Існують такі види організаційних структурслужби маркетингу:
Функціональна;
Товарна;
Ринкова;
Товарно-ринкова.
1. Функціональна організація(ФО) підрозділи маркетингу побудовано за принципом відповідальності кожного співробітника або їх групи за виконання окремого локального функціонального завдання. Такий підхід дуже ефективний при одноманітності та сталості виробничо-збутових функцій переважно невеликих фірм.
Функціональна організація ефективна, якщо виробнича та збутова діяльність фірми постійна та одноманітна. Непридатна для вирішення принципово нових проблем, швидкої реакції на ринкову ситуацію, що змінюється. Її застосовують невеликі фірми, що випускають обмежену назву продуктів і реалізують продукцію на малому ринку, і великі підприємства, що виробляють товари, унікальні за своїми технічним характеристикам.
Сильні сторонифункціональної організації:
Простота управління – у кожного виконавця коло обов'язків, що не перетинається з іншими;
Можливість функціональної спеціалізації маркетологів сприяє зростанню їхньої кваліфікації. Конкуренція між окремими виконавцями стимулює ефективність роботи.
Слабкі сторони функціональної організації:
Зниження якості роботи із розширенням номенклатури виробів;
Відсутність механізмів пошуку нетрадиційних видів та напрямів діяльності фірми;
Можливість перетворення здорової конкуренції у приватний інтерес, а чи не за інтерес фірми.
2. Товарна організаціявідділу маркетингу побудована на принципі поділу маркетингу за окремими укрупненими товарними групами. Така побудова є ефективною для фірм, що мають широку номенклатуру товарів з можливістю їх реалізації на безлічі однорідних ринків, а також за досить великого обсягу реалізації окремих товарних груп.
При товарній організації по кожному товару є свій керуючий з підрозділом співробітників, які виконують всі функціональні завдання маркетингу даному товару. Ефективна для підприємств з широкою номенклатурою товарів та при їх реалізації на велику кількістьоднорідних ринків, коли вимоги до упаковці, збуту, реклами по кожному товару, що випускається, значно відрізняються один від одного, а обсяг збуту по кожному товару досить великий, щоб виправдати витрати на організацію служби маркетингу по даному товару.
Сильні сторони товарної організації:
Повний маркетинг всього асортименту товарів;
Можливість комплексного вивчення попиту та визначення перспективних споживачів у всій номенклатурі товарів.
Слабкі сторони товарної організації:
Широке коло обов'язків кожного співробітника відділу із закріплених функцій всього комплексу просування.
3. Ринкова організація– це розподіл обов'язків окремих осіб підрозділу чи його груп з різних ринків. Розподіл по географічним ринкам ефективний, якщо підприємство виробляє обмежену номенклатуру товарів, але реалізує їх на досить великій кількості ринків, що відрізняються один від одного.
Сильні сторони ринкової організації:
Хороша координація служб при виході ринку;
Можливість розробки комплексної програми виходу ринку;
Достовірніший прогноз ринку з урахуванням його специфіки.
Слабкі сторони ринкової організації:
складна структура;
Низький ступінь спеціалізації роботи служби;
Можливість дублювання функцій;
Погане знання товару (усієї номенклатури).
4. При товарно-ринкової організації,наприклад, регіональні представники звертаються із замовленнями або за консультаціями до центрального офісу до менеджерів, відповідальних за окремі товаричи їхні групи.
Товарно-ринкова організація служби маркетингу– поєднання товарного та ринкового підходів з використанням принципу матриці: керуючі по товарах відповідають за планування збуту та прибутку від продажу своїх товарів, а керуючі ринками відповідають за розвиток вигідних ринків для існуючих та потенційно можливих товарів. Вибираючи ту чи іншу форму організації, слід звернути увагу до розмір організації, перелік сфер діяльності та товарний асортимент.
64. Особливості маркетингу на промисловому ринку.
Розуміючи промислові ринки як ринки ППТН, необхідно виділити такі основні їх відмінності від споживчих:
на промислових ринках значно менше число покупців, вони купують продукцію оптом для виробничого споживання. У зв'язку з цим промисловий покупець більш компетентний як у комерційній, так і в технологічній сфері добре знає кон'юнктуру ринку, пропозиції альтернативних постачальників, їх конкурентні переваги. Компетентний покупець потребує професійного обслуговування. Індивідуалізація процесу обслуговування, вплив особистих контактів на взаємини із покупцями є важливою рисою маркетингової діяльності на промислових ринках;
промислові ринки є дефіцитними за своєю природою. З одного боку, дефіцитність ринку визначається обмеженістю природних ресурсів– первинного типу ППТН (сировини), що визначають можливості виробництва всіх інших типів ППТН. Крім цього, промислові ринки характеризуються більшими сумами та оборотами за угодами, у зв'язку з чим також проявляється нестача у кожної окремої компанії ресурсів усіх видів (зокрема, фінансових, інформаційних, людських тощо). Особлива нестача фінансових ресурсів проявляється у сфері створення інноваційних товарів та технологій. Все це змушує компанії об'єднуватися та взаємодіяти, що веде до підвищення концентрації та монополізації промислових ринків;
промислові ринки більш концентровані - часто не більше 4 великих компанійконтролюють щонайменше 60% ринку. Висока концентрація створює тверду ринкову структуру, в якій майже однозначно розподілено місце та роль кожного діяча. Такі ринки часто називають високоструктурованими ринковими мережами. Мережеві бар'єри входу на ринок іноді надто високі для потенційних конкурентів, що дозволяє «старим» учасникам ринку підтримувати високу рентабельністьоперацій;
Найбільш структуровані промислові ринки мають ієрархічну структуру, тобто розглядатися як організаційні ринки. Структура ринку нагадує структуру організації: є компанія-лідер чи група компаній, які досить жорстко (фактично адміністративно через систему договорів) управляють розвитком менших компаній, а практично й ринку загалом;
на промислові ринки більш сильний вплив, ніж на споживчі, надає науково-технічний прогрес (НТП), що створює високі технологічні ризики для діяльності та потребує якісних досліджень та прогнозування розвитку НТП та нових технологій. Оскільки ринками управляють ті, хто контролює процес створення нових технологічних принципів та нових технологій, то промисловий маркетинг характеризується величезними витратами на дослідження та розробки інноваційних товарів;
як конкурентів на промисловому ринку виступають усі суб'єкти ринку: прямі конкуренти, конкуренти, що виробляють товари-замінники, великі покупці, посередники, підрядники та субпідрядники, банки, а також держава.
промислові ринки майже завжди є міжнародними, оскільки промислові споживачі глобалізовані (орієнтовані на закупівлю продукції у місцевого постачальника, а й у будь-якого доступного іноземного постачальника). Це змушує компанії конкурувати на міжнародному рівні та виходити на міжнародні ринки;
на промисловому ринку серйозний вплив на маркетингову діяльність має стандартизація. Вся промислова продукціястандартизовано. Обсяги збуту часто визначаються відповідністю продукції до певних стандартів. Тому істотною складовою маркетингової діяльності промислової компанії є запровадження власних технологічних стандартів виробництва та обслуговування лише на рівні фірми, галузі, держави, міжнародного співтовариства. p align="justify"> Прийняття фірмових стандартів на галузевому і державному рівні (тим більш світовому) гарантує обсяги збуту на довгі роки.
65. Особливості маркетингу послуг.
Маркетиг послуг- маркетинг, завданням якого є просування послуг компанії ринку.
Маркетинг послуг- наукова дисципліна та галузь сучасного маркетингу, що вивчає особливості маркетингової діяльності організацій, бізнес яких полягає у отриманні вигоди від надання послуг.
Існує класичний (Ф. Котлер), перелік властивостей послуг, що дозволяють виділити маркетинг послуг окремий напрямок. Загальними характеристиками маркетингу послуг є:
Невідчутність,
Невіддільність від джерела,
Непостійність якості,
Незберігається.
Але і в підручнику Ф. Котлера, і в літературі з маркетингу послуг немає докладного розгляду застосування даного переліку до маркетингу консалтингових послуг. Працюючи над посібником з маркетингу консалтингових послуг, автори адаптували перелік особливостей послуг стосовно консалтингових послуг, і додатково розробили поглиблений перелік особливостей маркетингу консалтингових послуг.
Невідчутність.Клієнт не може “потримати в руках” те, що йому пропонують, ваші послуги не мають форми, кольору запаху, упаковки. Споживач по-справжньому здатний оцінити якість після отримання послуги. (Іноді він навіть цього зробити не може, наприклад, у разі послуг з аудиту: про якість аудиту остаточно можна судити лише після проведення податкової перевірки). У зв'язку з цим клієнт стикається з високою невизначеністю, що визначає більшу кількість факторів, що впливають на вибір послуг. Прагнучи знизити ризики, клієнти аналізують зовнішні ознаки якості послуг, а саме: поведінку персоналу, розташування офісу та ін.
Як подолати невловимість:
розвиток торгової марки;
вироблення іміджевої політики;
інформація про попередній досвід;
розрахунок гаданих результатів від проведення консультування;
Реалізація концепції маркетингу для підприємства галузі друку вимагає створення відповідної служби маркетингу. В даний час без такої служби, що забезпечує проведення маркетингових досліджень щодо вивчення перспектив попиту, вимог споживачів до видання та його властивостей, тенденцій цих вимог під впливом різних факторів, виробникам важко вижити у конкурентній боротьбі. Кінцевою метоюфункціонування маркетингових служб є підпорядкування всієї господарської та комерційної діяльностіпідприємства законам існування та розвитку ринку. У цьому зацікавлені як виробники, і споживачі друкованої продукції.
Служби маркетингу на підприємствах пройшли у розвитку кілька етапів, починаючи від звичайних відділів збуту до спеціальних відділів маркетингу.
Але далеко не всі з них повністю відповідають вимогам до сучасної організації маркетингової служби. Насамперед, це від тієї ролі, яка відводиться маркетингу для підприємства. Для реального застосування маркетингу для підприємства недостатньо створити у ньому відповідну службу. Головне у тому, який статус цієї служби, яка роль їй приділяється. Відомий американський спеціаліст з менеджменту П.Друкер зазначав: «Необхідно поставити спеціаліста з маркетингу на початку, а не наприкінці виробничого циклу та інтегрувати маркетинг у кожну фазу бізнесу... Маркетинг повинен впливати на проектування, планування випуску, економічний аналіз, Так само як і на розподіл, збут та надання послуг за продуктом ». Отже, говорити про те, що підприємство досягло сучасного рівнямаркетингу, можна лише тоді, коли маркетинг став основою своєї діяльності. На рис. представлена схема зміни ролі маркетингу для підприємства, яка наочно показує, як маркетинг, будучи однією з функцій, здійснюваних підприємством, поступово перетворився на її серцевину.
У поле зору служби маркетингу потрапляють усі проблеми, пов'язані зі споживачами товарів, що пропонуються. Тому цілком природно визнати за відділом маркетингу функцію координації (інтеграції) усієї діяльності підприємства. Щоб він задавав тон виробництву, необхідно зробити його статус найвищим серед інших підрозділів. У цьому – запорука реальної маркетингової орієнтації підприємства.
Якщо відділ маркетингу матиме такий самий статус, як інші підрозділи підприємства, неминучі протиріччя. Такі протиріччя можуть виникнути: при розробці товару (розробник зацікавлений у максимально простому та економічному виданні, яке може бути непопулярним на ринку); під час виробництва видання (керівник виробництвом зацікавлений у зниженні витрат виробництва видання, що може погіршити його якість, споживчі властивості); при фінансову оцінкурезультатів (співробітники фінансового відділупрагнуть отримання прибутку від кожної операції, у той час як підприємство іноді змушене вкладати значні кошти для завоювання ринку); по споживчому кредиту (керуючий споживчим кредитом намагається недопущення великий заборгованості за кредитами, встановлює жорсткіші умови кредитування, тоді як керівник з маркетингу багато сил віддає розширенню кількості покупців) тощо.
У силу зазначених причин інші підрозділи часто відкидають концепцію маркетингу на підставі, що вона, на їхню думку, збільшує витрати, ускладнює фінансові проблеми тощо, хоча вже визнано, що стандартною причиною фінансової слабкості підприємства є відсутність ефективного маркетингу.
Забезпечити найвищий статус підрозділу маркетингу для підприємства можна у різний спосіб. Можна, наприклад, підпорядкувати відділ маркетингу безпосередньо директору підприємства чи першому його заступнику - директору з маркетингу. Останній повинен бути хорошим економістом, орієнтованим на маркетинг (тобто володіючим маркетинговим мисленням), новатором, мати широкий кругозір і нестандартний підхід до вирішення завдань, що стоять перед підприємством.
Залежно від масштабів діяльності підприємства, його особливостей, продукції, що випускається, ринків збуту може бути прийнята будь-яка інша схема, яка зможе забезпечити службі маркетингу найвищий статус.
Ефективність реалізації концепції маркетингу великою мірою залежить від організаційної структури служби маркетингу. Вона може мати багато варіантів побудови. Тут немає універсальної схеми. Відділи маркетингу може бути створено різних основах. Вони, зазвичай, є частиною комерційної сфери діяльності підприємства. Однак на підприємствах, які виробляють специфічну продукцію, ці елементи іноді стають елементом технічної сфери. Підприємство галузі друку має створювати відділ маркетингу з таким розрахунком, щоб він найкраще сприяв досягненню маркетингових цілей (виявлення незадоволеного попиту покупців, географічне розширення ринку, пошук нових сегментів ринку, збільшення прибутку тощо).
Разом про те маркетингові структури значною мірою залежить від обсягу ресурсів підприємства, специфіки своєї продукції і ринків, у яких вони реалізуються, від структури управління підприємством. Основними варіантами організаційних структур відділу маркетингу для підприємства можуть бути:
§ функціональна;
§ товарна;
§ ринкова;
§ змішана (товарно-ринкова).
Функціональна організація служби маркетингу передбачає, що відповідальність за виконання кожного функціонального завдання покладається на окрему особу чи групу осіб.
Функціональна організація є доцільною для підприємств, у яких кількість видань та ринків невелика. І тут ринки і вироблені видання розглядаються як однорідні, до роботи з якими створюються спеціалізовані підрозділи. Крім зазначених можуть бути створені й інші підрозділи: планування маркетингу, управління товарорухом, нових видань тощо. Функціональна організація маркетингу базується на поділі праці за новими і знову виникаючими функціями, на спеціалізації працівників. При невеликій номенклатурі продукції функціональна організація маркетингу має високу маневреність завдяки простоті управління. Однак при розширенні номенклатури продукції виробнича маневреність знижується, оскільки зростає період реакції на зміну зовнішніх умов. Функціональну структуру маркетингу характеризує слабка гнучкість стратегії, оскільки вона орієнтується досягнення поточного ефекту, а чи не використання нововведень. Подібна структура маркетингової діяльності не сприяє динамізму та новаторству. В цілому ж така структура є ефективною формою організації лише за сталого виробництва обмеженого асортименту видань. Користувачами її можуть бути невеликі підприємства, що пропонують обмежену кількість найменувань видань, що реалізуються на обмеженій кількості ринків. Таку структуру можуть застосовувати і великі підприємства, що виробляють видання, унікальні за своїми технічними характеристиками. Функціональна маркетингова структуравиступає базової всім інших форм організації служби маркетингу.
Для підприємств, що випускають велику кількість різноманітних видань, що потребують специфічних умов виробництва та збуту, доцільною є товарна організація служби маркетингу. У цьому кожному виду видань є свій керівник із підрозділом співробітників, виконують всі функціональні завдання маркетингу.
Маркетинг конкретного товару в Останнім часомнабуває великого значення тому, що в країнах розвиненого ринку диференціація товару стає одним із головних факторів конкурентної боротьби. У зв'язку з цим важливою є діяльність керуючого маркетингом товару. Коло його обов'язків у різних підприємствах неоднакове. Розглянемо основні функції керуючого маркетингом видання на підприємстві галузі друку:
§ складання плану та бюджету маркетингу свого видання;
§ прогнозування можливих змін на ринку видання;
§ збір інформації та вивчення діяльності конкурентів;
§ координація діяльності всіх підрозділів підприємства, що впливають на маркетинг конкретного видання;
§ контроль цін та використання коштів, передбачених бюджетом маркетингу;
§ запровадження нового видання та зняття з виробництва старого.
Товарна організація служби маркетингу коштує значно дорожче, ніж функціональна. Це з збільшенням витрат на оплату праці через зростання кількості співробітників. Тому вона поширена лише на великих підприємствах, де обсяг продажу кожного товару достатній для того, щоб виправдати неминуче дублювання у роботі. Подібна маркетингова структура у розвинених країнах існує у великих децентралізованих компаніях, де кожна філія спеціалізується на випуску конкретного товару.
Для підприємства галузі друку, реалізує свої видання різних ринках, де спостерігаються неоднакові купівельні переваги, доцільна ринкова організація служби маркетингу.
Введення посади керівника ринку ставить запити покупців у центр уваги. Основні ринки закріплюються за керуючими по ринках, останні співпрацюють зі спеціалістами функціональних підрозділів розробки планів з різних напрямів функціональної діяльності. Для кожного ринку має бути вироблена своя стратегія маркетингу.
Для визначення обмеженості товарної та ринкової організації великі підприємства можуть застосувати товарно-ринкову організацію служби маркетингу. Вона передбачає поєднання товарного та ринкового підходів з використанням принципу матриці: керівники товарів відповідає за планування збуту та прибутку від продажу своїх видань, а керівники по ринках - за розвиток вигідних ринків для існуючих і потенційно можливих видань. Така організаційна структура доцільна при широкій номенклатурі видань та велику кількість ринків, на яких працює підприємство.
Потрібно враховувати, що не існує ідеальної організаційної структури служби маркетингу, яка б підходила для будь-яких умов. Кожна з наведених форм організації служби маркетингу має як переваги, і недоліки (табл. 9.1).
Таблиця 9.1
Сильні та слабкі сторониорганізаційних структур служби маркетингу
Сильні та слабкі сторони ринкової організації. Навчально-методичний комплекс навчальної дисципліниМаркетинг у галузях та сферах діяльності Сильні Сторони Слабкі Сторони...
Тому в реальній маркетинговій практиці часто використовують ринково-функціональну організацію служби маркетингу(іноді її називають регіонально-функціональною організацією) (Рис. 8).
Товарно-ринкова організація служби маркетингу- поєднання товарного та ринкового підходів з використанням принципу матриці: керуючі по товарах відповідають за планування збуту та прибутку від продажу своїх товарів, а керуючі по ринках відповідають за розвиток вигідних ринків для існуючих та потенційно можливих товарів (рис. 9, табл. 4).
Мал. 8.Ринково-функціональна організація служби маркетингу
Мал. 9.Товарно-ринкова організація служби маркетингу
Таблиця 4
Кінець роботи -
Ця тема належить розділу:
Навчально-методичний комплекс навчальної дисципліни Маркетинг у галузях та сферах діяльності
Державне освітня установавищого професійного.. Ростовський державний економічний університет РІНХ..
Реформування комерційно-виробничої діяльності підприємств у нашій країні - це об'єктивна реальність, виклик часу, який слід прийняти з повним розумінням всього комплексу проблем і питань, які можна вирішити за допомогою інструментарію маркетингу. Маркетингова робота потребує організації спеціалізованої служби для підприємства. У практиці комерційної діяльності знайшли застосування різні підходи щодо організації служби маркетингу: функціональна, товарна, ринкова, товарно-ринкова. Розглянемо особливості, а також сильні та слабкі сторони організації.
Функціональна організація відділу маркетингу побудована за принципом відповідальності окремих осіб або групи осіб відділу за виконання окремого локального чи зведеного функціонального завдання відділу. Такий підхід дуже ефективний при одноманітності та сталості
Виробничо-збутових функцій підприємства, але при зміні видів діяльності або при вирішенні принципово нових проблем швидкої реакції на ринкову ситуацію, що змінюється, вона менш ефективна. Цю форму побудови відділом практикують невеликі фірми, що випускають один або обмежене найменування продуктів і реалізують продукцію на малому ринку (сегменті ринку). Однак і великі виробникиунікального обладнання застосовують цю формупобудови відділу. У табл. 30 наведено сильні та слабкі сторони побудови відділу маркетингу за функціональним принципом.
Таблиця 2
| Сильні сторони ФО | Слабкі сторони ФО |
| Простота управління: у кожного виконавця коло обов'язків, що не перетинається з іншими. Однозначний опис складу обов'язків кожного працівника. Можливість функціональної спеціалізації маркетологів як чинник зростання їхньої професійної кваліфікації. Конкуренція між окремими функціональними ділянками як стимул зростання ефективності роботи. | Зниження якості роботи з розширенням номенклатури випуску виробів Відсутність механізму пошуку нетрадиційних видів та напрямків діяльності фірми Конкуренція між окремими функціональними ділянками – «місництво», боротьба за приватний інтерес, а не за загальний інтерес фірми |
Товарна організація відділу маркетингу побудована на принципі поділу маркетингу за окремими укрупненими товарними групами. За товарної організації! (ТО) за кожним товаром (товарною групою) є свій завідувач (начальник) сектора з певним штатом співробітників, що виконують всі функціональні завдання маркетингу по даному товару. Така побудова відділу ефективна фірмам з мають широку номенклатуру товарів із можливістю реалізації на велику кількість однорідних (однакових) ринків.
Товарна структураособливо ефективна, коли:
б) обсяг збуту з кожного товару досить великий, щоб виправдати витрати на організацію служби маркетингу з даного товару (Табл. 3).
Таблиця 3. Сильні та слабкі сторони побудови відділу маркетингу за товарним принципом
Досить великий недолік товарної організації, що з необхідністю виконання кожним співробітника відділу великого «набору» обов'язків, можна нівелювати, використовуючи поєднання товарної та функціональної організації побудови відділу.
p align="justify"> Товарно-функціональна організація відділу маркетингу - це поєднання функціонального і товарного підходів, при якому всі функціонери відділу, виконуючи закріплені за ними обов'язки в розрізі певної товарної групи, координують свої дії.
Ринкова організація служби маркетингу - це розподіл обов'язків окремих осіб відділу або їх груп окремим ринкам. Принципи поділу ринків майже самі, як і за сегментації ринків, тобто. виділення ринків походить від обліку їх реалій. Застосування ринкової організації з географічних ринків ефективно, якщо підприємство виробляє обмежену номенклатуру товарів, але реалізує їх у досить велику кількість ринків, відмінних друг від друга за умовами реалізації (Табл. 32).Тому в реальній маркетинговій практиці часто використовують ринково-функціональну організацію, іноді її називають регіонально-функціональною організацією (РФО).
Таблиця 4. Сильні та слабкі сторони ринкової організації відділу маркетингу
Її різновидом є сегментна організація. Сегментна організація відділів маркетингу передбачає закріплення за кожним сектором певного сегмента ринку із виділеним колом потенційних споживачів.
Для подолання обмеженості товарної та ринкової організації великі підприємства, що випускають широку номенклатуру товарів та працюють на багатьох ринках, використовують товарно-ринкову організацію. Товарно-ринкова організація - поєднання товарного та ринкового підходів з використанням принципу матриці: керуючі по товарах відповідають за планування збуту та прибутку від продажу своїх товарів, а керівники секторів за ринками відповідають за перспективи розвитку ринків у розрізі виділених потенційних сегментів.
Таким чином, існує безліч варіантів організації служби маркетингу на підприємстві, кожен з яких має свої сильні та слабкі сторони.
При реалізації планів маркетингу виникає безліч різних відхилень від розроблених планів та програм, тому відділу маркетингу необхідно вести постійний контроль за ходом виконання закладених у план заходів.
Таблиця 5. Сильні та слабкі сторони побудови відділу маркетингу за товарно-ринковою схемою функціонування
У практиці маркетингу існують такі типи маркетингового контролю:
| Контроль: | Відповідальні за проведення | Ціль | Прийоми та методи |
| за виконанням річних планів | Вищий та середній посібник | Посвідчення у досягненні одержаних результатів | Аналіз можливостей збуту, аналіз частки ринку, аналіз співвідношення "витрати на маркетинг/збут", спостереження за ставленням клієнтів |
| прибутковості | Контролер з маркетингу | З'ясування джерел доходу та витрати | Рентабельність за товарами, територіями, сегментами ринку, торговими каналами, обсягами замовлень |
| стратегічний | Вищий посібник, ревізор з маркетингу | Чи використовуються максимально ефективні маркетингові можливості та наскільки ефективно | Ревізія маркетингу |
Етапи контролю над виконанням річних планів маркетингу включають такі заходи:
1. У нього закладаються контрольні показники у розбивці за місяцями чи кварталами.
2. Проведення вимірів показників ринкової діяльності фірми.
3. Виявлення причин серйозних збоїв у діяльності фірми.
4.Прийняття заходів щодо виправлення становища та ліквідація розривів між цілями та результатами.
Стратегічний контроль
Іноді фірмі необхідно проводити критичні оцінки маркетингової ефективності в цілому, переоцінювати свій загальний підхід до ринку, користуючись ревізією маркетингу! проблем та можливостей, що відкриваються, і видачі рекомендацій щодо плану дій щодо вдосконалення маркетингової діяльності цієї фірми.
Маркетинг та контролінг
Контролінг - комплексна систематична оцінка всіх сторін діяльності підприємства - фірми, її підрозділів, керівників та співробітників з точки зору своєчасного та якісного виконання запланованих стратегічних показників, Виявлення відхилень і прийняття невідкладних та енергійних дій, щоб намічені планом рубежі були досягнуті при можливих відхиленнях господарської ситуації.
Контролінг виступає засобом поліпшення діяльності фірми, причому настільки своєчасно, щоб можна було вжити запобіжних заходів щодо явищ, що загрожують самому її існуванню. Контролінг означає не контроль, а скоріше «постійно контролювати».
Маркетинговий аспект контролінгу служить досягненню всіх поставлених фірмою цілей у бізнесі. Спочатку контролінг використовувався на вирішення поставлених завдань у межах підприємства, орієнтованого з прибутку. Практика показала, що фірма виживає над ринком, лише діючи активно у сфері «персонал - фірми» і «економічне середовище фірми» з урахуванням чіткого плану. Тому в рамках контролінгу приділяється особливу увагурозроблення програм удосконалення та розвитку персоналу фірми, постійному зростанню їх кваліфікації, а також планомірному покращенню внутрішнього середовищафірми, її організації.
Як важливий елементуправління фірмою, контролер допоможе керівництву у процесі визначення та реалізації стратегічних та оперативних цілей розвитку.
Контролінг виступає ефективним засобом управління фірмі, націленим рішення маркетингових проблем. Завдання контролера - при фактичних розбіжностях із планом надати руху механізм, здатний, попри відхилення від наміченого, досягти мети. Порівняння реальних та планових результатів здійснюється для своєчасного визначення місця виникнення труднощів з реалізацією плану та для забезпечення отримання планового прибутку та досягнення інших намічених показників за допомогою регулюючих заходів.
Регулююча діяльність контролінгу - сигналізувати про відхилення, допущені у сфері діяльності, іншим відділам, підказати їм необхідні дії, допомогти здійснити їх задля досягнення планових рубежів загалом.
Механізм контролінгу ґрунтується на наступних принципах:
Рухи та гальмування.Створення та збереження умов успіху пов'язані з поняттям «інновація». Вона (як зміна чи оновлення) має місце під час введення у роботу фірми чогось нового, прогресивного. Контролінг повинен активно впливати тих, хто гальмує прогрес, домагатися постійного відновлення всієї діяльності фірми, особливо у сфері маркетингу;
Своєчасності.Контролінг як маркетингова філософія, орієнтований майбутнє, служить раннього виявлення нових можливостей та ризиків для фірми. Здатність до своєчасного реагування на зміну ринку залежить від тимчасового інтервалу між виникненням нового шансу та ризику та конкретними діями, а також від часу, необхідного для вироблення зміни плану та його впровадження;
 |
Стратегічної свідомості.Реалізується тоді, коли будь-які рішення та дії фірми приймаються з позицій відповідності стратегічним програмам. Дотримання цього підходу – найважливіше завдання контролера. Стратегічну свідомість - фільтр, що запобігає реалізації оперативних рішень або модифікує їх при невідповідності їх стратегічному плану;
документації.Його мета - створення можливості перевірки того, чи дотримувалися цілі та завдання стратегічного контролінгу насправді. Інформація має бути надана у вигляді письмового повідомлення, систематично, найбільш повно та наочно.
Практика свідчить, що маркетинг – найбільш «хворе» місце більшості російських підприємств. Проблема виробництва товару давно відійшла другого план, а здатність підприємства продавати вироблену продукцію є найважливішим індикатором для потенційних інвесторів.
Багато підприємств роблять кроки до того, щоб реорганізувати чи створити знову систему маркетингу підприємства. Які ж заходи можуть бути вжиті керівниками підприємства для підвищення її ефективності?
Враховуючи, що більшість підприємств перебувають у складному фінансовому становищі, ряд маркетологів (А. Ідріс) рекомендує в системі контролю діяльності почати з дій, які не вимагають значних витрат. Зазвичай це заходи організаційно-управлінського характеру, які за цілеспрямованої реалізації дозволять підприємству значно підвищити ефективність служби маркетингу та збуту. Безумовно, було б бажано провести детальне дослідження ринку, визначити потенціал різних груп споживачів, оцінити можливості компанії та конкурентні переваги, а також розробити нову маркетингову стратегію, яка враховує ці переваги та потенціал ринку. Ефективніше цю роботу можна провести за участю консультантів з управління. Але наведені нижче кроки можуть бути зроблені підприємством і без сторонньої допомоги.
Оцініть, яке становище на вашому підприємстві займає директор з маркетингу (маркетингу та збуту). Якщо на вашому підприємстві таких керуючих кілька, визначте одного, який матиме не тільки вичерпні повноваження, але й нести всю повноту відповідальності за результати діяльності компанії на ринку. Зазвичай менеджер, відповідальний за маркетинг та збут, є другим після генерального директоралюдиною в керуючій команді підприємства. Необхідно п роаналізувати, хто і як виконує на вашому підприємстві такі функції:
| Функції | Опис |
| Розробка стратегії | Визначення напрямів удосконалення старої та розробки нової продукції. Визначення ключових споживачів та збутової політики. |
| Дослідження ринку | Аналіз збуту. Вивчення ринків. Визначення найпривабливіших ринків збуту. |
| Просування продукції ринку | Виставки, презентації. Реклама. Стимулювання попиту. |
| Збут кінцевим споживачам | Прямі контакти з покупцями ( телефонні дзвінки, особисті відвідування). Визначення реакції споживачів продукції підприємства. |
| Збут посередникам | Контакти із посередниками (телефонні дзвінки, особисті відвідування). Визначення реакції посередників продукції підприємства. |
| Адміністративна підтримка збуту | Обробка інформації про збут продукції чи послуг. Матеріально-технічна підтримка збуту. |
| Логістика | Управління доставкою та зберіганням продукції. |
| Управління платежами | Контроль платежів, керування дебіторською заборгованістю. |
| Юридичні питання(контрактація) | Підготовка контрактів та інших юридичних документів, пов'язаних із збутом продукції чи послуг підприємства. |
Необхідно призначити відповідальних за виконання цих функцій, наділити їх повноваженнями та ресурсами, визначити критерії оцінки ефективності їхньої роботи та відповідальність. Система винагороди співробітників підрозділу маркетингу та збуту має бути пов'язана з результатами діяльності компанії на ринку.
Маркетологи повинні описати свої продукти абопослуги:
Найменування продукту;
Переваги і недоліки;
Найважливіші конкурентні переваги.
Визначити своїх споживачів (цільові групи споживачів). І оцініть потенціал кожної цільової групи споживачів.
Для кожної цільової групи споживачів треба сформулювати:
Причини, через які клієнти купують ваші продукти та послуги;
Причини, через які клієнти відмовляються від покупки.
Опишіть способи просування продукції цільовим групам споживачів, визначте найефективніші їх.
Проаналізуйте цінову політику. Як ціни на продукти відрізняються від цін конкурентів?
Проаналізуйте систему знижок із урахуванням системи дистрибуції продукції.
Визначте типові розміри угод (великі, середні, малі), їх обсяги у грошовому та натуральному вираженні.
Визначте пріоритети, сконцентруйте свої зусилля іресурси тільки на тих продуктах, які роблять найбільш значний внесок у покриття загальних витрат і тільки на тих цільових групах споживачів продукції, які маютьнайвищий потенціал.
Визначте точку беззбитковості компанії (мінімальний допустимий загальному продажу) в грошовому еквіваленті.
Розрахуйте індивідуальний план продажу кожного співробітника.
Визначте мінімальну кількість угод, які компанія повинна здійснювати за звітний період.
Проаналізуйте продуктивність роботи відділу продажу: скільки контактів встановлюється щомісяця, скільки клієнтів купує продукцію
і яку суму.
Визначте кількість контактів, які має забезпечити компанія для того, щоб досягти необхідного обсягу продажу.
Визначте кількість контактів та клієнтів, які має забезпечити один співробітник відділу продажу.
Створіть таку систему мотивації персоналу, яка орієнтуватиме співробітників служби маркетингу та збуту досягнення результатів.
Проаналізуйте, чим займаються співробітники відділу маркетингу та продажу протягом робочого дня.
З урахуванням даних аналізу виконання завдань та функцій визначте склад ікількість співробітників відділів маркетингу та збуту.
Проаналізуйте процес продажу та визначте критичні стадії (пошук контактів або доведення інформації до клієнтів, ініціювання інтересу, визначення потреб клієнта, підготовка пропозиції, отримання оплати), які потребують вдосконалення.
Розробити план маркетингу:
Які продукти продавати та кому
Система розподілу
Методи просування продукції, як ви інформуватимете клієнтів про свої продукти або послуги
Визначте план продажу іінші показники, за якими ви оцінюватимете результати діяльності підрозділу маркетингу та збуту.
Служба маркетингу має регулярно представляти у відділ продажу розроблені програми маркетингових «атак», орієнтовані цільові групи споживачів.
Незважаючи на те, що даний перелік завдань виглядає переконливо, це тільки початок на шляху створення ефективної служби маркетингу та збуту, але без їх реалізації навряд чи можна досягти успіху на ринку.
Бюджет маркетингу
Бюджет маркетингу одне з дуже складних завдань, з якими доводиться мати справу керівникам фірми. Бюджет маркетингу включає: витрати на дослідження ринків (кон'юнктурні, середньо- і довгострокові), на забезпечення конкурентоспроможності товару, на інформаційний зв'язок з покупцями (реклама, стимулювання збуту, участь у виставках і ярмарках і т. д.), на організацію товароруху та збутової мережі. Фінансові засобина перелічені заходи черпаються з прибутку, який без таких витрат був би за своєю масою значно більшим, проте, з іншого боку, без витрат на маркетинг навряд чи вдасться сучасних умовахпродати достатню кількість одиниць товару, щоб окупити витрати на дослідні роботиі решта, пов'язане з його виробництвом, не кажучи вже про отримання прибутку. Тому виділення коштів на маркетинг це рішення оптимізаційної задачі з великою кількістю змінних, вплив яких зазвичай не піддається точному обліку, тобто завдання типово прогностичної. Вплив змінних до того ж, як правило, нелінійний і сам повинен визначатися емпіричним шляхом. Ось чому у визначенні бюджету маркетингу таку велику роль відіграють традиції, досвід вищих керівниківфірми та аналіз маркетингових витрат фірм-конкурентів.
Щоб оцінювати порядок величини витрат на маркетинг, можна скористатися рівнянням прибутку:
P=SW- ,
де Р-прибуток, S-обсяг продажу в штуках, W-прейскурантна ціна, Про - транспортні, комісійні та інші витрати на продаж 1 одиниці товару, А- Витрати виробництво 1 одиниці товару, які пов'язані з маркетингом, але залежні від обсягу виробництва, F- постійні витрати на виробництво, не пов'язані з маркетингом і не залежать від обсягу виробництва та продажу, R
Якщо прийняти, що при експорті готових виробів звичайний прибуток на вкладений у виробництво, торгівлю та маркетинг капітал дорівнює 10%, рівняння це набуває наступного вигляду
R+D = 0.91SW - .
Однак складність полягає в тому, що обсяг продажу Sнелінійно (і з деякою невизначеністю) залежить від Rі D,хоча цю залежність і можна визначити методами регресійного аналізу (апріорно можна стверджувати, що для кожної фірми регресійне рівняння є строго індивідуальним).
Оскільки норма прибутку залежить від частки ринку, зайнятої фірмою (при частці менше 10% норма ця дорівнює приблизно 11% у компаній, що виробляють предмети індивідуального користування, та 5% - товари виробничого призначення, при 20 - 30% ринку норма зростає відповідно до 12 і 16% залежно від роду товарів, при 40% ринку - до 22 і 27%, а при частці ринку понад 40% - до 25 і 30%, відповідно) з рівняння прибутку випливає, що витрати на рекламу або просування товару повинні збільшуватися по мірою того, як фірма затверджується над ринком.
А.П. Дурович зазначає, що у практиці маркетингу використовуються різні методи визначення бюджету маркетингу. Однак очевидно, що жоден з них не є універсальним та досконалим. Тому обмежимося розглядом найпоширеніших.
Найбільш поширені методи визначення бюджету маркетингу:
Фінансування "від можливостей";
Метод "фіксованого відсотка";
Метод "відповідності конкуренту";
метод максимальних витрат;
Метод на основі цілей та завдань;
Метод обліку програми маркетингу
Фінансування «від можливостей»здійснюється за принципом "скільки ви можете виділити". Такий метод застосовується фірмами, орієнтованими виробництва, а чи не на маркетинг. Перед останнього зазвичай доводиться лише те, що залишається після задоволення запитів виробництва як такого (якщо щось залишається). Єдина, але дуже сумнівна перевага методу - відсутність будь-яких серйозних конфліктів з виробничими підрозділамичерез їхній безумовний пріоритет. Недосконалість методу очевидна з першого погляду. Насамперед це абсолютна довільність виділення конкретних сум, їхня непередбачуваність рік у рік і як наслідок - неможливість розробки довгострокових маркетингових програм, планування комплексу маркетингу та всієї діяльності фірми.
Метод «фіксованого відсотка»заснований на відрахуванні певної частки від попереднього чи передбачуваного обсягу збуту. Наприклад, приймається величина 3% від обсягу продажів минулого року. Цей метод досить простий і часто застосовується практично. Проте він і найменш логічний, оскільки ставить причину (маркетинг) у залежність від слідства (обсягу збуту). При орієнтації на результати періоду, що завершився, розвиток маркетингу стає можливим тільки за умови його попередніх успіхів. Якщо ж ринкова невдача і обсяг продажу зменшується, то за цим пропорційно падає також і величина відрахувань на маркетинг. Фірма опиняється у безвиході.
Метод «відповідності конкуренту»передбачає облік практики та рівня витрат на маркетинг конкуруючих фірм з поправкою на співвідношення в змозі та частку на ринку. Для його реалізації потрібна наявність низки умов. По-перше, слід підібрати конкурента, близького за ресурсами, інтересами та ринковою позицією. По-друге, потрібно хоча б приблизно визначити розміри його маркетингового бюджету, що дуже важко. Якщо зусилля конкурента з реклами та стимулювання збуту помітні над ринком і може бути хоча б приблизно встановлені, то витрати на проведення маркетингових досліджень та розробку товарів оцінити досить складно.
Такий метод розробки бюджету маркетингу дає можливість використання колективного досвіду, проте відрізняється стійкою оптимальністю. Немає жодної гарантії, що обраний фірмою для наслідування конкурент надходить досить мудро, раціонально формуючи свій бюджет, і взагалі виходить із тих цільових установок, які ми йому мимоволі приписали.
Метод максимальних витратпередбачає, що у маркетинг необхідно витрачати якнайбільше коштів. За всієї видимої «прогресивності» такого підходу, його слабкість – у зневажанні способами оптимізації витрат. Більше того, з урахуванням досить значного тимчасового інтервалу між здійсненням витрат на маркетинг і досягненням результатів використання цього методу може дуже швидко привести фірму до важко подолати фінансову скруту і, як наслідок, до відходу від маркетингової концепції.
Метод на основі цілей та завданьвимагає стрункої системи чітко сформульованих цілей та завдань. Суть методу зводиться до підрахунку витрат, які мають бути здійснені в рамках окремих маркетингових заходів, що забезпечують досягнення відповідних цілей. Тому в таких випадках нерідко потрібно переглядати цілі. Взагалі здійснення конкретних розрахунків при використанні даного методупредставляє достатню складність і забирає багато часу. Можливо тому до нього звертаються лише деякі фірми.
Метод обліку програми маркетингупередбачає ретельний облік витрат за досягнення конкретних цілей, але з самих собою, а порівняно з витратами за інших можливих комбінаціях коштів маркетингу, тобто. під час реалізації інших «ланцюжків» альтернатив маркетингової стратегії.
Зважаючи на недоліки, притаманні кожному з наведених методів окремо, слід зазначити, що найбільш обґрунтовано буде бюджет, складений на основі застосування інтегрованого підходу з використанням окремих елементів усіх розглянутих прийомів. Такий метод формування бюджету може будуватися, наприклад, на орієнтації виконання поставленої завдання, з урахуванням процесів конкурентів і коштів, які фірма може виділити на маркетинг.
Визначаючи бюджет, необхідно як визначити загальні витрати, а й розподілити їх як у основним напрямам маркетингової діяльності (маркетингові дослідження, розробка товарів, реклама, стимулювання збуту тощо.), і усередині них.
Планування маркетингу
8.1 Цілі та завдання планування у маркетингу
Практика вітчизняного бізнесу свідчить, що багато фірм ще працюють, не маючи офіційно прийнятих планів. У більшості фірм-новачках керівники виявляються настільки зайнятими, що вони просто не мають часу займатися плануванням. У невеликих фірмах, що накопичили певний досвід роботи, керівники, інтуїтивно відчуваючи необхідність у наявності плану, в той же час вважають, що можна обходитися і без формального планування, а отже, воно не може мати істотного значення. Вони не хочуть витрачати час на підготовку плану письмово. За їхніми словами, ситуація на ринку змінюється занадто стрімко, щоб від плану була якась користь, і врешті-решт він буде просто припадати пилом на полиці. Саме з цих та інших причин багато фірм і застосовують у себе формального планування. Цілком інакше оцінюють значення маркетингового плану великі фірми.
Адже формальне планування маркетингу дозволяє отримати низку вигод. Зокрема, М. Бранч перераховує ці вигоди у такому порядку:
1. Планування заохочує керівників мислити перспективно.
2. Воно веде до чіткішої координації зусиль, що робляться фірмою.
3. Воно веде до встановлення показників діяльності для подальшого контролю.
4. Воно змушує фірму чіткіше визначати свої завдання та політичні настанови.
5. Планування робить фірму більш підготовленою до раптових змін.
Будь-яке планування починається зі стратегічного планування. Процес стратегічного планування складається з вироблення програми підприємства, формулювання її завдань та цілей, аналізу господарського портфеля та перспективного плануваннярозвитку організації. Програмна заява підприємства має бути орієнтована ринку, реалістичним, мотивуючим, конкретним тому, що націлює фірму використання найбільш перспективних з наявних можливостей.
З урахуванням викладеного стратегічне планування вимагає оцінки кожного з виробництв, що входять до складу підприємства, щоб зробити висновок про доцільність їх розширення, збереження, припинення або використання досягнень їх діяльності.
Задля більшої зростання фірми стратегічне планування вимагає виявлення ринкових можливостей у сферах, де фірмі необхідно мати явне конкурентна перевага. Такі можливості можна виявити на шляхах інтенсивного зростання в масштабах сучасної ринкової діяльності, як глибше проникнення на ринок, розширення меж свого ринку або вдосконалення товару, а також на шляхах інтеграційного зростання в рамках галузі та на шляхах диверсифікаційного зростання.
"Після розробки загальних стратегічних планів, - вважає Ф. Котлер, - кожному виробництву підприємства належить розробити власні плани маркетингу щодо товарів, марок ринку". Основними розділами плану маркетингу є: зведення контрольних показників, виклад поточної маркетингової ситуації, перелік небезпек та можливостей, перелік завдань та проблем, виклад стратегій маркетингу, програми дій, бюджети та порядок контролю.
Гнучка система планування усуває прив'язку до планових періодів і може змінювати діяльність досить довільно у міру виникнення змін над ринком й у самому підприємстві. Вона дозволяє гнучко реагувати на ринкові коливання. Відсутність маркетингового плану позбавляє підприємство чітких, стабільних цільових установок.
Стратегічний план підприємства визначає, якими саме виробництвами воно займатиметься, та викладати завдання цих виробництв. Тепер для кожного з них потрібно розробити власні детальні плани. Якщо виробництво включає декілька асортиментних груп, кілька товарів, марок і ринків, на кожну з цих позицій повинен бути розроблений окремий план. Саме тому ми стикаємося із планами виробництва, планами випуску товарів, планами випуску марочного виробу та планами ринкової діяльності. Всі ці плани збираються в один – «план маркетингу».
Стратегічне плануваннямає задовольняти конкретні потреби і маркетингу та інших функціональних областей. Це не завжди просто, оскільки цілі та потреби різних функціональних підрозділів відрізняються.
Орієнтація різних функціональних областей виглядає так:
1. Маркетинг -залучення та збереження лояльної групи споживачів у вигляді унікального поєднання товару, збуту, просування та ціни.
2. Виробництво- повне використання виробничих можливостей, зниження відносних витрат виробництва та максимізація контролю якості.
3. Фінанси -функціонування не більше встановленого бюджету, наголос на прибуткову продукцію, контроль кредиту та мінімізація вартості позик для підприємства.
4. Облік -стандартизація звітності, ретельна деталізація витрат, стандартизація угод.
5. Технічні служби -розробка та дотримання конкретних специфікацій, обмеження числа моделей та варіантів, концентрація на покращення якості.
6. Постачання- придбання матеріалів великими однорідними партіями низькими цінамита підтримання невеликих запасів.
7. Юридичні служби- Забезпечення захищеності стратегії від уряду, конкурентів, учасників каналів збуту та споживачів.
Вищий посібник повинен домагатися, щоб кожен функціональний підрозділ хотів збалансувати точки зору у процесі прийняття спільних рішень та брати участь у цьому процесі. Тертя між службами неминучі, але їх можна зменшити: відкрито обговорювати відмінності та стимулювати контакти між окремими підрозділами; шукати людей, які поєднують разом технічні та маркетингові знання; створювати міжфункціональні робочі групи комітети та програми розвитку управління; розробляти цілі кожного підрозділу з огляду на завдання інших служб (наприклад, оцінювати керівників маркетингових відділів не за перевищенням завдань зі збуту, а за точністю прогнозів). Це досить обґрунтовано. Досить сказати, що у практиці зарубіжних фірм відхилення у точності прогнозу у той чи інший бік більш як 5 - 10% свідчить про непрофесійності маркетолога.
Стратегічне планування – це управлінський процесдосягнення та підтримки стабільної рівноваги цілей, можливостей та ресурсів організації та нових ринкових можливостей.
Завантаження...
