Питання бюджетування у Останнім часомнайбільш гостро постали перед керівниками багатьох комерційних банків. Це зумовлено тим, що у зв'язку зі зниженням прибутковості банківських операцій в умовах конкурентної боротьби за клієнтів необхідно підвищувати ефективність діяльності своїх організацій. Одним із способів досягнення цієї мети є застосування чи вдосконалення системи бюджетування.

Ця стаття присвячена короткому викладу основних принципів комплексної технології бюджетування, отриманої внаслідок узагальнення досвіду роботи фахівців із бюджетування багатьох банків та підприємств. Відмінною особливістю цієї технології є те, що її розробка проходила при неухильному дотриманні трьох принципів:

• Дотримання сучасних тенденцій у сфері управління комерційною організацією.
• Використання реальних технологій бюджетування, перевірених практично.
• Проектування системи автоматизації процесу бюджетування разом із розробкою його технології.

Сучасні тенденції в галузі управління декларують, що побудова системи бюджетування в даний час має ґрунтуватися на глибокому вивченні ринку, розумінні клієнтури та контрагентів банку, а також залученні до процесу бюджетування та управління банком великої кількостікерівників та спеціалістів різного рівня відповідальності (див. Нільс Расмуссен, Крістофер Дж.Ейхорн "Бюджетування сьогодні: огляд та тенденції", John Wiley & Sons; 2000, ISBN: 0471392073).

Застосування елементів практичних технологій, навпаки, дозволяє не відриватися від дійсності, а застосовувати механізми, які гарантують позитивний результат. Використання практичного досвідутим паче цінно, що дозволяє істотно знизити витрати під час запровадження чи вдосконаленні системи бюджетування.

Проектування системи автоматизації одночасно з розробкою технології бюджетування дозволяє перевірити її на предмет несуперечності та достатності інформації під час її реалізації. Дійсно, опис технології бюджетування в алгоритмах та інформаційних потоках дозволяє усунути двозначність та нечіткість її окремих елементів.

Можливо, деяким фахівцям такий підхід у розробці системи бюджетування видасться дещо незвичайним. Однак будь-яка технологія управління бізнесом (а бюджетування є частиною цієї технології) є результатом застосування знань та отримання досвіду конкретними керівниками та фахівцями. Бюджетування перестав бути продуктом законотворчості, визначальним єдині правила і норми роботи всім.

Отже, розглянемо спочатку, які поняття та технології традиційно ставляться до бюджету, а потім - які трансформації вони зазнають при розширенні сфери застосування фінансового планування та контролю до завдань з управління бізнес-діяльністю банку в цілому.

Бюджет як фінансове відображення діяльності банку

Традиційно, коли говорять про бюджет, то мають на увазі постатейне планування та облік доходів та витрат у розрізі Центрів прибутку та Центрів витрат. При цьому основна увага приділяється фінансовому відображенню діяльності банку. Отже, до основних понять бюджету належать:

• Центри обліку, які визначаються як місця виникнення доходів та витрат – Центри прибутку та Центри витрат. Склад та ієрархія Центрів обліку визначає фінансову структуру банку, яка, як правило, не завжди збігається з його організаційною структурою. Наприклад, Центром прибутку може бути як Управління роботи з клієнтами, так і кредитний відділ. При цьому вони можуть мати різний склад доходних статей. Також виділяються Центри фінансової відповідальності, що включають функції як Центрів прибутку, так і Центрів витрат. Ними можуть бути досить самостійні філії банку чи спеціалізовані проекти. Під Центрами фінансування чи Центрами фінансового управління зазвичай розуміють Казначейство банку.
• Бюджетний план, що складається із статей доходів та витрат, є складовоюуправлінського плану рахунків. Склад статей бюджетного плану відбиває погляд керівництва банку те що, які показники діяльності банку мають бути піддані плануванню і контролю. Зазвичай основою розробки бюджетного плану у банках є Форма N102, що містить широкий перелік статей доходів і витрат, і навіть статей з розпорядження прибутком чи компенсації збитків.
• Фінансовий план чи платіжний календар, розробка якого є завершальною стадією бюджетного планування. У процесі розробки фінансового плану(платіжного календаря) виконується агрегація значень бюджетних рядків із однорідними фінансовими інструментами у межах запланованого бюджетного періоду. Платіжний календар у свою чергу є вихідною інформацією для виконання робіт з управління фінансами, оскільки містить інформацію про рух коштів у розрізі фінансових інструментів, а не в розрізі статей доходів і витрат.

Традиційна технологія бюджетування орієнтується насамперед фінансовий опис діяльності банку. Розрізняються роботи з постановки технології бюджетування та роботи з її виконання:

• Постановка системи бюджетування починається з побудови фінансової структури банку та розробки плану статей доходів та витрат. Потім ті чи інші статті доходів та витрат закріплюються за відповідальними спеціалістами та керівниками, які заповнюють їх при плануванні та обліку. Консолідація бюджетних планів потрібна у разі застосування ієрархічної фінансової структури банку. Таким чином визначається склад учасників процесу бюджетування та розподіляються їх ролі у цьому процесі.
• Виділення прямих і непрямих витрат, постійних та змінних доходів та витрат є важливим елементом технології бюджетування. Результатом цієї роботи є угруповання статей доходів та витрат, зумовлене не цілями планування та контролю, а обумовлена ​​застосуванням подібних технологій планування та обліку. Наприклад, доходи від розрахункового або касового обслуговування, комісії від обслуговування кредитних карток багато в чому схильні до поведінки клієнтури банку і є змінними або умовно постійними статтями. І тут найбільш застосовні статистичні методи планування, що базуються на обробці історичних даних обслуговування клієнтів. У свою чергу, витрати на оренду приміщень, охорону та комунальні послуги є постійними та планування їх доцільно виконувати на підставі укладених договорів. Доходи від кредитування чи роботи з векселями є прямими доходами відповідних Центрів прибутку. При їх плануванні необхідно враховувати інтегровану оцінку ризику, яка у бюджеті може бути трансформована на набір бюджетних планів, що відображають різні варіанти розвитку подій (приклади планів: оптимістичний, песимістичний, оптимальний).
• Повний склад етапів і під час бюджетування представлений як планування, обліку, контролю виконання та аналізу бюджету. У найпростішому випадку керівники обходяться з урахуванням фактичного виконання та аналізом бюджету.

Традиційні поняття та технології бюджетування орієнтовані на фінансовий вираз бізнесу банку загалом. При цьому для планування та обліку значень статей бюджету використовуються такі поняття, як договори, заявки на придбання техніки, може виконуватися нормування праці співробітників, враховується сезонність затребуваності банківських послуг. Тобто використовуються поняття, що не належать безпосередньо до завдання фінансового планування.

Нові напрямки у галузі бюджетування

Останнім часом все більше приділяється уваги ряду завдань з галузі управління бізнес-діяльністю, пов'язаних з орієнтацією бізнесу на споживача, вивчення ринку, "тонкого" планування, а саме:

• Управління ефективністю діяльності підрозділів та персоналу
• Управління складом та якістю банківських послуг
• Аналіз клієнтської бази
• Аналіз постачальників товарів та послуг, а також контрагентів та партнерів по бізнесу.

Зазвичай ці завдання розглядаються як самостійні і пов'язуються безпосередньо з бюджетуванням. При цьому зв'язок між ними все ж таки існує, оскільки будь-яке з цих завдань також може мати своє фінансове вираження. Тому, якщо встановити зв'язок із фінансами між бюджетом та різними напрямками з управління бізнес-діяльністю, то можна говорити про нові технології бюджетування, які розсувають межі фінансового управління до масштабів комплексного планування та обліку бізнес-діяльності банку.

Розглянемо, як можна вирішувати ці завдання із застосуванням технології бюджетування:

• Управління діяльністю підрозділів та персоналу. Щоб сформувати бюджет доходів та видатків у розрізі підрозділів, необхідно виконати перехід від структури доходів та видатків по Центрам обліку (фінансової структури) до доходів та видатків за підрозділами та філіями ( організаційної структури). З цією метою застосовуються різні алгоритми розподілу (рознесення) значень статей бюджету. Наприклад, доходи від кредитування можуть бути розподілені за підрозділами відповідно до суми окладів працівників, зайнятих у кредитуванні (використання непрямого обліку кваліфікації працівників); витрати на телефон зручно розносити згідно з чисельністю співробітників у підрозділах. Частина доходів та витрат може бути автоматично перенесена від Центрів обліку на підрозділи, якщо існують локальні збіги фінансової та організаційної структури банку. Найбільш характерні збіги – це філія в організаційній структурі та відповідний йому Центр фінансової відповідальності у структурі фінансової. Після виконання таких розносок виконується повноцінний аналіз ефективності діяльності підрозділів та персоналу.
• Управління складом та якістю банківських послуг. Для вирішення цього завдання, а також для виконання оцінки прибутковості та ефективності бізнесів банку також можна використовувати результати бюджетування по Центрам обліку. У цьому випадку виконується рознесення статей або пряме віднесення доходів та витрат на підставі договорів, платіжних документів та угод у розрізі банківських послуг. При цьому планування доходів та операційних витрат зручніше проводити у площині банківських послуг та продуктів, а потім відображати їх у фінансовій структурі бюджету за Центрам обліку. Такий підхід забезпечує підвищення якості інформації як із плануванні, і при обліку бізнес-діяльності банку.
• Аналіз та управління клієнтською базою банку. Виконати аналіз клієнтської бази банку можна виходячи з інформації про дохідність клієнтської бази як у групам клієнтів, і індивідуально - кожному за. Для цього необхідно виконати рознесення доходної частини бюджету в розрізі клієнтів. Ця додаткова рознесення і прямий облік нескладно, оскільки вихідна інформація про виконання бюджету завжди має посилання на конкретного клієнта або групу клієнтів банку. Після цього можна виконувати оцінку структури та якості клієнтської бази, а також ранжування клієнтів та груп клієнтів. Інформація про клієнтську базу також використовується під час планування доходної частини бюджету.
• Аналіз постачальників, контрагентів та партнерів по бізнесу. Вирішення цього завдання також можливе з орієнтацією на бюджетування. Виявлення вигідних і невигідних контрагентів, надійних і ненадійних партнерів, відстеження міграції контрагентів з однієї класифікаційної групи в іншу, як і у випадку з клієнтською базою банку може бути засноване на фінансовій інформації про виконання бюджету.
• Управління господарством банку. Існує поширена практика, коли вносяться корективи в поняття Центрів витрат і Центрів прибутку, класифікацією їх з погляду споживачів і підрозділів. АХО, Управління автоматизації, Служба безпеки банку, будучи Центрами витрат, у той же час розглядаються як такі, що забезпечують підрозділи. Решта Центри обліку (як Центри прибутку, так і Центри витрат) є споживачами. При такому підході до системи бюджетування включаються додаткові механізми рознесення витрат, які переносять витрати підрозділів, що забезпечують, на споживачі. При цьому можливе не тільки використання механізмів рознесення, а й пряме перевіднесення витрат із підрозділів, що забезпечують, на споживаючі у разі цільових використання фондів. Бюджетування по Центрам обліку в площині підрозділів, що забезпечують і споживають, дозволяє забезпечити ефективне управлінняматеріальними ресурсами банку, мінімізувати закупівельні ціни на товари та послуги.
• Управління ресурсами банку. Завдання з управління ресурсами банку має два види зв'язку із завданням бюджетування. По-перше, графік платежів у розрізі фінансових інструментів є вихідною інформацією для Казначейства банку при виборі стратегії управління ліквідністю та ризиками. По-друге, характеристика Центрів обліку в розрізі підрозділів, що залучають ресурси (пасивні операції) та підрозділів, що їх розміщують (активні операції), дозволяє планувати та контролювати ефективність використання фінансових ресурсів банку. Для вирішення цього завдання виконується рознесення прибутковості ресурсів, що розміщуються у розрахунку на збитковість залучених ресурсів. У разі застосування внутрішнього ціноутворення під час передачі ресурсів від одного підрозділу до іншого змінюється логіка планування доходів та витрат у цих центрах обліку. У цьому випадку рознесення доходів та витрат замінюється на облік прямих доходів та витрат між підрозділами. Бюджетування в окремих площинах як господарських витрат, так і доходів та витрат від бізнес-діяльності дозволяє отримати більш точну картину в оцінці ефективності використання ресурсів. Це рівнозначно стосується як матеріальних, так і фінансових і трудовим ресурсамбанку. Справа в тому, що часом рівень накладних витрат стає порівнянним з рівнем витрат від бізнес-діяльності в ряді Центрів обліку, що негативно позначається при оцінці з точки зору управління ресурсами.

Перевага технології комплексного бюджетування у тому, що з такому підході можна розглядати ці завдання бюджетування незалежно друг від друга, зберігаючи у своїй цілісність загальної фінансової картини. Так, можна зосередитися на найвужчому напрямі діяльності банку та застосовувати управлінські впливи більш цілеспрямовано, ніж при використанні бюджету лише в класичному його розумінні. Наприклад, у банку великі накладні витрати - необхідно акцентувати увагу на аналізі та управлінні господарством банку, погано із залученими ресурсами - виконується аналіз діяльності контрагентів. Неважливо справи з доходами - треба застосувати аналіз банківських послуг та клієнтської бази. При цьому немає відриву від центральної складової бюджетування - його фінансової структури. Ця структура є універсальною сполучною та узгоджуючою для всіх складових напрямків комплексного завдання бюджетування. Таким чином, приділивши увагу тому чи іншому напрямку, можна переходити до іншого за важливістю задачі, залишаючись при цьому впевненим у тому, що розв'язані задачі автоматично пов'язані з іншими.

Багатовимірний аналіз бюджету

Існує ще один рівень управління бізнес-діяльністю, що виникає на перетині інформації з окремих напрямків бюджетування. Для виконання такого аналізу вже не потрібні додаткові рознесення значень статей. Достатньо використовувати для спільного аналізу дані різних напрямків:

• Аналіз доходів та витрат підрозділів банку у розрізі банківських послуг. Цей напрямок дає уявлення про те - які послуги у яких підрозділах виконуються ефективніше. Можна здійснити аналіз участі різних підрозділів у виконанні тих чи інших банківських послуг. В результаті виконання такого роду аналізу може бути виявлено, що вигідніше деякі підрозділи виділити до Центру фінансової відповідальності, якщо основна частина операцій зосереджена у них. Також можна оцінювати діяльність філій із прибутковості у розрізі банківських послуг. Ця інформація може бути корисною при розрахунку внутрішніх цін на ресурси та послуги.
• Аналіз доходів та витрат від клієнтів та груп клієнтів у розрізі банківських послуг. Він дає можливість керувати складом та якістю послуг у клієнтській базі. Результати аналізу також є цінною інформацією під час виконання робіт із розрахунку цін на банківські послуги. Ця інформація незамінна під час підготовки керуючих рішень щодо зміни структури груп клієнтів у межах видів бізнесів банку.
• Аналіз доходів та витрат від операцій з контрагентами чи постачальниками товарів та послуг у розрізі банківських послуг чи товарно-матеріальних цінностей. Тут вирішуються завдання з виявлення міграцію контрагентів із вигідних у невигідні за тими чи іншими послугами. Наприклад, може виявитися, що з яким-небудь контрагентом невигідно стало працювати по МБК, зате варто збільшити з ним обсяг операцій з готівкових операцій. Також можна виявити, що давній постачальник комп'ютерної технікидля банку вже стає невигідним і потрібно приймати рішення про переорієнтацію іншого постачальника.

У розглянутій технології бюджетування залишилися незайманими питання щодо управління активами, капіталом, ліквідністю, ризиками. Це зроблено не випадково, оскільки їхнє рішення можливе лише стосовно Центрів фінансової відповідальності, яким є банк загалом або досить самостійні філії. Також вирішення цих завдань є іншим поглядом на бізнес-діяльність банку – з позицій оцінки та прогнозу таких результатів діяльності банку, як надійність, стійкість тощо. Крім того, спостерігаються відмінності і в технології вирішення цих завдань. Набагато простіше і ефективніше виконувати подібні оцінки та розрахунки, відштовхуючись від поточного фінансового станубанку. При цьому первинна інформація, що використовується в процесі бюджетування - договори, заплановані платежі, контракти і т.д. також може бути використана для розрахунку прогнозованого фінансового стану банку.

Інша відмінність технологій у тому, що споживачами інформації про надійність і стійкість банку може бути як керівництво банку, а й зовнішні стосовно банку суб'єкти: держава, податкові органи, акціонери, клієнти. Тому для отримання значень тих самих показників можуть застосовуватися різні методики оцінки діяльності банку. У цьому і полягає відмінність такого аналізу від технології бюджетування бізнес-діяльності, оскільки бюджетування орієнтоване винятково на завдання керівника, керуючого бізнесом банку.

Запропонована технологія є гармонійною схемою управління банком, що базується на комплексному бюджетуванні. Ця модель є синтезом багатьох технологій та шкіл. Примітною її особливістю є те, що побудову комплексної системи бюджетування можна розпочати з малого та поступово нарощувати атрибутику бюджетування, ясно розуміючи проміжні етапи, а також кінцеву мету процесу вдосконалення структури управління банком. Дотримуючись запропонованої технології можна поступово перейти від фінансового управління банком до повноцінної системи управління його бізнесом. Для того, щоб на практиці застосувати цю технологію, необхідно вирішити низку організаційних та консультаційних питань. Тут необхідно як бажання керівництва банку запровадити ефективну систему бюджетування, і наявність кваліфікованих фахівців, сприяють процесу впровадження системи. Єдине питання, яке вже можна сміливо назвати вирішеним – це забезпечення технології бюджетування з погляду автоматизації її процесів. Це питання вже давно було досліджено автором статті та реалізовано на практиці.

Бюджетний цикл є сукупністю дій суб'єктів бюджетування щодо складання фінансового плану Банку, оперативного аналізу та контролю його виконання, а також щодо перегляду та коригування окремих бюджетних статей.

Бюджетний цикл можна поділити на два основні етапи. Це етап підготовки до процесу бюджетуванняі безпосередньо сам етап бюджетування.

Розглянемо докладно кожен із них.

Бюджетний цикл починається з попереднього процесу. На цьому етапі виділяються такі основні напрямки діяльності, а саме:

1. Визначення стратегічних орієнтирів діяльності банку загалом;
2. Визначення планових значень макроекономічних показників (аналіз довкілля);
3. Визначення стратегічних орієнтирів за бізнес-напрямами;
4. Визначення внутрішніх нормативів, у тому числі щодо неопераційної діяльності.

До стратегічного планування належать перші три підетапи підготовки до процесу бюджетування. Навіщо необхідно приділяти таку увагу до стратегічного планування?

Іноді стратегічне планування у банку використовується лише як упорядкування річного бюджету, і є скоріш не мета, а засіб її досягнення. В основному це відбувається тому, що в умовах появи нових і нових законодавчих актів та змін до них, а також у зв'язку з різкими змінами зовнішнього середовища топ-менеджмент на оперативному рівні стикатися з необхідністю вирішення все більш важких і важливих миттєвих завдань. Тому багато хто просто не бачать необхідності в стратегічному плануванні за такої стрімкої зміни зовнішніх умов, та й часто відсутності часу на розробку цієї стратегії.

Так, наприклад, при скороченні частки банку на ринку з'являється така тенденція, як агресивне просування своїх продуктів та послуг. А коли погіршуються умови кредитування та зростає неповернення кредитів, банки просто припиняють кредитування.

Причини цих дій можна легко зрозуміти, але подібна стратегія навряд чи здатна змінити ситуацію на краще. Енергійна пропозиція банківських продуктів і послуг не приносить успіху, якщо ці продукти та послуги не задовольняють потреби та можливості потенційних клієнтів, а, можливо, і цілі, поставлені засновниками перед банком. Внаслідок скорочення обсягів кредитування зменшуються джерела доходів банку. Але при цьому не покращується якість його кредитного портфеля. Ці заходи не приносять бажаних результатівнасамперед у тому, що й реалізація полягає в методі спроб і помилок. Навпаки, програма дій і стратегія банку можна визначити лише після вироблення відповідних моделей поведінки. Цей процес реалізується через ряд взаємозалежних рішень, прийнятих протягом певного періоду, наприклад року.

Стратегічне планування є управлінський процеспідтримки відповідності між цілями банку і наявними в нього ресурсами в умовах постійно ринкової обстановки, що постійно змінюється, і правил державного регулювання.

Стратегічні орієнтири є визначення загального бачення розвитку банку, пріоритетних напрямів його розвитку (пріоритет у галузі активно-пасивних операцій, галузевий пріоритет, регіональна стратегія), позиціонування банку на ринку (концентрація на певних напрямках бізнесу, клієнтських сегментах та позиції на ринку). У рамках розробки стратегічних орієнтирів можуть бути визначені також прогнозні значення руху (розміру) власного капіталу банку, запланована норма прибутку на власний капітал (рентабельність власного капіталу), рентабельність активів, фінансовий важіль (відношення позикових коштівдо власного капіталу), а також інші показники, які керівництво вважатиме за можливе використовувати як орієнтири для діяльності банку.

При цьому варто відзначити, що банк не зобов'язаний як стратегічні цілі використовувати всі вище зазначені показники. Можливо, буде заданий лише один показник, наприклад, рентабельність власного капіталу.

Прерогатива у встановленні стратегічних орієнтирів закріплена за Радою директорів. Саме він визначає, скільки і яких показників використовувати як стратегічні цілі.

Також можлива ситуація, коли свої функції встановлення довгострокових орієнтирів Рада директорів повністю або частково делегує Голові Правління банку або Бюджетному комітету.

Середній горизонт стратегічних орієнтирів, який вони встановлюються, ні перевищувати трьох років. Бо інакше ймовірність досягнення стратегічних орієнтирів знижується.

При цьому будь-які стратегічні цілі мають відповідати таким критеріям:

• бути конкретними;
• бути вимірними;
• бути досяжними;
• співвідноситься з конкретним терміном досягнення.

Отже, критерії відповідають об'єктивність встановлених стратегічних орієнтирів.

Другий підетап полягає у визначенні прогнозних значень зовнішнього середовища з метою виявлення тих зовнішніх факторів, які сприяли розвитку та зростання ефективності банку у минулому, а також їх впливу на діяльність кредитної організації в майбутньому. Причому прогнозування макроекономічних показників можна здійснювати за допомогою розробки низки сценаріїв, що визначають їх значення. Сценарії можна поділити на оптимістичні, песимістичні та найімовірніші. Виходячи з цих варіантів керівництвом, в особі Бюджетного комітету, з урахуванням думки аналітичного підрозділу банку, управління ліквідності чи департаменту маркетингових дослідженьзатверджується план макроекономічних показників.

Більшість показників довкілля відноситься до економічної сфери діяльності, а саме:

• прогноз рівня інфляції;
• прогноз індексу РТС (ММВБ);
• прогноз відсоткових ставок над ринком МБК;
• прогноз облікової ставки Банку Росії;
• прогноз ставок Mibor, MIACR, Libor, депозитних ставок банку Росії;
• прогноз курсу долара США;
• прогноз прибутковості державних цінних паперів, корпоративних векселів та ін.

Ці показники дозволять Відділу бюджетування при складанні бюджетів контролювати обґрунтованість прогнозних даних, що надаються відповідними ЦФЗ.

Крім економічних чинників слід виділити:

• фактори законодавчого характеру (зміна рівня достатності капіталу, розмірів резервних вимог, рівня ставок ФОР, перехід на міжнародні стандартизвітності, ймовірність податкової реформи);
• фактори конкуренції ( фінансове положенняконкурентів, їх плани розвитку майбутнє, рівень банківських тарифів банків-конкурентів);
• політичні чинники (проведення передвиборних кампаній до органів влади різного рівня, наявність/відсутність "особистих" зв'язків у держапараті);
• ринкові чинники (профіль клієнта банку та її становище над ринком).

Чинниками неекономічного характеру не можна нехтувати. Їхній вплив у російській дійсності на діяльність банку зазвичай значно вищий, ніж це може здатися на перший погляд. Так, поява на регіональному ринку великого московського банку може стати для місцевої кредитної організації серйознішою проблемою, ніж підвищення рівня інфляції або процентних ставок на ринку МБК. Це і демпінгові ціни на традиційні банківські послуги, і ширше коло пропонованих банківських операцій, і підтримка з боку адміністрації області, краю на інвестиції в регіон і багато іншого. Аналогічний негативний вплив надає і відсутність "своїх" людей в органах влади, що може виражатися в частих перевірках, більш ретельному та прискіпливому аналізі операцій з боку контролюючих органів, що проводяться банком, неможливості обговорювати фінансові потоки бюджетних організаційта бюджету регіону.

Маючи цей план показників довкілля, з урахуванням стратегічних орієнтирів, вироблених Радою Директорів, Бюджетний комітет, представлений начальниками ЦФО, розробляє більш детальні кількісні і натуральні орієнтири в кожному напрямі діяльності банку найближчі три роки з розбивкою по годам.

Необхідність розробки стратегічних орієнтирів за бізнес-напрямами продиктована, по-перше, тим, що слід деталізувати у сферах, у яких працює банк, ті стратегічні цілі, встановлені банку Ради директорів. По-друге, конкретні довгострокові цілі щодо відповідних бізнес-напрямів, визначення пріоритету розвитку того чи іншого напряму дозволяє більш об'єктивно та менш конфліктно вирішувати питання коригування фінансового плану банку. За відсутності таких орієнтирів по сферах бізнесу рішення прийматимуться виходячи з рівня впливу і положення того чи іншого начальника в банку, що явно породжує конфліктні ситуації через суб'єктивність рішень, що виносяться.

Дані орієнтири з бізнес-напрямів можуть включати такі показники:

• мінімальний/максимальний обсяг обсягу операцій (наприклад, кредитного портфеля, середньозважених залишків на рахунках клієнтів або рекламного бюджету, бюджету капітальних витрат, представницьких витрат);
• середньозважена процентна ставка залучення/розміщення;
• середньозважений термін залучених/розміщених ресурсів;
• пріоритет у цій галузі за типом клієнта (наприклад, великий, середній чи дрібний, юридичні чи фізичні особи);
• розмір валютної складової в загальному обсязізалучення/розміщення;
• частка цього виду бізнес-напряму у загальному обсязі робочих активів чи структурі пасивів та інших.

Після визначення стратегічних орієнтирів за бізнес-напрямами начальник Відділу бюджетування виявляє невідповідності у поданих даних (наприклад, значні розбіжності між обсягами залучення та розміщення) та виносить на Бюджетний комітет пропозиції щодо їх коригування.

Для перевірки реальності планованої структури балансу Відділ бюджетування розробляє та використовує внутрішні нормативи, склад та ставки яких затверджуються Бюджетним комітетом. Внутрішні нормативи поділяються на загальнобанківські внутрішні нормативи, необхідність визначення яких продиктована контролем ліквідності, достатності власного капіталу, відкритої валютної позиції банку, ефективності роботи ЦФО, а також інших показників діяльності банку, та на внутрішні нормативи з неопераційної діяльності, розрахунок яких здійснюється з метою:

• лімітування (нормування) окремих видів неопераційних витрат, у тому числі щодо ЦФО;
• прискорення складання бюджетів неопераційних видатків за ЦФО та по банку в цілому;
• можливості моделювання оптимального розміруадміністративно-господарських витрат залежно від рівня ділової активності банку та окремих бізнес-напрямків.

Список внутрішніх нормативів кожного банку індивідуальний і формується залежно від потреб конкретного банку, розвиненості аналітичного блоку та системи бюджетування.

Як можливі загальнобанківські внутрішні нормативи можна використовувати нормативи, розроблені Банком Росії, а також розроблені співробітниками кредитної організації для потреб банку, наприклад:

• норматив достатності капіталу;
• норматив миттєвої ліквідності;
• норматив поточної ліквідності;
• відношення працюючих активів до непрацюючих активів;
• відношення неопераційних витрат до операційного прибутку та ін.

Перелік внутрішніх нормативів за неопераційними витратами, що належать до ЦФО, може бути досить великим. Це з тим, більшість адміністративно-господарських витрат має можливість нормування. До того ж, сам банк зацікавлений у нормуванні максимально великої кількості неопераційних витрат.

Як нормовані витрати можна розглянути наступний перелік:

• вартість обладнання робочого місця на 1 працівника;
• вартість канцелярських товарів на 1 працівника;
• разові канцелярські витрати на одного співробітника при прийомі на роботу;
• соціально-побутові витрати на 1 працівника;
• страхування персоналу на 1 працівника;
• ремонт приміщення на 1 кв.
• експлуатаційні та комунальні витрати на 1 співробітника;
• вартість підбору 1 працівника;
• страхування приміщень на 1 кв. м.;
• амортизаційні норми щодо майна, у тому числі за КС та оргтехнікою;
• норма використання автомобіля залежно від кілометражу та його марки;
• вартість супроводу програмного забезпечення, внутрішній ремонт та експлуатація комп'ютерної та оргтехніки;
• вартість користування інтернетом та електронною поштоюна 1 співробітника;
• вартість витратних матеріалів до оргтехніки та банківського обладнання на 1 співробітника (можливе ранжування залежно від відділу);
• вартість стільникового (пейджингового) зв'язку на 1 співробітника залежно від посади;
• витрати на відрядження (добові, готель, проїзні квитки) на 1 співробітника в залежності від займаної посади, місця відрядження;
• норма охоронних послуг на 1 кв.
• податок на майно у розмірі 2% від середньорічної вартості майна ЦФЗ;
• податку рекламу у вигляді 5% від обсягу наданих рекламних послуг та інших.

Розрахунок нормативів з неопераційних витрат, що відносяться на ЦФО, може здійснюватися Відділом бюджетування або як середньомісячне значення фактичних даних за попередні шість місяців, або як директивна максимальна ставка, затверджена Бюджетним комітетом. Внутрішні нормативи переглядаються не частіше ніж один раз на місяць.

Ряд внутрішніх нормативів за неопераційними витратами застосовується задля всіх ЦФО, що пов'язані з специфікою діяльності окремих підрозділів. Так, по службі інкасації та транспортному відділурозраховується норматив за канцелярськими витратами на одного співробітника лише для начальників цих підрозділів, тоді як для водіїв та інкасаторів він не використовується.

Окремо слід зазначити, що в рамках розрахунку внутрішніх нормативів здійснюється визначення трансфертних цін за ресурсами, що залучаються і розміщуються. Вони також мають бути заздалегідь визначені, оскільки в залежності від їх рівня центри прибутку плануватимуть обсяги активних та пасивних операцій. На відміну від стратегічних орієнтирів банку загалом і за бізнес-напрямами, і навіть внутрішніх нормативів (крім нормативів за неопераційними витратами) перегляд рівня трансфертних цін може здійснюватися щомісяця.

Особливо це актуально для великих банків, де масштабні проекти, плани розвитку банківських продуктів вимагають не лише залучення значних грошових ресурсів, а й суттєвих трудових витрат, які можуть кардинально змінити фінансовий результаттієї чи іншої банківської операції. Наприклад, план збільшення кредитного портфеля за рахунок зростання кількості позичок середньому та малому бізнесу тягне за собою додатковий набір персоналу в кредитний департамент, бухгалтерію (або бек-офіс), службу внутрішнього контролю та інші підрозділи. Це своє чергу веде до необхідності як створення нормальних умов їх роботи (обладнання робочого місця, канцелярські витрати, страхування, навчання, соціально-побутові витрати), а й збільшення банківських площ, що потребує вже інвестиційних витрат чи додаткових витрат з оренди площ. Звідси збільшуються експлуатаційні та комунальні витрати тощо. Як видно з прикладу, нормування трудових витрат поряд із внутрішніми нормативами та стратегічними орієнтирами є важливим елементом системи моделювання банківської діяльності. Звичайно, знайдуться опоненти, які будуть стверджувати, що далеко не будь-яку банківську операцію можна пронормувати за часом, наприклад, пошук нових клієнтів або розробка нових банківських продуктів. Згоден, що існує певний спектр творчої роботи в банку, яку неможливо виміряти з секундомірів у руках, оскільки щоразу виходитимуть зовсім різні результати. Однак підвищення стандартизованих, автоматизованих банківських операцій значно спрощує прогнозування та розрахунок норм. До цього прагнутиме будь-який банк, оскільки висока якістьі швидкість операцій є однією з основних переваг у конкурентній боротьбі.

Після побудови моделі розвитку банку починається другий етап – етап безпосереднього бюджетування.

Спочатку здійснюється доведення Відділом бюджетування затверджених на Бюджетному комітеті трансфертних ставок та внутрішніх нормативів за неопераційними витратами до всіх ЦФО, якщо їх було переглянуто.

Після цього центри фінансової відповідальності розпочинають заповнення заявок на неопераційні витрати, а також форм бюджету операційної діяльності. Якщо вищезазначені форми змінилися, то Відділ бюджетування направляє оновлені форми всім ЦФО разом з інформацією про трансфертні ціни та внутрішні нормативи за неопераційними витратами. Слід зазначити, що заявка на неопераційні витрати в основі своєї включає натуральні показники, такі як площу ЦФО, кількість співробітників, плани по відрядженнях на бюджетований період, кількість закріплених за ЦФО телефонів, факсів, принтерів, комп'ютерів і т.д. Це насамперед пов'язано з тим, що більшість неопераційних витрат пронормована, а, по-друге, не кожен начальник знає, який розмір тих чи інших неопераційних витрат належить з його підрозділ, та й його ця сфера ответственности. Повний перелік натуральних показників, що заповнюється ЦФО, наведено в "Заявці для планування неопераційних витрат ЦФО" (Додаток №1).

Заповнені форми ЦФО надсилають до Відділу бюджетування, який розраховує неопераційні витрати та капітальні витрати у грошовій оцінці на підставі натуральних показників, наданих ЦФО, та проводить аналіз доцільності запланованих неопераційних витрат та капітальних витрат. Доцільність здійснення витрат перевіряється з позиції планованого фінансового результату підрозділу, який ці витрати прогнозує, а також стратегічних орієнтирів та прогнозу стану довкілля. Так якщо центр прибутку (наприклад, Департамент цінних паперів) запланував велику рекламну кампанію, при цьому попередній фінансовий результат, розрахований Відділом бюджетування, майже нульовий або навіть негативний, то начальник Відділу бюджетування порадить ті чи інші варіанти виходу на заданий позитивний рівень фінансового результату, будь то перенесення рекламної кампаніїбільш пізній період, чи збільшення активних операцій на фінансовому ринку. З запланованих неопераційних витрат ЦФО формується бюджет неопераційних витрат банку загалом.

Паралельно з розрахунком неопераційних витрат і капітальних вкладень Відділ бюджетування проводить консолідацію представлених центрами прибутку даних про плановані ними активно-пасивні операції, а також спільно зі співробітниками Управління ліквідності та Управління ризиками аналізує бюджет операційної діяльності за термінами та видами валют та готує пропозиції на Бюджет коригування (оптимізації) бюджету операційної діяльності. Вже цьому етапі перевіряється виконання внутрішніх нормативів, і навіть дотримання стратегічних орієнтирів.

Складені Відділом бюджетування бюджети операційної діяльності, неопераційних витрат, що належать до ЦФО, та бюджет капітальних витрат банку, виносяться на розгляд Бюджетного комітету для подальшого їхнього захисту начальниками відповідних ЦФО.

Бюджетний комітет або затверджує вищезгадані бюджети та доводить планові показники до підрозділів, або відправляє бюджети на доопрацювання.

Щоб скоротити час і кількість засідань Бюджетного комітету, пропоную Відділу бюджетування з відповідними ЦФО по спірним бюджетним статтям готувати кілька варіантів: оптимістичний, песимістичний і найімовірніший чи варіант Відділу бюджетування і варіант ЦФО. Тоді на Бюджетному комітеті буде простіше та швидше затвердити вищезазначені бюджети.

Другий підетап полягає у складанні фінансового плану та бюджетів прибутку та збитків центрів прибутку. Фінансовий план являє собою два основні бюджети банку: агрегований бюджет балансу та агрегований бюджет прибутків та збитків.

На підставі затверджених на першому підетапі бюджетів Відділ податкового планування розраховує податкові платежі (з податку на майно, податку на користувачів автомобільних доріг, податку на додану вартість, податку на покупку іноземної валюти, податку на прибуток та ін.) на запланований період та надає у Відділ бюджетування на формування агрегованого бюджету прибутків та збитків.

Відділ бюджетування готує бюджет власного капіталу з урахуванням стратегічних орієнтирів, а також інформації, отриманої від засновників, Голови Правління Банку та даних агрегованого бюджету прибутків та збитків.

Далі формується бюджет балансу. За його складанні здійснюється остаточне балансування активно-пасивних статей, перевіряється виконання всіх затверджених внутрішніх нормативів. Проект бюджету балансу, крім Відділу бюджетування, розглядають і інші підрозділи, які відповідають за ліквідність, ризики та інші показники діяльності банку.

Останнім бюджетом, що формується у межах бюджетного процесу, є бюджет прибутків та збитків центрів прибутку. Основною його особливістю є те, що він включає доходи (витрати) від трансфертного ціноутворення і розподілені алокаційні загальнобанківські витрати.

Тут слід зазначити, що крім бюджетів прибутків та збитків центрів прибутку складається аналогічний бюджет внутрішнього банку, через який здійснюються всі трансфертні операції. Тільки тоді сумарний фінансовий результат усіх центрів прибутку та внутрішнього банку дорівнюватиме фінансовому результату агрегованого бюджету прибутків та збитків банку в цілому. Ця рівність є додатковою перевірочною дією, яку здійснює Відділ бюджетування при складанні бюджетів.

Сформований фінансовий план, бюджет власного капіталу та бюджети прибутків та збитків центрів прибутку виносяться на затвердження Бюджетного комітету.

У цьому етап складання бюджетів закінчується. Загальна схема складання бюджетів, їх послідовність та взаємозв'язки представлені у Додатку №2. Період даного етапу бюджетування залежить від безлічі факторів: від розміру банку, розвиненості філіальної мережі, горизонту планування, рівня автоматизації бюджетного процесу та ін. менше горизонту планування. Інакше етап складання бюджетів займатиме більшу частинучасу працівників Відділу бюджетування, та й серйозно відволікати співробітників ЦФО від їхньої основної роботи. Такий порядок організації бюджетного процесу не дозволить повною мірою здійснювати інші етапи бюджетування, а саме: контроль та аналіз виконання фінансового плану банку, своєчасний перегляд та коригування бюджетів.

Хоча якщо бюджети затверджуватимуться на початку прогнозного місяця (на 2-3 робочий день), то особливої ​​проблеми в цьому не буде. Навпаки, точність планування збільшиться, оскільки у розпорядженні Відділу бюджетування будуть остаточні дані по рахунках за період, що передує плановому.

Все це може призвести до того, що бюджетний процес відбуватиметься лише заради себе самого, а не для ухвалення керівництвом більш виважених рішень. Топ-менеджмент банку не розглядатиме бюджетування як елемент управління діяльністю банку.

Тому необхідно розробити робочу програму, яка включатиме не лише опис етапів складання бюджетів, а й терміни їх виконання. Це дозволить окреслити часові рамки бюджетного процесу, що позитивно позначиться як планування.

приклад робочої програмискладання місячного бюджету представлено у таблиці №1.

Таблиця №1.

Складання бюджету Банку. Робоча програма.	8 днів	22.07.2002	31.07.2002
Розрахунок Відділом бюджетування та затвердження на Бюджетному комітеті трансфертних ставок та внутрішніх нормативів, у тому числі нормативів з неопераційних витрат. Напрямок Відділом бюджетування до ЦФО форм бюджету операційної діяльності та заявок на неопераційні витрати.	1 день	22.07.2002	22.07.2002
Надання ЦФО до Відділу бюджетування заповнених форм з розбивкою за видами валют та строками залучення-розміщення.	1 день	23.07.2002	23.07.2002
Розрахунок Відділом бюджетування неопераційних витрат та капзатрат у грошовій оцінці на підставі натуральних показників, наданих ЦФО, та проведення аналізу обґрунтованості запланованих неопераційних витрат та капітальних витрат.	1 день	24.07.2002	24.07.2002
Проведення Відділом бюджетування аналізу активно-пасивних операцій за термінами та видами валют та підготовка пропозицій щодо коригування бюджету операційної діяльності. Складання Відділом бюджетування бюджету операційної діяльності, бюджету неопераційних видатків, що відносяться на ЦФО, та бюджету капзатрат банку.	1 день	25.07.2002	25.07.2002
Захист ЦФО своїх бюджетів на бюджетному комітеті та винесення останніх пропозицій про коригування показників бюджетів, що розглядаються. Затвердження бюджету операційної діяльності, бюджету неопераційних видатків, бюджету капзатрат та доведення планових показників до відповідних ЦФО.	1 день	26.07.2002	26.07.2002
Підготовка Відділом бюджетування бюджету власного капіталу, бюджету прибутків та збитків банку. Складання бюджету балансу та його балансування. Складання бюджетів ПУ центрів прибутку із застосуванням трансфертного ціноутворення та алокації.	2 дні	29.07.2002	30.07.2002
Твердження фінансового плану, бюджетів ПУ центрів прибули на бюджетному комітеті.	1 день	31.07.2002	31.07.2002

Третім етапом процесу бюджетування є "Контроль та аналіз виконання фінансового плану банку та бюджетів окремих ЦФО".

Функцію контролю здійснює відділ бюджетування. Контроль поділяється на два види: постійний та періодичний.

Постійний контроль виконується за бюджетними статтями неопераційних видатків ЦФО. Це означає, що будь-який ЦФО, який має намір зробити той чи інший вид неопераційних витрат, повинен отримати згоду у вигляді візи "Бюджет дозволяє" у Відділі бюджетування, співробітники якого звіряють з плановими показниками. первинні документидля проведення витрат. У разі відсутності чи перевищення бюджету працівник ставить штамп "Бюджет перевищено" або "Бюджетом не передбачено", що буде сигналом для керівництва про розбіжність із затвердженим бюджетом неопераційних витрат. І тоді Голова Правління або його заступник вже прийматиме рішення щодо необхідності проведення незапланованих витрат після отримання роз'яснень від відповідного ЦФО.

Періодичний контроль здійснюється як усередині планового періоду, наприклад, щодекадна звірка фактичних показників з плановими, так і після закінчення планового періоду.

Внутрішньоплановий періодичний контроль потрібен для оперативного виявлення розбіжностей з бюджетними даними та вживання дієвих заходів щодо усунення виявлених недоліків.

Контроль по закінченні бюджетного періоду є аналізом виконання бюджету. Тут слід зазначити, що відсутність аналізу, невиявлення дійсних причин відхилень від планових значень бюджету вкрай негативно позначається на рішеннях, що приймаються керівництвом, у тому числі неправильному заохоченні співробітників банку.

Методика аналізу, його глибина залежить потреб топ-менеджменту. Як приклад можна навести такі методики аналізу виконання бюджету: аналіз найбільших доходів (витрат), аналіз ієрархічної структури доходів (витрат), аналіз динаміки змін статей доходу (витрати) та аналіз тенденцій змін статей доходів (витрат).

При аналізі ефективності роботи філіальної мережі рекомендується проводити аналіз загальної структури доходів (витрат), аналіз та порівняння сумарних доходів (витрат) філій, аналіз та порівняння однотипних доходів (витрат), а також аналіз за методикою "20/80", при якому визначаються найбільш Значні статті доходів (витрат) підрозділи. Методика "20/80" дозволяє акцентувати увагу керівництва лише на тих напрямках, які справді займають великий питома вагасеред операцій та можуть впливати на фінансовий результат підрозділу та банку в цілому. Завдяки цій методики банк має можливість звільнити робочий час своїх співробітників від аналізу відхилень тих статей, частка яких є несуттєвою.

Навіть такий нескладний, але детальний аналіз дозволяє не лише виявляти відстаючих, а й організувати на основі цього аналізу дієвий механізм мотивації. Так, наприклад, в одному банку, що активно розвиває кредитування середнього та малого бізнесу, мотивацію співробітників кредитних відділів філій та додаткових офісіворганізували виходячи із середньозваженої ставки за кредитним портфелем банку в цілому. При цьому завжди виявлялися філії, у яких середньозважена ставка кредитування була вищою від ставки по банку, - вони заохочувалися. І, природно, були ті, які премію не отримували, тому що працювали в середньому гірше, ніж банк загалом. Тому кожен підрозділ постійно прагнув підвищити ефективність свого кредитного портфеля, оскільки аутсайдери у наступному звітному періоді могли поліпшити свої показники і тим самим потіснити філії-лідери. Таким чином, ця нехитра мотивація кредитних працівників стимулює до зростання доходності кредитного продукту банку загалом.

У разі виявлення значних відхилень від планових показників може знадобитися коригування та перегляд фінансового плану банку чи окремих бюджетів ЦФО. Це можуть бути як внутрішні, так і зовнішні причини, наприклад, звільнився менеджер з роботи з VIP-клієнтами і повів із собою частину клієнтів або держава оголосила дефолт за своїми зобов'язаннями. Перегляд необхідний, щоб бюджет був адекватним і досяжним, щоб бюджет постійно залишався дієвим інструментом управління діяльністю банку.

на даному етапібанк має визначити рівень відхилень, у яких потрібно перегляд бюджетних статей. Рекомендується визначити випадки відхилення (наприклад, недбале ставлення до складання бюджетів, неналежне виконання своїх посадових обов'язків) фактичних даних від планових, за які співробітник нестиме відповідальність, у тому числі й фінансову. Також слід встановити можливу частоту перегляду, тому що в іншому випадку існує велика ймовірність, що ЦФО постійно проситимуть доопрацювати бюджет, оскільки вони щось забули врахувати, неправильно порахували і т.д. У результаті керівництву надаватиметься недостовірна управлінська інформація, що постійно змінюється. Зазвичай при місячному горизонті бюджетування коригування має відбуватися не більше одного разу протягом звітного періоду, наприклад, внесення змін можливе 20 числа кожного місяця під час контрольної перевірки виконання бюджету. Квартальний бюджет - не частіше ніж раз на місяць і т.д.

Таким чином, визначивши максимальні рівні відхилень, частоту перегляду та причини відхилень, що тягнуть за собою відповідальність для співробітників, система перегляду та коригування бюджету працюватиме ефективно, надаючи керівництву достовірні планові показники діяльності банку.

У рамках перегляду фінансового плану необхідно окремо зупинитись на секвестрі бюджету. Це результат здійснення перегляду бюджетних статей. Особливістю секвестру і те, що пропорційному скорочення піддаються в повному обсязі видаткові статті, лише незахищені. Захищені статті витрат - це витрати, проведення яких необхідне здійснення банком своєї діяльності та виконання договірних зобов'язань, тобто. тих платежів, які є обов'язковими незалежно від рівня активності діяльності банку. Так, до захищених витрат можна віднести орендну плату, оплату рахунків за телефонний, стільниковий зв'язок, перерахування податкових платежів, оплату охоронних послуг тощо.

На цьому етапі процесу бюджетування Відділ бюджетування, виявивши утворення значного дефіциту, виносить на Бюджетний комітет пропозицію про коригування бюджету. Необов'язково це має бути секвестр, оскільки можливо комітет знайде додаткові джерелапокриття дефіциту На Бюджетному Комітеті визначаються варіанти зміни бюджетних статей. Після цього затверджений скоригований фінансовий план доводиться до відповідних ЦФО.

На цьому етапі бюджетний цикл закінчується і починається заново.

Таким чином, підбиваючи підсумки, варто сказати, що керівництво має залучити до бюджетного процесу якнайбільше фахівців різного рівня, зокрема виконавців. Оскільки лише за спільних зусиль всього банку, а не лише Відділу бюджетування чи керівництва, цей інструмент управління зможе принести позитивні результати.

Додаток №1

Заявка для планування неопераційних витрат підрозділу(Підрозділ)

ШТАТНИЙ РОЗКЛАД з урахуванням позаштатних співробітників
	ПІБ	Посада
1
2
3
…
	Стаття планованої витрати	Розшифровка заходів/позиції (натуральні показники)
1	Перелік навчальних та консультаційних семінарів
2	Періодична передплата, друковані видання, довідкова література
3	Площа займаних приміщень
4	Ремонт займаного приміщення
5	Ремонт обладнання та меблів
6	Найменування майна та обладнання, необхідного для роботи ЦФО, у тому числі орендованого
7	Найменування комп'ютерного та периферійного обладнання та програмного забезпечення, необхідного для роботи
8	Кількість закріплених за ЦФО телефонів, факсів
9	Кількість робочих місць
10	Найменування марки автомобіля та запланований пробіг (км)
11	Витратні матеріали
12	Перелік інформаційних та консультаційних послуг
13	Перелік зовнішніх юридичних послуг
14	Плани відряджень
15	Представницькі витрати
16	Рекламні заходи
17	Участь у виставках, конференціях
18	Інші зовнішні послуги
19	Інші господарські витрати

Додаток №2
Схема складання бюджетних форм

Нині банківську систему нашої країни можна кваліфікувати як таку, що розвивається. Вона характеризується посиленням конкурентної боротьби, розширенням асортименту банківських товарів та послуг, збільшенням обсягу операцій, розширенням банківських філіальних мереж. Ефективність банківської діяльності у умовах багато в чому залежить від системи банківського менеджменту.

Тим часом існуючі сучасні проблемибанків, виражені у його слабкої ділової активності проти країнами Заходу, нестачі коштів тощо., нерідко пов'язані з непорозумінням чи ігноруванням найважливішої складової частини банківського менеджменту – фінансового планирования. Низький рівень фінансового планування діяльності комерційних банків одна із чинників, стримують розвиток банківської діяльності.

Останнім часом перед керівниками багатьох комерційних банків особливо гостро постали питання фінансового планування діяльності банку загалом та її підрозділів, визначення собівартості банківських послуг, пошуки комерційними банками внутрішніх резервів виживання. У зв'язку з цим підвищується роль внутрішньобанківського фінансового планування, що передбачає запровадження системи оцінки ефективності роботи різних підрозділів банку та окремих напрямківйого діяльності.

Інструментом управління, покликаним вирішити існуюче різноманіття завдань комерційних банків у вигляді підвищення ефективності фінансового планування та управління загалом, є бюджетування. З іншого боку, нині бюджетування є інструментом посилення контролю над витрачанням ресурсів, збалансування руху коштів, організації ефективної оцінки діяльності комерційного банку та перспективності тих чи інших напрямів бізнесу тощо.

Бюджетування – один із ефективних інструментів управління, який при грамотному підході до його використання дозволяє комерційному банку ефективніше заробляти прибуток та керувати фінансовими потоками.

Бюджетування дозволяє керівникам своєчасно та адекватно реагувати на зміну зовнішніх та внутрішніх умов та узгоджувати з ними діяльність комерційного банку

Бюджетування допомагає більш ефективно приймати рішення, виконувати ці рішення та контролювати їх виконання. Тобто, система бюджетування дозволяє заздалегідь оцінювати майбутні результати рішень, які потрібно приймати сьогодні.

Бюджетування як інструмент управління ще хороший і тим, що охоплює практично всі сфери діяльності компанії. Тому, коли компанії активно використовують технологію бюджетування, хоче вона того чи ні, все одно змушена буде стежити та оцінювати, наскільки ефективна вона загалом та у всіх своїх функціональних сферах діяльності, наскільки ефективно працюють підрозділи/філії компанії.

В основі бюджетування лежить принцип «управління по центрах відповідальності», згідно з яким керівники підрозділів та інші працівники компанії несуть відповідальність за планування та виконання цільових показників, пов'язаних із здійсненням їхньої діяльності.

Бюджет – це план у грошах, що охоплює всі сторони діяльності організації, що дозволяє зіставити понесені витрати та отримані результати в цілому та за окремими періодами. Це основне джерело інформації для оцінки майбутнього (прогнозованого) фінансового стану компанії, що коригують управлінські рішення.

Бюджетне планування – це процес складання та виконання бюджету, який є фінансове, кількісно певне вираження маркетингових і виробничих планів, необхідні цілей, поставлених компанією.

Отже, бюджетування стає сполучною ланкою між стратегічним управлінням, яке здійснюється вищим керівництвом, та оперативним управлінням, що реалізується на нижньому рівні.

Метою роботи є вивчення сутності бюджетування діяльності комерційного банку та напрями вдосконалення бюджетного процесу.

У рамках цієї мети поставлені такі завдання:

Розглянути теоретичні основи бюджетування як системи фінансового управління компанією.

Розкрити особливості бюджетування у комерційному банку та оцінки діяльності його підрозділів на прикладі ВАТ «Толубай»;

У роботі використані наукові праціпровідних науковців з питань управління фінансами, зокрема фінансового планування та бюджетування. Важливість та необхідність впровадження бюджетування як технології фінансового планування в систему управління банківською діяльністю неодноразово наголошується на роботах таких учених, які займаються дослідженням проблем планування, як Ворштехер Х., Добровольський Є.Ю., Куніцина Н.М., Поморіна М.А., Румянцев М.В., Садвакасов К.К., Тілмс Р., Тютюнник А.В., Ширінська О.Б. та ін. У ході дослідження вивчені та узагальнені загальна та спеціальна література, розробки провідних фахівців у галузі організації управління та вирішення практичних завдань.

Структурно дипломна роботаскладається із вступу, трьох основних розділів, висновків та списку використаної літератури.

Глава 1. Теоретичні основибюджетування як системи фінансового управління компанією

1.1 Основи бюджетування та його місце у системі управління

У разі ускладнення господарських зв'язків, гострої конкурентної боротьби та підвищення важливості стратегічних рішень процеси передбачення становища підприємства у майбутньому, розробки цілей, їх виконанням. Таким чином, з одного боку, бюджетування є плануванням, а з іншого – виконує контрольні функції. Цей комплексний процес складається з безлічі елементів.

Терміни та поняття, пов'язані з процесом бюджетування: бюджет, план, кошторис, у вітчизняній економічній літературі трактуються по-різному, від чого втрачається іноді зміст цього процесу. Так, поняття, бюджет, що часто ототожнюється з планом господарської діяльності організації на поточний період; процес управлінського планування – з бюджетуванням; бізнес-план організації - зі зведеним бюджетом, а кошториси виробничих витрат, управлінські та комерційні витрати - з бюджетами.

Практично, план за змістом є намічену на конкретний період програми дій (чи роботу) із зазначенням цілей, змісту, об'єктів, методів, послідовності і термінів виконання.

Бізнес-план відповідно – комплексний план розвитку організації.

Кошторис – документований план коштів на фінансування витрат організації (кошторис витрат за виробництво, кошторис будівельних робіті т.п.).

Бюджет – фінансовий план у вартісному вираженні, документ, який би взаємопов'язання витрат організації з наявними (чи можливими) доходами.

Зарубіжні економісти не роблять лінгвістичних відмінностей між поняттями, що розглядаються. Основна відмінність між кошторисом і бюджетом вони вбачають у тому, що кошторис – це документ (розрахунок), що містить інформацію для планування та аналізу регульованих витрат на рівні виробництва, а бюджет (розрахунок) – на рівні фінансів організації. Зрештою слід визнати, що при всій відмінності виконуваної ролі та методів розрахунку бюджет, план, кошторис взаємопов'язані єдиним процесом бюджетування.

Фахівці з постановки внутрішньофірмового бюджетування пропонують прийняту в усьому світі підприємницьку термінологію, що характеризує цей процес: бюджетування, з одного боку, процес складання фінансових планів та кошторисів, з іншого – управлінська технологія, призначена для вироблення та підвищення фінансової обґрунтованості прийнятих управлінських рішень.

Об'єкт бюджетування – бізнес (вид чи сфера господарську діяльність).

Бюджетування – це фінансове планування, що охоплює всі сторони діяльності організації, що дозволяє складати всі витрати і отримані доходи (результати) у фінансових термінах на майбутній період. Це і заплановані фінансові кошториси, і прогнозовані обсяги залучених зовнішніх ресурсів тощо. Наприклад, у поданні В.В. Бочарова бюджетування - це процес розробки та формування планових бюджетів, що об'єднують плани керівництва компанії та насамперед виробничі, маркетингові та фінансові плани.

Є й інші визначення поняття фінансового планування. Незважаючи на їх відмінності, головним та визначальним у всіх наведених поняттях є уявлення про фінансове планування як вид управлінської діяльності, спрямованої на постановку та реалізацію цілей компанії. У зв'язку з цим можна зробити висновок, що фінансове планування визначає майбутні дії щодо формування та використання фінансових ресурсів.

Залежно від періодів фінансового планування (період планування - тимчасовий проміжок, який складаються протягом якого реалізуються фінансові плани) розрізняють бюджетний період (тривалість тимчасового інтервалу охоплюваного бюджетом) для стратегічного бюджетування становить від 3 до 10 років, для операційного – 1 рік.

Аньшин В.М., Царьков І.М., Яковлєва А.Ю. Бюджетування в компанії: Сучасні технологіїпостановки та розвитку: Навч. посібник. - М.: Справа, 2007. - С.8

Комерційне бюджетування/Бочаров В.В. - Спб.: Пітер, 2007. - С.257

АННОТАЦІЯ

Приділено велику увагу зведеному бюджету підприємства. Дано порядок його складання, функції та цілі контролю, аналізу виконання бюджету. Наведено рекомендації щодо підвищення ефективності бюджетування на підприємстві. Зокрема, визначено роль матеріального стимулювання менеджменту в ефективному бюджетуванні.
Призначено для студентів та аспірантів економічних спеціальностей, спеціалістів комерційних структур.

Навчальний посібникє електронною версією книги:
Наумова, Н.В., Жарікова Л.А. Бюджетування у діяльності підприємства: навчальний посібник/Тамбов: Изд-во Тамб. держ. техн. ун-ту, 2009. - 112 с. - 100 прим.

ВСТУП
1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ БЮДЖЕТУВАННЯ
1.1. Сутність, цілі та завдання бюджетування
1.2. Аналітичний, обліковий, організаційний та програмно-технічний аспекти
бюджетування
1.3. Види бюджетів та їх класифікація
Контрольні питання
2. ПОРЯДОК СКЛАДАННЯ ЗВІДНОГО БЮДЖЕТУ, КОНТРОЛЬ І АНАЛІЗ
ЙОГО ВИКОНАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ
2.1. Порядок складання операційного бюджету
2.2. Порядок складання інвестиційного бюджету
2.3. Порядок складання фінансового бюджету
2.4. Контроль за виконанням бюджету
2.5. Аналіз виконання бюджету
Контрольні питання
3. ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ БЮДЖЕТУВАННЯ
3.1. Матеріальне стимулювання як складова частина ефективного бюджетування
3.2. Використання інформаційних технологій у бюджетуванні
Контрольні питання
Контрольні завдання
ВИСНОВОК
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

Вступ
У ринкових умовах господарювання процвітаючим вважається підприємство, що отримує стійкий прибуток від своєї діяльності. Це завдання-максимум може бути реалізована на стабільній основі за допомогою бюджетування. Як відомо, провідна роль у координації діяльності суб'єктів ринку належить цінам, саме вони визначають вигідні обсяги та способи виробництва для учасників господарських зв'язків. Кожне підприємство змушене підпорядкувати свої дії ціновому механізму, закону попиту та пропозиції, оскільки ніхто не
стан скасувати їх дію. Однак у внутрішньої структурикожного підприємства механізм цін витісняється свідомими діями адміністрації, менеджерів та інших спеціалістів. Тому діяльність підприємства регулюється через ухвалення планових рішень. З цієї позиції
планування і слід розглядати як механізм, який замінює ціни та ринок у внутрішній діяльності підприємства та здійснюється шляхом складання бюджетів.
Поняття «бюджет» застосовується не лише для національної економіки, а й стосовно окремого підприємства. При цьому під бюджетом розуміється саме план господарської діяльності підприємства на поточний бюджетний період зазвичай квартал або рік. Відмінними рисами бюджетування лише на рівні підприємства є: формалізація, централізація, системність.
В даний час більшість підприємств зазнає труднощів, пов'язаних з процесом бюджетування. У цьому навчальному посібнику описується порядок складання зведеного бюджету для підприємства, методика контролю та аналізу його виконання, визначено комплекс заходів, сприяють підвищенню ефективності бюджетування для підприємства.

Електронна версія книги: [Завантажити, PDF, 808.66 КБ].

Для перегляду книги в форматі PDFпотрібно програма Adobe Acrobat Reader, нову версію якої можна безкоштовно завантажити із сайту компанії Adobe.

Бюджетування. Кожин В.А., Шагалова Т.В. та ін.

Новгород: ННГАСУ, 2016. - 2 45 с.

У навчальному посібнику дано короткий виклад дисципліни «Бюджетування» відповідно до ФГОС 3+ ВО, що орієнтує компетентнісний підхід до вивчення економічних дисциплін. Матеріал викладений у доступній, наочній та стислій формі з використанням схем, таблиць, графіків та формул. У навчальному посібнику містяться: конспект лекцій, список використаної літератури, контрольні питання, глосарій та додатки. Навчальний посібник призначений для магістрантів, студентів вузів, які вивчають економічні дисципліни. Воно також може бути корисним викладачам, аспірантам та фахівцям у їхній практичній діяльності. Навчальний посібник «Бюджетування» «розглянуто та схвалено на спільному засіданні кафедр ФДБОУ ВПО Нижегородського архітектурно-будівельного університету від «» 2016 р., протокол №. Рекомендовано до видання як навчальний посібник для магістрантів, які навчаються за напрямами: 38.04.01 «Економіка», 38.04.02 «Менеджмент» та аспірантів, які навчаються за напрямом 38.06.01 «Економіка».

Формат: pdf

Розмір: 6,1 Мб

Завантажити: Rghost

Зміст
Назва розділів (модулів) Стор.
Вступ 4
Розділ (модуль) 1. Теоретичні засади бюджетування 6
Тема 1.1. Стан теоретичних досліджень бюджетування за матеріалами 6
літературних джерел
Тема 1.2. Світова практиката місце бюджетування в системі управління 9
підприємством
Тема 1.3. Взаємозв'язок та відмінність бюджетування від планування, плану від 11
бюджету
Тема 1.4. Історико-діалектичний підхід до розуміння сутності 12
бюджетування у Росії
Тема 1.5. Соціально - орієнтована концепція розвитку економіки - основа 14
обґрунтування мети бюджетування
Тема 1.6. Бюджетування як метод господарювання 16
Контрольні питання до розділу (модулю) 1 19
Розділ (модуль) 2. Організація бюджетування 20
Тема 2.1 Аналіз елементів бюджетування як методу господарювання 20
Тема 2.2 Наукові підходи та методи впливу на персонал, що використовуються в 21
системі бюджетування
Тема 2.3 Принципи бюджетування 24
Тема 2.4. Функції бюджетування 25
Тема 2.5 Організація як функція бюджетування 25
2.5.1.Функція цілепокладання бюджетування 26
2.5.2 Структура управління бюджетуванням 30
2.5.3. Делегування повноважень 31
2.5.4 Організація довгострокових партнерських відносин на основі 39
багатоорбітної структури управління
2.5.5 Регламентація документообігу бюджетування 41
Контрольні питання до розділу (модулю) 2 43
Розділ (модуль 3). Планування як найважливіша функція 44
бюджетування
Тема 3.1. Сутність планування 44
Тема 3.2. Принципи планування 47
Тема 3.3. Методологія планування у системі бюджетування 49
Тема 3.4 Бюджетний процес(цикл), бюджетний період, етапи планування 52
Тема 3.5. Етапи процесу планування 53
Тема 3.6. Склад зведеного плану (бюджету) 55
Тема 3.7. Організація проведення заходів підготовчого періоду 57
планування
3.7.1. Проведення ретроспективного експрес-аналізу «витрати-обсяг- 57
прибуток»
3.7.2. Розробка плану інноваційного розвитку підприємства 60
3.7.3. Розробка та затвердження цін на продукцію та послуги 65
3.7.4. Розробка та затвердження норм витрати ресурсів на продукцію та 74
послуги та нормативів витрат
Тема 3.8. Розробки планів основою виробничої діяльностіпідприємства 75
3.8.1. Розробка виробничої програми підприємства 75
3.8.2. План продажу 85
3.8.3. План виробництва та збуту основної виробничої діяльності, 86
підсобних та обслуговуючих виробництв підприємства
3.8.4. Розрахунок виробничої потужності підприємства 88
3.8.5. Розрахунок потреби основних та допоміжних матеріалів та витрат 92
на їх закупівлю та створення складських запасів
Тема 3.9 План з праці та бюджет фонду заробітної плати 93
Тема 3.10. Розробка плану інвестиційної діяльності 100
3.10.1. План інвестиційної діяльності 100
3.10.2. Бізнес-план 104
Тема 3.11. План собівартості продукції ПЗ
3.11.1. Розрахунок бюджету загальновиробничих видатків 116
3.11.2. Розрахунок бюджету загальногосподарських видатків 118
3.11.3. Калькулювання собівартості продукції 122
3.11.4. Бюджет витрат на виробництво та реалізацію продукції 123
Тема 3.12. соціального розвиткупідприємства 127
Тема 3.13. Фінансове планування 130
3.13.1 Теоретичні основи фінансового планування для підприємства 130
3.13.2. Склад фінансового плану 134
3.13.3 Порядок складання бюджетів, що входять до зведеного фінансового 134
бюджет
Контрольні питання до розділу (модулю) 3 140
Розділ (модуль) 4. Контроль та аналіз виконання планів (бюджетів) 141
Тема 4.1. Організація системи обліку 141
Тема 4.2 Економічний аналіздіяльності підприємства 145
4.2.1. Аналіз виконання плану за обсягом виробництва та реалізації 148
продукції
4.2.2 Аналіз показників собівартості продукції 151
4.2.3 Аналіз факторів, що впливають на прибуток організації 154
4.2.4. Аналіз фінансового стану підприємства 156
4.2.5. Рейтингова оцінка фінансового стану підприємства 169
4.2.6. Рейтингова оцінка фінансового стану центрів фінансової 172
відповідальності (ЦФО)
4.2.7.Моделі діагностики прогнозування банкрутства 173
підприємства
Тема 4.3. Організація мотивації персоналу в умовах бюджетування 179
Тема 4.4. Організація контролю та регулювання процесу бюджетування 189
4.4.1 Організація внутрішнього контролю 189
4.4.2 Організація регулювання 192
Тема 4.5. Проблеми автоматизації бюджетування 200
Контрольні питання до розділу (модулю) 4 208
Висновок 209
Список використаної літератури 211
Глосарій 216
Додатки 225