lehetőségek vagy alternatívák közül, amelyek lezárják a szakadékot a szervezet jelenlegi és jövőbeli kívánt állapota között. A hatékony vezetési döntések meghozatalának alapja a minőségi információ. A vezetési döntések jellemzői: érvényesség; időszerűség; a megközelítés összetettsége; jogszerűség; a feladatok világos megfogalmazása; a végrehajtás megvalósíthatósága; folyamatosság és összhang a korábbi döntésekkel.

A menedzser munkája során kénytelen folyamatosan dönteni, bizonyos tapasztalatokat halmoz fel ezen a területen. Az irányítási technológia sok tekintetben a vezető személyes tulajdonságaitól, nemzeti sajátosságaitól és az adott országban alkalmazott menedzsment jellemzőitől függ. A vezetési döntés a menedzsment tárgyának kreatív cselekedete, amelynek célja a menedzsment tárgyában felmerült problémák kiküszöbölése.

A vezetési döntések típusai.

Számos kritérium szerint osztályozhatók. A döntő pillanat azonban a döntés meghozatalának feltételei.

Bizonyos körülmények között a menedzser viszonylag magabiztos az egyes alternatívák eredményeiben.

A kockázat vagy a bizonytalanság környezetében a menedzser a legtöbbet teheti, ha meghatározza a siker valószínűségét minden alternatíva esetében. A döntést a bizonytalanság körülményei között hozzák meg, amikor lehetetlen felmérni a lehetséges eredmények valószínűségét. Ennek akkor kell lennie, ha a figyelembe veendő tényezők annyira újak és összetettek, hogy lehetetlen elegendő információt szerezni róluk. Ennek eredményeként egy bizonyos következmény valószínűségét nem lehet kellő bizonyossággal megjósolni. Bizonytalanság jellemző néhány döntésre, amelyeket gyorsan változó környezetben kell meghozni.

A bizonytalansággal szemben a vezetők két lehetőséget élnek. Először megpróbálnak további információkat szerezni és újra elemezni a problémát. Másodszor, a korábbi tapasztalatoknak, ítéletnek vagy megérzésnek megfelelően cselekszenek, és feltételezést tesznek az események valószínűségéről. A kockázatokkal szemben hozott döntések közé tartoznak azok, amelyek kimenetele nem határozott, de az egyes eredmények valószínűsége ismert. A valószínűséget úgy határozzák meg, mint egy adott esemény bekövetkezési lehetőségének mértékét, és 0 és 1 között változik. Az összes alternatíva valószínűségeinek összegének meg kell egyeznie. Bizony, csak egy alternatíva van.

Ebben az esetben a szervezet saját kultúrája, értékei és hagyományai nagy jelentőséggel bírnak. Az alkalmazottak ki vannak téve a kultúrának, és ezért nem gondolkodnak azon kívüli megoldásokon.

A vezetési döntések osztályozása szükséges a fejlesztésük, végrehajtásuk és értékelésük általános és specifikus megközelítéseinek meghatározásához, ami lehetővé teszi számukra minőségük, hatékonyságuk és folyamatosságuk javítását. A vezetési döntések sokféleképpen osztályozhatók. A leggyakoribbak az alábbi osztályozási típusok:

Funkcionális tartalma szerint,

A megoldandó feladatok jellege szerint (hatáskör),

A menedzsment hierarchiája szerint

A fejlesztésszervezés jellegéből adódóan,

A célok természeténél fogva,

Előfordulási okokból,

Az eredeti fejlesztési módszerek szerint

· Szervezeti felépítés szerint.

A menedzsment döntései funkcionális tartalom szerint osztályozhatók, azaz az általános vezérlési funkciókkal kapcsolatban, például:

Tervezett döntések,

Szervezeti,

Irányítás,

· Prediktív.

Általában az ilyen döntések bizonyos mértékig érintik az összes menedzsment funkciót, azonban mindegyikben ki lehet emelni az alapvető funkcióhoz kapcsolódó fő magot.

Egy másik osztályozási elv kapcsolódik a megoldandó feladatok jellegéhez:

Gazdasági,

Szervezeti,

Műszaki,

Technikai,

· Környezeti és mások.

A vezetési döntések leggyakrabban nem egy, hanem számos feladathoz kapcsolódnak, bizonyos mértékig összetett jelleggel.

A megoldások kifejlesztésének szervezésétől függően a következő vezetői döntéseket különböztetjük meg:

Egyéni vállalkozók,

Kollégiumi,

· Kollektív.

A vezetői döntés kidolgozásának megszervezésének módszere előnyben részesítése számos okból függ:

A vezető kompetenciája,

A csapat képesítésének szintje,

A feladatok jellege,

Erőforrások stb.

A célok jellege alapján a meghozott döntéseket a következőképpen lehet bemutatni:

Aktuális (működőképes),

Taktikai,

· Stratégiai.

Előfordulási okok miatt a vezetési döntéseket a következőkre osztják:

Szituációs, a felmerülő körülmények jellegéhez kapcsolódóan,

A felsőbb hatóságok előírása szerint

Programozás, amely egy adott vezérlőobjektumnak a program-cél relációk, tevékenységek bizonyos struktúrájába való bevonásával jár,

Proaktív, a rendszer kezdeményezésének megnyilvánulásával jár, például áruk, szolgáltatások, közvetítő tevékenységek terén,

· Epizodikus és időszakos, a rendszerben a szaporodási folyamatok gyakoriságából adódóan (például a mezőgazdasági termelés szezonalitása, a rafting a folyók mentén, geológiai munka).

Fontos osztályozási megközelítés a vezetői döntés kialakításának kezdeti módszerei. Ezek tartalmazzák:

Grafikus, grafikai-analitikus megközelítéseket alkalmazva (hálózati modellek és módszerek, szalagdiagramok, szerkezeti diagramok),

Matematikai módszerek, amelyek magukban foglalják az ábrázolások, kapcsolatok, arányok, időzítés, események, erőforrások formalizálását,

· Heurisztikus, összefüggésben a szakértői értékelések széles körű alkalmazásával, forgatókönyvek, helyzetmodellek kidolgozásával.

A szervezeti felépítés szerint a vezetési döntéseket a következőkre osztják:

Merev, egyértelműen kijelöli végrehajtásuk további útját,

Tájékozódás, a rendszer fejlődési irányának meghatározása,

Rugalmas, a rendszer működésének és fejlesztésének feltételeinek megfelelően változó,

· Normatív, a rendszerben zajló folyamatok paramétereinek beállítása.

Mivel a döntéseket emberek hozzák meg, jellemük nagyrészt a születésükben részt vevő menedzser személyiségének lenyomatát hordozza. E tekintetben szokás különbséget tenni kiegyensúlyozott, impulzív, közömbös, kockázatos és óvatos döntések között.

A kiegyensúlyozott döntéseket olyan vezetők hozzák meg, akik figyelmesek és kritikusak cselekedeteik, hipotéziseik és tesztelésük során, általában a döntés előtt megfogalmaznak egy kiinduló elképzelést.

Impulzív megoldások, amelyek szerzői korlátlan számban könnyedén generálnak sokféle ötletet, de nem tudják megfelelően ellenőrizni, tisztázni, értékelni. Ezért a döntések nem bizonyulnak kellően megalapozottnak és megbízhatónak;

Az inert döntések gondos keresés eredménye. Bennük éppen ellenkezőleg, az irányító és tisztázó cselekvések érvényesülnek az ötletek generálásával szemben, ezért az ilyen döntésekben nehéz észlelni az eredetiséget, a ragyogást és az innovációt.

A kockázatos döntések abban különböznek az impulzusos döntésektől, hogy szerzőiknek nem kell alaposan alátámasztaniuk hipotéziseiket, és ha bíznak önmagukban, nem félhetnek semmilyen veszélytől.

Óvatos döntések. Jellemzőjük, hogy a menedzser alaposan felméri az összes lehetőséget, szuperkritikus megközelítés az üzleti életben. Az inertnél még kisebb mértékben is megkülönböztetik őket újszerűségükkel és eredetiségükkel.

A felsorolt ​​döntéstípusok elsősorban az operatív menedzsment folyamatában születnek. Az irányítási rendszer bármely alrendszerének stratégiai és taktikai irányításához racionális döntéseket hoznak a gazdasági elemzés, indoklás és optimalizálás módszerei alapján.

Vannak más kritériumok a vezetési döntések osztályozására:

· A döntés következményeinek időtartama szerint: hosszú, közép- és rövid távú;

· Az örökbefogadás gyakorisága szerint: egyszeri (véletlenszerű) és ismétlődő;

· Lefedettség szerint: általános (minden munkavállalóra vonatkozik) és magasan specializált;

· Képzés formájában: egyéni, csoportos és kollektív döntések;

· Bonyolultság szerint: egyszerű és összetett;

Különösen érdekes a menedzsment döntéseinek osztályozása M. Mescon, M. Albert és F. Hedouri által, akik megkülönböztetik a szervezeti, intuitív és racionális döntéseket.

A szervezeti döntés olyan döntés, amelyet a menedzsernek meg kell hoznia ahhoz, hogy eleget tudjon tenni a pozíciójának. A szervezeti megoldás célja, hogy biztosítsa a szervezet számára kitűzött feladatok felé való elmozdulást.

A szervezeti döntéseket két csoportra lehet osztani:

Egy programozott megoldásnál a lehetséges alternatívák száma korlátozott, és a választást a szervezet által megadott utasításokon belül kell meghozni.

A nem programozott megoldások olyan megoldások, amelyek bizonyos mértékig új helyzeteket igényelnek, nem belső tervezésűek vagy ismeretlen tényezőkhöz kapcsolódnak. A következő kérdésekre vonatkozó döntések a nem programozottak számának tulajdoníthatók: "mi legyen a szervezet célja?", "Hogyan lehet javítani a terméken?", "Hogyan lehet javítani a szerkezeten?" stb.

A gyakorlatban kevés menedzsment döntés derül ki programozott vagy programozatlan formában. Valójában a szervezeti döntések meghozatalának folyamata nagyon szorosan kapcsolódik a szervezet egészének irányítási folyamatához.

1.2 A szervezet mint döntéshozatali rendszer kutatásának szakaszai

A döntéshozatal tudományos megközelítésének kidolgozása előre meghatározza, hogy szükség van egy konkrét terv kidolgozására az előkészítés, az indoklás, az elfogadás, a bevitel stb. döntések cselekvésre.

Átfogó tudatosság biztosítása.

Egy bizonyos döntés előkészítése megköveteli annak mindenoldalú tudatosságát és érvényességét. A munka feltételezi a vezetők számára, hogy megismerjék és megértsék a korábban alkalmazott döntés jellegét és következményeit, ami ezt a döntést megelőzi. Ismerkedés az aktuális utasításokkal, további információk beszerzése a probléma területén illetékes személyektől és osztályoktól. Ezzel együtt szem előtt kell tartani, hogy a meghozandó döntés ne legyen ellentétes a meglévő jogszabályokkal és a fenti irányelvvel. E munka elvégzése során meg kell vizsgálni a kialakult döntés okozta multilaterális függőségeket és összefüggéseket, tanulmányozni kell az ebből eredő döntések következményeinek jellegét. Ugyanakkor meg kell adni a vezetőnek azt a szabadságát, hogy az információs osztálytól információkat kapjon a megoldandó problémáról, és lehetőséget kell biztosítani arra is, hogy minden osztályon információkat kapjon, amikor új adatokat gyűjt, amelyek véleménye szerint , szükséges a megoldandó probléma fennállásának okának azonosításához. A vezetőnek tisztában kell lennie a szakterület legújabb eredményeivel, folyamatosan dolgoznia kell szakterülete kompetenciájának fejlesztésén, keresnie kell a lehetőséget konferenciákon, szemináriumokon való részvételre, különleges előadások meghallgatására és egyéb órákra. Ugyanakkor fontos abból a tényből kiindulni, hogy manapság minden korábbinál jobban kell a vezetőknek érezniük az újdonságokat, képességet arra, hogy gazdaságosan gondolkodjanak, és lépést tartsanak a tudományos és technológiai fejlődéssel.

Az információval való munka végigkíséri és áthatja a döntéshozatal és az ellenőrzés teljes folyamatát. A helyes döntés meghozatalának alapvető feltétele a feldolgozott információ optimális mennyisége és minősége. Különös jelentőséget kap az információelemzés és -szintézis módszere is, amelyek elképzeléseket alkotnak a lehetséges megoldásokról. Mindegyik megoldási lehetőség nem más, mint bármely kérdés megválaszolásának lehetőségeiről szóló információegyüttes, egyetlen logikai egészben összegyűjtve és bizonyos céltudatossággal.

Az anyagok általános értékelése és osztályozása. A döntéshozatalhoz szükséges információgyűjtés megkezdésekor a menedzsernek általában két nehézsége van - a túlzás vagy a hiány. Túl sok információ esetén a nehézség abban rejlik, hogy a vezető képes és képes megtalálni a kérdéssel közvetlenül összefüggő információkat. Az információ hiánya miatt állandóan fennáll a fenyegetés, hogy helytelen, nem kellően megalapozott döntést hoznak. E tekintetben a menedzsernek világos megközelítést kell kidolgoznia az anyag átfogó értékeléséhez, meg kell határoznia a szükséges tényezőket és azok tartalmát, a begyűjtésük és feldolgozásuk időzítését, a várható eredmények hatékonyságát a információgyűjtés; módszereket és technikákat állapít meg az anyagok osztályozására stb. Általánosságban elmondható, hogy meg kell szerezni az összes tényanyagot, általános értékelést kell adni számukra, osztályozni kell, elemzésnek és feldolgozásnak alávetve. Egy alapos elemzés célja a hiányosságok meghatározása, azok okainak megállapítása és a döntések előfeltételeinek megteremtése, alkalmazhatóságuk határainak megállapítása. Emlékeztetni kell arra, hogy a helyes döntések meghozatalának legfontosabb feltétele a helyzetek elemzése. Intuitív döntések csak az aktuális feladatok megoldása esetén megengedettek. Nem zárható ki, hogy a tények gyűjtése és feldolgozása során döntés születhet. Ugyanakkor alaposan át kell gondolni az emberek nyilatkozatait a probléma különböző aspektusaival kapcsolatban, ne feledje, hogy könnyű elhinni azt, amit szubjektíven el szeretne hinni.

A probléma tanulmányozása és megértése feltételezi, hogy a figyelmét teljes mértékben erre kell összpontosítania annak érdekében, hogy meghatározza kompetenciáját és egyértelműen megfogalmazza célirányait. Meg kell találni, mi ez a probléma, meg kell határozni annak előfordulásának okait, a "meglévő helyzet" megváltoztatásának szükségességét, céljait és lehetséges következményeit, pozitív és negatív következmények, a döntés meghozatalának kockázata, annak sürgőssége és fontossága. Ennek a munkának a végrehajtása során szükség van a tények listájának összeállítására a probléma tisztázásához, azok pontosságának ellenőrzéséhez; tanulmányozza őket a korábbi tapasztalatok fényében; konzultáljon megbízhatóságukról, azonosítsa a probléma megoldásának fő akadályait és a hatalom határait a megoldásában. A probléma tanulmányozásának és tisztázásának ez a sorozata annak kiderítésére irányul, hogy vannak -e rejtett tények, amelyek megváltoztatják a probléma lényegét.

A specifikusság és a hatékonyság biztosítása. A sürgős kérdéseket időben, gyorsan, felesleges papírmunka nélkül kell megoldani, valóban, figyelembe véve a legfontosabb tényezőket, határozottan, élénk kapcsolatban a csapattal, a helyzet és a konkrét feltételek részletes megismerése alapján. Ezzel együtt a hatékonyság nem vezethet improvizációhoz, zűrzavarhoz, önkényes és gyakori döntések megváltoztatásához.

Ha a megoldást szakembercsoport, például egy tanács alakítja ki és dolgozza ki, akkor úgy kell megszervezni a munkát, hogy mindegyik szakember megőrizze tevékenységének egyéni pozitív tulajdonságait, és a probléma megoldására irányítsa őket. . Ezenkívül a csoport méretének optimálisnak kell lennie, mivel a nagy csoportok hatástalanok. Hiányzik belőlük az élénk vita lehetősége, nehéz megteremteni a vita szellemét, a munkában elért sikereket, a kreatív vitát. A vezetőt felkérik, hogy munkájában teremtse meg a kreatív keresés, a véleménycsere, az egészséges kritika szellemét, a megoldás keresését, figyelembe véve a valós helyzetet, és a kölcsönös engedmények szabályától nem vezérelve, a hatóság nyomását , stb. egy új ötlet, a kezdeti szakaszban, mint általában, intenzíven befolyásolja a vitatkozók többsége, akik ellenfelekké váltak, különféle negatív szempontok, kritika, túlzott és nem mindig indokolt meggyőzött, objektív. A vezető szerepe az indokolatlan kritika megelőzésének irányító és visszatartó funkciójában, a konkrétumok és a javaslatok érdemi hatékonyságának igényében áll. ...

Alternatív megoldások azonosítása. A probléma alternatív megoldásainak kiválasztásakor a vezető a magasabb hozam elérésének valószínűségének növelése érdekében minél több alternatív megoldást szeretne. A jobb döntéshozatali eredményeket ügyesebben kidolgozott, merész kreatív lehetőségek adják. Ugyanakkor az egyik kiválasztása annál nehezebb, annál több van. A gyakorlatban a lehetséges intézkedések közül csak egyet hajtanak végre, ezért ajánlott előzetesen meghatározni a gazdasági megvalósíthatóságot, a munkaintenzitást és a jövedelmezőséget, hogy a megoldás minden lehetséges alternatíváját megtaláljuk. Egy adott alternatíva megválasztása magában foglalja a döntések hatékonyságának értékelését, a kimenet várható hozamának mínusz input meghatározását formális logikai és heurisztikus módszerek segítségével, a vezető kreatív képességei és tapasztalatai alapján. Meg kell határozni a megoldás hatékonyságának értékelési kritériumait, és a hatékonyság kritériuma alapján figyelembe kell venni a szélsőségeket.

Ha lehetetlen egy ilyen értékelést kellő pontossággal megadni és elvégezni, akkor célszerű minden döntésnél meghatározni a kockázat várható értékét. Információ hiányában a választás alapja csak egy ismert szándékolt cselekvési irány lehet, a választás meghatározó tényezője ebben az esetben csak a vezető szubjektív véleménye lehet, aki képességei alapján hoz döntést. A pszichológusok megjegyzik, hogy nem elegendő a teljes lehetőség, még a leggazdagabb valószínűség is, akkor is szükség van arra, hogy a megfelelő pillanatban meg tudjuk tenni a megfelelő választást ezekből a valószínűségekből. Ehhez pedig sok művészet kell. Mi a választás lényege? Mit jelent a „valaki ezt és azt választotta” kifejezés? Ez azt jelenti, hogy valaki:

1) javasolta (és külön esetben kiszámítva, helyesen vagy helytelenül), hogy ezt megteheti, és tehet mást;

2) összehasonlította az elsőt és a másodikat;

3) szándékosan úgy alakította ki, hogy a kettő közül az egyik legyen, és szándékosan nem úgy, hogy ne legyen más (az egyik esetben sikeresen tette, a másikban a legjobbnak tartott, de mindkettő után ment) ezek az esetek együttesen is felmerülhetnek és általában fel is merülnek). Világos, hogy sok összehasonlítható valószínűség létezik.

Az egyes lehetőségek relatív értékeinek, a különböző alternatívák hátrányainak és előnyeinek meghatározása során meg kell határozni, hogy a szerző milyen mértékben rendelkezett a problémával, milyen kreatív képességekkel rendelkezik, és hogy kellően objektív -e, tudja -e használni. milyen objektív lehetőségeket kínál ez a helyzet.

A menedzsernek értékelnie kell ezeket a cselekvéseket, e munka elvégzése során kerülnie kell az irracionális ötleteket, át kell gondolnia, hogy az összes tényt figyelembe veszi -e, mérlegeli a következményeket, ha nem tesznek intézkedéseket.

A fő link módszer használatával. A sok megoldandó kérdés közül ki kell választani és meg kell oldani a legfontosabbakat, amelyeken a probléma sikeres megoldása múlik.

Az a képesség, hogy megválasszuk a fő, vezető láncszemeket, amelyek előre meghatározzák a jelenség általános fejlődési irányát, jellemzik ennek vagy annak a döntésnek a tudományos érvényességét. A vezetőnek, aki fejleszti és meghozza a döntéseket, különféle lehetőségeket kell értékelnie, kiválasztva a legjobbakat, a legfontosabbakat, a legfontosabbakat.

A függetlenség biztosítása a döntéshozatalban. A függetlenség biztosításának szükségessége a döntéshozatalban abból adódik, hogy a meglévő hatáskörökön belüli döntéshozatal nemcsak joga, hanem kötelessége is minden vezetőnek. Minden munkavállalónak önállóan, de hatáskörének keretein belül kell döntenie, a felettes vezető feladatai, parancsai és parancsai keretében. Senki ne tegye át a döntéshozatalt magasabb vagy alacsonyabb alkalmazottakra a felelősség elkerülése érdekében.

Előzetes döntés kidolgozása. Számos különböző tényezőt és kapcsolódó dokumentumot kell lefednie, amelyek lehetővé teszik a probléma lényegének megértését. Az ebben a szakaszban kialakuló megoldás csak javaslat, mert még lehetséges rajta változtatni vagy módosítani, különböző lehetőségeket és javaslatokat mérlegelni és értékelni, különböző emberek reakcióit azonosítani, azaz beszélje meg alkalmazottaival és más szakemberekkel, akikkel kapcsolatba lép, és ez a munka magában foglalja. Az előzetes döntéshozatal során a vezető felhasználhatja a felhalmozott tapasztalatokat, intuíciót, kreatív képzelet, a hagyományos módszerekből is kiindulhat, de jobb, ha ehhez modern számítástechnikát használunk, miután több tucat lehetőséget meglehetősen könnyen kidolgoztunk, ami növeli a valószínűséget és a megbízhatóságot a legjobb, optimális kiválasztásában. De a fontos ebben a kritériumok helyes megválasztása, a kulcspozíciók bevezetése, és nem helyettesítése bőbeszédű érveléssel. A számítógép lehetővé teszi, hogy gyorsan, egyértelműen és megbízhatóan ellenőrizze a különböző feltételezéseket, helyes következtetéseket vonjon le a feldolgozott információk alapján. ...

A problémák megbeszélése informális környezetben. A megoldás megvalósításának előfeltételeinek kidolgozása, alakítása és megteremtése során fontos, hogy a vezető képes legyen valódi érdeklődést felkelteni, kollégái, alkalmazottai és állami szervezetek tudatos hozzáállása. Ennek szükségessége abból adódik, hogy az új döntés nagy valószínűséggel hatással lesz a meglévő módszerekre, technikákra és munkára, és megköveteli az alkalmazottaktól, hogy váltsanak át célravezetőbb, progresszívabb technikákra, és bizonyos mértékig változtassanak viselkedésük jellegén. új készségeket, megváltoztathatja a szellemi, fizikai vagy pszichológiai erőfeszítések arányát. A probléma előzetes megbeszélése informális környezetben szükséges a felmerülő ellentmondások és eltérések lehetőségeinek kiegyenlítése érdekében, mivel az előadóművészek, megszokva a hagyományos stílust vagy munkamódszereket, általában nem hajlandók megváltoztatni szokásos módszereiket, amelyek számukra a legkényelmesebb és leggazdaságosabb, a legstabilabb és pszichológiailag stabil.

Amikor egy problémát informális környezetben vitatnak meg, meg kell győzni a beosztottakat a progresszív változás, a javulás és a végrehajtás bizonyos előnyei iránti vágyról. Ezenkívül a vita során a rendes alkalmazottak észreveszik és nyilvánosságra hozzák a döntéshez kapcsolódó olyan pillanatokat, amelyekről a vezető talán nem is sejt. Vagyis a kérdés előzetes megbeszélése bizonyos garanciákat teremt a sikeres végrehajtásra, mivel a megbeszéltekre bizonyos felelősséget ró a megfogalmazás, tisztázás és megoldás érdekében. A döntés gyakorlati megvalósításának valósága elsősorban a végrehajtók részéről megvalósíthatóságának köszönhető.

A megbeszélés során meg kell teremteni bizonyos feltételeket, nevezetesen:

· Ne avatkozzon a lehetőségekbe, ne tegye kritikának és kételynek a döntést;

· Feltételek megteremtése az őszinteséghez, a döntés megváltoztatásának és kiegészítésének lehetősége;

· A résztvevők egymástól való függősége által okozott kölcsönös kompromisszumok rendszerének megelőzése.

A megoldás jóváhagyása. Egyeztetni kell a javasolt határozattal mind azon osztályok vezetői, akiknek tevékenységét befolyásolhatja a döntés, mind pedig azok a végrehajtók, akik végrehajtják azt. Ha a vezető nem ért egyet külön döntéssel, vagy ha úgy véli ezt a döntést tevékenységét negatívan befolyásolja, szükséges meggyőző alátámasztást előállítani kifogása ellen mennyiségi és minőségi számításokkal.

E munka elvégzése során ajánlatos minden előadóhoz eljuttatni az elvárt felelősségeket, feltüntetni azok érvényességét, célszerűségét, a végrehajtásukkal kapcsolatos előnyöket és előnyöket. A szóbeli megegyezés után a hatékony végrehajtásba vetett nagyobb bizalom érdekében szükség van a munkavállaló jóváhagyására, mint az elsődleges munkaerő kollektíva tagja. Amint a gyakorlat azt mutatja, az itt eltöltött idő jelentéktelen. A javasolt megoldásokat a kezelési hierarchiában függőlegesen és vízszintesen is össze kell hangolni, a kezelendő problémától függően. Néha a menedzser hibát követ el cselekedeteiben, szuboptimalizálási sort követve, amely akkor merül fel, ha figyelmen kívül hagyja más osztályok vezetőinek és szakembereinek véleményét, munkahelyi kollégáit, akiknek munkájának eredményeit és tevékenységi körét befolyásolják (ráadásul negatívan), döntéseiket. velük való megállapodás vagy a menedzser néhány vagy más intézkedése nélkül.

A döntés jóváhagyása. A határozat jóváhagyására irányuló eljárás néha puszta formalitás a megfelelő aláírások és szankciók összegyűjtésére, mivel a döntéshozatal mechanizmusának korábbi szakaszaiban lényegében a legjobb megoldást és a végrehajtás módját keresték. Ennek a munkának az elvégzésének szükségessége azonban a törvényesség követelményeinek is köszönhető, jelezve, hogy a megoldás elérte azt a pontot, amikor a probléma megoldásában részt vevő csapat minden tagja bizonyos felelősséget vállalt.

A döntés egy bizonyos változata esetén a vezetőnek néha konzultálnia kell a szakszervezeti szervezetekkel vagy a munkavállalók kollektívájával. Azonban végül maga a vezető hagyja jóvá a döntést, mivel személyesen felelős a rá bízott csapat munkájának eredményességéért, ellátva a rábízott feladatokat az egyszemélyes menedzsment elvével összhangban.

A probléma végső megoldása. A döntés meghozatala lényegében választási lehetőség egy adott probléma több lehetséges megoldása közül. A döntési lehetőségek lehetnek valósak, optimisták és pesszimisták. A menedzsment tudományos szervezettségének, a tudományos stílusnak és a munkamódszereknek a jele a lehetséges megoldások közül a legjobb megoldás kiválasztása. A probléma végső megoldása a különböző lehetőségek „eljátszása” után következik, fontosságuk szerint csoportosítva, a nyilvánvalóan alkalmatlanokat és irreálisakat elutasítva. Óvakodnia kell továbbá a döntéshozatali folyamat felgyorsításának vágyától, ami néha pontatlanságokat és torzításokat von maga után a meghozott döntésekben. A végső megoldás kiválasztásakor figyelembe kell venni a téves számítás különféle hatásait és lehetőségeit, amelyeket mind a munkavállaló szubjektív adatai, mind néhány - a számítási pontosság mechanizmusának objektív adatai magyaráznak . A vezetőnek figyelembe kell vennie, hogy a gyakorlati, valós valóságban ritkán lehetséges csak egy lehetőség megvalósítása, amely egyértelmű és jelentős előnnyel jár másokkal szemben. A végső döntés meghozatalakor meg kell határozni a meghozott döntés csak részleges sikerének vagy kudarcának lehetőségét is, ezért ajánlott olyan kiegészítő (tartalék) intézkedések előzetes tervezése, amelyek a döntés meghiúsulása esetén a jelöletlen helyett kell végrehajtani.

Fontos problémák megoldása során célszerű kritikusan felfogni a döntéshozatali módszertanban szereplő általánosításokat, figyelembe venni, hogy egy órán belül szükség van a kivételek engedélyezésére. Általános szabályok, ugyanakkor a probléma végső megoldásában mindig ragaszkodni kell a fő elvekhez, újra meg kell érteni a meghozott döntést és meg kell határozni:

· Mit befolyásolhat a döntés, mik a célok és miért szükséges általában a meglévő valós helyzet megváltoztatása;

· Mekkora a cselekvési szabadság mértéke, azaz mint mi a kezdetektől kapcsolatban vagyunk (szabályozások, döntési feltételek, belső és külső kapcsolatok a menedzsmentben);

A döntés sürgőssége és fontossága, feltételek saját munkaés együttműködés más munkavállalókkal;

· Kockázat a döntés meghozatalában (nyereségek és veszteségek lehetősége, nemkívánatos eredmény).

A végső döntést a vezető hozza meg, függetlenül a megbeszélési és jóváhagyási eljárástól.

1.3 Döntési módszerek

Minden döntéshozatali módszer három csoportba sorolható.

Informális (heurisztikus) döntéshozatali módszerek.

A vezetési gyakorlat azt mutatja, hogy a döntések meghozatalakor és végrehajtásakor a vezetők egy része informális módszereket alkalmaz, amelyek a vezetői döntéseket hozók elemzési jellemzőin alapulnak. Ez a logikai technikák és módszerek összessége az optimális döntések kiválasztásához a menedzser által az alternatívák elméleti összehasonlításán keresztül, figyelembe véve a felhalmozott tapasztalatokat. Az informális módszerek többnyire a menedzser intuícióján alapulnak. Előnyük abban rejlik, hogy azonnal elfogadják őket, hátrányuk az, hogy az informális módszerek nem garantálják a hibás (nem hatékony) döntések megválasztását, mivel az intuíció néha cserben hagyhatja a vezetőt.

A vita és a döntéshozatal kollektív módszerei.

A vezetői döntések végrehajtásával kapcsolatos kollektív munka folyamatának fő pontja az ebben az eljárásban részt vevő személyek körének meghatározása. Leggyakrabban ez egy ideiglenes csapat, amely rendszerint vezetőket és előadókat is tartalmaz. Az ilyen csoport kialakulásának fő kritériumai a kompetencia, a kreatív problémák megoldásának képessége, a konstruktív gondolkodás és a kommunikációs készség. A csoportmunka kollektív formái eltérőek lehetnek: értekezlet, értekezlet, bizottságban végzett munka stb. A vezetői döntések előkészítésének leggyakoribb módja az „ötletelés” vagy az „ötletelés” (új ötletek közös generálása és az azt követő döntéshozatal).

Ha van megoldás egy összetett problémára, akkor emberek csoportja gyűlik össze, akik saját megoldásaikat kínálják egy adott problémára. Az ötletelés kulcsa, hogy olyan környezetet teremtsünk, amely alkalmas az ötletek szabad generálására. Ennek elérése érdekében tilos cáfolni vagy kritizálni az ötletet, bármennyire is fantasztikusnak tűnik első pillantásra. A vezetők minden ötletet leírnak, majd elemznek (1. melléklet)

A Delphi módszer nevét a görög Delphi városról kapta, amely az ott élő bölcsekről híres, és megjósolta a jövőt. A Delphi módszer egy többfordulós felmérési eljárás. Minden kör után véglegesítik a kérdőív adatait, és a kapott eredményeket közlik a szakértőkkel, jelezve a jelölések helyét. A kérdőív első fordulója érvelés nélkül zajlik, a másodikban más válasz érvelés tárgyát képezi, vagy a szakértő megváltoztathatja az értékelést. Miután az értékelések stabilizálódtak, a felmérést befejezik, és szakértők által javasolt döntést hoznak, vagy kollektív döntést hoznak.

A japán, úgynevezett gyűrű alakú döntéshozatali rendszer "kingisho", amelynek lényege, hogy egy innovációs tervezet készül mérlegelésre. A vezető által összeállított lista szerint személyeknek adják meg megbeszélésre. Mindenkinek fontolja meg a javasolt megoldást, és írásban tegye meg észrevételeit. Ezután ülést tartanak. Általában azokat a szakembereket hívják meg, akiknek véleménye nem teljesen világos a menedzser számára. A szakértők egyéni preferenciáik szerint választják meg a megoldást. És ha nem esnek egybe, akkor preferenciavektor keletkezik, amelyet az alábbi elvek egyikével határoznak meg:

· A diktátor elve - a csoport egy személyének véleményét veszik alapul. Ez az elv jellemző a katonai szervezetekre, valamint a vészhelyzetekben történő döntéshozatalra;

· Karnot -elv - abban az esetben használatos, amikor nincsenek koalíciók, azaz amikor a javasolt megoldások száma megegyezik a szakértők számával. Ebben az esetben olyan megoldást kell találni, amely kielégíti az egyéni racionalitás követelményét, anélkül, hogy mindegyikük érdekeit sértené;

· A Pareto -elv - döntéshozatal során használatos, amikor minden szakértő egyetlen egészet, egy koalíciót alkot. Ebben az esetben az optimális megoldás olyan lesz, hogy nem nyereséges a csoport összes tagjának egyszerre történő megváltoztatása, mivel egyesíti őket egy közös cél elérésében;

· Edgeworth elve - abban az esetben használatos, ha egy csoport több koalícióból áll, amelyek mindegyike nem nyereséges megváltoztatni döntését. Ismerve a koalíciók preferenciáit, a legjobb döntést hozhatja anélkül, hogy kárt okozna egymásnak.

Mennyiségi döntéshozatali módszerek

Ezek tudományos és gyakorlati megközelítésen alapulnak, ideértve az optimális megoldások kiválasztását konkrét számok és számítások alapján.

Matematikai módszerek.

A modellek alapjául szolgáló matematikai függvények típusától függően:

· Lineáris modellezés - lineáris függőségeket használnak;

· Dinamikus programozás - lehetővé teszi további változók megadását a problémák megoldása során;

· Valószínűségi és statisztikai modellek - a sorbanállás elméletének módszereiben valósulnak meg;

· Játékelmélet - olyan helyzetek modellezése, amelyekben a döntéshozatal során figyelembe kell venni a különböző osztályok érdekei közötti eltérést;

· Szimulációs modellek - lehetővé teszik kísérletileg a megoldások megvalósításának ellenőrzését, a kezdeti előfeltételek megváltoztatását, a rájuk vonatkozó követelmények tisztázását.

· Gazdasági elemzés-egy tipikus "gazdasági" modell megtérülési elemzésen alapul, döntéshozatali módszer, amely meghatározza azt a pontot, amikor a teljes jövedelmet kiegyenlítik az összes költséggel, azaz az a pont, amikor a vállalkozás nyereségessé válik.

Fizetési mátrix. A menedzsment minden döntésének lényege, hogy több alternatíva közül a legjobbat választja ki meghatározott előre meghatározott kritériumok szerint. A fizetési mátrix a statisztikai döntéselmélet egyik módszere, amely módszer segíthet a menedzsernek több lehetőség közül választani. Különösen hasznos, ha a vezetőnek meg kell határoznia, hogy melyik stratégia járul hozzá leginkább a célok eléréséhez. A kifizetés pénzbeli jutalom vagy segédprogram, amely egy adott stratégiából és különleges körülményekből származik. Ha a kifizetéseket táblázat (vagy mátrix) formájában mutatjuk be, akkor fizetési mátrixot kapunk. A „különleges körülményekkel összefüggésben” szavak fontosak annak megértéséhez, hogy mikor kell fizetési mátrixot használni, és fel kell mérni, hogy az ezen alapuló döntés mikor valószínű a legmegbízhatóbb. A mátrix a legáltalánosabb formájában azt jelenti, hogy a fizetés bizonyos ténylegesen bekövetkező eseményektől függ. Ha egy ilyen esemény vagy természeti állapot valójában nem történik meg, a fizetés elkerülhetetlenül más lesz. A fizetési mátrix általában akkor hasznos, ha:

1. ésszerűen korlátozott számú alternatíva vagy stratégiai lehetőség közül lehet választani.

2. hogy mi történhet, nem tudjuk biztosan.

3. A meghozott döntés eredményei attól függnek, hogy melyik alternatívát választják, és milyen események valósulnak meg.

Ezenkívül a menedzsernek képesnek kell lennie objektív módon felmérni a releváns események valószínűségét és kiszámítani az ilyen valószínűség várható értékét. A vezető ritkán rendelkezik teljes bizonyossággal, de ritkán cselekszik teljes bizonytalanság körülményei között is. Szinte minden döntési helyzetben a menedzsernek fel kell mérnie egy esemény valószínűségét vagy lehetőségét. A valószínűséget objektíven meg lehet határozni, hogyan viselkedik egy rulettjátékos, ha páratlan számokra fogad. Értékének megválasztása a múltbeli tendenciákon vagy a vezető szubjektív értékelésén alapulhat, aki a hasonló helyzetekben való cselekvés saját tapasztalataiból indul ki.

A döntési fa egy döntési probléma sematikus ábrázolása. A fizetési mátrixhoz hasonlóan a döntési fa lehetőséget ad a vezetőnek arra, hogy figyelembe vegye a különböző cselekvési területeket, korreláljon velük pénzügyi eredmény, módosítsa őket a hozzájuk rendelt valószínűség szerint, majd hasonlítsa össze az alternatívákat. A várható érték fogalma a döntési fa módszer szerves része.

Döntési fa építhető fel nehéz helyzetekre, amikor egy döntés eredménye befolyásolja a későbbi döntéseket. Így a döntési fa hasznos eszköz a következetes döntések meghozatalához.

A menedzser számos feltételezése olyan jövőbeli feltételekről szól, amelyek felett a menedzser alig vagy egyáltalán nem tud befolyásolni. Az ilyen feltevések azonban sok tervezési művelethez szükségesek. Nyilvánvaló, hogy minél jobban meg tudja jósolni a vezető a külső és belső feltételeket a jövővel kapcsolatban, annál nagyobb az esélye a megvalósítható tervek elkészítésére.

Az előrejelzés olyan technika, amely a múltbeli tapasztalatokat és a jövőre vonatkozó jelenlegi feltételezéseket egyaránt felhasználja annak meghatározásához.

Az előrejelzések változatai:

1. A gazdasági előrejelzéseket a gazdaság általános állapotának és értékesítési volumenének előrejelzésére használják egy adott vállalat vagy egy adott termék esetében.

2. A technológia fejlődésének előrejelzései lehetővé teszik annak előrejelzését, hogy milyen új technológiák várhatók a fejlesztésre, mikor következik be ez, és mennyire lehetnek gazdaságilag elfogadhatók.

3. A verseny alakulásának előrejelzései lehetővé teszik a versenytársak stratégiájának és taktikájának előrejelzését.

4. A felméréseken és kutatásokon alapuló előrejelzések lehetővé teszik a tudás számos területéről származó adatok felhasználásával annak előrejelzését, hogy mi fog történni nehéz helyzetekben. Például a jövő autópiacát csak úgy lehet felmérni, ha figyelembe vesszük a gazdaság állapotának, a társadalmi értékeknek, a politikai környezetnek, a technológiának és a környezet szennyeződéstől való védelmének közelgő változását.

5. a társadalmi előrejelzést, amely jelenleg csak néhány nagy szervezetben vesz részt, az emberek társadalmi hozzáállásában és a társadalom állapotában bekövetkező változások előrejelzésére használják.

Előrejelzési módszerek:

· Informális módszerek;

· Mennyiségi;

· Jó minőség.

Az informális módszerek a következők:

Verbális információ (rádió- és televíziós adásokból, fogyasztóktól, beszállítóktól, versenytársaktól, kereskedelmi értekezleteken, in szakmai szervezetek, ügyvédektől, könyvelőktől, pénzügyi könyvvizsgálóktól és tanácsadóktól). Ez az információ kiterjed a szervezeteket érdeklő összes főbb környezeti tényezőre. Őszintén ingatag természetű, könnyen beszerezhető, és gyakran támaszkodik rá. Néha azonban az adatok pontatlanok, elavultak vagy homályosak lehetnek. Ha ez megtörténik, és a menedzsment gyenge minőségű információkat használ fel a szervezet céljainak megfogalmazására, a célok elérésével kapcsolatos problémák száma jelentős lehet;

Írásbeli információk (újságok, szaklapok, hírlevelek, szakmai folyóiratok és éves jelentések). Bár ez az információ könnyen hozzáférhető, ugyanazokkal a hiányosságokkal rendelkezik, mint a szóbeli, nevezetesen az írás nem lehet friss és nem különösebben mély;

· Ipari kémkedés (néha kiderül, hogy sikeres módja annak, hogy adatokat gyűjtsenek a versenytársak cselekedeteiről, és ezeket az adatokat a szervezet céljainak újrafogalmazására használták fel, ezért a vezetőknek védeniük kell azokat az adatokat, amelyek szellemi tulajdonuk státuszával rendelkeznek) .

Kvantitatív módszerekkel lehet megjósolni, hogy mikor van oka feltételezni, hogy a múltban folytatott tevékenységnek volt egy bizonyos trendje, amelyet folytatni lehet a jövőben, és ha a rendelkezésre álló információ elegendő a statisztikailag szignifikáns trendek vagy összefüggések azonosításához. Ezenkívül a menedzsernek tudnia kell a mennyiségi modell használatát, és emlékeznie kell arra, hogy a jobb döntés meghozatalából származó előnyöknek ellensúlyozniuk kell a modell létrehozásának költségeit. Két tipikus mennyiségi előrejelzési módszer az idősor-elemzés és az ok-okozati (ok-okozati) modellezés.

Idősor -elemzés, más néven trendvetítés. Az idősor -elemzés azon a feltételezésen alapul, hogy a múltban történtek meglehetősen jó közelítést adnak a jövő megítélésében. Ez az elemzés egy módszer a múlt mintáinak és trendjeinek azonosítására és a jövőre való kiterjesztésére. Ezt az elemzési módszert gyakran használják az áruk és szolgáltatások iránti kereslet felmérésére, a készletek iránti kereslet felmérésére, az értékesítés szerkezetének előrejelzésére, amelyet szezonális ingadozások jellemeznek, vagy a személyzet szükségességére.

Hasonló dokumentumok

A döntések fogalma és osztályozása, elfogadásuk szakaszai és folyamata. A döntés meghozatalának szakaszai és folyamata. A SWOT elemzés jellemzői. Menedzsment megoldás kifejlesztése egy üzletbe történő befektetéshez. A projekt beruházásainak gazdasági megvalósíthatóságának indoklása.

szakdolgozat hozzáadva 00.00.0000


A vezetői döntések lényege, sajátosságai és típusai, valamint azok hatékonyságát befolyásoló tényezők. A vezetői döntések fejlesztési, elfogadási és végrehajtási folyamatának fő szakaszai az irányítási rendszerben. Ellenőrzési módszerek és visszajelzés.

előadás hozzáadva: 2013.07.29


A vezetési döntések jellemzői és osztályozása. A vezetési döntések elfogadását befolyásoló tényezők. A fejlesztési és menedzsment döntéshozatali folyamat fő szakaszai. A belső környezet tényezőinek osztályozása speciális funkciók szerint.

kurzus, 2014.05.25


A menedzsment megoldás kifejlesztésének folyamatának megszervezése és gazdasági lényege. A vezetési döntések célja, besorolása. Döntési modell algoritmus, ezt a folyamatot befolyásoló tényezők. A racionális szervezet alapelvei.

teszt, hozzáadva 2010.11.23


A vezetői döntések meghozatalának folyamatának jellemzői, helye a vezetői döntések meghozatalának elméletében. Ennek a folyamatnak a szerepe a szervezet irányításában. A vezetői döntések előkészítésének és végrehajtásának technológiájának leírása a bizonyosság feltételei között.

szakdolgozat, hozzáadva 2012.06.28


Szituatív megközelítés a menedzsmenthez. A helyzetelemzés fogalma, megvalósításának céljai és módszerei. Helyzetelemzés elvégzése a "Tomas" cégnél. SWOT elemzés és a vállalat helyzetének értékelése a versenytársakhoz képest. Döntés-elmélet módszerek.

kurzus, hozzáadva 2009.05.17


A döntéshozatal mint kritikus irányítási funkció. A vezetési döntések típusai és elfogadásuk módszerei. A döntéshozatal elméletének funkciói és feladatai. James March "kuka" modelljének felhasználása a menedzsment döntéseinek kidolgozása és meghozatala során.

absztrakt, hozzáadva 2013.05.21


Döntési folyamat, szerkezet. Vezetési döntések, azok típusai. Vezetői döntéshozatali modell. Vezetői döntéshozatali módszerek. A vezetői döntések meghozatalának folyamatát befolyásoló főbb jellemzők tanulmányozása.

dolgozat, hozzáadva 2008.03.10


A vezetési döntések célkitűzései, tipológiája és osztályozása. A fejlesztési folyamat szervezésének és a menedzsment döntéshozatalának elemzése a vállalkozásnál, a vezető szerepe ebben a folyamatban. A HR funkciók belső kiszervezésének javítása.

kurzus hozzáadva 2011.06.17


A menedzsment döntések elméleti alapjainak kutatása. A szervezet irányításának fő funkcióinak és módszereinek tanulmányozása. Az "Smolyany" Állami Mezőgazdasági Vállalat szervezeti és gazdasági jellemzői. A fejlesztési folyamat és a döntéshozatal elemzése a vállalkozás vezetője részéről.

1. A döntéshozatal lényege az irányítási folyamatban ____________________

2. A vezetési döntések osztályozása .______________________________

3. A döntéshozatal kritériumai _________________________________________

4. A vezetési döntések meghozatalának folyamatát befolyásoló tényezők ._______

A bizonytalanság és a döntéshozatal kockázatának elszámolása .________________________

Információs támogatás ._________________________________________

Döntési környezet .______________________________________________

5. Döntési módszerek ___________________________________________

6. A viselkedési tényezők szerepe a döntéshozatalban ______________________

7. Következtetések ____________________________________________________________

8. A döntéshozatali folyamatok diagramja. ___________________________________

9. Gyakorlati rész ._________________________________________________

A. függelék A vezetési döntések osztályozása ___________________

A felhasznált irodalom listája: ______________________________________

VBEVEZETÉS:

A döntéshozatal, valamint az információcsere minden irányítási funkció szerves részét képezi. A döntéshozatal szükségessége az irányítási folyamat minden szakaszában felmerül, a menedzsment tevékenységek minden területéhez és aspektusához kapcsolódik, és ez a kvintesszenciája. Ezért nagyon fontos megérteni a döntések természetét és lényegét.

Mi a megoldás? Próbáljunk először egy nagyon általános leírást adni. Általában bármilyen tevékenység során olyan helyzetek merülnek fel, amikor egy személy vagy embercsoport szembesül azzal, hogy választania kell a több közül lehetséges lehetőségek cselekedetek. E választás eredménye lesz a döntés. És így, megoldás az alternatíva választása.

Mindannyiunknak minden nap több tucatszor kell választani valamit saját tapasztalataink alapján, fejlesztve képességeinket és elsajátítva a döntési készségeket. Sok példa van: a ruhák kiválasztása a meglévő szekrényből, az ételek kiválasztása a javasolt menüből.

Az egyéni vagy kollektív cselekvést döntés előzi meg. A döntések egyetemes viselkedésformák mind az egyének, mind a társadalmi csoportok számára. Ez a sokoldalúság a tudatos és céltudatos természetnek köszönhető emberi tevékenység... A döntések egyetemességének ellenére azonban azok elfogadása a szervezet irányítási folyamatában jelentősen eltér a magánéletben hozott döntésektől.

1. A döntéshozatal lényege az irányítási folyamatban

Az összes társadalmi termelés hatékonyságának növelésének legfontosabb tartaléka a vezetők által hozott döntések minőségének javítása.

A "megoldás" fogalma modern élet nagyon kétértelmű. Ezt folyamatként, választási aktusként és választás eredményeként értjük. A "megoldás" fogalmának kétértelmű értelmezésének fő oka az, hogy minden alkalommal, amikor ebbe a fogalomba egy olyan jelentés kerül, amely megfelel egy adott kutatási területnek.

A döntést mint folyamatot az jellemzi, hogy időben halad, és több szakaszban valósul meg. E tekintetben itt helyénvaló a határozatok előkészítésének, elfogadásának és végrehajtásának szakaszáról beszélni. A döntéshozatali szakasz úgy értelmezhető, hogy az egyéni vagy csoportos döntéshozó (DM) bizonyos szabályokat alkalmazva választott cselekedetként értelmezi.

A választás eredményeként hozott döntést általában írásban vagy szóban rögzítik, és magában foglalja a cél elérésére irányuló cselekvések tervét (programját).

A döntés a mentális tevékenység egyik típusa és egy személy akaratának megnyilvánulása. A következő jellemzők jellemzik:

A választási lehetőség a különböző alternatívák közül: ha nincs alternatíva, akkor nincs választás, és ezért nincs megoldás;

Cél: a céltalan választást nem tekintik megoldásnak;

A döntéshozó határozott akaratú cselekvésének szükségessége a döntés megválasztásakor, mivel a döntéshozó az indítékok és vélemények harcán keresztül hoz döntést. [Golubkov E.P.]

Ennek megfelelően az alatt vezetői döntés(UR):

1) a vezető cselekedeteihez a leghatékonyabb, legracionálisabb vagy optimális lehetőség keresése és megtalálása;

2) az SD megfogalmazásának és fejlesztésének végeredménye.

A legnagyobb érdeklődés a döntések meghozatalának és végrehajtásának folyamata, mint a vezető egymással összefüggő szakaszainak, szakaszainak egymást követő változása, a mentális cselekvések technológiájának feltárása, az igazság keresése és a téveszmék elemzése, a cél felé történő haladás módjai elérésének eszközei. Csak ez a megközelítés teszi lehetővé számunkra, hogy megértsük a vezetési döntések rögzített aktusát, annak eredetét.

A menedzsment döntésére számos követelmény vonatkozik, amelyek a következők:

1) a határozat átfogó érvényessége;

2) időszerűség;

3) a tartalom szükséges teljessége;

4) hatóság;

5) összhang a korábbi döntésekkel.

A határozat átfogó érvényessége mindenekelőtt azt jelenti, hogy azt a legteljesebb és legmegbízhatóbb információk alapján kell meghozni. Ez azonban önmagában nem elég. Ki kell terjednie a kérdések teljes körére, a felügyelt rendszer igényeinek teljes teljességére. Ehhez szükség van az ellenőrzött, vezérlőrendszerek és a környezet jellemzőinek, fejlesztési útjainak és a környezet ismeretére. Gondos elemzésre van szükség erőforrás -ellátás, tudományos és technikai képességek, célfejlesztési funkciók, egy vállalkozás, régió, ipar, nemzeti és világgazdaság gazdasági és társadalmi kilátásai. A döntések átfogó érvényessége megköveteli a tudományos, műszaki és társadalmi-gazdasági információk feldolgozásának új formáinak és módszereinek keresését, vagyis a fejlett szakmai gondolkodás kialakítását, elemző és szintetikus funkcióinak fejlesztését.

A vezetői döntés időszerűsége azt jelenti, hogy a meghozott döntés nem maradhat el, és nem haladhatja meg a társadalmi-gazdasági rendszer szükségleteit és feladatait. Az idő előtt meghozott döntés nem talál felkészült talajt annak végrehajtására és fejlesztésére, és impulzusokat adhat a negatív tendenciák kialakulásához. A késedelmes döntések nem kevésbé károsak a társadalomra. Nem járulnak hozzá a már "túlérett" feladatok megoldásához, és tovább súlyosbítják az amúgy is fájdalmas folyamatokat.

A megoldások tartalmának szükséges teljessége azt jelenti, hogy a megoldásnak le kell fednie a teljes kezelt objektumot, tevékenységi körét, minden fejlesztési irányt. A legtöbbben általános forma a vezetési döntésnek ki kell terjednie:

a) a rendszer működésének és fejlesztésének célja (célcsoportja);

b) e célok eléréséhez használt eszközök és források;

c) a célok elérésének fő módjai és eszközei;

d) a célok elérésének időkerete;

e) az osztályok és az előadók közötti interakcióra vonatkozó eljárás;

f) a munka végrehajtásának megszervezése a megoldás megvalósításának minden szakaszában.

A vezetői döntés fontos követelménye a döntés felhatalmazása (felhatalmazása) - a menedzsment alanya szigorúan betartja azokat a jogokat és hatásköröket, amelyeket a legmagasabb szintű vezetés ad neki. Az egyes szervek, az egyes láncszemek és a menedzsment minden szintje közötti jogok és kötelezettségek egyensúlya állandó probléma, amely az új fejlesztési feladatok elkerülhetetlen megjelenésével és a szabályozási és szabályozási rendszer elmaradásával jár.

A korábban elfogadott döntésekkel való összhang azt is jelenti, hogy meg kell figyelni a társadalmi fejlődés egyértelmű ok-okozati összefüggését. Be kell tartani a törvények, rendeletek, rendek tiszteletben tartásának hagyományait. Az egyes cégek szintjén szükséges a következetes tudományos, műszaki, piaci és társadalompolitika, a gyártóberendezés egyértelmű működését.

A korábban elfogadott döntésekkel való összhang azt is jelenti, hogy meg kell figyelni a társadalmi fejlődés egyértelmű ok-okozati összefüggését. Szükség esetén a korábban meghozott, a rendszer létezésének új feltételeivel ütköző döntéseket törölni kell. Az egymásnak ellentmondó döntések megjelenése elsősorban a társadalmi fejlődés törvényeinek gyenge ismerete és megértése, az irányítási kultúra alacsony szintjének megnyilvánulása.

Az SD elfogadásához magas szintű professzionalizmusra és az egyén bizonyos szociálpszichológiai tulajdonságainak meglétére van szükség, amelyek nem minden szakmai végzettséggel rendelkező szakemberrel rendelkeznek, de csak 5-10% -uk.

2. A vezetési döntések osztályozása.

Az SD osztályozás szükséges a fejlesztésük, végrehajtásuk és értékelésük általános és specifikus megközelítéseinek meghatározásához, amelyek lehetővé teszik számukra minőségük, hatékonyságuk és folyamatosságuk javítását. Az SD sokféleképpen osztályozható (A. függelék). A leggyakoribbak a következő osztályozási elvek:

1) funkcionális tartalom szerint;

2) a megoldandó feladatok jellege szerint (hatókör);

3) a vezetési hierarchia szerint;

4) a fejlesztés szervezésének jellege szerint;

5) a célok jellege szerint;

6) előfordulási okokból;

7) a kezdeti fejlesztési módszerek szerint;

8) szervezeti felépítéssel.

Az SD funkcionális tartalom szerint osztályozható, azaz az általános vezérlési funkciókkal kapcsolatban, például:

a) döntéseket terveznek;

b) szervezeti;

c) ellenőrzés;

d) prediktív.

Általában az ilyen döntések bizonyos mértékben befolyásolják az összes menedzsment funkciót, azonban mindegyikben meg lehet különböztetni az alapvető funkcióhoz kapcsolódó fő magot.

Egy másik osztályozási elv kapcsolódik a megoldandó feladatok jellegéhez:

a) gazdasági;

b) szervezeti;

c) technológiai;

d) műszaki;

e) környezeti és egyéb.

Leggyakrabban az SD nem egy, hanem számos feladathoz kapcsolódik, bizonyos mértékig összetett jelleggel.

A vezérlőrendszerek hierarchiájának szintjei szerint az SD -t BS szinten különböztetjük meg; alrendszer szintjén; a rendszer egyes elemeinek szintjén. Általában rendszerszintű döntéseket kezdeményeznek, amelyeket aztán elemi szintre hoznak, de ennek az ellenkezője is lehetséges.

A megoldások fejlesztésének szervezésétől függően a következő SD -ket különböztetjük meg:

a) egyéni vállalkozók;

b) kollegiális;

c) kollektív.

Az SD fejlesztésének megszervezésének módszerének előnyben részesítése sok októl függ: a vezető kompetenciájától, a csapat képesítésének szintjétől, a feladatok jellegétől, erőforrásaitól stb.

A célok jellege alapján a meghozott döntéseket a következőképpen lehet bemutatni:

a) aktuális (működőképes);

b) taktikai;

c) stratégiai.

Az SD előfordulásának okai miatt ezeket a következőkre osztják:

a) szituációs, a felmerülő körülmények jellegéhez kapcsolódóan;

b) felsőbb hatóságok parancsára (parancsára);

c) a vezérlőobjektumnak a rendszerbe való felvételével kapcsolatos szoftver

program-cél relációk, intézkedések bizonyos szerkezete

d) proaktív, például a rendszer kezdeményezésének megnyilvánulásával jár

intézkedések az árutermelésben, a szolgáltatásokban, a közvetítői tevékenységekben

e) epizodikus és periodikus, a periodicitásból fakadó

termelési folyamatok a rendszerben (például a mezőgazdasági szezonalitás

gazdasági termelés, rafting a folyón, geológiai

Fontos osztályozási megközelítés az SD kifejlesztésének kezdeti módszerei. Ezek tartalmazzák:

a) grafikus, grafikai-analitikus megközelítéseket alkalmazva (hálózat

modellek és módszerek, szalagdiagramok, blokkdiagramok, felbontás

nagy rendszerek);

b) matematikai módszerek, beleértve az ötletek, kapcsolatok, arányok, időzítés, események, erőforrások formalizálását;

c) heurisztikus, összefüggésben a szakértői értékelések széles körű alkalmazásával, forgatókönyvek, helyzetmodellek kidolgozásával.

Szervezeti felépítés szerint az SD a következőkre oszlik:

a) merev, egyértelműen kijelöli végrehajtásuk további útját;

b) tájékozódás, a rendszer fejlődési irányának meghatározása;

c) rugalmas, a rendszer működésének és fejlesztésének feltételeinek megfelelően változó;

d) normatív, a rendszerben zajló folyamatok paramétereinek beállítása.

Mivel a döntéseket emberek hozzák meg, jellemük nagyrészt a születésükben részt vevő menedzser személyiségének lenyomatát hordozza. E tekintetben szokás különbséget tenni kiegyensúlyozott, impulzív, közömbös, kockázatos és óvatos döntések között.

Kiegyensúlyozott megoldások fogadja el azokat a vezetőket, akik óvatosak és kritikusak cselekedeteikkel, hipotéziseikkel és tesztelésükkel szemben. Általában a döntés előtt megfogalmazzák az első ötletet.

Impulzív döntések, amelynek szerzői korlátlan számban könnyedén generálnak sokféle ötletet, de nem képesek megfelelően ellenőrizni, tisztázni, értékelni azokat. Ezért a döntések nem bizonyulnak kellően megalapozottnak és megbízhatónak;

Inert megoldások gondos keresés eredménye lesz. Bennük éppen ellenkezőleg, az irányító és tisztázó cselekvések érvényesülnek az ötletek generálásával szemben, ezért az ilyen döntésekben nehéz észlelni az eredetiséget, a ragyogást és az innovációt.

Kockázatos döntések abban különböznek az impulzívaktól, hogy szerzőiknek nem kell alaposan alátámasztaniuk hipotéziseiket, és ha bíznak önmagukban, nem félhetnek semmilyen veszélytől.

Óvatos döntések jellemzi az összes lehetőség alapos értékelése a menedzser részéről, az üzlet szuperkritikus megközelítése. Az inertnél még kisebb mértékben is megkülönböztetik őket újszerűségükkel és eredetiségükkel.

A felsorolt ​​döntéstípusok főként az operatív személyzeti menedzsment folyamatában születnek. Az irányítási rendszer bármely alrendszerének stratégiai és taktikai irányításához racionális döntéseket hoznak a gazdasági elemzés, indoklás és optimalizálás módszerei alapján.

3. A döntéshozatal kritériumai

A vállalatirányítási döntéshozatali folyamat középpontjában négy alapelv áll, amelyek figyelmen kívül hagyása (részben vagy egészben) hibás döntésekhez és nem kielégítő eredményekhez vezethet. Ezen elvek betartása lehetővé teszi a minőségi döntések meghozatalát a szervezet minden szintjén.

Az első elv a szervezeti alkalmasság elve. A szervezet formáját hozzá kell igazítani a kommunikáció zökkenőmentes megvalósításához, ami megkönnyíti mind a döntéshozatali folyamatot, mind a végrehajtásuk ellenőrzését. Nem lehet figyelembe venni azt a tényt, hogy a hatáskörök és felelősségek egyre inkább "kézről kézre" hárulnak. Csak úgy lehet a legjobb vezetést felkészíteni, ha felelősségre vonják a vezetőket döntéseik eredményeiért.

Második elv: A politikát, stratégiát és célkitűzéseket világosan meg kell fogalmazni, hogy általános döntéseket lehessen hozni az új tevékenységekről, amelyek túlmutatnak a mai szükségleteken.

A harmadik elv elegendő mennyiségű megbízható adatot igényel a változó környezetről, amely szükséges a hatékony kommunikáció fenntartásához a felső vezetők és a szervezet működő részeinek alacsonyabb szintjei között. Rendkívül fontos a rendelkezésre álló adatok kiválasztása, hogy a legfelső szintű vezetők csak a ténylegesen szükséges tényeket tarthassák a rendelkezésükre, és ne terheljék őket irreleváns tényanyaggal.

Negyedik elv rugalmasságot biztosít, amely nélkül számtalan lehetőség marad kihasználatlan. Ideális körülmények között (pontos kritériumok, világos célok és teljes körű tájékoztatás) alig lenne szükség a döntéshozókra. A számítógép minden kérdésre válaszolni tud. Sajnos nem élünk ideális világban, és folyamatosan szükség van képzett vezetőkre, akik meghatározzák a szervezet cselekvéseinek optimális irányait. A felsorolt ​​elvek természetüknél fogva univerzálisak, és be kell tartani őket a menedzsmentben és az üzleti életben.

Jegyezzük meg, folytatva a beszélgetést ebből a szempontból, hogy a vezetők általában olyan döntéseket hoznak, amelyek bizonyos kötelezettségekhez és azok végrehajtásának szükségességéhez kapcsolódnak. Ha egyszer döntés születik, nehéz megváltoztatni. A döntéshozatalban az alternatívák elemzésének eljárása eltér az ok-okozati elemzés módjától.

Maga a döntés többféle formában is megjelenhet, és képviselheti: szabványos megoldást, amelynek elfogadásakor rögzített alternatívák állnak rendelkezésre; bináris megoldás (igen vagy nem); többváltozós megoldás (nagyon sokféle alternatíva létezik); innovatív megoldás, ha cselekvésre van szükség, de nincs életképes alternatíva.

A leggyakoribb megoldás a standard megoldás. Az elkészítéséhez szükséges elemzési lépések minden más típusú döntésre is vonatkoznak. Bármilyen típusú döntés meghozatalakor a menedzser tapasztalatai az első lépésben szerepelnek, és a teljes folyamat során felhasználásra kerülnek. Ha az ok -okozati elemzés során félni kell a vezetők "kedvenc indokaitól", akkor a döntések meghozatalakor lehetséges a "kedvenc alternatívák" áldozata. Ebben az esetben a "kedvenc opció" előnyben részesítése torzíthatja a teljes elemzést, és előre ismert választáshoz vezethet.

4. A vezetői döntések meghozatalának folyamatát befolyásoló tényezők.

A bizonytalanság és a döntéshozatal kockázatának figyelembe vétele.

Információs támogatás.

A döntéshozatal során számos tényezőt kell figyelembe venni. Itt csak néhány legfontosabb pontot írunk le, amelyek közvetlenül befolyásolják a döntések meghozatalának módját és hatékonyságát. Figyelembe veszik a vezető személyes értékeléseit, a kockázati szintet, az időt és a változó környezetet, az információs és viselkedési korlátokat, a negatív következményeket és a döntések kölcsönös függőségét.

A vezető személyes értékelése.

A személyes értékelések szubjektív rangsort tartalmaznak a fontosságról, a minőségről vagy a jóról. A döntéshozatal szempontjából az értékelések iránytűként működnek, és a kívánt irányba mutatják a személyt, amikor a cselekvés alternatívái között kell választani. A társadalmi felelősségvállalásról és etikáról szóló felülvizsgálatunk során számos példát hoztunk a vezetők döntéseiből, amelyek tükrözik ezen emberek értékeit a jó és a rossz, a tisztesség tekintetében. Fontos hangsúlyozni, hogy minden vezetői döntés, nem csak a társadalmi felelősségvállalással és etikával kapcsolatos döntések, valakinek az értékrendjének alapjaira épülnek.

Minden embernek saját értékrendje van, amely meghatározza cselekedeteit és befolyásolja a meghozott döntéseket. Például azt gondolhatja, hogy helytelen azt az információt megtartani, amelyet egy kolléga felhasználhat a projekt fejlesztésére, amelyen dolgozik. Annak ellenére, hogy ez a munkavállaló lehet a fő versenytársa pályafutása során, a hűségre és a nyitottságra adott érték arra készteti Önt, hogy az információkat kollégájának továbbítsa. Másrészt dönthet úgy, hogy elbocsát egy olyan alkalmazottat, aki folyamatosan gyengén teljesít. Bár nagy hangsúlyt fektet a lojalitásra, az egyenlőségről alkotott elképzelése azt írja elő, hogy a rossz alkalmazottat el kell bocsátani, mert nem ad annyit a szervezetnek, mint mások.

A kutatások megerősítik, hogy az értékorientációk befolyásolják a döntések meghozatalát. Az amerikai vezetők értékeit vizsgáló első tanulmányok egyike kimutatta, hogy értékrendjük észrevehetően a gazdaság, a politika és a tudomány felé fordul, szemben a társadalmi, vallási és esztétikai szempontokkal. George England tanulmánya szerint egy olyan ügyvezető, aki a profit maximalizálását helyezi előtérbe, valószínűleg nem fektet be a kávézó és a dolgozószobák felújításába. Az a menedzser, akinek fő célja az emberek iránti együttérzés, nagyobb valószínűséggel vállalja a bérek méltányos emelését, mint a csökkentést annak érdekében, hogy felszabadítsa a forrásokat a kutatási projektek finanszírozására.

A kulturális különbségek is fontosak, bár, mint az várható volt, a különböző országok vezetőinek értékorientációiban hasonlóságok vannak. Például az ausztrál vezetők a "puha" megközelítést részesítik előnyben a menedzsmentben, és jelentős figyelmet szentelnek beosztottjaiknak; A dél -koreaiak nagyobb hangsúlyt fektetnek az erőre, és kevésbé érzékelik mások problémáit; a japánok tiszteletet mutatnak feletteseik iránt, és a cég iránti nagy lojalitás jellemzi őket.

Egyes szervezetek hivatalos vállalati értéknyilatkozatokat használnak annak biztosítására, hogy a vezetők által hozott döntések és a szervezet minden személyének cselekedetei tükrözzék a közös értékrendet. A következő példa az Apple Computer értékrendjére összpontosít. Azok a szervezetek, amelyek értéknyilatkozatot hirdettek, az oktatás különféle formáin keresztül kommunikálják az ilyen értékekkel kapcsolatos elvárásokat.

A személyes megítélések különbségei mellett az optimális alternatívák meghatározásának tipikus nehézsége az a környezet, amelyben a döntéseket meghozzák.

Döntési környezet.

A vezetési döntések meghozatalakor mindig fontos figyelembe venni a kockázatokat. A "kockázat" kifejezést itt nem a veszély értelmében használják. A kockázat inkább arra a bizonyossági szintre utal, amellyel az eredmény előre jelezhető. Az alternatívák értékelése és a döntések meghozatala során a vezetőnek előre kell jeleznie a lehetséges eredményeket különböző körülmények között vagy természeti állapotokban. Valójában a döntéseket különböző körülmények között hozzák meg a kockázattal kapcsolatban. Ezeket a körülményeket hagyományosan feltételeknek minősítik bizonyosság, kockázat vagy bizonytalanság.

MEGHATÁROZÁS. A döntés a bizonyosság feltételei között születik, amikor a menedzser pontosan tudja az egyes alternatív döntések eredményét. Egy konkrét megoldás például a többlet készpénz befektetése 10% -os letétbe. A menedzser tudja, hogy ha nincs rendkívül valószínűtlen vészhelyzet, amely megakadályozza, hogy a szövetségi kormány teljesítse kötelezettségeit, a szervezet pontosan a beruházás 10% -át kapja meg. Hasonlóképpen, a menedzser legalább rövid távon pontosan meghatározhatja, hogy milyen költségek merülnek fel egy adott termékben, mivel a bérleti díj, az anyagköltség és a munkaköltség ismert, vagy nagy pontossággal kiszámítható.

Viszonylag kevés szervezeti és személyes döntés születik a bizonyosság feltételei között. Ezek azonban léteznek, és gyakran a nagyobb döntések elemei határozottnak tekinthetők. A gazdasági és matematikai módszerek szerzői és kutatói bizonyossággal hívják fel a helyzeteket meghatározó.

KOCKÁZAT. A feltételek mellett hozott döntésekhez kockázat, azokat is tartalmazza, amelyek eredményei nem határozottak, de valószínűség minden eredmény ismert. A valószínűséget úgy határozzák meg, mint egy adott esemény bekövetkezési lehetőségének mértékét, és 0 és 1 között változik. Az összes alternatíva valószínűségeinek összegének meg kell egyeznie. Bizonyos körülmények között csak egy alternatíva létezik.

A valószínűség meghatározásának legkívánatosabb módja az objektivitás. Valószínűség célkitűzés amikor matematikai módszerekkel vagy a felhalmozott tapasztalatok statisztikai elemzésével meghatározható. Az objektív valószínűségre példa például az, hogy az érme az esetek 50% -ában felfelé megy. Egy másik példa az életbiztosító társaságok előrejelzése a lakosság halálozási arányáról. Mivel a kísérlet (tapasztalat) alapja a teljes népesség, a biztosításmatematikusok nagy pontossággal meg tudják jósolni, hogy egy bizonyos korú emberek hány százaléka hal meg ebben, a következőben stb. évek. Ezekből az adatokból határozzák meg, hogy mennyi díjat kell megkapniuk ahhoz, hogy kifizessék a biztosítási ellátások kifizetési igényeit, és mégis nyereséget termeljenek.

A menedzsmentnek a kockázati szintet kell a legfontosabb tényezőnek tekinteni. Például a Radio Corporation of America 500 millió dollárt vesztett a lemez alapú videólejátszó létrehozásának sikertelen kísérlete miatt. A Zenith Corporation, tudatában a versenytárs hatalmas veszteségeinek, úgy döntött, hogy megtagadja a kutatás folytatását ezen a területen, mivel ezt a technológiát túl kockázatosnak tartja. A Sony azonban több év sikertelen próbálkozás után legyőzte az amerikai és európai versenytársakat egy lemezjátszóval, amely most meghódítja az amerikai piacokat.

A szervezet számos módon szerezhet releváns információkat, hogy objektíven kiszámíthassa a kockázatokat. A szövetségi kormány munkaügyi, gazdasági, népszámlálási eredmények (képesítések) jelentései hatalmas tömeget tartalmaznak a népesség szerkezetéről, az áremelésekről, a jövedelemeloszlásról, az inflációról, a bérekről stb. A nagy kereskedelmi szervezetek különösen érdekes információkat nyújtanak bizonyos iparágak számára, például arról, hogy hány 19 és 25 év közötti nő olvas havonta Cosmopolitan versus Time.

Ha a külső információ nem áll rendelkezésre, a szervezet kutatással végezheti el. A piacelemzést olyan széles körben használják az új termékek, televíziós műsorok, filmek és politikusok megítélésének előrejelzésére, hogy a saját fontos területévé nőtte ki magát, és szinte a nagyközönséggel foglalkozó nagy szervezetek szerves részévé vált. A piacelemzés azonban nem rendelkezik szigorúan tudományos kutatás státusával.

A valószínűséget objektíven határozzák meg, ha elegendő információ érkezik ahhoz, hogy az előrejelzés statisztikailag megbízható legyen. Lehetetlen volt például megjósolni, hogy amerikaiak milliói vásárolnak -e személyi számítógépeket, vagy csak néhány tucat családon tesztelik az ötletet. Több száz válaszadó reakciójára volt szükség. Ezenkívül a valószínűség csak átlagosan és hosszú távon érvényes. Az érme sorozatban 10,20 vagy több alkalommal is felfelé emelkedhet. Tehát, ha egy 50 ezer autóra szóló kötvényekkel rendelkező biztosítótársaság a teljes lakosságra vonatkozó statisztikai átlagokra támaszkodva képes nagy pontossággal megjósolni a balesetekből származó veszteségeket, akkor ezt egy kis társaság vezetője nem tudja megtenni. A vállalat minden 15. autója szokatlan balesetet szenvedhet, és több millió dolláros kárt okozhat.

Sok esetben a szervezet nem rendelkezik elegendő információval a valószínűség objektív felméréséhez, azonban a menedzsment tapasztalatai azt sugallják, hogy nagy valószínűséggel mi fog történni. Ilyen helyzetben a vezető megítélheti az alternatívák kiegészítésének lehetőségét szubjektív vagy implicit valószínűség. A futam fogadásai, amelyeket a verseny kezdete előtt tesznek, egy példa a hallgatólagos valószínűség meghatározására. Az emberek rendelkeznek információval és tapasztalattal - tudják, hogyan teljesített egy ló más versenyeken -, de ez nem elegendő az objektív valószínűség megállapításához.

A vállalat döntése arról, hogy biztosítsa -e gépjárműparkját vagy sem, jó példa a kockázatokkal szembeni döntés meghozatalára. A döntésért felelős menedzser nem biztos abban, hogy balesetek lesznek, és ha vannak, nem tudja, mennyibe kerülnek. De a biztosítási statisztikákból tudja, hogy minden tizedik sofőr évente egyszer balesetet szenved, és az átlagos kár 2000 dollár. Ha egy szervezetnek 500 járműve van, akkor valószínű, hogy évente 50 baleset történik 100 000 dollár összköltséggel. A valóságban kevesebb baleset fordulhat elő, és a veszteségek is magasabbak lehetnek. Ha a menedzser úgy dönt, hogy a teljes flottára szóló biztosítási kötvényt vásárol, az a balesetek tényleges számától függetlenül pontosan 110 000 dollárba kerül, és a döntést bizonyos feltételek mellett meghozzák.

BIZONYTALANSÁG. A döntést a bizonytalanság körülményei között hozzák meg, amikor lehetetlen felmérni a lehetséges eredmények valószínűségét. Ennek akkor kell történnie, ha a figyelembe veendő tényezők annyira újak és összetettek, hogy nem lehet elegendő releváns információt beszerezni róluk. Ennek eredményeként egy bizonyos következmény valószínűségét nem lehet kellő bizonyossággal megjósolni. Bizonytalanság jellemző néhány döntésre, amelyeket gyorsan változó környezetben kell meghozni. A legnagyobb bizonytalansági potenciált a társadalmi-kulturális, politikai és tudományintenzív környezet birtokolja. A védelmi minisztérium döntése a rendkívül kifinomult új fegyverek kifejlesztéséről gyakran kezdetben homályos. Ennek oka az, hogy senki sem tudja, hogyan fogják használni a fegyvert, vagy egyáltalán megtörténik -e, valamint azt, hogy az ellenség milyen fegyvert használhat. Ezért a minisztérium gyakran nem tudja megállapítani, hogy egy új fegyver valóban hatékony lesz -e, mire belép a hadseregbe, ami például öt év múlva megtörténhet. A gyakorlatban azonban nagyon kevés vezetési döntést kell meghozni a teljes bizonytalanság körülményei között.

Amikor a bizonytalansággal szembesül, a vezető két fő lehetőséget használhat fel. Először próbáljon meg további releváns információkat szerezni, és elemezze újra a problémát. Ez gyakran csökkenti a probléma újszerűségét és összetettségét. A menedzser egyesíti ezeket a kiegészítő információkat és elemzéseket a felhalmozott tapasztalatokkal, ítélőképességgel vagy intuícióval, hogy szubjektív vagy vélt hitelességet adjon az eredmények sorának. Az alábbiakban, ha figyelembe vesszük a szakértői értékelések módszerét, egy érdekes új megközelítés részlegesen bizonytalan helyzetekben további információk beszerzése.

A második lehetőség az, hogy szigorúan a múlt tapasztalatai, ítéletei vagy megérzései szerint cselekszünk, és feltételezéseket teszünk az események valószínűségéről. Erre akkor van szükség, ha nincs elegendő idő a további információk gyűjtésére, vagy ha annak költségei túl magasak. Az idő és az információs korlátok elengedhetetlenek a vezetési döntések meghozatalakor.

IDŐ ÉS VÁLTOZÓ KÖRNYEZET. Az idő múlása általában a helyzet megváltozásához vezet. Ha jelentősek, akkor a helyzet annyira megváltozhat, hogy a döntéshozatal kritériumai érvénytelenné válnak. Ezért a döntéseket addig kell meghozni és végrehajtani, amíg a döntések alapjául szolgáló információk és feltételezések relevánsak és pontosak maradnak. ez gyakran nehéz, mert a döntés meghozatala és a cselekvés megkezdése között hosszú idő telik el. Például a DuPont 25 évet vett igénybe a nejlon ipari termék kifejlesztéséhez. Ezenkívül a józan ész azt mutatja, hogy a döntést elég gyorsan meg kell hozni ahhoz, hogy a kívánt cselekvés megőrizze értelmét. Kevés haszna van a keresgélésnek a legjobb mód pénzt keresni az elkövetkező hónapokra, ha nincs pénz a következő hétre. ezért az időzítés néha arra kényszeríti a vezetőket, hogy az ítélőképességre vagy akár a megérzésre támaszkodjanak, miközben normális körülmények között a racionális elemzést részesítik előnyben.

Hasonlóképpen figyelembe kell vennie annak valószínűségét is, hogy a döntés idő előtt jár. Sok vállalat dollármilliókat öntött új projektekbe, remélve, hogy megelőzi a piaci versenyt, és megállapította, hogy azok, akik késtek és várakoztak, nyertesek. A Minnesota Mining & Manufacturing 1961 -ben kifejlesztett egy színes másolási eljárást; és a Xerox cég csak 1975 -ben hozta forgalomba az első sikeres színes fénymásoló modellt. számológépek gyártása kevesebb, mint egy évvel korábban, költségek.

Információs támogatás.

Az információ konkrét emberekre, problémákra, célokra és helyzetekre szitált adatok. Az információ elengedhetetlen a racionális problémamegoldáshoz. Néha azonban a jó döntéshez szükséges információk nem állnak rendelkezésre, vagy túl drágák. Az információk költségeinek tartalmazniuk kell a vezetők és beosztottak gyűjtésére fordított idejét, valamint a tényleges költségeket, például a piacelemzéssel, a számítógépes idő megfizetésével, a külső tanácsadók szolgáltatásainak igénybevételével stb. ezért a menedzsernek el kell döntenie, hogy a kiegészítő információkból származó előny jelentős -e, mennyire fontos maga a döntés, hogy a szervezet erőforrásainak jelentős részével vagy kis összeggel jár -e.

Ha az információt a elfogadható áron nem könnyű, de hamarosan megjelenik egy ilyen lehetőség, a vezető számára a leghelyesebb a döntés elhalasztása. itt azonban feltételezzük, hogy az idő nem kritikus tényező, és a késésből származó veszteségeket több mint ellensúlyozni fogja a további információk alapján hozott jobb döntés előnye.

Az előnyöket és költségeket a menedzser nagyrészt szubjektíven értékeli, ami különösen a menedzser saját költségeinek értékelésével kapcsolatos.

időt és a döntés következtében várható javulást.

Információs költségek Költségek Költségek

A lehetőség B lehetőség C lehetőség

1. ábra A kiegészítő információk költségei és a megszerzésük előnyei közötti kapcsolat.

Az 1. ábra három lehetőséget mutat be azon körülmények között, amelyekkel a menedzser szembesülhet a további információk költségeinek és hasznainak értékelésekor. Az "A" opcióban az egyes további egységekből és információkból származó előnyök megegyeznek a megszerzésük költségével. (Ez emlékeztet a határbevétel és a határköltség fogalmára a közgazdaságtanban.) Amennyire a vezetőség hajlandó fizetni a további információkért, további előnyökkel jár. Azonban a menedzser idejének és szellemi képességeinek korlátozása az egyre több információ asszimilálása és felhasználása tekintetében végső soron gazdaságilag indokolatlanná teszi a további információk beszerzését.

A B lehetőség szerint a további információk beszerzésének költségeit egy bizonyos pontig kompenzálják az előnyök, amint az az 1. ábrán látható. A menedzsment nem követi a további információkat, mert ha javítja is a megoldást a segítségével, a költségek meghaladják az előnyöket.

A C. lehetőség szerint a további információk megszerzésének előnyei egyértelműen felülmúlják annak költségeit. Ilyen helyzetben egyértelműen kívánatos további információk beszerzése. Mindazonáltal ebben az esetben is az idő- és szellemi korlátoknak végső soron drámaian csökkenteniük kell az információszerzés előnyeit. Ahogy Russell Ackoff kimutatta, a vezetők gyakran tévesen feltételezik, hogy a több információ szükségszerűen jobb.

Viselkedési korlátok.

A személyek közötti és a szervezeten belüli kommunikációt akadályozó számos tényező befolyásolja a döntéshozatalt. Például a vezetők gyakran eltérően vélekednek a probléma létezéséről és súlyosságáról. A korlátozásokat és alternatívákat is különböző módon érzékelhetik. Ez nézeteltérésekhez és konfliktusokhoz vezet a döntéshozatali folyamatban.

A vezetők annyira túlterheltek lehetnek információkkal és munkával, hogy képtelenek felfogni a megnyíló lehetőségeket. Mindenki tapasztalata megmutathatja, hogyan érzékeli és hogyan reagál a problémákra. Egy tanulmány szerint a vezetők ugyanazt a problémát másképp határozzák meg, attól függően, hogy milyen osztályokat vezetnek. A menedzser úgy érezheti, hogy a felügyelő bosszús lesz, ha valódi vagy potenciális problémáról beszél. Amint fentebb jeleztük, az utóbbi viselkedése nagymértékben függ attól, ahogyan a menedzser információcserét folytat beosztottjaival. Hasonlóképpen létezhet egy olyan nézőpont, amely szerint a "problémák rosszak", mert sokkal fontosabb a "jó megjelenés". Az emberek megtanulhatják ezt a hozzáállást kollégáiktól.

A vezető elutasíthatja a tanfolyamot személyes preferenciái vagy valaki iránti lojalitása miatt. Elhatározhatja, hogy nem állít le kétes beruházást vagy projektet, mert már régóta támogatja. Ennek eredményeként nehéz lesz objektíven felmérnie egy beruházás vagy projekt fejlődésének jelenlegi állapotát. Hasonlóképpen, a menedzser dönthet úgy, hogy támogatja vagy nem támogatja egy adott projektet, mert a projektmenedzser korábban nem támogatta a menedzser által javasolt projektet. Röviden, megállapították, hogy számos pszichológiai tényezőkés a személyiségjegyek befolyásolják a döntéshozatali folyamatot.

Negatív következmények.

A vezetési döntéshozatal sok szempontból a hatékony kompromisszumok megtalálásának művészete. Az egyikben a nyereség szinte mindig a másik rovására valósul meg. Döntés a termékek javára Jó minőség a költségek növekedésével jár; egyes fogyasztók örülnek, mások olcsóbb alternatívára váltanak. Az automatizált gyártósor telepítése csökkentheti az összköltségeket, de a lojális munkavállalók elbocsátásához is vezethet. A technológia egyszerűsítése lehetővé teszi a cég számára, hogy szakképzetlen munkavállalókat vegyen igénybe. Ugyanakkor az egyszerűsített munka annyira fárasztó lehet, hogy a munkavállalók frusztrálttá válnak, ami várhatóan növeli a hiányzásokat és a forgalmat, és esetleg csökkenti a termelékenységet.

Az ilyen negatív következményeket figyelembe kell venni a döntések meghozatalakor. a döntéshozatali folyamat problémája az, hogy összehasonlítjuk a mínuszokat a pluszokkal a legnagyobb össznyereség elérése érdekében. Gyakran a vezetőnek szubjektív döntést kell hoznia arról, hogy milyen negatív mellékhatások elfogadhatók, feltéve, hogy a kívánt végeredményt elérik. Néhány negatív következmény azonban semmiképpen sem fogadható el a szervezet vezetői számára. Példa: a törvény vagy az etikai normák megsértése. Ilyen esetekben, amikor kiválasztják a döntéshozatal kritériumait, a negatív következményeket korlátozásként kell értelmezni.

A megoldások kölcsönös függősége.

Egy szervezetben minden döntés valamilyen módon összefügg. Egy jelentős döntés szinte biztosan több száz kisebb döntést igényel. Ha például egy szervezet úgy dönt, hogy székhelyét egy másik államba helyezi át, akkor arról is döntenie kell, hogy hogyan kompenzálja a munkavállalók mozgását, ki dönti el, hogy új bútorokat vesz -e vagy sem, kiket vesznek fel új pozíciókra és állásokra. az áthelyezés következtében.változik -e egy másik állam adótörvénye a számviteli eljárásokban stb.

A főbb döntések hatással vannak a szervezet egészére, nem csak a döntés által közvetlenül érintett szegmensre. Ha egy gyártó cég úgy dönt, hogy új és termelékenyebb berendezéseket vásárol az üzemhez, akkor meg kell találnia a módját az értékesítés növelésére is. Így az új berendezések beszerzésének nemcsak a termelési osztályra kell hatnia, hanem döntően az értékesítési és marketing osztályokra is.

A hatalom felső határai felé haladva egyre fontosabbá válik az a képesség, hogy lássuk, hogyan illeszkednek a megoldások a kormányzási rendszerbe és hogyan hatnak egymásra. Azok a menedzserek, akik a hierarchia alacsonyabb szintjein vannak, de megmutatják, hogy képesek felismerni a döntések kölcsönös függését, azaz hogy "a teljes képet" gyakran előmeneteli jelöltjeivé tegyék.

5. Döntési módszerek

Mód- ezek speciális módszerek a probléma megoldására.

1. Bomlás- Egy összetett probléma bemutatása egyszerű kérdések halmazaként;
2. Diagnosztika- A probléma legfontosabb részleteinek megkeresése, amelyek először megoldódnak. Korlátozott erőforrásokkal használják;
3. Szakértői értékelések- Bármilyen ötletet formálnak, mérlegelnek, értékelnek, összehasonlítanak;
4. Delphi módszer- Az egymást nem ismerő szakértők kérdéseket kapnak a probléma megoldásával kapcsolatban, a szakértők egy kisebbségének véleményét hozzák a többség véleményéhez. A többségnek vagy egyet kell értenie ezzel a döntéssel, vagy meg kell cáfolnia. Ha a többség nem ért egyet, akkor érveiket továbbítják a kisebbségnek, és ott elemzik. Ezt a folyamatot addig ismételjük, amíg minden szakértő azonos véleményre nem jut, vagy nem tér át arra a tényre, hogy olyan csoportok emelkednek ki, amelyek nem változtatnak a döntésükön. Ezt a módszert a hatékonyság elérésére használják;
5. Laikus módszer- A problémát olyan személyek oldják meg, akik soha nem foglalkoztak ezzel a problémával, de a kapcsolódó területek szakemberei;

6. Lineáris programozás;

7. Szimulációs modellezés;

8. Valószínűségelméleti módszer;

1. Játékelméleti módszer- A feladatokat teljes bizonytalanság körülményei között oldják meg;
2. Hasonló módszer- A lehetséges megoldások keresése a problémákra más menedzsment objektumokból történő kölcsönzés alapján.

6. A viselkedési tényezők szerepe a döntéshozatalban

A menedzser személyes megítélése e probléma fontosságáról gyakran szubjektív ítéleteket tartalmaz. Mindenkinek saját értékelési rendszere van, amely meghatározza tetteit és befolyásolja a döntést. A vezetési döntések meghozatalának megközelítése leggyakrabban egy bizonyos értékrenden alapul. Ebben a tekintetben egy vezető, aki a munkateljesítmény bármilyen eszközzel történő maximalizálását helyezi előtérbe, gyakran megfeledkezik a munkavállalók optimális, hatékony munkafolyamatának megszervezésével kapcsolatos problémákról. Ez kifejezhető a megfelelő munkakörülmények, kikapcsolódási lehetőségek és a munkaterületek jó kialakításának hiányában.

A döntéshozatalt befolyásolják a viselkedési korlátok, vagyis olyan tényezők, amelyek akadályozzák az interperszonális és a szervezeten belüli kommunikációt. Például a vezetők gyakran eltérően vélekednek a probléma létezéséről és súlyosságáról. Különböző módon érzékelhetik a korlátokat és az alternatívákat. Ez gyakran különböző konfliktusok kialakulásához vezet közöttük a döntések meghozatala és végrehajtása során.

Egy szervezetben általában minden döntés összefügg. Gyakran előfordul, hogy egy fontos döntés több korábbi döntésen alapul, és alternatívákat teremt a későbbi döntések meghozatalához. Ez a képesség látni a döntések kapcsolatát a felső vezetők kiválasztásának és kinevezésének egyik fő kritériuma. Az ezzel a képességgel rendelkező menedzserek gyakran jelöltek az előléptetésre.

7. Következtetések

A döntés az alternatíva kiválasztásáról szól. A döntéshozatal szükségességét az emberi tevékenység tudatos és céltudatos jellege magyarázza, az irányítási folyamat minden szakaszában felmerül, és minden irányítási funkció részét képezi.

A szervezetekben a döntéshozatal (menedzsment) számos eltérést mutat az egyes személyek választásától, mivel ez nem egyéni, hanem csoportos folyamat.

A meghozott döntések jellegét nagymértékben befolyásolja a menedzser rendelkezésére álló teljesség és megbízható információk mértéke. Ettől függően a döntések meghozhatók a bizonyosság (determinisztikus döntések) és a kockázat vagy a bizonytalanság (valószínűségi döntések) feltételei mellett.

A modern menedzsment problémáinak összetett jellege komplex, mindenre kiterjedő elemzést igényel, azaz menedzserek és szakemberek csoportjának részvétele, ami a kollegiális döntéshozatali formák kiterjesztéséhez vezet.

A döntés meghozatala nem egyszeri cselekedet, hanem egy bizonyos időtartamú és szerkezetű folyamat eredménye. A döntéshozatali folyamat a menedzsment szubjektumának ciklikus ciklusa, amelynek célja a szervezet problémáinak megoldása, és amely a helyzet elemzéséből, alternatívák előállításából, a legjobb kiválasztásából és végrehajtásából áll.

A döntéshozatal a vezető munkájának legfontosabb része. Ezért meg kell tanulnia döntéseket hozni a tanulási folyamat során, és nem akkor, amikor a vállalkozás sorsa már tőletek függ. Sőt, most nemcsak a saját hibáiból, hanem más emberek és szervezetek tapasztalataiból is tanulhat. Amikor döntést hoz, fel kell ismernie, hogy nemcsak saját sorsát irányítja, hanem az Ön számára dolgozó emberek sorsát is.

8. A döntéshozatali folyamatok diagramja.

9. Gyakorlati rész.

Tekintsük a döntés előkészítésének, elfogadásának és végrehajtásának folyamatát az OJSC NTMK példáján keresztül. Valódi csődveszély merült fel egy nagy, városlakó vállalkozás felett, mivel a Tagilenergoremont vállalkozás pert indított.

Az OJSC NTMK igazgatótanácsa a gyár árverési szervezőinek és hitelezőinek találkozóját szervezte meg, ahol döntést kellett hoznia ebben a kérdésben.

250 ember találkozott Oroszország különböző régióiból 1999. november 26 -án az NTMK hitelezőinek találkozóján.

Ezen a találkozón megpróbálom elemezni, hogyan zajlott a döntéshozatali folyamat.

Szakasz: A problémás helyzet azonosítása és elemzése.

A találkozóhoz vezető problémás helyzet az, hogy az NTMK -nak nagy tartozása van, ami évek óta halmozódik, és 1999. október 1 -jén 9 milliárd 708 millió rubel.

Ennek a helyzetnek az elemzésekor szem előtt kell tartani, hogy mindezek a milliárdok az elmúlt évek súlyos öröksége, amikor az üzem nagy veszteségekkel dolgozott, és az előző vezetés ezeket hitellel fedezte. Az üzembe érkezéssel as főigazgatója Szergej Nosov, az NTMK fokozatosan abbahagyta az adósságból való élést, és az elmúlt hónapokban nyereséggel kezdett dolgozni, a nyereségesség 15%-ra emelkedett. Az üzem teljesíti a költségvetésbe folyó összes kifizetést, törlesztette a bérek tartozásait, folyamatosan emelkedik a bérek, a jelenlegi kötelezettségek a Sverdlovenergo, a Gazprom felé vannak, a tervek szerint osztalékot fizetnek az NTMK részvények tulajdonosainak (meg kell mondanom, hogy a fizetés 4 évig nem történt meg) - ez tehát egy egész orosz gazdasági esemény. Mindezek a pozitív szempontok a termelési arányok növekedésével járnak.

A kombájn támogatja a Tagilbankot, rendszeresen eleget tesz kötelezettségeinek, és a Tagilbank nagyon fontos hitelintézet a város lakóinak egyharmada számára, akik ott tartják megtakarításaikat.

A betétek kamatának összehasonlító elemzése.

Tagilbank Sberbank

Betét típusa			Betét típusa
Egyetemes
			Megtakarítás	1 hónap + 1 nap
			Megtakarítás	2 hónap + 1 nap
			Megtakarítás	3 hónap + 1 nap
Nyugdíj			Nyugdíj	3 hónap + 1 nap
			Évforduló	3 hónap + 1 nap
			Számozott	3 hónap + 1 nap

A kohászok társadalmi és kulturális életében javulás történt.

Először is nem feledkeztek meg az NTMK munkaügyi veteránjairól, a vezetés érzékeny hozzáállással közelít a veteránok igényeihez. A fiatalok nagy optimizmussal néznek a jövőbe, miután szemtanúi voltak a "főnökök" egyértelmű fordulatának a fizikai kultúra és a sport problémái felé az NTMK -nál, a lakásépítés felé. A változások a 3 év alatti gyermekek gondozására szabadságon lévő anyákat érintették, az üzem adminisztrációja saját bevételeiből fizetett támogatást, a kifizetések összege a mai napig mintegy hárommillió rubelt tett ki, a teljes tartozás pedig 4,5 millió.

Így a mai üzemi helyzet elemzése után okunk van azt állítani, hogy a jelenlegi vezetés kész hatékonyan dolgozni a fennálló problémán.

2. szakasz. Célok kialakítása.

Itt meg kell jegyezni, hogy két fél érintett a szóban forgó kérdésben. Az egyik oldal azok, akik érdeklődnek a futómalom iránt. Ide tartozik elsősorban az üzem vezetése, a nagy hitelezők, mint például a Gazprom és a RAO UES. Céljuk, hogy bármilyen módon megakadályozzák a gyártás leállását.

A második oldal azok, akik a termelés korlátozását javasolják. Először is ez a Tagilenergoremont vállalkozás, amely pert indított, és az NTMK kis hitelezője.

3-4 szakasz. Az alternatívák azonosítása és az elfogadható alternatívák kiválasztása.

Ennek a kérdésnek az elemzése után két alternatíva jelenik meg: 1) döntés a csődről, 2) egyezségi megállapodás megkötése, amely az NTMK hitelezőkkel szembeni tartozásainak fokozatos visszafizetését jelenti.

5. szakasz: A legjobb alternatíva előzetes kiválasztása.

A vezetőség óvatosan javasolta, hogy a hitelezők fogadjanak el békés megállapodást, amely nemcsak a tulajdonosok és árverezők érdekeit védi, hanem az NTMK és munkaerő -kollektívája, a város érdekeit is. Szverdlovszk régió, és általában az orosz állam.

6. szakasz -7. Az alternatívák értékelése.

Lássuk, mihez vezethet a csőddel kapcsolatos döntés: 1) a hitelezők csak 10 év elteltével kezdhetik meg a kifizetések fogadását, mivel a csődbe jutott jogosult arra, hogy erre az időszakra befagyasztja a hitelezőkkel kötött elszámolásokat, 2) a vezetőség megváltozik, ami problémákhoz vezet a nyersanyagok és az energiaforrások beszállítóival, 3) a külső irányítás bevezetésével a vállalkozás teljes szétesése következik be, 4) akkor ingatlanértékesítés következik be, 5) ennek eredményeként, több ezer dolgozót dobnak ki a vállalkozás kapuján, ami kétségkívül fegyveres összecsapásokhoz vezet. A kilátások egyáltalán nem kedvezőek.

Mi lesz a békés megállapodás megkötésekor: 1) a legnagyobb működő üzem, amely a tagil lakosok jólétének, foglalkoztatásának, társadalmi és kulturális fejlődésének forrása. És az üzem fény-, hő- és gázforrás is a házunkban, 2) a hitelezők garanciát vállalnak a stabil kölcsönös elszámolásokra, 3) esélyünk lesz arra, hogy jogunk legyen az "5000" malom építésére, és ahol az "5000" malom található, a 21. században az első számú üzem lesz Oroszországban - állítja a híres iparos, Kakha Bendukidze.

8. szakasz: Az egyetlen megoldás kiválasztása.

Ezen a találkozón a döntés megválasztása szavazással történt, mivel kollektív döntés született. A két elfogadható alternatívát szavazásra bocsátották, ami a második alternatíva elfogadásához vezetett, azaz békés megállapodást fogadtak el. A hitelezők 85,26% -a a békés megegyezésre, 14,74% -a csődre szavazott.

Ilyen eredményre, ahogy az üzem vezetői, valamint a város és a tartományi hatóságok képviselői később őszintén elismerték, egyikük sem számított egyszerűen. Szívükben természetesen hittek a győzelemben, de szerényebben. A siker minden várakozást felülmúlt, ami általában teljesen természetes, mivel megerősítette a banális igazságot: az ésszerű tulajdonos nem vágja le az aranytojást tojó csirke fejét. Az NTMK hitelezői éppen olyan intelligens tulajdonosoknak bizonyultak, akik képesek voltak felmérni az NTMK kilátásait, a termelés pozitív fejlődésének dinamikáját, a pénzügyi és gazdasági helyzetet az üzemben, ami idén is jól látható, elsősorban az eredmények alapján a vállalkozás második és harmadik negyedévében.

9. szakasz: Az elfogadott határozat szakaszainak, feltételeinek és végrehajtóinak meghatározása.

Az üzem vezetésének számításai szerint a teljes fizetendő számlák törlesztési határidejének legalább nyolc évnek kell eltelnie.

A kifizetések kezdete 2001. Ez megköveteli az összes rendelkezésre álló erőforrás, a vállalat kapacitásainak mozgósítását és az NTMK vezetésének sikeres intézkedéseit. Miben vagyok mostanában okkal feltételezi, hogy a vezetés megbirkózik a kitűzött kötelezettségekkel.

10-11. Szakasz. A határozat végrehajtásával és a határozat végrehajtásával kapcsolatos munka biztosítása

Ezek a szakaszok, a Ebben a pillanatban még nem elemezhető, mivel csak a döntés született. Ezt csak a határozat végrehajtási feltételeiben meghatározott idő letelte után lehet megtenni.

A gyakorlati rész zárásaként szeretném minősíteni a döntést.

Tartalom szerint ez a határozat a gazdaságra vonatkozik, mivel az üzem pénzügyi és gazdasági állapotára vonatkozik; a döntéshozó típusa szerint- kollektív, mivel a döntés a hitelezők gyűlésén született; az egyediség mértéke szerint - a döntés rutinszerű, mivel befolyásolja a növény mindennapi életét; a bizonyosság foka szerint - a döntés kockázati körülmények között született (valószínűségi bizonyosság); ellenőrzési szint szerint - ez egy vezérigazgatói szintű megoldás, és externál.

A. függelék A vezetési döntések osztályozása

		Funkcionális tartalommal		Tervezett Szervezeti Irányítás Előrejelzés Szabályozó Elemző Gazdasági Szervezeti Technikai Műszaki Környezeti BS szinten Az alrendszer szintjén Elemi szinten Egyetlen Kollégiumi Kollektív Taktikai Stratégiai Szituációs Receptre Szoftver Proaktív Epizódszerű Grafikus Matematikai Heurisztikus Tájékozódás Szabályozó
		A feladatok jellege szerint
		Hierarchia szintek szerint
		A fejlesztés szervezésének jellege szerint
		A célok természeténél fogva
		Előfordulási okok miatt
		Eredeti fejlesztési módszerekkel
		Szervezeti kialakítás szerint

A felhasznált irodalom listája:

1. Andrushkiv B.M., Kuzmin O.E. A menedzsment alapjai. Lvov: "Svit", 1995.
2. Vesnin V.R. A menedzsment alapjai: Tankönyv. - M.: "Triada.Ltd" kiadó, 1996.
3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Vezetés: személy, stratégia, szervezet, folyamat: 2. kiadás: Tankönyv. - M.: "Gardarika" cég, 1996.
4. Gerchikova I.N. Menedzsment. Moszkva, "Bankok és uszályok", UNITI Kiadói Egyesület, 1995.
5. E.P. Golubkov Milyen döntést kell hozni? Moszkvai "Gazdaság", 1990.
6. Grove S. Andrew Nagyon hatékony menedzsment. Moszkva, 1996.
7. Kohno P.A. és mások. Moszkva: Pénzügy és statisztika, 1993.
8. Lebedev O.T. A menedzsment alapjai. Szentpétervári Kiadó "MiM", 1997.
9. Lyubimova N.G. A menedzsment a sikerhez vezető út. Moszkva, 1992.
10. Makarov S.F. Menedzser a munkahelyen. Moszkva, 1989.
11. Szervezet menedzsment. / Szerkesztette Z.P. Rumyantseva. Moszkva, 1996.
12. Reilyan Ya.R. Analitikai alap a vezetési döntések meghozatalához. Moszkva: 1991.
13. Romascsenko V.N. Döntéshozatal: helyzetek és tanácsok. Kijev: Ukrajna Politizdat, 1990.
14. Satskov N.Ya. A menedzserek és üzletemberek tevékenységének módszerei és technikái. Szentpétervár, 1993.
15. Utkin E.A. Cégvezetés. - M.: "Akalis", 1996.
16. Fatkhutdinov R.A. Menedzsment megoldás kifejlesztése. Moszkva: Intel-Synthesis, 1997.
17. Fatkhutdinov R.A. Stratégiai menedzsment: Tankönyv. - M.: "Intel-Sintez", 1997.
18. Tsygichko V.N. A menedzsernek - a döntések meghozataláról. M .: INFRA-M, 1996.

Menedzsment megoldás- ezt a választást a menedzsernek meg kell hoznia, hogy eleget tudjon tenni a beosztásában meghatározott feladatoknak (a menedzser hatósági hatásköre és kompetenciája keretében hozott, a szervezet céljainak elérését célzó alternatíva választása). A döntéshozatal a menedzsment alapja. A felelősség a fontos vezetési döntések meghozataláért súlyos erkölcsi teher, ami különösen a vezetés legmagasabb szintjein jelentkezik.

Megoldás az alternatíva választása. Minden nap több száz döntést hozunk anélkül, hogy belegondolnánk, hogyan tesszük. Az a tény, hogy az ilyen döntések ára általában nem magas, és ezt az árat a döntéshozó alany határozza meg. Természetesen számos probléma kapcsolódik az emberek közötti kapcsolatokhoz, az egészséghez, a családi költségvetéshez, amelyek sikertelen megoldása messzemenő következményekhez vezethet, de ez inkább kivétel, mint szabály.
A menedzsmentben azonban a döntéshozatal szisztematikusabb folyamat, mint a magánéletben.

A fő különbségek a vezetési döntések és a magánéletben hozott döntések között.

1. Célok... A menedzsment alanya (legyen az egyén vagy csoport) nem saját igényei alapján hoz döntést, hanem egy adott szervezet problémáinak megoldása érdekében.

2. Következmények. Az egyén magánválasztása befolyásolja saját életét, és hatással lehet néhány közeli emberre.

A menedzser, különösen a magas rangú, nemcsak magának, hanem a szervezet egészének és alkalmazottainak is választja a cselekvési módot, és döntései sok ember életét jelentősen befolyásolhatják. Ha egy szervezet nagy és befolyásos, vezetőinek döntései komolyan befolyásolhatják egész régiók társadalmi -gazdasági helyzetét. Például a veszteséges vállalati vállalkozás bezárásáról szóló döntés jelentősen növelheti a munkanélküliségi rátát.

3. Munkamegosztás. Ha a magánéletben egy személy általában döntést hoz, akkor a szervezetben bizonyos munkamegosztás van: egyes alkalmazottak (vezetők) a felmerülő problémák megoldásával és döntések meghozatalával vannak elfoglalva, míg mások (végrehajtók) részt vesznek a már meghozott döntések végrehajtásában.

4. Profizmus. A magánéletben minden ember önállóan hoz döntéseket intelligenciája és tapasztalatai alapján. A szervezet irányításában a döntéshozatal sokkal összetettebb, felelősségteljesebb és formalizáltabb folyamat, amely szakmai képzést igényel. Nem a szervezet minden alkalmazottja, hanem csak azok, akik bizonyosak szakmai ismeretés képességeket biztosít bizonyos döntések önálló meghozatalához.

A döntés meghozatala előtt több lépést kell végrehajtani:

azon problémák előfordulása, amelyekről dönteni kell;

1. alternatívák kidolgozása és megfogalmazása;

az optimális alternatíva kiválasztása készleteikből;

határozat jóváhagyása (elfogadása);

a megoldás megvalósításával kapcsolatos munka megszervezése - visszajelzés

A vezetési döntések osztályozása

A döntés alapjától függően a következők lehetnek:

• intuitív megoldások;
• ítéleteken alapuló döntések;
• racionális döntéseket.

Intuitív megoldások. A pusztán intuitív döntés olyan döntés, amelyet csak a helyes érzés alapján hoznak meg. A döntéshozó nem mérlegeli tudatosan az egyes alternatívák előnyeit és hátrányait, és nem is kell megértenie a helyzetet. Csak az, hogy az ember választ. Amit betekintésnek vagy "hatodik érzéknek" nevezünk, intuitív döntések. Peter Schoderbeck menedzsment-szakember rámutat arra, hogy „míg egy kérdéssel kapcsolatos további információk jelentős döntéshozatali támogatást nyújthatnak a középvezetők számára, a kormányzat felső rétegének továbbra is intuitív ítéletekre kell hagyatkoznia. Ezenkívül a számítógépek lehetővé teszik a menedzsment számára, hogy nagyobb figyelmet fordítson az adatokra, de nem mondhatja le a korhű, intuitív menedzsment know-how-t. "

Ítélet alapú döntések. Az ilyen döntések néha intuitívnak tűnnek, mert logikájuk nem nyilvánvaló. Az ítélethozatal a tudás vagy a korábbi tapasztalatok által vezérelt választás. Egy személy a hasonló helyzetekben korábban történtek ismeretét használja fel arra, hogy megjósolja az alternatív döntések kimenetelét a meglévő helyzetben. A józan ész segítségével alternatívát választ, amely a múltban sikert hozott. A józan ész azonban ritka az emberekben, ezért ez a döntéshozatali módszer sem túl megbízható, bár gyorsaságával és olcsóságával magával ragad.

Amikor például úgy dönt, hogy vezetői képzési programot vagy számviteli képzési programot szeretne tanulni, akkor nagy valószínűséggel megítélésen alapuló döntést hoz az egyes tantárgyak bevezető kurzusain szerzett tapasztalatai alapján.

Az ítélet, mint a vezetői döntés alapja, hasznos, mert a szervezetekben sok helyzet gyakran hajlamos a visszafogottságra. Ebben az esetben a korábban meghozott döntés ismét nem tud rosszabbul működni, mint korábban, ami a programozott döntések fő előnye.

Egy másik gyengeség, hogy az ítélet nem hozható összefüggésbe olyan helyzettel, amelyre korábban nem került sor, és ezért egyszerűen nincsenek megoldási tapasztalatok. Ezenkívül ezzel a megközelítéssel a vezető főként azokban az irányokban igyekszik cselekedni, amelyek ismerősek számára, ennek következtében kockáztatja, hogy más területen jó eredményt veszít el, tudatosan vagy öntudatlanul megtagadja a betörést.

Racionális megoldások gazdasági elemzés, indoklás és optimalizálás módszerein alapul.

A döntéshozó személyes jellemzőitől függően szokás különbséget tenni:

• kiegyensúlyozott megoldások;
• és impulzív megoldások;
• inert oldatok;
• kockázatos döntések;
• körültekintő döntéseket.

Kiegyensúlyozott megoldások fogadja el azokat a vezetőket, akik óvatosak és kritikusak cselekedeteikkel, hipotéziseikkel és tesztelésükkel szemben. Általában a döntés előtt megfogalmazzák az első ötletet.

Impulzív döntések, amelynek szerzői korlátlan számban könnyedén generálnak sokféle ötletet, de nem tudják megfelelően ellenőrizni, tisztázni, értékelni őket. Ezért a döntések nem bizonyulnak kellően megalapozottnak és megbízhatónak;

Inert megoldások gondos keresés eredménye lesz. Bennük éppen ellenkezőleg, az irányító és tisztázó cselekvések érvényesülnek az ötletek generálásával szemben, ezért nehéz észlelni az eredetiséget, a ragyogást és az innovációt az ilyen döntésekben.

Kockázatos döntések abban különböznek az impulzívaktól, hogy szerzőiknek nem kell alaposan alátámasztaniuk hipotéziseiket, és ha bíznak önmagukban, nem félhetnek semmilyen veszélytől.

Óvatos döntések jellemzi az összes lehetőség alapos értékelése a menedzser részéről, az üzlet szuperkritikus megközelítése. Az inertnél még kisebb mértékben is megkülönböztetik őket újszerűségükkel és eredetiségükkel.

Azok a döntéstípusok, amelyek a vezető személyes jellemzőitől függenek, elsősorban az operatív személyzeti menedzsment folyamatában jellemzőek.

A stratégiai és taktikai irányításhoz az irányítási rendszer bármely alrendszerében racionális döntéseket hoznak a gazdasági elemzés, indoklás és optimalizálás módszerei alapján.

Az előzetes formalizálás mértékétől függően a következők vannak:

• programozott megoldások;
• nem programozott megoldások.

Programozott megoldás a lépések vagy műveletek bizonyos sorozata végrehajtásának eredménye. Általános szabály, hogy a lehetséges alternatívák száma korlátozott, és a választást a szervezet által megadott utasításokon belül kell meghozni.

Például egy termelőszövetség beszerzési osztályának vezetője a nyersanyagok és anyagok beszerzésének ütemezésekor olyan képletből indulhat ki, amely bizonyos arányt követel meg a tervezett termelési mennyiség és a gyártáshoz szükséges nyersanyagok és anyagok között egy egységről. elkészült termékek... Ha a költségvetés előírja, hogy egy termelési egység termelését költik el2 kg nyersanyag és anyag, akkor a döntés automatikusan megtörténik - a tervezett termelési mennyiség 1000 db, ezért 2000 kg alapanyag beszerzése szükséges.

Hasonlóképpen, ha a pénzügyi vezető köteles többlet készpénzt befektetni betéti igazolásokba, önkormányzati kötvényekbe vagy törzsrészvényekbe, attól függően, hogy melyik biztosítja a legnagyobb megtérülést a befektetett tőkéből akkor, a választást minden opcióra és a létesítményre vonatkozó egyszerű számítás határozza meg a nyereséges.

A programozás fontos segítségnek tekinthető a hatékony irányítási döntések meghozatalában. A megoldás meghatározásával a menedzsment csökkenti a hiba esélyét. Időt is megtakarít, mivel a beosztottaknak nem kell új helyes eljárást kidolgozniuk minden alkalommal, amikor a megfelelő helyzet felmerül.

Nem meglepő, hogy a menedzsment gyakran programoz programokat a rendszeres időközönként ismétlődő helyzetekre.

Nagyon fontos, hogy a vezető bízzon abban, hogy a döntéshozatali eljárás valójában helyes és kívánatos. Nyilvánvaló, hogy ha a programozott eljárás helytelenné és nemkívánatosá válik, a segítségével hozott döntések hatástalanok lesznek, és a vezetés elveszíti tiszteletét alkalmazottaik és a döntések által érintett szervezeten kívüli személyek iránt. Ezenkívül nagyon kívánatos, hogy közöljük a programozott döntéshozatali módszerek indoklását azokkal, akik ezt a módszert alkalmazzák, ahelyett, hogy egyszerűen csak javasolnák a használatát. Ha nem válaszol a „miért” -vel kezdődő kérdésekre egy döntéshozatali eljárással kapcsolatban, gyakran feszültséget kelt és sérti azokat az embereket, akiknek használniuk kell az eljárást. A hatékony információcsere javítja a döntéshozatal hatékonyságát.

Nem programozott megoldások. Az ilyen típusú megoldásokra szükség van olyan helyzetekben, amelyek bizonyos mértékig újak, nem belső szerkezetűek vagy ismeretlen tényezőket tartalmaznak. Mivel lehetetlen előre elkészíteni a szükséges lépések meghatározott sorrendjét, a vezetőnek ki kell dolgoznia egy eljárást a döntés meghozatalára. A nem programozott megoldások a következő típusú megoldásokat tartalmazzák:

• mi legyen a szervezet célja;
• hogyan lehet fejleszteni a termékeket;
• hogyan lehet javítani az irányító egység felépítését;
• hogyan lehet növelni a beosztottak motivációját.

Ezen helyzetek mindegyikében (mint a leggyakrabban a nem programozott megoldásoknál) bármelyik tényező lehet a probléma valódi oka. Ugyanakkor a menedzser számos lehetőség közül választhat.

A gyakorlatban kevés menedzsment döntés derül ki programozott vagy programozatlan formában.

Valószínűleg ezek egy bizonyos spektrum extrém megjelenítései mind a mindennapi, mind az alapvető döntések esetében. Szinte minden megoldás valahol a szélsőséges lehetőségek közé esik.

Követelmények a megoldásokhoz

• a kiigazítások minimális száma;
• a döntést meghozó vezető jogainak és kötelezettségeinek egyensúlya - a felelősségnek egyenlőnek kell lennie a hatáskörével;
• a menedzsment egysége - a döntésnek (vagy parancsnak) a közvetlen vezetőtől kell származnia. A gyakorlatban ez azt jelenti, hogy egy magasabb szintű vezető nem adhat parancsot az alacsonyabb szintű vezető „feje fölött”;
• szigorú felelősség - a vezetési döntések nem mondhatnak ellent egymásnak;
• érvényesség - a kezelési döntést az objektum állapotáról szóló megbízható információk alapján kell meghozni, figyelembe véve fejlődésének tendenciáit;
• konkretitás;
• hatóság - a vezetői döntést a döntéshozatalra jogosult szervnek vagy személynek kell meghoznia;
• időszerűség - a vezetői döntésnek időszerűnek kell lennie, mert a döntés késése drámaian csökkenti a menedzsment hatékonyságát.

A minőségi megoldás feltételei

• tudományos menedzsment megközelítések alkalmazása a menedzsment megoldások fejlesztésében;
• tanulmány a gazdasági törvények hatásáról a vezetési döntések hatékonyságára;
• a döntéshozó számára minőségi információ biztosítása a döntés -fejlesztési rendszer „exit”, „input”, „külső környezet” és „process” paramétereit jellemzően;
• funkcionális és költségelemzési módszerek alkalmazása, előrejelzés, modellezés és üzleti ügy minden döntés;
• a probléma strukturálása és a célfák felépítése;
• a megoldási lehetőségek összehasonlíthatóságának (összehasonlíthatóságának) biztosítása;
• többváltozós megoldások biztosítása;
• a meghozott határozat jogi érvényessége;
• az információgyűjtés és -feldolgozás folyamatának automatizálása, a megoldások kidolgozásának és megvalósításának folyamata;
• felelősségvállalási és motivációs rendszer kialakítása és működése a minőségi és hatékony megoldások érdekében;
• a megoldás -megvalósítási mechanizmus elérhetősége.

A megoldás akkor tekinthető hatékonynak, ha:

1. Valódi célokkal kezdődik.

2. A megvalósításhoz van szükséges időés a szükséges erőforrásokat.

3. Megvalósítható a szervezet sajátos kontextusában.

4. Rendellenes, vészhelyzetek biztosítottak.

5. Nem vált ki konfliktushelyzeteket és stresszt.

6. Változások várhatók az üzleti és a háttérkörnyezetben.

7. Lehetővé teszi a végrehajtás feletti ellenőrzés gyakorlását.

A vezetői döntések minőségét befolyásoló egyik fontos tényező a szervezet vezetői szintjeinek száma, amelynek növekedése a döntés előkészítésekor eltorzult információhoz, a menedzsment tárgyából származó megrendelések torzulásához vezet, és növeli a a szervezet lassúsága. Ugyanez a tényező járul hozzá a döntés alanyához érkezett információk késéséhez. Ez határozza meg az állandó törekvést, hogy csökkentse a szervezet vezetési szintjeinek számát.

A vezetői döntések hatékonyságával kapcsolatos súlyos probléma e döntések végrehajtásának problémája is. Az összes vezetési döntés egyharmada nem éri el céljait az alacsony teljesítményű kultúra miatt. Hazánkban és külföldön az iskolák széles skálájához tartozó szociológusok nagy figyelmet fordítanak a teljesítő fegyelem fejlesztésére, beleértve a rendes alkalmazottakat a megoldások kidolgozásában, az ilyen tevékenységek motiválását, a "vállalati hazafiság" előmozdítását és az önkormányzatiság ösztönzését.

Döntési szintek

A megoldástípusok különbségei és a megoldandó problémák nehézségei közötti különbségek határozzák meg a döntéshozatal szintjét.

M. Woodcock és D. Francis a döntéshozatal négy szintjét különböztetik meg, amelyek mindegyike bizonyos irányítási készségeket igényel: rutin, szelektív, alkalmazkodó, innovatív.

Az első szint a rutin... Az ezen a szinten hozott döntések rutinszerű döntések. Általában a menedzsernek van egy bizonyos programja, hogyan kell felismerni a helyzetet, milyen döntést kell hozni. Ebben az esetben a menedzser úgy viselkedik, mint egy számítógép. Feladata, hogy "érezze" és azonosítsa a helyzetet, majd vállaljon felelősséget bizonyos cselekvések kezdeményezéséért. A vezetőnek érzékkel kell rendelkeznie, helyesen kell értelmeznie egy adott helyzet meglévő jelzéseit, logikusan kell cselekednie, meg kell hoznia a helyes döntéseket, határozottnak kell lennie és biztosítani kell a hatékony cselekvést a megfelelő időben. Ez a szint nem igényel kreativitást, mivel minden intézkedést és eljárást előre előírnak.

A második szint szelektív. Ez a szint már kezdeményezést és cselekvési szabadságot igényel, de csak bizonyos határokon belül. A menedzser számos lehetséges megoldással szembesül, és az ő feladata, hogy felmérje az ilyen megoldások érdemeit, és számos jól kidolgozott alternatív cselekvési sor közül válassza ki azokat, amelyek a legjobban megfelelnek a problémának. A siker és a teljesítmény attól függ, hogy a vezető képes -e választani a cselekvési irányt.

A harmadik szint az alkalmazkodás. A menedzsernek olyan megoldással kell előállnia, amely teljesen új lehet. A vezető előtt - egy sor bizonyított lehetőség és néhány új ötlet. Csak a személyes kezdeményezés és az ismeretlenbe való behatolás képessége határozhatja meg a menedzser tevékenységének sikerét.

A negyedik szint, a legnehezebb, innovatív. A legnehezebb problémák ezen a szinten oldódnak meg. Teljesen új megközelítésre van szükség a vezető részéről. Lehet, hogy megoldást keres egy olyan problémára, amelyet korábban rosszul értettek, vagy amelynek megoldásához új ötletekre és módszerekre van szükség. A vezetőnek képesnek kell lennie arra, hogy megtalálja a módját a teljesen váratlan és kiszámíthatatlan problémák megértésének, új gondolkodási képességének és képességének fejlesztésére. A legmodernebb és legnehezebb problémák megoldásához új tudományág vagy technológia létrehozását igényelhetik.

A vezetési döntések optimalizálása

A vezetői döntések optimalizálásának leggyakoribb módszerei a következők:

• matematikai modellezés;
• a szakértői értékelések módszere;
• ötletelési módszer (ötletbörze);
• játékelmélet.

Matematikai modellezés olyan esetekben használják, amikor a menedzsment döntése kiterjedt, könnyen formalizálható digitális információk alapján születik. A matematikai modellek széles körű alkalmazása lehetővé teszi a probléma számszerűsítését és megtalálását a legjobb lehetőség döntéseit.

A vezetői döntések matematikai módszerekkel történő optimalizálásának fő szakaszai:

A probléma megfogalmazása.

A hatékonysági kritérium kiválasztása, amelyet egyértelműen, például egy bizonyos számmal kell kifejezni, és tükrözni kell a kitűzött cél megoldásának eredményeinek megfelelőségét.

A hatékonysági kritérium értékét befolyásoló változók (tényezők) elemzése és mérése.

Matematikai modell felépítése.

A modell matematikai megoldása.

A modell és a segítségével kapott megoldás logikai és kísérleti igazolása.

Szakértői értékelési módszerek olyan esetekben használják, amikor a probléma teljesen vagy részben dacol a formalizálással, és nem oldható meg matematikai módszerekkel.

A szakértői értékelések módszere olyan komplex speciális kérdések tanulmányozása, amelyek olyan személyek vezetői döntésének kidolgozásának szakaszában vannak, akik rendelkeznek speciális ismeretekés tapasztalatokat a következtetések, vélemények, ajánlások és értékelések megszerzése érdekében. A szakértői vélemény dokumentum formájában készül, amely rögzíti a kutatás előrehaladását és annak eredményeit. A bevezető meghatározza: ki, hol, mikor és mi kapcsán szervezi és végzi a vizsgát. Ezenkívül a vizsgálat tárgyát rögzítik, a vizsgálathoz használt módszereket feltüntetik, és a vizsgálat eredményeként kapott adatokat. Az utolsó rész a szakértők által javasolt következtetéseket, ajánlásokat és gyakorlati intézkedéseket tartalmazza.

A szakértői értékelési módszer leghatékonyabb alkalmazása a főként minőségi jellemzőkkel rendelkező összetett folyamatok elemzésében, a kereskedelmi rendszer fejlődésének trendjeinek előrejelzésében, az alternatív megoldások értékelésében.

Agymeneti módszer(brainstorming) olyan esetekben használatos, amikor minimális információ áll rendelkezésre a megoldandó problémáról, és rövid időkeret van kitűzve a megoldására. Ezután meghívják azokat a szakembereket, akik kapcsolódnak ehhez a problémához, és felkérik őket, hogy vegyenek részt a megoldás kényszerű megbeszélésében. Ebben az esetben szigorúan be kell tartani a következő szabályokat:

mindenki sorban beszél;

csak akkor beszéljenek, ha új ötletet tudnak felajánlani;

a kijelentéseket nem kritizálják vagy elítélik;

minden javaslatot rögzítenek.

Általában ez a módszer lehetővé teszi a felmerült probléma gyors és helyes megoldását.

Az ötletbörze módszerének egyik változata zsűri véleménye. Ennek a módszernek a lényege, hogy a különböző tevékenységi területek szakértői, egymással kölcsönhatásban részt vesznek a probléma megvitatásában. Például a vállalat termelési, kereskedelmi és pénzügyi osztályainak vezetői részt vesznek egy új termék kiadásáról szóló döntésben. Alkalmazás ez a módszer elősegíti az új ötletek és alternatívák generálását.

A vezetési döntések optimalizálásának egyik módja a piaci verseny összefüggésében a ben használt módszerek alkalmazása játékelmélet, amelynek lényege a döntés versenytársakra gyakorolt ​​hatásának modellezése. Például, ha egy kereskedő cég vezetése játékelmélet alapján arra a következtetésre jut, hogy a versenytársak nem teszik meg ugyanezt, ha az áruk emelkednek, akkor bölcs dolog lehet lemondani az áremelésről, hogy elkerüljék a versenyhátrányt.

A vezetői döntések optimalizálására szolgáló módszerek kiegészíthetik egymást, és átfogó módon alkalmazhatók a fontos vezetői döntések kidolgozásában.

A vezetési döntések optimalizálására szolgáló módszerek megválasztása nagymértékben függ attól információs támogatás menedzsment.

Sok japán vállalat bizonyos mértékig használta a „ringisei” döntéshozatali rendszert, amely alapos tanulmányozást és a döntések koordinálását biztosította.

A klasszikus „ringisei” eljárás az előkészített megoldás többszörös jóváhagyását írta elő több vezetési szinten, kezdve a rendes alkalmazottakkal (egyikük feladata a megoldás előzetes tervezetének elkészítése), és a felső vezetőkön keresztül, akik jóváhagyják a megoldást. teljesítette az összes jóváhagyási szakaszt. A koordináció magában foglalja a konzultációkat a különböző osztályok rendes alkalmazottai szintjén (ezeket az előzetes határozattervezet előkészítéséért felelős alkalmazott végzi), az osztályvezetők és más osztályok vezetői szintjén (tervezetek terjesztése formájában) határozat minden osztályban, amely ezzel a kérdéssel kapcsolatos), majd több magas szintű vezető - helyettes és osztályvezető vagy osztályvezető. A forgalom végére a dokumentum-projektet több tucat, különböző rangú főnök személyes pecsétjével hagyják jóvá. Abban az esetben, ha egy -egy döntés előkészítése során nézeteltérések merülnek fel, a megfelelő szintű vezetők konzultatív üléseit hívják össze, amelyek során egyeztetett álláspont alakul ki. Ez a döntés-előkészítési gyakorlat meglehetősen bonyolult és időigényes, de a legtöbb japán vállalat ilyen módon lassítja a döntéshozatalt, remélve, hogy a ringisei eljárás, amely biztosítja a cselekvések koordinálását a döntéshozatali szakaszban, megkönnyíti utólagos végrehajtása.

A rendszernek feltétel nélküli előnyei vannak. Ez azonban nem mentes bizonyos hátrányoktól. Úgy vélik, hogy az eljárásnak biztosítania kell az új ötletek áramlását és a véleményszabadságot a megoldások megvitatásakor. De ez nem mindig van így. Néha a szigorú hierarchia és a főnökök tiszteletben tartása esetén az ilyen folyamat a beosztottak azon kísérleteire korlátozódik, hogy megjósolják a vezetők véleményét, nem pedig független nézőpontjuk előmozdítására. Ebben a formában a "ringisei" rendszer gyakran bonyolult és nem mindig hasznos mechanizmussá változott, ami sok időt vett igénybe a különböző rangú menedzserektől és alkalmazottaktól, hogy megállapodjanak a döntésekben.

Ezért fokozatosan csökken a ringisei döntéshozatali módszer befolyási köre. Ennek számos oka van, többek között a tervezési és költségvetési módszerek széles körű elterjedése a japán cégeknél (emiatt megszűnt annak szükségessége, hogy sok kérdésben a hagyományos módszerrel döntsenek). Tekintettel arra, hogy a japán cégek 83% -a állítólag hosszú távú tervezést alkalmaz, az ilyen változások mértéke meglehetősen kézzelfogható. A japán cégek 63% -a növelte az egyéni döntéshozatali jogkörét, ezzel is csökkentve a ringisei teret. 1974 -re a japán vállalatok 4% -a felszámolta a ringisei rendszert.