Bevezetés .................................................. ................................................ .. ...... 3
1. A külföldi tapasztalatok hasznosításának lehetőségei a személyzeti menedzsmentben az orosz gyakorlatban ..................................... .......................................................... .......................................... 4
2. Az amerikai modell jellemzői ................................................ ...................... 7
3. Japán tapasztalat a személyzeti menedzsmentben................................................ ........ 15
4. A személyzeti menedzsment sajátosságai Nyugat-Európa országaiban.......... 22
4.1. Hagyományos és innovatív megközelítések a nyugat-európai vezetési modellben................................................... .......................................................... .......................................................... ... 22
4.2. Nem anyagi jutalmak .................................................. ................................. harminc
Következtetés................................................. .................................................. 34
Bibliográfia:................................................................ ........................................ 36
Az Egyesült Államokban valósult meg először az a felfogás, hogy a menedzsment a szervezet működésének egy speciális aspektusa. Ez pedig azt jelenti, hogy maga a menedzsment nagyrészt amerikai jelenség, amely az amerikai világkép sajátosságait tükrözi.
Az amerikai menedzsmentet a menedzsment merev szervezete jellemzi. Rá leginkább a vezetői kapcsolatok formalizálásának vágya a jellemző.
Az amerikai vezetésre nagyon jellemző a munkavállaló személyes felelősségének gondolata. Egy adott vezető munkájának eredményességét az határozza meg, hogy képes volt-e személyesen elérni a számára kitűzött célokat.
Az európai menedzsment kis mértékben eltér az amerikaitól. Az a tény, hogy Európa és az USA meglehetősen közeli kultúra, ezért az eredmények cseréje közöttük kevésbé nehézségekbe ütközik.
Európában, akárcsak az Egyesült Államokban, a kis- és középvállalkozások nagyon fontos szerepet töltenek be a gazdaságban. Ez is az oka egyes funkcióknak európai menedzsment. A kisvállalkozások számára a túlélési igény sürgetőbb, ezért a helyzet minden, akár a legkisebb változására is gyorsabb reagálás szükséges, amelyhez alkalmazkodni kell.
Az egyik jelentős különbség az európai és az amerikai menedzsment között, hogy Európában még a nagy konszernek és cégek keretein belül is jelentős mértékű függetlenséget őriznek meg a leányvállalatok. Ez az autonómia egyaránt vonatkozhat a termelési és pénzügyi döntésekre, valamint az innovációra. A viszonylag kisvállalkozások irányításának problémái Európában sokkal aktuálisabbak, mint az Egyesült Államokban.
A japán menedzsmentre hatással van Japán eredeti kultúrája és az a tény, hogy csak a második világháború után lépett be a világpiacra. Japán Európától és az Egyesült Államoktól vette át a tapasztalat pozitív oldalait, mindenekelőtt az új technológiák és pszichológiai vezetési módszerek felé való orientációt. Japánban a munkatapasztalatot nagyobbra értékelik, mint az oktatást, ezért Japánban a vezetőket közvetlenül a munkájuk során képezik ki. Ha Európában és az USA-ban először elméleti tudást adnak, amit aztán a gyakorlat megszilárdít, akkor Japánban gyakorlatot adnak, ami csak ezután válik tudássá.
A japánok nagyon odafigyelnek az emberek közötti kapcsolatokra, valamint az alkalmazottak személyes jellemzőire, hajlamosak egy pozíciót kiválasztani egy személynek, és nem embert egy pozícióra. A japánok tevékenységeikben kerülik az individualizmust, nem hajlanak a személyes felelősség kiszabására, gyakorlatilag nem ellenőrzik az egyes munkások cselekedeteinek hatékonyságát; sokkal fontosabb számukra a kollektív (csoportos) felelősség. A japán menedzsment másik jellemzője, hogy a vezetők kiemelt figyelmet fordítanak a technológiai újításokra. Ebből a szempontból Japán felülmúlja a világ összes országát.
A japán tapasztalatok előnye az orosz menedzsment számára elsősorban az európai és az USA üzleti kultúrájában kialakult legjobbak lágy integrációjában rejlik. A "menedzser" szakma az egyik legnépszerűbb, és ami még fontosabb, az egyik legkeresettebb.
A menedzsment tudománya Oroszországban gyerekcipőben jár. Jelentős különbségek vonatkoznak a kultúrára – azokra az értékekre és elvekre, amelyek társadalmunk alapját képezik. A fogyasztói magatartás is sajátos. Az elmúlt évszázadok államférfiai és vállalkozói által létrehozott gazdag hagyományt még be kell építeni a gazdálkodásról alkotott felfogásunkba.
2. Az amerikai modell jellemzői
Az amerikai vezetési modell tanulmányozása köztudottan érdekes. Az Egyesült Államokban alakult ki először a menedzsment tudománya és gyakorlata. Az amerikai modellt az Egyesült Királyság, az Egyesült Államok, Ausztrália, Új-Zéland, Kanada és néhány más ország vállalatai használják. Jellemzője az egyéni részvényesek jelenléte és a független, azaz nem vállalati részvényesek (ezeket nevezik "külső részvényeseknek" vagy "külsősöknek") egyre növekvő száma, valamint egy jól körülhatárolható. jogalkotási alap, amely három kulcsfontosságú szereplő jogait és kötelezettségeit határozza meg: vezetők, igazgatók és részvényesek.
Az amerikai vezetés magába szívta a Henri Fayol által alapított klasszikus iskola alapjait. Luther Gyulik és Lindal Urvik amerikaiak sokat tettek a klasszikus iskola főbb rendelkezéseinek népszerűsítéséért. klasszikus iskola jelentős hatással volt az amerikai menedzsmentelmélet összes többi területének kialakulására.
Az amerikai kormányzási modell a 19. és 20. század fordulóján született, amikor az Egyesült Államok gazdasági fellendülést élt át. Hatalmas Természetes erőforrások vonzotta az akkori progresszív elméket; a mérnöki és technológiai fejlettségi szint éles konfliktusba került az akkor kialakult termelési kapcsolatrendszerrel. A klasszikus kapitalizmus a legmagasabb, monopolisztikus szakaszába lépett. Ebben az időszakban alakultak ki az objektív előfeltételek a "tudományos menedzsment" megjelenéséhez az Egyesült Államokban és annak vezetője, Frederick Winslow Taylor tevékenységéhez.
Egyáltalán nem véletlen, hogy a menedzsment elméletének és gyakorlatának fejlődési központja a 20. század elején Angliából Amerikába került. A „tudományos menedzsment” megalapítóinak tevékenysége tükrözte a klasszikus kapitalizmus korszakának jellegzetes irányzatait – a szabad piacgazdaságot, az egyéni vállalkozói szellemet, a médiumok, ill. kis vállalkozás. A munka és a gazdálkodás megszervezése egy ilyen „helyi gazdaságban” nem követelte meg a tudomány szisztematikus alkalmazását, és maga a tudomány még nem volt az uralkodó társadalmi intézmény, az ipar fő termelőereje. Ilyen volt a helyzet Angliában Arkwright, Smith, Bolton és Owen korszakában. Ebből arra következtethetünk, hogy az angol, vagy inkább az angolszász modell képezte az amerikai menedzsment iskola alapját.
Más helyzet alakult ki a 19. század végén - 20. század elején az Egyesült Államokban, amely a gyártás technikai színvonalát tekintve a világ egyik vezető pozíciójába került. Néhány tény segít megérteni, miért Amerika lett a hazája modern menedzsment. A 20. század elején is gyakorlatilag az Egyesült Államok volt az egyetlen ország, ahol az ember a származásával, nemzetiségével járó nehézségeket leküzdhette, személyes hozzáértést tanúsítva. A vezetéstudomány fejlődésének fő tényezője itt nem a közepes és a kicsi volt, hanem nagy üzlet- nagy és szupernagyvállalatok, mint például a Midvale Steel és a Bethlehem Steel, amelyek mindegyike több ezer embert foglalkoztatott. Amerikában – írta Peter Drucker – „a nagyvállalatok kisebbség, de olyan kisebbség, amely meghatározza a társadalom tipikus szerkezetét, az emberek viselkedését, életmódját. A nagy üzlet minden iparosodott társadalom alapja. A nagy tudományt is finanszírozza és életre hívja. Még a szakszervezetek és az államigazgatási szervek is nem más, mint társadalmi válasz a nagyvállalkozások jelenségére, az állam nem avatkozása tette lehetővé, hogy a vállalkozásfejlesztésük kezdetén sikeres vállalkozók monopolistává váljanak.
A kontinentális Európa és Észak-Amerika iparának fejlettségében mutatkozó különbségekre figyelve egyes szakértők rámutatnak arra, hogy az amerikaiak a teljes műveleti komplexum gépesítésével kezdték, míg az európaiak inkább az egyes műveleteket, például a szövést vagy a fonást gépesítették.
Angliában a technikai gondolkodás az akadémiai tudomány keretein belül fejlődött ki. Úgymond állami alapon, majd egy idő után eljutott a gyakorlatba. Az amerikaiak kész formában kölcsönözték az európaiak legjobb műszaki ötleteit, és azonnal konkrét műszaki modellekké alakították át azokat. Az észak-amerikai megközelítés rugalmasabb és gyorsabb volt, a technológia bevezetése kevésbé volt belegabalyodva a bürokratikus hálózatokba. A technológiai fejlődés központjai Európában leggyakrabban voltak kormányzati szervekés az egyetemek, az Egyesült Államokban pedig a vállalkozások. A vezető cégek jól felszerelt laboratóriumokkal rendelkeztek, amelyek részt vettek a technológiai fejlesztések gyakorlati megvalósításában. Ezek történelmi háttér az American School of Management megjelenése.
Az amerikai menedzsment iskolában általánosan elfogadott, hogy egy vállalat sikere elsősorban azon múlik belső tényezők. Speciális figyelem a termelés ésszerű megszervezése, a munkatermelékenység állandó növekedése és az erőforrások hatékony felhasználása kapta meg. Míg külső tényezők háttérbe húzódni.
A termelés racionalizálása az egyes alkalmazottak és a vállalat szerkezeti egységeinek magas fokú specializációjában és feladataik szigorú elhatárolásában fejeződik ki. A specializáció előnye, hogy csökkenti a dolgozók képzettségét, növeli a szakképzettség szintjét az egyes szakosodott munkahelyeken, elkülöníti a termelési feladatoktól azokat, amelyek nem igényelnek szakképzett munkaerőt, és alacsonyabb bért kapó szakképzetlen munkások is el tudnak látni. növeli a speciális berendezések képességeit.
A döntések legtöbbször egyénileg születnek, miközben a vezetői piramisban a felelősség szintje egy-két lépéssel magasabb, mint a formális hatalommal rendelkező vezetők szintje. Ez azt jelenti, hogy a vezetőség felelős a beosztottak tevékenységéért.
Az amerikai cég egalitárius társadalmi környezetben működik. Ennek megfelelően az itteni dolgozók mobilabbak, könnyen váltanak állást egyéni juttatások keresésére. Érdemes megjegyezni, hogy az "áldozat" (altruizmus) szelleme ritka az amerikaiak körében: még a társadalom javát célzó akciókban is könnyen kimutatható a személyes haszon. A vállalat gyakran ösztönzi a munkavállalók közötti versenyt (az ösztönzés egyik módja), ezért az amerikaiak kifejezetten individualisták, és néha nagyon nehéz csapatban dolgozni.
Az amerikai vezetési modellt a hierarchikus irányítási modell jellemzi.
A hierarchikus szervezet hagyományos modelljében mindenekelőtt különbséget tesznek az üzleti stratégiai döntések meghozatalának folyamata és a működési döntések között. alapon stratégiai vezetés külső (makrokörnyezet és versenytársak) és belső (kutatás-fejlesztés, személyzet és lehetőségeik, pénzügyek) szisztematikus és helyzetelemzése, szervezeti kultúra stb.) környezet.
A társaság tervezett munkájának legfontosabb eleme a stratégiai tervezés, amely a piac telítettsége és számos vállalat növekedésének lassulása mellett merült fel. A stratégiai tervezés megteremti az alapot a hatékony vezetői döntések meghozatalához.
A dolgozók vállalati szervezeti változásokkal szembeni ellenállásának csökkentése érdekében a „munkaélet minőségét” javító programokat dolgoznak ki, amelyek segítségével a vállalat alkalmazottait bevonják a fejlesztési stratégia kidolgozásába, megvitatják a vállalati élet problémáit. a termelés racionalizálása, különféle külső és belső problémák megoldása.
Az első a cég üzleti döntéseire vonatkozik, amelyek meghatározzák működésének fő irányait. Ez utóbbi fejlesztése után a társaság operatív döntéseket hoz, hogy tevékenységét a különféle előre nem látható körülményekhez (berendezések meghibásodása, házasságkötés stb.) és a piaci helyzet változásaihoz igazítsa.
Jelenleg a dolgozók menedzsmentbe való bevonásának négy fő formája terjedt el az Egyesült Államokban: a dolgozók részvétele a munkaerő és a termékminőség irányításában az üzlet szintjén; dolgozói és vezetői munkástanácsok (vegyes bizottságok) létrehozása; profitmegosztási rendszerek fejlesztése; a munkavállalók képviselőinek bevonása a vállalatok igazgatótanácsaiba.
Az amerikai gazdaságban az állam nem játszik jelentős szerepet a termelőeszközök tulajdonosaként és a teljes vállalkozóként. A közszféra részesedése a GDP-ből körülbelül 4%, a helyi hatóságok vállalkozásaival együtt pedig a GDP körülbelül 13%-a. 14-15%-ot foglalkoztat munkaerő. Az állam tulajdonában van az ingatlan jelentős része - a terület közel 25%-a, a szövetségi úthálózat és sok más infrastrukturális vállalkozás.
Az állam meghatározó szerepet játszik a munkaerő újratermelésében, a környezetvédelemben, a tudományos szféra fejlődésében. Országos szabályozást hajt végre a monetáris és költségvetési politikán, a szövetségi szerződésrendszeren keresztül. Általánosságban elmondható, hogy az állam olyan társadalmilag jelentős funkciókat lát el, amelyek vagy nem hoznak gyors bevételt, vagy nem optimálisak a magángazdasági szervezetek számára.
Viselkedések:
Az üzletemberek egyenesen viselkednek;
Rohamhoz, parancshoz folyamodnak a tárgyalási döntésben való megegyezés folyamatában;
Nem tesznek hosszú kitérőt, hanem azonnal a kérdés lényegére térnek ki, pragmatikusan osztályozzák őket, egyenként megoldják a kérdéseket.
A fő cél egy átfogó megállapodás. Az egyik legfontosabb feltétel az összes törvény, előírás, előírás betartása, és nem a partnerek közötti előny és megállapodás. A tárgyalásokon részt vevő amerikai delegációnak egy döntési joggal rendelkező meghatalmazott képviselőnek és egy ügyvédnek kell lennie. Az amerikai menedzserek nem fogadják szívesen, ha kollégáikat (partnereiket) megzavarják a megbeszélések során, vagy elmennek, mielőtt döntés születik.
Jelenleg a munkavállalók vezetésbe való bevonásának négy fő formája terjedt el az Egyesült Államokban:
A dolgozók részvétele a munkaerő- és termékminőség-irányításban üzletszinten;
Munkástanácsok (vegyes bizottságok) létrehozása munkásokból és vezetőkből;
Profit-megosztási rendszerek fejlesztése;
A munkavállalók képviselőinek meghívása a vállalati igazgatóságokba.
A gyakorlatban rendkívül ritka a munkavállalók bevonása a legfelsőbb vállalatirányítási testületekbe - az igazgatóságokba.
A munkavállalók vállalati szervezeti változásokkal szembeni ellenállásának csökkentése érdekében a „munkaélet minőségének javítására” programokat dolgoznak ki, amelyek segítségével a vállalat alkalmazottait bevonják a fejlesztési stratégia kidolgozásába, megvitatják a termelés racionalizálása, különféle külső és belső problémák megoldása.
A menedzsment főbb jellemzői egy amerikai vállalatnál:
Funkcionalitás, ami azt jelenti, hogy jól meghatározott hivatalos feladatokat az alkalmazott mögött. Alapelv: összpontosítson arra, amit a legsikeresebben csinál; Nem számít, hogy ki vagy, az számít, hogy szakemberként mit tudsz tenni.
A menedzser feladata, hogy feltárja a munkavállaló kreatív potenciálját. Új ötletek ösztönzése.
Kötelező átképzés és folyamatos továbbképzés.
Gólkezelés. Bármely probléma felosztása, ahol a megoldás heterogén tudáshalmazhoz kapcsolódik. Egyértelmű algoritmus az eléréshez.
Ellentétes irányzatok megvalósítása: merev funkcionális megközelítés (például szállítószalagos rendszer) ill nagyszámú vezetők és kreatív egyének, decentralizáció és centralizáció, merevség érdekeik védelmében és rugalmasság a végrehajtásban.
A karrier növekedés szigorúan a szakmai specializáció keretein belül történik.
Fejlett vállalati kultúra.
A menedzsmentet erős versenyelőnynek tekintik.
A személyzeti munka átalakítása a vezetőkkel és a jól fizetett szakemberekkel kezdődött. Szempontjából a koncepció "humán erőforrás" befektetés ez a személyzet leginkább indokolt.
A legradikálisabban a felső szintű vezetők kompetenciája és személyes „érdeklődése a cég iránt” hat összesített eredményeket vállalati tevékenységek. Ezért a személyzeti munka, beleértve a javadalmazási rendszert, társadalombiztosításés különféle juttatások, amelyek a vállalat vezetőségének biztosítására összpontosítanak. Míg a közönséges előadóművészekkel végzett munka elhanyagolása hozzájárult az állomány korai fizikai vagy erkölcsi (a szakmai készségek avulása) elhasználódása, rossz minősége miatti nagy fluktuációjához. A 70-es és 80-as években is élesen differenciált volt a személyzettel való munkavégzés megközelítése, bár számos cég kénytelen volt új munkamódszereket átadni a személyzet szélesebb kontingensének.
Először is fel kell hívni a figyelmet a monetáris becslések magától a pozíció jellegétől való függésére (például a középvezetők megfelelő becslései háromszor magasabbak voltak, mint a programozóké). Másodszor, relatív értelemben a legtöbb szakma és beosztás esetében nagy különbségek derültek ki a munkavállaló „egyéni értékében” a cég számára. Az eltérések mindkét irányban a hivatalos fizetés 40-70%-a között mozognak. A cég értékkülönbsége a legjobb menedzserek az átlaghoz képest 30 ezer dollárban határozták meg.
Schmidt és mások tanulmányában nagyon kevés munkatípus bizonyult érzéketlennek az egyes előadók egyéni erőfeszítéseire és képzettségére. Különösen szigorú munkaügyi előírásokkal és szigorú fluktuációval rendelkező pozíciókról van szó. Köztük például a pénztárosok pozícióit a vállalatok számviteli szolgáltatásaiban.
3. Japán tapasztalat a személyzeti menedzsmentben
Nincs minden idők és népek számára megfelelő általános vezetéselmélet - csak általános vezetési elvek léteznek, amelyekből a japán, amerikai, francia vagy német irányítási rendszerek születnek, amelyek sajátos sajátosságokkal rendelkeznek, mivel figyelembe vesznek bizonyos nemzeti értékeket, nemzeti sajátosságokat. pszichológia, mentalitás stb. d. A japán irányítási rendszert a világon a leghatékonyabbnak ismerik el, és sikerének fő oka az emberekkel való munkavégzés képessége.
Az elmúlt években világszerte nőtt az érdeklődés a japán irányítási formák és módszerek iránt, mivel az ország gazdaságának gyors és sikeres fejlődése lehetővé tette számára, hogy vezető pozíciót foglaljon el a világon. Japán a világ legnagyobb személygépkocsi-gyártója; uralja a tömeges félvezető mikroáramkörök szinte minden kategóriájának gyártását; elismerten a világ legversenyképesebb országa; vezető szerepet tölt be a műveltség, a szociálpolitika, az életminőség biztosításában. Ezek és más sikerek nagyrészt a magas szintű menedzsmentnek köszönhetők, amelynek alapítói Matsushita, Kurata, Ishizaka, Honda, Morita, Ibuka és mások voltak.
A japán kormányzati rendszer részben a helyi hagyományok hatására, részben a második világháború utáni amerikai megszállás eredményeként, részben a háború utáni szegénység és pusztítás elleni küzdelemre adott reakcióként alakult ki.
A japán menedzsment kialakulásának folyamatát az amerikai vezetési elképzelések befolyásolták. Így a japán menedzsment legfontosabb gondolata, miszerint a munkavállalónak egész életében egy cégnél kell dolgoznia, amerikai eredetű, Japánban azonban ennek az elképzelésnek óriási hatása van.
A japán vezetés folyamatosan alkalmazza a nyugati országok leghasznosabb vezetési koncepcióit, azok módszereit és technikáit nemzeti sajátosságaikhoz igazítva, ezáltal megőrzi és erősíti értékeit, és hozzájárul egy sajátos, csak a japánokban rejlő gondolkodásmód és módszer kialakításához. menedzserek.
A japán vezetési modell a „Mindnyájan egy család vagyunk” filozófián alapul, ezért a japán vezetők legfontosabb feladata a dolgozókkal való normális kapcsolatok kialakítása, annak megértése, hogy a dolgozók és a vezetők egy családot alkotnak. Azok a cégek voltak a legsikeresebbek, amelyeknek ez sikerült. A "Sony Corporation" világhírű cég alkalmazottai körében végzett felmérések kimutatták, hogy a megkérdezettek 75-85%-a egy "csapatnak" tartja magát, amelynek fokozott közös fellépése minden tagjának hasznára válik.
A japánok "uchi"-nak hívják a szervezetet, ami azt jelenti, hogy "otthon, család", és meg vannak győződve arról, hogy megváltoztathatja a világnézetét, elválthat, megváltoztathatja vezeték- és keresztnevét – nem lehet csak úgy céget váltani.
A gyakorlat azt mutatja, hogy a hosszú ideig együtt dolgozó alkalmazottak önmotivációs és önstimuláló légkört teremtenek. Ugyanakkor a vezetés főként tanácsadó jellegű - ilyen körülmények között nem szabad túl egyértelműen meghatározni mindegyik feladatkörét, mert mindenki kész megtenni, amit kell.
Bármely csapatban van egy világos és érthető cél, amely a cég munkatársait egy hasonló gondolkodású emberekből álló csapattá egyesíti, akik a központi feladat megoldására, a cél elérésére vannak hangolva, aminek minden alá van rendelve.
Minden japán alkalmazott nagyon szorosan azonosul a céggel, amelyben dolgozik, és meg van győződve saját fontosságáról és nélkülözhetetlenségéről a vállalat számára. Nem véletlen, hogy a japánok számára a „szakma” szót a munkával azonosítják, hanem gyakorlatilag azt a szervezetet (céget) jelenti, ahol dolgoznak: egy japán munkás a foglalkozásával kapcsolatos kérdésre válaszolva megnevezi a céget, ahol dolgozik.
A japán vezetési rendszer a munkavállaló céggel való azonosulását igyekszik megerősíteni, odáig fajulni, hogy a cég érdekeiért feláldozza magát: a japán cégek alkalmazottai ritkán, feltétel nélkül tartanak pihenőnapot vagy szabadnapot. túlóráznak, ne használjanak ki teljesen fizetett szabadságot, mert úgy gondolják, hogy ellenkező esetben nem tanúsítanak kellő lojalitást a vállalat iránt.
A céggel kapcsolatos különféle kötelezettségek és a különféle anyagi ösztönzők figyelembevételével a munkavállaló nem hagyhatja el a vállalatot anélkül, hogy elveszítené a kiváltságok nagy részét, vagy nem csökkentheti a munka intenzitását, mert attól tart, hogy mások megkerülik, áthelyezik egy kevésbé dolgozóba. rangos munka stb.
Ennek eredményeként a japán cégeknél szinte nincs fluktuáció, és a statisztikákból ítélve az autóiparban mindössze 25 nap hiányzás jut 1000 munkavállalóra (az USA-ban 343 nap, azaz 14-szer több).
Azáltal, hogy a japán vezetés folyamatosan azt sugallja minden alkalmazottnak, hogy személyes jóléte a vállalat tevékenységének eredményétől függ, anyagi és szellemi ösztönzőket alkalmaz, beleértve az alkalmazottak jelentős összegű szociális célú kifizetéseit, a japán vezetés magas munkaerő-intenzitást és termelékenységet ér el.
A japán menedzsment megértéséhez fontos figyelembe venni a japán emberek viselkedését egy csoportban. Japánban létezik a "súlyok" fogalma, pl. „becsületbeli kötelesség”, amely megköveteli az egyéntől a csoportban betöltött szerepe alapján meghatározott megfelelő magatartási szabályok betartását. Ezek a szabályok változnak, ahogy az egyén egyik csoportból a másikba kerül (család, iskola, egyetem, a szervezet mikrocsoportjai, amelyben dolgozik).
Az egyén a „becsület kötelességének” csak úgy tud eleget tenni, ha elfoglalja saját, szigorúan meghatározott helyét (ami megfelel a konfuciánus elvnek „mindenkinek a saját helye”), és lojalitást mutat a csoport iránt, azaz. viselkedésüket társadalmi céloknak rendelve alá. Ennek megfelelően az egyén viselkedését nem a jó és a rossz elvont kritériumai alapján értékelik, hanem a hozzájárulása alapján. csoportos tevékenység, hasznossága a csoport számára.
A csoporthagyományok rányomták bélyegüket a japánok csoporton belüli és azon kívüli viselkedésére. Csoporton kívüli viselkedésüket az elszigeteltség és a kapcsolatfelvételre való hajlandóság jellemzi, de csoportjukban, a kialakult kapcsolatok és kapcsolatok közegében a japánok készek segíteni bárkinek. A közvélemény-kutatások szerint a japánok 70%-a tartja kötelességének, hogy szorosan részt vegyen a baráti kapcsolatokban (az USA-ban a lakosok 45%-a, Angliában 36%, Németországban 31%, Franciaországban 12%, ill. Oroszországban - 6%).
A csoport fő alapelve a „lehajtott fejjel”, azaz. legyen olyan, mint a többi. A csoport maga is felismerheti valakinek az elsőbbségét, de a munkavállalónak nem szabad erre törekednie. A munkaerő-mutatók növekedése szükséges, de ha valaki a csoportból jobb eredményeket ért el, az a csoport teljesítményének számít.
A japán menedzsment fontos eleme az élethosszig tartó (vagy hosszú távú) foglalkoztatás rendszere és szolgálati idő. A japán állások előléptetése elsősorban az életkortól és a szolgálati időtől függ, majd minden egyéb tulajdonságot figyelembe vesznek. Az a munkavállaló, aki átmegy egy másik céghez, elveszíti szolgálati idejét, és mindent elölről kezd. A munkahelyet váltó munkavállalókat hátrányos megkülönböztetés éri a bérek, juttatások, nyugdíjak tekintetében; másodosztályú emberként kezelik őket.
Az alkalmazottak vezetéssel és a cég egészével fennálló kötelékének erősítésének fontos módszere az egymással való intenzív kommunikáció ösztönzése, amely különféle formákban nyilvánul meg. Például szombat és vasárnap kivételével minden nap az összes munkatárs testgyakorlatokkal és cégük himnuszának eléneklésével kezdi a napot. Ezt követően a vállalat minden alkalmazottja, beosztásától függetlenül, elmondja a falakra kifüggesztett parancsolatokat, amelyek főként a kemény és lelkiismeretes munkának, az engedelmességnek, a szorgalomnak, a szerénységnek és a hálának szentelik magukat.
A japán cégek évente ünneplik a "Cégalapítás Napját", amely lehetőséget ad a cégvezetésnek, hogy a gyakorlatba ültesse a vállalkozók és alkalmazottak közötti "érdekközösség" gondolatát.
A japán menedzser tevékenységének normája a napi jelenlét a termelési telephelyen, folyamatos kommunikáció az emberekkel, minden felmerülő probléma helyszíni megoldása, szisztematikus beszélgetések a dolgozókkal és a szakemberekkel a termelés további javításának és a menedzsment hatékonyságának növelésének módjairól. Az alkalmazottak minden panaszát rendszerint azonnali válasz követi a vezetőségtől.
A műhelyvezetők minden reggel feladatokat adnak a dolgozóknak, felolvassák a tegnapi munka összefoglalóját és érdeklődnek a dolgozók közérzete felől, tudván, ha beteg vagy valami miatt aggódik a dolgozó, nem tud jól dolgozni.
A japán vezetőknek, még az üzem igazgatójának sem biztosítanak külön irodát – kollégáikkal együtt egy nagy helyiségben helyezkednek el. nyitott szoba válaszfalak nélkül, egyszerű és legszükségesebb bútorokkal felszerelt. Ennek emlékeztetnie kell a munkavállalókat arra, hogy együtt dolgoznak a vállalat sikeréért.
A rangtól vagy osztálytól függően nincsenek kiváltságok, beleértve a külön étkezdék használatának kiváltságait. A Sony Corporation vezetői megkülönböztetés nélkül ugyanolyan kék kabátban vannak, mint a többi dolgozó; termelési recesszió idején elsősorban csökkentett bérek. Mindennek óriási gazdasági és erkölcsi hatása van, hiszen a dolgozók érzik kapcsolatukat a vezetőkkel és a vállalattal.
A japán vezetés egy bizonyos eljárást alkalmaz az alkalmazottak felvételére, előléptetésére és képzésére is. Középiskolai és egyetemi végzettségűek felvételénél a dolgozó dinasztiák létrejöttét ösztönzik, i.e. gyermekek és közeli hozzátartozók foglalkoztatása személyzeti dolgozók. Széles körben elterjedt, hogy a cég munkatársai közül valakit ajánlásra alkalmaznak, aki az ajánlásáért felelős. A statisztikai adatok azt mutatják, hogy a referencia alapján alkalmazottak száma a cégeknél megközelítőleg 45%.
A japán cégek rotációs rendje is sajátos. Ellentétben az Egyesült Államokkal, ahol az ember egész életében dolgozhat művezetőként, ha ez kielégíti őt és a céget, Japánban úgy gondolják, hogy egy alkalmazott hosszú ideig egy pozícióban való tartózkodása a munka iránti érdeklődésének elvesztéséhez, csökkenéséhez vezet. a felelősség szintjén. Ezért a munkaerő rotációja a norma, és gyakran előléptetéssel kombinálják.
A rotáció gyakorisága számos körülménytől (életkor, szolgálati idő, szakterület stb.) függ, és 4 és 7 év között változhat. Ennek eredményeként minden alkalmazott 5-6 szakot sajátít el, és profivá válik általános profil. Ez sok esetben megoldja a felcserélhetőség problémáját.
A japán gazdálkodást a javadalmazás formájának, nagyságának és tartalmi sajátosságai is jellemzik. A béreket elsősorban a szolgálati idő és a munkaeredmény mutatói határozzák meg. A japán nagyvállalatok számos további juttatásban részesítik a munkavállalókat: családtámogatási juttatásokat, munkahelyre történő utazást, egészségügyi ellátást, társadalombiztosítást és egyéb szociális juttatásokat. A cégek vezetőinek fizetése ritkán haladja meg a 7-8-szorosát egy újonnan felvett inas fizetésének.
A japán cégek a nem anyagi (erkölcsi) ösztönzők egész rendszerét alkalmazzák a jó alkalmazottak érdekében: előléptetés; prémiumok, értékes ajándékok kiadása; szerzői jogi tanúsítványok kiadása; rendkívüli értekezletek tartása, amelyeken megjegyzik a munkavállaló magas színvonalú munkáját; Ösztönzők biztosítása a vállalkozás részvényeinek megvásárlásához; fizetett utazások az ügyfél vállalkozásaiba (ideértve más országokat is); speciális cikkek megjelentetése vállalaton belüli kiadványban (sajtó); családos munkavállalók városon kívüli kirándulásának szervezése a cég költségén; az alkalmazottak közös ebédjének szervezése a cég vezetésével; speciálisan kijelölt parkolóhelyek stb.
A japán menedzsment sajátosságai, figyelembe véve az emberek pszichológiáját és azok társadalmi státuszés szokatlan sikereket tett lehetővé az iparágban, hozzájárult a hagyományos személyzeti menedzsment módszereinek fejlesztéséhez más fejlett gazdaságokban.
4. A személyzeti menedzsment sajátosságai Nyugat-Európában
4.1. hagyományos és innovatív megközelítések a nyugat-európai irányítási modellben
Az utóbbi időben mind elméletben, mind gyakorlatban egyre inkább fejlődik a vezetők motivációja a javadalmazás változó vagy változó részének segítségével. Ez összefügg a világgazdaságban, az országok gazdaságában és a vállalkozások gazdaságában uralkodó okkal és körülményekkel.
A termelési szektorban felhalmozott gazdag javadalmazási tapasztalat kétségtelenül hozzájárult a vezetők motiválásának elméletéhez és gyakorlatához. A közvetlen átvitel fő nehézsége meglévő rendszerek a vezetői munkaerő mérésének nehézsége. A vállalati stratégia egyértelmű orientációja az üzlet értékére valamilyen módon megoldotta a vezetői lépések eredményének kiszámításának dilemmáját. Egy vállalkozás értéke (értsd: piaci érték) pillanatnyilag könnyen azonosítható és összehasonlítható, de nehezen megjósolható. A hiba elkerülése érdekében (hordozás extra költségek vagy a munkaerő alulbecslése) a cégtulajdonosok gyakran egy világosabban meghatározott mutatóra összpontosítanak, vagy bizonyos kereteket teremtenek az „értékjátékhoz”.
Hagyományos megközelítés létrehozása bizonyos szint a vezető végzettségétől, beosztásától, feladataitól (statikus mutatók), nem pedig a feladatok időbeli ellátásától függő pénzbeli díjazás. Ez a szemlélet érvényesül az állami tulajdonosi szerkezettel rendelkező vállalkozásoknál és azoknál a vállalkozásoknál, amelyekben a tulajdonos a vállalkozás vezetője és ügyvezetője is egyben.
Az első esetben a vezetők számára kitűzött merev és rugalmatlan államapparátus, illetve főként nem kereskedelmi célok miatt egy kiegészítő ösztönző mechanizmus bevezetése változó fizetés formájában lehetetlen.
A második esetben, amikor a tulajdonos egyben a vállalkozás vezetője is, az egyik probléma vállalatirányítás, vagy vezető-tulajdonos kapcsolat.
A fizetés a következő paraméterek függvényében kerül megállapításra:
Képesítések
releváns pozícióban szerzett tapasztalat;
Felelősség a beosztottakért
a vállalkozás vagyonának kezelésével kapcsolatos hatáskörök és egyebek.
A további ösztönzők problémáját különféle privilégiumok segítségével oldják meg, amelyeket nem egyesítenek egy közös rendszerbe (hivatali járműhasználat, hatósági mobiltelefon, a vállalkozás szociális infrastruktúrája stb.).
A fő feladat teljesítmény- vagy eredményorientált megközelítés - további motivációt adni a vezetőnek az eredmények eléréséhez. Ebben az esetben az eredmény mennyiségileg és minőségileg is mérhető (1. ábra).
Rizs. 1. A teljesítmény alapú jutalmazási rendszerek hierarchiája
A "viselkedés" alatt bizonyos lépések, tulajdonságok jutalmát értjük, amelyek hozzájárulnak az eredmény eléréséhez. Például, ha az értékesítési vezetőket képzettségük emelésére képezik, az kétségtelenül növeli az ügyfelekkel való kommunikációs készségeiket. Az értékesítési szint növelésének feladatával ez egy bizonyos lépés az eredmény elérése felé.
Kvantitatívan mérhető eredményként általában olyan mutatókat használnak, amelyeket a vezető befolyásol. Ez adott paraméterek (időintervallum, alkalmazottak száma) mellett az értékesítési volumen és a termelési volumen növekedésétől függ.
A minőségi paraméter nem a vállalkozás állapotának pénzügyi mutatója, és a vállalkozás sikeres kimenetelének elengedhetetlen feltétele. Ez a vállalkozás ügyfeleinek vagy a vállalkozás alkalmazottainak elégedettsége.
Fontos megjegyezni, hogy a menedzser közvetlen hatással van a „viselkedésre”, és itt minden az ő kezében van. A végeredményt külső vagy külső hatások befolyásolhatják: piaci viszonyok, vállalati beszállítók, kormányzati intézkedések.
Napjainkban a leginkább népszerűsített és egyben bírált a vállalkozás (vállalkozás) értékén alapuló megközelítés.
Egyes cégeknél ennek a módszernek az alkalmazása a vállalkozás felvirágzásához, a stratégia megvalósításához, más cégeknél - vállalati botrányokhoz és csődökhöz vezetett. Az 1. táblázat a vállalati érték növelésére összpontosító vezetői ösztönző lehetőségeket mutatja be.
Asztal 1
Az ösztönzők az üzleti érték növelésére irányultak
|
Értékvezérelt ösztönző rendszerek |
||
|
A költségeket jellemző belső mutatórendszerek |
Részvény árfolyam (a társaság tőkésítése) |
|
|
A bónuszrendszerek alapja: |
Nettó részvétel: |
Virtuális részvétel: |
|
|
|
2018. július
GAZDASÁGI ELMÉLET
A HR MENEDZSMENT KÜLFÖLDI MODELLEK ÁTTEKINTÉSE
Kazaryan Irina Rafaelievna
folypát. polit. Tudományok, egyetemi docens, vezető. Személyzetgazdálkodási Osztály, Zabaikalsky Állami Egyetem, 672039, Oroszország, Chita st. Aleksandro-Zavodskaya, 30. ház
Email: [e-mail védett] yandex. hu
Tkachuk Jevgenyij Konstantinovics
Master Transbaikal Állami Egyetem 672039, Oroszország, Chita, st. Aleksandro-Zavodskaya, 30. ház
A SZEMÉLYGAZDÁLKODÁS KÜLFÖLDI MODELLEK ÁTTEKINTÉSE
A politikatudományok kandidátusa, egyetemi adjunktus, Személyzetgazdálkodási Tanszék vezetője, Transbajkal Állami Egyetem, 672039, Oroszország, Chita, Aleksandro-Zavodskaya utca 30.
A Transbajkal Állami Egyetem mestere 672039, Oroszország, Chita, Aleksandro-Zavodskaya utca 30.
MEGJEGYZÉS
Módszereket vizsgáltak a személyzetirányítási rendszer fejlesztésére. Elemezzük a személyzeti menedzsment területén szerzett fejlett külföldi tapasztalatokat. A vezérlőrendszer felépítését ismertetjük emberi erőforrások által külföldön. Az amerikai és a japán menedzsment fő iskoláit tekintik. Meghatározzák az Egyesült Államokban a személyzetirányítási rendszerek fejlesztésének fő irányait. Elemezzük a japán humánerőforrás-menedzsment főbb problémáit.
A személyzetirányítási rendszer fejlesztésének módszereit tanulmányozták. Elemezzük a személyzeti menedzsment területén szerzett fejlett külföldi tapasztalatokat. Közzéteszik a külföldi humánerőforrás-menedzsment rendszer felépítését. A menedzsment fő iskolái az amerikai és a japán. Feltárulnak az Egyesült Államokban a személyzetirányítási rendszerek fejlesztésének fő irányai. Elemezzük a japán humánerőforrás-menedzsment főbb problémáit.
Kulcsszavak: világgazdaság, USA, Japán, Személyzeti menedzsment, menedzsment.
Kulcsszavak: világgazdaság, USA, Japán, Személyzetmenedzsment, menedzsment.
A fejlettebb nyugati országok személyzeti és vállalatirányítási tapasztalatait nagyon hosszú ideig nem vették figyelembe sem az elméleti szakemberek, sem a gyakorlati szakemberek Oroszország egész területéről. De nyilvánvalóvá vált, hogy az elfogulatlan hozzáállás óriási élmény ezek az országok és gyakorlatainak, módszereinek, formáinak átadása az oroszországi vállalatok és személyzet vezetésébe rugalmasabbá és fogékonyabbá teheti az irányítási mechanizmust egy új vezetési módszertan bevezetésére, éppen ezek az innovációk járulnak hozzá nagyobb mértékben a racionális, ill. megfelelő gazdálkodás
kreatív használata emberi Erőforrások a szervezet alkalmazottai.
Jelenleg a személyzeti irányítási rendszer válságjelenségei mind a világközösség szervezeteiben és vállalatainál, mind magában Oroszországban arra késztették a tudósokat - vezetőket, hogy keressék a személyzeti menedzsment fejlesztésének és javításának legújabb módszereit, amelyek elindítják a sztereotípiák felszámolását vezetői gondolkodásmód, valamint a legújabb koncepcionális megközelítések kialakítása. Meg kell jegyezni, hogy ugyanakkor az Oroszországon kívüli személyzeti menedzsment új megközelítései nem hoztak azonnal kielégítő eredményeket. Ez
Bibliográfiai leírás: Kazaryan I.R., Tkachuk E.K. A személyzeti menedzsment külföldi modelljeinek áttekintése // Universum: Economics and jurisprudence: elektron. tudományos magazin 2018. 7. szám (52). URL: http://7universum.com/ru/economy/archive/item/6031
Ennek oka az volt, hogy a nyugati vállalatok kezdetben más országok (például Japán és az Egyesült Államok) tapasztalatait kölcsönözték, anélkül, hogy elvégezték volna a szükséges, a társadalmi-gazdasági, szervezeti és entopszichológiai jellemzők által meghatározott munkaerő-gazdálkodási rendszerük fejlesztését. országokból, hogy felhasználhassuk ezt a tapasztalatot.
Ugyanakkor szem előtt kell tartani és értékelni kell a nyugati országok tapasztalatainak mechanikus másolásának következményeit az ország gazdaságára. Az orosz tér hosszú távú megragadása a jövőben, a nyugati országok tapasztalatainak terjesztése és más területekre, különösen a spirituális és társadalmi szférára gyakorolt befolyás, de fokozatosan a nyugati és amerikai életforma, kultúra értékei. , tudás és még sok más bekerül az oroszok elméjébe és tudatába.
Így a nyugati hagyományos értékek nagyon intenzív fejlődését számos orosz szakértő, szociológus és tudós megerősíti. Ez jelenti a civilizációs hasonlóság elvesztésének legszembetűnőbb problémáját, amelyet a politikától és a gazdaságtól eltérően gyakorlatilag lehetetlen helyreállítani. Nyilvánvaló megvilágításban bemutatva az orosz közösség legtöbbször nem fogadja el. Ez a helyzet arra készteti a nyugati országok külső befolyásának minden módszerének megváltoztatását, hogy Európa és Nyugat országai átvegyenek egy olyan rejtett természetet, amely lehetővé teszi a célzott személyek implicit befolyásolását. szociális tevékenységek hogy elérjék saját céljaikat és célkitűzéseiket anélkül, hogy a legközvetlenebb ellenállást váltanának ki.
Ugyanakkor a világ globalizációs folyamatai gazdasági társadalomés a fejlődés modern technológiák saját normáikat diktálják a személyzeti menedzsment területén. Itt például az oroszországi személyzeti menedzsment szempontjából releváns Ebben a pillanatban a vezetési mechanizmus megkülönböztetése láthatatlan és látható végeredményre (különböző tulajdonformájú szervezeteknél), a szervezetben és a vállalkozásban dolgozó személyzet pszichológiai attitűdje az észlelési igényhez modern módszerek személyzeti menedzsment, a hosszú távú fejlesztési modellek megválasztása, amelyek magukban foglalják a szervezetek és vállalkozások alkalmazottai jövőjének és karrierjének tervezésének minden árnyalatát, a személyzet végfelhasználóra összpontosító gazdasági gondolkodásának mechanizmusának kialakítását. Ezenkívül a kelet-szibériai régió ipari szennyezésének növekedése és az egyedülálló és egyedülálló Bajkál-tó közelsége megköveteli a közeli vállalkozásoktól és szervezetektől, hogy megismertessék a környezetgazdálkodás alapjait és fejlesszék a környezeti magatartást a szervezetek személyzetében. és vállalkozások.
Ezért a orosz szervezetekés a vállalkozások számára fontossá válik a külföldi tapasztalatok és menedzsment tanulmányozása, megértése és adaptálása saját maguk, valamint az orosz munkaerő körülményeihez.
Külföldön az emberi erőforrás menedzsment rendszert általában 7 pontra osztják: Fejlesztési ill
2018. július
képzés, vezetés, kiválasztás és elhelyezés, juttatások és javadalmazás, munkaügyi kapcsolatok, egészségügy, munkabiztonság és titoktartás.
A világgyakorlatban 2 megközelítés létezik a személyzetirányítási rendszer kialakítására - amerikai és japán. Mindkét megközelítés az emberi erőforrás aktiválására, a folyamatos technológiai fejlesztésekre, a nagyszámú típusra való stratégiai összpontosításra és a megtermelt szolgáltatások és áruk multilaterális fejlesztésére, a jogok, hatáskörök és felelősségek átruházására vagy delegálására összpontosít számos kulcsfontosságú döntés meghozatalához. mérsékelten alacsonyabb szintű termelésirányítás, valamint a vállalkozás fejlesztését szolgáló hosszú távú stratégiai tervek kidolgozására és megvalósítására való orientáció jellemzi őket.
A társadalmi-gazdasági fejlődés sajátossága meghatározza az egyes megközelítések jellemzőit.
Amerikai személyzeti menedzsment rendszer.
A személyzetirányítási rendszer kialakításának amerikai megközelítésének középpontjában az individualizmus elve áll. A személyzet kiválasztásakor az amerikai vállalatok előnyben részesítik a fényes, karizmatikus egyéneket, akik képesek fényesen és kreatívan, eredeti és kreatív módon megoldani a problémákat és olyan ötleteket generálni, amelyek meghozzák a kívánt pozitív eredményeket. A kitűzött feladatok minőségi teljesítése érdekében az Egyesült Államokban a személyzeti menedzsment minden szintjén a vezetők feladatai közé tartozik a személyzeti munka szervezése, koordinálása és ellenőrzése. Vállalkozások és társaságok személyzeti menedzsmentje a következő, egymással összefüggő tevékenységeket foglalja magában: toborzás, jelentkezők kiválasztása, méret meghatározása bérekés szolgáltatási rendszerek, a munkavállalók pályaorientációja és társadalmi adaptációja, személyzeti képzés, a személyzet munkaerő-aktivitásának felmérése, karriertranszfer, vezetők képzése, vezetők és szakemberek munkájának értékelése, személyzeti menedzsment szolgáltatások és mások.
A személyzeti menedzsment területén számos probléma van, amellyel az amerikai vállalatok jelenleg szembesülnek. Az egyik fő probléma a nagy multinacionális vállalatok (MNC-k). A munkatermelékenység növekedését nagymértékben befolyásolja a csapat és a vállalat szociálpszichológiai légköre. Ezért Amerikában, ahol a gazdaság a multinacionális vállalatokra (MNC-kre) épül, a humánerőforrás menedzsment feladata olyan mechanizmusok kidolgozása, amelyek elősegítik a személyzet alkalmazkodását, akklimatizációját a csapatban kialakított különféle csoportok struktúrájában, csapatépítést és megszüntetést. konfliktusok benne.
Az emberi erőforrás menedzsment területén dolgozó amerikai kutatók egy másik fontos problémát azonosítottak: a munkaerő sokszínűségét. A foglalkoztatási diszkriminációt tiltó szövetségi jogszabályokra való átállással
maga a toborzási politika és rendszer is megváltozott, amely lehetővé tette a kiskorúak és a női jelöltek alkalmazását, akik a munkaerő leggyorsabban növekvő részévé váltak, és a toborzók kötelességei kielégíteni igényeiket. Az Egyesült Államokban tapasztalható csökkenő születési rátával és a globalizáció még nyilvánvalóbbá válásával egyre több spanyol, ázsiai és más emigráns kezdett el állást keresni.
Potenciális problémaként azonosítják a munkavállalók fiatalabb és idősebb generációja közötti elkülönítést is. A munkaerő fiatal nemzedékének felkészültségét az alacsony gyakorlati szint, a high-tech munkakörök elvégzéséhez szükséges végzettség határozza meg. A képzettség és tapasztalat hiánya befolyásolja a vállalatok hatékonyságát, amelyek jelentős veszteségeket szenvednek el a gyengébb minőségű és termelékenységű munkavégzés miatt, ami a fogyasztói panaszok számának jelentős növekedéséhez vezet. Az emberi erőforrások váltak fontos központ gyógypedagógiai oktatás biztosítása, és jelentős befektetések szükségesek a vállalatoktól, vállalatoktól, vállalkozásoktól és kormányzati részvételtől.
Az amerikai vállalati személyzeti irányítási rendszer minden szakaszban – a foglalkoztatástól a további szakmai előmenetelig – kérdőíveket és különféle teszteket biztosít. Szinte minden vállalat és vállalkozás igyekszik rendkívüli gondolkodásmódú, stressztűrő és önállóan fontos vezetői döntéseket és innovatív ötleteket hozó személyzetet toborozni, amelyek hozzájárulnak a vállalat stabilitásához a piacon és növelik a versenyképességet.
A japán HR rendszer az egyik leginkább hatékony rendszerek menedzsment a világon, és ez nem hivatalosan elismert - menedzsment emberi arccal. Egy olyan országban, ahol kevés a természeti erőforrás, az erkölcsöt hagyományosan így művelik, és azt mondják: "A mi gazdagságunk emberi erőforrás." Az ilyen országokban igyekeznek a leghatékonyabb feltételeket megteremteni a kitermelt erőforrások legtermékenyebb felhasználásához. Japán és japánok hosszú élete nehéz természeti, földrajzi és éghajlati viszonyok között létrehozta ezt a csodálatos egészet.
2018. július
bolygófegyelem és szorgalom. A személyzeti menedzsment japán modellje a következő elven alapul: "Mindannyian egy nagy család vagyunk." A fő cél a létrehozás egy jó kapcsolat az alkalmazottak között, kényszerítsd őket arra, hogy családként kezeljék a vállalatot, alakítsanak ki megértést a dolgozók és a vezetők között, hogy egy nagy családot képezzenek, és ennek a családnak a javára dolgozzanak.
A munkavállalók képzése Japánban kötelező része közös rendszer munkaügyi kapcsolatok egy vállalatnál, cégnél, vállalkozásnál. BAN BEN Utóbbi időben a vállalatok fő jellemzője gyártási folyamatés a japán vállalatok kreatív potenciáljának fejlesztése az úgynevezett „tudásmenedzsment” rendszerré válik. Ez a kifejezés a vállalat átalakulását jelenti egységes rendszer, amely önálló tanulás, amely tapasztalatait, készségeit és képességeit a kiválóság laboratóriumaként használja, és az egész „családot” bevonja a keresés és az új eredmények folyamatába. A termelés rugalmasságának és a változó munkaerő-piaci feltételekkel szembeni érzékenységének növelése érdekében a japán vállalatok igen széles körben alkalmazzák az úgynevezett "konban" rendszert, amely az adott termék fogyasztói és az azt előállítók közötti visszacsatolási rendszer. A fogyasztói igények változásait azonnal továbbítják a gyártósor legelejére, és azonnal végrehajtják, a munkafolyamat késleltetése nélkül.
A japán tapasztalat az ipari területen a személyzeti menedzsmentben nagyon rugalmas, modern a legújabb technológiaés olyan technikákat, amelyek különböző okok miatt nem találtak magukra, és a világ más országaiban sem találtak alkalmazást, nagy sikerrel kerültek be a japán gyártásba. Ám Japánban, akárcsak más országokban, vannak költségek: például a legtöbb fiatal munkavállaló nem tartja be az adott élettempót, amit ez a jelenlegi társadalom diktál, erkölcsileg és fizikailag is megszenvedi a magas munkatempót.
Végre elmondhatjuk, hogy Kelet-Szibériában már kialakult a magas színvonalú hazai szakemberek és külföldi NOB-k jelentős rétege, akik sikeresen tudják használni ezt az élményt nyugati és keleti országokban a személyzeti menedzsment területén, de ezt a rendszert már adaptálták a hazai vállalatokra.
Bibliográfia:
1. Bazarov T.Yu. Személyzeti menedzsment. Műhely. - M.: Unity-Dana, 2009.
2. Beljatszkij N.P. Személyzeti menedzsment. - M.: Modern iskola, 2010.
3. Volodko V.F. Nemzetközi vezetőség. - M.: Amalfeya, 2009.
4. Lunev A.P., Mineva O.K. Európai és japán tapasztalatok összehasonlítása a személyzeti menedzsment terén // Humanitárius kutatás. 2008. No. 4. S. 213-215.
5. Orlova O.S. Egy modern szervezet személyzeti menedzsmentje. - M.: Vizsga, 2009.
6. Potemkin V.K. Személyzeti menedzsment. - Szentpétervár: Péter, 2010.
7. Fedorova N.V., Minchenkova O.Yu. Szervezeti személyzet menedzsment. - M.: KnoRus, 2010.
SZÖVETSÉGI OKTATÁSI ÜGYNÖKSÉG
SEVERSKY TECHNOLÓGIAI INTÉZET
Szövetségi állami költségvetés oktatási intézmény
magasabb szakképzés
"MEPhI Nemzeti Kutatási Nukleáris Egyetem"
(Sti niyu mifi)
SMiBU Tanszék
A HR-MENEDZSMENT JELLEMZŐI KÜLFÖLDI VÁLLALATOKNÁL
Tanfolyami munka
a "Személyzeti menedzsment" tudományágban
Diák gr. D-368
Arkhipova M.I.
"________" ___________ 2010
Felügyelő:
I.V. Votyakova
"____" _________ 2010
Seversk 2010
| Bevezetés | |
| 1 A személyzeti menedzsment jellemzői Japánban (a Toyota példáján) | |
| 1.1 A japán kormányzás főbb jellemzői | |
| 1.2 A Toyota menedzsment jellemzői | |
| 1.2.1 A Toyota története | |
| 1.2.2 A Toyota vezérelvei | |
| 1.2.3 Termelésirányítási rendszer | |
| 1.2.4 5S rendszer | |
| 1.2.5 Pontos időben történő gyártás | |
| 2 A személyzeti menedzsment jellemzői az USA-ban (a McDonald's gyorsétteremlánc példáján) | |
| 2.1 Az amerikai kormányzás főbb jellemzői | 32 |
| 2.2 A McDonald's menedzsmentjének jellemzői | |
| 2.2.1 A McDonald's története | |
| 2.2.3 A vállalati munka alapelvei | |
| 3 A személyzeti menedzsment jellemzői Franciaországban (a Cora hipermarketlánc példáján) | |
| 3.1 A francia közigazgatás főbb jellemzői | |
| 3.2 A menedzsment jellemzői a CORA hipermarket láncban | |
| Következtetés | |
| Felhasznált irodalom jegyzéke |
Bevezetés.
A személyzeti menedzsmentet a vállalkozás életének egyik legfontosabb területeként ismerik el, amely képes megsokszorozni hatékonyságát, és a "személyzeti menedzsment" fogalmát meglehetősen széles körben tekintik: a gazdasági és a statisztikaitól a filozófiai és pszichológiaiig.
A személyzetirányítási rendszer biztosítja a személyzettel való munkavégzés módszereinek folyamatos fejlesztését, a hazai és külföldi tudomány vívmányainak, a legjobb termelési tapasztalatok felhasználását.
A személyzeti menedzsment lényege, beleértve alkalmazottak, a munkáltatók és a vállalkozás egyéb tulajdonosai szervezeti, gazdasági, szociálpszichológiai és jogi kapcsolatokat hoznak létre az irányítás alanya és tárgya között. Ezek a kapcsolatok a munkavállalók érdekeire, magatartására és tevékenységeire gyakorolt befolyás elvein, módszerein és formáin alapulnak annak érdekében, hogy maximalizálják a felhasználásukat.
A személyzeti menedzsment vezető helyet foglal el a vállalatirányítási rendszerben. Módszertanilag ez a menedzsment terület sajátos fogalmi apparátussal rendelkezik, jellegzetes jellemzői és teljesítménymutatói vannak, speciális eljárásokés módszerek - tanúsítás, kísérlet és mások; A személyzet különböző kategóriáinak munkatartalmának tanulmányozási módszerei és elemzési irányai.
A szervezet személyzeti menedzsment koncepciójának alapja jelenleg a munkavállaló személyiségének növekvő szerepe, motivációs attitűdjeinek ismerete, azok kialakításának, irányításának képessége a szervezet előtt álló feladatokkal összhangban. A hazánkban kialakult helyzet, a gazdasági és politikai rendszerváltás egyszerre jelent nagy lehetőségeket és komoly veszélyeket is minden egyén számára, és jelentős mértékű bizonytalanságot visz szinte minden ember életébe.
A személyzeti menedzsment ilyen helyzetben különösen fontos: lehetővé teszi az emberi külső feltételekhez való alkalmazkodás számos kérdésének általánosítását és végrehajtását, figyelembe véve a szervezet személyzeti irányítási rendszerének felépítésében a személyes tényezőt.
A piacra való áttérés során a hierarchikus irányítástól lassú elmozdulás tapasztalható a piaci viszonyok, tulajdonviszonyok felé. Ezért teljesen új megközelítéseket kell kidolgozni az értékek prioritása tekintetében. A szervezeten belül a legfontosabb az alkalmazottak, kívül pedig a termékek fogyasztói. A munkavállalók tudatát a fogyasztó felé kell fordítani, nem pedig a főnök és a profit felé.
A szervezet személyi állományának hatékony irányításához a vállalatnak világos céllal és átgondolt fejlesztési stratégiával kell rendelkeznie. A vezető külföldi cégek (például General Motors, Ford, Toyota, Mitsubishi, Sony és mások) nagy figyelmet fordítanak a stratégiai tervezésre. A választott célok függvényében kerül kidolgozásra egy stratégia - egy cselekvési program, amely meghatározza a szervezet fejlődését (alaptermékek gyártásának kiterjesztése és továbbjuttatása a már fejlett piacokra; új termékek fejlesztése és értékesítése ugyanazokon a piacokon; új értékesítési piacok; a termelési és marketingtevékenység diverzifikálása stb.) és a megfelelő irányítási modell.
1. A japán személyzeti menedzsment jellemzői (a példánToyota)
1.1 A japán kormányzat főbb jellemzői.
A japán kormányzati rendszer az importált eszmék és kulturális hagyományok szintézisének tekinthető. A tudományos és technológiai fejlődés körülményei között Japánban alkalmazott vezetési tevékenységek megszervezésének módszereiben a munkaszervezés hagyományos, nemzeti és modern formái szorosan összefonódnak.
A tipikus japán cég háromszintű alapon szerveződik: a japánok úgy vélik, hogy a háromszintű struktúra a legmobilabb és a legkevésbé hajlamos a bürokráciára.
A cég vezetése - az igazgatóság - képviseli a vezetés legmagasabb szintjét. Ez általában magában foglalja a Tanács elnökeit, az elnököt, az alelnököt és az ügyvezető igazgatókat. Az Igazgatóságba megválasztott igazgatók mindegyike bizonyos részlegeket vezet a társaságban. A nyugattal ellentétben a cég vezetőségébe ritkán hívnak meg külső igazgatókat.
Egy cégnél általában azután léptetik elő őket a középvezetőből, hogy operatív irányítási tapasztalatot szereztek, és elértek egy bizonyos életkort - 50 év felett. Minden a középvezetők szintjén dől el gyakorlati feladatokat menedzsment. Ez a szint jelenti a hidat a felső vezetés és a vezetők között. A cég vezetői ezen a hídon mennek le a hétköznapi munkásokhoz, i.e. kezelni őket.
A japánok gyakorlatias beállítottságú emberek, gondolkodásukat irigylésre méltó konkrétság jellemzi, a legnehezebb életkérdések megoldásakor is mindig gyakorlati formákba öltöztetik tetteiket. Ez alól a személyzetirányítási rendszer sem kivétel. ipari szervezetek ahol a dolgozók munkatevékenységének motivációja az egyik fontos helyet foglalja el.
Szervezeti struktúra A japán vállalatok vezetése általában a lineáris-funkcionális elv szerint épül fel: horizontális és vertikális kommunikáció. A legtöbb japán cégnek még fejlesztése sincs blokk diagramm szervezetek; Senki sem tudja, hogyan van felszerelve a Honda, kivéve, hogy sokat használ projektcsapatokés nagy a rugalmassága. Az innováció általában határterületeken történik, ahol több tudományág részvétele szükséges.
Így a rugalmas japán szervezet be modern körülmények között különösen értékes eszközzé vált.
A japán menedzsment alapja az emberekkel, az emberi erőforrásokkal való gazdálkodás. A széles körben használt „személyzeti menedzsment” kifejezéssel ellentétben a japán vezetők és menedzsment-specialisták előnyben részesítik az „emberi menedzsment” kifejezést, hangsúlyozva a vállalat személyzetére gyakorolt hatások teljes skálájának szükségességét, beleértve a mély megértésen alapuló hatékony szociálpszichológiai módszereket. az emberi pszichológia.
A menedzsment általában négy fő funkciót foglal magában: tervezés, szervezés, motiváció és ellenőrzés. A japán menedzsment kulcsfontosságú aspektusa a személyzeti menedzsment. Japánban, ahogy maguk a japánok mondják, csak egy gazdagság van - az emberek.
Pontosan hatékony irányítás a humán erőforrás, amely a japán szakértők szerint továbbra is az egyetlen kimeríthetetlen erőforrás, biztosítja az eredményt Jó minőség termékek és a japán termékek és technológiák versenyképessége nemzetközi piac.
A japán menedzsment ezen területének kulcsfontosságú szerepe annak felismerése és tudatosítása, hogy ez az alapja a vállalat sikerének a menedzsment minden más vonatkozásában és területén.
Sőt, a japán menedzsment fő jellemzője és jellemzője, hogy a cégek vezetése az ember képességei szerint épül fel, nem pedig egy gép vagy a termelési funkciók függvényében. A japán menedzsmentnek ez a jellemzője alapvetővé vált.
A modern körülmények között nyújtott személyzeti menedzsment szolgáltatás különösen fontos: lehetővé teszi az egyén külső körülményekhez való alkalmazkodásának számos kérdésének általánosítását és végrehajtását, figyelembe véve a szervezet személyzeti irányítási rendszerének felépítésében a személyes tényezőt.
A szervezet modern körülményekhez való igazításának egyik alapvető tényezője egy rugalmas és mobil személyzeti menedzsment szolgáltatás kialakítása, amely elsősorban a személyzettel való munka optimalizálását célozza új innovatív technológiák bevezetésével.
Az Orosz Föderációban az adminisztratív-parancsnoki rendszerben a személyzeti osztály az iratok karbantartásával, a konfliktusok elemzésével, a bírósági jelenléttel, a bérek kifizetésével kapcsolatos munkákat végzett, i.e. funkcióik támogató jellegűek voltak, és minden fontosabb személyi döntést a felső vezetés hozta meg. A személyzeti szakembereket Angliában jóléti titkároknak, az USA-ban és Franciaországban állami titkároknak hívták. Fő feladataik az iskolák és kórházak szervezése, a munkakörülmények ellenőrzése, a szakszervezetek létrehozására irányuló kísérletek ellenállása, a közigazgatás és a dolgozók közötti közvetítés volt.
Jelenleg sok országban folyamatban van a személyzeti menedzsment szolgáltatás vállalaton belüli helyének és fontosságának újraértékelése. Az Orosz Föderációban működő vállalkozások vezetése is kénytelen megváltoztatni véleményét a személyzeti menedzsment szolgáltatás piaci szerepéről és fontosságáról.
A munka fontosságának megnövekedése miatt a korábbi személyzeti szolgálatok a nyugati cégeknél széles jogkörű személyzeti vagy humán szolgálatokká alakulnak át és válnak „ hívókártya» szervezetek. Az új funkciók a személyzeti szolgáltatást egy szintre emelik a vállalat más vezető részlegeivel.
Jelenleg külföldön a legnépszerűbb alkalmazotti menedzsment modellek az amerikai és a japán személyzeti menedzsment modellek.
Az Egyesült Államok Humán Erőforrásai mindenekelőtt az egyes pályázók személyes értékeire és tevékenységeiből elérhető eredményekre fordítanak figyelmet. Az egész mechanizmus alapja az egyéni indikátorok, az egyéni felelősségvállalás, valamint a konkrét rövid távú célok kitűzése, mennyiségi értelemben. Az amerikai személyzeti menedzsment modell a következő munkakörülményeket írja elő a személyzet számára: a központi részlegek által teljesített kötelezettségek számának csökkenése és az adminisztratív szolgáltatások alkalmazottainak számának csökkenése; bővített lista munkaköri leírások számos szakma esetében; nem fix bér (az elvégzett munkától függően); "átmenő" csapatok létrehozása a vállalkozáson belül, amely lehetővé teszi a szakemberek áthelyezését egyik osztályról a másikra, vagy szükség esetén állások felszabadítását.
A japán személyzeti menedzsment modell ellentétes előjeleket mutat. A HR-menedzserek figyelmet fordítanak a leginkább potenciális alkalmazottra, gondosan tanulmányozzák minden negatív és pozitív oldalaiés csak ezt követően történik a jelentkező számára megfelelő pozíció kiválasztása.
A japán személyzeti menedzsment modell a következő jellemzőkkel rendelkezik: a legfontosabbak a jelölt személyes és szakmai tulajdonságai, végzettsége; hosszú távú munka lehetőségét a fogadó szervezetben; az elvégzett feladatokért járó fizetés megfelelése a tevékenység időtartamának, az életkornak, az iskolai végzettségnek és a munkaerő hatékonyságának; a csapat minden tagja részt vehet a vállalaton belüli szakszervezetekben. A japán személyzeti menedzsment egyik fő jellemzője az élethosszig tartó foglalkoztatási rendszer. A japán cégek együttműködnek a magasabb oktatási intézmények amelyek a szükséges területeken készítik fel a szakembereket. A pozícióra pályázónak egy évig gyakornokként kell dolgoznia, és egy év elteltével a munkavállalóvá válik állandó alkalmazottÉs ha felmond saját akarata, majd újrakezdi a pályafutását, ami megoldja a személyzet fluktuációjának problémáját.
A japán személyzeti menedzsment rendszer hátránya azonban a vezetés kommunikációja a beosztottakkal, a különféle formális és informális kapcsolatok ösztönzése, ugyanakkor a dolgozók nem nagyon tisztelik az adminisztrációt, ami gyakran a japánok bejelentéséhez vezet. gyűlések dolgozói. A nagy japán vállalatoknál a személyzeti osztályokat vezetik alelnökei a vezetői hierarchiában a második helyen áll. Leginkább 40 év alatti, lendületes fiatal, rugalmas progresszív gondolkodású, széles látókörű embereket vesznek fel ezekre a posztokra, akik részvétele nélkül egyetlen komoly döntés sem születik. A személyzeti menedzsment szolgálat kapcsolatot létesít a szakszervezetekkel, ami segíti a felismerést és a megelőzést lehetséges konfliktusok a vállalkozásnál, ami a személyzeti szolgáltatást egy szintre hozza a vállalkozás más vezető részlegeivel.
Jelenleg a személyzeti szolgálat minden országban, így Oroszországban is komoly szakmai szolgáltatásnak számít, mivel e szolgálat funkcióinak és feladatainak végrehajtása megfelelő speciális tudás, készségek és képességek, i.e. szükséges az osztályok szakosodása a személyzeti menedzsment szolgáltatáson belül. A HR-menedzsereknek jogot kell biztosítani arra, hogy részt vegyenek a vállalati munkaerő-felhasználási és -fejlesztési politika megvalósításában, a humán problémák elemzésében, előre jelezzék az új munkahelyek iránti jövőbeni igényeket és egyes régi munkahelyek megszüntetését, tanulmányozzák a fellépő új trendeket. a társadalomban a gazdasági, politikai és társadalmi folyamatok eredményeként.
A személyzetirányítási szolgálat vezetőjének szakmai feladatai elismertek: személyi fejlesztés, létszámtervezés, személyi állomány kiválasztása és adaptálása, a javadalmazás szervezése, a személyzet elhelyezése, képzése, osztályvezetői tanácsadás személyi kérdésekben. A HR osztály felelős a felügyeletért szakképzésÉs szakmai tulajdonságok azonosítható és ellenőrizhető munkavállalók különböző utak: bizonyítvány, minősítő vizsgák letétele, a munkavállaló közvetlen felettese által adott jellemző. A nem megfelelőség azonosítása a személyzeti menedzsment szolgálat által szakmai szinten a munkavállalónak a vállalkozás által vele szemben támasztott követelményekhez való igazodása további kiegészítések szükségességét jelenti szakképzés vagy áthelyezés más pozícióba, esetleg elbocsátás. Egy vállalkozás munkavállalóinak szakképzésének vagy átképzésének problémája nemcsak szervezeti, hanem gazdasági szempontból is meglehetősen összetett. A személyzeti menedzsment szolgáltatás által képviselt vállalkozás folyamatosan megoldja az alkalmazottak kiegészítő képzési költségeinek optimalizálásának problémáját, anélkül, hogy a képzés minőségét csökkentené. Az utóbbi időben jelentős átalakuláson mennek keresztül a vállalkozásoknál a személyzeti menedzsment szolgáltatások módszerei és munkaformái, elsősorban a információs technológiák. Korszerű viszonyok között véleményünk szerint a személyügyi szolgálatok kiemelt munkaterületei az alábbi feladatok: annak biztosítása, hogy a képzettségi szint megfeleljen a modern gazdaság követelményeinek, ahol az alapvető készségek és ismeretek folyamatos frissítést igényelnek; a növekvő munkaerőköltségek ellenőrzése; a multinacionális vállalatok politikájának meghatározása a külföldi olcsó munkaerő és a saját országuk lakosságának ötvözése terén; a munkaügyi és szervezeti kapcsolatokat szabályozó normák kiterjesztése a munkajog betartásától az erkölcsi és etikai normákig (például a diszkrimináció, egészséges életmód stb. területén); olyan módszerek kidolgozása, amelyek támogatják a virtuális alapon dolgozó alkalmazottakat az otthoni telekommunikáció segítségével, és nem látogatják az irodát.
A modern menedzsment gyakorlata azt mutatja, hogy az összetett társadalmi-gazdasági problémák képletszerű megoldásai nem hatékonyak. A valódi gazdasági növekedés olyan módszerek bevezetéséhez kapcsolódik, amelyek biztosítják a humánerőforrás-gazdálkodás új megközelítéseinek megvalósítását a vállalkozók és a munkatársak érdekeinek integrálása alapján. A munkaerő-menedzsment innovatív megközelítései, amelyek hozzájárulnak a munka termelékenységének növekedéséhez és a személyzet kreatív potenciáljának kiaknázásához, határozzák meg a megfelelő irányítási módszerek kidolgozásának kilátásait. A személyügyi szolgálat tevékenységének eredményességét értékelő mutatók a megvalósítás minőségét, teljességét, megbízhatóságát és időszerűségét jellemzik. funkcionális feladatokat figyelembe véve a szervezet teljesítményét. Ezeket egyetlen alapnak tekintik a személyzet hatékonyságának értékeléséhez. Egy szervezetben a személyzeti menedzsment szolgáltatás hatékonysága a következőktől függ: annak felépítése és az egyes strukturális egységek funkcióinak specifikációja; összefüggő munka szerkezeti felosztások az organikus kommunikációs szolgáltatáson belül maga működik személyzeti szolgáltatás a vállalkozás műszaki-gazdasági szolgálatának munkájával; kiszolgáló személyzet.
Bibliográfia
1. Kilyakova D.A. Hogyan szervezzük meg a személyzeti szolgálat munkáját. // A személyzeti menedzsment kézikönyve. - 2014. - 8. sz. - S. 80.
2. Lagina V.A., Shakirova V.A. A személyzettel való munka megszervezése és annak javítása. – M.: VNIIEgazprom, 2016. – 276 p.
3. Uspenskaya E. A. Személyzeti szolgáltatás. HR kézikönyv. - M.: "Delo". 2013.
A társadalom jelenlegi fejlődési szakaszában azelőtt közgazdaságtanés a gazdasági gyakorlatban alapvetően új jellegű problémák merülnek fel. Közülük a legfontosabbak a koncepcionális modell kidolgozása, indoklása, valamint a törvények harmonikus kombináció a termelés és a fogyasztás piaci viszonyaiban; a beruházás megtérülésének felgyorsítása, a fejlett technológiákra való összpontosítás és hasonlók.
A Kalchas Group 100 vezető amerikai és brit vállalat ügyvezető igazgatói körében végzett felmérésének eredményei megállapították, hogy a modern üzleti feltételek melletti szervezetirányítás tíz legfontosabb kérdése között a személyzeti menedzsment áll az első helyen. Éppen ezért a hazai és határon túli kutatók nagy figyelmet fordítanak a munkaerő-gazdálkodás problémáira, kizárólag új szociálpszichológiai és gazdasági módszerek segítségével.
Nem létezhet általános elmélet személyzeti menedzsment, képes megmagyarázni és előre jelezni minden lehetséges alternatíva hatását a gazdasági ill társadalmi hatékonyság a külső környezet összes lehetséges pozíciója. A személyzeti menedzsment elméletei kvázi elméletek, megvalósításuk módszerei egy adott körzet, terület, ország fejlődési irányaitól függenek, mind makro-, mind mikroszinten.
Az angol üzleti filozófia a hagyományos nemzeti értékeken és az emberi kapcsolatok elméletén alapul
Ez magában foglalja a munkavállaló személyiségének tiszteletét, őszinte jóindulatát, a munkavállalók motiválását és eredményeik ösztönzését, a munka és a szolgáltatások magas színvonalának biztosítását, a rendszeres szakmai fejlődést, a tisztességes fizetés garanciáját. Michael Marks, aki 1884-ben Leedsben megalapította a Marks & Spanser-t, az Egyesült Királyság legnagyobb humánerőforrás- és kereskedelmi szervezetét, így érvelt: „Ha az embereket helyezi előtérbe, soha nem követ el hibát, még a pénz megosztása terén sem. …Az emberek kemény és kemény munkára kényszerítése + jó fizetések és különféle anyagi juttatások biztosítása = paternalizmus.”
Az amerikai modell a versengés hagyományára és a munkavállalók egyéniségének ösztönzésére épül, egyértelműen a vállalat profitját és saját profitjuk ettől való függését helyezve előtérbe. Ezt a célok és célkitűzések világos kitűzése, a személyzet magas díjazása jellemzi, különféle típusok jutalmak. Valamint a társadalom magas szintű demokráciája, a társadalmi garanciák. Az üzletvitel módszertana a legmodernebb és legfejlettebb, vezetői szempontból. A megnyilvánulások mellett a vezetői személyzet tartalékával a legújabb formák és módszerek széles arzenálját fejleszti és használja.
Különösen gondos megfigyelés folyik a felvetteknél és az új kinevezést kapóknál.
Például a McDonald's-ban a vezetőknek és a szakembereknek kötelező minősítésnek kell alávetniük minden egyes pozícióban elfoglalt előléptetést (lefokozást), valamint a felvételtől számított 6 hónap elteltével át kell helyezniük egy másik pozícióba.
A japán vezetési stílus az idősek tisztelete, a kollektivizmus, az általános egyetértés és az udvariasság hagyományain alapul.
Érvényesül az emberi kapcsolatok elmélete és a vállalati eszmények iránti elkötelezettség, a nagyvállalatok egész életen át tartó alkalmazottainak felvétele, a személyzet állandó rotációja, a hatékony csapatmunka feltételeinek megteremtése. A japán gazdaság sikerének fő oka a gazdálkodási módszerekben rejlik. Főleg két módszercsoportot alkalmaznak: "kanban" ("éppen időben") és "teljes minőségirányítás" ("nulla hiba"). A személyzettel való munkavégzés ennek megfelelően történik, annak oktatása, kiválasztása és tartalék képzése történik. Tehát az egyik leghíresebb japán cégben - a Sonyban - 120 000 ember dolgozik, amelyek 55% -a nem japán. Szakértők úgy vélik, hogy az óriáscég sikerének egyik fő oka a speciális irányítási stratégia.
Betöltés...
