Сторінка 1

Органи правопорядку є частиною системи державних організацій і тому їх працівники перебувають на державній службіта, як наслідок, підпорядковуються вимогам державної дисципліни. Зазвичай, під державною дисципліною розуміється встановлений порядок діяльності державних організацій, що передбачає сумлінне виконаннякожним працівником покладених на нього службових обов'язків, певних правил та вимог посадової поведінки.

Взагалі, дисциплінованість розуміється як якість особистості, що включає звичку до дисципліни, витриманість, внутрішня організованість, відповідальність, готовність та звичку підкорятися власним цілям (самодисципліна) та громадським установам.

Дисциплінованість можна також розглядати як підпорядкування встановленому порядку, уміння налагоджувати та підтримувати дисципліну у колективі.

Дисциплінарний статут визначає дисципліну як «суворе та точне дотримання порядку та правил, встановлених законами та військовими статутами». Дотримання кожним працівником міліції статутних вимог має індивідуально-своєрідний характер і залежить від його психологічних особливостей. Воно опосередковане такою якістю особистості, в якій виражається стійке суб'єктивне ставлення міліціонера до порядку та правил, до наказів начальників, своїх обов'язків. Такою якістю є дисциплінованість.

На основі проведених раніше досліджень дисциплінованість може бути визначена як якість особистості, яка забезпечує цілеспрямовану, стійку та організовану у суворій відповідності до морально-статутних норм поведінку, засновану на глибокому усвідомленні їх суспільної, службової та особистісної значущості, їх безумовному прийнятті та підтримці.

Дослідники проблеми дисциплінованості дійшли висновку, що у дисциплінованості можна виділити дві сторони: зовнішню та внутрішню. Провідну роль відіграє внутрішня сторона, оскільки вимоги, накази без прийняття самими співробітниками що неспроможні стати регуляторами поведінки. Дослідження свідчать про те, що зовнішня вимога без смислової ідентифікації, без позитивного осмислення та включення до ієрархії особистісних цінностей не перетворюються на особистісні мотиви. Тому формувати дисциплінованість – це насамперед розвивати у співробітників мотиви дисциплінованої, статутної поведінки, оскільки всі «зовнішні впливи пов'язані зі своїм психічним ефектом опосередковано через особистість», переломлюються через «внутрішні умови людини».

Кожна дія офіцера в процесі дисциплінування підлеглих активізує їх смислову роботу. Співробітник оцінює пред'явлені до нього вимоги, порівнює цю вимогу зі своїми уявленнями про дисципліновану поведінку і, зрештою, визначає своє ставлення до цієї вимоги та оцінює її значення. Ця оцінка співробітником об'єктивних обставин та її дій у цих обставинах надає йому вимогам особистісний сенс.

Так формується мотив дисциплінованої поведінки працівника відділу внутрішніх справ. С.Л. Рубінштейн писав, що «мотив як усвідомлення спонукання для певної дії власне і формується в міру того, як людина враховує, оцінює, зважує обставини, в яких вона перебуває і усвідомлює мету, яка перед ним постає: із ставлення до них і народжується мотив до нього конкретної змістовності, яка потрібна на реального життєвого действия».

Формування мотиву дисциплінованої поведінки – це посилення спонукання слідувати моделі поведінки, закладеної у статутах. Але оскільки ця модель не відтворює поведінку у всіх її деталях, а відображає лише найбільш суттєві риси, співробітник сам створює собі уявну модель поведінки. Ця модель відповідає реальним умовам, в яких проходить його робота, а також уявленням, що раніше сформувалися у нього.

Проблема переживання страхів у молодшому шкільному віці. Поняття страху у сучасній дитячій психології
Відомий фізіолог І.П. Павлов вважав страх проявом природного рефлексу, пасивно-оборонною реакцією з легким гальмуванням кори великих півкуль. Страх заснований на інстинкт самозбереження, має захисний характер і супроводжується певними фізіологічними змінами вищої нервової діяльності, відбивається на частоті пу...

Активне слухання
Вміння слухати є критерієм комунікативності. Кажуть, що курс спілкування в давньогрецьких школах красномовства складався на десять відсотків із навчання самому красномовству та на дев'яносто відсотків із навчання вмінню слухати. Помічено, що людина, яка уважно слухає, витрачає не менше, а часом і більше енергіїі сил, ніж той, хто говорить. ...

Теоретичні основи дослідження проблеми міжособистісних відносин підлітків із девіантною поведінкою. Вікові психологічні особливості підлітків з девіантною поведінкою
Підлітковий вік – гострий перехід від дитинства до дорослості, коли опукло переплітаються суперечливі тенденції. З одного боку, для цього складного періоду показовими є негативні прояви, дисгармонійність у будові особистості, згортання раніше встановленої системи інтересів дитини, що викликає характер її поведінки.

"Керівник автономної установи", 2010, N 9

Сьогодні установи бюджетної сфери, як і комерційні структури, можуть успішно розвиватися тільки в умовах суворої організаційної культури, що спирається на особисту зацікавленість працівників кінцевому результатіпраці. Однак багато співробітників бувають демотивовані, не зібрані і, як наслідок, не організовані. Як упоратися з цією проблемою? Практика показує, що навіть застосування норм трудового законодавства далеко не завжди призводить до бажаному результату. Насправді вплинути на внутрішню дисципліну в організації може, мабуть, лише її керівник.

Що демотивує колектив?

Щоб відповісти на запитання, як налагодити дисципліну в колективі, треба насамперед поглянути на специфіку організації соціальної сфери без рожевих окулярів. Один із очевидних плюсів - функціонування таких установ є чітко налагодженою системою, контрольованою державою. "Правила гри" тут зрозумілі як директору та спеціалісту з роботи з персоналом, так і самим співробітникам. Істотний мінус - жорсткість вимог до організації робочого процесу та дисципліни "компенсується" формальним підходом до їх виконання.

Наведемо приклад із практики. На початку своєї кар'єри автор статті працював в одному з корекційних дитячих будинків Свердловській області. Кадровики знають, що державний контрольу сфері освіти, а тим більше у корекційних дитячих будинках, один із найсуворіших. Позапланові перевіркикомісії РОНО, аналіз документації, візити на уроки – всього цього співробітники установи боялися як вогню, але продовжували порушувати встановлені дисциплінарні норми. І йшлося не тільки про порушення персоналом режиму робочого дня: до ранкових запізнень і обідів, що тривали, додавалися більш серйозні провини. Проте порушення так і не було виявлено: про перевірки, зокрема позапланові, колектив дізнавався заздалегідь. У кабінеті директора лунав дзвінок "інформатора", після якого починалося швидке і тотальне приведення діяльності установи в порядок.

Інший приклад: у музичній школі одного з віддалених селищ Свердловської області хлопців вчить грати на баяні викладач, який страждає на алкогольну залежність. Він не приходить вчасно на уроки, ходить заняттями тижнями, але керівник установи його не звільняє. Чому? Адже діють правила, жорстка система, є колектив, на очах якого відбувається грубе порушення дисципліни. Бо директор розуміє, що у селищі немає іншого вчителя-баяніста, а молоді спеціалісти до глибинки не поїдуть.

Це і є проявом формального підходу до організаційних вимог, причому формального підходу з боку керівника, а не рядових співробітників. Директор дитячого будинку міг не говорити підлеглим, що скоро нагряне перевірка, і винних покарали б. Директор музичної школи міг звільнити вчителя зі згубною звичкою, а діти стали б обирати між фортепіано та скрипкою, заняття з яких ведуть тверезі та дисципліновані викладачі. Чимало керівників саме так і роблять. Проте сенс прикладів у цьому, що у жорстких рамках поведінка керівників залишається варіативним.

Ще один мінус, який заважає налагодженню дисципліни в організаціях бюджетної сфери, - відсутність конкурентної боротьби за робоче місце. Жорстка організаційна структуранерідко демотивує колектив, гасить у співробітниках креативні здібності, прагнення працювати на результат, збільшувати свій заробіток. Працівник знає: що б не трапилося, йому виплачуватимуть оклад, він піде з роботи о 17.00, а звільнення йому може загрожувати лише за неймовірного збігу обставин. Інакше кажучи, якщо в установі на півставки працює молодий фахівець із величезним потенціалом, його бажання реалізуватися ніяк не вплине на його навантаження: у фахівця все одно залишиться півставки.

Але набагато гірше те, що конкурентної боротьби за робоче місце найчастіше не спостерігається навіть на етапі переговорів між претендентом і роботодавцем. У дев'яноста випадках зі ста перша співбесіда з кадровиком має виключно формальний характер, претендент de facto вже працевлаштований.

У тому, що більшість співробітників приходять у подібні організації з знайомства, немає нічого поганого: комерційні структури також користуються особистими зв'язкамипід час пошуку кандидатів на вільні вакансії. Проте, щойно " хороший знайомий " переступає поріг комерційної фірми, він піддається тотальної перевірки компетентність. У бюджетному секторі так відбувається далеко не завжди. Щоб без зайвих питань оформити нового працівника, кадровику часом достатньо однієї фрази директора: "Завтра прийде хороша дівчина, і ми оформимо її в штат". Ніхто не замислюється, що мається на увазі під словосполученням " хороша людинаЧи дисциплінований він, яким був його графік на попередньому місці роботи, скільки часу витрачатиме новий співробітник, щоб дістатися до будинку до закладу? Кадрові службипочинають ставити ці питання пізніше, коли новачок випадає із загального робочого графіка, і приступають до вирішення проблем, появи яких можна було б уникнути на самому початку.

Правила організованої гри

Усі керівники хочуть відповісти на головне питання: що потрібно зробити, щоби налагодити дисципліну? Штрафувати? Але в ТК РФ немає такого заходу впливу, як штраф, штрафувати співробітників заборонено. Доплачувати дисциплінованим працівникам бонуси до зарплати? Але про які бонуси йдеться, якщо людина "сидить" на окладі? Позбавляти частини відпустки у рахунок прогулянного годинника? Тоді, крім демотивованого співробітника, організація отримає ще й співробітника, який не відпочив.

До відома. Запізнення на роботу без поважної причиниє дисциплінарним провиною, оскільки працівник порушує режим робочого дня, встановлений правилами внутрішнього трудового розпорядку організації чи трудовим договором. За вчинення дисциплінарної провини співробітника може бути притягнуто до дисциплінарної відповідальності, передбаченої ст. 192 ТК України. Це зауваження, догана та звільнення з відповідних підстав. Таким чином, дисциплінарне стягненняу вигляді штрафу трудовим законодавством не передбачено, а отже, застосування його є незаконним.

Втім, є алгоритм дій, який допоможе налагодити робочий процес без застосування до працівників радикальних заходів. Насамперед директор установи має задуматися: як організовано його власний робочий день? Поведінка " боса " відбивається у вчинках співробітників, як у дзеркалі, тому першим кроком є ​​таке: нелегку боротьбу дисципліну керівник починає з себе.Приказка, яку досі не можуть вижити багато установ соціальної сфери, - "начальство не спізнюється, воно затримується" - має бути забуте. Пунктуальний та відповідальний керівник – приклад для своїх співробітників.

Другий крок полягає в тому, щоб абсолютно всім працівникам письмово пояснити "правила гри". Багато керівників у відповідь на таку рекомендацію починають активно заперечувати: "Навіщо це потрібно, якщо у нас стандартний нормований робочий день?" Графік дійсно стандартний, але функціонал у співробітників однієї й тієї ж установи різний: наприклад, робота методиста і викладача класу скрипки в музичній школі відрізняється дуже сильно. Саме тому директор має видати основний документ, який регламентує робочий процес, - правила внутрішнього трудового розпорядку. У ньому максимально докладно мають бути прописані дисциплінарні вимоги як для організації в цілому, так і для кожного структурного підрозділуокремо. Положення цього локального нормативного акта доцільно додатково закріпити в колективному договорі (укладання його не є обов'язковим для роботодавця та працівників, проте наявність колективного договору допоможе розставити крапки над "і" у багатьох питаннях).

Другий за важливістю документ, який має з'явитися в організації та перебувати у відкритому доступі для співробітників, - положення про преміювання. Заробітня платапрацівників, зазвичай, включає і змінну частину, і ніхто заважає керівнику установи прописати, яких умов залежатиме її величина. Серед умов, за яких працівнику виплачується максимальний розмірзмінної частини зарплати, має бути належне виконання трудових обов'язків(У тому числі дотримання трудової дисципліни).

Співробітник все одно спізнюється

Але що робити, якщо після ознайомлення з локальними нормативними актами працівник продовжує порушувати дисципліну? Не поспішайте рубати з плеча. Дуже часто і керівники, і кадровики сприймають персонал як деталі одного великого механізму, що безперебійно працює. Однак у співробітників бувають несхожі біоритми, темпераменти, вони стоять у дорожніх пробках, ламається громадський та особистий автотранспорт, а ще мають дітей, батьків, родичів, домашніх тварин. Тому перш, ніж покарати запізнілого, варто особисто поцікавитись у нього про причину, через яку той порушив трудовий розпорядок.

Керівнику слід пам'ятати: більшість співробітників мають почуття відповідальності і не прагнуть порушувати встановлені правила, але іноді вони виявляються жертвами обставин. Простий приклад – самотня жінка з дитиною. Дитячий садоквідкривається о 7.30, о 8.00 їй треба бути на робочому місці, а дорога займає 40 - 50 хвилин. В результаті жінка постійно спізнюється на початок робочого дня на 15 - 20 хвилин. Співробітниця сама не рада такому стану справ і пропонує начальству варіанти вирішення проблеми: затримуватись після роботи або скоротити свій обідній час. Директор не погоджується, наводячи "залізний" аргумент: "Однією дозволю, всі запитатимуться. І працюватимуть тоді, коли захочуть". Ось ілюстрація того, як гнучкий підхід до організації трудового процесу, який широко застосовується в комерційних фірмах, дуже складно приживається в бюджетній сфері.

В той же час трудове законодавствоне забороняє керівнику установи встановити лімітований час для запізнень. Якщо співробітник затримується на десять хвилин, то це не стане злочином. Зрозуміло, запізнення не повинні практикуватися щодня, але три-чотири рази на місяць по об'єктивних причинможуть вважатися допустимими. Крім того, роблячи крок назустріч працівникові та його обставинам, директор отримує із ситуації додаткову вигоду: при форс-мажорі він зможе ненадовго затримати підлеглого після закінчення робочого дня.

Бувають і безвихідні ситуації, коли людина, яка чудово справляється зі своїми обов'язками, абсолютно не здатна дотримуватися суворої дисципліни. Такі випадки нерідкі серед людей творчих професій, що повністю віддають себе улюбленій справі. У результаті вони вислуховують критику, втрачають змінну частину зарплати, їм урізають відпустку, а вони все одно не можуть виправитися, але й не звільняються з улюбленої роботи. Втрачати таких співробітників недалекоглядно, і багато керівників це розуміють. Автор статті був свідком випадку, коли завідувач музеєм "вибив" для творчого, але надзвичайно неорганізованого співробітника іншу ставку, аби лише змінити йому функціонал і, відповідно, трохи змінити та "послабити" графік. Кваліфікація та ентузіазм підлеглого виявилися дорожчими, ніж дотримання жорстких норм. То справді був правильний вчинок: кількість запізнень скоротилося, працівник став вчасно складати звіти і, нарешті, вписався у трудовий розпорядок організації.

Висновок такий: ніколи не поспішайте звільняти професіонала через те, що він не вписується у встановлені рамки. За добрих співробітників можна і поборотися. Хай краще вони працюють на вас, аніж на когось іншого.

Помічайте зміни

Безперечно, методи боротьби за організованість колективу базуються на особливостях психології кожного його члена. Наприклад, бувають установи, де співробітники абсолютно апатично ставляться до розподілу обов'язків. День за днем ​​вони ходять на роботу, рік за роком відчувають невдоволення скромною зарплатою, але їх неможливо змусити обідати менше двох годин і скоротити час перебування в курилці. "В очі дивиться і всім виглядом показує: "Ви ж нічого не зробите мені! Я, звичайно, можу напружитися, а що мені за це буде?” – розповідав автору статті один із керівників. психологічна граміж начальником та підлеглим зустрічається досить часто, і ставити на місце таких працівників марно.

Фундамент організованості колективу будується на взаємній угоді сторін, і байдуже, який вона має характер. Якщо працівники хочуть, щоб керівник простимулював їхню дисциплінованість, зробіть це, адже вони не уточнюють розмір та еквівалент "бонусу". Тут уже директор має виявити кмітливість. Була нагода, коли керівник організації соціальної сфери обладнав сучасні робочі місця спочатку для дисциплінованих співробітників. Кошти на оновлення виділялися частинами, тому директор не міг замінити старі меблі та комп'ютери всім одразу. Тоді він вирішив перетворити мінуси ситуації на плюси: оголосив, що першими в черзі на оновлене робоче місце опиняться ті, хто опрацює квартал без запізнень та "хвостів". За вісім місяців, протягом яких із місцевого бюджету виділялися транші, в організації запанував небувалий порядок.

При боротьбі за дисципліну не слід забувати ще одне важливе правило - помічати зміни. Якщо керівник давав колективу завдання "підтягнутися", через певний проміжок часу має бути його оцінка виконаних результатів. Не бійтеся хвалити та заохочувати співробітників, навіть незважаючи на те, що вони повинні бути організованими та дотримуватися робочого графіка без будь-якої мотивації та заохочень. Якщо ви бачите, що результат роботи над дисципліною є позитивним, дайте це зрозуміти колективу. Влаштуйте маленьке свято: організуйте чаювання або прогулянку у сусідньому парку

Ю.В.Філіппова

Бізнес тренер,

коуч-консультант,

тренінгу для керівників

"Керівник автономної установи", 2010, N 9
Як налагодити дисципліну?
Сьогодні установи бюджетної сфери, як і комерційні структури, можуть успішно розвиватися лише за умов суворої організаційної культури, яка спирається особисту зацікавленість працівників у кінцевому результаті праці. Однак багато співробітників бувають демотивовані, не зібрані і, як наслідок, не організовані. Як упоратися з цією проблемою? Практика показує, що застосування норм трудового законодавства далеко не завжди призводить до бажаного результату. Насправді вплинути на внутрішню дисципліну в організації може, мабуть, лише її керівник.
Що демотивує колектив?
Щоб відповісти на запитання, як налагодити дисципліну в колективі, треба насамперед поглянути на специфіку організації соціальної сфери без рожевих окулярів. Один із очевидних плюсів - функціонування таких установ є чітко налагодженою системою, контрольованою державою. "Правила гри" тут зрозумілі як директору та спеціалісту з роботи з персоналом, так і самим співробітникам. Істотний мінус - жорсткість вимог до організації робочого процесу та дисципліни "компенсується" формальним підходом до їх виконання.
Наведемо приклад із практики. На початку своєї кар'єри автор статті працював в одному із корекційних дитячих будинків Свердловської області. Кадровики знають, що державний контроль у сфері освіти, а тим більше у корекційних дитячих будинках, один із найсуворіших. Позапланові перевірки комісії РОНО, аналіз документації, візити на уроки – всього цього співробітники установи боялися як вогню, але продовжували порушувати встановлені дисциплінарні норми. І йшлося не тільки про порушення персоналом режиму робочого дня: до ранкових запізнень і обідів, що тривали, додавалися більш серйозні провини. Проте порушення так і не було виявлено: про перевірки, зокрема позапланові, колектив дізнавався заздалегідь. У кабінеті директора лунав дзвінок "інформатора", після якого починалося швидке і тотальне приведення діяльності установи в порядок.
Інший приклад: у музичній школі одного з віддалених селищ Свердловської області хлопців вчить грати на баяні викладач, який страждає на алкогольну залежність. Він не приходить вчасно на уроки, ходить заняттями тижнями, але керівник установи його не звільняє. Чому? Адже діють правила, жорстка система, є колектив, на очах якого відбувається грубе порушення дисципліни. Бо директор розуміє, що у селищі немає іншого вчителя-баяніста, а молоді спеціалісти до глибинки не поїдуть.
Це і є проявом формального підходу до організаційних вимог, причому формального підходу з боку керівника, а не рядових співробітників. Директор дитячого будинку міг не говорити підлеглим, що скоро нагряне перевірка, і винних покарали б. Директор музичної школи міг звільнити вчителя зі згубною звичкою, а діти стали б обирати між фортепіано та скрипкою, заняття з яких ведуть тверезі та дисципліновані викладачі. Чимало керівників саме так і роблять. Проте сенс прикладів у цьому, що у жорстких рамках поведінка керівників залишається варіативним.
Ще один мінус, який заважає налагодженню дисципліни в організаціях бюджетної сфери, – відсутність конкурентної боротьби за робоче місце. Жорстка організаційна структура нерідко демотивує колектив, гасить у співробітниках креативні здібності, прагнення працювати на результат, збільшувати свій заробіток. Працівник знає: що б не трапилося, йому виплачуватимуть оклад, він піде з роботи о 17.00, а звільнення йому може загрожувати лише за неймовірного збігу обставин. Інакше кажучи, якщо в установі на півставки працює молодий фахівець із величезним потенціалом, його бажання реалізуватися ніяк не вплине на його навантаження: у фахівця все одно залишиться півставки.
Але набагато гірше те, що конкурентної боротьби за робоче місце найчастіше не спостерігається навіть на етапі переговорів між претендентом і роботодавцем. У дев'яноста випадках зі ста перша співбесіда з кадровиком має виключно формальний характер, претендент de facto вже працевлаштований.
У тому, що більшість співробітників приходять у подібні організації зі знайомства, немає нічого поганого: комерційні структури теж мають особисті зв'язки при пошуку кандидатів на вільні вакансії. Проте, щойно " хороший знайомий " переступає поріг комерційної фірми, він піддається тотальної перевірки компетентність. У бюджетному секторі так відбувається далеко не завжди. Щоб без зайвих питань оформити нового працівника, кадровику часом достатньо однієї фрази директора: "Завтра прийде гарна дівчина, і ми оформимо її до штату". Ніхто не замислюється, що мається на увазі під словосполученням "хороша людина". Чи дисциплінований він, яким був його графік на попередньому місці роботи, скільки часу витрачатиме новий співробітник, щоб дістатися від будинку до закладу? Кадрові служби починають ставити ці питання пізніше, коли новачок випадає із загального робочого графіка, і починають вирішувати проблеми, появи яких можна було б уникнути на самому початку.
Правила організованої гри
Усі керівники хочуть відповісти на головне питання: що потрібно зробити, щоби налагодити дисципліну? Штрафувати? Але в ТК РФ немає такого заходу впливу, як штраф, штрафувати співробітників заборонено. Доплачувати дисциплінованим працівникам бонуси до зарплати? Але про які бонуси йдеться, якщо людина "сидить" на окладі? Позбавляти частини відпустки у рахунок прогулянного годинника? Тоді, крім демотивованого співробітника, організація отримає ще й співробітника, який не відпочив.
До відома. Запізнення працювати без поважної причини є дисциплінарним провиною, оскільки працівник порушує режим робочого дня, встановлений правилами внутрішнього трудового розпорядку організації чи трудовим договором. За вчинення дисциплінарної провини співробітника може бути притягнуто до дисциплінарної відповідальності, передбаченої ст. 192 ТК України. Це зауваження, догана та звільнення з відповідних підстав. Таким чином, дисциплінарне стягнення у вигляді штрафу трудовим законодавством не передбачено, а отже, застосування його є незаконним.
Втім, є алгоритм дій, який допоможе налагодити робочий процес без застосування до працівників радикальних заходів. Насамперед директор установи має задуматися: як організовано його власний робочий день? Поведінка " боса " відбивається у вчинках співробітників, як і дзеркалі, тому першим кроком є ​​таке: нелегку боротьбу дисципліну керівник починає з себе. Приказка, яку досі не можуть вижити багато установ соціальної сфери, - "начальство не спізнюється, воно затримується" - має бути забуте. Пунктуальний та відповідальний керівник – приклад для своїх співробітників.
Другий крок полягає в тому, щоб абсолютно всім працівникам письмово пояснити "правила гри". Багато керівників у відповідь на таку рекомендацію починають активно заперечувати: "Навіщо це потрібно, якщо у нас стандартний нормований робочий день?" Графік дійсно стандартний, але функціонал у співробітників однієї й тієї ж установи різний: наприклад, робота методиста і викладача класу скрипки в музичній школі відрізняється дуже сильно. Саме тому директор має видати основний документ, який регламентує робочий процес, – правила внутрішнього трудового розпорядку. У ньому максимально докладно мають бути прописані дисциплінарні вимоги як організації в цілому, так кожного структурного підрозділи окремо. Положення цього локального нормативного акта доцільно додатково закріпити в колективному договорі (укладання його не є обов'язковим для роботодавця та працівників, проте наявність колективного договору допоможе розставити крапки над "і" у багатьох питаннях).
Другий за важливістю документ, який має з'явитися в організації та перебувати у відкритому доступі для співробітників, – положення про преміювання. Заробітна плата працівників, як правило, включає і змінну частину, і ніхто не заважає керівнику установи прописати, від яких умов залежатиме її величина. Серед умов, за яких працівник виплачує максимальний розмір змінної частини зарплати, має бути належне виконання трудових обов'язків (у тому числі дотримання трудової дисципліни).
Співробітник все одно спізнюється
Але що робити, якщо після ознайомлення з локальними нормативними актами працівник продовжує порушувати дисципліну? Не поспішайте рубати з плеча. Дуже часто і керівники, і кадровики сприймають персонал як деталі одного великого механізму, що безперебійно працює. Однак у співробітників бувають несхожі біоритми, темпераменти, вони стоять у дорожніх пробках, ламається громадський та особистий автотранспорт, а ще мають дітей, батьків, родичів, домашніх тварин. Тому перш, ніж покарати запізнілого, варто особисто поцікавитись у нього про причину, через яку той порушив трудовий розпорядок.
Керівнику слід пам'ятати: більшість співробітників мають почуття відповідальності і не прагнуть порушувати встановлені правила, але іноді вони виявляються жертвами обставин. Простий приклад – самотня жінка з дитиною. Дитячий садочок відкривається о 7.30, о 8.00 їй уже треба бути на робочому місці, а дорога займає 40 – 50 хвилин. В результаті жінка постійно спізнюється на початок робочого дня на 15 - 20 хвилин. Співробітниця сама не рада такому стану справ і пропонує начальству варіанти вирішення проблеми: затримуватись після роботи або скоротити свій обідній час. Директор не погоджується, наводячи "залізний" аргумент: "Однією дозволю, всі запитатимуться. І працюватимуть тоді, коли захочуть". Ось ілюстрація того, як гнучкий підхід до організації трудового процесу, який широко застосовується в комерційних фірмах, дуже складно приживається в бюджетній сфері.
У той самий час трудове законодавство не забороняє керівнику установи встановити лімітований час запізнень. Якщо співробітник затримується на десять хвилин, то це не стане злочином. Зрозуміло, запізнення не повинні практикуватися щодня, але три-чотири рази на місяць з об'єктивних причин можуть вважатися допустимими. Крім того, роблячи крок назустріч працівникові та його обставинам, директор отримує із ситуації додаткову вигоду: при форс-мажорі він зможе ненадовго затримати підлеглого після закінчення робочого дня.
Бувають і безвихідні ситуації, коли людина, яка чудово справляється зі своїми обов'язками, абсолютно не здатна дотримуватися суворої дисципліни. Такі випадки нерідкі серед людей творчих професій, що повністю віддають себе улюбленій справі. У результаті вони вислуховують критику, втрачають змінну частину зарплати, їм урізають відпустку, а вони все одно не можуть виправитися, але й не звільняються з улюбленої роботи. Втрачати таких співробітників недалекоглядно, і багато керівників це розуміють. Автор статті був свідком випадку, коли завідувач музеєм "вибив" для творчого, але надзвичайно неорганізованого співробітника іншу ставку, аби лише змінити йому функціонал і, відповідно, трохи змінити та "послабити" графік. Кваліфікація та ентузіазм підлеглого виявилися дорожчими, ніж дотримання жорстких норм. То справді був правильний вчинок: кількість запізнень скоротилося, працівник став вчасно складати звіти і, нарешті, вписався у трудовий розпорядок організації.
Висновок такий: ніколи не поспішайте звільняти професіонала через те, що він не вписується у встановлені рамки. За добрих співробітників можна і поборотися. Хай краще вони працюють на вас, аніж на когось іншого.
Помічайте зміни
Безперечно, методи боротьби за організованість колективу базуються на особливостях психології кожного його члена. Наприклад, бувають установи, де співробітники абсолютно апатично ставляться до розподілу обов'язків. День за днем ​​вони ходять на роботу, рік за роком відчувають невдоволення скромною зарплатою, але їх неможливо змусити обідати менше двох годин і скоротити час перебування в курилці. "В очі дивиться і всім виглядом показує: "Ви ж нічого не зробите мені! Я, звичайно, можу напружитися, а що мені за це буде?" - розповідав автору статті один із керівників. Подібна психологічна гра між начальником і підлеглим зустрічається досить часто, і марно ставити на місце таких працівників.
Фундамент організованості колективу будується на взаємній угоді сторін, і байдуже, який вона має характер. Якщо працівники хочуть, щоб керівник простимулював їхню дисциплінованість, зробіть це, адже вони не уточнюють розмір та еквівалент "бонусу". Тут уже директор має виявити кмітливість. Була нагода, коли керівник організації соціальної сфери обладнав сучасні робочі місця спочатку для дисциплінованих співробітників. Кошти на оновлення виділялися частинами, тому директор не міг замінити старі меблі та комп'ютери всім одразу. Тоді він вирішив перетворити мінуси ситуації на плюси: оголосив, що першими в черзі на оновлене робоче місце опиняться ті, хто опрацює квартал без запізнень та "хвостів". За вісім місяців, протягом яких із місцевого бюджету виділялися транші, в організації запанував небувалий порядок.
При боротьбі за дисципліну не варто забувати ще одне важливе правило – помічати зміни. Якщо керівник давав колективу завдання "підтягнутися", через певний проміжок часу має бути його оцінка виконаних результатів. Не бійтеся хвалити та заохочувати співробітників, навіть незважаючи на те, що вони повинні бути організованими та дотримуватися робочого графіка без будь-якої мотивації та заохочень. Якщо ви бачите, що результат роботи над дисципліною є позитивним, дайте це зрозуміти колективу. Влаштуйте маленьке свято: організуйте чаювання чи прогулянку у сусідньому парку.
Ю.В.Філіппова
Бізнес тренер,
коуч-консультант,
автор
тренінгу для керівників
"Мотиватор"
Підписано до друку
08.09.2010

Побудова кар'єри

Як підтримувати дисципліну у колективі?

23 Лют 2011 Як визначив раз і назавжди великий полководець Олександр Васильович Суворов, «дисципліна – мати перемоги». Тому, окрім питань про те, як знайти, умовити, мотивувати персонал, Ви як керівник обов'язково зіткнетеся з необхідністю підтримувати закон та порядок у рамках зони Вашої відповідальності.
Останніми роками ми були складно виховані у межах системи демократичних, а частіше - псевдодемократичних уявлень. Де керівник, звичайно ж, «демократ», а його головні цінності – «чесність та відкритість». Саме такі перли можна знайти у методичках та серйозних підручниках з менеджменту. Ми, очевидно, не хочемо повертатися в «тоталітарне минуле», проте слід визнати, що не всі питання організації роботи персоналу вирішуються демократичними методами. Хтось таки має взяти на себе відповідальність і перестати бути хорошим. І швидше за все, це Ви – ефективний керівник.

То де ж проходить вододіл між демократією та авторитаризмом? Що відрізняє керівника від «попустителя»? Лише дисципліна. А вона не терпить компромісів. Не розраховуйте на внутрішню дисциплінованість ваших співробітників. Якщо Ви не подбаєте про дисципліну, то навіть найвідповідальніші люди, виховані батьками, школою та армією, виявляться у меншості. Засучіть рукави та…

М.А. Лукашенко, лікар економічних наук, професор, віце-президент Московського фінансово-промислового університету "Синергія", провідний експерт-консультант компанії "Організація часу"

Як підвищити дисципліну підлеглих чи колег, які відволікають від роботи

Чи знаєте ви, що до десятки основних поглиначів робочого часу входить невиправдано часвитратне спілкування з підлеглими чи колегами? А тим часом є досить прості прийоми, здатні якщо не кардинально змінити, то точно значно поліпшити ситуацію. Пропонуємо їх до вашої уваги.

ПРИЙОМ 1.Ваші підлеглі заздалегідь записують питання, що виникають до вас, розставляють їх за пріоритетом(від найважливішого до найменш важливого) і знімають їх усі за один візит до вас.Таким чином, вони не будуть смикати вас з кожного питання окремо. До того ж насамперед вирішуватимуться найважливіші завдання. У компанії, де я працюю, прийнято робити саме так: протягом дня керівник лише один раз розмовляє з кожним відділом по всій групі питань, що належать до цього відділу.

Поглиначі часу- це будь-які справи, на які ми хочемо витрачати менше часу.

Головне – не переходити межі розумного. Так, в одній фірмі директор, якого підлеглі зовсім засмикали, видав їм талони на відвідування свого кабінету – 10 штук на місяць. Найцікавіше, що підлеглі не розгубилися, а стали за потребою позичати ці талони одне в одного. Дійшло до того, що один співробітник купив талон у іншого, і вражений цим фактом шеф скасував таку практику.

ПРИЙОМ 2. Готуючи питаннядо вас, підлеглітакож заздалегідь готують свої варіанти їх вирішення.Це не тільки економить час керівника, а й сприяє зростанню та професійного розвиткуспівробітників.

У мене був колега, який, ставлячи запитання, завжди пропонував три варіанти вирішення та просив обрати той, який мене більше влаштовує. Після цього завжди відбувалося одне й те саме: почувши мою відповідь, він робив довгу паузу, задумливо зітхав і повідомляв мені, що цей варіант набагато гірший за інших і взагалі там тільки одне відповідне рішення. Але це швидше приклад того, як не повинно відбуватися.

ПРИЙОМ 3.Не обговорюйте однотипні питання з кожним співробітником окремо, збирайте летучки, оперативки та інші наради.Але з ними теж не потрібно переборщувати, щоб вони не стали черговим поглиначем часу – і вашого, і підлеглих.

Для кожної конкретної мети є різні видинарад. Візьмемо, наприклад, нараду "мозковий штурм",мета якого полягає у генеруванні та обговоренні нових ідей. Воно проводиться у неформальній обстановці, забороняється будь-яка критика того, що висловлюється, всі ідеї записуються. На таких нарадах панує творча атмосфера. Головне - зібрати більше ідей. Далі ці ідеї структуруються, найбільш плідні відбираються та опрацьовуються.

Що стосується оперативок,то вони, звісно ж, мають бути оперативними, не більше півгодини. Я працювала з однією державною організацією, в якій наради займали 2 години вранці та 2 години ввечері. Причому між так званими оперативниками люди не працювали, а готувалися до них. У результаті керівництву цієї організації довелося вживати екстрених заходів. Воно суворо регламентувало проведення таких нарад, обмеживши їхню тривалість 20 хвилинами.

У наради, на якійповинно бути прийнято управлінське рішення, свої правила. По-перше, необхідне попереднє розсилання інформації, за якою прийматиметься рішення, всім учасникам, щоб вони ознайомилися та виробили свою думку. По-друге, на нараді дотримується певна послідовність дій: виступ → питання → висловлювання → рішення. Насправді часто відбувається інакше. Оскільки матеріали попередньо не розіслані, учасники наради у процесі виступу спікера дізнаються про несподівані факти, починається їх бурхливе невпорядковане обговорення з попутним висловом зустрічних ідей. Учасники «застрягають» у цьому обговоренні, забуваючи в результаті, з чого все почалося. В результаті ідеї до ладу не згенеровані, рішення не прийняті, а час втрачено.

Тому потрібно обов'язково готуватися до нарадиі проводити його відповідно до необхідних цілей та результатів, запрошуючи лише необхідних людей. Чітко тримаємо регламент та завершуємо нараду вчасно. До речі, зараз, щоб порадитись з колегами чи партнерами, зовсім не обов'язково ходити чи навіть їздити один до одного, цілком можна використовувати скайп.

ПРИЙОМ 4. Перенесітьвсі нетермінові питання з усної площини до письмової.Що це означає? Наприклад, ви поглинені складанням звітності. Але один співробітник зайшов з проханням зробити йому довідку про зарплату, другий зателефонував, щоб дізнатися, чи належить йому дитяче вирахування, третій звернувся ще за чимось. Відповідаючи кожному, ви, звичайно, відволікаєтесь від поточних справ. А якщо працівників, які прагнуть з вами поспілкуватися, багато, то, нескінченно перемикаючись з одного на іншого, ви нескінченно довго виконуватимете справу, яка потребує зосередженості, хоча реально її можна зробити всього за пару-трійку годин. Тому можна домовитися, щоб усі «негарячі» прохання та питаннядо вас товариші по службі надсилали на вашу електронну пошту.Це дозволить вам не відволікатися від більш важливої ​​на даний моментроботи, а співробітникам – бути впевненими, що їх прохання не будуть забуті і ви, коли звільнитеся, відповісте всім охочим.

ПРИЙОМ 5. Введіть "маркування"вашої надзвичайної зайнятості.Це може бути червоний прапорець у вас на столі, який сигналізує всім, хто входить, що зараз ви просите вас не відривати. Однак обов'язково має бути домовленості,на скільки і як часто ви маєте право виставляти такий прапорець. Є компанії, які надають перевагу більш складному маркуванню, наприклад триколірному: зелений прапорець - підходь, скільки хочеш, жовтий - підходь тільки з важливим і терміновим питанням, червоний - не підходь взагалі. Можна вибрати будь-який інший символ. Так, одна головний бухгалтервивішує на двері дорожній знак"цегла". В іншій бухгалтерії на стіл головбуха ставлять табличку з написом "Ні". А одна фірма використовує сувенірне ведмежа. У когось на столі він сидить, до того підходити не можна, зате до всіх інших – будь ласка.

Але треба уникати ситуації «усі пішли на фронт», коли людина приходить до бухгалтерії, а там на кожному столі червоним прапорцем.

ПРИЙОМ 6.З радянських часів і досі широко практикуються так звані години прийому відвідувачів та години підпису документів.Це розумна і правильна техніка, але бухгалтерам слід бути з нею дуже обережними, щоб ненароком не завдати прямої шкоди компанії.

Ось вам певний негативний приклад. Юрист однієї досить великої фірми мав йти до арбітражного суду за багатомільйонним позовом і напередодні побачив, що на його доручення немає печатки. Він кинувся до головного бухгалтера, який зберігає друк у сейфі. А її нема на місці. Юрист їй дзвонить, а вона відповідає: «Вибачте, але в мене годинник прийому в четвер, з 3 до 5, і в інший час я не хотіла б нікого бачити». Юрист довго пояснює головбуху, що без друку на довіреності суд не розглядатиме його як представника фірми, розцінить це як неявку відповідача і може розглянути справу на користь контрагента. Але головбух була непохитна, вона вирішила виховувати хлопця і сказала: «У кабінеті № 5, у чорній шафі, на другій полиці, у синій папці, лежить наказ керівника, яким затверджено мій годинник прийому». У результаті юристу довелося дзвонити директору та просити його особисто дати вказівку головбуху.

Прийоми, про які ми розповіли, покликані дисциплінувати співробітників, але в жодному разі не повинні гальмувати роботу фірми. Дійсно важливі та термінові питання мають вирішуватись негайно.

І ще: в основі підвищення дисципліни підлеглих та колег лежать корпоративні домовленості. Але будь-які домовленості працюють лише тоді, коли дотримуються у двосторонньому порядку.Хочете, щоб товариші по службі берегли ваше робочий час? Тоді ставтеся дбайливіше і до їхнього часу теж. Наприклад, не потрібно запрошувати на нараду людей, які не мають відношення до обговорюваної теми. Або робити інші подібні речі, що дозволяють вашим колегам говорити про вас як про поглиначі часу.