Позаюридичні методи вирішення конфліктів у системі управління організацією (підприємством, фірмою, компанією)
Управлінська діяльність включає за визначенням, цілеспрямовано впливає об'єкт і суб'єкт управління. Однак не можна абсолютизувати можливості управлінця, тому що в соціумі фактор невизначеності діє більшою мірою, ніж в інших областях.
Понад 85% конфліктів у системі управління вирішуються позаюридичними методами.
Існує ряд точок зору методи поводження з конфліктом. Є спрощені видіння методів, коли все зводиться до трьох типів:
- ухиляння від конфлікту;
- придушення конфлікту;
- управлінню конфліктом.
Є детальні виклади методів, що застосовуються.
В цілому методи вирішення конфліктів поділяються на дві групи: стратегічні та тактичні
Стратегічні методи- Застосовуються управлінцями як база для розвитку організації, для попередження дисфункціональних конфліктів взагалі:
- планування соціального розвитку;
- поінформованість працівників про цілі та щоденну ефективність організації;
- використання чітких інструкцій із конкретними вимогами до роботи кожного члена організації;
- організація матеріальної та моральної винагороди за працю найрезультативніших працівників;
- наявність простої та доступної розумінню кожної системи обчислення заробітної плати;
- адекватне сприйняття неконструктивної поведінки як окремих працівників, і соціальних груп.
Тактичні методивичерпно вміщуються у схему, запропоновану К. Томасом, яка передбачає дві базові тактики:
- суперництво,
- пристосування
і три похідні тактики:
- ухилення,
- компроміс,
- співробітництво.
Практично всі методи врегулювання конфлікту, що застосовуються, вміщуються в цю зовні просту схему.
Юридичні способи вирішення конфліктів
Юридичний конфлікт— будь-який конфлікт, в якому суперечка так чи інакше пов'язана з правовідносинами сторін (їх юридичними правами та обов'язками), а сам конфлікт тягне за собою юридичні наслідки.
Юридичними за своєю є всі трудові, багато сімейні, виробничі, побутові, міжнаціональні конфлікти.
Можна стверджувати, що не кожен конфлікт – юридичний, але практично кожен може завершитись юридичною процедурою.
Вирішення конфліктів юридичним шляхом має чотири загальні ознаки:- Конфлікт розглядається і дозволяється органом, уповноваженим цього державою (суд, арбітраж, ДІБДР);
- Орган, що вирішує конфлікт, діє основі норм права.
Методи керування конфліктом
Розглянемо існуючі практично різновиду методів управління конфліктом.
1. Уникнення конфлікту - найбільш популярний метод управління
Суть даного методууправління конфліктом: група прагне уникнути конфлікту, залишаючи «сцену» економічно, фізично чи психологічно. Його перевага: рішення такого роду ухвалюється дуже швидко.
Метод застосовується у разі непотрібності даного конфлікту, коли він не підходить до ситуації, що склалася в організації.
Показання до його застосування дуже висока цінавитрат можливого конфлікту.
Причини застосування цього методу:- тривіальність проблеми, що лежить в основі конфлікту;
- тиск найважливіших причин;
- охолодження пристрастей, що розгорілися;
- збір додаткової інформаціїта ухиляння від прийняття негайного рішення;
- найефективніший потенціал з іншого боку, здатної вирішити конфлікт;
- ситуацію, коли тема конфлікту лише опосередковано зачіпає істоту проблеми чи вказує інші й глибші причини;
- страх перед протилежною стороною;
- невдалий час конфлікту, що насувається.
- найчастіше заперечується існування проблеми конфлікту взагалі, сподіваючись, що проблема зникне сама собою;
- затягування вирішення проблеми;
- застосування уповільнених процедур для придушення;
- використання секретності, щоб уникнути конфлікту;
- звернення до існуючих бюрократичних та юридичних норм як основи вирішення конфлікту.
- важливості проблеми (тоді уникнення схоже на «страусину» поведінку);
- перспективи тривалого існування основ даного конфлікту, оскільки метод застосовний лише щодо короткий час;
- коли втрата часу у перспективі призводить до втрати ініціативи та великих витрат.
Вважається, що результат конфлікту за такого методу управління вміщується у схему «виграш-програш».
2. Метод бездіяльності - різновид методу «ухилення від конфлікту»
Суть даного методу управління конфліктом: жодних дій та розрахунків не проводиться взагалі.
Цей метод виправданий за умов повної невизначеності, коли неможливо прорахувати варіанти розвитку подій.
Наслідки цього непередбачувані, хоча може статися й вигідний для адміністрації чи соціальної групи поворот подій.
3.Метод поступок та пристосування
Адміністрація йде поступки з допомогою зменшення своїх домагань.
Цей метод використовується у випадках вирішення конфліктів:- коли адміністрація виявляє свою неправоту і коли їй корисніше дослухатися пропозицій протилежної сторони, показати свою розсудливість;
- коли предмет зіткнення важливіший для іншої сторони, а не для Вас (слід задовольнити запити іншої сторони в ім'я майбутньої кооперації);
- коли формується стратегічний потенціал для майбутніх спірних ситуацій;
- коли спостерігається явна перевага іншої сторони, і Ви їй програєте;
- коли стабільність найважливіша;
- коли внаслідок вирішення конфлікту даним методом підвищується управлінська кваліфікація підлеглих та вивчаються власні помилки.
Найімовірніший результат методу: "програш-виграш".
4. Метод згладжування
Цей спосіб вирішення конфлікту використовується в організаціях, орієнтованих на колективні методи взаємодії, а також у країнах традиційного колективізму.
Метод показаний у разі несуттєвих розбіжностей інтересів за умов звичних моделей поведінки людей колективі.
Метод заснований на наголошенні на спільних інтересах, коли відмінності применшуються, а загальних рисах робиться акцент: «Ми одна дружна команда і слід розгойдувати човен».
Імовірний результат використання цього методу передбачає наявність двох варіантів: "виграш-програш", "виграш-виграш".
5. Метод прихованих дій
Цей спосіб вирішення конфлікту застосовується тоді, коли управління конфліктом потребує, на думку адміністрації, прихованих засобів його врегулювання.
Причини вибору цього методу:- збіг економічних, політичних, соціальних чи психологічних обставин, які унеможливлюють відкритий конфлікт;
- небажання мати справу з відкритим конфліктом через побоювання втрати іміджу;
- неможливість залучення протилежної сторони до конфліктних дій за існуючими правилами;
- відсутність ресурсного (силового) паритету сторін, що зіштовхуються (слабка сторона піддається підвищеному ризику).
Техніка, що використовується: як джентльменські, так і далекі від них форми впливу ( кулуарні переговори, політика «розділяй і владарюй», підкуп, обман, створення перешкод).
Результат методу залежить від досвіду та здібностей протилежної сторони і може коливатися від варіанта "програш-програш" до варіанта "виграш-виграш".
Негативні наслідки методу:- прихований або відкритий опір такого роду секретним діям;
- акти саботажу;
- поширення серед працівників негативних настроїв щодо керівництва;
- можливість виникнення сильного соціального конфліктуна ґрунті скритності.
6. Метод «швидкого вирішення»
Його суть: рішення з предмета та проблеми приймається в самі стислі терміни, майже миттєво.
Цей метод вирішення конфлікту використовується:- при ліміті часу для прийняття рішення у зв'язку із виникненням різноманітних обставин;
- коли одна із сторін у конфлікті змінює свою позицію під впливом аргументів іншої або у зв'язку з отриманням нової «об'єктивної» інформації;
- коли обидві сторони бажають брати участь у пошуку найкращих варіантів угод;
- коли відсутнє небезпечне загострення конфліктної ситуації і тому немає потреби у ретельному виробленні рішень;
- при розрахунку, що швидке рішеннярізко знизить витрати проти іншими сценаріями конфлікту.
Найбільш ймовірний результат застосування методу: ближче до моделі «виграш-виграш», але для цього потрібна взаємна згода сторін.
Його переваги: швидкість, взаємоповажні форми переконання сторін під час дебатів, підготовка рішень з урахуванням принципу консенсусу.
7. Метод компромісу
Компроміс— вид угоди, у якій обидві сторони займають середні позиції у межах наявних розбіжностей та поля проблем.
У демократичних країнах є класичним методом у вирішенні конфліктів.
Суть методу: управління конфліктом за допомогою досягнення угоди під час безпосередніх переговорів сторін.
Метод компромісу застосовується у випадках:- коли цілі конфлікту досить важливі, але витрачати ще більше зусиль на його продовження не потрібно;
- коли опоненти з рівними силами діють у взаємовиключних напрямках та мають прямо протилежні цілі;
- досягнення тимчасових угодз комплексних проблем;
- досягнення доцільних рішень за умов тиску чинника часу;
- виходу із ситуації, коли співпраця чи суперництво не дають успіху;
- коли обидві сторони вважають, що їх цілі можуть бути найкраще реалізовані за допомогою переговорів на основі угод типу: «дай-візьми»;
- якщо обидві сторони мають достатньо часу;
- обмеженість ресурсів;
- небажаності результату "виграш-програш".
- кожна сторона робить свій внесок у рух до компромісу;
- пошук прийнятних рішень.
- нереалістичність первинно зайнятої позиції через її неадекватну оцінку (наприклад, перебільшення);
- прийняте рішення надто аморфне і не буде ефективним;
- у разі заперечення учасниками прийнятих зобов'язань.
Результат компромісу: немає сторони, що відверто програла, і немає явного переможця.
Переваги методу:- можливість вирішення спірних питаньдля обох сторін;
- фокусування уваги на взаємних інтересах;
- використання об'єктивного критерію під час переговорів;
- ведення переговорів на основі поваги до гідності обох сторін;
- розробка взаємовигідних рішень.
8. Метод співпраці — сторони, що змагаються, діють у пошуку найкращого варіанту вирішення конфліктної ситуації
Застосовується у випадках:- вироблення інтегративного рішення, коли «кошики» проблем обох сторін є надто важливими для прийняття тільки компромісу;
- коли одна із сторін потребує виявлення своїх об'єктивних цілей у конфлікті;
- виявлення позицій соціальної групи, що дотримується іншої лінії у перспективі;
- вироблення угоди з урахуванням принципу консенсусу;
- коли є час для пошуку альтернативи, що задовольняє вимоги обох сторін;
- дотримання принципу обов'язковості конфліктуючих сторін та вміння використовувати процес співробітництва.
- орієнтація на вирішення проблеми;
- акцент не на відмінності, а на поділені обома сторонами ідеї та інформацію;
- пошук інтегрованих рішень;
- виявлення ситуацій, коли обидві сторони мають виграти;
- підхід до конфлікту як виклику.
- визначте проблему у категоріях цілей, а не рішень;
- коли проблему визначено, визначте рішення, прийнятні обох сторін;
- зосередьте увагу на проблемі, а не на особистих якостях іншої сторони;
- створіть атмосферу довіри, збільшивши взаємний вплив та обмін інформацією;
- під час спілкування створіть позитивне ставлення один до одного, виявляючи симпатію та вислуховуючи думки іншої сторони, зводячи до мінімуму прояви гніву та загроз.
Обмеження у застосуванні методу: необов'язковість сторін, несприятливі часові умови.
Результат застосування методу: "виграш-виграш" для обох сторін.
9. Метод сили - прагнення однієї сторони нав'язати інше своє рішення
Застосовується у таких ситуаціях:- коли потрібна швидка, рішуча дія, іноді навіть в умовах надзвичайних обставин;
- у разі жорсткої необхідності запровадження непопулярних рішень (дисциплінарних обмежень, зниження обсягу зарплати);
- у життєво важливих для організації ситуаціях, коли сильна сторонаусвідомлює свою правоту;
- проти соціальних груп із деструктивною поведінкою. Ймовірні моделі поведінки:
- нав'язування стратегій типу "виграш-програш";
- використання конкуренції;
- використання влади шляхом примусу;
- вимога підпорядкування.
Цей метод ефективний у ситуаціях, у яких адміністрація має значну перевагу перед працівниками.
Результат застосування методу: "Виграш-програш".
У житті та бізнесі досить часто потрібні компромісні рішенняяк метод вирішення задач з найменшими втратами. Наскільки вони є доцільними?
Але якщо особисті стосунки зазнають сильного впливу емоцій і тому тут зрозуміла причина компромісів, то для бізнесу більшість емоцій є чужими, і тому не зовсім зрозуміла природа подібних рішень.
На Наразііснують два протиборчі табори підприємців, думка яких щодо даному питаннюкардинально відрізняється.
Перші вважають, що бізнесу необхідні компромісні рішення, навіщо наводиться приклад така модель бізнес-співіснування, як: .
Це якась стратегія конкурентної поведінки, коли суб'єкти підприємництва одного дня усвідомлюють вигідність чи неминучість співробітництва з конкурентами.
Вибираючи цим худий світ, замість доброї війни. Але компромісні рішення не передбачають партнерства, солідарності. Це чистої води поступки частини своїх інтересів.
Тут знаходиться рішення, яке більш-менш влаштовує всі сторони, але при цьому максимальної вигоди не отримує жоден з учасників угоди.
Вигода, безперечно, тут присутня. , якщо вони сумлінні, перебувають у межах сполучної угоди. Але той самий зв'язок і позбавляє всіх учасників свободи бізнес-дій.
Адже для досягнення рішення, що влаштовує всі сторони, необхідно пожертвувати частиною своїх інтересів, які перетинаються з інтересами конкурентів.
Таким чином, компромісні рішеннябільш вигідні слабким гравцям, які не витримають напруження протистояння. Якщо ж досить міцно стоїть на ногах, у тому числі у матеріальному питанні, то компроміс має бути для нього скоріше винятком, ніж правилом.
Опоненти позитивності компромісів вважають, що це явище взагалі згубне для бізнесу.
По перше, компромісні рішеннянайчастіше створюють видимість перемир'я, тоді як його учасники продовжують вести війну, але вже не відкриту, а партизанськими методами.
По-друге, проблеми «розв'язні» за допомогою компромісу просто відкладаються на невизначений термін. А бізнесмени щодо ситуацій, що прикриваються компромісом, чинять, як собаки на сіні: ні мені, ні людям.
По-третє, підприємці, які звикли працювати на компромісних умовах, звикають до напівзаходів і не можуть реалізувати свій потенціал.
Адже їх завжди стримує страх порушити межу компромісного рішення: заступити за проведену межу конкурентних інтересів.
На думку цієї групи підприємців, компроміс у бізнесі – скоріше бомба уповільненої дії, ніж справді правильний вихід із ситуації.
І ті, й інші бізнесмени по-своєму мають рацію, тому що компроміс не повинен прийматися як обов'язкове рішення у всіх можливих ситуаціях.
Враховуючи спочатку різницю інтересів конкурентів і навіть іноді партнерів, неможливо прийти до них, не втративши частини своїх позицій.
А щоб досягти найбільшого успіхуу бізнесі, необхідно обов'язково перевершити своїх конкурентів.
Якщо ж ви погоджуєтесь на компроміс із опонентами, то ви заощадите в чомусь на конкурентній боротьбі, але програєте на втраті можливості далі нормально розвиватися.
Вас постійно стримуватиме вантаж компромісного рішення. Тому такий підсумок можна підбивати тільки в безвихідних ситуаціях, коли вже явно видно, що іншого не дано.
Якщо ж компромісні рішенняпотрібні у відносинах з вашими партнерами, то потрібно добре заздалегідь зважити всі «проти» та «за». Можливо, ви втратите набагато менше, якщо припините подальші стосунки.
Пошук оптимального співвідношення (по Парето) між якістю робіт, термінами та вартістю необхідно поєднувати з системним підходом в управлінні, беручи до уваги той факт, що найменша зміна у проекті або системі має безпосередній вплив на всі підсистеми та підрозділи команди проекту та організацій, що виконують даний проект. Таким чином, доцільним є розробка процесу управління проектом, при якому здійснюються аналіз, пошук, а потім прийняття компромісного рішення, на відміну від впровадження суворих правил оптимізації рішень з управління проектами. Нижче наводяться шість етапів (кроків) прийняття компромісного рішення:
1. Визнання та розуміння основної причини виникнення конфлікту.
2. Перегляд цілей проекту.
3. Аналіз зовнішніх факторів проекту та його статусу.
4. Визначення альтернативного варіанта розвитку проекту.
5. Аналіз та вибір оптимального варіанту.
6. Перегляд плану виконання робіт проекту.
Першим кроком у процесі прийняття компромісного рішення є визнання та розуміння основної причини виникнення конфлікту (ситуації, яка потребує істотних змінпо проекту). Більшість проектів використовують системи управління та контролю витратами, які передбачають порівняння фактичних результатів із запланованими, детальне дослідження таких результатів за допомогою дисперсійного аналізу, а також підготовку звіту про статус робіт з метою вживання корективних заходів для усунення проблеми. Менеджери проекту уважно вивчають проблемний аспект проекту, оскільки наявна інформація який завжди дає всеосяжне розуміння питання. Першим піддається перевірці джерело надходження попередження, а також достовірність даних. Контроль реалізації проекту зазвичай дуже чутливий до точності та своєчасності передачі даних. Типовими питаннями, що виникають на даному етапі, є наступні:
1. ступінь потреби у інформації;
2. ступінь своєчасності інформації;
3. ступінь повноти інформації;
4. джерело надходження інформації;
5. ступінь достовірності інформації;
Якщо ця інформація є достовірною, наслідки інформації для проекту Мета першого кроку – зрозуміти потенційну причину виникнення конфлікту, а отже, визначити можливі компромісні рішення. Здебільшого такі причини пов'язані з помилкою чи неспроможністю оператора (працівника), незапланованими чи повністю непередбаченими ситуаціями: і)
1. помилка/неспроможність оператора:
a. нереальні терміни;
b. неадекватний контроль за змінами проекту;
с. неправильна калькуляція витрат;
d. поломки обладнання;
e. неспроможність випробувань;
f. відсутність необхідних потужностей;
g. неотримання необхідних дозволів;
2 незапланована ситуація:
b. втрата необхідного персоналу;
с. зміни у керівництві-проекті;
d. можливість призупинення проекту;
3 непередбачена ситуація:
a. завантаженість існуючих потужностей організації;
b. несумісність паралельних проектів, а, як наслідок, відсутність взаємозамінності;
с. проблеми з платоспроможністю;
d. розбіжності із персоналом;
e. затримки у постачанні матеріалів;
f. догляд ефективних керівників проекту;
g. втрата тимчасових працівників;
h. неточність попереднього початкового прогнозування;
i. зміна ринкових умов;
j. запровадження нових вимог.
Другий крок у процесі прийняття компромісного рішення – всеосяжний перегляд усіх цілей проекту. Такий перегляд передбачає аналіз наявних цілей проекту, враховуючи розуміння таких цілей різними учасниками проекту, починаючи від керівництва та закінчуючи рядовими членами команди (групи) проекту. Спочатку цілі та пріоритети встановлювалися, беручи до уваги низку зовнішніх факторів. Протягом часу життєвого циклу проекту ці фактори, як правило, зазнають змін.
Сутність таких цілей зазвичай визначає ступінь гнучкості співвідношення між термінами, витратами та якістю. Внаслідок цього, може знадобитися перегляд всієї проектної документації, включаючи:
1. цілі проекту;
2. план стратегічної інтеграції проекту відповідно до вимог інвесторів;
3. технічні умови за термінами, витратами та якістю;
4. види та обсяги робіт;
5. ресурси поточні та майбутні.
Третій крок у методології прийняття компромісного рішення – аналіз зовнішніх факторів та статусу проекту. Цей етап включає детальне порівняння фактичних термінів, витрат і стандартів якості із запланованими або переглянутими результатами. Особливу увагуприділяється проблемним моментам. Серед зовнішніх факторів проекту, аналіз яких найбільш важливий, фінансові ризики, можливі наступні контракти, розвиток та статус інших проектів, а також конкуренція Деякі компанії використовують принцип, при якому пріоритет завжди віддається якості. Проте, зі збільшенням фінансових ризиків фірми така стратегія може змінюватися. Нижче наводяться питання, що мають місце на даному етапі:
1. обговорення проекту з керівництвом проекту з метою:
a. визначення пріоритетів за термінами, витратами та технічними умовами;
b. визначення впливу на рентабельність фірми та вироблення плану стратегічного розвитку;
с. отримання управлінської оцінки;
2 якщо замовником за проектом є стороння організація, жером проекту замовника для отримання оцінки статусу проекту, а також визначення пріоритетів замовника щодо термінів, витрат і вимог якості;
3 зустріч з менеджерами на місцях, їх оцінка/оцінки ситуації, що склалася, визначення ступеня зацікавленості в успіху проекту. Ступінь значущості даного проектуз урахуванням поточних проектів;
4 детальний аналіз ходу робіт щодо кожного з проектів. Отримання від персоналу проекту чіткої та детальної оцінки за:
a. терміни завершення проекту;
b. витрат;
с. обсяги робіт;
5 Аналіз попередніх даних для оцінки адекватності витратних та тимчасових параметрів на попередньому етапі проекту.
Менеджер проекту має необхідний досвід для оперативного виявлення ступеня значущості тієї чи іншої невідповідності, а також впливу такої невідповідності на якість виконуваних робіт. Знання вимог проекту (за активного сприяння замовника) підвищує здатність менеджера проекту вживати корективних заходів, та визначити доцільність подальшого виконання проекту відповідно до початкового плану.
Незалежно буде або не буде вжито негайних заходів, проводиться експрес аналіз для виявлення причин виникнення потенційної небезпеки. У цьому, виявляючи джерело проблеми, менеджеру проекту важливо залишатися об'єктивним, оскільки він грає провідну роль команді проекту команді, отже, несе особисту відповідальність за виникнення прорахунку. Області можливих труднощів включають:
6 неадекватне планування. Відсутність відповідного планування. Планом проекту не передбачено функцій контролю для забезпечення відповідності проекту заданим параметрам;
7 зміна обсягів робіт. Збільшення витрат і термінів - нормальне явища при зміні обсягів робіт, особливо, якщо такі зміни не передбачені та офіційно не включені до плану виконання робіт за проектом;
8 низька якість. Високий рівень взаємозалежності всередині команди проекту означає, що невиконання вимог одним членом групи має негативний вплив на роботу команди;
9 підвищені вимоги якості. Існує ймовірність мимовільного порушення заданого планом проекту балансу між факторами ціни, термінів та якості найбільш енергійним та ефективним членом проектної групи;
10 зовнішні обмеження. Особливо це стосується проектів, у яких високий рівень має отримання дозволів, ліцензій, погоджень та ін. від третіх сторін, і навіть залежність від зовнішніх ресурсів. Зміни, затримки та невідповідності умовам якості, відповідальність за які лежить на сторонніх учасниках, мають вкрай негативний вплив на виконання проекту;
Наприкінці важливо відзначити таку особливість низки проектів. Найчастіше початкові етапи проектів надмірно обтяжені попередніми роботами, які вимагають виділення коштів у певних обсягах. У разі, якщо потреба у тих чи інших роботах відпадає, баланс між заданими параметрами ціни, термінів та технічних умовпорушується.
Четвертий етап – розробка альтернативних планів дії. Цей етап включає складання списку альтернативних варіантів (сценаріїв) виконання проекту шляхом балансування між термінами, ціною та якістю. При успішному розвитку подій, цьому етапі здійснюється підбір найімовірніших сценаріїв виконання і завершення проекту.
Для отримання повного та найбільш детального списку альтернативних рішень, кожен параметр, тобто терміни, ціна та якість розглядається з урахуванням наступних факторів:
Терміни
1 Прийнятність затримки для замовника.
2 Вплив затримки на завершення інших проектів та інших замовників.
3 Причина затримки.
4 Можливість залучення інших ресурсів до виконання нового графіка.
5 Витрати, пов'язані із виконанням нового графіка.
6 Ступінь поліпшення технічних характеристикіз прийняттям нового графіка.
7 Вплив виконання термінів інших проектів замовника.
8 Можлива реакція замовника.
9 Репутація підрядника, впливом геть здатність підрядника отримувати контракти у майбутньому.
Ціна/Витрати
1. Причина виникнення нових витрат.
2. Варіанти зниження поточних витрат.
3. Ступені прийнятності для замовника додаткових витрат.
4. Можливість віднести витрати на собівартість та у яких обсягах.
5. Можливість зміни технічних умов та термінів для балансування витрат.
6. Ступінь точність інших властивостей бюджету.
7. Збільшення доданої вартості проекту за збільшених витрат.
8. Інші альтернативи для забезпечення якості.
9. Репутація підрядника, впливом геть здатність підрядника отримувати контракти у майбутньому.
10. Інші альтернативи забезпечення виконання графіка.
Якість
1. Ступінь здійсненності заданих умов якості.
2. Залежно від ступеня здійсненності витрати, пов'язані з виконанням
таких умов.
3 Можливість варіації технічних умов.
4 Позитивний ефект для підрядника та замовника при зміні технічних умов.
5 Негативний ефект для підрядника та замовника при зміні технічних
умов.
6 Ступінь підвищення стандартів якості.
7 Ступінь прийнятності зміни для замовника.
8 Людські та технічні витрати, пов'язані зі зміною технічних умов.
9 Потенційний перерозподіл ресурсів проекту, пов'язаний із зміною
специфікацій.
10 Репутація підрядника, впливом геть здатність підрядника отримувати контракти у майбутньому.
Для наочнішої демонстрації результатів проведеного аналізу та варіантів сценарію звернемося до графічного зображення. Зокрема, подібний графічний метод використовується у сфері управління проектами протягом останніх двадцяти п'яти років для знаходження залежності між витратами та термінами проектів. При графічному аналізі необхідно визначити, який із трьох параметрів є константою.
Сієнауій 1.Якість – константа
При якості константи, вартість проекту виражається як функція часу. Наочним прикладом є малюнок Мал. 25.2.1.
На рис. 25.2.1. (графік а) точка «X» позначає задані вартість та терміни. Розглянемо ситуацію, коли вартість проекту при заданих термінах виявляється вище запланованої. Існує можливість залучення додаткових трудових ресурсів, а також використання понаднормового годинникавиконання заданих графіків. Залежно від обсягів понаднормового годинника є ймовірність знаходження мінімальної точки на графіку, при якій збільшення термінів призводить до збільшення вартості проекту.
На рис. 25.2.1. (графік б) крива «А» показує ситуацію, коли він відчуває певні труднощі за дотримання термінів виконання робіт у проекті. При цьому будь-яка затримка супроводжується зростанням витрат, необхідних для завершення проекту. Проте, можливі випадки, у яких збільшення термінів який завжди позначається збільшення витратної частини бюджету проекту. Наочно це показано на горизонтальних ділянках кривої "Б". В виробничій практиціприкладом такого явища може бути процес накопичення компонентів устаткування, у якому очікування (затримка) впливає ціну. Простіший приклад - очікування доставки ресурсів, не передбачених графіком, необхідність яких виникла у процесі здійснення робіт.
При якості, що є константою, існує чотири ефективні методи для побудови та аналізу кривої часу/вартості:
1. необхідність залучення додаткових ресурсів. Як правило, у своїй ціна різко зростає. Як наслідок - проблеми у сфері контролю витрат, оскільки основні параметри проектного бюджету затверджено;
2. обсяги та види робіт можуть змінюватися. У цьому виняток певного виду робіт який завжди тягне у себе зміна технічних вимог. Висока ймовірність того, що технічні нормиспочатку завищені, а завдання, поставлені перед персоналом проекту, важко здійснити. Таким чином, ослаблення технічних вимог є дуже ефективним методом зниження витрат і поліпшення графіків з тією умовою, що навіть переглянуті технічні умови безумовно відповідають вимогам замовника;
3. перерозподіл ресурсів проекту для концентрації зусиль на критичних роботах чи зниження витрат. Цей процес забезпечує «розвантаження» критичних робіт;
4. у разі непередбаченої затримки за тим чи іншим видом робіт, може знадобитися змінити календарний графік. В результаті відбувається перепланування та перерозподіл ресурсів, прикладом чого у виробничій сфері може стати перехід від послідовної до паралельної організації робіт. Проте це часто пов'язано з великими ризиками.
У процесі розробки та прийняття компромісного рішення за якістю, що є константою, в першу чергу береться до уваги залежність організації від замовника, значення проекту серед інших проектів організації, а також потенційні можливості отримання замовлень у майбутньому. Як правило, фірма-підрядник не може поступитися власною репутацією, випускаючи продукцію або надаючи послуги, якість яких відповідає заданим. Допустимим винятком є модифікація технічних умов проекту, за якої збільшення якісних характеристикозначатиме зміну (зменшення) обсягів робіт, що у свою чергу забезпечить виконання календарних графіків, передбачених за проектом. Проте ретельний аналіз необхідний перед прийняттям компромісного рішення про зміну термінів/витрат на користь якості.
У трудомістких проектах терміни та витрати найбільш тісно взаємопов'язані. Будь-яка затримка у поставках тягне у себе зростання витрат. Для проектів, у яких такі показники, як залежність фірми-підрядника від замовника, значення проекту серед інших проектів організації, а також потенційні можливості отримання проектів у майбутньому, не надто значні, доцільною альтернативою є мінімізація витрат за допомогою понаднормового робочого часу. У деяких випадках підряднику доводиться самому брати він додаткові витрати. Рішення зазвичай приймається з урахуванням можливості отримання проектів у майбутньому від даного замовника, щоб таким чином компенсувати поточні збитки майбутніми замовленнями.
Не секрет, що деякі компанії в певній галузі мають чудову репутацію, тим більше, що репутація така дуже не стійка. При цьому важливо пам'ятати, що для будь-якої компанії бездоганна репутація є чи не найзначнішим активом. Особливо це стосується проектів, якими зобов'язання підрядника вкрай великі, і наслідки невиконання таких зобов'язань може бути дуже серйозними.
Як правило, під час проведення підрядних торгів провідні компанії у галузі нафтогазового будівництва, високих технологій, аерокосмічної галузі і т. д. аж ніяк не є здобувачами, що пропонують саму низьку ціну. Там де підрядником виступає держава, ціна поступається місцем якості. Розглянемо наступний приклад. Контракт на виробництво та постачання компонентів для ядерного реактора, що застосовується на атомних крейсерівта підводних човнах. Очевидно, що мало хто комерційні структуриможе нести подібні витрати, які у свою чергу буде готовий взяти на себе підрядник, що фінансується з державних фондів.
Наслідки аварії комерційного авіалайнера настільки великі, що витрати на його будівлі та терміни, протягом яких ця будова здійснюється, не мають такого значення порівняно з точністю складання, а отже надійністю. Разом із зростаючими цінами на енергоносії вимоги до продуктивності стають більш строгими на тлі вимог безпеки та високої надійності.
Іноді єдиним параметром, відкритим для компромісу, є якість, при цьому терміни та витрати залишаються незмінними. Проте, як показано на прикладі конкретної ситуації, описаної нижче, результатом може бути модифікація заданих витрат.
Уявімо субпідряд на постачання обладнання генпідряднику, державній структурі. Ціна контракту – фіксована. Графік генпідрядника дуже щільний, тому для постачання обладнання існує вікно на тиждень. У будь-якому іншому випадку підрядник зазнає серйозних втрат, пов'язаних з постачанням обладнання протягом заданого тижня. Представниками генпідрядника неодноразово наголошувалося, що постачання обладнання відповідно до графіку дуже важливе для компанії. Незважаючи на те, що умовами контракту не передбачено жодних штрафних санкцій, генпідрядником неодноразово повторювалося, що у разі невиконання компанією поставок суворо відповідно до запланованого графіка наступні контракти (що мають велике стратегічне значеннядля субпідрядника/постачальника), будуть передані іншим постачальникам.
Якість завжди була сильною стороною субпідрядника, який вважався одним із найкращих у галузі. Іноді це виливалося у великі фінансові втрати для компанії, проте завжди забезпечувало нові замовлення.
Проект від початку відчував труднощі з термінами. Останній звіт про хід робіт вказував, що такі поставки не будуть здійснені за графіком. До цього моменту додаткових витрат вдалося уникнути. Проте, як повідомлялося у звіті, цього разу затримка позначиться на витратах, що становлять 20% прибутку компанії. Причиною серйозного відставання від графіка стала тимчасова зупинка поставок матеріалів від основного постачальника, пов'язана з якістю сировини, що поставляється. Невідповідність стандартів якості сировини, що поставляється, було виявлено тільки після поставки сировини, подальшої переробки та виробництва.
Спочатку було вирішено, щоб усіма наявними засобами забезпечити постачання обладнання протягом одного тижня після запланованого терміну. Імовірність втрати майбутніх замовлень була настільки велика, що в інструкціях, отриманих від президента компанії, значилося забезпечити своєчасне постачання «за всяку ціну».
Другим етапом став перегляд системи контролю та забезпечення якості. Було, зокрема, виявлено, що, виключивши дві перевірки, можна було «заощадити» тиждень у загальному графіку. Такі перевірки, що вимагають великих тимчасових витрат, були введені у процес виробництва під час попереднього контракту після виявлення проблеми у сфері якості. Відповідно було прийнято рішення видалити з графіка дві перевірки, оскільки попередню проблему вирішили належним чином і не загрожували справжньому проекту.
Відставання від графіка за двома тижнями, що залишилися, було компенсовано за допомогою семиденної робочого тижня, яка застосовувалася до завершення всіх робіт з проекту. Це дозволило здійснити постачання протягом необхідного вікна, при цьому в резерві залишався додатковий тиждень на випадок непередбачених обставин.
В результаті прибуток компанії через використання семиденного робочого тижня знизився на 40%. Виняток із графіка двох перевірок з контролю якості «врятувало» 10% прибутку.
У результаті вдалося виконати роботи відповідно до намічених термінів, при цьому технічні вимогибули також неухильно дотримані. Усе це позначилася витратах, збільшення яких призвело до зниження прибутку організації на 30%. У разі вартість матеріалів, і навіть трудовитрати у проекті були фіксовані, у своїй підрядник свідомо пішов отримання більш низький прибуток.
Сценарій 2. Вартість - константа
За постійної вартості проекту, якість робіт виражається як функція часу, що зображено на графіку 25.2.2.
Те, наскільки суворо підрядник дотримується наміченого графіка, залежить від рівня якості, яку вимагає замовник проекту. Звернімо увагу на криву «А». Дотримуючись кривої, рівень якості може швидко збільшуватися до 90% на початку проекту. «Приріст» у термінах у розмірі 10% може підвищити якість виконуваних робіт на 20%. Після того, як досягнуто певний етап, 10% збільшення в кривій термінів дає лише один додатковий відсоток якості. Фірма-підрядник не завжди зацікавлена в тому, щоб ризикувати додатковими ресурсами для виходу на 100% рівень якості. Крива «С» показує випадок, у якому задля забезпечення рівня якості виконуваних робіт вище 30 - 40% потрібно використання додаткового часу. Найскладнішою з погляду аналізу є ситуація, показана кривою «В». В даному випадку лише гранично чіткі умови з боку замовника щодо необхідного рівня якості можуть внести ясність.
При фіксованій вартості, надзвичайно важливим стають точно і зрозуміло сформульовані умови контракту щодо прийнятної якості виконуваних робіт або послуг, а також те, які додаткові умови можуть бути включені в контракт. Слід звернути ретельну увагу
на зміну витратної частини бюджету, спричинене модифікацією вимог замовника або додатковими умовами. В ідеалі договір передбачає включення всіх потенційних потенційних витрат і витрат. Як правило, це робиться на етапі складання та підготовки комерційної частини проекту, де разом із замовником при обговоренні робіт за проектом досягається повна ясність щодо того, які витрати можуть бути включені у вартість робіт, а отже, відшкодовані підряднику. Особливо слід звернути увагу на позиції, що часто пропускаються, що мають вплив на збільшення витрат підрядника:
1. надмірна та надто детальна звітність;
2. надмірна документація;
3. надлишкова документація для відстеження витрат, термінів та вимог якості;
4. розробка детальних специфікацій для обладнання, яке можна придбати з зовнішніх джерелз меншими витратами;
5. неправильний вибір типу договору для даного проекту.
Як правило, за фіксованої ціни контракту, перевага надається виконанню поставлених графіків. Однак при цьому не можна уникнути підводного каміння протягом всього циклу проекту, особливо, якщо технічні умови, від яких довелося відмовити на користь термінів, мають велике значення з точки зору виконання низки умов, не прописаних у контракті в контракті, проте , що становлять його невід'ємну частину. Йдеться про довгострокову експлуатацію об'єкта. У довгостроковому плані низький рівень якості лише підвищує витрати обслуговування. Таким чином, для керівника проекту доцільно провести аналіз та визначити реальну вартість, що включає всі параметри проекту.
Сценарій 3.Час – константа
На графіку 25.2.3. показана ситуація, коли фіксованим чинником є терміни виконання договору, а зміни піддаються вартість і якість виконуваних робіт.
За умови, що 90/о якості забезпечується з урахуванням закладеної в контракт ціни, підрядник може спростити технічні вимоги. Це видно на кривій "А". У випадках, показаних кривими В і С, для досягнення заданих технічних параметрів будуть потрібні додаткові витрати. Тут підряднику слід визначити, наскільки важливим є для нього саме даний замовник з точки зору отримання подібних замовлень у майбутньому.
Виконання робіт відповідно до запланованих графіків набуває особливо великого значення в окремих галузях економіки.
Одним їх найбільш сучасних прикладівє проект з будівництва нафтопроводу, нафтоналивного терміналу, насосних станційта інших супутніх об'єктів нафтогазової інфраструктури біля Росії та Казахстану у межах проекту Каспійського Трубопровідного Консорціуму. Замовником проекту виступає згаданий консорціум (КТК), заснований урядами Росії, Казахстану та Оману, а також провідними світовими та російськими нафтовими компаніями. Завершення будівництва необхідних об'єктів заплановане на червень 2001 року. При цьому в контракті суворо обговорюється конкретна дата, коли має бути здійснено перше відвантаження нафти в порту Новоросійська, куди підходить нафтопровід, і де зосереджений термінал, що включає резервуарний парк, наземні об'єкти, підводний нафтопровід, причальні пристрої та інші споруди. Умовами контракту на будівництво перелічених вище об'єктів, який вже підписали провідні нафтогазові підрядні організації, досконально чітко передбачено те, що перше відвантаження танкера в порту м. Новоросійськ має відбутися не пізніше 17.00 години 30 липня 2001 року. Справа в тому, що акціонерами КТК, нафтовими гігантами типу «Шел», «Шеврон», «БП Амоко», «ЛУКОЙЛ» та ін. вже виділено певні обсяги сировини для транспортування та експорту через потужності нафтопроводу, що будується. На ці обсяги укладено контракти, під них, ймовірно, взято кредити та залучено кошти. Тому, у разі невиконання термінів будівництва, що унеможливить здійснення передбачених відвантажень нафти, передбачається, що збитки нафтокомпаній будуть обчислюватися сотнями мільйонів доларів на день.
Приклад показує, що безперечне значення має «раннє попередження» замовника про можливе відхилення від графіків, що найчастіше пом'якшує негативний ефект. Крім цього, важливим є детальне планування та відстеження результатів робіт, а також координація з усіма функціями управління проекту, включаючи детальні переговори із замовником щодо найбільш критичних аспектів.
У разі коли терміни фіксовані, замовник має вибір за допомогою яких факторів забезпечити потрібні показники якості. Як показано на графіку 25.2.4.. замовником може бути прийнято рішення про збільшення витрат для підвищення безпеки об'єктів, що будуються, і персоналу підрядника.
Сценарій 4. Усі параметри – змінні
Розглянемо ситуацію, коли жоден з параметрів не є фіксованим. Звернемося до графіка 25.2.5.
Графік дозволяє аналізувати витрати та терміни проекту за різних рівнів якості. Криві також можна змінювати відповідно до необхідного рівня витрат (наприклад, 100%, 120% або 150% від умовного рівня) та термінів.
Інший спосіб для аналізу такого сценарію – графік 25.2.6.
Тут підрядник має кілька фінансових альтернатив щодо того, як забезпечити виконання термінів відповідно до заданих технічних умов. Остаточне рішення приймається залежно від рівня ризику, який готовий нести підрядник.
Слід також підкреслити, що критерії пошуку та знаходження компромісного параметра для того чи іншого проекту можуть змінюватися з часом протягом усього циклу проекту. Відносне значення вартості, термінів та якості змінюється в залежності від того, на якій часовій стадії знаходиться проект. Наприклад, на передпроектному етапі, а також під час початкових робітза проектом роль витратних показників щодо невелика проти більш пізніми фазами проекту, коли наростаючим витратам приділяється більше уваги, ніж якості виконуваних робіт і терміну. Особливо це справедливо у проектах, які представляють для фірми – підрядника єдине джерело прибутку. З іншого боку, на певному етапі проекту якість займає більш високе місце, ніж виконання графіка. На такому етапі необхідні норми забезпечуються впливом додаткових коштів, тобто «купуються».
Крок 5
Після того, як вироблено альтернативний план дій, переступають до етапу №5, метою якого є вибір найбільш життєздатних альтернативних дій з урахуванням ретельного аналізу. Аналіз таких дій насамперед включає визначення переглянутих цілей проекту за витратами, терміном та видами діяльності, а також аналіз фінансових, тимчасових та технічних ресурсів, необхідні кожного зі сценаріїв. Потім вищим керівництвом компанії спільно з менеджерами проекту та з функціональними менеджерами приймається рішення, що забезпечує зниження загального негативного впливу. Такий вплив вимірюється з урахуванням короткострокового та довгострокового розвитку компанії-підрядника як у стратегічному, так і у комерційному напрямі.
Нижче наведено завдання, які вирішуються на даному етапі:
1. підготовка офіційного оновленого звіту щодо проекту, що визначає альтернативні обсяги робіт, терміни витрати для забезпечення:
а мінімальних додаткових витрат;
b виконання технічних умов;
з мінімальних відхилень від графіків проекту;
2. складання «дерева рішень» за видом діяльності, строками та витратами. визначення ймовірності успіху для кожної умови, що зумовлює те чи інше рішення;
3. представлення внутрішньому та зовнішньому керівництву проекту низки альтернативних планів із зазначенням ймовірності успіху для кожного;
4 вибір остаточної стратегії з урахуванням погодження з керівництвом компанії, завершення та впровадження такої стратегії.
Останній пункт потребує більш детального роз'яснення. Багато компаній використовують контрольні таблиці для альтернативних оцінок, а також для прогнозування потенційних проблем. Контрольні таблиці включають такі аспекти:
1. впливом геть інші проекты;
2. необхідність переробки/доопрацювання попередніх робіт;
3. ступінь збільшення складності ремонту та технічного забезпеченняв майбутньому;
4. необхідність виконання додаткових завдань у майбутньому;
5. реакція персоналу проекту;
6. вплив на життєвий циклпроекту;
7. зниження гнучкості проекту;
8. впливом геть основних працівників;
9. вплив на замовника.
Імовірність виникнення, а також ступінь складності оцінюються для кожної потенційної проблеми. У разі великої ймовірності повторного виникнення проблеми та високого ступеня її складності розробляється спеціальний план зниження таких факторів. Внутрішні обмеження - персонал, матеріали, техніка, фінанси, управління, час, цілі організації, вимоги якості є причиною можливих ускладнень. Зовнішні фактори, Серед яких необхідність капіталовкладень, задані терміни завершення проекту та інші зобов'язання підрядника також обмежують ступінь гнучкості проекту.
Ефективним способом порівняння альтернатив є об'єднання таких альтернатив залежно від ймовірної важливості щодо низки факторів, включаючи замовника, отримання проектів у майбутньому, витрати, репутацію компанії та ін. Використання цього методу наводиться у Таблиці 25.2.1. Кожна з цілей зважена відповідно до того чи іншого методу, встановленого керівництвом проекту. Відсотки вказують на ймовірність успішного завершення кожного альтернативного плану. Подібний аналіз, також відомий як «Прийняття рішень у ризикованих ситуаціях», є частою темою лекцій семінарів з менеджменту та адміністрування. Незважаючи на те, що фактори, що зважують, нерідко застосовуються в процесі прийняття компромісного рішення, їх використання може заплутати і без цього складний процес.
Таблиця 25.2.1. Оцінка альтернатив
| Цілі | Отримання майбутніх замовлень | Мобілізація ресурсів | Виконання поточного бюджету | Виконання заданих ТУ | Збільшення прибутку |
| Вага | 0.4 | 0.25 | 0.10 | 0.20 | 0.05 |
| Альтернативи | |||||
| Дод. ресурси | 100% | 90% | 30% | 90% | 10% |
| Зниження обсягів | 60% | 90% | 90% | 30% | 95% |
| Зниження змін у ТУ | 90% | 80% | 95% | 5% | 80% |
| Пізніше завершення проекту | 80% | 0% | 20% | 95% | 0% |
| Відшкодування дод. витрат замовником | 30% | 85% | 0% | 60% | 95% |
У таблиці 25.2.2. наводиться інший аналітичний метод, у якому наявні альтернативи наводяться до спільного знаменника, доларовому еквіваленту. Незважаючи на відносну складність, перевагою такого методу залишається той факт, що він дозволяє здійснити порівняння рівнозначних величин. Матеріальні ресурси легко виражаються у грошовому еквіваленті. Труднощі виникають, коли грошовий вираз приписується невловимим позиціям, вимогам з техніки безпеки, забруднення довкілля, надзвичайні ситуаціїта ін.
Таблиця 25.2.2. Аналітичний метод порівняння альтернатив
Для усунення критичної ситуації існує кілька коригуючих заходів, які наведені нижче.
Інструкція
У загальному сенсі компроміс - це спосіб вирішення конфліктної ситуації через надання взаємних поступок. У цій стратегії вирішення конфлікту, на відміну від інших, жодна із сторін не залишається у виграші, але жодна не залишається і у програші. Найчастіше задля збереження відносин із людьми саме така форма виходу з конфлікту виявляється найдієвішою.
Коли погляди сторін абсолютно відрізняються, але відносини з противником у конфлікті дуже значущі, компроміс є самим найкращим варіантомрішення. Також компроміс як спосіб вирішення конфліктної ситуації застосовний у тому випадку, якщо мотиви та цілі супротивників здебільшого збігаються і не порушені певні життєві принципи та особисті цінності. Таким чином, дрібні побутові та ділові конфліктидоцільніше вирішувати саме за допомогою взаємних поступок.
Величезною перевагою компромісу як способу вирішення конфлікту є те, що сторони дотримуються досягнутої угоди, оскільки добровільно приходять до її вирішення. Тобто проблема справді усунена, а обидві сторони залишаються частково задоволеними. Хоча заради жарту іноді кажуть, що компроміс – це ситуація, коли проблему вирішено і мету досягнуто, але всі незадоволені, оскільки повністю вимоги жодної із сторін не задоволені.
Для того, щоб дійти оптимального вирішення конфлікту, важлива участь і можливість чимось пожертвувати від кожної із сторін. Вимагати якихось поступок, не пропонуючи їх зі свого боку, немає компромісу. Потрібно знайти таке рішення, яке було б вигідне обом сторонам. Спочатку потрібно оцінити, чим можна пожертвувати зі свого боку, а потім прикинути, чого хотілося б отримати від другого учасника конфлікту. Бажано поставити себе на місце протилежної сторони, щоби оцінити чесність такого рішення.
У пошуку компромісу не варто сприймати другого учасника конфлікту як супротивника чи суперника. Ультиматуми, тиск, бажання отримати лише особисту вигоду призведуть до розриву відносин, навіть якщо ці відносини для опонента є більш важливими, ніж для вас. Потрібно пам'ятати, що ціль цієї стратегії - досягнення загальної вигоди.
Наприклад, популярна суперечка подружжя про те, як проводити вихідні (чоловік хоче піти з друзями у спорт-бар або на рибалку, а дружина до театру чи ресторану на романтичну вечерю), легко можна вирішити, використовуючи стратегію компромісу. Припустимо, у дні важливих матчів чи заздалегідь обумовлені терміни риболовлі дружина не перешкоджає чоловікові проводити свої вихідні з друзями, а дні театральних прем'єр чи певні сімейні дати чоловік проводить поряд зі своєю другою половиною. З іншого боку, чоловік також не виступає проти зустрічей дружини з подругами, але чекає, що після важкого дня вона його зустріне з гарячою вечерею та підтримає у скрутну хвилину. Таке рішення можна ухвалити практично з будь-яких питань.
Варто зазначити, що компроміс – це не просто обмін якимись поступками. Оцінити поступки з боку учасників конфлікту не можна, оскільки важливість інтересів та цінностей для кожного суб'єктивна. Жертвувати своїми інтересами з метою дійти спільного рішення, не бачачи подібного стосунку з протилежного боку, також не варто. У компромісі мають бути зацікавлені обидві сторони, інакше втрачається сенс такого розв'язання конфлікту.
Чи не втратите.Підпишіться та отримайте посилання на статтю собі на пошту.
Ви коли-небудь намагалися знайти двох абсолютно ідентичних людей? Навіть якщо знайдуться ті, хто може відповісти на це запитання ствердно, ймовірність того, що їхні пошуки увінчалися успіхом, дуже мала, адже двох однакових людей, так само як і двох однакових відбитків пальців або двох однакових райдужок очей, бути не може. Це і є, мабуть, однією з причин, через які іноді між людьми виникають конфлікти.
І щоб можливість ефективно вирішувати конфліктні ситуації, людині просто потрібно знати у тому, як треба поводитися за її виникненні, тобто. вміти підібрати таку манеру поведінки, яка найбільше підійде до особливостей кожної конкретної ситуації. Але багато людей під час конфліктної взаємодії поводяться завжди однаково, зовсім не маючи уявлення про те, що можна змінити стратегію своєї поведінки. Саме про стратегії поведінки у конфлікті ми й розповімо сьогодні.
Але спочатку варто сказати про те, що один з найвидатніших конфліктологів Кеннет Томас розділив усі типи поведінки в конфліктних ситуаціях на два основні напрямки – це прагнення суб'єкта конфлікту відстояти свої особисті інтереси та прагнення суб'єкта конфлікту враховувати інтереси інших людей. На підставі даних критеріїв можна назвати основні стратегії поведінки людей конфлікті. Усього їх виділяється п'ять:
- Суперництво
- Пристосування
- Ухилення
- Компроміс
- співробітництво
Ми, звичайно, розглянемо їх усі. Але в той час, як для більшості подібних робіт ці п'ять стратегій є вичерпними, ми з вами розберемо ще дві ефективні стратегії. А саме:
- Придушення
- Переговори
Отже, не будемо, як кажуть, без потреби використовувати «ефірний час», і почнемо головну тему сьогоднішньої статті.
Основні стратегії поведінки у конфлікті
І перша стратегія, яку ми розглянемо, – це суперництво.
Суперництво
Суперництво є таким видом поведінки, коли суб'єкт прагне задоволення своїх власних інтересів, завдаючи шкоди інтересам протилежного суб'єкта. Наслідуючи представлену стратегію, людина впевнена, що здобути гору в конфлікті можливо тільки для одного учасника, а сама перемога для одного завжди означатиме поразку для іншого. Людина, яка віддає перевагу суперництву, «гнутьме свою лінію» всіма доступними їй способами. Протилежна позиція братися до уваги їм не буде.
Основні дії людини за стратегії «Суперництво»
- Жорсткий контроль над діями опонента
- Постійний та навмисний тиск на опонента будь-якими способами
- Застосування обману, хитрощів для створення переваги у свій бік
- Провокація опонента на вчинення помилок та непродуманих кроків
- Небажання вступати в конструктивний діалог через самовпевненість
Плюси та мінуси стратегії «Суперництво»
Жорстке відстоювання своєї позиції, звичайно ж, може допомогти суб'єкту взяти гору у разі конфлікту. Але така стратегія не може бути застосовна, якщо подальша взаємодія людей має на увазі тривалі відносини, наприклад, спільну роботу, дружбу, кохання. Адже відносини можуть розвиватися і взагалі мати право на існування тільки в тому випадку, коли в облік беруться бажання та інтереси всіх людей, а поразка одного означатиме поразку для кожного. Тому, якщо людина, з якою у вас виник конфлікт, дорога вам чи стосунки з нею з якоїсь причини для вас важлива, стратегію суперництва для вирішення конфлікту краще не застосовувати.
Пристосування
Пристосування як спосіб поведінки в конфлікті характеризується тим, що суб'єкт готовий прибрати на задній план свої потреби, бажання та інтереси та піти на поступки опоненту, щоб не допустити конфронтації. Подібну стратегію нерідко вибирають люди із заниженою самооцінкою, невпевнені в собі і вважають, що їхня позиція та думка не повинні братися до уваги.
Основні дії людини за стратегії «Пристосування»
- Постійна угода з вимогами опонента на користь йому
- Активна демонстрація пасивної позиції
- Відсутність претензії на перемогу та опір
- Лестощі, потурання опоненту
Плюси та мінуси стратегії «Пристосування»
У тому випадку, якщо предмет конфлікту не є особливою важливістю, а головним є збереження конструктивної взаємодії, дозволити людині здобути гору, тим самим самоствердившись, може стати найефективнішим способом вирішення конфлікту. Однак якщо причиною конфлікту є щось суттєве, щось, що зачіпає почуття всіх залучених у конфлікт людей, така стратегія не принесе належного результату. У цьому випадку результатом стануть лише негативні емоції того, хто пішов на поступки, а між учасниками може зовсім зникнути будь-яка довіра, порозуміння та повага.
Уникнення
Суть цієї стратегії у тому, що людина намагається зробити все можливе, щоб відкласти конфлікт та прийняття важливих рішень на потім. За такої стратегії людина не тільки не обстоює свої інтереси, а й не виявляє уваги до інтересів опонента.
Основні дії людини за стратегії «Уникнення»
- Відмова від взаємодії з опонентом
- Тактика демонстративного догляду
- Відмова від застосування силових методів
- Ігнорування будь-якої інформації від опонента, відмова від збору фактів
- Заперечення важливості та серйозності конфлікту
- Умисне уповільнення прийняття рішень
- Страх зробити хід у відповідь
Плюси та мінуси стратегії «Уникнення»
Стратегія «Уникнення» може виявитися корисною в ситуації, коли суть конфлікту не є особливо важливою або коли відносини з опонентом підтримувати не планується. Але тут знову ж таки: якщо стосунки з людиною важливі для вас, то ухиленням від відповідальності, перекладанням проблем на чужі плечі ситуацію не вирішити, інакше це загрожує не лише посиленням стану справ, а й погіршенням стосунків і навіть остаточним розривом.
Компроміс
Компроміс є частковим задоволенням інтересів усіх суб'єктів конфліктної взаємодії.
Основні дії людини за стратегії «Компроміс»
- Орієнтованість на рівність позицій
- Пропозиція своїх варіантів у відповідь на пропозицію варіантів опонента
- Іноді використання хитрощів або лестощів з метою виклику в опонента доброзичливого ставлення
- Прагнення пошуку взаємовигідного рішення
Плюси та мінуси стратегії «Компроміс»
Незважаючи на те, що компроміс має на увазі задоволення інтересів усіх суб'єктів конфліктної взаємодії, що, по суті, є справедливим, важливо мати на увазі, що в більшості ситуацій дана стратегія повинна розглядатися тільки як проміжний етап вирішення ситуації, що передує пошуку найбільш оптимального вирішення, повністю влаштовує конфліктуючі сторони.
співробітництво
Вибираючи стратегію співпраці, суб'єкт конфлікту налаштований на вирішення конфлікту таким чином, щоб це було вигідно для всіх учасників. Причому тут не просто враховується позиція опонента або опонентів, а й є прагнення до того, щоб їхні вимоги були максимально задоволені, як і свої власні.
Основні дії людини за стратегії «Співпраця»
- Збір інформації про опонента, предмет конфлікту та сам конфлікт
- Підрахунок ресурсів всіх учасників взаємодії з метою вироблення альтернативних пропозицій
- Відкрите обговорення конфлікту, прагнення його опредметити
- Розгляд пропозицій опонента
Плюси та мінуси стратегії «Співпраця»
Співробітництво орієнтоване, головним чином, на розуміння протилежної позиції, увагу до точки зору опонента і пошук вирішення, що влаштовує всіх. Завдяки такому підходу можна домогтися взаємоповаги, взаєморозуміння та довіри, що найкращим чином сприяє розвитку довгострокових, міцних та стабільних відносин. Найефективніша співпраця, коли предмет конфлікту важливий для його сторін. Однак важливо відзначити, що в деяких ситуаціях знайти рішення, що влаштовує всіх, може бути дуже важко, особливо, якщо опонент не налаштований співпрацювати. У такому разі стратегія «Співпраця» може лише ускладнити конфлікт та відстрочити його вирішення на невизначений термін.
Такими є п'ять основних стратегій поведінки у конфлікті. Зазвичай, їх прийнято використовувати при конфронтації коїться з іншими людьми. І це цілком виправдано, т.к. їхня ефективність незаперечна. Але, разом з цим, для врегулювання конфліктів можна застосовувати інші не менш ефективні стратегії, такі як придушення і переговори.
Додаткові стратегії поведінки у конфлікті
Розглянемо кожну окремо.
Придушення
Придушення застосовується, головним чином, у разі, якщо не зрозумілий предмет конфлікту або якщо він перейшов у деструктивну фазу, тобто. став становити безпосередню загрозу для учасників; а також тоді, коли неможливо вступити у відкритий конфлікт з будь-яких причин або коли є ризик «впасти обличчям у бруд», втратити авторитет і т.п.
Основні дії людини за стратегії «Придушення»
- Цілеспрямоване та послідовне скорочення кількості опонентів
- Розробка та застосування системи норм та правил, здатних упорядкувати відносини між опонентами
- Створення та підтримання умов, що перешкоджають або ускладнюють конфліктну взаємодію сторін
Плюси та мінуси стратегії «Придушення»
Ефективне придушення конфлікту можливе, якщо суть конфлікту недостатньо зрозуміла, т.к. це зведе на "ні" взаємні нападки опонентів і вбереже їх від безглуздої витрати своєї енергії. Також придушення може бути ефективним, коли продовження конфлікту може завдати серйозної шкоди обом сторонам. Але, вдаючись до придушення, важливо грамотно розраховувати свої сили, інакше ситуація може посилитися і обернутися проти вас (якщо опонент виявиться сильнішим або матиме більше ресурсів). До питання придушення слід підходити, продумуючи усі деталі.
Переговори
Проведення переговорів є однією з найпоширеніших стратегій вирішення конфліктів. З допомогою переговорів вирішуються як мікроконфлікти (у сім'ях, організаціях), і конфлікти макрорівня, тобто. конфлікти світового та державного масштабу.
Основні дії людини за стратегії «Переговори»
- Орієнтованість на пошук взаємовигідного рішення
- Припинення будь-яких агресивних дій
- Вияв уваги до позиції опонента
- Ретельне обмірковування наступних дій
- Використання посередника
Плюси та мінуси стратегії «Переговори»
Стратегія «Переговори» дозволяє протиборчим сторонам порозумітися, не несучи при цьому жодних втрат. Вона дуже ефективна, т.к. нейтралізує агресивне протистояння та згладжує ситуацію, а також надає сторонам час на обмірковування того, що відбувається, та пошук нових рішень. Однак якщо раптом переговори з якоїсь причини затягуються, це може бути розцінено будь-якою зі сторін, як уникнення конфлікту або небажання вирішувати проблему, що може спричинити ще більш агресивні наступальні дії.
Вибирати стратегію поведінки у конфлікті слід максимально обдумано, усвідомлено та з урахуванням особливостей самої ситуації. Правильно підібрана стратегія дасть максимальний результат, а невірно підібрана, навпаки, може лише посилити стан справ. Тому ще раз уважно вивчіть цей матеріал і намагайтеся застосовувати отримані знання на практиці навіть у дрібницях, адже, навчившись вирішувати малі конфлікти, ви зможете ефективно впливати і на великі. І запам'ятайте, що найкраще попередити виникнення конфліктної ситуації, ніж усувати вже «розпалене полум'я».
Мир вашому дому!
Завантаження...
